FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Administración de Empresas

PROPUESTA DE MEJORAS EN EL MANUAL DE INDUCCIÓN DEL NUEVO COLABORADOR PARA

OPTIMIZAR SU PRONTA ADAPTACIÓN EN SEGUROS SURA, LIMA 2017.

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas

LISSETH RÁZURI ANGERMÜLLER

Asesor:

Manuel Eduardo Mejía Sasin

Lima - Perú 2017

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Índice

Introducción……………………………………………………………………………...03 Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa

1.1 Datos generales.…………………………………………………………………05 1.2 Nombre o razón social de la empresa…………………………………………07 1.3 Ubicación de la empresa………………………………………………………..08 1.4 Giro de la empresa………………………………………………………………08 1.5 Tamaño de la empresa………………………………………………………….08 1.6 Breve reseña histórica de la empresa…………………………………………08 1.7 Organigrama de la empresa……………………………………………………10 1.8 Misión, Visión y Política…………………………………………………………11 1.9 Productos y clientes……………………………………………………………..11 1.10 Premios y certificaciones……………………………………………….……..14 1.11 Relación de la empresa con la sociedad……………………………….……16

Capítulo 2. Definición y justificación del problema

2.1 Caracterización del área analizada…………………………………………….18 2.2 Antecedentes y definición del problema………………………………………..20 2.3 Objetivos…………………………………………………………………………..22 2.4 Justificación…………...................................................................................23 2.5 Alcances y limitaciones………………………………………………………….24

Capítulo 3. Marco Teórico

3.1 El conocimiento sobre teorías existentes……………………………………..26 3.2 El conocimiento teórico y empírico que sobre el tema tenga el

resultado de su experiencia profesional……………………………………….30 3.3 El conocimiento empírico que haya acumulado, resultado

de la observación directa de la situación o problema establecido………….33

Capítulo 4. Metodología de investigación……………………………………………..34

Capítulo 5. Análisis crítico y planteamiento de alternativas…………………………39

Capítulo 6. Justificación de la solución escogida…………………………………….46

Capítulo 7: Implementación de la propuesta………………………………………….47

Capítulo 8: Conclusiones y recomendaciones………………………………………..55

Referencias bibliográficas……………………………………………………………….56 Anexos…………………………………………………………………………………….57

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Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo realizar mejoras en el proceso de Inducción del nuevo colaborador con la intención de optimizar su proceso de adaptabilidad en la empresa logrando colaboradores comprometidos y productivos. Durante el desarrollo del trabajo citaremos las teorías existentes de motivación, capacitación y clima organizacional con la finalidad de identificar como un correcto programa de Inducción puede influir en los motivadores de una persona logrando un vínculo con la empresa que permita un mejor clima laboral. Así mismo, se realizará una investigación y análisis para definir por medio de entrevistas a profundidad cual debería ser una propuesta de mejora idónea para el logro del objetivo planteado. Con esta información se realizará una propuesta de mejoras en el proceso de Inducción que logre cubrir las necesidades de adaptabilidad de un nuevo empleado. Además a la propuesta planteada se desarrollarán documentos y se propondrán indicadores que permitan una correcta gestión y seguimiento del proceso. Por último, se realizarán las conclusiones y recomendaciones necesarias que determinan por qué se considera que la alternativa planteadas es la mejor opción y si ésta cumple con el logro de los objetivos y la resolución del problema. Experiencia

Ejecutiva Senior de Capacitación y Formación con enfoque comercial y cultura organizacional, con experiencia en venta de intangibles y servicio en empresas nacionales y transnacionales del sector financiero, seguros, ahorro e inversión. Especialista en diseño e implementación de planes de capacitación y seguimiento de indicadores de gestión. Bachiller en Administración de Empresas con experiencia en gestión del conocimiento y desarrollo de personas.

Funciones en el área de trabajo

Responsable del diseño, organización, seguimiento y control de los programas y cursos de capacitación de Seguros SURA.

Creación e implementación de los programas de capacitación inicial y capacitación continua para la fuerza de ventas.

Coordinador y responsable de involucrar a las áreas en el proceso de capacitación.

Diseño, implementación y seguimiento de metodología de ventas.

Coordinación y negociación con proveedores.

Definición de indicadores de efectividad y evaluación.

Capacitador.

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Acciones que se implementaron y su relación con el ejercicio profesional

Análisis y levantamiento de información en campo del área de ventas.

Entrevista con líderes de primera línea y asesores de ventas.

Propuesta y ejecución de la malla de capacitación para la empresa.

Implementación del proceso de Capacitación Inicial para asesores comerciales nuevos en tres negocios.

Implementación de planes de capacitación para personal administrativo.

Ejecución y seguimiento de propuestas de mejora en procesos de capacitación.

Resultados obtenidos Con la implementación del programa de capacitación inicial comercial para nuevos

asesores de venta se obtuvieron los siguientes resultados:

Reducción en la rotación de nuevos ingresos.

Disminución en la brecha de aprendizaje y venta.

Reducir el tiempo de primera venta de tres a un mes.

Compromiso del jefe comercial en el desarrollo de nuevo personal.

Mayor compromiso por parte del colaborador.

Con la implementación de planes de capacitación para personal administrativo se

obtuvieron los siguientes resultados:

Implementación de mallas de capacitación para diez áreas.

Especialización de colaboradores administrativos.

Estadísticas de capacitación.

Mayor compromiso por parte del colaborador y jefe responsable.

Logros

Implementación del programa de Capacitación inicial Comercial, capacitando a 250 asesores de ventas nuevos al año.

Implementación de las mallas de capacitación para áreas administrativas, especializando a 120 colaboradores al año.

Se logró Involucrar a las diversas áreas de la empresa en el proceso de aprendizaje de nuevos asesores y colaboradores.

Ascenso a Analista Senior de Gestión del Conocimiento en el 2016.

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Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa

1.1 Datos generales

Grupo Empresarial Sura o simplemente Grupo Sura es una compañía colombiana vinculada al Grupo Empresarial Antioqueño, es una organización multilatina con sede principal en Medellín, Colombia y representación en diez países: México, El Salvador, Republica Dominicana, Guatemala, Panamá, Brasil, Perú, Chile, Uruguay y Argentina. Cuenta con inversiones estratégicas en los sectores de Banca, Seguros, Pensiones, Ahorro e Inversión, a través de las cuales entrega soluciones financieras integrales, basadas en relaciones de confianza y de largo plazo. Grupo Sura cuenta con la confianza de más de 44.5 millones de clientes, activos administrados por más de 181 mil millones de dólares y posee más de 72 años de experiencia.

Grupo Sura cotiza en la Bolsa de Valores de Colombia y está inscrita en el programa ADR, nivel I, en Estados Unidos. Pertenece al índice de sostenibilidad Dow Jones, el cual reconoce a las organizaciones alrededor del mundo que se destacan por sus buenas prácticas a nivel económico, social y ambiental.

La compañía cuenta con dos tipos de inversiones: las estratégicas, en los sectores de servicios financieros, seguros, pensiones ahorro e inversiones, y las industriales en los sectores de alimentos procesados, cementos y energía.

Las inversiones estratégicas están conformadas por el siguiente portafolio:

Suramericana: Aseguradora líder del mercado colombiano, ofreciendo soluciones en Seguros y Seguridad Social.

Grupo Bancolombia: Banca, Fiduciaria, Leasing, Renting, Bolsa, Factoring, Banca de Inversión, etc.

Sura Asset Management: Compañía número uno en Pensiones en Latinoamérica, especializada en Ahorro, Seguros e Inversión.

Las Inversiones industriales están conformadas por el siguiente portafolio:

Grupo Argos: fundada en 1934, es un conglomerado de compañías del sector de infraestructura comprometidos con el crecimiento sostenible para generar valor con criterio de largo plazo.

Grupo Nutresa: fundada en 1920, es la cuarta compañía de alimentos más grande de América Latina.

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Figura 1: Composición de cartera Grupo SURA

SURA Asset Management es la compañía número uno en Pensiones en Latinoamérica, especializada en ahorro e inversión, con presencia en Chile, Colombia, Perú, México y Uruguay.

Es filial de Grupo SURA, además de contar con cinco inversionistas que poseen una participación minoritaria, los cuales son: Corporación Financiera Internacional (IFC) que es miembro del Grupo del Banco Mundial; Grupo Bolívar, Grupo Bancolombia y Grupo Wiese.

Con más de USD 113 billones de dólares en activos administrados, SURA Asset Management se posiciona como un aliado que acompaña a sus cerca de 18,7 millones de clientes a lo largo de su vida, en la consecución de sus grandes proyectos y sueños.

SURA Asset Management nace en 2011 como filial de Grupo SURA, en el marco de la adquisición de los activos, propiedad de ING, en los negocios de Pensiones, Seguros de vida y Fondos de inversión en Chile, Colombia, México, Perú y Uruguay, adquisición completada el 29 de diciembre de 2011, por un valor de US$ 3.6 billones.

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Figura 2: Composición multilatina Sura Asset Managment

Seguros SURA es una empresa de Seguros de Vida y Pensiones perteneciente a SURA Asset Management filial del Grupo SURA. Cuenta con 21 años de experiencia en el Sistema Privado de Pensiones con más de 905 mil asegurados y activos administrados por más de 5,603 millones de soles. Cuenta con el 20.75% del mercado de Rentas Vitalicias y la Clasificación “A”, una de las más altas del mercado, emitida por dos de los más importantes clasificadores de riesgo del país, Equilibrium Clasificadora de Riesgo y Class& Asociados S.A. Seguros SURA, antes InVita Seguros del Grupo ING, cambia en el año 2012 de razón social formando parte de SURA uno de los líderes en seguros, ahorro e inversión de la región y el grupo #1 en pensiones de Latinoamérica. 1.2 Nombre o razón social de la empresa

Seguros SURA 1.3 Ubicación de la empresa

La sede principal del Grupo SURA se encuentra en Medellín, Colombia, cuenta con representación en diez países: México, El Salvador, Republica Dominicana, Guatemala, Panamá, Brasil, Perú, Chile, Uruguay y Argentina. En Perú sus oficinas se encuentran en San Isidro y cuenta también con representación en las cuatro principales provincias del país: Piura, Trujillo, Chiclayo y Arequipa.

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1.4 Giro de la empresa

Grupo SURA: Servicios Financieros Diversos Seguros SURA: Seguros de Vida y Pensiones

1.5 Tamaño de la empresa Grupo SURA es una empresa multinacional del sector servicios con capital privado, considerada grande empresa ya que cuenta con más de 50 mil empleados vinculados a las filiales y activos administrados por más de 181 mil millones de dólares. Seguros SURA es empresa nacional del sector servicios con capital privado, considerada mediana empresa ya que cuenta con 556 empleados y activos administrados por más de 5,603 millones de soles.

1.6 Breve reseña histórica de la empresa Grupo SURA En 1945 se creó la Compañía Suramericana de Seguros S. A., dedicada a la actividad aseguradora en Colombia. La empresa creció y generó nuevas líneas de negocios, e incorporó a su portafolio de inversiones otras importantes compañías colombianas. En la década de los setenta, ante intentos de tomas hostiles de grupos económicos de otras regiones del país, se llevó a cabo un proceso de protección de la industria regional mediante intercambios accionarios entre compañías de origen antioqueño, como Suramericana de Seguros, Cementos Argos y Compañía Nacional de Chocolates, entre otras. En diciembre de 1997, la Compañía Suramericana de Seguros es reestructurada a través de una escisión, mediante la cual se separa el manejo del portafolio de inversiones de la actividad operativa de seguros. Como resultado, nace la compañía Suramericana de Inversiones S. A., convirtiéndose esta última en la compañía matriz.

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Tabla 1 Histórico Grupo SURA

1921 Compañía Nacional de Chocolates.

1944 Se crea Suramericana de Seguros.

1945 Se constituye el Banco Industrial Colombiano (hoy Bancolombia).

1975 Protección de la industria regional mediante intercambios accionarios entre Compañías: Argos, Nutresa, Suramericana de Seguros, BIC (ahora Bancolombia).

1990 Suramericana de Seguros S.A. creó sus filiales Susalud (ahora EPS|Sura) y Protección.

1995 Se crea ARP|Sura - Administradora de Riesgos Profesionales (antes Suratep).

1997 Se crea el holding Suramericana de Inversiones.

1998 Se crea la sub-holding Inversura (hoy Suramericana).

2000 Creación del Grupo Argos.

2002 Se crea Inversiones Nacional de Chocolates S.A. (Nutresa)

2005 Suramericana S.A., principal accionista de Bancolombia, Conavi y Corfinsura, analizó la conveniencia de integrar estas tres compañías en una sola.

2006 Creación Enlace Operativo

2008 Suramericana de Inversiones ingresa al mercado de valores de Estados Unidos.

2011 Adquisiciones de Seguros Asesuisa, Compuredes, Proseguros, AFP Crecer y se concluye el proceso de adquisición de los activos de ING en Latinoamérica. El Grupo de Inversiones Suramericana ingresa al mercado Latibex.

2012 En Perú SURA Asset Management S.A. compra el 20% de las acciones de AFP Integra y Fondos ING y con esta transacción llega al 100% de accionariado de ambas empresas, además cierra el acuerdo de compraventa del 63% de la empresa de seguros de vida y pensiones Invita, hoy Seguros SURA, empresa propietaria del 100% de Hipotecaria Incasa.

2013 SURA Asset Management S.A. a través de AFP Integra adquiere el 50% de las acciones de AFP Horizonte. Se consolida la marca SURA Perú en el mercado.

