plan de negocios para la instalaciÓn e implementaciÓn de...
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ESCUELA DE POSTGRADO
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA INSTALACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANTA DE REENCAUCHE,
“EL CHASQUI”
Trabajo de Investigación para optar el grado de:
RICARDO CORREA MANCHE
Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de
Proyectos
JORGE ARTURO LOAYZA GUEVARA
Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de
Proyectos
WILLIAM BROS SEDANO BAYONA
Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión
Financiera
Asesor:
Luis Fernando Peredo Rojas
Lima – Perú
2019
Agradecimiento
En primer lugar, agradecemos a nuestras familias por su valioso apoyo y comprensión.
Y en segundo lugar, a nuestro asesor Dr. Luis Fernando Peredo, y a nuestros profesores
Dra. Niria Goñi Ávila y Mg. Horacio Barrios Cruz, por su orientación a lo largo del
desarrollo del plan de negocio.
1
Resumen Ejecutivo
El presente plan de negocio busca determinar la viabilidad de implementar una
planta de reencauche para vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan en
Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que
facturan anualmente más de S/.20 millones
El servicio de reencauche que se planea brindar contará con insumos de calidad, y
estará compuesto por un proceso de 11 estaciones que aseguren la correcta adherencia de la
nueva banda de rodamiento que permita extender la vida útil del neumático hasta en 3
oportunidades. El servicio busca hacerle frente principalmente al alto costo por cambio
periódico de neumáticos de los vehículos.
Este proyecto nace por la oportunidad que se presenta en el mercado, debido a que
las actuales empresas reencauchadoras dan preferencia de atención a las empresas mineras
y de construcción; y la única oferta existente para este sector es en su mayoría informal; lo
que genera desconfianza sobre el servicio y sus resultados de ahorro y eficiencia. Para
certificar la información vertida en la presente investigación se contó con el apoyo de 5
especialistas en el tema: un ex jefe de planta, un ex ingeniero de campo de una reconocida
marca de neumáticos, un fabricante de maquinaria para este servicio, y 2 ex asesores
comerciales de las principales reencauchadoras del sector.
La planta se ubicará en el distrito de Surquillo por tratarse de la localización óptima
resultante de la evaluación de macro y micro localización. La planta contará con un área de
890mt2, que se empleará principalmente para el desarrollo del servicio de reencauche, así
como también para las labores de las áreas administrativas, comercial y almacenaje.
Asimismo, la planta estará equipada con maquinaria adquirida en el mercado local,
que cumple con altos estándares de fabricación. Se calculó un nivel de servicios de
reencauche máximo dentro del horario establecido de trabajo de 11,880 servicios,
considerando un máximo de 45 servicios diarios.
Contaremos con un total de 15 colaboradores, de los cuales alrededor del 60% es
personal operario, un 20% comercial y la diferencia personal administrativo. El
organigrama estará conformado por un Gerente General, un Jefe de Ventas con sus 2
asesores (Comercial y Marketing), un Jefe de Producción con sus 8 operarios y un chofer,
2
una Asistente Administrativa, y 2 profesionales tercerizados (Contable y Community
Manager).
Dentro de las estrategias de promoción y publicidad del servicio, se tiene previsto
participar en ferias especializadas, y para acercar el servicio a los clientes potenciales se
desarrollarán estrategias de imagen y comunicación en medios tradicionales y digitales,
reforzados con un evento inaugural que permita a los asistentes vivir la experiencia del
servicio y conocer los beneficios económicos del servicio.
La inversión total para la implementación y puesta en marcha del negocio asciende
a S/.484,524 El 40.04% se financiará con capital propio y para cubrir el 59.96% restante,
se recurrirá a un préstamo de una entidad financiera. El costo de oportunidad del
inversionista (COK) calculado es del 11.11% y el costo de capital promedio ponderado
(WACC) es de 16.73%. La Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) es de 121.62% y el
Valor Actual Neto Económico (VANE) es de S/.1,660,449.10 La Tasa Interna de Retorno
Financiera (TIRF) es de 255.16% y el Valor Actual Neto Financiero (VANF) es de
S/.1,942,756.28
El proyecto resulta ser rentable ya que el VAN económico y financiero son
positivos y la TIRE es mayor que el WACC y la TIRF es mayor que el COK.
3
Tabla de Contenidos
Agradecimiento ................................................................................................................. 1
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................. 1
Tabla de Contenidos ........................................................................................................... 3
Lista de Tablas .................................................................................................................... 8
Lista de Figuras ................................................................................................................ 12
Introducción ...................................................................................................................... 14
Capítulo I. Generalidades ................................................................................................. 16
1.1 Antecedentes ............................................................................................................. 16
1.2 Determinación del problema u oportunidad ............................................................. 18
1.3 Justificación del proyecto ......................................................................................... 20
1.4 Objetivo General y Específicos ................................................................................ 22
1.4.1. Objetivo General. ............................................................................................. 22
1.4.2. Objetivos específicos. ...................................................................................... 22
1.5 Alcances y limitaciones de la investigación ............................................................. 22
1.5.1 Alcances. ........................................................................................................... 22
1.5.2 Limitaciones. ..................................................................................................... 22
Capítulo II. Estructura Económica del Sector .................................................................. 24
2.1 Descripción del Estado Actual de la Industria .......................................................... 24
2.1.1 Segmentación de la industria ......................................................................... 25
2.1.2 Empresas que la conforman ........................................................................... 26
2.2 Tendencias de la Industria ........................................................................................ 27
2.3 Análisis Estructural del Sector Industrial ................................................................. 29
2.3.1 Amenaza de la entrada de nuevos competidores........................................... 30
2.3.2 Poder de negociación de los proveedores ..................................................... 30
2.3.3 Rivalidad entre competidores existentes ........................................................... 31
2.3.4 Poder de negociación de los compradores .................................................... 32
2.3.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos ................................................ 32
2.4 Análisis de la Competencia ....................................................................................... 33
4
2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, indicando las semejanzas
y diferencias que tienen con el proyecto de empresa ................................................. 35
2.4.2 Participación de mercado de cada uno de ellos ................................................ 35
2.4.3 Matriz del Perfil Competitivo .......................................................................... 35
2.5 Análisis del Contexto Actual y Esperado ................................................................. 40
2.5.1 Análisis Político Gubernamental ................................................................... 40
2.5.2 Análisis Económico. ...................................................................................... 41
2.5.3 Análisis Legal ................................................................................................ 45
2.5.4 Análisis Tecnológico ...................................................................................... 46
2.5.5 Análisis Ecológico. ........................................................................................ 47
2.5.6 Análisis Socio Cultural. .................................................................................... 48
2.6 Oportunidades y Amenazas ...................................................................................... 50
Capítulo III. Estudio de Mercado ..................................................................................... 53
3.1 Descripción del servicio o producto ......................................................................... 53
3.2 Selección del segmento de mercado ......................................................................... 58
3.3 Investigación Cualitativa .......................................................................................... 62
3.3.1 Proceso de muestreo ........................................................................................ 64
3.3.2. Recolección de datos ........................................................................................ 65
3.3.3 Procesamiento y análisis de datos ................................................................... 66
3.4 Investigación Cuantitativa ....................................................................................... 76
3.4.1 Proceso de muestreo ........................................................................................ 76
3.4.2 Diseño de instrumento. .................................................................................. 79
3.5. Conclusiones y Recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo ................ 95
3.6 Perfil del consumidor tipo y sus variantes ............................................................... 97
Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo ............................................................... 98
4.1 El ámbito de la proyección ....................................................................................... 98
4.2 Selección del método de proyección ........................................................................ 98
4.2.1 Mercado Potencial .......................................................................................... 99
4.2.2 Mercado Disponible ....................................................................................... 99
4.2.3 Mercado Efectivo ......................................................................................... 100
4.2.4 Mercado Objetivo......................................................................................... 101
4.3 Pronostico de ventas ............................................................................................... 102
5
4.3.1 Aspectos Críticos que impactan el pronóstico de ventas. ............................ 106
Capítulo V: Plan de Marketing ....................................................................................... 107
5.1 Estrategias de Marketing ........................................................................................ 107
5.1.1 Estrategia de Servicio .................................................................................... 108
5.1.2 Estrategia de Precio. ...................................................................................... 112
5.1.3 Estrategia de Plaza y Distribución ................................................................ 112
5.1.4 Estrategia de Promoción y Publicidad .......................................................... 116
5.1.5 Estrategia de Personas ................................................................................... 119
5.1.6 Estrategia de Procesos ................................................................................... 119
5.1.7 Estrategia de Presencia Física ....................................................................... 121
5.2 Estrategias de Ventas .............................................................................................. 124
5.2.1 Plan de ventas ................................................................................................ 125
5.2.2 Políticas de servicios y garantías .................................................................. 127
Capítulo VI: Ingeniería del Proyecto .............................................................................. 128
6.1 Estudio de ingeniería .............................................................................................. 128
6.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos ..................................... 129
6.1.2 Selección del equipamiento........................................................................... 135
6.1.3 Lay Out ......................................................................................................... 143
6.1.4 Distribución de equipos y maquinarias ......................................................... 144
6.2 Determinación del tamaño ...................................................................................... 144
6.2.1 Proyección de crecimiento ............................................................................ 144
6.2.2 Recursos ........................................................................................................ 145
6.2.3 Tecnología ..................................................................................................... 146
6.2.4 Flexibilidad ................................................................................................... 146
6.2.5 Selección del tamaño ideal ............................................................................ 147
6.3 Estudio de localización ........................................................................................... 148
6.3.1 Definición de factores locacionales .............................................................. 148
6.3.2 Consideraciones legales ................................................................................ 149
6.4 Determinación de la localización óptima ................................................................ 154
Capítulo VII: Aspectos Organizacionales ...................................................................... 157
7.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada ............................................ 157
7.1.1 Visión ............................................................................................................ 157
6
7.1.2 Misión ........................................................................................................... 157
7.1.3 Principios ...................................................................................................... 157
7.2 Formulación de la estrategia de negocio ................................................................. 157
7.3 Determinación de las ventajas competitivas ........................................................... 159
7.4 Diseño de la estructura organizacional deseada...................................................... 161
7.5 Diseño de los perfiles de puestos claves ................................................................. 162
7.6 Remuneraciones, compensaciones e incentivos ..................................................... 177
7.7 Política de recursos humanos .................................................................................. 180
Capítulo VIII: Planificación Financiera ......................................................................... 182
8.1 Inversión ................................................................................................................. 182
8.1.1 Inversión Pre Operativa ................................................................................ 182
8.1.2 Inversión en Capital de Trabajo .................................................................... 187
8.1.3 Costo del proyecto......................................................................................... 191
8.1.4 Inversiones Futuras ....................................................................................... 191
8.2 Presupuesto Base - Cuadros resúmenes .................................................................. 191
8.2.1 Presupuesto de ventas ................................................................................... 192
8.2.2 Presupuesto de costo de producción ............................................................. 193
8.2.3 Presupuesto de compras ................................................................................ 194
8.2.4 Presupuesto de costo de ventas ..................................................................... 195
8.2.5 Presupuesto de gastos administrativos .......................................................... 196
8.2.6 Presupuesto de gastos de ventas .................................................................... 196
8.2.7 Presupuesto de gastos financieros ................................................................. 197
8.3 Financiamiento ........................................................................................................ 198
8.3.1 Endeudamiento y condiciones ...................................................................... 198
8.3.2 Capital y costo de oportunidad ...................................................................... 199
8.3.3 Costo promedio ponderado de capital ........................................................... 202
8.4 Presupuesto de resultados ....................................................................................... 204
8.4.1 Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado ................................................. 204
8.4.2 Balance General proyectado ......................................................................... 205
8.4.3 Flujo de caja proyectado ............................................................................... 206
Capítulo XI: Evaluación Económica - Financiera .......................................................... 211
9.1 Evaluación Económica - Financiera ....................................................................... 211
7
9.1.1 Tasa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 211
9.1.2 Valor Actual Neto (VAN) ............................................................................. 212
9.1.3 Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)....................................................... 213
9.1.4 Otros ratios .................................................................................................... 213
9.2 Análisis de riesgos .................................................................................................. 215
9.2.1 Análisis del punto de equilibrio .................................................................... 215
9.2.2 Análisis de sensibilidad ................................................................................. 216
Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................. 222
Conclusiones ................................................................................................................. 222
Recomendaciones ......................................................................................................... 223
Lista de referencias ......................................................................................................... 224
Apéndices ....................................................................................................................... 227
Apéndice 1: Guías de entrevistas I, II, III, IV y V: ....................................................... 227
Apéndice 2: Transcripción de entrevista a profundidad I ............................................. 228
Apéndice 3: Transcripción de entrevista a profundidad II ........................................... 230
Apéndice 4: Transcripción de entrevista a profundidad III .......................................... 232
Apéndice 5: Transcripción de entrevista a profundidad IV .......................................... 234
Apéndice 6: Transcripción de entrevista a profundidad IV .......................................... 237
Apéndice 7: Relación de Empresas de Transporte de Carga y Pasajeros - Base de datos
TOP Perú 10,000 2016 en Lima ................................................................................... 239
Apéndice 8: Ficha Técnica del Estudio Cuantitativo - Cuestionario ............................ 248
Apéndice 9: Análisis de la encuesta ............................................................................. 253
8
Lista de Tablas
Tabla 1.Importación de neumáticos para camión y autobuses 2015-2016 .......................... 17
Tabla 2.Diez principales países exportadores...................................................................... 17
Tabla 3.Calculo de ahorro neumático nuevo versus reencauchado ..................................... 19
Tabla 4.PERÚ: Compromisos de inversión en el sector transporte 2016 – 2021 ............... 20
Tabla 5.Empresas reencauchadoras en Lima ....................................................................... 26
Tabla 6.Principales empresas reencauchadoras en Lima..................................................... 34
Tabla 7.Matriz de perfil competitivo ................................................................................... 38
Tabla 8.Relación de entrevistados ....................................................................................... 39
Tabla 9.Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI) .............................................................. 41
Tabla 10.Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI) ............................................................ 42
Tabla 11.Intervenciones en la Red Vial Nacional 2017 ...................................................... 44
Tabla 12.Matriz EFE ........................................................................................................... 51
Tabla 13.Parque vehicular autorizado de transporte de pasajeros regular nacional ............ 59
Tabla 14.Parque vehicular autorizado de transporte de carga regular nacional .................. 61
Tabla 15.Parque vehicular autorizado del transporte de carga nacional por clase .............. 61
Tabla 16.Ficha Técnica – Entrevista a Profundidad ............................................................ 65
Tabla 17.Ficha Técnica - Estudio Cuantitativo ................................................................... 77
Tabla 18.Distribución de la muestra .................................................................................... 80
Tabla 19.Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas .......... 85
Tabla 20.Empresas que facturan más de S/.20 millones al año ........................................... 86
Tabla 21.Empresas que adquieren servicios de reencauche ................................................ 87
Tabla 22.Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro .......................... 88
Tabla 23.Precio a pagar por medida de aro ......................................................................... 89
Tabla 24.Principales reencauchadoras ................................................................................. 90
Tabla 25.Medios de pago para el servicio ........................................................................... 91
Tabla 26.Intención de contratación del servicio propuesto ................................................. 92
Tabla 27.Consumo reencauche//Intención de consumo ...................................................... 93
Tabla 28.Medida de aro//Intención de consumo ................................................................. 93
Tabla 29.Medida de aro//Marca de neumático consumido ................................................. 93
Tabla 30.Medida de aro//Reencauchadora .......................................................................... 94
Tabla 31.Medida de aro//Forma de pago ............................................................................. 94
9
Tabla 32.Empresas de transporte de carga y pasajeros en Lima según TOP PERU 10,000 98
Tabla 33.Mercado potencial ................................................................................................ 99
Tabla 34.Mercado Disponible ........................................................................................... 100
Tabla 35.Mercado efectivo ................................................................................................ 101
Tabla 36.Mercado objetivo ................................................................................................ 102
Tabla 37.Cantidad promedio de vehículos por medida de aro por empresa...................... 103
Tabla 38.Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa ................... 103
Tabla 39.Frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos de las empresas
................................................................................................................................... 104
Tabla 40.Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa al año ........ 104
Tabla 41.Valor de venta unitario por medida de aro ......................................................... 105
Tabla 42.Pronóstico de ventas en neumáticos 2019-2023 ................................................. 105
Tabla 43.Pronóstico de ventas en soles 2019-2023 ........................................................... 105
Tabla 44.Matriz Producto-Mercado de Ansoff.................................................................. 108
Tabla 45.Inversión evento inaugural ................................................................................. 118
Tabla 46.Cantidad de vehículos por medida de aro .......................................................... 126
Tabla 47.Proporción de ventas por medida de aro ............................................................ 126
Tabla 48.Pronóstico de ventas en soles del año 1 (2019) de manera mensual .................. 127
Tabla 49.Matriz de Proceso de Producción ....................................................................... 129
Tabla 50.Relación de decisiones importantes en las operaciones productivas.................. 130
Tabla 51.Maquinaria y equipo para reencauche de neumáticos ......................................... 140
Tabla 52.Cantidad de materia prima por medida de aro en kilos ....................................... 145
Tabla 53.Costo de materia prima por medida de aro en soles ............................................ 145
Tabla 54.Programa de Compra de Materia Prima año 1 (2019) ........................................ 146
Tabla 55.Cálculo de la capacidad instalada máxima ......................................................... 147
Tabla 56.Balance de uso por año ....................................................................................... 148
Tabla 57.Distribución del Capital Social ........................................................................... 150
Tabla 58.Macro Localización ............................................................................................ 155
Tabla 59.Micro Localización ............................................................................................. 156
Tabla 60.Matriz VRIO ....................................................................................................... 160
Tabla 61.Perfil de puesto del Gerente General .................................................................. 163
Tabla 62.Perfil de puesto del Jefe de Producción .............................................................. 165
10
Tabla 63.Perfil de puesto del Operario .............................................................................. 167
Tabla 64.Perfil de puesto del Jefe de Ventas ..................................................................... 169
Tabla 65.Perfil de puesto del Asesor Comercial ............................................................... 171
Tabla 66.Perfil de puesto del Asistente de Marketing ....................................................... 173
Tabla 67.Perfil de puesto de la Asistente Administrativa ................................................. 174
Tabla 68.Perfil de puesto del Chofer ................................................................................. 175
Tabla 69.Perfil de puesto del Contador (tercerizado) ........................................................ 176
Tabla 70.Perfil de puesto del Community Manager (tercerizado) .................................... 177
Tabla 71.Sueldo base en soles de los colaboradores ......................................................... 179
Tabla 72.Costo total laboral del proyecto (2019-2023) ..................................................... 180
Tabla 73.Inversión total en soles del proyecto .................................................................. 182
Tabla 74.Inversión en Activo Tangible: Maquinaria y Equipo ......................................... 183
Tabla 75.Inversión en Activo Intangible ........................................................................... 184
Tabla 76.Gastos pre operativos ......................................................................................... 185
Tabla 77.Capital de Trabajo inicial (máximo déficit acumulado) ..................................... 188
Tabla 78.Capital de Trabajo inicial e incremental (2019-2023) ........................................ 190
Tabla 79.Presupuesto base en soles ................................................................................... 191
Tabla 80.Presupuesto de ventas en unidades ..................................................................... 192
Tabla 81.Presupuesto de ventas en soles ........................................................................... 192
Tabla 82.Presupuesto de costo de producción ................................................................... 193
Tabla 83.Detalle del CIF ................................................................................................... 193
Tabla 84.Detalle de Otros CIF ........................................................................................... 194
Tabla 85.Presupuesto de compras ..................................................................................... 195
Tabla 86.Presupuesto de costo de ventas........................................................................... 195
Tabla 87.Presupuesto de gastos administrativos ............................................................... 196
Tabla 88.Presupuesto de gastos de ventas ......................................................................... 196
Tabla 89.Presupuesto de gastos financieros ...................................................................... 197
Tabla 90.Estructura de endeudamiento ............................................................................. 198
Tabla 91.Comparativo de tasas de financiamiento ............................................................ 198
Tabla 92.Condiciones de financiamiento en BCP ............................................................. 199
Tabla 93.Beta apalancada del proyecto ............................................................................. 201
Tabla 94.Ke Real EE.UU. ................................................................................................. 201
11
Tabla 95.Inflación EE.UU. promedio (2014-2018) ........................................................... 201
Tabla 96.Ke Real Perú ....................................................................................................... 202
Tabla 97.Riesgo País Perú promedio (2014-2018) ............................................................ 202
Tabla 98.Costo de la deuda Real (Kd real) ........................................................................ 203
Tabla 99.Inflación Perú promedio (2014-2018) ................................................................ 203
Tabla 100. Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC) .............................................. 204
Tabla 101.Estado de resultados proyectado (2019-2023) ................................................. 205
Tabla 102.Balance General Proyectado (2019-2023)........................................................ 206
Tabla 103.Resumen Flujos de Caja Proyectados (2019-2023) ......................................... 207
Tabla 104.Flujo de caja económico proyectado (2019-2023) ........................................... 208
Tabla 105.Flujo de caja financiero proyectado (2019-2023) ............................................ 209
Tabla 106.Interrelación Balance general y el Flujo de caja financiero proyectados ......... 210
Tabla 107.Tasa Interna de retorno económica (TIRE) ...................................................... 211
Tabla 108.Tasa Interna de retorno financiera (TIRF)........................................................ 211
Tabla 109.ROE .................................................................................................................. 213
Tabla 110.Ratios de Liquidez ............................................................................................ 213
Tabla 111.Ratios de Endeudamiento ................................................................................. 214
Tabla 112.Ratios de Rentabilidad ...................................................................................... 215
Tabla 113.Análisis de punto de equilibrio ......................................................................... 216
Tabla 114.Escenario 1: Por reducción de ventas e incremento de costos y gastos ........... 217
Tabla 115.Escenario 1: Flujo de caja pesimista ................................................................ 218
Tabla 116.Escenario 2: Anál. sensib. por aumento de ventas y reducción de costos y gastos
................................................................................................................................... 220
Tabla 117. Escenario 2: Flujo de caja optimista ................................................................ 221
12
Lista de Figuras
Figura 1.Venta e Inmatriculación de vehículos pesados 2017 (ene-dic 17) ........................ 20
Figura 2. Estadística de importación de suministros 2017. Valor FOB (USD) de la
importación de suministros acumulado a diciembre 2017 .......................................... 25
Figura 3. Variación anual del valor bruto de la producción del sector Transporte,
Almacenamiento, Correo y Mensajería 2010 – 2017 .................................................. 28
Figura 4. Curva de evolución del Servicio de Reencauche en el Perú ................................ 29
Figura 5. Exportaciones de caucho y sus manufacturas al 2017 en América Latina .......... 29
Figura 6. Las 5 fuerzas competitivas de Porter ................................................................... 33
Figura 7. Proyección de inflación 2015-2019 ..................................................................... 43
Figura 8. Partes de un neumático radial .............................................................................. 54
Figura 9. Proceso de reencauche, estaciones 1, 2, 3, 4,5 y 6 ............................................... 56
Figura 10. Proceso de reencauche, estaciones 7, 8, 9,10 y 11 ............................................. 57
Figura 11. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Pasajeros
Regular Nacional: 2007-2016 (unidades vehiculares) ................................................ 58
Figura 12. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Pasajeros Regular
en Lima: 2007-2016 (unidades vehiculares) ............................................................... 59
Figura 13. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Carga General
Nacional: 2007-2016 (unidades vehiculares) .............................................................. 60
Figura 14. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Carga Regular en
Lima: 2007-2016 (unidades vehiculares) .................................................................... 60
Figura 15. Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas ....... 85
Figura 16. Empresas que facturan más de S/.20 millones al año ........................................ 86
Figura 17. Empresas que adquieren servicios de reencauche .............................................. 87
Figura 18. Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro ........................ 88
Figura 19. Precio a pagar por medida de aro ....................................................................... 89
Figura 20. Principales reencauchadoras. ............................................................................. 90
Figura 21. Medios de pago para el servicio. ........................................................................ 91
Figura 22. Intención de contratación del servicio propuesto. .............................................. 92
Figura 23. Bandas con aplicación a vehículos de carga menor y mezcladoras. ................ 109
Figura 24. Bandas con aplicación a vehículos de carga mayor y pasajeros. ..................... 110
Figura 25. Bandas con aplicación a vehículos de carga menor y pasajeros. ..................... 110
13
Figura 26. Logo de la marca “El Chasqui”. ....................................................................... 112
Figura 27. Diagrama de atención directa. .......................................................................... 113
Figura 28. Página web de “El Chasqui”. ........................................................................... 114
Figura 29. Gestión de Google Adwords con las palabras neumáticos, reencauche, chasqui,
reciclaje, llantas, goodyear, renova, etc. .................................................................... 115
Figura 30. Perfil de la empresa en Facebook. ................................................................... 115
Figura 31. Canal y perfil de Youtube. ............................................................................... 116
Figura 32. Portada del Catálogo de bandas de rodamiento. .............................................. 122
Figura 33. Fachada del local – Planta de reencauche. ....................................................... 122
Figura 34. Diseño de oficinas administrativas y de ventas................................................ 123
Figura 35. Área de reencauche. ......................................................................................... 123
Figura 36. Proceso de Venta. ............................................................................................. 125
Figura 37. Cadena de valor del proyecto.. ......................................................................... 133
Figura 38. Maquina Revisadora de neumáticos................................................................. 136
Figura 39. Máquina de limpieza de neumáticos. ............................................................... 136
Figura 40. Maquina Raspadora de neumáticos. ................................................................. 137
Figura 41. Máquina Embandadora de neumáticos. ........................................................... 138
Figura 42. Máquina Envelopadora de neumáticos. ........................................................... 138
Figura 43. Máquina Autoclave de neumáticos. ................................................................. 139
Figura 44. Proceso de toma de servicios de reencauche.................................................... 141
Figura 45. Proceso de inspección de neumáticos previo al servicio de reencauche.. ........ 142
Figura 46. Proceso de Reencauche. ................................................................................... 142
Figura 47. Lay Out de la planta de reencauche: distribución y diseño de la empresa. ...... 143
Figura 48. Distribución para la maquinaria y equipo. Distribución y diseño de la empresa.
