4.1.4.

EL DISEÑO ORGANIZATIVO EN LA EMPRESA TURISTICA:

Empresa:

•Concepto: Es una organización, institución o industria, dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.

•Clasificación:

-a. Según su actividad:

·Agropecuarias:Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes cantidades. Son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques, etc.Ejemplos: granjas avícolas, porcícolas, invernaderos, haciendas de producción agrícola, ganadería intensiva de bovinos, entre otras.

·Mineras:Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los recursos del suelo.Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y de otros minerales.

·Industriales:Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos terminados. Se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación.Ejemplos: fabricas de telas, fabricas de camisas, fabricas de muebles, fabricas de calzado, fabrica de pulpas, mermeladas y encurtidos.

·Comerciales:Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados.

·Servicios:Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad.Ejemplos: Servicios en salud, en educación, transporte, recreación, servicios públicos, seguros, y otros servicios. Una empresa dedicada a la aviación, un centro de salud, una universidad, una funeraria, una odontología, entre otras.

-b. Según la propiedad:

·Privadas:Son las empresas que para su constitución y funcionamiento necesitan aportes de personas particulares.Ejemplos: un centro educativo, un supermercado propiedad de una familia, un taller de carros, una fabrica de ropa, una empresa de lácteos.

·Oficiales o Públicas:Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del Estado.Ejemplos: Hospitales Departamentales, Colegios Nacionales.

·De Economía mixta:Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del Estado.

c. Según su tamaño:

En Colombia la ley 905 y 504 de Mipymes hacen referencia a la clasificación de las empresas en el país según su dimensión.

·Microempresa:Posee menos de 10 trabajadores.

·Pequeña empresa:Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta con menos de 50 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.

·Mediana empresa:En este tipo de empresa puede observase una mayor especialización de la producción o trabajo, en consecuencia el número de empleados es mayor que el anterior, tiene de 50 a 250 empleados laborando, la inversión y los rendimientos obtenidos ya son considerables, su información contable es amplia y su producto solamente llega al ámbito nacional.

·Gran empresa:Es la de mayor organización, posee personal técnico, profesional y especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son de mayor cuantía. Tiene más de 250 empleados, y su producto abarca el mercado internacional.

d. De acuerdo con el número de propietarios.

·Individuales:Se denominan también empresas unitarias o de propietario único. En ellas, aunque una persona es la dueña, la actividad de la empresa se extiende a más personas, quienes pueden ser familiares o empleados particulares.

·Unipersonales:Es la persona natural o jurídica*, que, reuniendo las calidades jurídicas para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o varias actividades de carácter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona jurídica.

*Persona Jurídica es una persona ficticia capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones por medio de un representante legal

·Sociedades:Son las empresas de propiedad de dos o mas personas llanadas socios.Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se denominan socios, los cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o en bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre si las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.

1. Sociedades de personas:

•Sociedad Colectiva:Esta constituida por dos o mas personas; los socios pueden aportar dinero o bienes, y sus responsabilidad es ilimitada y solidaria. La razón social se forma con el nombre o apellidos de uno o varios socios seguido de la expresión & Compañía.

Ejemplos:Hermanos e Hijos & Compañía.Cruz, Díaz & Compañía.

•Sociedad en comandita simple:Se forma por dos o mas personas, de las que por lo menos una tiene responsabilidad ilimitada; en la razón social debe figurar el nombre o apellido de los socios que tienen responsabilidad ilimitada, seguido de la expresión & Cía. S. en C.

Ejemplo:Torres & Cía. S. en C.

2. Sociedades de capital:

•Sociedad Anónima:Se forma con mínimo de cinco socios. El capital aportado esta representado en acciones. La razón social se forma con el nombre que caracteriza a la empresa, seguido de la expresión S.A.

Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.

•Sociedad en comandita por acciones:Se constituye por uno o más socios con responsabilidad ilimitada y cinco o más

socios con responsabilidad limitada. El capital está representado en títulos de igual valor. Se distingue porque la razón social va acompañada de las iníciales S. C. A. (Sociedad en Comandita por Acciones).

Ejemplo: Computadores y Equipos S. C. A.

3. Sociedades mixtas:El prototipo de esta sociedad es:Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser mínimo dos, máximo veinticinco. El capital esta dividido en cuotas de igual valor. La razón social está seguida de la palabra Limitada o de su abreviatura Ltda.

Ejemplo: Almacén El Estudiante, Ltda.

4. Sociedad sin ánimo de lucro:Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales, culturales, deportivos y de servicios, sin ánimo de lucro.Pecuarios del municipio de Victoria, los cuales persiguen el bien común de comercialización de sus productos.