Seguros SURA Empresa dedicada a la venta y comercialización de seguros de vida, desde 1980, año en el que se fundó la Compañía bajo el nombre de Compañía de Seguros Cóndor. En el año 2012 cambia la razón social a Seguros SURA, formando parte de Grupo SURA uno de los líderes en seguros, ahorro e inversión de la región y el grupo #1 en pensiones de Latinoamérica.

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Tabla 2 Histórico Seguros SURA

1980 Nace Seguros Condor (Grupo Wiese)

1996 Aetna líder mundial de seguros pasa a formar parte del accionariado, la compañía se vuelve Wiese Aetna.

1999 Se crea una nueva compañía, Wiese Aetna Seguros de Vida. Empresa dedicada exclusivamente al ramo de seguro de vida.

2000 El Grupo ING, institución financiera de origen holandés que ofrece servicios de banca, seguros e inversiones adquiere Wiese Aetna convirtiéndose en el nuevo accionista mayoritario.

2003 Cambia la razón social a InVita Seguros de Vida y Pensión. Cuenta con experiencia de Wiese Aetna y respado de ING.

2009 Nace InCasa primera empresa administradora hipotecaria del Perú como subsidiaria de InVita.

2011 Grupo SURA concluye el proceso de adquisición de los activos de ING en Latinoamérica.

2012 En noviembre el Grupo SURA adquiere el 70% de las acciones de InVita e InCasa. Cambia de nombre a Seguros SURA.

1.7 Organigrama de la empresa: Seguros SURA

Gerencia General

Gerencia de Riesgos Inv. y

Técnico

Gerencia de Operaciones

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Inversiones

Gerencia de Gestión Humana

Administración de personal

Capacitación

Gerencia de Ventas Personas

Gerencia Legal y Oficial de

Cumplimiento Normativo

Gerente Técnico y de la Función

Actuarial

Sub Gerencia de Auditoría Interna

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1.8 Misión, Visión

Misión Brindar tranquilidad y protección a las personas para garantizarles la satisfacción de sus necesidades económicas presentes y futuras, obteniendo adecuados niveles de rentabilidad y proporcionando oportunidades de desarrollo a nuestros trabajadores. Visión Ser la mejor compañía de Seguros de Vida del Perú. 1.9 Principios Corporativos

Equidad

Es el trato justo y equilibrado que tenemos entre colaboradores, asesores, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad en general, independientemente de sus condiciones sociales, económicas, raciales, sexuales y de género.

Respeto

Es el reconocimiento y aceptación del otro tal y como es. Significa incluir los puntos de vista, necesidades y opiniones de los colaboradores, asesores, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad en general.

Responsabilidad

Es actuar de acuerdo con las leyes y normas, velando por los bienes de la compañía y el de nuestros accionistas, clientes, proveedores y la comunidad en general. También se evidencia en el cumplimiento de nuestros compromisos, haciéndoles cargo de nuestras acciones y consecuencias.

Transparencia

Es la claridad y rectitud con la que manejamos nuestras relaciones entre colaboradores, asesores, accionistas, clientes, proveedores y comunidad en general. Es la consecuencia entre el decir y el hacer.

1.10 Productos y clientes

Seguros SURA cuenta con una cartera administrada de 905 mil asegurados. Tiene como objetivo ayudar a sus clientes a ahorrar y poder proteger a sus familias. En ese sentido los productos con los que cuenta la empresa son:

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Seguros de Vida: Los Seguros de Vida tienen como objetivo proteger la estabilidad económica de la familia del asegurado en caso este falleciera. Éstos protegen a los herederos o beneficiarios, quienes acceden a una indemnización, denominada capital asegurado, pagada una única vez o a modo de renta financiera.

Existen cinco tipos de seguros: 1. Seguros de Vida Temporales

Seguro de vida donde el cliente pacta el tiempo de protección para su familia. El capital será pagado a los beneficiarios ante cualquier eventualidad solo si el siniestro ocurre durante la vigencia de la póliza. Los productos de este tipo son:

Seguro de Vida Temporal

Seguro de Bienestar Familiar con Coberturas Adicionales

Seguro Accidental

Seguros de Accidentes Personales 2. Seguros de Vida Vitalicios

Modalidad de seguro que protege al afiliado de por vida en caso de un siniestro. La protección aplica así el tiempo de la póliza haya vencido o no esté vigente. Los productos de este tipo son:

Seguro de por Vida

3. Seguros de Vida con Ahorro

Modalidad de seguro que protege a los beneficiarios en caso de siniestro. Sin embargo, si el asegurado sobrevive a la fecha de vencimiento de la póliza, el contratante recibirá el 100% del Capital Asegurado. Los productos de este tipo son:

Plan Educacional

Seguro de Vida con Ahorro

SURA Vida Plan Dotal 4. Seguros de Vida Universales

Consiste en la combinación de un seguro de protección y ahorro mediante un proceso de capitalización (ahorro mediante rentabilidades proyectadas). Los productos de este tipo son:

SURA Vida Capital Flexible

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5. Seguros de Vida Colectivos

El seguro de vida colectivo cubre a varias personas por medio de una póliza única, de esta manera resultan más económicas que los seguros individuales. Son contratados por empresa para dar un beneficio a sus trabajadores y/o cliente. Los productos de este tipo son:

Seguro de Desgravamen

Seguro Vida Ley

Seguro Vida Grupo

Seguro de Accidentes Personales para Entidades Financieras

Microseguros

Microseguro de Accidentes

Rentas Vitalicias Es la renta que recibe el afiliado de una Administradora de Fondos de Pensión (AFP) o sus beneficiarios al contratar un producto con una compañía de seguros, el fondo de la AFP pasa por completo a la compañía de seguros quien brinda una pensión mensual para toda la vida al asegurado.

Existen cinco modalidades de Rentas Vitalicias:

1. Retiro Programado

Al elegir esta modalidad de pensión el cliente mantendrá la propiedad de su Fondo de Pensión en su AFP y recibirá una pensión mensual en soles que se recalcula anualmente de acuerdo al saldo en su cuenta y rendimiento obtenido.

2. Renta Vitalicia Familiar

En esta modalidad se traslada el dinero de la cuenta personal a una compañía de seguros para contratar el pago de una pensión fija mensual vitalicia. Puede elegir recibir una pensión en Nuevos Soles o en Dólares.

3. Renta Temporal con Renta Vitalicia Diferida

En esta modalidad el pensionista recibe una pensión temporal de la AFP durante una etapa inicial, luego recibe una pensión fija mensual vitalicia de la compañía de seguros.

4. Renta Mixta

Con esta modalidad el cliente contratará dos pensiones mensuales simultáneas, una en modalidad de Renta Vitalicia, en dólares, contratada con una compañía de seguros y otra en modalidad de Retiro Programado, en nuevos soles, con su AFP.

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5. Renta Combinada

Con esta modalidad el cliente contratará dos pensiones mensuales simultáneas, una en modalidad de Renta Vitalicia, en soles, contratada con una compañía de seguros y otra en modalidad de Retiro Programado, en nuevos soles, con su AFP.

1.11 Premios y certificaciones Grupo SURA NYSE (New York Stock Exchange):

La Bolsa de Valores de New York otorga a Grupo SURA el Nivel I ADR para cotizar en la Bolsa de Estados Unidos. Los ADRs son instrumentos financieros norteamericanos, cuyo objetivo es permitir que las empresas de países extranjeros puedan invertir en la Bolsa de Valores de New York.

Euromoney:

Revista mensual de habla inglesa dedicada a los negocios y las finanzas, realiza el ranking Euromoney que se basa en un estudio del mercado en los principales bancos e institutos de investigación en América Latina.

Reconoce a Grupo SURA como la “Compañía Mejor Administrada en Colombia” durante el año 2013. Así mismo, fue distinguida como la segunda Compañía Latinoamericana en la Categoría Servicio Bancarios y Financieros.

Standard & Poor’s:

Principal fuente de calificaciones crediticias, índices, evaluaciones de riesgo, análisis de inversiones, datos y valuaciones independientes.

Grupo Sura ratifica su calificación BBB- otorgada por Standard&Poor’s como una compañía de inversiones estables de nivel medio que se encuentran en una buena situación en el momento de ser calificadas.

Fitch Ratings:

Agencia de calificación global dedicada a brindar valor, más allá de la calificación, a través de opiniones, investigaciones y datos independientes y perspectiva de crédito. Otorga a Grupo SURA el “Grado de Inversión” que ayuda a los inversionistas a hacer juicios importantes de crédito con confianza.

Dow Jones Sustainability Indexes:

Principal indicador en el mundo que monitorea el desempeño económico, social y ambiental de compañías presentes en bolsas. Creado en 1999 para reconocer aquellas firmas con los más altos estándares de sostenibilidad a escala global. Dow Jones Sustainability Indexes ratifica los índices de sostenibilidad por cuarto año consecutivo de Grupo SURA.

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América Economía:

Revista de negocios que cubre América Latina en español y portugués, reconoce a Grupo SURA como la “Mejor Multilatina Financiera 2014” con el propósito de distinguir a ejecutivos y empresas latinoamericanas que están expandiendo e internacionalizando sus operaciones en diversos países de la región y el mundo.

Seguros SURA ISO 9001:2008

Certificación que permite la mejora continua de los sistemas de gestión de calidad (SGC) y procesos, con la finalidad de mejorar la capacidad de sus operaciones para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Seguros SURA cuenta con tres certificaciones en las siguientes áreas:

Proceso de Inversion

Liquidación de siniestros del seguro de AFP, emisión de pólizas de seguros individuales, atención y endosos de seguros individuales.

“Fidelización de Clientes”, “Gestión de Cobranzas”, “Atención de Consultas”, “Trámites y Reclamos de Seguros de Vida y Pensiones”

Equilibrium Clasificadora de Riesgo - Class& Asociados S.A

Agencias especializadas en la evaluación y clasificación de riesgos de los títulos de deuda emitidos por países y empresas. Equilibrium Clasificadora de Riesgo y Class& Asociados S.A, otorga a Seguros SURA la Clasificación de Riesgo “A”.

La categoría "A" se refiere a que la compañía posee una sólida estructura financiera. Además de contar con la más alta capacidad de pago de sus obligaciones en términos y plazos pactados.

Bolsa de Valores de Lima – BVL

Sociedad anónima que tiene por objeto principal facilitar la negociación de valores inscritos. Proveyendo los servicios, sistemas y mecanismos adecuados para la intermediación de manera justa, competitiva, ordenada, continua y transparente de valores de oferta pública.

La Bolsa de Valores de Lima otorga a Seguros SURA el premio a “Buenas Prácticas en Buen Gobierno Corporativo 2014 – 2016” por ser una de las empresas que adoptan buenas prácticas dentro de su gestión corporativa.

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1.12 Relación de la empresa con la sociedad

Seguros SURA es una empresa socialmente responsable que se compromete con el desarrollo sostenible del país apoyando la educación, el cuidado del medio ambiente y el desarrollo de comunidades vulnerables. Por ello cuenta con programas y actividades de sostenibilidad en los cuales participan activamente sus colaboradores. Educación:

Programa "Escuelas sostenibles" Construcción de instituciones educativas sostenibles con el medio ambiente y la comunidad. Construyendo 12 colegios en provincia y beneficiando a 8,767 alumnos.

Programa “Emprendiendo: Educación Social y Financiera” Asesoría financiera, ahorro y social a estudiantes de secundaria. Asesorando a 72,424 alumnos.

SURA Emprende Programa que ayuda a jóvenes estudiantes a desarrollar habilidades emprendedoras y formar ideas de negocio. Cuarto año consecutivo en realizar la Feria Emprendiendo beneficiando a 850 alumnos.

Comunidad

Intégrate Brindar herramientas de gestión financiera a pensionistas para tomar decisiones que no pongan en riesgo su futuro. Realizando 30 taller de gestión financiera.

Concurso de Cuentos “Mi Nieto y yo. SURA: Integrando generaciones” Publicación de cuentos que integre generaciones de abuelos y nietos. Tercer año consecutivo publicando 90 cuentos de clientes.

Medio Ambiente

SURA recicla Programa de reciclaje en las oficinas de la compañía mediante contenedores diferenciados.

Reciclatón SURA Concurso que promueve el reciclaje de papeles, botellas, cartones entre otros en las oficinas de la compañía. Logrando recolectar 6,202.76 kg en una semana.

Acción Verde Acciones pro medio ambiente: sembrado de árboles, limpieza de playas, reciclaje, etc. Realizando 60 acciones en Lima y provincia.

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Carpooling SURA Programa corporativo donde los trabajadores comparten rutas, auto y taxis para disminuir a huella de carbono. Logrando ahorrar 12,812.9 kg de C02.

Voluntariado

Abriga con amor Donación de frazadas y/o abrigo a las comunidades alto andinas afectadas por el friaje.

Tutoría Emprendiendo Asesorías a jóvenes emprendedores de bajos recursos sobre temas de finanzas, marketing, estrategia de ventas entre otros.

Rescatando sonrisas Programa educativo con pacientes de INEN y Hospital del Niño que ayuda a la continuidad de las clases escolares.

Campaña navideña Donación de cajas navideñas con producto no perecibles a comunidades.

Reconocimientos

Distintivo a Empresa Socialmente Responsable otorgados por Perú 2021. Premio Perú 2021 por Gestión Ambiental. Índice de Buen Gobierno Corporativo y Buenas Prácticas Corporativas – Bolsa

de Valores de Lima. Reconocimiento por el aporte a la educación - MINEDU Premio ALAS20 por Prácticas de Inversión Responsable y Buen Gobierno

Corporativo

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Capítulo 2. Definición y justificación del problema

2.1 Caracterización del área analizada Gerencia: Gestión Humana Ubicación: Torre Principal – San Isidro Misión: Ser Socios Estratégicos del Negocio, a través del desarrollo integral de las personas y el fortalecimiento de una cultura basada en los principios corporativos, orientada a la satisfacción y bienestar de sus clientes internos. Objetivos:

Tener al personal adecuado en la posición correcta, potenciando el desarrollo de los colaboradores de la compañía.