................................................................................................................................... 144
Figura 49. Ubicación de la planta. Zonificación de Surquillo. .......................................... 149
Figura 50. Organigrama de la empresa. ............................................................................. 161
14
Introducción
El presente plan de negocio tiene el objetivo de determinar la viabilidad de
implementar una planta de reencauche para vehículos de transporte de carga y pasajeros
que operan en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a
empresas que facturan anualmente más de S/.20 millones. Este plan de negocio está
conformado por 9 capítulos, donde se inicia con el análisis de la oportunidad que justifica
el proyecto y se culmina con el análisis de los resultados financieros que se podrían
obtener como consecuencia de la implementación del plan.
En el capítulo I se definen los principales conceptos relacionados al proyecto,
empezando por definir el problema u oportunidad junto a los objetivos del plan de
negocios. Se describe también, los alcances y limitaciones que se tendría por tratarse de
una empresa nueva.
En el capítulo II se describe la estructura económica del sector. Comenzando por la
descripción del estado actual de la industria, tomando en cuenta la segmentación y las
empresas que las conforman. Luego cumpliendo las pautas de la tabla de contenido se
identificaron algunas tendencias en la industria que serían relevantes a corto plazo.
Posteriormente, se complementa con el análisis del sector según el modelo de las 5 fuerzas
de Michel Porter y el análisis del entorno externo, con lo que se desarrollan las
oportunidades y amenazas que tendría el proyecto.
En el capítulo III se desarrolla el estudio de mercado partiendo de la descripción del
servicio o producto, como también la selección del segmento del mercado al que el
proyecto desea apuntar. Se realizaron investigaciones de tipo cualitativa y cuantitativa que
permitieron entender el perfil del consumidor y las características del servicio que les
gustaría recibir por parte de la empresa.
En el capítulo IV se encuentra la proyección del mercado objetivo propuesta para el
proyecto. El capítulo se inicia con el ámbito y selección del método de proyección, luego
de ello se establece el número de empresas de transporte de carga y pasajeros que
conforman el mercado potencial, disponible, efectivo y finalmente, el mercado objetivo. El
mercado objetivo está determinado por quienes conforman la cantidad de personas que el
proyecto espera atender.
15
En el capítulo V se establece el plan de marketing que está conformado por todas
las estrategias principales, donde se incluyen las de servicio; precio; plaza y distribución;
promoción y publicidad; personas (RR.HH); procesos; y presencia física. Además, se
determinan las estrategias de ventas, compuestas por el plan de ventas y las políticas de
servicios y garantías.
En el capítulo VI se desarrolla la ingeniería del proyecto. En este capítulo se
incluyen los estudios de ingeniería, la determinación del tamaño, el estudio de localización
y la determinación de la localización óptima. Adicionalmente, se describen los aspectos de
la proyección del crecimiento y consideraciones legales.
En el capítulo VII se describen los aspectos organizacionales para el proyecto
iniciando por la definición de la visión, misión y principios para la empresa. También se
definen las estrategias del negocio y las ventajas competitivas. Luego, se realiza el diseño
de la estructura organizacional deseada, seguido del perfil de algunos de los puestos clave
para el proyecto. Finalmente se definen las remuneraciones, compensaciones e incentivos,
y las políticas de recursos humanos.
En el capítulo VIII se realiza la planificación financiera. En este capítulo se traduce
a números toda la información identificada y recabada en los capítulos anteriores
considerando los 5 años del horizonte de inversión. Para ello se determina la inversión
necesaria estimada para el funcionamiento del negocio, el financiamiento necesario y sus
términos, los presupuestos base y los presupuestos de resultados.
En el capítulo IX se desarrolla la evaluación económica-financiera, tomando como
base las estimaciones del capítulo anterior. Este capítulo se divide en dos partes: a) la
evaluación financiera, donde se determinan el TIR, VAN, ROE y otros ratios; y b) el
análisis de riesgo, donde se calcula el análisis del punto de equilibrio, análisis de
sensibilidad y el análisis de escenarios.
Finalmente, se listan las conclusiones y recomendaciones del plan de negocio.
16
Capítulo I. Generalidades
1.1 Antecedentes
El servicio de reencauche se desarrolla en el Perú desde hace más de 40 años. En la
mayoría de los casos se pone en práctica de forma artesanal o informal, siendo sumamente
contaminante para el medio ambiente y la sociedad, además de poner en riesgo a los
vehículos que hacen uso de su servicio.
Actualmente en el país no existen instituciones ni organismos públicos o privados
que registren datos estadísticos de cuántos neumáticos son desechados o reutilizados
versus el ingreso de los mismos.
En la mayoría de los casos las empresas de transporte que cuentan con flota de
vehículos, una vez concluida la vida útil de los neumáticos de sus unidades los depuran de
manera poco responsable y técnica, ocupando mayor espacio en los rellenos sanitarios o
áreas de desecho al ser un producto no biodegradable, propiciando la incubación de
mosquitos e insectos trasmisores de enfermedades entre otros. Otra forma de deshecho, es
a través de la incineración provocando la emisión de gases tóxicos que pueden ser letales
para la salud del ser humano y la naturaleza.
Por otro lado, el ingreso al mercado de neumáticos de origen asiático (China) ha
generado una retracción del servicio de reencauche al ser una alternativa más costosa pero
más rápida ante algún requerimiento de neumáticos.
Según COMTRADE1 las importaciones de neumáticos para camión y autobuses
descritos en la partida arancelaria 4011209000 presentan una variación negativa entre el
año 2015 – 2016 (Ver Tabla 1); sin embargo, China sigue siendo el principal exportador
(Ver Tabla 2) con respecto a los países.
1 COMTRADE es una base de datos muy especializada, publicada por las Naciones Unidas, que se nutre de las
estadísticas comerciales de 170 países. Las estadísticas se convierten en un formato compatible con el sistema UN/OECD
CoprA. Fuente: https://blogsbuprrp.org/2011/03/10/un-comtrade-nueva-base-de-datos/
17
Tabla 1.Importación de neumáticos para camión y autobuses 2015-2016
Importación de neumáticos para camión y autobuses 2015-2016
Partida Descripción de la partida FOB-16 %Var16-15
4011209000 Los demás neumáticos de los tipos utilizados en autobuses y
camiones 8,170,473 -49%
Nota. Fuente: Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX), 2017.
Tabla 2.Diez principales países exportadores
Diez principales países exportadores
Nº País %Var 15-14 %Part 15 Total Exp. 2015 (millón US$)
1 China 9% 29% 7,321.41
2 Estados Unidos 15% 9% 2,123.86
3 Japón 1% 7% 1,942.88
4 Corea del Sur 7% 6% 1,468.34
5 Alemania -14% 5% 1,596.13
6 Canadá 6% 4% 1,139.71
7 Tailandia -24% 4% 1,354.79
8 España -31% 3% 1,310.24
9 Eslovaquia 2% 3% 868.55
10 Francia -9% 3% 922.07
1000 Otros Países (111) -12% 26% 8,072.38
Nota. Fuente: Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX), 2017.
Un antecedente importante, es que en el Perú las empresas de transporte no
contemplan el factor costo/beneficio que el servicio de reencauche podría brindar a su
operación. Según Rodríguez, ex Jefe de la planta de reencauche de Soltrak, quien participó
de la entrevista a profundidad, señala que muchas empresas no miden o valoran el impacto
positivo que el servicio tiene para su organización. El entrevistado indica también, que
muchas empresas no ponen en práctica acciones de reciclaje; por lo que el servicio de
reencauche no capta su atención.
Es preciso recalcar que el servicio de reencauche además de brindar un ahorro en
los costos de mantenimiento de flotas, es también una acción responsable con el medio
18
ambiente, porque permite reutilizar un producto altamente contaminante en estado de
desuso y promueve la reducción de los índices de tala y consumo de petróleo; un
neumático nuevo requiere en promedio 83 litros de petróleo para su fabricación, mientras
un neumático reencauchado solo 26 litros.
1.2 Determinación del problema u oportunidad
Para las empresas de transporte de carga y pasajeros, los neumáticos son una
inversión considerable en el mantenimiento de sus unidades; según López, ex Ingeniero de
campo – Especialista en Servicio Técnico a Flotas de camiones y buses de la empresa
GoodYear del Perú, quien participó en la entrevista a profundidad, señala que los
neumáticos son el tercer costo más alto en el mantenimiento de un vehículo, después del
combustible y los fluidos de lubricación.
Ante este problema, la presente investigación busca concientizar a los profesionales
del transporte, sobre la importancia del servicio de reencauche y los beneficios económicos
que genera en sus operaciones e impacto positivo que genera en el medio ambiente.
De acuerdo al sector, las empresas de transporte de carga y pasajeros poseen
vehículos con 10 neumáticos en promedio cada uno. Por lo tanto, se estima que 8
neumáticos estarían destinados por vehículo para el servicio de reencauche versus un
cambio completo de los mismos, generando ahorro en la operación de las empresas de
transporte de carga y pasajeros.
Es importante aclarar que el servicio de reencauche solo es aplicable a los
neumáticos de tracción (posteriores) más no direccionales (delanteros), debido a que los
direccionales cargan con el peso del motor y presentan un desgaste diferente al ser las
guías de la unidad. La Tabla 3 explica el cálculo del ahorro, basado en un vehículo de 10
neumáticos, considerando la renovación total con neumáticos nuevos y con la aplicación
del servicio de reencauche a los 8 neumáticos de tracción. El valor venta del neumático es
referencial.
19
Tabla 3.Calculo de ahorro neumático nuevo versus reencauchado
Cálculo de ahorro neumático nuevo versus reencauchado
NEUMÁTICO NUEVO
Precio en soles neumático nuevo (1u) 1,815.00
Km sugerido por neumático 50,000
Costo por KM (CPK) 0.036
NEUMÁTICO REENCAUCHADO
Precio en soles neumático reencauche (1u) 560
Km sugerido por neumático 50,0000
Costo por KM (CPK) 0.011
Variación CPK +/- 0.31
ESCENARIO DE INVERSIÓN DE NEUMÁTICO NUEVO
Precio en soles neumático nuevo (10u) 18,150.00
Km sugerido por neumático 50,000.00
Costo por KM (CPK) 0.363
ESCENARIO DE INVERSIÓN CON REENCAUCHE
Precio en soles neumático nuevo (2u) 3,630.00
Precio reencauche (8u) 4,480.00
Total 8,110.00
Km sugerido por neumático 50,000
Costo por KM (CPK) 0.162
# 10 neumáticos por unidad 10
Costo KM por 10 neumáticos 1.62
Variación CPK +/- 0.45
Ahorro por unidad 10,040.00
Nota. Elaboración propia basada en el precio actual de un neumático 285R22.5 y el costo
estimado para el servicio.
Basándose en el cálculo de la Tabla 3, se encuentra una oportunidad para el servicio
de reencauche, debido a que brinda soporte en las operaciones de las empresas de
transporte y optimiza su inversión en el mantenimiento de sus unidades.
Como oportunidad adicional para sustentar la necesidad de este servicio, es que
según la Cámara de Comercio de Lima (CCL, 2016) en su informe económico, presenta los
compromisos de inversión en el sector transporte que ascienden a un monto estimado en
$22.561 millones del 2016 al 2021, tal como lo demuestra la Tabla 4.
Esta inversión tiene como finalidad revertir la situación actual de las vías terrestres
del país, las cuales se encuentran en pésimo estado, factor que reduce el tiempo de vida de
20
los neumáticos y genera fallas mecánicas en las unidades de las empresas de transporte de
carga y pasajeros.
Tabla 4.PERÚ: Compromisos de inversión en el sector transporte 2016 – 2021
PERÚ: Compromisos de inversión en el sector transporte 2016 – 2021
SUBSECTOR MONTO (Millones US$)
Carreteras S/. 4,777.00
Ferrocarriles S/. 14,259.00
Puertos S/. 1,787.00
Aeropuertos S/. 1,738.00
TOTALES S/. 22,561.00
Nota. Fuente: Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio
de Lima (IEDEP CCL), 2017
Por su parte, la Asociación Automotriz del Perú - AAP (2017), registró en el 2017
la inmatriculación de 16,000 vehículos pesados, 8% más que el año anterior dentro de la
categoría que abarca camiones, tracto camiones, minibuses y buses en general; y se espera
que la tendencia sea incremental en los próximos años (Ver Figura 1); lo que demuestra
que a mayor número de unidades, mayor será el requerimiento de neumáticos nuevos y
reencauchados. La Figura 1 muestra los índices de matriculación 2016-2017 de enero a
diciembre.
Figura 1.Venta e Inmatriculación de vehículos pesados 2017 (ene-dic 17). Tomado de
Asociación Automotriz del Perú (AAP), 2017
1.3 Justificación del proyecto
El presente plan de negocio se justifica mediante los hallazgos encontrados en la
sección 1.2 Determinación del problema u oportunidad, donde se aprecia un crecimiento en
21
el sector transporte de carga y pasajeros así como un nivel de inversión cada vez más alto
para la renovación de vías terrestres, lo que le permitirá a las empresas de transporte
ampliar su espectro de trabajo, generando nuevos servicios, cada vez con mayor distancia o
regularidad de viajes, incrementando su necesidad de contar con neumáticos más rentables
para su operación.
Factor de diferenciación.
Como factor de diferenciación se tiene al tiempo de entrega de los neumáticos. Esta
característica tomó consistencia como resultado del análisis de las encuestas realizadas y
de las entrevistas a profundidad. Según López, ex Ingeniero de campo – Especialista en
Servicio Técnico a Flotas de camiones y buses de la empresa GoodYear del Perú, el tiempo
es vital para la decisión de compra de este servicio.
Bajo esta premisa, se ofrecerá un servicio dando valor al tiempo con un estimado
máximo de entrega de 45 neumáticos cada 24 horas, donde el factor de diferenciación es:
“Sus neumáticos listos y a tiempo”
Factores de posicionamiento.
Se cuenta con los recursos financieros necesarios para soportar la actividad
económica.
Siempre se está dispuesto a atender las necesidades en el menor tiempo posible.
Se posee un servicio de reencauche basado en once estaciones que permiten
atender los requerimientos de forma rápida.
Se cuenta con maquinaria y equipo especializado para el servicio de reencauche.
Se garantiza un rendimiento por kilómetro similar al de un neumático nuevo.
Se asegura un servicio completo en 24 o 48 horas dependiendo de la cantidad.
Se ofrece un portafolio variado de bandas de rodamiento para neumáticos con
gran demanda.
Se capacita constantemente al personal de manera técnica y motivacional para que
se garantice un compromiso con la empresa y el servicio.
Se genera ahorro en el mantenimiento de las flotas en operación.
Se cuenta con un centro de operaciones de fácil acceso ubicado en el distrito de
Surquillo.
Se ofrece un servicio de recojo y entrega de los neumáticos.
22
1.4 Objetivo General y Específicos
1.4.1. Objetivo General.
Determinar la viabilidad de implementar una planta de reencauche para vehículos
de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22
pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan anualmente más de S/.20 millones.
1.4.2. Objetivos específicos.
Los objetivos específicos son:
1. Identificar y analizar las variables externas e internas del sector donde se
implementará el plan de negocio.
2. Estudiar las necesidades del mercado con el objeto de definir el perfil del
consumidor así como las características del servicio a ofrecer.
3. Determinar la proyección del mercado objetivo para el horizonte de inversión.
4. Elaborar un plan de marketing.
5. Elaborar el pronóstico de ventas para el horizonte de inversión.
6. Elaborar el estudio de ingeniería del proyecto.
7. Determinar las características referentes a los aspectos organizacionales para la
empresa.
8. Elaborar la planificación financiera y realizar la evaluación económica-
financiera.
1.5 Alcances y limitaciones de la investigación
1.5.1 Alcances.
Atender específicamente a las empresas de transporte de carga y pasajeros que
operan en Lima, que cuenten con una flota de vehículos con aros de medida de 17, 20 y 22
pulgadas, y que facturan anualmente más de S/.20 millones.
1.5.2 Limitaciones.
En el desarrollo de la investigación se presentaron las siguientes limitaciones:
Falta de información sobre el nivel de deshecho en kilos o toneladas de caucho.
23
Mínima información del comportamiento del mercado de neumáticos. El
Ministerio de Transportes y Comunicaciones no cuenta con data de neumáticos
destinados a este servicio.
La AAP no cuenta con una base detallada sobre empresas que brinden el servicio
de forma regular o irregular.
24
Capítulo II. Estructura Económica del Sector
2.1 Descripción del Estado Actual de la Industria
De acuerdo con Quivio (2019), ex Asesor Comercial de la Reencauchadora El Sol
que participó de las entrevistas a profundidad de la Investigación Cualitativa, el sector de
empresas de reencauche se encuentra aún en crecimiento a pesar de sus casi 40 años de
existencia. Existen 2 razones principales que explican el por qué de este suceso:
Desconocimiento del servicio de reencauche: La mayoría de potenciales usuarios
desconoce el servicio puesto que su difusión y comunicación es menor, y por ende con
menor impacto, que la de la importación y comercialización de neumáticos de marca y
asiáticos.
Malas experiencias con el servicio de reencauche: Se explica por i) la falta de experiencia
y conocimientos técnicos adecuados, que se traduce en procesos y maquinarias estándares
con resultados finales poco relevantes, de cierto grupo de reencauchadoras; y ii) la
informalidad, que se refiere a empresas improvisadas que a pesar de que no cuentan ni
con la licencia de funcionamiento, ofrecen el servicio.
Por otro lado, según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de la
Sociedad Nacional de Industrias (SNI, 2016) el proceso de reencauche se encuentra en la
Rev.4. Código 2212 – Reencauche de llantas usadas.
El código 2212 refiere el reencauche de llantas de caucho para todo tipo de
vehículos: aeronaves; equipos; y maquinarias móviles para uso agrícola, industrial y
minero, entre otros. Asimismo, contempla la sustitución de bandas de rodamiento para
todo tipo de llantas usadas, excluyendo las acciones de las clasificaciones: 2211 -
Fabricación de llantas y neumáticos de caucho, y 4520 - Mantenimiento y reparación de
vehículos automotores.
Con respecto al nivel de ingresos de neumáticos al mercado local, la AAP (2017),
en la Figura 2, señala que en el Perú se importa alrededor de $410 millones en neumáticos
para sus diferentes categorías, tales como vehículo familiar o turismo, buses, camiones,
vehículos de carga pesada o minería.
25
Figura 2. Estadística de importación de suministros 2017. Valor FOB (USD) de la
importación de suministros acumulado a diciembre 2017. Tomado de AAP.Recuperado de:
http://aap.org.pe/estadisticas/ventas_inmatriculaciones_vehiculos_nuevos/inm-2017/
2.1.1 Segmentación de la industria
De acuerdo con Wong (2019), ex Asesor Comercial de la Reencauchadora Renova
que participó de las entrevistas a profundidad de la Investigación Cualitativa, el sector de
empresas de reencauche puede clasificarse de diferentes formas:
Por sector de atención: Se refiere a la clasificación de las empresas de acuerdo al
sector al que va dirigido su mayor esfuerzo empresarial. Dentro de ellos, los más
relevantes son: construcción, minería y transporte.
Por dimensión de aro de reparación: La clasificación se basa en la conformación
de dos grupos: aros grandes, que incluye los aros OTR; y aros medios, que incluye
los aros de camionetas, buses y camiones.
Por líneas de negocio: La clasificación parte de las líneas más adoptadas tales
como: reparación de neumáticos (camioneta, bus, camión y OTR); venta de
neumáticos nuevos y reencauchados; y venta de consumibles y herramientas
(productos para la reparación y mantenimientos de neumáticos).
26
Asimismo, los entrevistados determinaron que la mayoría de las empresas formales
que brindan este servicio se encuentra en Lima; y que la diferencia estaría dividida entre
Arequipa, Cusco, Chiclayo y Cajamarca, debido a la presencia de operaciones mineras, de
construcción y transporte.
2.1.2 Empresas que la conforman
En la actualidad, como consecuencia del elevado índice de informalidad en el
sector, no se puede determinar con precisión la cantidad exacta de empresas formales de
reencauche. Es por ello que decidió considerar como competidores a las empresas
registradas en la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
(SUNAT), encontrándose a las reencauchadoras Renova, Relino y El Sol como las más
destacadas del sector de acuerdo a las opiniones vertidas por los entrevistados (ver Tabla
5).
Tabla 5.Empresas reencauchadoras en Lima
Empresas reencauchadoras en Lima.