•Ciclo De Vida:

-NACIMIENTO DE LA EMPRESA.Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a desarrollar sus actividades, las máquinas y los equipos a operar

-CRECIMIENTO O JUVENTUD Y EXPANSIÓN.No todas lea empresas son al comienzo grandes y complejas.Cada unidad de producción constituye un todo orgánico cuyo crecimiento es posible en la mayoría de los casos.El crecimiento y la expansión de la empresa es un proceso que puede ocurrir en cualquier momento, cuando las condiciones sean favorables para ello. Son características del crecimiento y la expansión empresarial, entre otros, los siguientes signos:

· Incremento del número de socios.· Penetración en nuevos mercados.· Fabricación de nuevos productos.· Mayor volumen de ventas y utilidades.· Ampliación de planta: Agencias, Sucursales, Oficinas.· Número de personas ocupadas.· Tecnología utilizada

En este proceso de crecimiento y desarrollo se permite clasificar a la empresa en categorías o grupos según su nivel y grado de expansión:

“Famiempresas”: Se caracterizan por ser una forma de organización familiar, en

la cual el mercado es extendido casi únicamente a su núcleo familiar y amigos.

Microempresa: Su producción es artesanal y su volumen reducido. Se caracterizan por ser una forma de organización socio-económica dedicada a la producción de bienes o servicios para un mercado mínimo local.

Pequeña Empresa: Se caracteriza por el predominio de manufacturas para mercados locales, su tamaño es limitado, es intensiva en mano de obra no calificada, sus productos son generalmente bienes de consumo final, su organización es simple.

Mediana Empresa: Es una categoría intermedia entre pequeña y gran industria. El número de personas ocupadas por ella puede llegar hasta los 200, generalmente se ubica en las grandes ciudades, su tecnología en algunos casos es elemental; en otros sofisticados.

Gran Empresa: Emplea tecnología y formas de organización sofisticadas y complejas, es poco intensiva en mano de obra y extensiva en capital. Opera generalmente en grandes ciudades y utiliza mano de obra calificada.

-MADUREZ.En esta etapa la empresa ha llegado a ocupar una posición relativamente estable en el mercado. La competencia es intensa y su estrategia se encuentra en la defensa de sus mercados. En términos generales, esta etapa puede considerarse una de las más largas dentro del ciclo de vida de la empresa

-DECLINACIÓN.Una de las características de esta etapa es la pérdida de participación en el mercado y el debilitamiento en cuanto a su situación financiera. Esas circunstancias hacen que la unidad de producción sea presa fácil de sus competidores.

-LIQUIDACIÓN.Constituye la última etapa del ciclo de vida de la empresa. En este momento desaparece todos los factores favorables que la mantenían operando.

Estructura Básica.

1.- Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada como persona jurídica) o un ente individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).

2.-Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.

3.-Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las personas que conforman la empresa.

4.-Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.

5.-Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc.

6.-Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y Habilidades que poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo.

7.-Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos e Inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, además de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas).

Administración:

•Historia:

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.

Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.

Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica y planeamiento del trabajo.

Para fines del siglo XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.

Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología, la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose.

•Evolución:

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Una de las lecciones centrales del presente capítulo, y del libro en general, es que los problemas y tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las organizaciones formales nos pueden enseñar algo. Conforme usted vaya estudiando la teoría de la administración, verá que aunque la preocupación concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan son muy diferentes de las preocupaciones de los gerentes de mediados de la década de 1990, aún se conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de nuestros días. Con la presencia de una estructura de relaciones y tiempo, nos podemos poner en sus zapatos como estudiantes de administración. Suponga que usted está dirigiendo una siderúrgica, una fábrica textil o una de las plantas de Ford a principios del siglo XX.

-Sociedad primitiva:

Uno de los avances de la sociedad primitiva, fue la coordinación de esfuerzos y la división natural del trabajo de acuerdo al sexo y edad entre mujeres y hombres.

Dio paso a la formación de las hordas y gens, es una formación de grupos de personas unidos por vínculos de sangre y varias hordas o gens de modo pasan a formar tribus que era una ‘’forma superior de organización de la sociedad primitiva’’.

-Pueblo Judío:

Es el primero en aceptar el monoteísmo. Practico formas de capitalistas desde el año a.C. e influyo en Europa, en diversas épocas a través de inmigración constante que realizo.

-Administración Egipcia:

Egipto tenia una economía planeada y un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como ‘’burocrático’’.

La idea que prevaleció la antigua egipcio es la dinastía debido a tener una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población a fin de garantizar cada uno de los miembros de la comunidad prosperidad.