Mantener y fomentar un buen Clima Laboral, desarrollando una Cultura Organizacional centrada en el cliente, de trabajo en equipo y de comunicación fluida.

Desarrollar prácticas que permitan evidenciar nuestros principios de equidad, transparencia, responsabilidad y respeto, en todos los contactos con nuestros clientes.

Reducir los riesgos asociados a Seguridad Física y al RSST (Reglamento de Salud y Seguridad en el Trabajo).

Estructura:

Sub Gerencia de Administración de Personal

Sub Gerencia de Capacitación y Desarrollo Funciones de cada Sub Gerencia: Sub Gerencia de Administración de Personal La Sub Gerencia de Administración de personal conformada por quince colaboradores, dos Jefes y un Sub Gerente es la encarga de definir los procesos administrativos que permitan coordinar eficazmente la gestión del personal de la empresa. Estos procesos permiten optimizar las funciones del área creando beneficios para los empleados que a su vez logra incrementar el clima organizacional, mejora la calidad de vida y aumenta la motivación y productividad. Así mismo, monitorea el mercado para crear un benchmark, volver a la empresa competitiva y atraer a los nuevos posibles colaboradores. Las funciones que realizar la Sub Gerencia de Administración de Personal son:

Contratación y movimientos de personal

Pago de remuneraciones

Administración del personal

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Administración de beneficios –Programa calidad de vida

Asistencia social

Mantenimiento de información y archivos del personal

Coordinación de actividades con el personal

Cumplimiento de la legislación laboral vigente

Administración de información y estadísticas del área Sub Gerencia de Capacitación y Desarrollo La Sub Gerencia de Capacitación y Desarrollo se divide en tres áreas:

Atracción y Selección de Personal Conformada por tres personas, es el área encargada de atraer y seleccionar al personal idóneo para cubrir puestos vacantes en la empresa mediante evaluaciones y entrevistas que permiten al evaluador constatar el perfil idóneo para la posición. Parte del proceso de atracción es realizar campañas y venta de línea carrera, ofreciendo beneficios de ley y una gama de beneficios propios de la empresa.

El área de Atracción y Selección es el primer contacto con el nuevo colaborador y es quien lo acompaña en el proceso de contratación e ingreso a la empresa.

Desarrollo de Personal Conformada por dos personas, y en conjunto con el líder de cada área, realiza las evaluaciones de desempeño mediante el sistema Gestión del Desempeño (GDD) que evalúa a cada colaborador en los objetivos realizados durante el año en base a las competencias de la empresa. De acuerdo a cada resultado se realiza un plan de trabajo, este plan puede ser individual o grupal y consta en reducir las brechas en base a las competencias. Esta evaluación también permite realizar los ascensos y líneas de carrera de la empresa. Así mismo, el área de Desarrollo es quien actualmente realiza el proceso de Inducción, coordina la Charla de Bienvenida e invita a los ingresos del mes, esta charla se realiza la tercera semana del mes y consta de información de la empresa, beneficios a los que accede y un taller de servicio enfocado en los principios corporativos. Al culminar la charla se realiza una encuesta para medir el grado de satisfacción de la misma.

Gestión del Conocimiento Conformada por cuatro personas, es el área encargada del proceso de capacitación y formación, abarca a toda la empresa mediante programas de capacitación enfocados a la necesidad de cada área. Se realiza seguimiento y control del plan de capacitación anual, así como convenios con instituciones educativas para ofrecer descuento a los colaboradores de la empresa.

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El estudio será realizado por el área de Capacitación y será quien de soporte, seguimiento y control en la implementación de las mejoras de acuerdo a cada categoría y puesto.

Relaciones con la empresa: Gestión Humana se relaciona con todas las áreas y jerarquías de la empresa. 2.2 Antecedentes y definición del problema Dessler Gary (2009) indicó que: La inducción debe lograr, como mínimo, cuatro objetivos: el nuevo empleado debe sentirse bien recibido y cómodo; tiene que adquirir una comprensión general sobre la organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro), así como hechos fundamentales como las políticas y los procedimientos; debe quedarle claro lo que se espera en términos de su trabajo y su conducta; por último, tiene que iniciar el proceso de conocer la manera en que la empresa actúa y hace las cosas. (p.292) Actualmente el proceso de Inducción en Seguros SURA consta de una Charla de Bienvenida que se realiza una vez al mes. En ésta se explica a los nuevos empleados la composición de la empresa, pautas de conducta y beneficios a los que accede por incorporarse a la compañía. La deficiencia del proceso es que al realizarse la charla una vez al mes el colaborador puede recibir la información hasta tres semanas posteriores a su ingreso, el proceso actual no cubre las necesidades de una correcta Inducción ya que el nuevo empleado no recibe una adecuada capacitación del puesto ni información que le facilite la adaptación en la empresa. Un nuevo colaborador bajo este proceso de capacitación tarde aproximadamente tres meses en adaptarse a la empresa y a su puesto de trabajo, durante este tiempo la producción del nuevo empleado es baja.

Figura 3: Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador

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Naranjo Bernardo (2007) indicó que: Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos:

Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de la organización.

Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar.

Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes.

En la actualidad el proceso de inducción solo cubre el conocimiento general del colaborador tocándose en los siguientes aspectos:

Estructura: como está conformada la compañía.

Cultura: Principios, propósito, evaluación de desempeño.

Negocios: que productos ofrece a empresa.

Beneficios: a los que accede el colaborador al pertenecer a la empresa. El proceso se encuentra a cargo del área de Desarrollo que a su vez cruza información con el área de Selección y Planilla. La variable a investigar será el proceso de Inducción actual para proponer mejoras que permitan al nuevo colaborador obtener el conocimiento y aprendizaje necesario para el puesto que va a cubrir reduciendo su curva de adaptación. La investigación la realizará en el área de Capacitación perteneciente a la vicepresidencia de Gestión Humana. Al realizarse la charla una vez al mes, y no contar con material o información adicional al momento de su ingreso, el colaborador no conoce ni interioriza las funciones de su puesto ni los productos de la empresa, salvo por la información proporcionada por su jefe directo quién a su vez no cuenta con una guía o check list de las actividades que se debería realizar. Esto ocasiona que no haya un proceso ni información homogénea generando los siguientes inconvenientes:

Curva de adaptación y aprendizaje del colaborador mayor a los esperado.

El colaborador no se compromete con la empresa ya que no se genera un vínculo desde el inicio.

No se cumple con la expectativa del colaborador al ingresar a la empresa. La Charla de Bienvenida a la empresa brinda información valiosa pero no es oportuna en tiempos, ni causa el impacto esperado ya que el colaborador podría recibirla incluso tres semanas posteriores al ingreso, se busca que esta información

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sea relevante al momento de ingresar y le sea útil en sus funciones y adaptación. Previo y posterior a la charla no se realiza un seguimiento. Después de analizar el proceso actual de Inducción a la empresa se puede detectar las posibles causas del problema:

No se cuenta con un proceso de Inducción que cubra la etapa de inducción general, inducción específica y evaluación.

No se hace uso de recursos virtuales para compartir información.

Falta de recursos para un correcto seguimiento y control. La falta de solución del problema podría afectar a la empresa de la siguiente manera:

Colaboradores desmotivados.

Falta de información e interés por parte del colaborador hacia la empresa.

Posible incremento de rotación. El objetivo de la investigación es: Plantear mejoras en el manual actual que permita optimizar el proceso de inducción del nuevo colaborador logrando acortar la curva de adaptación y aprendizaje con un correcto seguimiento. Generar vínculo entre el colaborador y la empresa desde el inicio de sus actividades y cubrir las expectativas del empleado al ingresar a la empresa. 2.3 Formulación del problema

¿Cuál es el beneficio de una propuesta de mejoras en el Manual de Inducción del nuevo colaborador para optimizar su pronta adaptación en Seguros SURA de Lima en el 2017?

2.4 Objetivos

Objetivo general

Determinar el beneficio de una propuesta de mejoras en el Manual de Inducción del nuevo colaborador para optimizar su pronta adaptación en Seguros SURA de Lima en el 2017.

Objetivos específicos

Proponer procedimientos y pautas de ingreso diferenciados por categoría de colaborador.

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Plantear una propuesta que cubra las cuatro etapas de ingreso: previo al ingreso, durante el ingreso, post ingreso y cierre.

Proponer canales de comunicación virtuales.

Brindar pautas al jefe directo de incorporación de nuevos colaboradores. 2.5 Justificación

En la actualidad las grandes empresas buscan ser competitivas dentro de un mercado que cada día se vuelve más atractivo a la inversión extranjera. Como parte de esta competencia, las empresas buscan solidificarse con procesos que les permitan ser competitivas y alinear sus objetivos a los lineamientos estratégicos que les ayuden alcanzar el éxito. Sin embargo, en un mercado competitivo como el actual, las empresas no solo deben ser sólidas en la optimización de procesos y estructura sino también en contar con un equipo humano que sea capaz de promover las acciones y liderar los procesos que impulsen a la empresa seguir creciendo. Reflexionando en este concepto es importante generar valor en los colaboradores haciéndoles sentir pertenencia y compromiso que les permita adoptar los principios de la empresa y convertirlos en empleados que puedan impulsar y sostener el negocio. Justificación Práctica: La investigación pretende proporcionar a la empresa mejoras en el Manual del proceso actual de Inducción, generando el beneficio de contar con empleados comprometidos y permitiendo acortar la brecha de adaptación. Con estas mejoras el nuevo colaborador podrá realizar sus funciones desde el primer día, sentir pertenencia con la empresa y cumplir sus expectativas de ingreso. Así mismo, aporta un proceso homogéneo para el jefe y facilita al nuevo colaborador información necesaria que le será útil en sus funciones. Se realiza la investigación en este campo para volver competitiva a la empresa y poder captar mejores empleados.

Justificación Teórica: Desde el punto de vista teórico se desea que la investigación aporte reflexión e importancia en la formación, capacitación y adaptación de los nuevos colaboradores basándonos en las teorías existentes de la Gestión de Recursos Humanos, que según Dessler Gary (2009) “es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia” (p.02). Por otro lado, también es importante considerar las teorías de Cultura Organizacional, que según Robbins Stephen (2013) “se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue una organización de las demás” (p.512). Por su parte Robbins Stephen (2013) afirma que:

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La cultura organizacional muestra la forma en que los empleados perciben las características de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, se trata de un término descriptivo, lo cual es importante debido a que distingue entre cultura y satisfacción laboral. Las investigaciones sobre la cultura organizacional busca medir la manera en que los empleados ven a su organización. En contraste, la satisfacción laboral busca medir los sentimientos de los empleados con respecto a las expectativas de la organización, las prácticas de recompensa y otros aspectos similares. (p.514) Justificación Metodológica: Metodológicamente el tipo de investigación será aplicada ex post facto de diseño transversal ya que se conoce el problema concreto que existe actualmente, el análisis se realizará sobre la situación real de la empresa. El estudio será mediante entrevistas a profundidad a jefes directos y encuestas a empleados con la finalidad de obtener información que nos permita plantear las mejoras en el manual. 2.6 Alcances y limitaciones

En una primera etapa, el alcance del proyecto será hacia los colaboradores nuevos que ingresen a las áreas administrativas de la empresa. Esto con la intensión de medir, analizar, mejorar y controlar el proceso para realizar los ajustes necesarios antes de integrarlo en el resto de la empresa. Por otro lado, se podrá medir las horas hombre que se emplearán en el seguimiento y control para considerar si será necesario un recurso adicional. Así mismo, permitirá medir el gasto presupuestal y poder realizar un cálculo del gasto anual para la implementación de las mejoras propuestas.

Al ser un proyecto que cruza varias áreas la limitación podría darse en la resistencia al cambio de los líderes quienes tomarán parte activa en el nuevo proceso de inducción siendo ellos los protagonistas del programa, lo que se espera es que el líder tome acción sobre la formación de su equipo. Como lo menciona Robbins Stephen (2014): “Dado que cada vez más el liderazgo se presenta dentro de un contexto de equipo y que un mayor número de organizaciones está utilizando equipos de trabajo, el papel del líder como guía de los miembros del equipo se ha vuelto muy importante”. (p.546)

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Figura 4: Roles de liderazgo en un equipo Fuente: Robbins Stephen (2014)

Esta nueva propuesta generará un cambio en los hábitos de los jefes directos quienes podrían considerarlo como un incremento de carga laboral, con este proyecto la empresa no solo busca realizar un correcto proceso de aprendizaje y adaptación para los nuevos colaboradores sino también para transformar a los jefes directos en líderes de equipo que se responsabilicen por desarrollar a sus equipos y formar potenciales sucesores. Es importante hacerles ver que este cambio será positivo contribuyendo en el rendimiento del área ya que contarán con empleados capacitados, motivados y aptos para iniciar sus funciones mediantes una correcta adaptación a la empresa.

Si bien en jefe directo invertirán más tiempo en capacitar a sus nuevos colaboradores, la curva de aprendizaje será más corta lo que facilitará al nuevo empleado a ser productivo, el tiempo invertido por el jefe directo en capacitar a su nuevo colaborador será más eficiente.