Empresa RUC Ubicación Empleados
RENOVA S.A.C 20100359708 Lima / AQP / Trujillo /
CAX 222
RELINO S.A 20411583521 Lima / AQP / Chiclayo 26
EL SOL 20100373018 Lima 11
REENCAUCHE KUNO 20516579936 Lima 2
ABRATECH INGENIEROS S.A.C 20506840911 Lima 42
Chiclayo Bandag S.A.C 20313886353 Chiclayo 5
CORPORACION SEBASTIAN FELI E.I. R. L 20515243900 Lima 1
GLOBAL CAUCHOS Y ANEXOS S.A.C 20515557912 Lima 16
INDELAT EVA S.A.C 20553432252 Lima 60
INDUSTRIAS DEL CAUCHO E & V S.R.L 20514536547 Lima 1
INREPACSI S.A.C 20102257368 Lima 18
R.INDUSTRIA RUBBER PARTS S.A.C 20501487695 Lima 59
RECUBRIMIENTOS GENERALES S.A.C 20521179091 Lima 0
REENCAUCHADORA CONTINENTAL S.A.C 20346551110 Lima 9
SUPER CAUCHO ABANTO E.I.R.L 20251560481 Lima 0
INTERCAUCHO COLORS E.I.R.L 20292849541 Lima 4
JORGE REYNA ULLOA S.A 20100800455 Lima 2
LAMINADOS S.A.C 20101228992 Lima 83
27
LIMA CAUCHO S.A 20100182778 Lima 454
REENCAUCHADORA YASANI S.A.C. 20519120390 Lima 45
Nota. Fuente: Elaboración propia.
Renova S.A.C.: Empresa, que desde 1951, se dedica al reencauche de neumáticos
fuera de carretera OTR de aro 27.00 - 49 (Renova, 2018).
Reencauchadora El Sol: Desde 1942 brinda servicios de reparación y reencauche
para todo tipo de neumáticos. Posee una moderna planta con maquinaria de última
generación y un staff de profesionales altamente capacitados (El Sol, 2018).
Reencauchadora Relino: Fundada en Arequipa en 1983, ofrece servicios de
reencauche y reparación de llantas. Cuenta con plantas de reencauche en
Chiclayo, Lima y dos en Arequipa (Relino, 2018).
2.2 Tendencias de la Industria
La tendencia del sector de empresas de reencauche es a un crecimiento significativo
y sostenido en los próximos años. La oportunidad de crecimiento detectada se fundamenta
en la planificación de ejecución de inversiones referentes al mejoramiento y expansión de
vías terrestres por parte del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), entidad que en su
último Decreto de Urgencia (DU) 004 aseguró destinar un presupuesto de S/502 millones
de inversión pública al transporte con la finalidad de coberturar y completar los más de 500
proyectos aún pendientes desde el 2016.
La proyección de beneficios, principalmente, económicos no solo alcanzará al
sector de empresas de transporte (sector a atender) sino también a los sectores vinculados
como es el caso del sector de empresas de reencauche porque al haber mayores recursos
económicos destinados a las vías terrestres, habrá más espectro de empleo para los
transportistas, que a su vez demandarán más servicios complementarios, siendo uno de
ellos el de reencauche, que no solamente les permitirá generar ingresos sin restricciones de
operación (al reparar neumáticos dañados y reiniciar su vida útil) sino también a volverse
más rentables a través de la reducción de la inversión en mantenimiento de vehículos, que
de acuerdo a los expertos entrevistados en la Investigación Cualitativa es el tercer costo
más alto seguido del combustible y líquidos de lubricación.
28
Adicionalmente, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI, 2017), la situación actual y proyectada del sector transporte es favorable porque se
señala que en el periodo Septiembre 2016 – Agosto 2017 el sector transporte,
almacenamiento, correo y mensajería aumentó en 2.6%, principalmente por el avance de los
subsectores transporte en un 2.5%; y almacenamiento y mensajería en 2.7% La Figura 3,
muestra la variación anual del valor bruto de la producción del sector Transporte,
Almacenamiento, Correo y Mensajería 2010 – 2017.
Figura 3. Variación anual del valor bruto de la producción del sector Transporte,
Almacenamiento, Correo y Mensajería 2010 – 2017. Tomado de INEI (2017). Recuperado
de: https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/sector-transporte-almacenamiento-correo-y-
mensajeria-crecio-16-en-agosto-2017-10042/
Por último, se concluye que el sector de empresas de reencauche está en la fase
introductoria (ver Figura 4) porque de acuerdo con la SNI (2018) en su último reporte
sectorial, la oferta local es aún pequeña a diferencia del de los demás países de América
Latina, sobre todo las de México y Brasil, que además son los países de la región con los
mayores ingresos por exportación de productos de caucho y sus manufacturas como
consecuencia directa de la instalación y operación de las principales plantas de neumáticos
del mundo en sus territorios (ver Figura 5).
29
Figura 4. Curva de evolución del Servicio de Reencauche en el Perú. Elaboración propia.
Figura 5. Exportaciones de caucho y sus manufacturas al 2017 en América Latina. Tomado
de “Reporte sectorial de caucho Mayo 2018” de la SNI.
2.3 Análisis Estructural del Sector Industrial
Con la finalidad de desarrollar el análisis estructural del sector de empresas de
reencauche, se evaluarán las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980): Rivalidad entre
competidores existentes, Amenaza de la entrada de nuevos competidores, Poder de
negociación de los proveedores, Poder de negociación de los compradores, y Amenaza de
ingreso de productos sustitutos.
Para el análisis se tomará como referencia a los 2 más grandes competidores del
sector, siendo éstos las reencauchadoras Renova y El Sol, ambas empresas peruanas con
30
gran trayectoria en el servicio de reencauche, y que centran el mayor porcentaje de sus
operaciones en los sectores de construcción y minería.
2.3.1 Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Para que un competidor ingrese al mercado, se deben considerar las barreras de
entrada que incluyen: economías de escala, diferenciación del producto, necesidades de
capital, principales competidores, demanda del servicio, y relación calidad / precio.
Economías de escala: Las empresas del sector tales como Renova y El Sol no
generan economías de escala dado que no ofrecen un precio promedio que les
permita alcanzar volúmenes de ventas suficientes para lograrlo. Riesgo alto.
Diferenciación del producto: El servicio actual de reencauche ofertado presenta
pocas diferencias técnicas significativas entre las empresas. Riesgo medio.
Necesidades de capital: La necesidad de capital es media, puesto que los costos
más elevados se ubican en la infraestructura y armado de planta. Riesgo medio.
Competidores: Actualmente existen 2 grandes empresas en el mercado que
marcan la pauta entre precios y tipos de servicio a ofrecer. Riesgo medio.
Demanda: No existe data precisa sobre la demanda en el medio lo que le resta
interés a los posibles competidores. Riesgo bajo.
Relación Calidad / Precio: La relación es calidad promedio y precio
promedio/alto. Lo que implica una adecuada posibilidad para marginar
significativamente. Riesgo medio.
En resumen, la amenaza del ingreso de nuevos competidores es media.
2.3.2 Poder de negociación de los proveedores
Los aspectos para analizar el poder de negociación de los proveedores son:
Concentración de los proveedores: La cantidad de proveedores es reducida. Es por
ello que se realizará alianzas estratégicas con los proveedores de primer nivel tales
como Mega Banda y Renova (división herramientas e insumos para reencauche),
porque que ambas empresas ofrecen su mayor esfuerzo principalmente a sectores
31
diferentes al de transporte. Por tanto, se podrá apalancar el desarrollo propio
basándose en el prestigio que poseen esas empresas en el mercado. Riesgo alto.
Independencia de sus ingresos: La independencia de los ingresos de los
proveedores con relación al sector de reencauche es media, ya que muchos se
dedican a negocios alternativos como la comercialización de neumáticos,
servicios de enllante y servicios en canales minoristas, usuarios, etc. Riesgo
medio.
Costos por cambio de proveedor: Los costos por cambio de proveedor se
consideran de poca importancia ya que los insumos provenientes de proveedores
diferentes no significan un cambio o la necesidad de adaptar su procesamiento al
servicio de reencauche. Riesgo bajo.
Acceso a materias primas: Los costos de materia prima son manejables, pero
limitados. La siguiente alternativa visualizada a futuro es la importación; sin
embargo, ésta está regida a un volumen considerable, caso contrario no compensa
la inversión versus el retorno. Riesgo medio.
En resumen, el poder de negociación de los proveedores es medio.
2.3.3 Rivalidad entre competidores existentes
Los aspectos a analizar con el fin de determinar la rivalidad entre competidores
existentes, son:
Conocimiento del sector: Las principales empresas del sector tales como Renova
y El Sol poseen un nivel significativo nivel de experiencia en el rubro. Riesgo
alto.
Presencia y cobertura: La presencia y cobertura de las principales empresas es
poca en cantidad de locales (solo 1 por cada una) y parcialmente relevante en lo
concerniente a la localización: distrito de San Luis (El Sol) y distrito de
Independencia (Renova). Riesgo medio.
Precio / calidad: El escenario actual es precio medio/alto y calidad promedio.
Riesgo medio.
32
Portafolio de bandas: La variedad de alternativas del servicio es promedio ya que
el servicio es prácticamente nuevo en el país. Riesgo medio.
En resumen, la rivalidad entre los competidores existentes es medio.
2.3.4 Poder de negociación de los compradores
Los aspectos a analizar con el fin de determinar el poder de negociación de los
compradores, son:
Volumen de ventas: Los clientes, por separado, no representan importantes
volúmenes de ventas. Riesgo bajo.
Productos son homogéneos o indiferenciados: El servicio de reencauche ofertado
actualmente es casi estándar. Riesgo medio.
Costos por cambiar de proveedor: El costo por cambio no es relevante porque el
escenario actual está conformado por un servicio estándar de calidad con precios
medios/altos. Riesgo medio.
Se cuenta con sustitutos (inferiores o superiores): El sustituto superior es un
neumático de marca; mientras que, un sustituto inferior, un neumático asiático.
Riesgo medio.
En resumen, el poder de negociación de los compradores es medio.
2.3.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un producto o servicio sustituto es tal si cumple las mismas características de otro y
satisface la misma necesidad (Rivera & Ugaz, 2015). Si existe amenaza de sustitutos, la
rentabilidad del sector decrece porque se establecen nuevos precios que limitan su
ganancia.
Los aspectos analizados con el fin de determinar la amenaza de ingreso de
productos sustitutos, son:
Atractividad de precio-desempeño: La relación precio-desempeño tanto del
sustituto superior como del inferior es medianamente relevante ya que en ambos
casos el precio del sustituto es superior al del reencauche, siendo la diferencia más
marcada en el sustituto superior; y el desempeño del sustituto varía de acuerdo al
33
tipo: el del superior es igual o ligeramente mayor al del reencauchado; mientras
que, el del inferior está por debajo del de un reencauchado. Riesgo medio.
Costo por cambio a un sustituto superior: Costo medio. Riesgo medio.
Costo de cambiar por un sustituto inferior: Costo medio. Riesgo medio.
En resumen, la amenaza de ingreso de productos sustitutos es medio.
A continuación la gráfica de las 5 fuerzas competitivas de Porter (ver Figura 6):
Figura 6. Las 5 fuerzas competitivas de Porter. Tomado de “Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and competitors” por Porter, M. (1980).
2.4 Análisis de la Competencia
En el Perú, la práctica del servicio de reencauche se remonta a 1940 cuando
empresas como Renova y Relino empezaron a desarrollar sus labores de una manera más
formal buscando incrementar la demanda de este servicio.
A partir de la década del 80 y con la formalización de la industria minera, muchas
de estas empresas derivaron sus esfuerzos hacia ese sector dejando de proveer el servicio o
restringiendo el acceso a empresas de transporte de carga y pasajeros, pasando esta cartera
a ser atendida muchas veces por pequeñas o micro empresas con procesos no regulados ni
servicios que otorguen garantías, dando lugar a fallas y desconfianza por este tipo de
gestión.
34
Competidores directos
Como competencia directa se considerará a las empresas formales que tengan como
giro de negocio registrado en SUNAT el servicio de reencauche, siendo las más
importantes las detalladas en la Tabla 6.
Tabla 6.Principales empresas reencauchadoras en Lima
Principales empresas reencauchadoras en Lima
EMPRESAS RUC
RENOVA S.A.C 20100359708
RELINO S.A 20411583521
EL SOL 20100373018
Nota. Adaptado de SUNAT, 2018. Elaboración propia.
Competidores Indirectos
Se considerará como competidores indirectos a las principales empresas
comercializadoras de neumáticos para transporte de carga y pasajeros en el país como son:
Aros Del Pacifico S.A.C.: Empresa de Titan International Inc. de EEUU., dedica
da a nivel nacional e internacional a la fabricación, importación, exportación y
comercialización de aros y ruedas para uso minero, agrícola, construcción e
industrial.
Casoli: Representante de las principales marcas de neumáticos para autos,
camionetas, camiones y montacargas.
Pimentel S.A.: Se inició como distribuidor de llantas GOODYEAR en el año
1967. Actualmente cuenta con 14 sucursales ubicadas a nivel nacional en las
ciudades de Lima, Arequipa, Trujillo, Huancayo, Cajamarca, Ica y Piura. Además
cuenta con más de 300 colaboradores a nivel nacional.
JCH Llantas: Empresa de importación y distribución de llantas, aros, cámaras.
Ofrece llantas para auto, camioneta, camión, bus, OTR, industrial, agrícola y
otros. Cubre los sectores de: transporte, minería, construcción, industrial, entre
35
otros. Representante peruano de llantas Dunlop, Federal, Falken, Titan y de
marcas asiáticas.
Bridgestone: Filial regional de la corporación Bridgestone, el fabricante más
grande de neumáticos y productos de caucho a nivel mundial que ha diseñado y
fabricado neumáticos para todos los sectores de la industria durante más de 70
años.
Comercio & Cía, Empresa peruana que inició en 1989 y que desde el 2003 son
representantes exclusivos de la marca AEOLUS, con diseños de avanzada en sus
llantas radiales y convencionales.
Goodyear: Por más de 70 años, esta empresa ha sido la marca de llantas más
reconocida en Sudamérica, pero en la última década ha centrado sus esfuerzos en
atender el mercado de consumo en vehículos familiares, camiones y buses.
2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, indicando las
semejanzas y diferencias que tienen con el proyecto de empresa
Las empresas que ofrecen el mismo producto o servicio son las mismas
mencionadas en la competencia directa, y listadas en la Tabla 6. Sin embargo, para el
sector netamente transporte (sector a atender) se considerará a EL SOL por las similitudes
de las características de su servicio con los del proyecto.
Como se mencionó con anterioridad, la Reencauchadora El Sol es una empresa
peruana que desde 1942 brinda el servicio de reparación y reencauche para todo tipo de
neumáticos.
2.4.2 Participación de mercado de cada uno de ellos
No existe dato alguno en el mercado que certifique qué empresa realiza más o
menos reencauches. Todas se autodenominan líderes, pero ninguna entidad ha realizado
tal estudio que permita medir la temperatura real de los competidores.
2.4.3 Matriz del Perfil Competitivo
La Matriz del Perfil Competitivo (ver Tabla 7) es una “herramienta que permite
identificar a los competidores más relevantes de una empresa o mercado, de tal manera
36
que, se analizan las fortalezas y debilidades que poseen tomando en consideración factores
críticos en evaluación o selección” (David, 2003, pp.220-222).
Los pesos otorgados a cada factor van del 1 al 4, teniendo las siguientes
definiciones:
1. Debilidad mayor
2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor
4. Fortaleza mayor
Estos se distribuyen con el objetivo de indicar el grado de importancia que posee y
si es relevante o no en el análisis.
Para entender el nivel de competencia que tiene el servicio de reencauche, se
determinaron seis factores críticos de éxito (FCE) por medio del análisis de las entrevistas
a profundidad a cinco expertos referentes.
La identificación de manera clara y precisa de los FCE se puede realizar a través de
la extracción de ideas claves de las transcripciones de las entrevistas a profundidad,
desarrolladas en el apéndice (pp.213-223). Esto a su vez implica la realización de una
evaluación de los mismos por parte de los expertos para la determinación de sus pesos:
FCE 1 Precio
Rodríguez (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 1, que “…En el mercado
existen empresas que si valoran el costo horario y el rendimiento, sin embargo muchas
otras se enfocan 100% al precio”.
Rodríguez (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que “El precio sin duda
es lo más importante…”
López (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 2, que “En mi experiencia
puedo decir que el rendimiento de un neumático reencauche está por encima de un
neumático asiático, sin embargo la división se da en precio y accesibilidad…”
FCE 2 Tiempo de entrega
Rodríguez (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que:
37
El precio sin duda es lo más importante, sin embargo resalto que al ser un
servicio agregado se da prioridad a los tiempos de entrega debido a que las
reencauchadoras del medio al no atender a las empresas de transporte se toman de 7
a 15 días para atender un pedido, retrasando las labores de la empresa quienes optan
por un neumático chino como alternativa.
López (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que “El tiempo de entrega
juega un papel fundamental, debido a que hay medidas las cuales quiebran stock las
distribuidoras o el precio está muy por encima de mercado…”
FCE 3 Participación en el mercado
López (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 6, que “Es un negocio con
crecimiento moderado, pero con un mercado cautivo por atender…” Esto definitivamente
hace referencia a la variable “participación mercado”.
Cuno (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 2, que “El mercado actualmente
tiene dos grandes competidores a nivel Lima, y son Renova y El Sol, pero existe mucho
negocio informal lo que le resta valor al servicio del reencauche…” Esto definitivamente
hace referencia a la variable “participación mercado”.
FCE 4 Posición financiera
Cuno (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que “En transporte va lento,
el servicio de reencauche es un negocio rentable y sostenible, siempre que se tengan los
insumos correctos y la maquinaria adecuada para realizar el proceso rápido y genere valor
y fidelidad en el cliente”. Para lograr obtener tanto los insumos correctos como la
maquinaria adecuada se requiere principalmente de una saludable posición financiera.
FCE 5 Calidad del producto
Cuno (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 5, que “En transporte va lento,
el servicio de reencauche es un negocio rentable y sostenible, siempre que se tengan los
insumos correctos y la maquinaria adecuada para realizar el proceso rápido y genere valor
38
y fidelidad en el cliente”. La obtención tanto de los insumos correctos como de la
maquinaria adecuada se traduce en una significativa calidad del producto.
FCE 6 Innovación
López (2018) sostiene, en su respuesta a la pregunta 6, que “…Si la empresa está en
la capacidad de manejar tiempos cortos de servicio en breve tendría la opción de grandes
pedidos a demanda de los cliente, solo a nivel transporte.” Para lograr manejar tiempos
cortos se debe acudir a la innovación.
Tabla 7.Matriz de perfil competitivo
Matriz de perfil competitivo
Factores determinantes de
éxito
RENOVA RELINO EL SOL
Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
Precios 0.25 2 0.5 2 0.5 3 0.75
Tiempos de entrega 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Participación en el mercado 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3
Posición financiera 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45
Calidad del producto 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Innovación 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Totales 100% 2.8 2.45 2.55
Nota. Los factores determinantes del éxito son: Debilidad mayor con valor de 1, Debilidad
menor con valor de 2, Fortaleza menor con valor de 3 y Fortaleza mayor con valor de 4.
Elaboración propia basada en resultados de entrevistas a profundidad.
Resultado y justificación de la Matriz de Perfil Competitivo
Se observa que la empresa con el mejor ambiente interno, y por ende, con el mejor
perfil de competencia en el sector es Renova puesto que obtuvo un promedio ponderado
final de 2.8, que es superior a la media que es 2.5 Los factores críticos donde más destaca
39
son: Participación de mercado (obtuvo 3 puntos), y Posición financiera (obtuvo 4 puntos).
Quien le sigue el paso en la ponderación final es El Sol con un resultado de 2.55, también
superior a la media.
Mientras que, Relino presenta un promedio ponderado final de 2.45, que es inferior
a la media, pero no con mucho alejamiento. El único factor crítico donde obtuvo el puntaje
máximo (4) fue en la Posición financiera.
En resumen, los resultados de las tres empresas demuestran empresas consolidadas
en el servicio y orientadas al desarrollo del mismo de forma correcta, sobre todo en el caso
de las reencauchadoras Renova y El Sol.
Los pesos de cada factor analizado fueron determinados basándose en las
respuestas obtenidas de los expertos entrevistados en las entrevistas a profundidad. Los
entrevistados fueron (ver Tabla 8):
Tabla 8.Relación de entrevistados
Relación de entrevistados
Entrevistado Detalle Información
1 Nombre y Apellido Antonio Rodríguez
Ocupación: Ex Jefe de Planta de Reencauche
Empresa SOLTRAK S.A.
2 Nombre y Apellido Jorge López
Ocupación: Ex Ingeniero de campo – Especialista en servicio
técnico a flotas de camiones y buses.
Empresa GOODYEAR DEL PERÚ (GY)
3 Nombre y Apellido Julio Cesar Cuno
Ocupación: Gerente General
Empresa REEFORZA S.A.C.
4 Nombre y Apellido Richard Quivio
Ocupación: Ex Asesor Comercial
Empresa EL SOL S.A.C
5 Nombre y Apellido Harold Wong
Ocupación: Ex Asesor Comercial
Empresa RENOVA S.A.C.
Nota. Elaboración propia
40
2.5 Análisis del Contexto Actual y Esperado
Se analizarán las diferentes variables país que influencian la viabilidad y puesta en
marcha del presente plan de negocio.
A través de la aplicación de la herramienta PEST, que de acuerdo con Martínez y
Milla (2012) es un “instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una
campaña. Analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ambientales y jurídicos que pueden influir en la campaña” (2012, p.34-40), se analizarán
los factores político gubernamentales, económicos, legales, socio culturales, tecnológicos y
ecológicos, que deben ser tenidos en cuenta por formar parte del entorno externo de la
industria, donde no se ejerce ningún control.
Resulta necesario recalcar que el Perú es un clúster minero por excelencia y que los
negocios anexos o Stakeholders a esta industria requieren de servicios que soporten su
operación con la finalidad de no frenar la rueda del desarrollo. Es justo en este punto que el
servicio de reencauche suma al desarrollo de la gestión de las empresas en general al
atender a las empresas de transporte de carga y pasajeros, cuyos servicios son muy
utilizados por todas las industrias.
2.5.1 Análisis Político Gubernamental
Se entiende por entorno Político Gubernamental, a las acciones que un gobierno
emprende para resolver las necesidades de su población.
Para este análisis, se considerarán las medidas adoptadas por el estado para el
desarrollo de las industrias.
Se menciona que el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC, 2018) continúa
desarrollando y ejecutando parcialmente un ambicioso Plan de Desarrollo Vial para los
próximos años (incluye el 2023), el cual tiene por objetivo la creación de nuevos caminos y
el reacondicionamiento de rutas con la finalidad de integrar las diferentes regiones del país.
Este plan es un aporte fundamental para el desarrollo y la lucha contra la pobreza,
al permitir las incorporación de extensas regiones productoras con altos niveles de riqueza
no aprovechadas a los centros urbanos de intercambio; y a los principales puertos
marítimos y fluviales.
41
La década pasada, la infraestructura vial comenzó a mejorar considerablemente
gracias a las concesiones de rutas o inversiones privadas de empresas interesadas en este
fin.
Hoy en día, la idea es continuar con ese desarrollo buscando nuevas fuentes de
aporte adicionales al apoyo del estado que permitan continuar la interconexión con países
vecinos de América del Sur y la búsqueda por implementar un sistema de transporte
eficiente, moderno y esencial para el desarrollo del país.
