expo sic ion ad del truput

8/8/2019 Expo Sic Ion ad Del Truput

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LA CONTABILIDAD DEL

TRUPUTDaniel JohnsonSandra Ochoa

Camilo RestrepoSantiago Ruiz


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LA CONTABILIDAD DEL TRUPUTLA CONTABILIDAD DEL TRUPUT

INTRODUCCIN

Como tomar de decisiones de acuerdo a

los objetivos del sistema Presentar una nueva metodologa para latoma de decisiones


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CAPITULO 1EL ROL DE LA CONTABILIDAD


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PREPARANDO EL ESCENARIO

ANTIGUA CONTABILIDAD DE COSTOS:

Muy complicada No permite identificar los productos que

ms contribuyen a las utilidades no

prospera la empresa


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PREPARANDO EL ESCENARIO

CONTABILIDAD DEL TRUPUT:

Simple Entendible

Identifica los productos que ms

contribuyen a las utilidades toma dedecisiones


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EL MUNDO DE HOY

EXIGENCIAS PARA LAS EMPRESAS: Rpida adaptacin

Mejora continua Cambio en la mentalidad Ciclos de vida cortos Enfoque hacia el cliente

Flexibilidad Entendimiento del mercado Organizacin como un todo (participacin de todos)


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LAS EMPRESAS DEL AYER

No correr riesgos garantiza

rentabilidad y permanencia Aplicar los mismos principios gerenciales mejorarlos


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LAS EMPRESAS DEL AYER

ATRAPADAS EN UN CONFLICTO:

Utilidades y supervivencia:

Seguridad Adaptarse a las

nuevasrealidades

(NO CAMBIAR ) (CAMBIAR)


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LAS EMPRESAS DE HOY

Resultado: Ventaja competitiva sin riesgos

Adaptarse a lasnuevas realidades

Cambios en

la gerencia

Utilidades ysupervivencia


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EL OBJETIVO DE LA CONTABILIDAD

GERENCIALProveer a los gerentes con la informacin

necesaria para la toma de decisiones enrelacin con la meta de la empresa


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LA RELEVANCIA PERDIDA

Ha perdido credibilidad

Pocos cambios a pesar del entornocambiante

Brinda informacin poco utilizada

Puede deteriorar el desarrollo de laempresa


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CAPITULO 2

LA OBSOLESCENCIA DE LACONTABILIDAD


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LA OBSOLESCENCIA DE LA

CONTABILIDAD: EJEMPLO(sin factores externos)

Impuestos bajos Competencia no feroz

Mercado constante

Clientes no cambian de parecerFalta: poltica de la empresa


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CONTABILIDAD: EJEMPLOCamisas: hombre y mujer

Tiempo disponible = operario/maq =

8 (hrs/da) * 5 (das/semana)= 2.400 (min/semana)Gastos operacionales = 10.500

CORTA COSE


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CONTABILIDAD: EJEMPLOMUJERES HOMBREDemanda Semanal 120 Unidades 120 Unidades

Precio Venta Unitario $105 $100

Costo Materia Prima $45 $50

Tiempo de Corte 2 Minutos 10 Minutos

Tiempo de Costura 15 Minutos 10 Minutos

Tiempo Total Proceso 17 Minutos 20 Minutos


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CONTABILIDAD: EJEMPLODEFINIR LA MEZCLA DEL PRODUCTO QUE

MAXIMICE LAS UTILIDADES


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CONTABILIDAD: EJEMPLORecursos Minnecesarioscamisas M

Minnecesarioscamisas H

Total deMinutos

Necesarios

MinutosNecesarios/

Disponibles

Cortar 240 min 1200 min 1,440 M 60%

Coser 1800 min 1200 min 3,000 M 125%


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CONTABILIDAD: EJEMPLONo podemos vender todo lo que el mercado desea

comprar, por lo tanto debemos decidir lo que

debemos producir y vender.Para maximizar las utilidades de la compaa,necesitamos saber cul producto es msrentable por producir todo lo que el mercado

demande, y slo entonces, si queda tiempolibre en la mquina de coser, producir los otrosproductos.