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Capítulo 3. Marco Teórico

3.1 El conocimiento sobre teorías existentes Motivación Se considera que la motivación es un factor determinante para el logro de objetivos y que éstos se realizan mediante influencias intrínsecas y extrínsecas del entorno. Varios autores han hecho referencia sobre las teorías de la motivación contemporánea, según Reeve J (2010) El nuevo paradigma de la motivación es uno en el que la conducta se ve energizada y dirigida no por una única gran causa, sino, en lugar de esto, por una multitud de influencias de diversos niveles interrelacionadas. La mayoría de los estados motivacionales se pueden (y, de hecho, se deben) comprender a múltiples niveles; a nivel neurológico, cognitivo, social y demás. (p.50) Según esta afirmación se podría decir que la motivación es influenciada por diversas causas del entorno que se relacionan entre sí, para el análisis de este trabajo consideraremos el entorno social como determinante ya que al satisfacer ciertas necesidades fisiológicas emergen necesidades de autorrealización, como lo explica Reeve,J. (2010) Al satisfacer todas las necesidades por deficiencia, emergen las necesidades de crecimiento, las cuales provocan intranquilidad y descontento en la persona. El individuo ya no se siente hambriento, inseguro, aislado o inferior, sino que, en lugar de ello, siente la necesidad de satisfacer su potencial personal. Las necesidades de crecimiento —o necesidades de autorrealización— proporcionan la energía y dirección para convertirse en aquello que uno puede ser: “Un músico debe hacer música, un pintor debe pintar, un poeta debe escribir, si es que desea lograr finalmente la felicidad. Aquello que un hombre puede ser, debe serlo. A esta necesidad podemos denominarla de autorrealización” (Maslow, 1943) (p. 335) Una vez satisfechas las necesidades básicas, el individuo siente la necesidad de satisfacer la necesidad de autorrealización, una motivación intrínseca propia del individuo, que según Reeve,J. (2010) “La motivación intrínseca es la propensión inherente a involucrarse en los propios intereses y ejercer las propias capacidades y, al hacerlo, buscar y dominar desafíos óptimos (Deci y Ryan, 1985b)” (p. 102). Ésta es una motivación natural que surge de manera espontánea de las necesidades psicológicas de autonomía, competencia y afinidad de la persona. Vale la pena nutrirla y promoverla porque conduce a tantos beneficios importantes para el individuo, incluyendo la persistencia, creatividad, comprensión conceptual y bienestar subjetivo. Según Reeve,J. (2010) “La motivación extrínseca en lugar de participar en una actividad para experimentar las satisfacciones inherentes que ésta puede dar (como

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en el caso de la motivación intrínseca), la motivación extrínseca surge de algunas consecuencias independientes de la actividad en sí”. (p. 103). En el ámbito laboral el individuo buscará un ambiente donde su motivación intrínseca pueda ser satisfecha, es importante para las empresas contar con los recursos adecuados para satisfacer esta necesidad convirtiendo sus recursos en motivadores extrínsecos para el individuo ya que contribuirá con el bienestar de las empleados y el desarrollo de la empresa. Inducción El proceso de inducción de una empresa puede ser un motivador extrínseco para el individuo que se incorpora a una organización, según Werther William (2014) “La inducción profesional hace hincapié en las políticas y procedimientos que se espera que el empleado observe, en el conocimiento de las personas con quienes va a alternar y en subrayar los objetivos y metas que se espera que logre”. (p.77) Sin embargo, el proceso de inducción va más allá de un programa donde se muestra al individuo los procedimientos y políticas de la empresa, los empleados que asisten a un correcto programa de inducción son capaces de aprender sus funciones de una manera más rápida, reducen la ansiedad de no saber si podrán cumplir con sus tareas y permite sociabilizar con su entorno. Werther William (2014) indico: Puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados. En el ámbito de la inducción y ubicación de aquellos que recién ingresan al equipo de trabajo, la socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización. (p.190) Para esto el rol que cumple el área de Recursos Humanos en esta tarea es de suma importancia ya que cuando éste contribuye al logro de los objetivos de los empleados la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la organización, entre otros aspectos, porque disminuye la rotación de personal, Werther William (2014) indicó que Las áreas de capital humano pueden contribuir a reducir la tasa de rotación si colaboran activamente en la labor de facilitar que los empleados logren sus objetivos. Tanto el empleado como la organización se benefician cuando eso ocurre. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es someter a los recién contratados a un programa de inducción, que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la organización, las políticas vigentes, los otros empleados, etcétera. (p.189) La rotación de personal es común en las empresas si los empleados sienten que sus expectativas no son satisfechas, por lo general una persona que tiene esta percepción abandona el puesto en las primeras semanas. Werther William (2014)

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“La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de ésta se incrementa, las personas pueden emprender diversas acciones, incluso retirarse de la organización”. (p.188) La importancia de una correcta Inducción en la empresa no solo beneficia al nuevo empleado sino también a la empresa ya que puede disminuir los índices de rotación, cumplir con las expectativas de los trabajadores y generar un vínculo con el entorno ya que sociabiliza con el resto, un empleado satisfecho es un colaborador comprometido y productivo lo cual contribuye con el Clima Organizacional. Como lo afirma Werther William (2014) A medida que una persona es sometida a procesos de inducción, a la capacitación que ofrece la empresa y a la influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se incorporan de forma paulatina a las actuaciones espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por completo a su nuevo entorno. En ese momento es más probable que logre niveles aceptables de satisfacción, productividad y estabilidad en el puesto. El proceso de inducción constituye un método eficaz para acelerar la socialización, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la organización. (p. 190)

Figura 5: Efectos de un programa de Inducción en la tasa de rotación y en los niveles de aprendizaje de nuevo empleados. Fuente: Werther William (2014)

Clima Organizacional Hoy en día el clima organizacional es una puerta para la atracción de empleados talentosos que buscan un equilibrio entre el desarrollo profesional y el desarrollo personal. En una sociedad marcada generacionalmente, los millennials, también conocidos como la Generación Y, o como los adultos jóvenes de hoy, son aquellas personas que nacieron entre los años 1980 y 2000. Según un artículo web de la Pontificia Universidad Católica del Perú:

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En el 2013, la encuesta de Great Place to Work para el Perú definió a esta generación como aquella que tiene entre 18 y 35 años, y que es la que tiene más rotación en los centros de trabajo. Esta generación es más exigente que las anteriores, porque –aparte de su juventud- están en la búsqueda de experiencias que los enriquezcan profesional y personalmente, sin dejar de lado sus propios intereses. En un informe de Great Place to Work, reveló que en el 2013 los jóvenes peruanos preferían trabajar en empresas que tengan una cultura organizacional, considerando el ambiente laboral, la infraestructura de trabajo y las características del personal que trabajaba con ellos para este aspecto. Así mismo, los millennials esperan que en sus centros de trabajo se les brinde capacitación o entrenamiento en las áreas en las que se desenvuelven. De esta manera, aseguran su lazo con la empresa y perciben que pueden mantenerse competitivos en el mercado laboral. El último estudio Motivaciones y Expectativas, elaborado por la consultora ER|Ronald – Human Resources Boutique revela que los millennials peruanos que se encuentran trabajando consideran los siguientes 3 factores como los más importantes para mantenerse en un puesto de trabajo: balance de vida profesional y personal, y tener un horario flexible; y contar con un buen ambiente laboral. Para poder hablar de Clima organizacional, debemos definir y diferenciar el Clima Organizacional de la Cultura Organizacional, para Louffat, E. (2012) Los conceptos de clima organizacional y cultura organizacional son diferentes, no obstante pueden en ocasiones ser suplementarios y/o complementarios entre sí. TRICIE & BYER (1993) / HELLRIEGUEL & SLOCUM JR. (2004: 378) conceptúan la cultura organizacional como “el patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes, conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo”. Como complemento ROBBINS (2004: 525) indica que la cultura organizacional es “un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización que la distingue de otros”. (p. 213) Así mismo el autor Louffat, E. (2012) define el concepto de clima organizacional, como “la identificación del nivel de satisfacción del empleado en relación a diversos elementos del proceso administrativo y de la administración del potencial humano y por ende en relación a la empresa donde trabaja”. (p. 213)

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Figura 6: Dimensiones del Clima Organizacional Fuente: Louffat, E. (2012)

Para esta investigación nos centraremos en el Clima Organizacional que se define como la satisfacción del empleado en relación a los procesos administrativos que la empresa desarrolla para su beneficio, uno de estos procesos es la Inducción a la que un nuevo empleado debería acceder al ingresar a la organización. Para poder conocer el clima laboral entendemos que este debe abarcar una serie de factores centrados en el proceso administrativo y en la administración del potencial humano. De acuerdo al Louffat, E. (2012) “es necesario medir el grado y características de satisfacción del personal en relación a: Diseño organizacional y de puestos, Reclutamiento, Selección, Evaluación del desempeño, Capacitación, Administración de carrera, Remuneraciones y Compensaciones”. (p.221) Al lograr procesos adecuados y satisfacción es éstos no solo se contribuye con el clima organizacional sino también con la cultura de la empresa. 3.2 El conocimiento teórico y empírico que sobre el tema tenga el resultado de su

experiencia profesional. Para RODRÍGUEZ, (2007: 304) la capacitación “es el proceso educativo a corto plazo, en el que se utiliza un procedimiento por medio del cual el personal obtiene capacidades y conocimientos técnicos para un propósito en particular”. (p. 108) La capacitación de los nuevos colaboradores debe realizarse mediante un proceso de Inducción a la empresa en el cual se abarque los siguientes conocimientos: • Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas

generales de la organización. • Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y

relevantes del oficio a desempeñar. • Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones

correspondientes.

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Con la finalidad de determinar cuál sería un correcto proceso de Inducción, es necesario realizar el proceso de capacitación que nos permita detectar las necesidades que se deberán cubrir, este proceso consiste de las siguientes etapas:

Figura 7: Proceso de capacitación Fuente: Louffat,E. (2012)

1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación: se levanta información mediante instrumentos de diagnóstico acerca de los déficits existentes en personas, áreas, etc.

2. Diseño de la capacitación: Se estructura las actividades: objetivos, contenidos, materiales, etc.

3. Implementación de la capacitación: Se lleva a cabo las capacitaciones y/o

actividades planteadas para la ejecución del plan. 4. Evaluación de la capacitación: Se mide el impacto de las capacitaciones en

diversos niveles.

La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo. Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo; proporcionándole la información y los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aun cuando ya cuenten con experiencia en el puesto. Una secuencia lógica y recomendada es que la inducción se realice antes de iniciar funciones en el área contratada, las mejoras que se plantean en esta propuesta impactarán en el proceso de inducción. Considerando que cada cuadrado de la imagen es un proceso independiente, una propuesta del proceso sería el siguiente:

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Figura 8: Proceso de Incorporación de un nuevo trabajador

Dentro de las actividades planteadas para el proceso de Inducción se debe considerar métodos de capacitación que permitan al nuevo colaborador interiorizar la información que recibirá.

Figura 9: Métodos de Capacitación

3.3 El conocimiento empírico que haya acumulado, resultado de la observación

directa de la situación o problema establecido. Durante mi experiencia profesional he podido trabajar en varias empresas, en algunas el desarrollo de un proceso de inducción era considerado valioso y en otras no tanto. En ese sentido, como podemos definir si un proceso de inducción a la empresa es necesario, de acuerdo a mi experiencia diría que mediante la observación y conversación con los compañeros pude recoger y valorar comentarios de personas que si han pasado por un buen proceso de inducción y

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que comparan el no tenerlo en otras empresas. En estas conversaciones he podido rescatar la valoración que para los empleados resulta contar con proceso de Inducción ya que les permite adaptarse de forma rápida, sentirse seguros, capacitados en sus funciones y sentir que la empresa se preocupa por ellos generando así un compromiso y vínculo con la organización. Hoy en día, los empleados son más exigentes, más aun si cuentan con experiencia de trabajar en empresas grandes donde los beneficios y la cultura organizacional se ha vuelto un plus para optar por un puesto. Hoy en día, los empleados no solo buscan un trabajo y un sueldo, buscan la experiencia de trabajar en una empresa donde se sientan reconocidos, acompañados, capacitados y que puedan lograr un equilibrio entre la vida laboral y profesional. En mi propia experiencia he podido estar en los dos lados, en empresas donde el proceso de incorporación es un ritual que marca la cultura organizacional y en otras, que a pesar de las buenas intenciones, hasta la entrega de equipos resulta ser un reto. Lo que te lleva a pensar: “Si al ingresar a la empresa las cosas son así, como serán más adelante. Si mi empresa y mi jefe no se preocupan por mi adaptación y capacitación, se preocuparán por mi desarrollo, línea de carrera y buen clima laboral”. Pensamientos como este son los que desmotivan al personal ya que no se cumple con la expectativa con la que llegan a la organización, no genera un compromiso y crea incertidumbre. Por lo mismo, considero que un adecuado proceso de incorporación no solo facilita la adaptación del nuevo empleado a la empresa, sino que marca una cultura organizacional que vuelve atractiva a la empresa en el mercado y logra captar empleados potenciales.

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Capítulo 4. Metodología de investigación

4.1 Identificación del proyecto

Análisis de la participación

Las mejoras en el proyecto estarán dirigidas a los nuevos colaboradores que ingresen a Seguros SURA. En una primera etapa se enfocara en las áreas administrativas con la finalidad de tener una muestra menor que sea posible controlar y dar un seguimiento, posteriormente el proceso será replicado al resto de la empresa, personal de ventas y servicio al cliente.

En este sentido el alcance será a los nuevos colaboradores que cubran posiciones administrativas de las diversas áreas de Seguros SURA.

El proyecto estará a cargo del área de Capacitación - Gerencia de Gestión Humana y en coordinación con los jefes directos de los equipos donde se cubrirán las vacantes y se implementará la mejora del proceso.

Se solicitará al Vicepresidente de Gestión Humana ser el principal sponsor del proyecto de mejora, para que éste tenga un respaldo importante en la ejecución y contar con el apoyo de los jefes drectos quienes participarán activamente del proyecto.