-Administración China:

Según Confucio paso la juventud en la pobreza china sentó un buen gobierno. Donde desempeño cargos de magistrado local. Al retirarse dejo escrito sobre la vida publica:

Dijo que para que ocuparan posiciones publicas, deberían conocer las condiciones del país.

Consideraba que el arte de gobernar había de tener presente los asuntos públicos sobre todas las cosas y en practicarlos.

-Administración Democrática Griega:

La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron:

Monarquías: gobiernos de uno solo

Aristocracias: gobierno de la nobleza o clase alta

Tiranías: gobierno de una sola persona

Democracias: gobiernos del pueblo

En los tres primeros gobiernos de Grecia tuvo poca importancia pero en el gobierno democrático si tuvieron gran trascendencia. Su sistema de gobierno consistía en una asamblea popular denominada la eclesial, el cual residía la autoridad máxima.

En la eclesial se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos

-Administración Romana:

El espíritu del orden administrativo que tuvo el imperio romano hizo que se lograra parte de las guerras y conquistas, en la organización de las instituciones fuese de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos etapas principales por las cuales paso la evolución romana: la república y el imperio.

La primera época de la república comprendió a roma como ciudad y la segunda a su transformación en imperio mundial, y es justamente este último periodo el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.

-Evolución Organizativa Medieval:

Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central del imperio romano.

La autoridad paso al terrateniente el tuvo poder extraordinario para fines tributarios y de policía dentro de su dominio.

El rasgo característico del feudalismo es la naturaleza de autoridad que delegaba el rey quien investía a su vasallo como autoridad revocable.

Los campesinos gozaban de su economía en donde el señor feudal les prestaba la tierra.

-Administración en la Edad Moderna:

En el tiempo comprendido entre la antigüedad y el inicio de la edad moderna, la filosofía se dirigió hacia una variedad de preocupaciones que nada tenían que ver con los problemas administrativos.

•Conceptos: Es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

•Principales Personajes:

Frederick Winslow Taylor:

Conocido como el “Padre de la Administración científica”. Su interés principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación del grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.

Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la Administración. Sus experiencias como aprendiz, empleado común, capataz, maestro mecánico y por último como ingeniero jefe de una compañía de acero, le dieron gran oportunidad para tener un conocimiento de primera mano sobre los problemas y actitudes de los trabajadores y ver las grandes oportunidades de mejorar la calidad de la Administración.

La principal preocupación de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia en la producción, no sólo disminuir los costos y elevar las utilidades sino también hacer posible un salario más alto para los obreros gracias a su mayor productividad. Para Taylor una nación es próspera si su trabajo es productivo. El trabajo y la administración científica son los dos factores esenciales

para el mejoramiento de la productividad. Los propuso desarrollar a partir de cuatro principios:

La organización científica del trabajo. Se refiere a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los métodos empíricos de trabajo ineficientes y evitar la simulación sistemática, analizando el mejor método de trabajo.

La selección científica y la capacitación del trabajador.Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo correspondiente y propiciar la educación y prosperidad del trabajador. A partir del análisis del trabajo, la administración debe precisar los requisitos para el desempeño eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes más aptos.

Cooperación entre directivos y operariosEs buscar la armonía y la integración mediante una estructura funcional en donde los jefes tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por consiguiente el derecho a dar órdenes y el estímulo económico con sistemas de incentivos que remuneran de acuerdo con el rendimiento personal o las unidades producidas.

División del trabajo entre administradores y operariosLos gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, los operarios de la ejecución, del trabajo manual.

La contribución significativa de Taylor se refiere al mejoramiento de productividad mediante la precisión de responsabilidades de los gerentes para especializarse en la planeación del trabajo. Este criterio se continúa aplicando con diferentes nombres, tanto en países industrializados como en los que están en vía de desarrollo.

Henry L. Gant:

Propuso una selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la gerencia y los trabajadores. Al hacer esto, subrayó la importancia de la enseñanza, de desarrollar una comprensión de sistemas tanto por parte de los obreros como de la dirección y de apreciar que en “todos los problemas de la Administración el elemento humano es el más importante”.

Es conocido por desarrollar métodos gráficos para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo, así como del costo, en la planeación y el control del trabajo. Esto le condujo a diseñar la famosa Gráfica de Gant, siendo considerada por algunos historiadores sociales como el invento social más importante del siglo XX.

-Frank y Lilian Gilbreth:

Lilian fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915. Después de la muerte repentina de su esposo en 1924, continuó al frente de la firma consultora y fue muy aclamada como la “primera dama de la Administración” durante toda su larga vida de 93 años.

