CAPITULO 8TECNICAS UTILES PARA INICIAR LAS TAREAS DE REINGENIERIAPara un equipo de reingeniería, lo más emocionante y al mismo tiempo lo más aterrador que hay es su primera reunión. En ella debe empezar a formar una nueva visualización de la compañía y a inventar una nueva manera de hacer su trabajo. Es la parte más creativa de todo el proceso, ya que no existe una serie de pasos que produzca mecánicamente un diseño de proceso radicalmente distinto. Como ya se ha llevado a cabo un proceso de reingeniería en un gran número de compañías, se pueden divisar ciertas pautas que se repiten en los procesos rediseñados.En la primera sesión de reingeniería, se tiene como objetivo principal el de producir grandes ideas. El equipo no debe enredarse en los viejos convencionalismos, sino que debe mostrarse capaz de ver y pensar más allá del proceso actual.Una buena técnica a utilizar por el equipo de reingeniería para concebir ideas es la de aplicar uno o varios principios de reingeniería. Seguir el principio que dice que el trabajo se organiza mejor en torno a resultados que a tareas, puede resultar una técnica útil para los miembros del equipo ya que puede desembocar en la obtención de una o varias buenas ideas. Otro principio a tenerse en cuenta es que dice que en la ejecución de un proceso debe intervenir el menor número de personas posibles. Si bien no todos los procesos rediseñados terminan en manos de un solo trabajador, perseguir esta meta puede resultar muy ventajoso. Al imaginar una situación en la que una sola persona pueda ejecutar todas las tareas de un proceso, pueden surgir preguntas muy ricas que generen grandes ideas que den comienzo al proceso y estimulen la creatividad del grupo.La identificación y el descarte de supuestos es una técnica que estimula el pensamiento de los miembros del grupo. Los supuestos son creencias firmemente arraigadas que se encuentran subyacentes e incorporadas en casi todo proceso comercial existente. Un equipo de reingeniería puede probar volviendo al revés tales supuestos o prescindiendo de ellos del todo, y ver en dónde queda entonces el proceso que se propone rediseñar. Una tercera técnica que puede utilizar el equipo de reingeniería para estimular su propia creatividad es captar el poder destructivo de la informática. Ver qué permite hacer la tecnología y luego determinar si eso ayuda a repensar el proceso.Fuera de dichas técnicas, pueden vislumbrarse algunas lecciones importantes relativas a la reingeniería:1-No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso.2-Es útil ser de afuera.3-Hay que descartar las ideas preconcebidas.4-Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.5-La reingeniería se hace mejor en equipos.

6-No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.7-No es difícil concebir buenas ideas.8-La reingeniería puede resultar divertida, pero poner en práctica las ideas elaboradas puede no serlo tanto.

CAPITULO 9INICIACION DE LA REINGENIERIAEn este capítulo se habla sobre el problema de persuadir a la gente para que acepte o por lo menos no obstaculice la perspectiva de un cambio radical en su empleo. Se va a tratar a la reingeniería como una herramienta para reinventar las compañías para eso se comienzan persuadiendo a la gente de que es necesario rediseñar y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Consiste en una campaña educativa y de comunicaciones. El texto marca que las compañías que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de rediseñar. Los altos administradores de estas compañías han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle al personal que trabaja en sus organizaciones. El primero de ellos se lo llama “argumento pro acción” y quiere decir: Aquí es donde estamos y ésta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está. El segundo es una “declaración de visión”: Aquí es a donde tenemos que llegar como compañía.El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la compañía. Éste es un requisito crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesidad del cambio no estarán inclinados a tolerarlo, e incluso pueden obstaculizarlo. Debe ser conciso (breve), directo, global, persuasivo (sobre todo), convincente, apoyado en hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniería.Hay 5 elementos principales que aparecen en la mayor parte de los argumentos eficaces pro acción:El contexto comercial resume y describe lo que está ocurriendo, lo que está cambiando y lo que es nuevamente importante en el ambiente en que opera la compañía. El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la compañía.El argumento pro acción explica las demandas del mercado; es decir, cómo las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de desempeño que la compañía no puede satisfacer.La sección diagnóstica del argumento pro acción aclara por qué la compañía no está en capacidad de satisfacer los nuevos requisitos de desempeño y por qué no servirán de nada las técnicas habituales de remiendos, arreglos y mejoras incrementales.El costo de la inacción, es decir de no aplicar la reingeniería. No hay necesidad