Si bien las mejoras no implican un costo adicional en recursos, ya que éstos estarán bajo la responsabilidad del área de Capacitación, sí se realizarán gastos propios de las actividades del proceso de Inducción. Algunos gastos a realizarse son:

Costos por traslados de personal

Viáticos

Alojamientos

Material impreso

Merchandising

Actualmente se cuenta con un presupuesto para estos gastos por lo que la mejora en el proceso no implicará un presupuesto adicional al ya estipulado por la empresa. Estos costos serán financiados por Gestión Humana bajo el presupuesto de Inducción Corporativa.

Análisis de los problemas:

El análisis de la problemática identificada se genera por que se detectan factores que afectan el proceso de inducción a la compañía y por ende al personal nuevo que ingresa a la empresa.

Los factores detectados que causan la problemática son:

No se cuenta con un proceso de inducción a la empresa que cubra la etapa previa, durante y post al ingreso que facilite al nuevo colaborador la adaptación en la empresa.

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No se usan recursos virtuales que permitan compartir información de manera oportuna abarcando a más colaboradores.

No se cuenta con una persona que realice seguimiento y control de las personas que ingresen a la empresa una vez culminado el proceso de selección y contratación.

Estos factores pueden traer las siguientes consecuencias:

Curva de adaptación y aprendizaje del colaborador: El nuevo empleado no cuenta con las herramientas necesarias ni información relevante que lo ayude a adaptarse a la empresa de forma rápida, siendo su curva de adaptación y aprendizaje mayor a tres meses aproximadamente.

El colaborador no se compromete con la empresa ya que no se genera un vínculo desde el inicio: Al no contar con un proceso claro que involucre al jefe directo y/o colaboradores del área, el nuevo ingreso no siente un vínculo desde el primer día lo que genera que el compromiso con la empresa tarde.

No se cumple con la expectativa del colaborador al ingresar a la empresa: El nuevo empleado, más aún si es una persona que viene de otra empresa con procesos definido de inducción, genera expectativa sobre cómo serán sus primeros días en la empresa, esta expectativa puede jugar en contra en caso el nuevo empleado sienta que lo esperado no es lo recibido, lo que puede causar decepción sobre la empresa en la que está ingresando.

Lo que se desea lograr con la propuesta de mejora en el proceso de Inducción a la empresa es:

Reducir la curva de adaptación y aprendizaje del colaborador a un mes, brindándole información oportuna del puesto y de la empresa con herramientas que le faciliten su trabajo.

Generar vínculo con el puesto, la empresa y el equipo desde el primer día. Involucrando al equipo que trabajará directamente con el nuevo empleado mediante un proceso establecido.

Realizar un proceso de incorporación que logre satisfacer la expectativa del nuevo colaborador.

La falta de una pronta solución de las problemáticas detectadas podría afectar a la empresa de la siguiente manera:

Colaboradores desmotivados.

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Falta de información e interés por parte de colaborador hacia la empresa.

Posible incremento de rotación.

Análisis de los objetivos:

El objetivo principal del proyecto es determinar el beneficio de una propuesta de mejoras en el manual de inducción de nuevos colaboradores para optimizar su pronta adaptación en Seguros SURA de Lima en el 2017 y que permita revertir las problemáticas indicadas anteriormente.

Para lograr este objetivo se propone mejoras en el proceso actual que permita dar seguimiento al nuevo colaborador durante un mes desde que inicia sus actividades, con la finalidad de cubrir las siguientes etapas:

Pre ingreso: Etapa previa al ingreso del colaborador. Ésta etapa da inicio al culminar el proceso de Selección y Atracción, una vez confirmado el candidato inicia el proceso de inducción del nuevo colaborado a la empresa. Se realiza el primer contacto con el nuevo empleado dándole las indicaciones y pautas para su primer día de trabajo. Internamente se coordina con el jefe directo las actividades a realizarse en la primera semana de trabajo del nuevo colaborador.

Durante el ingreso: Etapa que inicia en el primer día del colaborador. Ésta etapa dura aproximadamente de 3 a 5 días de acuerdo a la categoría de cada colaborador. Consiste en realizar capacitaciones, actividades virtuales y presenciales que permitan al nuevo empleado conocer la empresa, las funciones que realizará y generar vínculo con su entorno. Así como conocer a las personas con las que trabajará directa e indirectamente.

Post ingreso: Etapa en la que se reafirma la cultura de la empresa y se evalúa al nuevo empleado. En esta etapa se convoca al nuevo empleado a una charla de bienvenida donde se realizan talleres de cultura y servicio enfocado en los principios corporativos de la empresa. Así mismo, se le evalúa sobre a la información recibida de manera virtual en los primeros días en la compañía.

Cierre: Etapa donde se da por concluido el proceso de inducción del nuevo colaborador. En esta etapa, mediante una entrevista al jefe directo y una encuesta de valoración de puesto/proceso al nuevo empleado, se da por culminado el proceso de incorporación del nuevo colaborador.

Se espera el apoyo de los jefes directos quienes tendrán mayor participación en las mejoras del proceso, además se involucrará al Vicepresidente de Gestión Humana quien será el principal impulsor de la nueva propuesta. Con su participación se quiere lograr involucrar a las áreas y ser la voz en los espacios en los que el área

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de Capacitación no tiene acceso, como reuniones de gerencia o comités corporativos. Así mismo, el área de Capacitación a cargo del Analista Senior de Gestión del Conocimiento será quien realice la investigación, coordinación, implementación y seguimiento de la nueva propuesta con el apoyo del Asistente de Gestión del Conocimiento.

4.2 Planificación del proyecto

Según Hernández,R. (2014) “El término diseño se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea con el fin de responder al planteamiento del problema (Wentz, 2014; McLaren, 2014; Creswell, 2013a, Hernández-Sampieri et al., 2013 y Kalaian, 2008)”. P. 128

Con la finalidad de recabar información que nos permita validar que la propuesta de mejoras es idónea, se realizará un proceso de investigación con la siguiente metodología:

Diseño de investigación: No experimental – Transversal El tipo de diseño de la investigación será transversal ya que se analizarán las variables y se recolectarán datos en un solo momento, se considera no experimental ya que se realizará sobre la situación real existente en la empresa. De acuerdo a Hernández,R. (2014) “Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único (Liu, 2008 y Tucker, 2004). Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Es como “tomar una fotografía” de algo que sucede”. P 154

Tipo de investigación: Aplicada Se utilizará la investigación aplicada debido a que se ha identificado el problema concreto. Buscaremos información mediante preguntas específicas que nos ayuden a la resolución del problema y nos permita definir si la propuesta de mejoras en el proceso son aplicables.

Investigación ex post facto Debido a que el problema de investigación es actual, ya existe, será una investigación ex post facto donde se analizarán las posibles causas y consecuencias generadas por el problema a investigar.

Población: Se considera como población a los líderes de opinión de las cinco principales áreas de la empresa, para ésta definición tomaremos las características: cantidad de colaboradores, vacantes en el área y tipo de soporte que el área da al core del negocio. Se adjunta cuadro para validar las características.

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Tabla 3 Composición de áreas seleccionadas para el estudio

Áreas # empleados Vacantes

Operaciones 31 3

Inversiones 27 1

Legal 14 2

Recaudación y Cobranzas 12 1

Suscripción y Siniestros 10 1

Total 94 8

Así mismo, se encuestará a diez empleados administrativos entre 6 meses a 1 año de antigüedad que hayan participado del actual proceso de Inducción para recoger sus apreciaciones y como llevaron su adaptación en la empresa.

Muestra: Se considera un muestreo censal, ya que se aplicará a la población indicada donde se encuentran los líderes de opinión y empleados administrativos, en estas áreas se realizarán las pruebas de las mejoras en el proceso.

Método: Entrevista a profundidad / Encuesta

Instrumento: Guía de entrevista / Cuestionario

Procedimiento de recolección de información:

Entrevistas: Se realizarán entrevistas a los líderes de las cinco áreas administrativas identificadas en el muestreo para recabar información del proceso que realizan empíricamente al ingresar un nuevo empleado a la empresa y cuáles son las actitudes de los nuevos colaboradores ante el proceso actual. Así mismo, se les solicitará las recomendaciones, de acuerdo a su experiencia, de cuál sería un adecuado proceso de incorporación en la empresa y como ellos podrían ser involucrados en este proceso. Esto con la finalidad de identificar la brecha entre la propuesta planteada y como se realiza el proceso actualmente. Encuesta: Se enviará un cuestionario de cinco preguntas a diez empleados administrativos entre 6 meses a 1 año de antigüedad que hayan participado del actual proceso de Inducción. La finalidad de la encuesta es recabar información sobre las apreciaciones del actual proceso de Inducción, tiempo de adaptación en la empresa y sugerencias que puedan tener para mejora el proceso. (Ver Anexo 2: Guía de Entrevista para mejoras en el Proceso de Inducción - Líder de área) (Ver Anexo 3: Encuesta para mejoras en el Proceso de Inducción del nuevo Colaborador)

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Capítulo 5: Análisis crítico y planteamiento de alternativas

El análisis crítico y planteamiento de alternativas que se presenta en este capítulo será en base a la problemática existente que busca definir una propuesta de mejoras en el manual de inducción del nuevo colaborador para optimizar su pronta adaptación a la empresa.

Debido a que la propuesta de mejoras en el proceso de inducción del nuevo colaborador generará un cambio donde los principales involucrados serán los jefes directos y personal del área de capacitación, se usará el análisis de campo de fuerza. Se selecciona esta herramienta de análisis ya que ayuda a facilitar el cambio identificando las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas para poder relacionarlas con el cambio potencial idóneo para la empresa y generar acciones que permitan minimizar el impacto de las fuerzas restrictivas y maximizar el impacto de las fuerzas impulsoras. Al identificar aquellas fuerzas permitirá generar acciones que logren acortar las diferencias entre el proceso actual y el nuevo proceso que se desea implementar.

Así mismo, se revisará los resultados de la encuesta realizada a los colaboradores administrativos indicados en la población para determinar las posibles acciones a tomar en el planteamiento de las alternativas para las mejoras en el proceso.

5.1 Análisis crítico

El Análisis del Campo de Fuerzas da la oportunidad de analizar un cambio propuesto desde ambas posiciones; a favor y en contra, para realizar este análisis debemos realizar una lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras, todas aquellas situaciones que impulsan y/o benefician el cambio que se desea realizar. Así mismo, se realiza una lluvia de ideas de las fuerzas restrictivas, todas aquellas situaciones que restringen y/o son negativas para el cambio, para este ejercicio se tomarán los comentarios e ideas obtenidos en las entrevistas de profundidad realizadas a los jefes directos. Una vez obtenida la lluvia de ideas, se valoriza en orden de prioridad cada una de las situaciones obteniendo una sumatoria en cada campo.

La interpretación de las sumatorias nos indica, que de acuerdo al mayor número obtenido, si la situación que se desea cambiar es positiva o negativa y nos da una idea del margen que tendremos que acortar para que ésta se de en el tiempo. La numeración en cada situación se convierte en un punto de inicio para las acciones a tomar y marca la prioridad con la que debemos trabajar. Las acciones a realizarse tienen como objetivo minimizar el impacto de las fuerzas restrictivas y maximizar el impacto de las fuerzas impulsoras.

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Tabla 4 Resultados análisis Campo de fuerza – Entrevista a Jefes directos

En la tabla adjunta se aplica el análisis de campo de fuerza para la propuesta de mejoras en el manual de inducción del nuevo colaborador para optimizar su pronta adaptación a la empresa. Según el análisis, y de acuerdo a la valoración de la guía de entrevista realizada a los líderes seleccionados en la muestra, los resultados indican que las mejoras propuesta en el proceso tiene mayor fuerza impulsora con un puntaje de 21, mientras que las fuerzas restrictivas tienen un puntaje de 19, esto quiere decir que el cambio es positivo y por ende factible. Sin embargo, y de acuerdo a la corta brecha entre puntajes, 2 puntos, es importante trabajar acciones que permitan minimizar las situaciones que podrían perjudicar el cambio propuesto.

Por otro lado, y según la valorización de las situaciones, las acciones a realizar para el logro de los objetivos deben ser priorizadas de acuerdo al puntaje indicado en la imagen, considerándose el siguiente orden:

Fuerzas impulsoras:

Mejora el rendimiento (mayor productividad)

Satisfacción del empleado (empleados comprometidos)

Atracción de nuevos talentos (empleados competitivos)

Cultura

Soporte administrativo

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Presupuesto

Fuerzas Restrictivas:

Responsabilidad del jefe directo

Resistencia al cambio

Nuevos hábitos

Aumento de carga laboral

Seguimiento

Por otro lado, y con la finalidad de realizar un adecuado planteamiento de alternativas para las mejoras del proceso, se presentan los resultados obtenidos en la encuesta aplicada a diez colaboradores con tiempo en la empresa entre 6 meses a 1 año que realizaron el proceso de Inducción actual proyectando los siguientes resultados:

Tabla 5 Resultados encuesta – empleados administrativos

La encuesta realizada se desarrolló en base a cinco preguntas en las cuales se tocaron temas sobre las herramientas recibidas para el correcto desarrollo de sus funciones, la información recibida de la empresa, la satisfacción del programa de Inducción y el tiempo que estima se tardó en adaptarse en la empresa. Se consideran estas preguntas en base a las teorías revisadas del proceso de Inducción y las cuales se cree deben cubrir un correcto proceso de Inducción.

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Los resultados de la encuesta indican que las preguntas 1 y 2, obtuvieron el mayor puntaje, en estas preguntas se indaga sobre las herramientas e información proporcionada por la empresa. El resultado nos indica que los colaboradores perciben que las herramientas e información les sirven pero podrían mejorar para obtener información completa que les facilite el desarrollo de sus funciones.