Por lo detallado en este punto, se puede asegurar que al contar con pistas en buen
estado y nuevas vías de acceso a ciudades y regiones, el sistema de transporte de pasajeros
y carga continuará su crecimiento, permitiéndole al proyecto de plan de negocio entregar
un servicio de calidad que asegure el éxito desde su inicio hasta el final de su horizonte de
evaluación en el 2023.
2.5.2 Análisis Económico.
El Perú, en materia de macroeconomía, ha mantenido un crecimiento sostenido
durante los últimos años (ver Tabla 9). Esto gracias al trabajo desarrollado por varios
gobiernos consecutivos enfocados en consolidar un marco legal con la implementación de
políticas económicas sólidas, aperturando así la economía local al mundo y promoviendo
la inversión. Esto le ha valido al país hacerle frente a las coyunturas mundiales destacando
en la región, logrando resultados tales como la reducción de la pobreza, aumento de la
clase media, y la instauración del país en uno de los mejores lugares de inversión en
América Latina.
El crecimiento económico sostenido ha mejorado la capacidad de ingreso en la
población, el PBI Per Cápita al año 2016 era $6,045.00, demostrando un incremento en el
poder adquisitivo de las personas, a la par con una mayor inversión y nivel de consumo.
Tabla 9.Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI)
Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI) por tipo de gasto del 2010 – 2017
(Millones de soles)
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1. Demanda Interna 374,652 403,390 432,737 464,508 474,774 488,436 493,603 499,893
a. Consumo privado 235,492 252,507 271,305 286,857 298,045 309,900 320,026 328,092
42
b. Consumo público 42,036 44,063 47,634 50,802 53,845 59,148 58,839 59,751
c. Inv. bruta interna 97,124 106,820 113,798 126,849 122,885 119,388 114,738 112,050
Inv. bruta fija 97,807 103,538 120,318 129,637 126,970 120,200 114,664 114,704
- Privada 75,841 84,028 97,011 103,749 101,370 97,024 91,338 91,400
- Pública 21,965 19,509 23,307 25,887 25,600 23,175 23,326 23,303
Var. de inventarios -683 3,282 -6,520 -2,788 -4,085 -812 74 -2,653
2. Exportaciones 105,044 112,310 118,819 117,286 116,282 120,991 132,483 143,778
4. Importaciones 97,316 108,648 120,283 125,345 123,624 126,538 123,744 128,744
3. PBI 382,380 407,052 431,273 456,449 467,433 482,890 502,341 514,927
Nota. Adaptado de Gerencia Central de Estudios Económicos del BCRP, 2017.
Recuperado de: http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html
Sin embargo, a nivel país total, el PBI en el año 2017 presentó bajas en los sectores
de Pesca y Manufactura primaria (ver Tabla 10). Se estima que para los años 2018-2023,
estas proyecciones se mantengan alrededor del 3%.
Tabla 10.Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI)
Cuadro del Producto Bruto Interno (PBI) por Sector Productivo 2010 – 2017
(Millones de soles)
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Agropecuario 21,766 22,658 23,992 24,640 25,028 25,894 26,584 27,279
Pesca 1,891 2,892 1,960 2,445 1,762 2,042 1,836 1,921
Minería 50,714 51,043 52,473 55,035 54,554 59,716 69,446 71,659
Manufactura 59,255 64,330 65,265 68,508 66,047 65,079 64,176 64,013
Electricidad y agua 6,501 6,994 7,401 7,804 8,185 8,671 9,307 9,413
Construcción 23,993 24,848 28,779 31,356 31,960 30,101 29,154 29,789
Comercio 40,420 44,034 47,218 49,984 52,193 54,217 55,199 55,767
Servicios 177,840 190,253 204,185 216,677 227,703 237,170 246,640 255,086
PBI 382,380 407,052 431,273 456,449 467,433 482,890 502,341 514,927
Variación +/- 6% 6% 6% 2% 3% 4% 3%
Nota. Adaptado de Gerencia Central de Estudios Económicos del BCRP, 2017.
Recuperado de: http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html
Según los estudios realizados por el área de investigación del Banco de Crédito del
Perú (BCP), se estima para el 2018 un crecimiento país del 4.2% (Diario Gestión, 2018).
Esta proyección está basada en un crecimiento cercano al 9% para el sector Construcción.
43
Sobre la inflación, posterior al alto índice obtenido en el 2008 influenciado
totalmente por factores externos, la inflación en el Perú se ha mantenido entre las menores
de Latinoamérica, gracias a un manejo responsable tanto de parte del BCRP como del
MEF (BCRP, 2017a).
Este escenario, permite desarrollar proyectos a mediano y largo plazo, con
estimaciones muy cercanas a la realidad, siendo una ventaja para los inversionistas que
tengan al Perú como escenario de inversión. Por su parte, la inflación interanual se ubica
transitoriamente por debajo de 2.0 durante la primera mitad del 2018 (ver Figura 7) que
estaría entre el 1.6% al 2.5%, mientras las tasas de cambio presentaran un ligero ajuste de
S/. 3.20 a S/ 3.25 soles, lo que incrementa el deseo de inversión (BCRP, 2017a).
Figura 7. Proyección de inflación 2015-2019. Tomado de BCRP (2017a). Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2018/marzo/reporte-de-
inflacion-marzo-2018.pdf.
Actualmente, en el país existe una brecha de trabajos pendientes para el sector
transporte a largo plazo para el periodo 2016-2025 con una inversión que asciende a los
$57.498 millones, de los cuales el 55,4% ($31.850 millones) está destinado al desarrollo
de carreteras (Diario Gestión, 2018).
Esta información, permitirá a las empresas de transporte de carga y pasajeros,
dinamizar sus negocios a largo plazo, desarrollando nuevos servicios, y buscando aliados
que soporten de manera eficiente su operación, como es el caso del servicio de
reencauche; garantizando su continuidad en el mercado de transporte.
44
La Tabla 11 detalla las intervenciones realizadas por el MTC en la Red Vial
Nacional y los avances durante el año 2017.
Tabla 11.Intervenciones en la Red Vial Nacional 2017
Intervenciones en la Red Vial Nacional 2017
INTERVENCIONES Meta Ene - Dic Avance (%)
2017 2017 (%)
EN KILÓMETROS
RVN NO CONCESIONADA 16,964 20,110 118.5
Rehabilitación, mejoramiento y construcción 198 215 108.7
Mantenimiento Vial 1/ 16,767 19,895 118.7
Rutinario de la RVN pavimentada (*) 3,130 5,778 184.6
Rutinario de la RVN no pavimentada (*) 1,576 1,759 111.7
Periódico de la RVN pavimentada 35 52 149.5
Contratos por Niveles de Servicio 2/ 12,026 12,304 102.3
RVN CONCESIONADA 6,695 6,695 100
Rehabilitación, mejoramiento y construcción3/ ‐ 36 ‐
Cofinanciada ‐ ‐
Autofinanciadas ‐ 36 ‐
Mantenimiento Vial4/ 6,695 6,659 99.5
Cofinanciada 4,653 4,653 ‐
Autofinanciadas 2,042 2,005 98.2
TOTAL INTERVENCIÓN EN LA RVN 23,659 26,804 113.3
RVN EXISTENTE 26,702 26,702
COBERTURA 89 100
TIPO DE ADMINISTRACIÓN/ INTERVENCIÓN PIM 2017** Devengado Ene-Dic Avance (%)
EN MILLONES DE S/.
RVN NO CONCESIONADA 4,262 3,830 89.9
Rehabilitación, mejoramiento y construcción 3,053 2,783 91.1
Mantenimiento Vial 1,103 948 85.9
Gestión Estratégica 106 99 93.6
RVN CONCESIONADA 1,502 1,491 99.3
45
Rehabilitación, mejoramiento y construcción 1,029 1,021 99.2
Mantenimiento Vial 473 470 99.3
TOTAL GASTO 5,764 5,320 92.3
Nota. Adaptado de Provias Nacional - OPEI/PFISICA // 1/ El mantenimiento rutinario no es
acumulable por periodos / 2/ Información corresponde al mantenimiento rutinario. / 3/
Información de OSITRAN – OGPP / 4/ De acuerdo al Contrato de Concesión se debe
mantener las carreteras concesionadas.
2.5.3 Análisis Legal
El país presenta condiciones adecuadas para la inversión y desarrollo de proyectos que
brinden soluciones inmediatas en la industria, soportando las operaciones de las empresas de
los sectores definidos en el alcance y siendo fuente de empleo para personas.
Gracias a la Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada, Decreto
Legislativo N° 757 aprobado en noviembre de 1991, que establece igualdad de condiciones
para la actividad pública y privada, haciendo factible el desarrollo de la industria (Diario el
Peruano, 2017).
Por otro lado, el Estado tiene por misión supervisar y favorecer la libre competencia,
reprimiendo cualquier conducta o acto que la restrinja, manteniendo una postura fiscalizadora
ante la presencia de abuso de posiciones dominantes o monopolios.
El Estado por su parte, brinda facultades al empresario para disponer de sus precios
basados en la ley de la oferta y demanda, indicándose que los únicos precios que se regulan
administrativamente son las tarifas por servicios públicos de acuerdo con lo que se establezca
por Ley del Congreso de la República.
En todo momento, se reconoce la libertad de comercio e industria, de exportaciones e
importaciones; garantizando que no se establezcan tratamientos discriminatorios ni
diferenciados en materia de precios, tarifas o derechos arancelarios entre inversionistas
basándose en sectores o tipos de actividad o ubicación geográfica, ni entre personas naturales
o jurídicas, nacionales o extranjeras.
Con relación a los temas de seguridad y salud en el trabajo, se considerará en la
elaboración del presente plan de negocio el Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo
D.S. 009-2005-TR: Marco regulatorio encargado de velar por el bienestar de los trabajadores.
46
Bajo este análisis, se considera que el panorama legal es oportuno para la
implementación del plan de negocio en su horizonte de inversión de 5 años (2019-2023).
2.5.4 Análisis Tecnológico
Teniendo el negocio un formato Business-to-business (B2B2), se debe estar atento al
surgimiento y desarrollo de nuevas tecnologías así como de tendencias en los próximos años
(2019-2023) con el objeto de aprovechar al máximo los beneficios que puedan ofrecer. Es así,
que la maquinaria y el equipo seleccionado serán unidades especializadas para el servicio de
reencauche, que permitan realizar un servicio rápido, eficiente y seguro.
Aplicativo digital:
Con miras al futuro dentro del horizonte de inversión (2019-2023), se visualiza y
plantea la posibilidad de desarrollar un aplicativo digital que le permita al cliente en tiempo
real conocer con exactitud el estado de reparación de sus neumáticos; y que una vez
culminado el proceso, pueda ofrecerle el resumen de kilómetros recorridos a partir de ese
momento con la finalidad de hacer más evidente la relación costo/beneficio del reencauche en
contraste del de un neumático nuevo de marca o asiático.
Maquinarias y equipos automatizados:
Gran parte de las maquinarias y equipos que se utilizarán para la realización del
servicio de reencauche demanda el manejo por parte de operarios. Esto se traduce en un costo
fijo de remuneración. Sin embargo, la tendencia de la industria en el próximo decenio es a la
implementación de maquinarias y equipos automatizados; es decir, aquellas que no requieren
de la presencia humana para funcionar. Esto por ejemplo: no solamente impactará en la
reducción del gasto por remuneración sino también permitirá mejor la calidad del proceso y
resultado final ya que por ejemplo se será más eficaz y eficiente con el raspado del neumático
ya que gracias a softwares con sensores y parámetros multimedia asociados a bases de datos;
se logrará un ángulo de raspado exacto, el gramaje idóneo y optimizar el índice de
reencauchabilidad del neumático.
2 El marketing B2B es aquel en el que una empresa vende a otra empresa y no al consumidor final. Es decir,
son todas las empresas que crean productos o servicios para que sean consumidos por otras empresas, siendo
estas las que satisfacen finalmente al consumidor final. Fuente: https://www.inboundcycle.com/blog-de-
inbound-marketing/marketing-b2b-que-es-exactamente
47
Las redes sociales:
De acuerdo con Burriel y Figarella (2013), los países de América Latina se
caracterizan por ser los países con el mayor índice de personas que destinan tiempo a la redes
sociales a diferencia de países de otras regiones.
Esto permite comprender que la presencia en la redes sociales es importante para
lograr una significativa interacción y conexión con los potenciales clientes; y así ofrecerles
retroalimentaciones con un mayor grado de precisión y con un menor tiempo de demora de
respuesta, que finalmente permita captarlos y fidelizarlos en uno de sus hábitats naturales.
Se definió emplear las redes sociales como parte del Plan de Marketing y su
administración recaerá en un profesional tercerizado: Community Manager.
Las páginas web:
Las páginas web desempeñan un rol importante a la hora de acercar información a los
potenciales clientes en una plataforma muy difundida y utilizada hoy por hoy, que es el
Internet.
Es por ello que, en el Plan de Marketing, se decidió crear y administrar una página
web, donde se exponga el proceso de reencauche a través de videos interactivos. Y se
considera la posibilidad de desarrollar la opción de reservar citas on-line con la finalidad de
mejorar el índice de captación de clientes. Asimismo, la página web será compatible no
solamente con las computadoras sino también con los celulares y tabletas. Su administración
recaerá en el Community Manager.
2.5.5 Análisis Ecológico.
En América Latina se desea tomar acciones inmediatas, con un efecto a largo plazo
(incluye el 2023), al ataque inminente que existe al medio ambiente, es así que Elsa Galarza –
Ministra del Ambiente de Perú – y demás ministros de la región intervinieron ante la plenaria
de la Cumbre del Clima de Bonn (COP23), donde se solicitó avanzar con lo acordado en el
Acuerdo de París, concluyendo que las economías industrializadas deberían aportar fondos
para hacer frente a estos efectos.
Pero también se debe trabajar desde adentro; es decir, cada país debería ser más
enérgico en sus planes de protección del medio ambiente ofreciendo paquetes atractivos a las
empresas que cumplan a cabalidad con estas acciones.
48
Es importante mencionar que el servicio de reencauche posee un alto impacto
positivo en la sociedad y el medio ambiente porque: i) reduce el nivel de neumáticos
desechados; ii) contribuye a la preservación de los bosques (menos tala); y iii) promueve
un ahorro de energía y petróleo. Todo esto convierte al servicio en un impulsor de la lucha
contra la contaminación, variable que aún en el país no es tomada con la consideración
debida.
La mayoría de neumáticos en desuso son eliminados a través de la incineración,
provocando una alta generación de dioxinas, mercurio, hidrocarburos poliaromáticos
(HPA), metales pesados como plomo, zinc, níquel y vanadio, sumamente dañinos para la
salud del ser humano y la naturaleza en general.
El INEI (2016) sostiene que en el 2016, el parque automotriz deshecho
aproximadamente 1.750.000 neumáticos, equivalente a 45.000 toneladas de residuos sólidos
contaminantes. Por tanto, resulta importante generar conciencia en las empresas y la sociedad
para adoptar buenas prácticas de reciclaje o la adquisición de servicios anexos que generen
valor al medio ambiente y sociedad. Lamentablemente, los neumáticos de procedencia
asiática (China), si bien cuentan con un precio accesible al usuario, son imposibles de
reencauchar, generando un incremento en el nivel de deshechos.
En miras al 2023, se expecta que otras entidades, gobiernos y empresas, tomen
conciencia de los problemas climatológicos que existen en el mundo y en cada una de
nuestras regiones. Y que, como resultado, propongan nuevas formas de uso inteligente de los
recursos así como del desecho de los mismos que permitan reducir el impacto negativo en el
mundo.
2.5.6 Análisis Socio Cultural.
Se decidió investigar factores relacionados a la contratación de servicios de
reencauche; y adquisición de neumáticos nuevos de marca y asiáticos. Para ello se recurrió a
entrevistar a 2 ex Asesores Comerciales de las reencauchadoras El Sol y Renova por
pertenecer al grupo de las reencauchadoras más representativas del sector.
Los factores investigados son:
49
Aspectos considerados una vez culminada la vida útil del neumático: De acuerdo
con Quivio y Wong (2019), los responsables del mantenimiento vehicular en las
empresas de transporte de carga y pasajeros suelen ser generalmente los logísticos,
quienes ante un escenario rutinario de renovación de neumáticos, optan por decidir
por la alternativa que represente, en primer lugar, el menor tiempo de suspensión o
parada de servicios de transporte ya que si el tiempo se vuelve significativo, eso se
traduce rápidamente en pérdidas significativas de ingresos de caja, teniendo en
cuenta la gran cantidad de competidores; y, en segundo lugar, el menor costo
posible con la finalidad de no afectar seriamente el margen de utilidad del mes o
ciclo.
Aspectos considerados ante la decisión de adquirir un neumático nuevo: Quivio y
Wong (2019) señalan que esta alternativa de solución suele ser, en la mayoría de
los casos, la primera que se le viene a la mente al logístico porque casi siempre
cumple la primera condición de su análisis: la menor parada del servicio posible.
En este escenario, normalmente opta por adquirir un neumático de procedencia
asiática porque le representa una substancial diferencia en costo versus uno de
marca. Sin embargo, en términos de beneficio/costo, ese ahorro cortoplacista se
traduce en elevados costos por mantenimiento vehicular a largo plazo ya que el ser
el neumático asiático de baja calidad, por ejemplo: el sistema de rodamiento se ve
afectado posteriormente.
Aspectos considerados ante la decisión de contratar el servicio de reencauche: Esta
alternativa de solución llega a ser considerada mayormente cuando la medida de
aro solicitada por el logístico no llega a encontrarse en el stock disponible de las
empresas comercializadoras de neumáticos. En este escenario, el logístico busca
contratar el servicio de la empresa que le ofrezca el menor tiempo de trabajo
posible (y no necesariamente la mejor calidad lograble), asumiendo así un alto
riesgo porque la probabilidad de que el neumático alcance las expectativas de vida
útil y desempeño se vuelve 50/50 (Quivio & Wong, 2019).
50
2.6 Oportunidades y Amenazas
De acuerdo al análisis del entorno externo (PEST), se definen las siguientes
oportunidades y amenazas:
Oportunidades
O1- Mercado desatendido en el sector de transporte de carga pasajeros.
O2- Alto número de empresas como potenciales clientes.
O3- Tendencia ecológica y cuidado del medio ambiente.
O4- Valor del servicio versus el alto precio del neumático nuevo.
O5- Incremento en las inversiones para el desarrollo de vías terrestres.
Amenazas
A1- Cambios en las normas del transporte y el uso de insumos re manufacturados.
A2- Reducción de los aranceles para las importaciones de neumáticos de origen
chino.
A3- Posible rechazo de las empresas aseguradoras ante el uso de estos productos.
A4- Las principales reencauchadoras atienden a las empresas mineras.
A5- Incertidumbre política que afecta las operaciones debido al alza de impuestos.
La Matriz de Evaluación de los Factores Externos o EFE (ver Tabla 12) de acuerdo
con David (2003) “permite obtener un panorama de la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva, a fin de tomar decisiones estratégicas para el negocio” (pp.200-205).
51
Tabla 12.Matriz EFE
Matriz EFE:
FACTORES Peso Puntuación Total
OPORTUNIDADES
O1 - Mercado desatendido en el sector de transporte de carga pasajeros. 0.14 3 0.42
O2 – Alto número de empresas como potenciales clientes. 0.13 3 0.39
O3 - Tendencia ecológica y cuidado del medio ambiente. 0.13 3 0.39
O4 – Valor del servicio versus el alto precio del neumático nuevo. 0.10 3 0.3
O5 - Incremento en las inversiones para el desarrollo de vías terrestres. 0.10 3 0.3
AMENAZAS
A1 - Cambios en las normas del transporte y el uso de insumos re manufacturados. 0.08 2 0.16
A2 – Reducción de los aranceles para las importaciones de neumáticos de origen chino. 0.08 2 0.16
A3 - Posible rechazo de las empresas aseguradoras ante el uso de estos productos. 0.08 2 0.16
A4 - Las principales reencauchadoras atienden a las empresas mineras. 0.08 2 0.16
A5 – Incertidumbre política que afecta las operaciones debido al alza de impuestos. 0.08 1 0.08
Total 1 2.52
Nota. Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba
de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. Elaboración propia.
52
Resultado y justificación de la Matriz EFE
El resultado obtenido en la matriz EFE es de 2.52, promedio ponderado final que
demuestra que el plan de negocio cuenta con un entorno externo favorable para su
puesta en marcha. Esto se basa en que el resultado final es superior a la media (2.5).
Los pesos de la presente Matriz EFE, fueron considerados según la información
brindada por los expertos entrevistados en la Investigación Cualitativa. Asimismo,
basándose en las respuestas y asociaciones brindadas, se procedió a determinar las
oportunidades y amenazas que el impactan en el sector de empresas de reencauche.
En las entrevistas realizadas, los expertos aseguraron que, pese al incremento del
mercado, se carece de una oferta de servicio accesible económicamente y con tiempos
de entrega oportuno. Además, se consideró el entorno social y medio ambiental que se
ven sumamente afectados con el deshecho de los neumáticos en desuso; y también se
consideró cómo el servicio de reencauche contribuye al prolongamiento de la vida útil
de los neumáticos.
O1 - Mercado desatendido en el sector de transporte de carga pasajeros
(ponderado 0.42): Puntuación de 3 debido a que el proyecto está en la capacidad
de captar este mercado desatendido y hacerlo suyo.
O2 – Alto número de empresas como potenciales clientes (ponderado 0.39):
Puntuación de 3 puesto que responde a la valoración que le da el mercado al
precio del producto, permitiéndole al proyecto otorgar un servicio competitivo.
O3 - Tendencia ecológica y cuidado del medio ambiente (ponderado 0.39):
Puntaje de 3 ya que es importante considerar que el mercado utiliza vehículos
con la configuración de neumáticos a reencauchar.
O4 – Valor del servicio versus el alto precio del neumático nuevo (ponderado
0.30): Puntaje de 3. Esta oportunidad hace mención al desarrollo de nuevas vías
y reparación de las actuales, lo que garantiza un crecimiento en el servicio de
transporte de carga y pasajeros y una oportunidad para que el mercado requiera
el servicio de reencauche a la brevedad.
O5 - Incremento en las inversiones para el desarrollo de vías terrestres
(ponderado 0.30): Puntaje de 3 al ser una oportunidad aún en vías de desarrollo.
Lo ideal sería certificar a las empresas que adquieran el servicio y reconocerlas
públicamente por su labor al medio ambiente y la sociedad.
53
Capítulo III. Estudio de Mercado
El presente proyecto plantea la determinación de la viabilidad de implementar una
planta de reencauche para vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima;
con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan
anualmente más de S/.20 millones.
El servicio de reencauche es catalogado como intermedio porque permite
reacondicionar un producto terminado (neumático en estado de desuso) con la finalidad de
prolongar su vida útil, reduciendo así los niveles de deshecho y generando ahorro en las
empresas que contratan el servicio.
El estudio de mercado se divide en 2 tipos de investigaciones: Investigación
Cualitativa e Investigación Cuantitativa, que facilitan la determinación de un estimado de
servicios, preferencias de adquisición del producto, precio estimado de pago o público
sugerido, entre otros.