El interés de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés que tenía su esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinación de talentos. Por esta razón Frank Gilbreth insistió en que, en la aplicación de los principios de la administración científica, es necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus necesidades y su personalidad. El afirmaba que la administración científica no puede determinar normas de lo justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administración debe “primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro”. Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía en el trabajo la causa de tanta insatisfacción laboral, sino más bien la falta de interés que muestra la Gerencia por los trabajadores.

-Henry Fayol

Conocido como el “Padre de la teoría moderna de la administración”, contribuyó a la teoría de Administración a través de estas hipótesis:

Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparición del método positivista.

El buen funcionamiento de la organización formal de la empresa depende de la búsqueda del mejoramiento continuo mediante la aplicación “de principios, de leyes o reglas” de carácter flexible, no absoluto y que deben usarse independientemente de las condiciones cambiantes y especiales.

Se debe dar prioridad a la subordinación del interés particular al interés general” lo cual puede leerse como: el interés del empresario debe primar sobre el interés del trabajador, o también, el interés de quienes tienen el poder en las organizaciones deben subordinar los intereses individuales.

El modelo administrativo de Fayol tiene tres aspectos básicos:

Aplicación del criterio de división del trabajo para establecer una estructura básica de la empresa mediante operaciones o agrupación de funciones básicas de la organización.

Proceso administrativo de gerencia, funciones básicas de los directivos o elementos de la administración.

Formulación de criterios técnicos que deben orientar la actividad administrativa o los principios generales de la administración.

Fayol descubrió que las actividades de una empresa industrial podían dividirse en 6 grupos:

Técnicas o de Producción: fabricación, transformación de insumos.

Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados, intercambio.

Financieras: Búsqueda y uso óptimo del capital.

De seguridad: Protección de la propiedad y de las personas.

Contables: Registro de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precio de costo.

Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control.

Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedicó la mayor parte de su libro al análisis de las Administrativas.

Además propone 14 principios, leyes, reglas o criterios para el buen funcionamiento de la estructura social. Estos son considerados como los principios generales de la administración por lo cuál se verán a fondo más adelante.

-Hugo Münsterberg:

Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la importancia de aplicar la psicología al nuevo movimiento de la administración científica. Münsterberg dejó claro que sus objetivos consistían en descubrir:

Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más idóneas para el trabajo que van a hacer.

En que condiciones psicológicas puede obtenerse la producción más alta y más satisfactoria de trabajo de cada persona.

Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados posibles de estos.

Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores. Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a través de el esperaba reducir su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su “nivel de vida”.

-Walter Dill Scott:

Este recibió su doctorado en Psicología y escribió numerosos libros acerca de la aplicación de los conceptos psicológicos a la publicidad y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de prácticas de administración de personal con la selección adecuada.

Parte considerable del pensamiento e investigación se dedicaba a observar a los seres humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedió en parte el desarrollo de la administración científica de Taylor y el pensamiento de Fayol y en parte fue un fenómeno simultáneo. A esto se le denomina enfoque de la administración del “hombre social”.

-Max Weber:

Abogado y sociólogo alemán, elaboró un concepto moderno de burocracia más amplio y técnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de las organizaciones de gran tamaño en expansión, privadas y del estado, en una “economía capitalista de mercado”.

El tipo de ideal o puro de administración burocrática construida formalmente por Weber, ha contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y dinámico de las organizaciones de gran escala. Dentro de las características técnicas del tipo ideal aplicables en la realidad se destacan:

El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, así como elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeación en las organizaciones.

La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.

Un sistema de administración de decisiones y procedimientos por escrito.

Sistema de administración de personal profesional de carrera.

El carácter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la burocracia.

Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo de grupo, la rutina, son aspectos de la dinámica organizacional que el sistema de administración burocrática racional no prevé.Los avances tecnológicos han llevado a las organizaciones a una modernización y un proceso de racionalización sistémica en formas de gestión con capacidad de interacción, más flexible a los cambios culturales y del ambiente y con sistemas de información automatizados.

La mayoría de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opción de administración participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad y eficacia.

-Vilfredo Pareto:

Se ganó el derecho de ser llamado “el padre del enfoque de sistemas sociales” de la organización y la administración. Pareto consideraba la sociedad como un conjunto intrincado de unidades independientes, o elementos, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas sociales a buscar equilibrio al recibir influencias externas o internas.Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer que el sistema busque un equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas.

Consideraba también que la tarea de la elite en cualquier sociedad es proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social.

-Elton Mayo y F.J. Roethlisberger:

Lo que Mayo y su colega descubrieron, en parte con base en el pensamiento de Pareto, iba a tener un efecto profundo en el pensamiento administrativo.

Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y la administración eficaz: un tipo de administración que comprendiera la conducta humana, especialmente la conducta de grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales como motivación, dirección y comunicación.

En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resaltó la necesidad de una comprensión más amplia y profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administración.

-Chester Barnard:

Barnard fue un erudito de primera línea y un gran intelectual que recibió una fuerte influencia de Pareto, Mayo y otros miembros del cuerpo docente en Harvard, donde ocasionalmente dictaba conferencias.

Su análisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales ya que, con el fin de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus tareas principales en el sistema donde operan.

Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal, Barnard abordó las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos, su teoría se concentra en los principales elementos del trabajo administrativo, sobre la toma de decisiones y el liderazgo.

El Proceso Administrativo:

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es:

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.

LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

El Papel Del Administrador:

La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeación y el control de producción, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

•Funciones:

Las divisiones de un hotel y secciones, pueden ser clasificadas de casi tantas maneras como el propio hotel.

Un método involucra clasificar una división operada o sección como

Un centro de ingresos, vende servicios a los huéspedes. Los centros de ingresos incluyen la recepción, ambientes de alimentos y bebidas y teléfono. Aun cuando un centro de ingresos no sea operado por el propio hotel (como es con frecuencia el caso con tiendas al por menor), el dinero que el centro de ingresos paga por arrendar el espacio del hotel, contribuye al ingreso del hotel. Los centros de apoyo, también llamados centros de costo, incluyen ama de llaves, contabilidad, ingeniería y mantenimiento y la división de recursos humanos.

Los términos frente de la casa y detrás de la casa, pueden ser utilizados para clasificar los departamentos del hotel, las divisiones y personal

Las áreas del frente de la casa están donde los huéspedes actúan recíprocamente con los empleados. Tales áreas incluyen la oficina de recepción, restaurantes y salones de descanso

•Características De La Administración:

Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa,

en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.

Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta (en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede serun magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Así, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.

•Diseño De Los Puestos De Trabajo:

Un diseño adecuado del puesto de trabajo que tenga en cuenta los factores tecnológicos, económicos de organización y humanos, es sin duda fundamental para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores, teniendo efectos positivos en el trabajo y el bienestar de las personas. Por el contrario, un diseño inadecuado, puede conllevar la aparición de riesgos para la salud y la seguridad y provocar efectos negativos combinados con otros riesgos ya existentes. Un diseño correcto de los puestos de trabajo supone un enfoque global en el que se han de tener en cuenta muchos y muy variados factores entre los que cabría destacar los espacios, las condiciones ambientales, los distintos elementos o componentes requeridos para realizar la tarea (y sus relaciones), las propias características de la tarea a realizar, la organización del trabajo y, por supuesto, como factor fundamental, las personas involucradas.

•Diseño De Organizaciones:

La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequeña que sea una organización esta debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se requiere que la empresa sobreviva y

prospere. Esto requiere una formulación de objetivos y una asignación de responsabilidad. La asignación de responsabilidad esencial, incluso si la organización se compone de un solo hombre. Porque él debe de distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.

El diseño de un nuevo sistema de organización quizá sea el paso más importante en el proceso de reorganización de una empresa, la construcción. La construcción de la organización ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del término “ideal” no ésta referido en el sentido de construir una organización por ciento eficiente, “perfecta, sino más bien al contraste con la organización actual.

Lo fundamental para el diseño de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensión general y específica de la situación actual y una buena comprensión de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.

•Especialización De Los Puestos De Trabajo:

La especialización del puesto de trabajo es uno de los parámetros de diseño de la estructura organizativa de la empresa.

La especialización del puesto de trabajo hace referencia a la división del trabajo, de forma que un individuo aprende a dominar por completo una parte del proceso productivo. Lo contrario de especialización del puesto de trabajo es ampliación del puesto de trabajo.

Los puestos pueden especializarse en 2 dimensiones:

Por su «ámbito» o «amplitud» o dimensión horizontal: según las distintas tareas que abarca un puesto de trabajo y qué amplitud tienen dichas tareas, puede hablarse de:

especialización horizontal del puesto.

ampliación horizontal del puesto.

Por la «profundidad» o control ejercido sobre el trabajo o dimensión vertical: según el control que tiene el trabajador sobre las tareas que realiza, puede hablarse de:

especialización vertical del puesto.

ampliación vertical del puesto.

Formalización, Capacitación y Adoctrinamiento:

-FORMALIZACIÓN: se trata de la estandarización o normalización de los procesos de trabajo que llevan a cabo los miembros de una empresa turística.

-CAPACITACIÓN: proceso de enseñanza y de aprendizaje de los conocimientos, habilidades y destrezas relacionados con un puesto en una empresa turística.