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LA OBSOLESCENCIA DE LACONTABILIDAD: EJEMPLO

El costo del producto es la consecuencia de

qu tanto se utiliza de cada recurso de laempresa

Utilidad= precio costoCosto = materia prima + costo deproduccin


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CamisaMujer

CamisaHombre

MejorProducto

Precio $105 $100 CamisaMujer

MateriaPrima

$45 $50 CamisaMujer

Tiempo deProceso

17 minutos 20 minutos CamisaMujer


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Producto ms rentable: camisa mujer

Unidades a producir: 120 unds (camisamujer)

Si queda tiempo disponible en la mquina de coser,fabricar camisas de hombre


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Produccin = 120 und (camisas mujer)

Min disponibles = 2400 minMin necesarios = 1800 = 15 (min/und)*120 und

Minutos restantes = 600 minProduccin camisas hombre =600 min / 10 min = 60 und


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MEZCLA DE PRODUCTO:

120 camisas mujer + 60 camisas hombre


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Camisa Mujer Camisas H Total

Ingresos $12,600 $6,000 $18,600

Costo MateriaPrima

$5,400 $3,000 $8,400

Margen Bruto $10,200

Gastos deOperacin

-$10,500

Utilidad Neta -$300


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CONCLUSIN: Cerrar la empresa

PROPUESTA: Invertir la mezcla de producto

Producir 120 camisas de hombre (producto

menos rentable) y luego fabricar camisasde mujer


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MEZCLA DE PRODUCTO:

120 camisas hombre + 80 camisas mujer


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Camisa Mujer Camisas H Total

Ingresos $8,400 $12,000 $20,400

Costo MateriaPrima

$3,600 $6,000 $9,600

Margen Bruto $10,800

Gastos deOperacin

-$10,500

Utilidad Neta $300


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CONCLUSIONES

La contabilidad de costos no ofrece lainformacin correcta acerca de culproducto contribuye ms a las utilidadesde la empresa.

Ofrece informacin incorrecta: ordenar los

productos de acuerdo con su rentabilidadlo que represent prdidas para laempresa


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REDUCIENDO EL COSTO DE LOSPRODUCTOS

La contabilidad de costos trata de reducir el costode los productos. Esto sucede debido a que la

contabilidad de costos est basada en elsupuesto que entre menor sea el costo de unproducto, mayores son las utilidades de laempresa. Como el costo del producto resulta delo que el producto utiliza de los recursos de laempresa, una forma para reducir el costo de unproducto es reduciendo el tiempo de procesoen un recurso


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EJEMPLO

Una empresa que produce camisas de

hombre y mujer Para ver claramente como la contabilidadde costos esta equivocada


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Analicemos una reduccin en el tiempo de proceso de lamquina cortadora para las camisas de hombre.Actualmente tiene un tiempo de proceso de 10 minutos,pero si invertimos $100 podemos reducir este tiempo a 8minutos, reduciendo el tiempo total de proceso de 20 a18 minutos (10%). La contabilidad de costos aprobar estainversin

Impacto de la decisin: Increment las inversiones de laempresa en US$100, y por tanto increment tambin elcosto de la empresa

Las ventas no se afectaron, y hubo un incremento en lainversin y en el costo. Esto significa que se redujo larentabilidad

EJEMPLO


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Se sugiri una inversin de US$1,000, para reducir eltiempo de la mquina de coser para las camisas de mujeren 1 min e incrementar en 3 min el tiempo de la mquina

de cortar. En otras palabras, incrementar el tiempo deproceso de la camisa de mujer en 2 min, y gastar US$1,000para lograrlo. Para la contabilidad de costos esta inversinresultara en un incremento en el costo del producto, y,obviamente, nunca va a ser aceptada

Vamos a vender ms productos? S, debido a que ahoracada camisa de mujer requiere 1 min menos en la mquinade coser. Como la mquina de coser establece cunto va aproducir la empresa, vamos a poder incrementar lacantidad producida