3.1 Descripción del servicio o producto
El proceso de reencauche consiste en reembandar un neumático usado no apto para
su uso hasta en 3 oportunidades, logrando así ampliar su vida útil. Esto permite optimizar
el nivel de productividad de los neumáticos porque se mejora la relación costo por
kilómetro recorrido.
El servicio está orientado a vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan
en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que
facturan anualmente más de S/.20 millones.
Se contará con proveedores ubicados en Lima que garanticen un abastecimiento
oportuno de materia prima e insumos secundarios; y que además cuenten con un nombre y
reconocimiento en el mercado que le permita al proyecto respaldar el servicio de
reencauche.
Un punto importante es que no todos los neumáticos están en condiciones de ser
reencauchados. Para este fin, se realizará una evaluación previa para determinar qué
neumáticos aplican para el proceso, emitiéndole al final un informe técnico al cliente
donde se le indique el estado actual de sus neumáticos y la correspondiente oferta de
trabajo por las unidades seleccionadas.
54
El proceso de inspección cumple los siguientes pasos: i) evaluación de banda de
rodamiento, ii) evaluación de las paredes laterales, iii) evaluación del área de la pestaña o
talón, y iv) evaluación del liner, tal como se muestra en la Figura 8.
Banda de rodamiento: Parte del neumático que permite la adherencia al suelo. Está
compuesta por caucho que le permite resistir la abrasión y el desgaste. Su diseño
proporciona capacidad de frenado y tracción.
Pared Lateral: Parte de la estructura que va desde la banda de rodamiento hasta el talón,
siendo revestida por un compuesto de caucho con alta resistencia a la fatiga por flexión y
rodamiento.
Liner (Inner): Revestimiento protector de la estructura en la parte interna del neumático.
En el caso de los neumáticos radiales de acero sin cámara, éstas tienen impermeabilidad
al aire y a la humedad.
Pestaña (Talones): Están compuestos de cables de acero revestidos en cobre para evitar la
oxidación, separados individualmente por compuestos de caucho para evitar el contacto
entre ellos y revestidos de tejido tratado. Su función es amarrar el neumático a la llanta y
tener alta resistencia a la rotura.
Figura 8. Partes de un neumático radial. Elaboración propia.
El proceso de reencauche está compuesto por 11 estaciones de trabajo, donde en
cada etapa deben cumplirse estrictamente: i) las especificaciones técnicas; y ii) las normas
establecidas e insumos derivados de caucho, por ejemplo: las bandas de rodamiento (pre-
curada), goma cojín, tira mini extrude, cemento (pegamento), caucho derretido, parches.
55
Las 11 estaciones de trabajo para el proceso de reencauche son las siguientes:
1. Inspección inicial: Evaluación de los daños y estado de la carcasa
2. Limpieza lateral: Se retira toda suciedad o partícula ajena
3. Raspado: Remoción de la banda de rodamiento anterior
4. Escareado: Limpieza y exposición de las averías de la zona de rodado y carcasa lateral
5. Reparación: Reparación de las zonas averiadas
6. Cementado: Aplicación de cemento o pegamento vulcanizante a la carcasa
7. Rellenado: Aplicación de goma cojín en las averías escareadas
8. Embandado: Instalación de la banda pre-curada. Las bandas de rodamiento son de tipo
radial y con diseño según su aplicación; sean estas mixtas (para desempeño dentro y
fuera de carretera), direccionales (para vehículos que no generan tracción o carreta) y de
tracción (vehículos de tracción posterior).
9. Anillado: Instalación de un envelope (revestimiento), cámara y aro previo al
vulcanizado
10. Vulcanizado: Introducción del neumático en la autoclave para la adhesión
11. Inspección final y marcado: Revisión del neumático, marcado y cierre del proceso.
Las Figuras 9 y 10 detallan en imágenes cada una de las etapas del proceso:
56
Figura 9. Proceso de reencauche, estaciones 1, 2, 3, 4,5 y 6. Elaboración propia
57
Figura 10. Proceso de reencauche, estaciones 7, 8, 9,10 y 11. Elaboración propia
58
3.2 Selección del segmento de mercado
El servicio está orientado a vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan
en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que
facturan anualmente más de S/.20 millones. Por tanto, ese sería el segmento de mercado
seleccionado para el proyecto.
Para Rodríguez (2018), ex Jefe de la planta de reencauche de Soltrak que ha
participado en la entrevista a profundidad; las principales empresas reencauchadoras están
enfocando sus servicios al sector de minería y gran construcción, desatendiendo a las
empresas de los sectores de transporte.
Transporte de pasajeros
En la Figura 11 se muestra cómo el parque vehicular autorizado de transporte de
pasajeros a nivel país presenta un crecimiento sostenido en los últimos 10 años,
aproximadamente del 36% en flota e inmatriculación de vehículos nuevos, sustentado en
su mayoría por el crecimiento solo en Lima (31%) como lo demuestra la Figura 12.
Figura 11. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Pasajeros Regular
Nacional: 2007-2016 (unidades vehiculares). Adaptado de MTC - Dirección General de
Transporte Terrestre
59
Figura 12. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Pasajeros Regular
en Lima: 2007-2016 (unidades vehiculares). Adaptado de MTC - Dirección General de
Transporte Terrestre
Es importante recalcar que, a nivel de transporte de pasajeros, las unidades
registradas en la ciudad de Lima sobre pasan el 60% en promedio de la población de
vehículos de este tipo existentes en el país (Ver Tabla 14).
Tabla 13.Parque vehicular autorizado de transporte de pasajeros regular nacional
Parque vehicular autorizado de transporte de pasajeros regular nacional, según
departamento: 2007-2016 en unidades vehiculares
DEPARTAMENTO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
TOTAL 4,437 4,905 5,085 5,340 4,863 5,145 5,398 5,487 5,750 6,038
Lima 3,007 3,236 3,319 3,404 3,189 3,189 3,568 3,636 3,752 3,936
% 68% 66% 65% 64% 66% 62% 66% 66% 65% 65%
Nota. Adaptado del MTC. Elaboración propia
Transporte de carga
El parque vehicular autorizado de transporte de carga presenta también un
incremento en número de unidades tal como lo muestra la Figura 13. En los últimos 10
años este segmento ha presentado un crecimiento en flota del 188% a nivel país y en la
ciudad de Lima el crecimiento en el periodo del 2007 al 2016 fue de 199% con un peso
60
versus el total 2016 del 58% tal como se detalla en la Figura 14 (MTC, 2017). Esto mejora
el potencial de estas empresas como clientes.
Figura 13. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Carga General
Nacional: 2007-2016 (unidades vehiculares). Adaptado de MTC - OGPP - Oficina de
Estadística
Figura 14. Evolución del Parque Vehicular Autorizado del Transporte de Carga Regular en
Lima: 2007-2016 (unidades vehiculares). Adaptado de MTC - OGPP - Oficina de
Estadística
Es importante recalcar que a nivel de transporte de carga, las unidades registradas
en la ciudad de Lima promedian el 50% de la población de vehículos de este tipo existentes
en el país (MTC, 2017). Ver Tabla 14:
61
Tabla 14.Parque vehicular autorizado de transporte de carga regular nacional
Parque vehicular autorizado de transporte de carga regular nacional, según
departamento: 2007-2016 en unidades vehiculares
Departa-
mento 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
TOTAL 96,297 124,872 142,662 145,525 153,411 186,872 210,841 234,316 241,697 277,422
Lima 53,352 68,298 76,871 77,441 76,548 94,239 116,583 131,213 136,258 159,714
% 55% 55% 54% 53% 50% 50% 55% 56% 56% 58%
Nota. Adaptado del MTC. Elaboración propia
Este parque automotor presenta unidades de 1 a 5 ejes, lo que asegura un
requerimiento de neumáticos constante. La Tabla 15 muestra el parque vehicular
autorizado de transporte de carga, según su clase de vehículo y número de ejes;
información que permitirá proyectar los servicios basados en la cantidad de neumáticos
disponibles para la atención.
Tabla 15.Parque vehicular autorizado del transporte de carga nacional por clase
Parque vehicular autorizado del transporte de carga nacional, según clase de vehículo y
número de ejes: 2010-2016
CLASE DE VEHÍCULO Y NÚMERO DE EJES 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
TOTAL 141 189 148 485 180 387 202 266 224 947 231 324 265 384
Camiones 82 356 87 223 106 025 120 217 139 242 142 319 157 148
2 Ejes 57 089 59 484 72 080 81 728 94 662 93 565 100 995
3 Ejes 22 280 24 438 29 966 33 977 39 354 43 008 50 281
4 Ejes 2 983 3 298 3 978 4 510 5 224 5 743 5 868
5 Ejes 4 3 1 2 2 3 4
Remolcadores 27 451 28 444 33 366 37 247 39 634 41 467 62 162
2 Ejes 4 874 4 533 4 790 5 347 5 690 4 992 11 745
3 Ejes 22 540 23 859 28 448 31 757 33 792 36 114 49 250
4 Ejes 36 51 127 142 151 357 1,134
5 Ejes 1 1 1 1 1 4 33
Remolque y Semi-remolque 31 382 32 818 40 996 44 802 46 071 47 538 46 074
1 Ejes 43 258 253 276 284 198 258
2 Ejes 7 699 7 246 8 947 9 778 10 055 9 281 9 335
62
3 Ejes 23 388 24 966 31 260 34 162 35 130 37 088 35 711
4 Ejes 248 341 529 578 594 947 759
5 Ejes 4 7 7 8 8 24 11
Nota. Adaptado del MTC. Elaboración propia
Con la finalidad de cuantificar las empresas de transporte de carga y pasajeros,
cuyos centros de operaciones estén en Lima (excluyendo al Callao y Ancón), se recurrió a
la base de datos actualizada del TOP PERÚ 10,000, el cual es un instrumento de
información con respecto al mercado empresarial peruano. Incluye textos de análisis,
información financiera y datos de contacto de las principales empresas por nivel de ingreso
(PTP, 2018). El monto total es 348 empresas (Apéndice 7).
3.3 Investigación Cualitativa
El servicio está orientado a vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan
en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que
facturan anualmente más de S/.20 millones.
Es por ello que en esta investigación, se buscó indagar en aspectos tales como: i) las
motivaciones y apreciaciones en profundidad de los decisores de compra en las empresas, y
ii) las preferencias de uso del servicio; todo ello con el propósito de medir el alcance
estimado con el que contaría el negocio.
Dentro de los objetivos considerados en la investigación, se tienen:
Recoger información exploratoria sobre el segmento del mercado
Resultados:
- El mercado de neumáticos ha dado un giro de 360° debido al ingreso de
neumáticos de origen asiático.
- El mercado presentó altibajos. El impacto más fuerte se dio con el ingreso de los
neumáticos asiáticos, lo cuales ingresaron al mercado hasta por la mitad del
costo y a un precio de venta bastante competitivo.
63
Conocer aspectos generales sobre neumáticos y el reencauche
Resultados:
- El servicio de reencauche es sumamente beneficioso pues alarga la vida útil de
los neumáticos, generando ahorro en las empresas, a la par que no genera
impactos negativos en la funcionalidad del vehículo (sistema de rodamiento).
- Los neumáticos son el tercer o cuarto insumo más caro en el mantenimiento de
un vehículo. Es por ello que las principales empresas aún apuestan por el
rendimiento y la seguridad encontrados en los neumáticos de marca para sus
unidades. Sin embargo, existen empresas con la idea de un “falso ahorro” a
través de la adquisición de neumáticos de procedencia asiática, poniendo en
riesgo sus unidades, su operación y su economía.
Identificar argumentos y contraargumentos sobre el servicio ideal
Resultados:
- Un correcto proceso asegura un servicio rápido y seguro, siendo el tiempo de
vital importancia para los clientes, quienes ven afectadas sus operaciones por las
demoras en los servicios de mantenimiento recurriendo a otras opciones como
adquirir neumáticos de dudosa procedencia.
- Un correcto proceso de reencauche brinda similar kilometraje versus un
neumático de marca, sin generar daños a la estructura del vehículo, brindando
comodidad en el manejo y otorgando un ahorro por costo de kilómetro recorrido.
Evaluar el concepto de negocio basado en el tiempo de atención
Resultados:
- Existen empresas en el medio que buscan ahorrar tiempo en la reparación y
realizan el embandamiento de manera prematura. Esta acción a la larga puede
traer problemas de desprendimiento o deformación del neumático.
- El tiempo de entrega juega un papel fundamental, debido a que hay medidas en
el rango de aros 17, 20 y 22 pulgadas que quiebran stock en las distribuidoras o
el precio está muy por encima del mercado.
64
3.3.1 Proceso de muestreo
Marco Muestral
El marco muestral está conformado por las empresas de transporte de carga y
pasajeros que operan en Lima, que facturan anualmente más de S/.20 millones, y cuyos
vehículos cuentan con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas.
Para definir el público adecuadamente, se determinó supuestos como: i) criterios de
inclusión, y ii) criterios de exclusión.
Criterio de inclusión
Empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, que facturan
anualmente más de S/.20 millones, y cuyos vehículos cuentan con aros de
medidas de 17, 20 y 22 pulgadas.
Criterios de exclusión
Empresas de transporte con vehículos de aro menor a 17 o fuera del rango
establecido.
Empresas de transporte con domicilio fiscal ubicado fuera de Lima.
Empresas de transporte que utilicen neumáticos de origen asiático.
Empresas de transporte con una facturación anual inferior a S/.20 millones.
Entrevistas a profundidad
Se realizaron 5 entrevistas a profundidad a profesionales involucrados en la
industria del transporte y la comercialización de neumáticos y reencauche.
Las personas consideradas para el presente estudio son: un (1) ex Jefe de Planta de
reencauche, un (1) ex Ingeniero de campo - Especialista en Servicio Técnico a Flotas de
camiones y buses, un (1) Gerente General de una empresa de maquinaria y equipos para el
proceso de reencauche, y dos (2) ex Asesores Comerciales de empresas de reencauche.
Las 5 entrevistas realizadas fueron de vital utilidad para conocer el estado actual del
mercado; la psicología y posición de los clientes y la competencia; así como para gestar
estrategias que permitan un rápido ingreso al mercado (ver Tabla 16).
65
Tabla 16.Ficha Técnica – Entrevista a Profundidad
Ficha Técnica – Entrevista a Profundidad
Diseño de la
investigación Cualitativo Exploratorio
Técnica Entrevista de Profundidad - Técnica de escalafón
Instrumento
Se empleará una guía de discusión.
El levantamiento de información se realizará mediante una grabación autorizada por el
entrevistado.
Se utilizará una ficha filtro y se realizara una entrevista a una persona especializado del
rubro.
Temas a tratar
a. Aspectos generales sobre el consumo de neumáticos.
b. Percepción del servicio de reencauche.
c. Realidad del mercado y formas de consumo.
c. Procesos y recomendaciones.
Universo Personal asociado al rubro de transporte de carga y pasajeros, comercialización de
neumáticos o servicios de reencauche, maquinaria e insumos para reencauche.
Ámbito de la
Investigación Lima Metropolitana
Tamaño Muestral Se realizarán cinco (5) Entrevistas a Profundidad, especialistas en el tema de transporte
y neumáticos.
Trabajo de campo: De 5 de Marzo al 26 de Marzo
Nota. Elaboración propia
3.3.2. Recolección de datos
Diseño del instrumento
Entrevistas a Profundidad
Se realizaron 5 entrevistas a profundidad con especialistas en el rubro de transporte
y neumáticos. Para esta actividad, se desarrolló una guía de entrevista con el objetivo de
mantener una misma estructura de temas a abarcar.
La primera y segunda entrevista se le realizaron al ex Jefe de Planta de reencauche,
y al ex Ingeniero de campo – Especialista en Servicio Técnico a Flotas de camiones y
buses, mediante una guía de 6 preguntas abiertas, con las cuales se pudo validar el
concepto del servicio y su aporte en el ahorro para el mantenimiento de flotas.
La tercera entrevista se le realizó a un especialista en el desarrollo de máquinas y
equipos para el servicio de reencauche. Bajo el formato de 5 preguntas abiertas, se logró
validar el concepto del servicio y su aporte en el ahorro para el mantenimiento de flotas.
66
Por último, la cuarta y quinta entrevista se les realizó a dos ex asesores comerciales
de las reencauchadoras más representativas del sector. También bajo el formato de 6
preguntas abiertas, se pudo conocer otras facetas del sector tales como: ciclo de vida del
sector, formas de clasificación del sector, el perfil del encargado de la toma de decisión por
el servicio de reencauche, entre otros.
Trabajo de campo
Entrevistas a Profundidad
Se eligieron 5 personas altamente relacionadas al rubro de neumáticos y
mantenimiento de vehículos.
Los especialistas absolvieron las consultas planteadas profundizando en los temas
de calidad y tiempo del servicio, brindaron además alcances en términos de las bondades
del ahorro en mantenimiento y la reducción de deshecho contaminantes.
El tiempo empleado fue un promedio de 30 minutos por entrevista y se contó con
equipos de audio para facilitar los trabajos de transcripción de las respuestas.
3.3.3 Procesamiento y análisis de datos
Entrevistas a profundidad
El análisis de los resultados de las entrevistas a profundidad es, en términos generales,
alentador porque se encontró muy atractivo ofrecer el servicio de reencauche enfocándose en
los principios de i) tiempos cortos de entrega, y ii) beneficio/costo resaltante al inducir a la
reducción significativa en el mantenimiento vehicular.
La información obtenida ha sido interpretada y sintetizada para responder así a los
objetivos y a la finalidad de la investigación.
Objetivo: Obtener información exploratoria del mercado.
67
Procesamiento de datos de entrevista a profundidad I
Empresa: SOLTRAK (Mega Representaciones S.A.)
Contacto: Sr. Antonio Rodríguez
Cargo: Ex Jefe de Planta de reencauche
1. Aspectos generales.
Objetivo: Conocer aspectos generales sobre el mercado de neumáticos y sus cambios en el
tiempo.
El entrevistado indicó que el mercado de neumáticos ha dado un giro de 360°
debido al ingreso de neumáticos de origen asiático.
Si bien en el mercado existen empresas que valoran el costo/horario y el
rendimiento, muchas otras aún trabajan enfocadas 100% al precio, sin medir otras variables
y sin tomar precaución del impacto en su flota y rentabilidad.
2. Información del servicio.
Objetivo: Conocer el nivel de apreciación del servicio de reencauche.
El entrevistado, mencionó que el servicio de reencauche es sumamente beneficioso
pues alarga la vida útil de los neumáticos, generando ahorro en las empresas, a la par que
no genera impactos negativos en la funcionalidad del vehículo (sistema de rodamiento).
3. Procesos.
Objetivo: Analizar la importancia del proceso y los cuidados.
El entrevistado indicó la importancia de trabajar con estaciones de trabajo que
permitan un correcto embandado con la finalidad de entregar un kilometraje muy similar a
la de un neumático nuevo.
Por otro lado, un correcto proceso asegura un servicio rápido y seguro, siendo el
tiempo de vital importancia para los clientes, quienes ven afectadas sus operaciones por
las demoras en los servicios de mantenimiento recurriendo a otras opciones como adquirir
neumáticos de dudosa procedencia.
A su vez, dio valor a la calidad de los insumos que garantizan la correcta
adherencia de la banda.
4. Impacto en el mercado.
Objetivo: Indagar en el nivel de impacto y posibles acciones de los negocios sustitutos.
68
El entrevistado indicó que el impacto es definitivo. Muchos comercializadores de
neumáticos nuevos ven perjudicados sus negocios por la prolongación de la vida útil de los
neumáticos que ofrece el reencauche.
Se considera que un camión con 8 neumáticos donde 6 (traseros o de tracción)
entran en el proceso de reencauche hasta por 3 periodos, le permite al comercializador de
neumáticos solamente atender los 2 neumáticos delanteros por cada periodo de cambio, es
decir dejan de vender 6 neumáticos por periodo (total 18 neumáticos).
5. Valor agregado.
Objetivo: Conocer las variables que el cliente considera importante al momento de adquirir
el servicio de reencauche.
El entrevistado recalcó que el precio es importante. Sin embargo, resalto que al ser
un servicio agregado se da prioridad a los tiempos de entrega.
Es importante tener mapeados los procesos, tiempos por estación y entregas de los
neumáticos a fin de no retrasar la operación del cliente.
6. Expectativas a futuro.
Objetivo: Evaluar el crecimiento de este negocio
El negocio tiene mucho potencial solo falta enfocarlo adecuadamente. El sector
minero ya se encuentra cubierto por los líderes. El reencauche debe representar para los
propietarios de flotas de vehículos una alternativa importante ante la volatilidad del dólar
que repercute en los precios y hace cada vez más elevado los costos de mantenimiento de
sus unidades.
Procesamiento de datos de entrevista a profundidad II
Empresa: Good Year del Perú
Contacto: Sr. Jorge López
Cargo: Ex Ingeniero de campo – Especialista en Servicio Técnico a Flotas de camiones y
buses.
1. Aspectos generales.
Objetivo: Conocer aspectos generales sobre el mercado de neumáticos y sus cambios en el
tiempo.
El entrevistado señaló que en su experiencia como especialista de servicio técnico
en Good Year del Perú (15 años), el mercado presentó altibajos, pero que el impacto más
69
fuerte se dio con el ingreso de los neumáticos asiáticos, lo cuales ingresaron al mercado
hasta por la mitad del costo, traducido en un precio de venta bastante competitivo.
Los neumáticos son el tercer o cuarto insumo más caro en el mantenimiento de un
vehículo. Es por ello que las principales empresas aún apuestan por el rendimiento y la
seguridad encontrados en los neumáticos de marca para sus unidades. Sin embargo, existen
empresas con la idea de un “falso ahorro” a través de la adquisición de neumáticos de
procedencia asiática, poniendo en riesgo sus unidades, su operación y su economía.
2. Información del servicio.
Objetivo: Conocer el nivel de apreciación del servicio de reencauche.
El entrevistado reconoce las bondades del servicio de reencauche y lo posiciona por
encima del rendimiento de un neumático asiático. También es consciente de que muchas
empresas que brindan este servicio encontraron más interesante el mercado minero al
generar más valores.
Durante muchos años, Good Year desarrolló insumos y bandas de rodamiento para
este servicio con el objetivo de brindarle al cliente la oportunidad de prolongar la vida útil
de sus neumáticos. Sin embargo, la mala gestión de algunas reencauchadoras hizo que la
empresa lo deje de producir.
3. Procesos.
Objetivo: Analizar la importancia del proceso y los cuidados.
Un correcto proceso de reencauche brinda un similar kilometraje versus al de un
neumático de marca, sin generar daños a la estructura del vehículo, brindando comodidad
en el manejo y otorgando un ahorro por costo de kilómetro recorrido.
4. Impacto en el mercado.
Objetivo: Indagar el nivel de impacto y posibles acciones de los negocios sustitutos.
El servicio de reencauche genera un impacto negativo en las empresas que
comercializan neumáticos, pero uno positivo en las empresas que adquieren el servicio con
regularidad y explotan sus bondades.
Con respecto al sustituto, existe un impacto real generado por los neumáticos de
procedencia asiática, más aún, en empresas que no realizan un presupuesto del
mantenimiento de sus unidades, considerando solamente los montos de compra de
repuestos o fluidos.
70
5. Valor agregado.
Objetivo: Conocer las variables que el cliente considera importante al momento de adquirir
el servicio de reencauche.