-ADOCTRINAMIENTO: proceso mediante el cual un nuevo miembro de una empresa turística aprende los valores, las normas y los esquemas de comportamiento imperantes en la misma.

•El Diseño De La Estructura:

El diseño estructural se realiza a partir de un adecuado balance entre las funciones propias que un material puede cumplir, a partir de sus características naturales específicas, sus capacidades mecánicas y el menor costo que puede conseguirse. El costo de la estructura siempre debe ser el menor, pero obteniendo el mejor resultado a partir de un análisis estructural previo.

El diseño estructural debe siempre de obtener un rendimiento balanceado entre la parte rígida y plástica de los elementos, ya que en muchas ocasiones, un exceso en alguno de estos dos aspectos puede conducir al fallo de la estructura.

-El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos de diseño vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la organización. Pero poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias sobre la estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades las diferentes posiciones? y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?

A través del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad formal, y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama supone la representación gráfica de esta jerarquía, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; éstas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo final.

El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio: dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento “de arriba hacia abajo”, de necesidades generales a tareas específicas. Se combinan las tareas

en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado y se determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es, por supuesto, un procedimiento “de abajo hacia arriba”, de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los  poderes de decisión asignados.

En principio, este es el procedimiento pero, en la práctica, el responsable del diseño organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza reconociendo las estructuras específicas, para así desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío. En general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas, por lo que el diseño organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes).

En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo ello lleva a que existan “ estructuras intermedias y variaciones estructurales ” (Johnson y Scholes, 2001, pág. 371) con todo un abanico de posibilidades intermedias entre las estructuras puras, que más tarde se verán, y las reales puesto que éstas últimas van cambiando con el tiempo al ir incorporándose las nuevas circunstancias del entorno.

Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones están preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias unos bienes y servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha estructura. Con el paso del tiempo, los nuevos productos o mercados comienzan a competir por los recursos, subiendo hacia arriba los problemas para que se resuelvan en niveles superiores. Pero llega un momento en que hay que solucionar tantos conflictos que se desarrollan mecanismos especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la organización si bien aún no mediante un cambio estructural. Finalmente, si los problemas persisten y hay que incorporar las nuevas demandas no quedará más remedio que transformar la estructura de la organización adecuándola a las nuevas circunstancias.

Diseño De La Superestructura y La Agrupación De Las Unidades:

El diseño de la superestructura consiste en determinar el número de puestos y la agrupación de los mismos en unidades más amplias. Primero creando agrupaciones de primer orden y continuar agrupando, formando conjuntos cada vez mayores hasta completar toda la jerarquía, siguiendo por tanto un proceso ascendente.

Agrupación en unidades:

A través del proceso de agrupación en unidades se hace posible la implantación del sistema de autoridad formal y se constituye la propia jerarquía de la organización. Uniendo ambos conceptos reflejamos el organigrama organizativo.

El proceso de agrupación es el siguiente: se agrupan los puestos individuales en unidades de primer orden, que a su vez se unen y forman las unidades de segundo orden, y así sucesivamente hasta agrupar el total de la organización.

-Repercusiones de la agrupación:

Debido a que la agrupación constituye un soporte básico para la coordinación del trabajo en la organización, hay que tener en cuenta tres repercusiones importantes de dicho parámetro:

Mediante la agrupación es posible el establecimiento de un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. En cada unidad se designa un directivo que se responsabiliza de todas las acciones de su unidad. Por tanto, la agrupación de unidades es el parámetro de diseño mediante el que se incorpora a la estructura organizativa el parámetro de diseño de la supervisión directa.

Debido a que la agrupación de puestos y unidades puede originar que se lleguen a compartir recursos comunes, ello propicia un contacto informal entre los miembros de las unidades, lo que estimula la coordinación mediante la adaptación mutua.

La agrupación puede generar medidas comunes de rendimiento. Estas medidas conjuntas de rendimiento estimulan más la coordinación de las actividades que realizan, propiciando la incorporación a la estructura de un tercer mecanismo, la normalización de los outputs.

También es de destacar, que a pesar de que la agrupación estimula una mayor cooperación dentro de una misma unidad, se crean problemas de coordinación entre distintas unidades, pues la comunicación se focaliza internamente y se aísla a los miembros de otras unidades.

Bases y criterios de agrupación

Para el diseño de la agrupación de unidades se tienen en cuenta dos premisas: las bases sobre las que se van a agrupar los puestos en unidades y éstos en unidades de mayor volumen; y los criterios a usar en la selección de dichas bases de agrupación.