En cuanto a las preguntas 3 y 4 que obtuvieron el menor puntaje, en donde se indaga sobre la satisfacción del programa y si lo consideran adecuado para una pronta adaptación en la empresa. Con el resultado obtenido analizamos que los empleados no se encuentran satisfechos y consideran que el programa no los ayuda en su pronta adaptación.

Por otro lado, la pregunta 5, que considera el tiempo de adaptación de los empleados en la empresa, obtuvo un promedio de 3 meses. Lo cual indica que los colaboradores que realizaron el actual proceso de Incorporación perciben que recién al tercer mes se encuentran completamente adaptados a la empresa.

Finalmente el promedio de satisfacción general del programa de Inducción tiene un puntaje de 3, que lo evalúa como neutral, los colaboradores no se encuentran satisfechos pero consideran que algunas actividades del programa son positivas.

En base a estos resultados y a los analizados en el campo de fuerza se plantea una alternativa de mejoras en el proceso que no solo cubra las necesidades de los empleados en cuanto adaptación a la empresa y satisfacción del proceso de Inducción, sino que también involucre a los jefes directos con la finalidad de empoderarlos en el desarrollo de sus empleados volviéndolos líderes de equipo. Así mismo, se espera reducir la brecha de adaptación de tres a un mes para obtener colaboradores mejor calificados y mayor productividad en las áreas.

5.2 Planteamiento de alternativa

De acuerdo al análisis de campo de fuerza y a los resultados de la encuesta realizada a los colaboradores, se considera que se debe tomar acción no solo en la propuesta de mejoras en el manual de inducción sino también en los jefes directos quienes serán los principales ejecutores del nuevo proceso con el apoyo del área de Capacitación.

Tomando en cuenta las situaciones previstas en el análisis y con la finalidad de minimizar las fuerzas restrictivas se realizarán acciones basadas en dos frentes: Proceso de inducción del nuevo colaborador para su pronta adaptación a la empresa y Jefes directos.

5.2.1 Proceso de inducción del nuevo colaborador para su pronta adaptación a la empresa:

Actualmente el proceso de inducción del nuevo colaborador consta de una Charla de Bienvenida que se realiza una vez al mes, en ésta se da parámetros y pautas de

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conducta así como los beneficios a los que accede el nuevo colaborador al incorporarse a la empresa. Al realizarse la charla una vez al mes, ocurre que el colaborador que ingresa a la empresa puede recibir dicha información hasta tres semanas posteriores a su ingreso.

En la actualidad el proceso de inducción solo cubre el conocimiento general del colaborador en los siguientes aspectos:

Estructura: como está conformada la compañía.

Cultura: Principios, propósito, evaluación de desempeño.

Negocios: que productos ofrece a empresa.

Beneficios: a los que accede el colaborador al pertenecer a la empresa.

Figura 10: Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador

La propuesta de mejoras que se plantea es ampliar el proceso a cuatro etapas con la finalidad de cubrir la Inducción general, la Inducción específica y la Evaluación. Con el desarrollo de estas etapas y un correcto seguimiento se espera acortar la curva de aprendizaje y adaptación de tres a un mes. En estas etapas se involucrará al jefe directo quien brindará al nuevo empleado información oportuna y necesaria para el logro de sus funciones y pronta adaptación a la empresa mediante el seguimiento de un mes a cargo del área de capacitación:

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Figura 11: Mejoras en el Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador.

Etapa 1 - Pre ingreso: Etapa previa al ingreso del colaborador

Ésta etapa da inicio al culminar el proceso de Selección y Atracción, una vez confirmado el candidato por el área de Selección, inicia el proceso de inducción del nuevo colaborado a la empresa. El área de Selección realiza el primer contacto por correo brindándole al nuevo empleado las indicaciones y pautas para su primer día de trabajo. Internamente el área de Capacitación coordina con el jefe directo las actividades a realizarse en la primera semana de trabajo del nuevo colaborador, estas coordinaciones inician una semana previa al ingreso del nuevo empleado para que al llegar éste tenga lista la programación de las actividades que realizará.

Etapa 2 - Durante el ingreso: Etapa que inicia en el primer día del colaborador.

En esta etapa se divide a los nuevos ingresos en categorías de acuerdo al puesto al que están accediendo. Las categorías se dividen en cuatro: Líder de equipo: personal que accede a un puesto de jefatura y tendrá personal

a cargo, es considerado como personal administrativo. Administrativo: personal que ingresa a un área administrativa para cumplir

funciones operativas y de gestión. Personal de Servicio al Cliente: personal que ingresa a la empresa para cumplir

funciones de atención al cliente, soporte de consultas y servicio de post venta. Personal de Ventas: personal que ingresa a la empresa para realizar labor de

venta de los productos ofrecidos y asesoría comercial.

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Si bien el planteamiento de la propuesta de mejoras en el proceso de inducción es para todos los colaboradores de la empresa, recordemos que para efectos de la investigación y como primera etapa solo se considerará al personal administrativo: Líderes de equipo y personal administrativo. La segunda etapa del proceso dura aproximadamente de 3 a 10 días de acuerdo a la categoría de cada colaborador. Consiste en realizar capacitaciones, actividades virtuales y presenciales que permitan al nuevo empleado conocer la empresa, las funciones que realizará y generar vínculo con su entorno. Así mismo, permitirá conocer a las personas con las que trabajará directa e indirectamente. (Ver Anexo 5: Excel resumen Proceso de Inducción del Nuevo Colaborador)

Etapa 3 - Post ingreso: Etapa en la que se reafirma la cultura de la empresa y se evalúa al colaborador.

En esta etapa se convoca al nuevo empleado a una Charla de Bienvenida donde se refuerza algunos conceptos de la empresa y se reafirma los principios vistos en el primer día de manera virtual. Así mismo, se realiza un taller basado en la cultura y servicio enfocado en los principios corporativos, al finalizar el taller se realiza una encuesta para medir la satisfacción de la misma. Solo podrán participar de esta charla los colaboradores que hayan cumplido en su totalidad con el resto de etapas mencionadas líneas arriba.

La semana posterior al taller, se enviará por correo al nuevo colaborador una evaluación sobre los conceptos revisados de manera virtual y presencial para medir los conocimientos adquiridos de la empresa.

Etapa 4 – Cierre: Etapa en la que se valida la adaptabilidad del nuevo colaborador y finaliza el proceso de ingreso.

En esta etapa se valida el avance del nuevo colaborador mediante una entrevista al jefe directo y una encuesta al empleado. La entrevista al jefe directo tendrá como objetivo validar el conocimiento adquirido por el nuevo colaborador, las competencias adquiridas y realizar un comparativo entre el nuevo proceso de inducción y el proceso anterior. Esto nos permitirá evaluar si las mejoras en el proceso son correctas o es necesario realizar ajustes y/o modificaciones. En paralelo se enviará una encuesta al nuevo colaborador para medir el grado de satisfacción y adaptación en la empresa mediante el proceso de inducción, la encuesta se basará en dos campos: Satisfacción del colaborador sobre el proceso de incorporación. Valoración de la información recibida respecto al puesto.

Una vez recabada la información y de ser positiva se dará por culminado el proceso de inducción. En caso tener alguna observación y/o refuerzo pertinente se coordinará con las áreas encargadas para realizarlo.

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5.2.2 Actividades a Jefes directos para la ejecución del proceso de incorporación del nuevo colaborador:

Se consideran acciones aplicadas a los jefes directos ya que en el análisis de campo de fuerza se detectaron fuerzas restrictivas que podrían poner en riego el éxito de la implementación de las mejoras.

Taller de Sensibilización al Cambio.

En el taller participarán los líderes de las áreas administrativas donde se pondrá en ejecución, como primera etapa, el proceso de inducción con las mejoras planteadas. Se contratará a un proveedor quien dará el taller. El objetivo del taller es sensibilizar a los jefes en lo positivo que es realizar cambios siendo ellos los principales impulsores, rectificando el empoderamiento que tienen como líderes y la importancia de formar a su equipo.

Presentación de las mejoras en el proceso de inducción del nuevo colaborador.

Se realizará una presentación a cargo del área de Capacitación con el apoyo del sponsor del proyecto, el Vicepresidente de Gestión Humana, donde se realizará un comparativo entre el proceso actual y el proceso con las mejoras planteadas. El objetivo de esta reunión es que los jefes directos conozcan las mejoras en el proceso, la importancia de éstas y el impacto positivo que generará en sus colaboradores mejorando el rendimiento de sus equipos. Así mismo, se presentará al equipo de Capacitación que realizará el apoyo y seguimiento del proceso.

Entrega de documentos de soporte.

Los documentos virtuales de apoyo a los jefes directos serán subidos en la intranet para que les sirva de guía en el nuevo proceso. Así mismo, contarán con el soporte necesario por el área de Capacitación para un correcto control y seguimiento de las actividades. Los documentos a entregar serán:

Manual del Proceso de Incorporación del nuevo colaborador.

Excel resumen con actividades.

Check list Proceso de Incorporación nuevo colaborador.

- Ver Anexo 8: Índice Manual del Proceso de Inducción Corporativa Seguros SURA Perú - Ver Anexo 4: Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador - Ver Anexo 5: Excel resumen Proceso de Inducción del Nuevo Colaborador

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Capítulo 6: Justificación de la solución escogida

La solución escogida para la resolución del problema planteado traerá beneficios a la empresa, ya que al lograr la satisfacción del nuevo colaborador desde el inicio de sus funciones éstos generarán compromiso siendo más productivos debido a que cuentan con el conocimiento, las herramientas y objetivos claros para desarrollar sus funciones de forma adecuada. Al contar con un buen proceso de inducción de nuevos colaboradores la empresa genera beneficios a los posibles postulantes volviéndose competitiva en el mercado y formando una cultura de apoyo y seguimiento a sus empleados lo cual está alineado a los objetivos de la empresa desde el punto de vista de Clima Organizacional.

La alternativa elegida es viable ya que se cuenta con los recursos, presupuesto y apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para la integración de las mejoras al actual proceso. El área de Capacitación seleccionará a dos personas que serán responsables de la integración, seguimiento y control de las mejoras en el proceso. Actualmente se cuenta con un presupuesto de capacitación el cual cubrirá las mejoras y gastos adicionales del nuevo proceso de inducción. Por otro lado, se cuenta con el apoyo del Vicepresidente de Gestión Humana quien será el principal sponsor del proyecto siendo la voz en los Comité de Gerencia y Directorios con la finalidad de impulsar y comprometer a todas las áreas en la ejecución del mismo.

Con las mejoras planteadas en el proceso de inducción del nuevo colaborador se podrá acortar la brecha de aprendizaje ya que contará con la información necesaria para el cumplimiento de sus funciones reduciendo el tiempo de adaptación volviéndose más productivo. Así mismo se cubrirá la expectativa con la que ingresa el nuevo empleado a la empresa reduciendo una posible rotación por no encontrarse conforme con la experiencia al ingresar a la compañía.

Finalmente, se considera que la alternativa es la adecuada ya que cumple con los objetivos del proyecto y trae beneficios a la empresa, estandariza un proceso brindando pautas a los jefes directos, mejora el control y el seguimiento de sus empleados. Además es posible medir el proceso mediante indicadores de satisfacción del empleado, comparativos actitudinales y productividad lo cual permitirá realizar ajustes y/o mejoras para la segunda etapa del proyecto que será implementar el nuevo proceso a toda la empresa.

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Capítulo 7: Implementación de la propuesta

7.1 Fundamentación

La propuesta de mejoras que se plantea consiste en ampliar el proceso de una a cuatro etapas donde se involucre al jefe directo y se brinde al nuevo empleado información oportuna y necesaria para el logro de sus funciones y pronta adaptación a la empresa, mediante el seguimiento de un mes a cargo del área de capacitación. Se presenta la diferencia entre procesos y las actividades específicas que se realizarán en cada etapa.

Figura 12: Comparativo entre Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador y mejoras en el proceso.

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Etapa 1 - Pre ingreso: Etapa previa al ingreso del colaborador Tabla 6 Proceso de Etapa 1 - Pre ingreso

(Ver Anexo 4: Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador)

Etapa 2 - Durante el ingreso: Etapa que inicia en el primer día del colaborador.

Tabla 7 Proceso de Etapa 2 - Durante el ingreso

Fecha Encargado

Ingreso de información en Plataforma web y

coordinación de ingreso a planilla con Administración

de personal.

Día 1 Selección

Proceso de ingreso a planilla. Día 1 Administración

Correo informando ingreso de nuevo colaborador a

Jefe directo y CapacitaciónDía 1 Selección

Coordinación de actividades de capacitación según

categoría.Día 1 al 5 Capacitación

Actividades check list Etapa 1: Pre ingreso Día 1 al 5 Jefe Directo

Validación de actividades encargadas al Jefe Directo Día 3 Capacitación

Habilitar ubicación: verificar equipos y materiales de

escritorioDía 3 Jefe Directo

Bienvenida al puesto: cartel de bienvenida + globos +

kit de bienenida + tarjetaDía 5 Capacitación

Previo al ingreso

Todos los ingresos

Día 1 Horas Encargado

Firma de contrato 1 Administración

Presentación del equipo 0.3 Jefe directo

Reunión con Jefe directo 1 Jefe directo

Tour Torre Principal 2 Jefe directo

Almuerzo 1.3 Jefe directo

Guía de bienvenida para nuevos empleados (web) 1 Colaborador nuevo

Visualización de videos (web) 0.3 Colaborador nuevo

Todos los ingresos

En el ingreso

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Tabla 8 Proceso de Actividades de acuerdo a cada categoría

Etapa 3 - Post ingreso: Etapa en la que se reafirma la cultura de la empresa y se evalúa al colaborador.