El tiempo de entrega desempeña un papel fundamental, debido a que hay medidas
en el rango de aros 17, 20 y 22 pulgadas que quiebran stock en las distribuidoras o el
precio está muy por encima del mercado; mientras que, con el reencauche el precio por
medida de aro tiende a ser parejo, garantizando que siempre la disponibilidad de los
neumáticos.
Otro factor a considerar es la posición financiera de la empresa. Es necesario
generar confianza en el cliente para que apueste por el servicio. En el medio existe mucha
informalidad. Por tanto, el servicio no ha logrado una acogida adecuada después de tantos
años.
La participación de mercado es importante, aunque considerando que se tratará de
una empresa nueva, se espera que los clientes aprovechen esta situación a su favor al
momento de negociar. Por tanto, esto se considerará para que la empresa esté en la
capacidad de hacer frente a eso.
6. Expectativas a futuro.
Objetivo: Evaluar la viabilidad del negocio
Es un negocio rentable si es ofrecido a las empresas que aprecian el servicio y el
valor agregado que les brinda. Por otro lado, lograr y mantener una postura accesible en
precio y con tiempos justos de atención, permitirá alcanzar un rápido posicionamiento en el
mercado.
Procesamiento de datos de entrevista a profundidad III
Empresa: REEFORZA SAC (Máquinas y equipos para el reencauche)
Contacto: Sr. Julio Cuno Chura
Cargo: Gerente General
1. Aspectos generales.
Objetivo: Conocer aspectos generales sobre el mercado de neumáticos y sus cambios en el
tiempo.
El mercado de neumáticos ha crecido en nivel de importaciones de productos de
procedencia asiática, lo cual no ha sido beneficioso para el servicio de reencauche ni para
71
el comercio de neumáticos en general. Esta incidencia de venta se ha dado sobre todo a
nivel de vehículos de transporte y carga, por su necesidad de contar con neumáticos de
forma rápida sin considerar el resultado final de su uso.
En el mercado se han realizado pruebas sobres cascos asiáticos, pero los resultados
no han sido aprobados, puesto que el casco no es resistente y durante el vulcanizado
pierden sus propiedades físicas y se deforman.
2. Información del servicio.
Objetivo: Conocer como está distribuido el mercado de reencauche.
El entrevistado asegura que las empresas que lideran el mercado son Renova y El
Sol, y a nivel transporte solo ha sido realizada en la mayoría de los casos de manera
informal, lo que le resta valor al servicio del reencauche en ese sector.
Un problema que presentan las empresas del rubro según el entrevistado es el nivel
de llegada hacia los clientes, la mayoría solo espera que el trabajo les llegue, y son pocas
las que cuentan con una fuerza de ventas que promocione sus servicios.
3. Procesos.
Objetivo: Analizar la importancia del proceso y los cuidados.
La preparación del casco es la parte más importante seguida del embandado.
Existen empresas en el medio que buscan ahorrar tiempo en la reparación y realizan el
embandamiento de manera prematura lo cual a la larga puede traer problemas de
desprendimiento o deformación del neumático.
Otro factor son los materiales, las reencauchadoras informales o pequeñas utilizan
bandas chinas las cuales no brindan ningún nivel de garantía o rendimiento. En el mercado
existen bandas de mejor calidad como Good Year, Michelin o la nacional Mega Banda.
Estos productos permiten ahorrar tiempo en el proceso y entregan rendimiento al cliente.
Un correcto proceso de reencauche brinda hasta un 85% del kilometraje que ofrece
un neumático de marca, sin generar daños a la estructura del vehículo y brindando
comodidad en el manejo.
4. Valor agregado.
Objetivo: Conocer las variables que el cliente considera importante al momento de adquirir
el servicio de reencauche.
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El entrevistado señala que es necesario generar valor en los clientes. Los actuales
proveedores de este servicio solo reencauchan, más no brindan un mayor soporte u
orientación al cliente que sirva de guía y permita asociar el servicio al ahorro generado.
En el caso de REEFORZA, se dedican a la fabricación, instalación y soporte en el
mantenimiento de máquinas y equipos para el servicio de reencauche. Sin embargo, este
último servicio no es muy adquirido por las empresas de reencauche al no contar con un
plan de mantenimiento predictivo o regular, lo que dificulta que puedan el realizar un
servicio óptimo al no tener los equipos correctamente calibrados.
5. Expectativas a futuro.
Objetivo: Evaluar la viabilidad del negocio
El servicio de reencauche es un negocio rentable y sostenible, siempre y cuando se
contemple el contar con insumos de calidad y la maquinaria adecuada para realizar un buen
servicio que genere valor y fidelidad en el cliente.
Procesamiento de datos de entrevista a profundidad IV
Empresa: EL SOL SAC
Contacto: Sr. Richard Quivio
Cargo: ex Asesor Comercial
1. Apreciación sector reencauche.
Objetivo: Conocer aspectos generales del sector
El sector de empresas de reencauche está aún iniciándose a pesar de sus casi 40
años de existencia como tal. Existen 2 razones que explican el por qué de este escenario:
Desconocimiento del servicio: El servicio de reencauche no es tan promocionado como lo
es, por ejemplo: la comercialización de neumáticos nuevos.
Malas experiencias pasadas: Se explica a su vez por 2 causas: i) Empresas por debajo del
estándar: Empresas que afirman ofrecer el mejor servicio en el menor tiempo posible; sin
embargo, el efecto de un menor tiempo forzado, no da como resultado en varios casos un
servicio adecuado; y ii) Informalidad: Empresas improvisadas que ofrecen el servicio sin
contar siquiera con la licencia de funcionamiento.
73
En el sector destacan reencauchadoras como Relino, Renova y El Sol en lo
referente al posicionamiento de marca. La mayoría de reencauchadoras están en Lima,
siendo una de las clasificaciones del mercado.
El costo por renovación de neumáticos es el tercer costo más alto, seguido del de
los líquidos de lubricación y del de combustible, en el mantenimiento de vehículos.
2. Factores pro reencauche.
Objetivo: Conocer los factores que determinan la contratación del servicio de reencauche
La persona que normalmente se encarga de tomar la decisión de la contratación del
servicio de reencauche es el logístico. Sin embargo, existen ocasiones en que su primera
opción no es la contratación del servicio sino la adquisición de un neumático nuevo, con
cierta tendencia, de procedencia asiática. La decisión está motivada en la obtención de una
solución rápida y barata a criterio del logístico.
Se opta por la contratación del servicio generalmente cuando la medida que se
desea adquirir no está en stock. Cuando ese es el escenario, se decide por la
reencauchadora que ofrece el menor tiempo de trabajo posible, pero sin garantizar
necesariamente la mejor calidad alcanzable.
3. Percepción sector transporte.
Objetivo: Conocer la relevancia del sector transporte para el sector reencauche
Se señala el efecto asiático como criterio relevante. Esto explica que un grupo
importante de transportistas valora más la rapidez de la respuesta que la relación
beneficio/costo en un escenario de cambio de neumáticos. Es por ello que optan más por la
adquisición de neumáticos de procedencia asiática que por la contratación del servicio.
4. Principales características servicio reencauche.
Objetivo: Conocer las características atribuibles al servicio
Principalmente son: insumos nacionales y extranjeros de calidad, maquinarias de
trabajo especializadas y modernas, proceso de trabajo compuesto por varias etapas que
incluyen el embandado y vulcanizado, entre otros.
5. Cantidad mínima clientes sector transporte.
Objetivo: Conocer lo mínimo atendido en el sector transporte
Se afirma que la cantidad mínima de empresas atendidas en los últimos 5 años
(2014-2018) ha sido de 20 empresas.
74
6. Perspectiva crecimiento sector reencauche.
Objetivo: Conocer las expectativas de crecimiento del sector reencauche
Se afirma que existe una importante proyección. La idea es descubrir lo que el
cliente desea y brindárselo.
Procesamiento de datos de entrevista a profundidad V
Empresa: RENOVA SAC
Contacto: Sr. Harold Wong
Cargo: ex Asesor Comercial
1. Apreciación sector reencauche.
Objetivo: Conocer aspectos generales del sector
El sector puede clasificarse en “Introducción” en su ciclo de vida industrial, y gran
parte de ello se lo debe al importante nivel de informalidad detectado en el sector, que
frena con el desarrollo del mismo.
Las reencauchadoras que lideran el sector son: El Sol y Renova.
El sector puede clasificarse en términos de segmentación de mercado en diferentes
formas, siendo las principales:
Por sector de atención: Las reencauchadoras apuntan a varios targets, siendo los más
relevantes: minería y construcción.
Por dimensión de aro de reparación: Por un lado, se tienen los aros grandes, que se
refieren a los OTR; y por otro, se tiene a los aros medianos, que son los de las
camionetas, buses y camiones.
Por líneas de negocio: no todas las reencauchadoras solamente reparan neumáticos.
Algunas también venden neumáticos nuevos o reencauchados, y hasta venden
consumibles y herramientas.
La mayoría de las reencauchadoras se encuentra en Lima, y las demás en algunos
otros departamentos tales como Chiclayo, Arequipa, Cusco y Cajamarca, principalmente
por la presencia de mineras y constructoras, a quienes ofrecen sus servicios porque son
conscientes de que uno de los principales gastos en mantenimiento vehicular es el de
cambio periódico de neumáticos.
75
2. Factores pro reencauche.
Objetivo: Conocer los factores que determinan la contratación del servicio de reencauche
La toma de la decisión final por la contratación del servicio de reencauche
habitualmente recae en el logístico. Sin embargo, valora más el tiempo de respuesta que la
relación beneficio/costo.
Eso conlleva a que su primera idea sea la de adquirir un neumático nuevo, con
cierta tendencia, de procedencia asiática.
Los beneficios alcanzados con un neumáticos de procedencia asiática (tiempo de
respuesta rápido y costos bajos) se diluyen en el mediano plazo porque por un lado la
utilidad generada y aprovechada por el poco tiempo de suspensión de los servicios de
transporte (tiempo de respuesta rápido) se diluye con la calidad del servicio recibido
porque la probabilidad de que la calidad sea deficiente es significativa, pudiendo incurrirse
en mayores gastos por mantenimiento; y por otro lado, el ahorro en el mantenimiento
vehicular (costos bajos) en el largo plazo se diluye por la reparación profunda de los
vehículos. Por ejemplo: de su sistema de rodamiento.
3. Percepción sector transporte.
Objetivo: Conocer la relevancia del sector transporte para el sector reencauche
El sector reencauche prefiere más a los clientes de los sectores minería y
construcción que a los del transporte porque tienen claro que los primeros no solamente
conocen más la relación beneficio/costo que ofrece el servicio de reencauche sino que
también la valoran y buscan aprovecharla al máximo en sus operaciones.
4. Principales características servicio reencauche.
Objetivo: Conocer las características atribuibles al servicio
Básicamente son insumos de calidad, maquinarias especializadas, proceso de
trabajo integral y precios competitivos.
5. Cantidad mínima clientes sector transporte.
Objetivo: Conocer lo mínimo atendido en el sector transporte
Lo mínimo fueron 25 empresas clientes (2014-2018).
6. Perspectiva crecimiento sector reencauche.
Objetivo: Conocer las expectativas de crecimiento del sector reencauche
El negocio tiene futuro. Existen muchas cosas por replicar de empresas de otros
países, en los que el sector está en crecimiento o madurez.
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3.4 Investigación Cuantitativa
El servicio está orientado a vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan
en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que
facturan anualmente más de S/.20 millones.
Se realizó una investigación de tipo cuantitativa descriptiva, que “toma como punto
de partida la deducción, en base al análisis de variables; es decir, asocia parámetros
cuantificables cuyo objetivo es analizar una teoría” (Hernández, Fernández y Baptista,
2014).
La finalidad de esta investigación es destacar el conocimiento sobre el servicio de
reencauche, su importancia para las empresas del sector de transporte, así como el
comportamiento de los decisores de compra de neumáticos o encargados del
mantenimiento de las flotas en las empresas segmentadas.
La investigación cuantitativa también evaluará la aceptación del ingreso de un
nuevo concepto de servicio basado en los tiempos de entrega, índice vital para la
determinación del mercado objetivo y plan de marketing reflejado en los capítulos IV y V
respectivamente.
Objetivos de la Investigación
Los objetivos de la investigación son los siguientes:
• Conocer el porcentaje de vehículos con medida de aro de 17, 20 y 22 pulgadas.
• Registrar el nivel de aceptación hacia el servicio de reencauche.
• Reconocer las marcas de neumáticos de preferencia por las empresas.
• Comprender los factores a considerar para la adquisición del servicio.
• Registrar y evaluar la posible frecuencia de compra y re abastecimiento de
neumáticos.
• Evaluar qué servicios adicionales se requieren y no son atendidos.
• Conocer las formas de adquisición del servicio (formas de pago).
3.4.1 Proceso de muestreo
Definición de la Población
Se consideró como población al conjunto de empresas de transporte de carga y
pasajeros que operan en Lima, y que se encuentran registradas tanto en la base de datos del
77
MTC como en la del TOP PERU 10,000 (2016). Como resultado se obtuvo una población
de 348 empresas, listadas en el Apéndice 7.
Tipo de muestreo
El tipo de muestreo seleccionado fue el muestreo probabilístico aleatorio simple
porque se dispone de la lista completa y actualizada de todos los miembros de la población
o N (ver Apéndice 7). Por tanto, cada miembro de la población tuvo la misma probabilidad
de ser seleccionado como sujeto-muestra. Esto con la finalidad de que la muestra extraída
sea representativa.
Para seleccionar aleatoriamente a los miembros de la muestra, se empleó la función
estadística de Excel “Aleatorio.Entre”, determinando como intervalo inicial el valor de 1 y
como intervalo final, 348.
Técnica utilizada
Se empleó la técnica de Prueba de Concepto (ver Tabla 17) porque permite
gestionar las ideas obtenidas de tal forma que generen un mayor potencial de aceptación,
otorgando así posibilidades de mejoras que diferencien el servicio propuesto del de los
demás. Esto ofrece la oportunidad de tentar a un posicionamiento y una personalidad propia
como marca.
Un plus adicional a las pruebas de concepto es el de minimizar los riesgos
financieros porque a través de ella se centran los esfuerzos en el desarrollo de productos con
las ideas que ofrecen mayor potencial para así tener éxito en el mercado desde un inicio.
Tabla 17.Ficha Técnica - Estudio Cuantitativo
Ficha Técnica - Estudio Cuantitativo
Diseño de la
investigación Cuantitativo Concluyente
Técnica Prueba de Concepto
Instrumento Se aplicara un cuestionario estructurado (compuesto principalmente por preguntas cerradas) con una
duración máxima de 30 minutos con escalas de Likert para evaluar concepto. (B to B)
Tipo de
muestreo Probabilístico aleatorio simple
Universo Conjunto de empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se encuentran
registradas tanto en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU 10,000 (2016).
Ámbito de la
Investigación Lima
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Tamaño
Muestral
183 empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se encuentran registradas
tanto en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU 10,000 (2016).
Trabajo de
campo: De 5 de Marzo al 26 de Marzo
Error Muestral +/- 5%
Nivel de
Confianza 95%
Cronograma
Día 1 y 2: Coordinación y preparación de instrumentos.
Día 3 y 4: Campo
Día 5 y 6: Procesamiento, análisis y entrega de resultados
Nota. Elaboración propia
Tamaño de la muestra
La muestra es una parte numérica que representa a toda una población.
Como se mencionó con anterioridad, la población es el conjunto de empresas de
transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se encuentran registradas tanto
en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU 10,000 (2016). Esta se traduce en
348 empresas.
Dado que la población es finita, se aplicó la fórmula cuando N es conocido para
determinar el tamaño de la muestra:
Donde:
Población = N = 348
Error máximo = e = 5% = 0.05
Nivel de confianza = 1- α = 95%
Error para un nivel de confianza de 95% empleando distribución de Gauss = Z = 1.96
Probabilidad a favor = p = 0.5
Dado que p+q = 1
Probabilidad en contra = q = 0.5
79
Entonces:
n = (1.96^2 x 348 x 0.5^2) / (0.05^2 (348-1) + 1.96^2 x 0.5^2)
n = 183 empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se
encuentran registradas tanto en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU
10,000 (2016).
Recolección de datos
La encuesta se realizó manualmente con la ayuda de una aplicación de Google, y
la recolección de datos se realizó por medio de visitas a los centros de trabajo o vía
telefónica. Siempre se procuró no interrumpir demasiado con las labores de los
entrevistados, y se procedió con cordialidad para realizar la encuesta.
Los datos obtenidos se procesaron en el Microsoft Excel para obtener la
información demandada.
3.4.2 Diseño de instrumento.
El instrumento utilizado fue un cuestionario compuesto por 2 preguntas filtro y 14
preguntas cerradas.
El esquema de orientación de las preguntas está definido por 3 áreas de
prospección: (a) Filtro, (b) Conocimiento y preferencias de consumo de neumáticos, y (c)
Servicio de reencauche. El detalle de las preguntas del cuestionario se encuentra en el
Apéndice 8.