-Bases de agrupación:

Encontramos seis tipos de bases de agrupación de unidades:

Agrupación por conocimientos y habilidades: los puestos se agrupan según los conocimientos y habilidades específicos que requiere el puesto y que aportan los empleados al mismo.

Agrupación según el proceso de trabajo y la función: consiste en basar la agrupación de la unidad según el proceso o actividad que realiza el trabajador. El trabajo también se puede agrupar dependiendo de la función básica que se desempeñe en la organización.

Agrupación según el tiempo: Se agrupa teniendo en cuenta el momento en el que se va a realizar el trabajo. Distintas unidades pueden realizar la misma actividad pero en distintos momentos de tiempo.

Agrupación según el output: Consiste en agrupar unidades en función del producto fabricado o del servicio prestado.

Agrupación por clientes: Se crean distintos grupos en función del trato a tener con los distintos tipos de clientes.

Agrupación por zonas geográficas: Se forman agrupaciones dependiendo de las distintas regiones geográficas en las que opera la organización.

Pero cabe destacar que en las organizaciones profesionales, en muchos casos la agrupación por conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por clientela coinciden, por lo que para evitar confusión se distingue entre la agrupación por actividades según fines, es decir, atendiendo a las características de los mercados; o la agrupación según los medios o funciones, usados para crear los productos y servicios de la organización.

Por ello, todas las bases de agrupación se unen y forman dos categorías únicamente: agrupación según el mercado, que engloba las bases según output, cliente, y de lugar; y la agrupación funcional, que comprende conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funciones.

-Criterios de agrupación:

Existen cuatro criterios fundamentales a disposición de las organizaciones para el diseño de puestos y unidades.

La decisión de agrupar en base a mercado, o en base a función viene determinada por la propia organización y por el afán de resolver de una forma más concreta los problemas internos que presentan interdependencias:

Interdependencias del flujo de trabajo: Las tareas de un flujo de trabajo pueden presentar una interdependencia secuencial (de una tarea se pasa a la siguiente) o recíproca (el trabajo se mueve en distintas direcciones).

Interdependencias de los procesos utilizados en el flujo normal de trabajo.

Interdependencias de escala o tamaño.

Interdependencias sociales: los miembros de una organización tienden a formar grupos para hacer más fácil el apoyo mutuo en situaciones inciertas.

Dependiendo de las necesidades de cada organización se aprovecharán o no de dichas interdependencias.

Por tanto, al diseñar la superestructura debe existir un consenso entre los factores más objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, escala y procesos; y de aquellos factores más subjetivos que tienen que ver con las interdependencias de personalidad y necesidad social.

-Agrupación según la función:

Una organización así agrupada puede compartir los recursos humanos y físicos de diferentes flujos de trabajo, por lo que se favorece la especialización y el desarrollo profesional. Se centra en los conocimientos, habilidades, procesos y en las interdependencias de escala y procesos. La estructura en base a funciones no presenta un mecanismo de coordinación como tal del propio flujo de trabajo, pero sí podemos decir que suelen ser las más burocráticas en tanto en cuanto el trabajo no precisa de demasiada cualificación.

-Agrupación por mercados:

Pretende que las unidades que resulten del diseño, reflejen los flujos de trabajo. Las organizaciones o unidades agrupadas en base al mercado aportan sus beneficios propios al resultado global. Para su coordinación interna se recurre a supervisión directa y adaptación mutua normalmente por lo que nos encontramos ante organizaciones menos burocráticas.

•Estructuras Funcionales:

Determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas. Esto determina que la organización funcional no cumple con el principio de unidad de mando.

Características de la organización funcional:

·Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.

·Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

·Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

·Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados.

·Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

-En la organización funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situación problemática al supervisor más adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribución sería limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de producción se especializaría solo en ese campo y no tendría competencia en problemas como la rotura de una maquinaria.

Estructuras De Mercado:

En la economía, la estructura del mercado (también conocida como forma del mercado) describe el estado de un mercado con respecto a los ofertantes y los demandantes del mismo.

Las formas principales del mercado son:

Competencia perfecta, en la cual el mercado consiste en un número muy grande de firmas produciendo un producto homogéneo, y un número muy grande de personas demandando ese producto.

Competencia monopolística, también llamada mercado competitivo, donde hay una gran cantidad de firmas de la independiente que tiene una proporción muy pequeña de la cuota de mercado.

Oligopolio, en el cual un mercado es dominado por un número pequeño de las firmas que poseen más del 40% de la cuota de mercado.

Oligopsonio, un mercado dominado por muchos vendedores y algunos compradores.

Monopolio, donde hay solamente un abastecedor de un producto o de un servicio.