Tabla 9 Proceso de Etapa 3 - Post ingreso

Etapa 4 – Cierre: Etapa en la que se valida la adaptabilidad del nuevo colaborador y finaliza el proceso de ingreso.

Tabla 10 Proceso de Etapa 4 – Cierre

Ver Anexo 6: Cuestionario Proceso de Inducción nuevo colaborador Ver Anexo 7: Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de áres

Día 2 Encargado Día 2 Encargado Día 2 Encargado Día 2 al Día 6 Encargado

* Visita Comercial Capacitación * Visita Comercial Capacitación

* Acompañamiento SSCC Capacitación * Acompañamiento SSCC Capacitación

Reuniones corporativas Capacitación Inducción al puesto Jefe directo Capacitación

Capacitación comercial,

operativa, etc.Capacitación

Inducción al puesto Jefe directo

Jefe directoInicio de

actividades en sala

comercial

Circuito Servicio al

Cliente

Día 7De acuerdo a programaciónDía 3Día 3 al Día 10

Líder de equipo Administrativo Asesor Servicio al Cliente Asesor Comercial

CapacitaciónJefe directoCapacitación

operativa en agencia

Capacitación

Comercial

En el ingreso

Fecha Encargado

Charla Inducción Seguros SURASegún

calendarioCapacitación

Evaluación videos Seguros SURA Día 1 Capacitación

Registro de actividades en reporte Día 2 Capacitación

Correo a Jefe directo Día 2 Capacitación

Post ingreso

Todos los ingresos

Fecha Encargado

Encuesta a colaborador de valoración proceso de

IncorporaciónCapacitación

Entrevista a profundidad con Jefe directo Capacitación

Cierre de proceso Capacitación

Cierre

Todos los ingresos

al mes del

ingreso

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7.2 Objetivos Objetivo General

El proceso de Inducción del Nuevo Colaborador tiene como objetivo generar en sentido de pertenencia, entusiasmo para el trabajo y compromiso con el grupo. Así mismo, busca acortar la brecha en la curva de aprendizaje y adaptación en la posición a cubrir.

Objetivos Específicos

Presentar el origen de los cuatro negocios que conforman la empresa.

Presentar la gama de productos y beneficios que ésta ofrece.

Capacitar y brindar información necesaria para un correcto desarrollo de funciones.

Interiorizar en el nuevo colaborador la cultura organizacional que define al grupo.

Compartir la gama de beneficios que ponemos a disposición del nuevo colaborador.

Compartir con el colaborador, de manera general, sus obligaciones como miembro de la empresa.

Encausar el potencial del nuevo colaborador en la misma dirección de los objetivos del grupo.

7.3 Plan de acción

El plan de acción cubrirá la gestión del proceso de inducción del nuevo colaborador así como las actividades dirigidas a los líderes que serán involucrados en la ejecución de las mejoras. Se calcula que la implementación de las mejoras en el actual proceso se realizaría en tres meses.

Planificación del proyecto

Asignación de encargados

Asignación de tareas

Planificación para ejecución

Levantamiento de información

Entrevista con líderes asignados

Encuesta a colabordores

Análisis de resultados e informe

Revisión de resultados

Propuesta de mejoras en el proceso de incorporación

Planteamiento y revisión de la propuesta

Reunión con áreas de soporte

Presentación pre liminar a los líderes entrevistados

Revisión de la propuesta final

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Aprobación de la propuesta en comité

Elaboración y aprobación de documentos de soporte

Elaboración y aprobación de videos corporativos (intranet)

Implementación de la propuesta

Taller de Sensibilización al Cambio

Reunión con líderes para informar el nuevo proceso de incorporación de nuevos colaboradores

Entrega de documentos de soporte

Inicio del nuevo proceso de incorporación

(Ver Anexo 1: Gant de actividades mejoras en el Proceso de Inducción nuevo colaborador)

7.4 Presupuesto

Actualmente existe un presupuesto de capacitación, del cual el 10% se asigna al Proceso de Inducción del Nuevo Colaborador, éste presupuesto no es superado ya que el actual proceso de inducción no excede al gasto asignado. Además se debe considerar que para la ejecución y seguimiento de las mejoras planteadas no se contratará nuevo personal sino que se asignará el proyecto a personal que actualmente trabaja en el área de Capacitación.

Por otro lado se debe tener en cuenta que actualmente existe un gasto por la Charla de Inducción y la entrega de Kit de Bienvenida, este gasto se mantiene ya que forma parte de las mejoras en el proceso de inducción. Si bien para efectos de esta investigación solo se ha tomado como muestra áreas administrativas en Lima, se espera en una segunda etapa implementar el proceso también en provincia. Por ello, en el presupuesto se considerará personal de provincia, lo que significaría que el incremento del presupuesto sería por los videos institucionales que serán subidos a intranet con la finalidad de ser material de inducción virtual a la empresa y el Taller del Cambio dirigido a los 50 líderes de la compañía.

De acuerdo al plan de acción se detectan los siguientes gastos en base a un promedio de 10 colaboradores que ingresan mensualmente a la empresa de los cuales 3 son de provincia:

53

Tabla 11 Presupuesto considerado para la implementación de proyecto

7.5 Recursos

Para la ejecución del proyecto se contará con dos personas que actualmente trabajan en el área de capacitación a tiempo completo:

1 Analista Senior de Capacitación

1 Asistente de Capacitación

Estas personas además de las funciones propias a su puesto serán los encargados de ejecutar el gant del proyecto, siendo encargado el Analista Senior de Capacitación y soporte el Asistente de Capacitación.

Además de los recursos del equipo, se contará con soporte virtual por medio de la intranet de la empresa donde se colgarán videos e información propia del proyecto que sirva de apoyo a los jefes directos y de material de inducción a los nuevos colaboradores.

Gasto fijo mensual actual

C/U Cantidad Total

Charla de Bienvenida

Pasajes 495 3 1485

Viáticos 150 3 450

Alojamiento 300 3 900

Coffe break 25 10 250

Material impreso 20 10 200

Merchandising 200 1 200

Kit de Bienvenida 50 10 500

Gasto mensual 3985

Gasto único adicional para ejecución

C/U Cantidad Total

Videos institucionales 2500 5 12500

Taller del Cambio 7000 2 14000

Gasto unico 26500

Presupuesto anual Induccón 80500

Gasto total para ejecución 26500

54000

4500Gasto fijo mensual para próximas

Charlas de Bienvenida

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7.6 Viabilidad

Las mejoras en el manual del proceso actual de inducción del nuevo colaborador son viables ya que se cuenta con cuatro aspectos fundamentales:

Presupuesto:

Se cuenta con el 10% del presupuesto asignado a Capacitación, lo que equivale aproximadamente a 85,000 soles. Esto significa que no será necesario solicitar un incremento en el presupuesto anual ya que según presupuesto mostrado anteriormente esta cantidad es suficiente para implementar las mejoras propuestas.

Recursos:

Actualmente el proceso de inducción del nuevo colaborador se encuentra bajo la responsabilidad del área de Desarrollo. Sin embargo, y para este trabajo de asigna a dos personas del área de Capacitación quienes serán los que ejecuten y den seguimiento a las mejoras en el proceso, por lo que no será necesario contratar nuevo personal. Sí se debe considerar un incremento de carga laboral en las personas encargadas del proyecto, por lo que se deberá monitorear sus actividades con la finalidad de validar si a futuro será necesario realizar una reestructuración de funciones en el área. Así mismo, se cuenta con los recursos virtuales para poder implementar las mejoras planteadas.

Apoyo de la Gerencia:

Se cuenta con el apoyo de la Gerencia de Gestión Humana quién considera importantes las mejoras ya que van alineadas con los objetivos de la empresa. Así mismo, se ha nombrado al Vicepresidente como principal sponsor del proyecto quien será el impulsor de la propuesta en los Comité de Gerencia y Comités Ejecutivos.

Proyecto alineado con la estrategia de la empresa:

Parte de la estrategia de la empresa es contar con personal comprometido y capacitado que pueda cumplir sus funciones de manera eficiente y logre los objetivos propuestos, las mejoras en el proceso cubren este objetivo.

7.7 Indicadores

Si bien la medición en las mejoras del Manual del Proceso de Inducción del nuevo colaborar no cuenta con un cálculo numérico, ya que el proceso se fundamenta en un análisis cualitativo basado en la percepción de los participantes, se consideran ciertos indicadores que nos permitan realizar un comparativo previo y posterior a las mejoras. En ese sentido se toma en cuenta indicadores que podrían analizar si las mejoras en el proceso están causando el impacto esperado.

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Encuesta al colaborador al culminar su proceso de inducción:

Se realizará una encuesta al finalizar el proceso de inducción con el objetivo de medir la satisfacción del nuevo empleado y si la información/herramientas brindadas en el proceso contribuyeron al mejor desempeño de sus funciones. Los resultados de esta encuesta ayudaran a medir y/o ajustar el proceso desde el punto de vista del colaborador.

(Ver Anexo 6: Cuestionario Proceso de Inducción nuevo colaborador)

Entrevista a profundidad al líder al culminar el proceso de inducción:

Se realizará una entrevista a profundidad al jefe directo al finalizar el proceso de inducción, con el objetivo de conocer la opinión de éste respecto al nuevo proceso, y si considera que con las mejoras planteadas hay un cambio de actitud y desempeño del nuevo empleado respecto al proceso anterior.

(Ver Anexo 7: Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de área)

Evaluación de Desempeño por Resultados:

Este indicador se considera a mediano plazo ya que la evaluación de desempeño se realiza al año de ingresar el empleado. Con esto se quiere realizar un comparativo basado en objetivos y desempeño entre un empleado que haya realizado el proceso de incorporación actual y uno que haya ingresado a la empresa con las mejoras en el proceso.

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Capítulo 8: Conclusiones y recomendaciones

La investigación realizada pretende determinar cuál es el beneficio de una propuesta de mejoras en el Manual de Inducción del nuevo colaborador para optimizar su pronta adaptación en Seguros SURA de Lima en el 2017, al culminar la investigación y de acuerdo a los factores analizados podemos concluir que el beneficio con el planteamiento de la solución será gozar de un proceso que permita volver a la empresa competitiva en el mercado, basada en el desempeño de los colaboradores desde el inicio de sus actividades con la finalidad de desarrollar sus funciones de una manera eficiente desde el primer día, permitiéndoles acortar la brecha de aprendizaje y adaptación en la empresa volviéndolos más productivo.

Este beneficio no solo impactará a la empresa sino también a los jefes directos ya que contarán con personal competitivo y comprometido quienes desarrollarán sus funciones de manera óptima y sentirán pertenencia con la empresa desde el primer día. Por otro lado, las mejoras planteadas también contribuirán a que los jefes directos se vuelvan líderes de equipo ya que tendrán la posibilidad de formar a sus equipos y desarrollar posibles nuevos líderes.

Así mismo, podemos concluir que un adecuado proceso de inducción que cubra las tres etapas: Inducción General, Inducción Especifica y Evaluación; logrará satisfacer las expectativas de los nuevos empleados y alinearlos a la cultura organizacional obteniendo los objetivos planteados indicados al inicio del proyecto.

Sin embargo, se recomienda realizar la incorporación de las mejoras en el Manual de Inducción en etapas con un adecuado seguimiento y control con la finalidad de ajustar el proceso de ser necesario. Se debe considerar que al ser mejoras importantes que generarán cambios, éstas deben causar el menor impacto para no ser rechazado por los ejecutores directos del proceso.

Así mismo, se recomienda no dejar de dar seguimiento y soporte a los líderes directos ya que de acuerdo a los puntos expuestos en el análisis de campo fuerza son una posible barrera en la ejecución de las mejoras en el proceso. Se recomienda, además de las acciones planteadas, proponer incentivos a los jefes directos para la ejecución del programa e incentivar la formación y desarrollo de sus equipos de trabajo.

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Fuentes de información:

a. Bibliográfico

Dessler, Gary (2009). Administración de recursos humanos (10ma. ed.). México: Pearson Educación.

Robbins, Stephen y Coulter, Mary (2014). Administración (12da. ed.). México: Pearson Educación

Robbins, Stephen y Judge, Timothy A. (2013). Comportamiento organizacional (15ta. ed.). México: Pearson Educación

Hernández, Roberto (2014). Metodología de la investigación (6ta. ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

Louffat, Enrique (2011). Administración del potencial humano. Argentina: Cengage Learning.

Reeve, Johnmarshall (2010). Motivación y emoción (5ta. ed.). México:

McGraw-Hill Interamericana.