Distribución de la muestra
La distribución de la muestra se refiere al listado de los miembros de la muestra; es
decir, a las 183 empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, y que se
encuentran registradas tanto en la base de datos del MTC como en la del TOP PERU
10,000 (2016). Esto con la finalidad de demostrar la representatividad de la muestra. La
Tabla 18 lo detalla:
80
Tabla 18.Distribución de la muestra
Distribución de la muestra
RUC Razón Social Facturado soles
174 20489715555 INCEMIN CONTRATISTAS GENERALES S.C.R.L. 12,299,999.00
253 20473930197 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO CARHUAMAYO S.C.R.L. 8,399,999.00
47 20142876478 TRANSPORTES JUSAT E.I.R.L. 36,499,999.00
222 20160364719 EMP. DE TRANSP.MANUEL JESUS CAMPOS CALLUPE E.I.R.L. 9,599,999.00
78 20471136361 TURISMO MURGA SERRANO E.I.R.L. 23,099,999.00
73 20536559125 AGILITY LOGISTICS PERU S.A. 23,099,999.00
84 20416207900 TRANSPORTES THORNADO S.A.C. 23,099,999.00
111 20562927728 CONSORCIO EMPRESARIAL TGA S.A. 19,499,999.00
91 20102110421 EMP. TRANSPORTES SANTO CRISTO DE PACHACAMILLA S.A. 20,899,999.00
21 20502324927 TRANSPORTES EL PINO S.A.C. 72,999,999.00
144 20544136454 TRANSPORT RODRIK E.I.R.L. 14,699,999.00
223 20549711848 ESPECIALISTAS EN TRANSPORTES DEL PERU S.R.L. 9,599,999.00
12 20135414931 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISTICO OLANO S.A. 112,999,999.00
157 20554329706 JEFRON Y CIA. PERU S.A.C. 13,199,999.00
66 20293033804 LOGISTAS S.A. 26,999,999.00
148 20123356366 EMPRESA DE TRANSPORTE Y SERVICIO EL RAPIDO S.A. 13,199,999.00
257 20507356720 TRANSTOPER S.A.C. 8,399,999.00
10 20307328471 DHL GLOBAL FORWARDING PERU S.A. 112,999,999.00
35 20554276157 GML INVERSIONES Y SERVICIOS S.A.C. 51,999,999.00
69 20268141899 TRANSPORTES GIRASOLES S.A.C. 26,999,999.00
186 20531763646 CORPORACION PESQUERA APOLO S.A.C. 11,599,999.00
249 20268170562 TRANSROWI S.A. 8,899,999.00
235 20485838814 EMPRESA DE TRANSPORTES MEGABUS S.A.C. 8,899,999.00
164 20361561636 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO PARAMONGA S.A. 12,299,999.00
53 20501622819 TRANSMAR EXPRESS S.A.C. 33,499,999.00
232 20508454351 TRANSPORTES VIRGEN DE LA ASUNCION LOGISTICA S.A.C. 9,599,999.00
176 20524879191 J. & J. TRANSPORTES Y SOLUCIONES INTEGRALES S.A.C. 12,299,999.00
263 20535657514 MAQUINARIAS SAN ANDRES S.A.C. 8,399,999.00
104 20512528458 SHALOM EMPRESARIAL S.A.C. 20,899,999.00
6 20102427891 TURISMO CIVA S.A.C. 149,999,999.00
221 20556551031 DESARROLLO LOGISTICO PERU S.A.C. 9,599,999.00
26 20417931393 EMP. TRANSP. EXPRESO INTERNACIONAL PALOMINO S.A.C. 59,999,999.00
110 20102295961 TRADEL SERVICE S.R.L. 19,499,999.00
118 20515473735 TRANS INTERNACIONAL GALEN S.A.C. 19,499,999.00
193 20502507339 TRANSMEC OVERSEAS PERU S.A.C. 10,999,999.00
39 20510394918 LIMA VIAS EXPRESS S.A. 43,499,999.00
133 20335082801 COSCO PERU S.A. 14,699,999.00
31 20259814210 MEDITERRANEAN SHIPPING COMPANY DEL PERU S.A.C. 51,999,999.00
32 20492418952 LIMA BUS INTERNACIONAL 1 S.A. 51,999,999.00
208 20409560858 TRANSPORTES EN VOLUMEN S.A.C. 10,999,999.00
166 20375800315 TRANSPORTES VIA S.A.C. 12,299,999.00
131 20424092941 TRANSPORTES PEREDA S.R.L. 16,699,999.00
59 20510927754 CMA CGM PERU S.A.C. 26,999,999.00
233 20429622442 FULL PAK PERU BULK CONTAINERS S.A. 8,899,999.00
89 20108407167 GAMMA CARGO S.A.C. 20,899,999.00
199 20482746331 CARBONIFERA Y MINERALES SEÑOR PADRE ETERNO S.A.C. 10,999,999.00
214 20120435621 EMPRESA DE TRANSPORTES JUNIN S.R.L. 9,599,999.00
3 20514513172 AEROPUERTOS DEL PERU S.A. 189,999,999.00
46 20100297915 SANTIAGO RODRIGUEZ BANDA S.A.C. 36,499,999.00
81
161 20425332466 SENATOR INTERNATIONAL PERU S.A.C. 12,299,999.00
187 20502097921 D. & L. TRADING S.R.L. 11,599,999.00
36 20429350264 SERVOSA CARGO S.A.C. 51,999,999.00
82 20502221796 TECNOLOGIAS ECOLOGICAS PRISMA S.A.C. 23,099,999.00
11 20502129806 EXXON MOBIL AVIACION PERU S.A. 112,999,999.00
1 20100015103 TRANSPORTES 77 S.A. 457,999,999.00
224 20100283612 INVERSIONES ALABARDA S.A. 9,599,999.00
268 20536201751 TSP DEL PERU S.A.C. 8,399,999.00
195 20505365217 EMPRESA DE TRANSPORTES Y TURISMO RARAZ S.A.C. 10,999,999.00
244 20457738090 KLO PERU S.A.C. 8,899,999.00
169 20275751619 A. & M. TRANSPORTES S.R.L. 12,299,999.00
179 20378707901
EMP. TRANSP. Y MULTISERVICIOS
IMPORTADORA Y EXPORTADORA SAN
FRANCISCO DE ASIS DE LOS OLIVOS
S.A. 11,599,999.00
209 20156196518 TRANSPORTES FRANCESCA S.R.L. 10,999,999.00
126 20555455535 CONSTRUCTORA CHAMONTE S.A.C. 16,699,999.00
175 20419278875 INTERSENDAS S.A.C. 12,299,999.00
155 20551436684 DISTRIB. Y COMERC. LACTEOS DEL SUR J. & J. E.I.R.L. 13,199,999.00
158 20261015065 JOTA TRANSPORTES E.I.R.L. 13,199,999.00
54 20546139621 ABARROTES SEÑOR CAUTIVO DE AYABACA S.A.C. 33,499,999.00
140 20503181925 REPRESENTACIONES R-28 S.A. 14,699,999.00
236 20537300940 CORPORACION NAPACHI S.A.C. 8,899,999.00
107 20379430377 TRANSPORTES CORPORATIVOS S.A. 20,899,999.00
51 20506592675 SCHENKER PERU S.R.L. 33,499,999.00
135 20517857620 OSHIRO LOGISTICA S.A.C. 14,699,999.00
49 20384083995 GREENANDES PERU S.A.C. 33,499,999.00
74 20100830362 EMPRESA DE SERVICIOS DE TRANSPORTE SANTA CATALINA S.A. 23,099,999.00
95 20132757187 EMPRESA DE TRANSPORTES EXPRESO LOBATO S.A.C. 20,899,999.00
178 20389240282 TRANSPORTES AMBROGIO S.A. 11,599,999.00
63 20511265216 EMPRESA DE TRANSPORTES GRUPO HORNA S.A.C. 26,999,999.00
261 20505089945 EMPRESA DE TRANSPORTES LEYVA S.R.L. 8,399,999.00
86 20102051077 AGENCIA DE ADUANA TRANSCONTINENTAL S.A. 20,899,999.00
90 10078368255 TELLO PALACIOS ALEJANDRO 20,899,999.00
180 20160058430 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS NUEVA AMERICA S.A. 11,599,999.00
149 20509227668 JOSEFITA INVERSIONES S.A.C. 13,199,999.00
108 20117352235 TRANSPORTES SAN ALEJANDRO S.A.C. 20,899,999.00
168 20301040301 TURISMO TITANIC S.A. 12,299,999.00
124 20119812161 EXPRESO TURISMO TACNA INTERNACIONAL S.C.R.L. 16,699,999.00
100 20206639289 ARDEPE S.A.C. 20,899,999.00
167 20267269565 TURISMO J.A.K. S.A. 12,299,999.00
87 20213635531 DOGANA S.A. AGENTES AFIANZADOS DE ADUANAS 20,899,999.00
34 20492404901 TRANSVIAL LIMA S.A.C. 51,999,999.00
150 20510935935 MITSOO S.A. 13,199,999.00
258 20305544851 CAVISA SERVICE E.I.R.L. 8,399,999.00
267 20459821814 TRANSPORT SERVICE LIMIRZ S.R.L. 8,399,999.00
94 20523276876 EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES FENIX 2000 S.A. 20,899,999.00
217 20136617746 TRANSLIMA S.A. 9,599,999.00
238 20506550328 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS EL KAZMEÑO E.I.R.L. 8,899,999.00
43 20390386924 CORPORACION TRANSPORTE TERRESTRE S.A.C. 38,999,999.00
203 20524266939 EMPRESA DE TRANSPORTES R.B CAR S.R.L. 10,999,999.00
196 20511110875 POLO MINERIA Y PROYECTOS S.A.C. - POMINPRO S.A.C. 10,999,999.00
52 20206872234 EMP. TRANSPORTE DE PASAJEROS Y CARGA CAVASSA S.A.C. 33,499,999.00
262 20550781817 ESTAGAS ANCO S.A.C. 8,399,999.00
216 20524340683 LINEA DE BUSES PERUANOS S.A.C. 9,599,999.00
82
259 20500864703 DEPOSITOS Y FERRETERIA NICHAR S.A.C. 8,399,999.00
239 20505736215 EMPRESA WYM S.A.C. 8,899,999.00
109 20122051804 TRANSPORTES TURISTICOS SAKURA S.A. 20,899,999.00
219 20508790202 CIA. DIESEL GAS S.C.R.L. 9,599,999.00
99 20505209193 TRANSPORTE WARI S.A.C. 20,899,999.00
61 20477867970 SVITZER PERU S.A. 26,999,999.00
252 20100567645 RODOLFO BUSTAMANTE S.A. AGENTES DE ADUANA 8,399,999.00
44 20492866947 TRANSPORTE ESTRATEGICO S.A.C. 38,999,999.00
105 20269112060 TRANSPORTES ATLANTIC INTERNATIONAL BUSINESS S.A.C. 20,899,999.00
127 20505182724 CORPORACION RUTTA S.A.C. 16,699,999.00
72 20472390521 AMERANDES TRANSPORTES LOGISTICOS S.A.C. 23,099,999.00
234 20120578813 EMPRESA DE TRANSPORTES APOCALIPSIS S.A. 8,899,999.00
230 20536606573 TRAILER GAS S.A.C. 9,599,999.00
13 20106076635 EMPRESA DE TRANSPORTES PERU BUS S.A. 112,999,999.00
4 20119407738 EMPRESA DE TRANSPORTES FLORES HNOS. S.R.L. 189,999,999.00
142 20511685347 J. K. LIMAYLLA CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L. 14,699,999.00
141 20425661109 F. & B. REPRESENTACIONES S.A.C. 14,699,999.00
28 20516822202 SERVOSA GAS S.A.C. 59,999,999.00
139 20108866277 ESTRELLA POLAR S.A.C. 14,699,999.00
132 20507089187 CHOICE CARGO LOGISTICS S.A.C. 14,699,999.00
79 20102123833 CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS BITUMINOSOS S.A.C. 23,099,999.00
189 20538512584 IMVERSIONES ARWATURO S.R.L. 11,599,999.00
181 20191479247 LINEA PERUANA DE TRANSPORTES S.A. 11,599,999.00
67 20513040718 LOGISTICA INTERMODAL DEL PERU S.A.C. 26,999,999.00
188 20482798561 EMPRESA DE TRANSPORTES N & V S.A.C. 11,599,999.00
130 20508153822 TRANSPORTES INTERVEGA S.A.C. 16,699,999.00
248 20501830098 TRANSPORTE CASSA E.I.R.L. 8,899,999.00
145 20549098372 VIJOSTRAN & CIA. S.A.C. 14,699,999.00
98 20504633897 EMP.DE TRANSP. Y SERVICIOS MULTIPLES REAL STAR S.A.C. 20,899,999.00
204 20517767396 ESTACION DE COMBUSTIBLES HUARAZ S.A.C. 10,999,999.00
136 20291772286 C. M. V. SERVICIO EJECUTIVO S.A. 14,699,999.00
22 20432552072 CARGO TRANSPORT S.A.C. 72,999,999.00
172 20470987856 EMPRESA DE TRANSPORTES HNOS. ALONSO S.A.C. 12,299,999.00
229 20480297441 SERVIGAS S.A.C. 9,599,999.00
251 20521180774 ZGROUP S.A.C. 8,899,999.00
211 20502926731 CIA. MONTERRICO DE MOVILIDAD Y MENSAJERIA S.A.C. 9,599,999.00
101 20536591011 COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA JUAN PABLO S.A.C. 20,899,999.00
177 20459829475 JAVISE TRANSPORTES S.R.L. 12,299,999.00
198 20555257652 AVICOLA MAMALIDIA S.A.C. 10,999,999.00
62 20502177959 MULTIJEEVAL S.A.C. 26,999,999.00
65 20543582701 COMERCIALIZADORA DANA S.R.L. 26,999,999.00
93 20212971601 CONSORCIO VIA S.A.C. 20,899,999.00
128 20505057822 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS GENUINOS S.C.R.L. 16,699,999.00
55 20510406274 CORPORACION DE TRANSPORTES CARLEY S.A.C. 33,499,999.00
16 20100023203 SOYUZ S.A. 84,999,999.00
58 20513552964 ANDES LOGISTICS DEL PERU S.A.C. 26,999,999.00
184 20137760241 TRANSPORTES ARELLANO DE PERSONAL S.A.C. 11,599,999.00
129 20514469505 SAN DIEGO OPERADOR LOGISTICO S.A.C. 16,699,999.00
45 20101810462 RUSH TRANSPORT DEL PERU S.A.C. 36,499,999.00
68 20379372741 SOCORRO CARGO EXPRESS S.A. 26,999,999.00
40 20208101146 AUSA OPERACIONES LOGISTICAS S.A. 43,499,999.00
17 20508669802 GRUPO VIVARGO S.A.C. 84,999,999.00
254 20172781005 EMPRESA DE TRANSPORTES LAS FLORES S.A. 8,399,999.00
97 20123526385 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS S.A. 20,899,999.00
83
220 20419131777 CRISTO MORADO E.I.R.L. 9,599,999.00
250 20545225256 ZETA S.A.C. ALQUILER DE VEHICULOS 8,899,999.00
241 20517650871 EXACTA OPERADOR LOGISTICO S.A.C. 8,899,999.00
20 20172111883 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO HUARAL S.A. 72,999,999.00
14 20107916343 MOVIL TOURS S.A. 112,999,999.00
154 20510807937 CORPORACION CESARO MODUTRUCK S.A.C. 13,199,999.00
163 20425386639 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO LIBERTADORES S.A.C. 12,299,999.00
96 20145380546 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS CHAMA S.A. 20,899,999.00
121 20130577963 TRANSPORTES PALOMINO ESTRADA E.I.R.L. 19,499,999.00
146 20518029691 PIKANGO S.A.C. 13,199,999.00
151 20101285449 TRANSPORTES Y SERVICIOS SANTA CRUZ S.A. 13,199,999.00
147 20493141598 CORPORACION DUSA S.A.C. 13,199,999.00
60 20506007268 JET AIR SERVICE PERU S.A.C. 26,999,999.00
25 20100227895 TRANSPORTES ANGEL IBARCENA R. S.R.L. 72,999,999.00
115 20255154479 BEAGLE SHIPPING S.A. 19,499,999.00
15 20538593053 AEROPUERTOS ANDINOS DEL PERU S.A. 84,999,999.00
215 20166514607 EMP. TRANSP. Y SERV. GUADULFO SILVA CARBAJAL S.A. 9,599,999.00
48 20510541724 ANTARES LOGISTICS S.A.C. 33,499,999.00
160 10074348462 TRANSPORTES CARVI 13,199,999.00
56 20507474251 EMPRESA DE SERVICIOS Y TRANSPORTES EL NEGRO E.I.R.L. 33,499,999.00
265 20511946591 TRANS BRAND E.I.R.L. 8,399,999.00
191 20523786483 TRANSPORTES QULLA S.A.C. 11,599,999.00
247 20505105657 POLLY S PACKING SERVICE S.A. 8,899,999.00
114 20502758765 AFE TRANSPORTATION S.A.C. 19,499,999.00
143 20259263230 TOURS PANASUR E.I.R.L. 14,699,999.00
77 20100049261 EXPRESO INTERNACIONAL ORMEÑO S.A. 23,099,999.00
213 20109105288 EMP. DE TRANSP. TURISMO E INVERSIONES SEÑOR DE LA 9,599,999.00
23 20553470260 DISTRIBUIDORA DOMKRI S.A.C. 72,999,999.00
Nota. Elaboración propia
84
Trabajo de campo
El trabajo de campo se realizó en Lima, en concordancia con el alcance de la
investigación. Como se mencionó en la recolección de datos, se acudió a los centros de
trabajo y en algunos casos se contactó de manera telefónica. El contar con una aplicación
electrónica para el marcado de respuestas, permitió que no se omita ninguna pregunta.
Procesamiento y análisis de datos
El servicio está orientado a vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan
en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que
facturan anualmente más de S/.20 millones.
El procesamiento y análisis de datos completo se encuentra en el Apéndice 9. Este
se desarrolló a través de la estadística descriptiva, que consiste en recolectar, analizar y
caracterizar un conjunto de datos con la finalidad de describir sus características y
conductas a través de resúmenes, tablas o gráficos.
Como se mencionó con anterioridad, la encuesta fue realizada de forma presencial
y telefónica, apoyada en el uso de la aplicación de “Formularios de Google”, de donde se
obtuvo una base de datos, que posteriormente se ingresó al Microsoft Excel para ser
analizada a través de herramientas como tablas dinámicas y gráficos.
Al final del procesamiento y análisis de datos, se obtuvo un panorama claro del
nivel de aceptación del servicio de reencauche en empresas de transporte de carga y
pasajeros que operan en Lima, que facturan más de S/.20 millones, y que poseen vehículos
con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas.
Resultados principales de la encuesta
Los resultados principales de la encuesta están conformados por el análisis de las 2
preguntas filtro, la pregunta 1, la pregunta 3, la pregunta 9, la pregunta 10, la pregunta 13,
y la pregunta 14.
85
F01. ¿Cuenta su empresa con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas?
Tabla 19.Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas
Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas
Valor absoluto %
Si 156 85%
No 27 15%
TOTAL 183 100%
Nota. Elaboración propia
Figura 15. Empresas con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas.
Elaboración propia
Análisis: De las 183 empresas encuestadas, se observa que el 85% posee vehículos con
medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas; mientras que, el 15%, no. Esta diferencia podría estar
justificada por las diferentes estrategias de negocio con las que cuenta cada empresa.
Conclusión: Casi todo el mercado utiliza las medidas de aro seleccionadas para el
proyecto.
Si
85%
No
15%
Si
No
86
F02. ¿Su empresa factura más de S/.20 millones al año?
Tabla 20.Empresas que facturan más de S/.20 millones al año
Empresas que facturan más de S/.20 millones al año
Valor absoluto %
Si 86 55%
No 70 45%
TOTAL 156 100%
Nota. Elaboración propia
Figura 16. Empresas que facturan más de S/.20 millones al año. Elaboración propia
Análisis: De las 156 empresas resultantes del filtro 1, se observa que el 55% factura
anualmente más de S/.20 millones; mientras que, el 45%, no. El porcentaje favorable
(55%) es más de la mitad.
Conclusión: Las empresas presentan una buena salud financiera en términos generales.
Esto augura un nivel de sensibilidad medio al precio y una valoración alta hacia el ahorro
que el servicio de reencauche podría brindarle a su operación.
Si
55%
No
45%
Si
No
87
P01. ¿Su empresa adquiere servicios de reencauche?
Tabla 21.Empresas que adquieren servicios de reencauche
Empresas que adquieren servicios de reencauche
Valor absoluto %
Si 56 65%
No 30 35%
TOTAL 86 100%
Nota. Elaboración propia
Figura 17. Empresas que adquieren servicios de reencauche. Elaboración propia
Análisis: De las 86 empresas resultantes de las 2 preguntas filtro, el 65% adquiere servicios
de reencauche; mientras que, el 35%, no. Sin embargo, se considerará también al 35%
como potenciales clientes.
Conclusión: El hecho de que la mayoría de las empresas ya conozcan el servicio, ofrece
una facilidad para comunicar el valor agregado del servicio. Por otro lado, otro foco
importante es el conformado por aquellos que aún no se animan a probar el servicio,
probablemente por desconocimiento o por una mala experiencia como sugiere la
investigación cualitativa.
Si
65%
No
35%
Si
No
88
P03. ¿Con que frecuencia adquiere neumáticos para su flota según medida de aro?
Tabla 22.Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro
Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro
Aro 17” Aro 20” Aro 22” Total %
Mensual 1 1 2 4 5%
Trimestral 9 8 9 26 30%
Semestral 19 16 21 56 65%
Anual 0 0 0 0 0%
86 100%
Nota. Elaboración propia
Figura 18. Frecuencia de adquisición de neumáticos según medida de aro. Elaboración
propia
Análisis: Se observa que el 65% adquiere neumáticos para su flota de manera semestral,
representado en su mayoría por vehículos de aro 22; mientras que, el 30% lo hace de
manera trimestral, también representado en su mayoría por vehículos de aro 22. Solo un
5% lo hace mensualmente. Y nadie lo hace anualmente.
Conclusión: La cantidad de veces promedio al año de renovación de neumáticos es 3.10
veces, que converge con la cantidad máxima de reencauche por neumático (3).
Mensual
5%
Trimestral
30%
Semestral
65%
Mensual
Trimestral
Semestral
89
P09. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de reencauche de neumáticos según
la medida del aro? Precios establecidos de acuerdo al promedio del mercado tomando
como referencia las empresas Renova y El Sol. (Benchmarking). Marque con una “X”.
Tabla 23.Precio a pagar por medida de aro
Precio a pagar por medida de aro
Medida Precio competencia
Rango de precios El Sol Renova
Aro 17" S/. 552.50 S/. 572.50 De S/.511 a S/535 22 25%
De S/.536 a S/560 3 4%
Aro 20" S/. 604.76 S/. 624.76 De S/.561 a S/585 24 27%
De S/.586 a S/610 5 6%
Aro 22" S/. 651.07 S/. 671.07 De S/.611 a S/635 27 31%
De S/.636 a S/660 5 6%
Nota. Elaboración propia
Figura 19. Precio a pagar por medida de aro. Elaboración propia
Análisis: El precio aceptado tiende a la baja. Esto permitirá ingresar al mercado con un
precio de introducción por debajo del de los principales competidores con el objeto de
ganar participación en el mercado rápidamente de manera sostenida.
Conclusión: Los precios establecidos para el proyecto son: Aro 17”, S/.522.50; Aro 20”,
S/.574.76; y Aro 22”, S/.621.07 De acuerdo a lo hallado, éstos tendrían buena aceptación.
25%
4%
27%
6%
31%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
De S/.511 aS/.535
De S/.536 aS/.560
De S/.561 aS/.585
De S/.586 aS/.610
De S/.611 aS/.635
De S/.636 aS/.660
Aro 17" Aro 20" Aro 22"
90
P10. ¿En qué empresa reencaucha sus neumáticos?
Tabla 24.Principales reencauchadoras
Principales reencauchadoras
Valor absoluto %
Renova 18 21%
El Sol 21 24%
Relino 16 19%
Otros 31 36%
TOTAL 86 100%
Nota. Elaboración propia
Figura 20. Principales reencauchadoras. Elaboración propia
Análisis: El Sol, Renova y Relino cuentan con una adecuada cobertura: 24%, 21% y 19%,
respectivamente. Sin embargo, el rubro “otros” destaca individualmente con un 36%.
Conclusión: Siendo Renova y El Sol las empresas con mayor aceptación de las 3, se debe
realizar un adecuado benchmarking para disminuir la incertidumbre. Por otro lado, al
destacar el rubro “otros”, se deduce que una empresa nueva tiene una alta probabilidad de
ser contactada.
21%24%
19%
36%
0%
10%
20%
30%
40%
Renova El Sol Relino Otros
91
P13. ¿Cuáles son los medios de pago que utiliza para contratar este servicio?
Tabla 25.Medios de pago para el servicio
Medios de pago para el servicio
Valor absoluto %
Adelanto 21 24%
Pago contra entrega 34 40%
Crédito a 30 días 16 19%
Crédito a 60 días 7 8%
Crédito a 90 días 7 8%
Pago con tarjeta crédito 1 1%
TOTAL 86
Nota. Elaboración propia
Figura 21. Medios de pago para el servicio. Elaboración propia
Análisis: El 40% indicó que utilizaría el pago contra entrega como medio de cancelación
del servicio, lo cual proporciona una situación bastante cómoda puesto que asegura un
flujo de caja sin desfase. Le siguen el pago adelantado con 24%, crédito a 30 días con 19%
y un 17% para las demás formas de pago.
Conclusión: Se le solicitará a los clientes trabajar contra entrega (efectivo).
24%
40%
19%
8% 8%
1%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Adelanto Pago contraentrega
Crédito a 30 días Crédito a 60 días Crédito a 90 días Pago con tarjetacrédito
92
P14. ¿Adquiriría usted nuestro servicio de reencauche?
Tabla 26.Intención de contratación del servicio propuesto
Intención de contratación del servicio propuesto
Valor absoluto %
Definitivamente SI lo consumiría 34 39%
Probablemente SI lo consumiría 22 25%
Indeciso 15 18%
Posiblemente NO lo consumiría 12 14%
Definitivamente NO lo consumiría 3 4%
TOTAL 86 100%
Nota. Elaboración propia
Figura 22. Intención de contratación del servicio propuesto. Elaboración propia
Análisis: Se encontró un nivel significativo de aceptación del servicio propuesto, con un
39% de “definitivamente si lo consumiría” y un 25% de “probablemente si lo consumiría”.
Conclusión: Los porcentajes obtenidos brindan luces de que el proyecto tendrá un gran
nivel de aceptación. Y a eso se le suma el hecho de que los líderes le están prestando
mayor dedicación a cuentas de minería y construcción.
39%
25%
18%14%
4%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Definitivamente SI loconsumiría
Probablemente SI loconsumiría
Indeciso Posiblemente NO loconsumiría
Definitivamente NOlo consumiría
93
Tabulación cruzada – Resultados principales de la encuesta
Con la finalidad de comprender con mejor detalle los principales resultados
encontrados, se procedió a realizar tabulaciones cruzadas adicionales a las ya realizadas
previamente: pregunta 3 (Medida de aro/Frecuencia de cambio de neumáticos) y pregunta
9 (Medida de aro/Precio sugerido). Éstas son:
Tabla 27.Consumo reencauche//Intención de consumo
Consumo reencauche//Intención de consumo
Consumo
reencauche//Intención
de consumo
Defintivamente lo
consumiría
Probablemente lo
consumiría Indeciso
Probablemente
no lo consumiría
Definitivamente no
lo consumiría
SÍ 25.54% 16.60% 11.49% 8.94% 2.55%
NO 13.68% 8.89% 6.16% 4.79% 1.37%
39% 25% 18% 14% 4%
Nota. Elaboración propia
Tabla 28.Medida de aro//Intención de consumo
Medida de aro//Intención de consumo
Medida de
aro//Intención de
consumo
Defintivamente lo
consumiría
Probablemente lo
consumiría Indeciso
Probablemente no
lo consumiría
Definitivamente no
lo consumiría
Aro 17” 13.33% 8.66% 6.00% 4.67% 1.33%
Aro 20” 11.48% 7.46% 5.17% 4.02% 1.15%
Aro 22” 14.40% 9.36% 6.48% 5.04% 1.44%
39% 25% 18% 14% 4%
Nota. Elaboración propia
Tabla 29.Medida de aro//Marca de neumático consumido
Medida de aro//Marca de neumático consumido
Medida de
aro//Marca de
neumático
consumido
Goodyear Yokohama Michelin Neumático
chinos Otros
Aro 17” 10.66% 6.66% 4.67% 7.33% 4.67%
Aro 20” 9.18% 5.74% 4.02% 6.31% 4.02%
Aro 22” 11.52% 7.20% 5.04% 7.92% 5.04%
31% 20% 14% 22% 14%
Nota. Elaboración propia
94
Tabla 30.Medida de aro//Reencauchadora
Medida de aro//Reencauchadora
Medida de
aro//Reencauchadora Renova El Sol Relino Otros
Aro 17” 7.11% 8.30% 6.32% 12.25%
Aro 20” 6.13% 7.15% 5.45% 10.55%
Aro 22” 7.69% 8.97% 6.83% 13.24%
21% 24% 19% 36%
Nota. Elaboración propia
Tabla 31.Medida de aro//Forma de pago
Medida de aro//Forma de pago
Medida de
aro//Forma de pago Adelanto
Pago contra
entrega
Crédito a
30 días
Crédito a
60 días
Crédito a
90 días
Pago con
tarjeta crédito
Aro 17” 8.30% 13.44% 6.32% 2.77% 2.77% 0.40%
Aro 20” 7.15% 11.57% 5.45% 2.38% 2.38% 0.34%
Aro 22” 8.97% 14.52% 6.83% 2.99% 2.99% 0.43%
24% 40% 19% 8% 8% 1%
Nota. Elaboración propia
En la Tabla 27, las empresas de transporte que adquieren o no el servicio de
reencauche cuentan con vehículos con medida de aros de 17, 20 y 22 pulgadas; y además
presentan una facturación anual superior a S/.20 millones. Estos se segmentaron de
acuerdo a la intención de compra. Se observa que los mayores porcentajes de las
intenciones de compra provienen de los que respondieron afirmativamente.