EJEMPLO


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Cada camisa de mujer utiliza 14 minutosde la mquina de coser, y como tenemos80 minutos adicionales, podemos producir

5.7 camisas de mujer adicionales porsemana La utilidad pas de US$300 semanal a

US$600

Incrementamos el tiempo de proceso deun producto, y en consecuencia,incrementamos su costo, y al hacerloduplicamos las utilidades de la empresa

EJEMPLO


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La contabilidad de costos no es capazde ofrecer informacin adecuada

debido a que asume que todos losrecursos de la empresa son igualmenteimportantes

La contabilidad de costos no percibe ala empresa como un sistema: esa es larazn por la cual no diferencia losrecursos de la empresa

CONCLUSIONES


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EL PARADIGMA DE LACONTABILIDAD DE COSTOS

Cmo y por qu fue creada la contabilidad decostos, para poder entender por qu se ha

vuelto obsoleta La utilidad neta de una empresa estcompuesta por la suma de los ingresos por cadaproducto (Ip) menos la suma de los costos de la

materia prima de estos productos (MPp) menosla suma de los gastos de operacin de laempresa (GOe)


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Los gastos que no podan ser divididos porproducto, eran agrupados todos y luego se

asignaban a los productos de acuerdo con lacontribucin de los trabajadores directos Todos los gastos fueron divididos por productos,

exactamente igual que los ingresos y los costos

de materia prima. Y la frmula matemticaqued mucho ms simple:Utilidad Neta = p (I MP GO)p


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Esta frmula le permita a los gerentesanalizar producto por producto

individualmente, calculando el costo y lautilidad de cada producto. Al hacer esto,era posible analizar la empresa, productopor producto, lo que le permita a la

gerencia tomar decisiones sobre un productosin considerar a los dems


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La informacin era de buena calidad, debido aque la mayora de los costos variaban de

acuerdo con el volumen de produccin, ya queel mayor componente de costos estabacompuesto por materia prima y trabajo directo

En esa poca se pagaba de acuerdo al volumen

producido. As que la asignacin ofreca unaaproximacin aceptable



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OBSOLESCENCIA DE LACONTABILIDAD DE COSTOS

La participacin de la mano de obra directasobre el total de los costos se ha reducido. An

as, la mayora de las empresas continanutilizndola como la base de asignacin de losGastos de Operacin

La mano de obra directa ya no se paga por

unidad producida, y los gastos de operacin,(asignados a los productos) son ahora el costoms significativo de las empresas


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El objetivo verdadero de la contabilidadgerencial se ha olvidado. Utilizamos

informacin distorsionada y, en consecuencia,tomamos decisiones equivocadas

Ahora la mayora de los gastos no varandirectamente con el volumen de produccin,en la mayora de casos solamente los costos demateria prima se comportan de esa forma



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No se debe a que solamente utiliza unaactividad como medidor para asignar costos,

sino debido a que asigna costos a losproductos Lo que estaba mal con la contabilidad

gerencial era el hecho de que se asignabautilizando solamente una actividad comomedidor la mano de obra directa y que porlo tanto estipularon que deberan utilizarsemuchas actividades como medidores



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CAPITULO 3

TEORA DE RESTRICCIONES


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NACIMIENTO DEL TOC

Aplicacin del conocimiento en la fsica, para lasolucin de los problemas que se presentan en la

logstica de produccin Creo un mtodo de solucin completamente nuevo

El mtodo fue exitoso y consigui fama en elmundo empresarial

Obtencin de resultados positivos mediante laaplicacin del TOC, optimizando la logstica deproduccin de cualquier planta


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CONCEPTOS DEL TOC

Causa comn para muchos efectos,consecuencia de causas mas profundas

El TOC v la empresa como un sistema conrelacin interdependiente

Los elementos dependen unos del otro y eldesempeo global optimo depende del esfuerzode cada uno de los elementos

Reconocer el propsito del sistema y definir la

meta global y los medidores para juzgar elimpacto de cualquier decisin tomada enalguno de los subsistemas, teniendo en cuentalas restricciones del sistema