Werther, William B. (2014). Administración de recursos humanos – Gestión del Capital Humano (7ma. ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

b. Electrónico

Jofre, Roxana. (2007). Programas de inducción de personal. Publicado s.f. Recuperado el 10 agosto del 2017 de https://www.gestiopolis.com/programas-de-induccion-de-personal/

Lefcovich, Mauricio. (2005). Análisis de los campos de fuerzas y mejora continua. Publicado el 17 de abril. Recuperado el 10 de agosto 2017 de https://www.gestiopolis.com/analisis-campos-fuerzas-mejora-continua/

Naranjo A. Bernardo. (2007). El proceso de inducción de personal. Publicado el 01 de febrero. Recuperado el 12 de agosto 2017 de https://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-induccion-de-personal/

Pontificia Universidad Católica del Perú (s.f). Millennials en el Perú: Una generación con grandes oportunidades laborales. Recuperado el 12 agosto 2017 de https://btpucp.pucp.edu.pe/archivo-reportajes/millennials-en-el-peru-una-generacion-con-grandes-oportunidades-laborales/

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Anexos

Anexo 1: Gant de actividades mejoras en el Proceso de Inducción nuevo

colaborador

Actividades Encargado Dirigido a Duración 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Planificación del proyecto

Asignación de encargados Jefe de Proyecto Capacitación 1 día

Asignación de tareas Jefe de Proyecto Capacitación 1 día

Planificación para ejecución Capacitación Jefe de Proyecto 1 semana

Levantamiento de información

Entrevista con jefes asignados Capacitación Jefes directos 1 semana

Encuesta a colabordores Capacitación Colaboradores de 6 mes a mas 1 semana

Análisis de resultados e informe Capacitación 1 semana

Revisión de resultados Capacitación Jefe de proyecto 1 día

Propuesta de mejoras en el proceso de incorporación

Planteamiento y revisión de la propuesta Capacitación Jefe de proyecto 1 semana

Reunión con áreas de soporte Capacitación Selección / Planillas 1 día

Presentación pre liminar a los jefes entrevistados Capacitación Jefe de proyecto / Jefes directos 1 día

Revisión de la propuesta final Capacitación Jefe de proyecto / Áreas de Soporte 1 día

Aprobación de la propuesta en comité Capacitación Jefe de proyecto / VP G.Humana 1 día

Elaboración y aprobación de documentos de soporte Capacitación Jefes directos 3 semanas

Elaboración y aprobación de videos corporativos (intranet) Capacitación Jefes directos 3 semanas

Implementación de la propuesta

Taller de Sensibilización al Cambio Capacitación Líderes 1 día

Reunión con jefes para informar el nuevo proceso de

incorporación de nuevos colaboradoresCapacitación

Jefes directos / Jefe de proyecto / Áreas

de Soporte / VP G.Humana1 día

Entrega de documentos de soporte (intranet) Capacitación Jefes directos 1 día

Inicio del nuevo proceso de incorporación

Enero Febrero Marzo

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Anexo 2: Guía de Entrevista para mejoras en el Proceso de Inducción - Líder de

área

Fecha:

Líder:

Área:

Objetivo

Temas

Proceso actual de Incorporación del nuevo colaborador

1

2

3

Actividades que realiza el líder

1 ¿Que actividades realiza cuando llega un nuevo colaborador a su área?

2 ¿Cuenta con algún check list o documento creado por usted que le sirva de guía?

3 ¿Cómo percibe que se siente el nuevo colaborador que ingresa a la empresa con el actual proceso de incorporación?

(cómodo, con incertidumbre, contento, que no cuenta con información suficiente, etc.)

Posibles mejoras del proceso

1 ¿Cual debería ser un correcto proceso de incorporación del nuevo colaborador en esta empresa?

2 ¿Conoce o sabe de algún proceso de incorporación en otras empresas? ¿Por favor explique?

3 ¿Considera importante tener un proceso de incorporación a la empresa? ¿Por qué?

El objetivo de la entrevista es recabar información del actual proceso de incorporación del nuevo colaborador desde el punto de

vista del líder de área. Así mismo, se busca conocer las actividades que realiza el líder de manera empírica al recibir un nuevo

empleado. Por otro lado, se desea saber, desde la experiencia del líder, cuales serian las posibles mejoras del proceso.

¿Considera que el soporte proporcionado por Gestión Humana para la incorporación del nuevo colaborador es el

adecuado?

¿Sabe en que consiste el actual proceso de Incorporación de un nuevo colaborador en la empresa? ¿Por favor explique?

¿Considera que el actual proceso es idóneo para la correcta adaptación del nuevo colaborador? ¿Por qué?

Guía de Entrevista para mejoras en el Proceso de Inducción - Líder de área

60

Anexo 3: Cuestionario para mejoras en el Proceso de Inducción – Colaboradores

Nombre colaborador:

Fecha:

Área:

Jefe directo:

4

Marque con una X

5 Cuantos meses considera se tardo en adaptarse por completo en la empresa. 1 2 3 4 5 a más

Desea realizar algún comentario o sugerencia

Gracias por su tiempo.

Cuestionario para mejoras en el Proceso de Inducción - Colaboradores

Con la finalidad de realizar mejoras en el actual Proceso de Inducción, agradeceremos se tome unos minutos en contestar la siguiente encuesta:

Se sintió satisfecho con el programa de Inducción

Considera que se le brindo las herramientas e información necesaria para un

correcto desempeño de sus funciones.

Cosidera que la información proporcionada en charla de Bienvenida a la empresa

fue oportuna.

Según su experiencia, considera que el programa de Inducción fue apropiado para

su pronta adaptacion en la empresa.

Totalmente

de acuerdo

De

acuerdoNeutral

En

desacuerdo

Totalmente

en

desacuerdo

1

2

3

Meses

61

Anexo 4: Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador

Área:

Jefe directo:

Nombre colaborador:

Fecha:

Etapa 1: Pre ingreso

Escribir mensaje de bienvenida.

Informar al equipo la llegada del nuevo integrante.

Verificar ubicación física y funcionamiento de equipos (PC, teléfono, correo).

Coordinar almuerzo con el colaborador.

Validar accesos y contratación con Gestión Humana.

Preparar reunión de presentación de objetivos y funciones.

Organizar reuniones con los compañeros con los que va a trabajar.

Etapa 2: En el ingreso

Presentación del equipo de trabajo.

Explicar la distribución del equipo de trabajo y objetivos del área.

Explicar funciones, responsabilidades y objetivos del puesto.

Explicar estilo de trabajo y las expectativas del superior.

Mencionar los programas de software más habituales y sitios web útiles.

Explicar el sistema de reserva de salas de reuniones y pedido de materiales.

Indicarle donde puede encontrar el directorio de empleados e información de interés.

Planificar sesiones personales semanales para validar su avance.

Añadirle a las reuniones periódicas de equipo.

Confirmar que ha recibido y leído las políticas y procedimientos de la empresa.

Entregarle su cronograma de incorporación a la empresa.

Etapa 3: Post ingreso

Validar participación en Charla de Bienvenida programada por Capacitación.

Validar ejecución de examen videos SURA programada por Capacitación.

Reunión con colaborador para validar avance y correcta adaptación a la empresa.

Etapa 4: Cierre

Reunión con Capacitación para validar la correcta adaptación del colaborador.

Cierre de proceso incorporación del colaborador nuevo.

Entrega de check list a Capacitación.

____________________________________

Firma Jefe Directo

Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador

62

Anexo 5: Excel resumen Proceso de Inducción del Nuevo Colaborador

Etapa 1: Previo al ingreso

Fecha Encargado

Ingreso de información en Plataforma web y

coordinación de ingreso a planilla con Administración

de personal.

Día 1 Selección

Proceso de ingreso a planilla. Día 1 Administración

Correo informando ingreso de nuevo colaborador a Jefe

directo y CapacitaciónDía 1 Selección

Coordinación de actividades de capacitación según

categoría.Día 1 al 5 Capacitación

Actividades check list Etapa 1: Pre ingreso Día 1 al 5 Jefe Directo

Validación de actividades encargadas al Jefe Directo Día 3 Capacitación

Habilitar ubicación: verificar equipos y materiales de

escritorioDía 3 Jefe Directo

Bienvenida al puesto: cartel de bienvenida + globos +

kit de bienvenida + tarjetaDía 5 Capacitación

Etapa 2: En el ingreso De acuerdo a categoría

Día 1 Horas Encargado

Día 2 Encargado Día 2 Encargado Día 2 Encargado Día 2 al Día 6 Encargado

Firma de contrato 1 Administración * Visita Comercial Capacitación * Visita Comercial Capacitación

Presentación del equipo 0.3 Jefe directo * Acompañamiento SSCC Capacitación* Acompañamiento

SSCCCapacitación

Reunión con Jefe directo 1 Jefe directo

Tour Torre Principal 2 Jefe directo Reuniones corporativas Capacitación Inducción al puesto Jefe directo Capacitación

Almuerzo 1.3 Jefe directoCapacitación comercial,

operativa, etc.Capacitación

Guía de bienvenida para nuevos empleados (web) 1 Colaborador nuevo Inducción al puesto Jefe directo

Visualización de videos (web) 0.3 Colaborador nuevo

Etapa 3: Post Ingreso

Fecha Encargado

Charla Inducción Seguros SURASegún

calendarioCapacitación

Evaluación videos Seguros SURA Día 1 Capacitación

Registro de actividades en reporte Día 2 Capacitación

Correo a Jefe directo Día 2 Capacitación

* Los días se contabilizan a partir de la Charla de Inducción

Etapa 4: Cierre

Fecha Encargado

Encuesta a colaborador de valoración proceso de

IncorporaciónCapacitación

Entrevista a profundidad con Jefe directo Capacitación

Cierre de proceso Capacitación

* Será requisito indispensable haber culminado las tres etapas previas del proceso

Jefe directo

Todos los ingresos

Inicio de actividades

en sala comercial

Circuito Servicio al

Cliente

Día 7De acuerdo a programaciónDía 3Día 3 al Día 10

Capacitación

ComercialCapacitaciónJefe directo

Post ingreso

Todos los ingresos

Cierre

Todos los ingresos

al mes del

ingreso

Excel resumen Proceso de Incorporación del Nuevo Colaborador

Previo al ingreso

Todos los ingresos

En el ingreso

Capacitación operativa

en agencia

En el ingreso

Líder de equipo Administrativo Asesor Servicio al Cliente Asesor Comercial

63

Anexo 6: Cuestionario Proceso de Inducción nuevo colaborador

Nombre colaborador:

Fecha:

Área:

Jefe directo:

Respecto a la bienvenida que se le brindo en la empresa:

1

2

3

En cuanto a la información que se le suministro en el Programa de Inducción:

1

2

3

En cuanto al correcto desarrollo de sus funciones:

1

2

3

4

En cuanto a su satisfacción del Programa de Inducción:

1

2

3

Desea realizar algún comentario o sugerencia

Gracias por su tiempo.

Fue útil la presentación de las instalaciones y equipos de trabajo de la empresa.

El kit de Bienvenida que se le entrego cumplió con sus expectativas.

Totalmente de

acuerdo

De

acuerdoNeutral

Totalmente de

acuerdo

De

acuerdoNeutral

Cuestionario Proceso de Inducción nuevo colaborador

Considera que fue completa la información que le brindaron de su cargo.

Cuenta con los materiales e información necesaria para el logro de sus objetivos.

La descripción realizada por su jefe de como desarrollar sus funciones fue pertinente.

La bienvenida que recibió le generó motivación.

En

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

En

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

Totalmente de

acuerdo

De

acuerdo

Con la finalidad de mejorar continuamente, agradeceremos se tome unos minutos en contestar la siguiente encuesta:

El conocimiento que adquirió en la inducción ha sido suficiente para desempeñar su labor.

Considera que el proceso de inducción lo ayudo a su pronta adaptación en la empresa.

El programa de inducción que se le ofreció cumplió sus expectativas.

El contenido del programa de inducción fue apropiado para usted.

La información suministrada en el programa de inducción fue completa y útil.

La didáctica virtual que se implemento en el programa de inducción le ayudo a una mejor

compresión.

Totalmente de

acuerdo

De

acuerdoNeutral

En

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

NeutralEn

desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

Fue clara la información que se le brindó respecto a su cargo (funciones, objetivos,

tareas, etc.) y de la empresa (composición, productos, principios, beneficios, etc.).

64

Anexo 7: Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de área

Fecha:

Líder:

Área:

Objetivo

Temas

Sobre el nuevo proceso de incorporación

1 ¿Qué opina de las mejoras en el proceso de incorporación del nuevo colaborador? ¿Realizaria algún cambio?

2

3 ¿Cómo se ha sentido ejecutando este nuevo proceso?

Sobre las funciones del colaborador

1

2

3

Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de área

El objetivo de la entrevista es recabar información sobre las mejoras en el proceso de incorporación del nuevo colaborador, y si éste

ha permitido, en el nuevo empleado, una pronta adaptación en la empresa acortando su curva de aprendizaje y volviéndolo productivo

en sus funciones a comparación el proceso anterior. Asi mismo, se quiere determinar si el colaborador se encuentra apto para dar

por concluido su proceso de incorporación a la empresa.

Si comparamos un colaborador antiguo con uno nuevo, ¿Podriamos afirmar que el nuevo colaborador se adapto mas

rapido a la empresa y es mas productivo? ¿Por qué?

¿Cómo ha percibido la actitud del nuevo colaborador con respecto a uno antiguo, considerando la diferencia entre los

procesos?

¿Considera que el colaborador cuenta con toda la información necesaria para el cumplimiento de sus funciones?

¿Considera que el nuevo proceso de incorporación es benefecioso para usted y su equipo? ¿Por qué?

65

Anexo 8: Índice Manual del Proceso de Inducción Corporativa Seguros SURA

Perú con mejoras incorporadas.

1 Objetivo

2 Consideraciones Generales

3 Proceso de Inducción Corporativa por Categoría

4 Flujo de la sesión Charla de Inducción SURA Perú

5 Agenda de la sesión Charla de Inducción SURA Perú

6 Anexos

ANEXO 1 - Excel resumen proceso de Inducción Corporativa por Categoría

ANEXO 2 - Check list Proceso de Inducción nuevo colaborador

ANEXO 3 - Fechas de sesión Charla de Inducción SURA Perú

ANEXO 4 - Expositores/Proveedores de la Charla de Inducción SURA Perú

ANEXO 5 - Distribución de las salas múltiples

ANEXO 6 - Encuesta Proceso de Inducción - Colaborador

ANEXO 7 - Guía de Entrevista Proceso de Inducción - Líder de área

Indice Manual del Proceso de Inducción Corporativa Seguros SURA Perú