de que una compañía se halle al borde de la quiebra para que se presente un alegato convincente a favor de la reingeniería. Un argumento pro acción se puede hacer aun para una compañía que goce de prosperidad. Tal organización puede sostener que si no se rediseña, se verá en dificultades, que ella no es tan buena como el mercado exigirá que sea, o que no es tan buena como ha resuelto y quiere ser.El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. Al exponerla, la administración se obliga a pensar claramente sobre el propósito de su programa de cambio y sobre el grado de cambio que se necesita efectuar mediante la reingeniería. Es decir cómo va a operar y qué resultados debe obtener. La visión actúa también como un foco fijo que les recuerda constantemente qué es lo que la compañía trata de cambiar. Sin ella es fácil que la gente se descarrile. La visión también sirve para medir el progreso de la reingeniería, si se está acercando, es porque se está avanzando. Si no, entonces por más esfuerzo que se le haya dedicado no ha logrado el progreso con que se contaba. La visión es un estímulo útil.Las declaraciones de visión deben ser vigorosas. Demasiadas declaraciones de corporaciones tienden a ser vagas y simplistas, y no dan clave alguna sobre lo que hay que hacer para alcanzarla, ejemplos: “queremos ser el nº 1 de nuestra industria” o “queremos ser mejor fabricante de autos”, son buenos deseos, pero no son visiones útiles porque no sugieren concretamente cómo quiere operar la compañía, no tienen utilidad real, y muy pronto se desgastan. Una visión poderosa contiene 3 elementos: 1º, se concentra en operaciones; 2º contiene objetivos mensurables y medidas; 3º cambia la base de la competencia en la industria. Uno de los mejores ejemplos de visión lo dio Federal Express en su infancia (sus comienzos) “entregaremos el paquete antes de las 10:30 de la mañana siguiente”. Se refiere a operaciones (entregaremos el paquete); tiene objetivos medibles (entregaremos antes de las 10:30 am); y cambió la base de competencia en la industria (de tiempos largos e imprevisibles de entrega a entrega a la mañana siguiente).Preparar y difundir el argumento pro acción y la visión constituyen el primer paso de la reingeniería. Enunciar y comunicar estos mensajes claves es responsabilidad personal del líder. Sólo un individuo que tenga el prestigio y la autoridad de un líder puede forjar y comunicar estos argumentos críticos. Los miembros del equipo de alta administración, los pares y colegas del líder, constituyen el primer auditorio. 

CAPITULO 10EXPERIENCIA DE UNA COMPAÑÍA HALLMARKEl único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a función.

(De los 4 ejemplos presentados en el libro, Hallmark es la única compañía a la cual le iba muy bien cuando resolvió rediseñar, no en respuesta a un problema que amenazara la vida de la empresa sino más bien como una medida de previsión para evitar problemas de esa clase en el futuro. Para Hallmark, rediseñar era una medida competitiva preventiva).Hallmark fundada hace 83 en Kansas City, domina en los EE.UU la industria de tarjetas de saludo y felicitación, y sus productos no están amenazados por competidores extranjeros, a pesar de lo cual están rediseñando casi todos los aspectos de sus operaciones con el objetivo de reducir extraordinariamente el tiempo que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado hasta que se satisface con tarjetas en los anaqueles de los minoristas. Uno de los problemas principales problemas que se le presentaban a Bob Stark, presidente del Grupo de Comunicaciones Personales (PCG) de Hallmark, era motivar a la compañía para que se rediseñara, no habiendo crisis alguna.En la narración de Bob Stark sobre la experiencia de Hallmark resaltan tres cosas que muchas veces la alta administración pasa por alto o no aprecia debidamente. La primera es la necesidad primordial y constante de mucha comunicación, para que todos entiendan en la organización el método y las metas de la reingeniería. Rediseñar un negocio y pensar en procesos no son conceptos fáciles de captar. La gente tiene que entenderlos en todos los niveles de la compañía para que la reingeniería funcione, pero esto es especialmente cierto respecto del equipo gerencial, que fácilmente puede obstaculizar el esfuerzo cuando empiece a invadir su territorio y sus prerrogativas. Hablarle a la gente no sirve de nada si ella no escucha o no entiende lo que oye, y por eso el líder de un esfuerzo de reingeniería tiene que asegurarse de que el mensaje que transmite llegue realmente a su destino. En segundo lugar, el caso de Hallmark muestra cuán importante es que la alta administración no sólo apruebe sino que se comprometa y comprometa a su mejor gente con el esfuerzo.En tercer lugar, Hallmark estableció metas claras. Stark y sus colegas no dijeron simplemente “queremos ser lo mejor que podamos”, sino “en menos de un año queremos realizar esto, y esto, y esto” (remarcando los pasos a seguir a cada uno de los altos administrativos). Al mismo tiempo, entienden claramente que la reingeniería no es una actividad totalmente planificada. Al principio, Hallmark no sabía exactamente cómo iba a proceder. Esperaba que hubiera problemas imprevistos, tal como sucedió.Finalmente, el caso pone de manifiesto que la administración de Hallmark entendió y apreció que la reingeniería es un proceso y no se puede hacer de un día para el otro. Además de que los procesos que se rediseñaron una vez habrá que volver a rediseñarlos algún día. La reingeniería de negocios es un proyecto: es un método de vida.

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