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METODOLOGA BASE

1. Identificar restricciones

2. Decidir cmo explotar restricciones3. Subordinar todo lo dems a la decisinanterior

4. Elevar las restricciones5. En caso de ruptura en una restriccin,volver al iniciar


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IDENTIFICAR

Siempre existe un recurso limitado. Hayque identificarlo

Incrementar la resistencia del recurso oeslabn mas dbil para obtener mayorrendimiento

Estos recursos que determinan el flujomximo son Recursos con Restriccin deCapacidad


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ELEVAR RESTRICCIONES

Obtener beneficio mximo de la

restriccin implementando otrasalternativas

Ms turnos, obtener otro recurso igual,hasta ROMPERLA

Significa que ya no es una restriccin,pero igual genero otra como mnimo


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VOLVER A INICIAR

En caso de romper una restriccin, volver

a iniciar con la nueva restriccin Si no se manejan las restricciones, ella lomanejan a uno

Si se ignoran pueden ser perjudicial, si semanejan, puede resultar una oportunidadpara maximizar beneficio y utilidad


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MEDIDORES

Puente ente til. Neta y ROI, TOC utilizalos medidores

Son necesarios para evaluar el resultadode una solucin ejecutada en el sistema

Cunto dinero genera nuestra empresa?

Cunto dinero captura nuestra empresa? Cunto dinero tenemos que gastar para

operar nuestra empresa?


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MEDIDORES FINANCIEROS

Truput (T): Velocidad en el que elsistema genera dinero

Inversin (I): Todo el dinero que elsistema invierte en comprar elementosque pretende vender

Gastos de Operacin (GO): Todo el dineroque el sistema gasta en convertir lainversin en Truput


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Traer dinero fresco del exterior

El dinero que entra menos el dinero quese paga a los proveedores

Tu = P - CTV (vara con incremento en la

venta: materia prima) TTp = Tu*q

TRUPUT


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Se divide en dos categoras

1. Inventario de materia prima2. Trabajo en proceso, productosterminados y los dems activos

Esto es porque el inventario demateriales tiene un gran impacto sobre lacompetitividad de la empresa

INVERSIN


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Los incrementos o reducciones en los GO

son analizados sobre una base de caso porcaso, y se toma en cuenta el impactosobre las utilidades

Es importante saber si son totalmentevariables o no para tomar decisiones

GASTOS DE OPERACIN


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LAS PRIORIDADES EN TOC

Fortalecer el eslabn ms dbil

Eficiencia puntual

10A B C D E

13 7 9 11

Vende producto X USD 100

Costo USD 35

Truput unitario USD 65


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Analizar los tres medidores (T, I y GO )

T actual: USD 80.800

Propuesta 1

- Incrementar B de 13 a 14 partes por hora.

No es efectivo ya que ataca un punto fuerte.

No se incrementa el T y el GO se ve reflejadoen la UN


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Propuesta 2

- Incrementar C de 7 a 7.1 implicando queE pase de 11 a 10 partes por hora.

El T se incrementa en mas USD 1.100

La UN se incrementa en USD 1.102Presenta un ROI 265% anual


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La ociosidad de los recursos que no sonrestriccin es un necesidad

La restriccin establece el ritmo de laliberacin de materia prima

Para que el Truput se incrementedebemos incrementar el precio y/o lacantidad vendida y/o reducir el CTV


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Para reducir el I debemos vender algoque la empresa haya comprado, sinincrementar las otras inversiones

Para reducir los GO debemos reducir losgastos

Nuestro objetivo siempre es incrementarel T


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En cuanto va acambiar el T, GO y laI?

En el proceso debentener prioridad losproductos que tienenmenor tiempo y mas

Truput

Truput/tiempo en

el RRC

Ligero Pesado

Truput por

unidad

(US$)

15 50

Minutos

que usa

el RRC

2 10

Truput porunidad

del

RRC

(US$/minu

to)

7.5 5


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Debemos optar por el producto quemayor Truput tenga

No en todos los casos la restriccin es eltiempo, se puede presentar en forma deuna materia prima especifica o un

habilidad especifica Truput/unidad del factor restriccin


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