Monopolio natural, un monopolio en el cual la eficacia de la economía, resulta ser la causa del aumento en la escala del tamaño de la firma.

Monopsonio, cuando hay solamente un comprador en un mercado.

La forma de competencia imperfecta es absolutamente idéntica a las condiciones de mercado realistas donde algunos competidores, monopolistas, oligopolistas, y duopolistas monopolísticos existen y dominan las condiciones de mercado.

Estas preocupaciones algo abstractas tienden para determinar alguno pero no todos los detalles de un sistema concreto específico del mercado donde los compradores y los vendedores satisfacen y confían realmente al comercio.

La secuencia correcta de la estructura del mercado de la mayoría a menos competitivo es competición perfecta, competición imperfecta, oligopoly, y monopolio puro.

Los criterios principales por los cuales uno puede distinguir entre diversas estructuras del mercado son: el número y tamaño de productores y consumidores en el mercado, el tipo de mercancías pero para eso necesitan correlacionarse.

•Estructuras Matriciales:

U organización matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y

burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen importantes controversia.

El Tamaño De Las Unidades:

El tamaño será menor si se realizan trabajos complejos que necesiten el contacto del jefe con sus subordinados

El tamaño será menor si el trabajo requiere una supervisión muy estrecha por parte del jefe

El tamaño será menor si el jefe realiza muchas tareas operativas

El tamaño será mayor si las personas que forman la unidad están suficientemente capacitadas, cualificadas y tienen las habilidades necesarias

El tamaño será mayor si en la unidad existe un alto grado de delegación de responsabilidades a los subordinados

El tamaño será mayor si el trabajo de la unidad se encuentra normalizado

El Diseño De Las Conexiones:

*¿Es suficiente con el sistema jerárquico? 

*¿Se han contemplado todas las interacciones? 

*¿Cómo se solucionan las interdependencias no resueltas? 

Parámetros del diseño de las conexiones 

Sistemas de Planificación y Control del Rendimiento 

Enlaces Laterales

Los Mecanismos De Enlace Laterales:

-Contacto Directo.

-Rol o puesto de enlace.

-Grupos de trabajo temporal y permanente.

-Rol integrador sin mando y con mando.

La Descentralización En Las Organizaciones Turísticas:

La descentralización puede entenderse bien como proceso o como forma de funcionamiento de una organización. Supone transferir el poder, de un gobierno central hacia autoridades que no están jerárquicamente subordinadas. La relación entre entidades descéntrales son siempre horizontales no jerárquicas. Una organización tiene que tomar decisiones estratégicas y operacionales. La Centralización y la Descentralización son dos maneras opuestas de transferir poder en la toma decisiones y de cambiar la estructura organizacional de las empresas de forma concordada.

•Tipos De Descentralización:

-Centralización 

-Descentralización Horizontal 

-Descentralización Vertical 

•Descentralización Vertical:

•Descentralización Horizontal:

El Diseño De La Organización Turística y El Entorno:

-Parámetros de diseño: 

Especialización horizontal 

Especialización vertical  Formalización del comportamiento 

Capacitación y Adoctrinamiento 

Agrupación de unidades 

Tamaño de las unidades 

Planificación de Acciones 

Control del rendimiento 

Mecanismos de enlace 

Descentralización vertical 

Descentralización horizontal 

-Factores de contingencia: 

ENTORNO 

-REGLAS:

PARÁMETROS  DE DISEÑO vs.  CARACTERÍSTICAS  DEL ENTORNO

El Modelo Contingente De La Organización:

Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que éste se desarrolla. A medida que avanzaron los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la predicción del éxito de un líder era un fenómeno mucho más complejo que identificar los rasgos idóneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores. Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ahí que desde hace más de 30 años otra corriente de investigadores se dedicó a realizar estudios con el propósito de proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participación y cooperación de los miembros del grupo, etc. YaTannembaum y Schmidt, señalaron que para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la democracia había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de los seguidores y las características de la situación.         Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el método de contingencia o situacional como también se le conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo. Sin embargo, es conveniente aclarar que estas Teorías son un tanto más complejas porque requieren identificar tanto las variables críticas específicas de la situación que se está analizando, como la relación entre ellas, los rasgos del líder (principalmente talentos y habilidades) y las conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento.

La Influencia Del Entorno En El Diseño Organizativo:

Cuanto más dinámico sea el entorno, más orgánica debe ser la estructura

Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada debe ser la estructura

Cuanto más diversificados sean los mercados de la empresa turística, mayor es su propensión a dividirse en unidades de mercado

En caso de hostilidad extrema en el entorno, la empresa turística debe centralizar su estructura, al menos temporalmente.