En las Tablas 28-31, se observa que la medida de aro con la mayor relevancia es la
de 22 pulgadas. En segundo lugar está la de 17 pulgadas. Y en tercer lugar la de 20
pulgadas.
95
3.5. Conclusiones y Recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo
Estudio cualitativo – Entrevistas a profundidad
Rodríguez señala que el negocio es viable y sostenible en el tiempo porque se espera un
crecimiento marcado en el sector transporte, que a su vez inducirá al crecimiento del
sector reencauche. Por otro lado, asegura que las claves yacen en el tiempo de servicio,
precio, garantía y rendimiento.
López señala que el principal desafío del sector reencauche es el hacerle frente a las
principales ventajas que ofrece el neumático asiático: disponibilidad y precio. Por otro
lado, encuentra atractivo el negocio de reencauche porque considera que cada vez son
más las empresas que buscan reducir su nivel de gastos en mantenimiento vehicular.
Cuno señala que el problema más relevante del sector reencauche yace en la informalidad
presente y en la falta de atención personalizada. Por otro lado, sostiene que el mapear los
procesos correctamente y desarrollar un servicio post venta destacable induce a un mayor
probabilidad de éxito en el negocio.
Quivio señala que el sector reencauche se encuentra en la fase de introducción de su ciclo
de vida principalmente por 2 razones: el desconocimiento del servicio y las malas
experiencias pasadas (servicios no del todo efectivos e informalidad). Asimismo, destaca
que la decisión de reencauchar o no los neumáticos recae usualmente en el logístico de la
empresa de transporte.
Wong señala que las empresas que marcan la pauta en el sector reencauche son El Sol,
Renova y Relino. Asimismo, menciona que el sector puede clasificarse por sector de
atención, por dimensión de aro a reparar y por línea de negocio. Por otro lado, sostiene
que la principal competencia del servicio de reencauche es la comercialización y
distribución de neumáticos asiáticos, principalmente por el menor tiempo de respuesta y
precio que representan.
Estudio cuantitativo – Encuesta
El 85% del sector transporte cuenta con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22
pulgadas. Es decir, casi todo el sector.
El 55% del sector transporte factura anualmente más de S/.20 millones. Es decir, más de
la mitad del sector
96
El 46.75% del sector transporte aprobó satisfactoriamente los 2 filtros. Es decir, se trata
de un porcentaje significativo, cercano al 50%
El 65% del sector filtrado adquiere servicios de reencauche. El hecho de que la mayoría
de las empresas ya conozcan el servicio, ofrece una facilidad para comunicar el valor
agregado del servicio.
El 65% del sector filtrado adquiere neumáticos para su flota de manera semestral. La
cantidad de veces promedio al año de renovación de neumáticos es 3.10 veces, que
converge con la cantidad máxima de reencauche por neumático (3).
Los precios establecidos para el proyecto son: Aro 17”, S/.522.50; Aro 20”, S/.574.76; y
Aro 22”, S/.621.07 De acuerdo a lo hallado, éstos tendrían buena aceptación.
Siendo Renova y El Sol las empresas con mayor aceptación de las 3, se debe realizar un
adecuado benchmarking para disminuir la incertidumbre. Por otro lado, al destacar el
rubro “otros”, se deduce que una empresa nueva tiene una alta probabilidad de ser
contactada.
Se le solicitará a los clientes trabajar contra entrega (efectivo) puesto que el 40% del
sector filtrado indicó que utilizaría el pago contra entrega como medio de cancelación del
servicio.
Se encontró un nivel significativo de aceptación del servicio propuesto, con un 39% de
“definitivamente si lo consumiría” y un 25% de “probablemente si lo consumiría”. Los
porcentajes obtenidos brindan luces de que el proyecto tendrá un gran nivel de
aceptación. Y a eso se le suma el hecho de que los líderes le están prestando mayor
dedicación a cuentas de minería y construcción.
97
3.6 Perfil del consumidor tipo y sus variantes
Con la finalidad de determinar y comprender el perfil del consumidor tipo, que es
la empresa de transporte de carga y pasajeros que opera en Lima; que factura anualmente
más de S/.20 millones; y cuyos vehículos cuentan con aros de medida de 17, 20 y 22
pulgadas; se procedió a realizar las investigaciones cualitativa y cuantitativa.
Como resultado, se comprendió las necesidades y deseos hacia el servicio de
reencauche del consumidor, que son:
La empresa de transporte presenta una frecuencia de cambio de neumáticos equivalente
a 3.10 veces en el año. Este resultado converge con la cantidad máxima de reencauches
por neumático: 3 veces.
El alcance del servicio de reencauche será mayor dependiendo de su localización macro
y micro.
La empresa de transporte busca en primer lugar tiempos rápidos de respuesta para que
sus operaciones no se vean seriamente afectadas. Después, busca precios bajos para
minimizar el gasto por mantenimiento y no afectar importantemente el margen del
negocio. Posteriormente se enfoca en garantía y rendimiento.
La empresa de transporte es consciente de la existencia y beneficios del neumático
asiático en lo que respecta a tiempo y precio. Suele inclinarse por la opción asiática
cuando no encuentra una relación tiempo/precio interesante en el sector reencauche.
98
Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo
4.1 El ámbito de la proyección
De acuerdo con Malhotra (2008), los datos recabados de una muestra probabilística
pueden ser proyectados a su población. Esta condición se cumple en el presente proyecto
puesto que en la Investigación Cuantitativa, se seleccionó el muestreo probabilístico
aleatorio simple, y a través de la distribución de la muestra (sección 3.4.2. Diseño de
instrumento), se demostró su representatividad. Es por ello que la información recopilada
del procesamiento y análisis de datos de la Investigación Cuantitativa se empleará como
base para proyectar el mercado.
El ámbito de la proyección es la población (ver Tabla 32) definida en el Capítulo
III: Estudio de Mercado, que es el conjunto de empresas de transporte de carga y pasajeros
que operan en Lima, y que se encuentran registradas tanto en la base de datos del MTC
como en la del TOP PERU 10,000 (2016). Siendo un total de 348 empresas, listadas en el
Apéndice 7.
Tabla 32.Empresas de transporte de carga y pasajeros en Lima según TOP PERU 10,000
Empresas de transporte de carga y pasajeros en Lima según TOP PERU 10,000 (2016)
Mercado Total Lima y Callao
Transporte de carga 261
Transporte de pasajeros 87
TOTAL 348
Nota. Adaptado de TOP PERU 10,000 (2016)
4.2 Selección del método de proyección
Con el objeto de determinar el cálculo de la proyección de la población para el
horizonte de inversión (2019 – 2023), se empleó la tasa de crecimiento promedio
proyectado del PBI para los próximos 5 años de acuerdo al BCRP, que es 3%, y que se
mencionó en el Análisis Económico del proyecto.
99
4.2.1 Mercado Potencial
El mercado potencial se define como “el segmento de mercado al cual el producto
está dirigido” (Kotler & Amstrong, 2003, pp.200-202).
El mercado potencial, en el presente proyecto, está conformado por las empresas
de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; que facturan anualmente más de
S/.20 millones; y que cuentan con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas.
Para determinar el tamaño del mercado potencial (ver Tabla 33), se emplearon los
resultados de las 2 preguntas filtros (ver Tablas 19 y 20) referentes a medidas de aro y
facturación anual. Estos resultados se aplicaron a la población.
La ecuación del cálculo del tamaño del mercado potencial:
M. Potencial = Población x Filtro 1 x Filtro 2
Tabla 33.Mercado potencial
Mercado potencial
Mercado Potencial
Filtro 1 x Filtro 2 46.75%
Mercado Potencial 163
Nota. Elaboración propia
4.2.2 Mercado Disponible
El mercado disponible se define como “el porcentaje de la población que puede
consumir el producto o lo consume en la actualidad” (Kotler & Amstrong, 2003, pp.203-
205).
El mercado disponible, en este proyecto, está conformado por las empresas de
transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; que facturan anualmente más de S/.20
millones; que cuentan con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas; y que
adquieren servicios de reencauche.
Para determinar el tamaño del mercado disponible (ver Tabla 34), se empleó el
resultado de la pregunta 1 (ver Tabla 21) referente al consumo del servicio de reencauche.
Este resultado se aplicó al mercado potencial.
100
La ecuación del cálculo del tamaño del mercado disponible:
Mercado Disponible = Mercado Potencial x Pregunta 1
Tabla 34.Mercado Disponible
Mercado disponible
Mercado Disponible
Mercado Potencial 163
Sí consume 65%
Mercado Disponible 106
Nota. Elaboración propia
4.2.3 Mercado Efectivo
El mercado efectivo se define como “el porcentaje de personas que definitivamente
solicitarán el producto a comercializar luego de presentar la propuesta comercial del
servicio en cuestión” (Kotler & Amstrong, 2003, pp.206-208).
El mercado efectivo, en este proyecto, está conformado por las empresas de
transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; que facturan anualmente más de S/.20
millones; que cuentan con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas; que
adquieren servicios de reencauche; y que definitivamente sí adquirirían el servicio
propuesto.
Para determinar el tamaño del mercado efectivo (ver Tabla 35), se empleó el
resultado de la pregunta 14 (ver Tabla 26) referente a la intención de consumo del servicio
de reencauche. Sin embargo, de acuerdo con Mc Daniel y Gates (1999), se considera que
las empresas que en realidad adquirirán el servicio propuesto serán cerca del 60% de
quienes respondieron que “definitivamente sí”, el 30% de quienes respondieron
“probablemente”, y el 10% de quienes respondieron “poco probable” o “indeciso”. Es por
ello que en primer lugar, se multiplicó el resultado de la pregunta 14 (39%) con el factor
de ajuste de “definitivamente sí” (60%), y en segundo lugar, el resultado calculado se
aplicó al mercado disponible.
La ecuación del cálculo del tamaño del mercado efectivo:
101
Mercado Efectivo = Mercado Disponible x Pregunta 14 x Ajuste Mc Daniel y Gates
Tabla 35.Mercado efectivo
Mercado efectivo
Mercado Efectivo
Mercado Disponible 106
Ajuste integral 23.4%
Mercado Efectivo 25
Nota. Elaboración propia
4.2.4 Mercado Objetivo
El mercado objetivo es “la parte del mercado que la empresa decide atender”
(Kotler & Amstrong, 2003, pp.210-213).
Para definir el mercado objetivo del presente proyecto, se decidió tomar como
criterio de captación el resultado de la evaluación de 2 factores relevantes:
La cantidad mínima de empresas atendidas en los últimos 5 años (2014-2018) de
la empresa competidora con la que mejor se compara el proyecto por presentar
ambas más similitudes en las características del servicio de reencauche; es decir,
la reencauchadora El Sol. La interrogante fue formulada en la entrevista a
profundidad realizada a Richard Quivio, ex Asesor Comercial de la empresa, en la
Investigación Cualitativa. El resultado fue de 20 empresas.
La capacidad instalada máxima del proyecto: De acuerdo a los cálculos realizados
para determinar la capacidad instalada máxima del proyecto, detallado y explicado
en el Capítulo VI: Ingeniería del Proyecto, se determinó que la cantidad máxima
anual proyectada de neumáticos reencauchados es 11,880 neumáticos.
Ambos factores presentan interrelación porque, tal como se demostrará en el
pronóstico de ventas, las 20 empresas de la Investigación Cualitativa se traducen en una
cantidad de neumáticos reencauchados inferior a la cantidad máxima posible en el primer
año. La tendencia es que anualmente se incremente en función del crecimiento promedio
proyectado del PBI (3%), y que al quinto año se trabaje cerca del 100% de la capacidad
instalada máxima; es decir, cerca de 11,880 neumáticos.
102
El mercado objetivo, en este proyecto, está conformado por las empresas de
transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; que facturan anualmente más de S/.20
millones; que cuentan con vehículos con medidas de aro de 17, 20 y 22 pulgadas; que
adquieren servicios de reencauche; que definitivamente sí adquirirían el servicio propuesto;
y que cumplen con 2 factores: cantidad mínima de clientes 2014-2018 de la
reencauchadora El Sol, y capacidad instalada máxima del proyecto.
Para determinar el tamaño del mercado objetivo (ver Tabla 36), se le aplicó al
mercado efectivo el criterio de captación seleccionado.
La ecuación del cálculo del tamaño del mercado objetivo:
Mercado Objetivo = Mercado Efectivo x Criterio captación seleccionado
Tabla 36.Mercado objetivo
Mercado objetivo
Mercado Objetivo
Mercado Efectivo 25
Criterio captación seleccionado 20
Mercado Objetivo 20
Nota. Elaboración propia
4.3 Pronostico de ventas
Con la finalidad de determinar el pronóstico de ventas para el horizonte de
inversión (2019-2023), se procedió a recurrir al procesamiento y análisis de datos de la
Investigación Cuantitativa. Se consideraron los siguientes factores:
La cantidad promedio de vehículos por empresa: El resultado se obtuvo de la
división de la cantidad total de vehículos obtenida en la pregunta 2 (1824 vehículos), con la
cantidad de empresas resultante de los filtros 1 y 2 (86 empresas). El resultado es 21
vehículos en promedio por empresa (ver Tabla 37).
103
Tabla 37.Cantidad promedio de vehículos por medida de aro por empresa
Cantidad promedio de vehículos por medida de aro por empresa
Cantidad de vehículos
Aro 17” 7 34%
Aro 20” 6 29%
Aro 22” 8 37%
21
Nota. Elaboración propia
La cantidad promedio de neumáticos por empresa: De acuerdo a la Tabla 15, los
vehículos de 3 ejes son los predominantes en el sector de transporte. Eso sumado a que
un vehículo de 3 ejes cuenta con 10 neumáticos, donde 2 son de dirección, y 8 de
tracción. Se determina que 8 será la cantidad de neumáticos a reencauchar por vehículo,
en concordancia con lo establecido en el Capítulo I: Generalidades (1.2. Determinación
del problema u oportunidad). Entonces se determina una cantidad promedio de 170
neumáticos por empresa (ver Tabla 38).
Tabla 38.Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa
Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa
Cantidad de neumáticos
Aro 17” 58 34%
Aro 20” 50 29%
Aro 22” 62 37%
170
Nota. Elaboración propia
La frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos de las empresas: El
cálculo se obtuvo de la interpretación del resultado de la pregunta 3 (ver Tabla 22). El
cálculo se explica en la Tabla 39:
104
Tabla 39.Frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos de las empresas
Frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos de las empresas
Frecuencia Periodo Anual Porcentaje
Mensual 12 5%
Trimestral 4 30%
Semestral 2 65%
Nota. Elaboración propia
Entonces para calcular la frecuencia promedio, que es 3.10 veces al año, se sigue
la siguiente operación: 12 x 0.05 + 4 x 0.30 + 2 x 0.65 = 3.10 veces al año
Tal y como se indicó en el Capítulo III: Estudio de Mercado, la frecuencia de
cambio de neumáticos de las empresas converge con la cantidad máxima de reencauches
por neumático, que es 3.
Entonces, se obtuvo un resultado de 526 neumáticos en promedio para el servicio
de reencauche (ver Tabla 40). La cifra proviene de la multiplicación de 170 con 3.10
Tabla 40.Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa al año
Cantidad promedio de neumáticos por medida de aro por empresa al año
Cantidad de neumáticos
Aro 17” 179 34%
Aro 20” 154 29%
Aro 22” 193 37%
526
Nota. Elaboración propia
Finalmente, considerando los 3 factores anteriormente detallados, la cantidad en
empresas del mercado objetivo, el crecimiento promedio proyectado del PBI para los
siguientes 5 años, y el valor de venta unitario por medida de aro (ver Tabla 41) obtenido
del resultado de la pregunta 9 (ver Tabla 23), se realizó el pronóstico de ventas en
neumáticos (ver Tabla 42), y en soles (ver Tabla 43) para el horizonte de inversión (2019-
2023).
105
Tabla 41.Valor de venta unitario por medida de aro
Valor de venta unitario por medida de aro
Medida Valor venta unitario por aro Precio venta unitario por aro
Aro 17” S/. 442.80 S/. 522.50
Aro 20” S/. 487.09 S/. 574.76
Aro 22” S/. 526.33 S/. 621.07
Nota. Elaboración propia
Tabla 42.Pronóstico de ventas en neumáticos 2019-2023
Pronóstico de ventas en neumáticos 2019-2023
Ventas año 1 = 100%
Tasa crec. PBI 2019-2023 3% 3% 3% 3%
Medida Total neumáticos 2019 2020 2021 2022 2023
Aro 17” 3,576 3,576 3,683 3,793 3,907 4,024
Aro 20” 3,080 3,080 3,172 3,267 3,365 3,466
Aro 22” 3,864 3,864 3,980 4,099 4,222 4,349
TOTAL 10,519 10,519 10,835 11,160 11,495 11,839
Nota. Elaboración propia
Tabla 43.Pronóstico de ventas en soles 2019-2023
Pronóstico de ventas en soles 2019-2023
Medida
Valor venta
unitario por
aro
2019 2020 2021 2022 2023
Aro 17” S/. 442.80 1,583,272.48 1,630,770.66 1,679,693.78 1,730,084.59 1,781,987.13
Aro 20” S/. 487.09 1,500,054.71 1,545,056.36 1,591,408.05 1,639,150.29 1,688,324.80
Aro 22” S/. 526.33 2,033,725.02 2,094,736.77 2,157,578.88 2,222,306.24 2,288,975.43
T. VENTAS
(S/ IGV)
5,117,052.22 5,270,563.78 5,428,680.70 5,591,541.12 5,759,287.35
IGV 921,069.40 948,701.48 977,162.53 1,006,477.40 1,036,671.72
T. VENTAS
(C/ IGV)
6,038,121.62 6,219,265.27 6,405,843.22 6,598,018.52 6,795,959.08
Nota. Elaboración propia
106
4.3.1 Aspectos Críticos que impactan el pronóstico de ventas.
La cantidad de empresas de transporte de carga y pasajeros: Si bien se estimó un
crecimiento anual promedio equivalente al del PBI para los próximos 5 años de
acuerdo las estadísticas del BCRP, la cantidad futura podría ser mayor o inferior a
la estimada. Eso dependerá de los futuros escenarios tanto en el sector como en el
país. Sin embargo, se conoce, por medio del análisis de otros proyectos, que el
crecimiento promedio proyectado del PBI es un adecuado índice de estimación.
El pago por el servicio: A través de la Investigación Cuantitativa, se determinó un
rango de precios por medida de aro, que se basa en una muestra probabilística con
un nivel de confianza del 95% y margen de error de 5%. Sin embargo, el monto
del pago podría sufrir variaciones a la baja dependiendo de los escenarios futuros
a nivel sector y país.
La frecuencia de cambio de neumáticos: A través de la Investigación Cuantitativa,
se determinó una frecuencia promedio de veces al año de cambio de neumáticos
de las empresas, que es 3.10 veces. El resultado se basa en una muestra
probabilística con un nivel de confianza del 95% y margen de error de 5%. Sin
embargo, la frecuencia podría sufrir variaciones en función principalmente al
recorrido promedio en kilómetros por año. Para minimizar este efecto, se
determinó el kilometraje promedio anual de los vehículos a través del análisis de
la pregunta 4 de la encuesta, que demuestra una correlación con lo obtenido en la
pregunta 3, referente a la frecuencia. Sin embargo, la frecuencia podría sufrir
variaciones dependiendo de los escenarios futuros a nivel sector y país.
La cantidad máxima de reencauches por neumático: Tal y como se mencionó en el
Capítulo I: Generalidades, y Capítulo III: Estudio de Mercado, se determinó una
cantidad de reencauche máxima por neumático de 3 veces. Este factor converge
con la frecuencia de cambio de neumáticos determinada.
Los costos y gastos del proyecto: Con la finalidad de proponer rangos de precios
para cada medida de aro, se consideró de manera preliminar los costos y gastos
del proyecto tales como: materiales, remuneraciones, servicios, intereses
financieros, entre otros. Estos a futuro podrían variar, ya sea al incremento o al
decremento, impactando al pronóstico de ventas.
107
Capítulo V: Plan de Marketing
5.1 Estrategias de Marketing
Tal y como se especificó en el Capítulo III: Estudio de Mercado, el segmento de
mercado del proyecto es el conformado por empresas de transporte de carga y pasajeros
que operan en Lima; que facturan anualmente más de S/.20 millones; y que cuentan con
vehículos con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas.
El proyecto será la única empresa dedicada al 100% a atender al segmento de
mercado seleccionado. Con la finalidad de atenderlo adecuadamente, enfocándose
primordialmente en los factores de tiempo de entrega y precio, que determinaron las
Investigaciones Cualitativa y Cuantitativa; se decidió hacerle frente desde el inicio al
principal producto sustituto: los neumáticos de procedencia asiática, a través de una
estrategia de comunicación efectiva que difunda el valor del servicio de reencauche, y de
una escala de precios competitivos. Esto permitirá un posicionarnos de mercado rápido.
Análisis de la Estrategia de Marketing
Se decidió seguir la estrategia genérica de Marketing de “desarrollo de producto”
de la Matriz de Producto-Mercado de Ansoff (ver Tabla 44) porque a pesar de que el
servicio de reencauche no es nuevo en el sector de transporte de carga y pasajeros, el
servicio propuesto presenta diferencias marcadas en contraste del actual, explicadas
principalmente por las 11 estaciones que componen el nuevo proceso de reencauchado.
Esto se traduce en un “producto nuevo”. Adicionalmente, se conoce que el sector de
transporte de carga y pasajeros ya existe, catalogándose entonces como “mercado
tradicional”. Es por ello que se está ante un escenario de “desarrollo de producto”.
108
Tabla 44.Matriz Producto-Mercado de Ansoff
Matriz Producto-Mercado de Ansoff
PRODUCTOS
TRADICIONALES NUEVOS
ME
RC
AD
OS
TR
AD
ICIO
NA
LE
S
Penetración en el mercado Desarrollo de productos
NU
EV
OS
Desarrollo de mercados Diversificación
Nota. Adaptado de “Estrategias de crecimiento” por Espinosa, R., 2015. Recuperado de:
http://robertoespinosa.es/2015/05/31/matriz-de-ansoff-estrategias-crecimiento/
Asimismo, a modo de complementariedad, las estrategias de la Mezcla de
Marketing (Servicio, Precio, Plaza y Distribución, Promoción y Publicidad, Personas,
Procesos, y Presencia Física) soportan la estrategia genérica de Marketing de “desarrollo
de producto”.
5.1.1 Estrategia de Servicio
Lo que se le ofrecerá al cliente será un intangible; es decir, una experiencia que tendrá
un impacto principalmente económico y de productividad en sus operaciones.
El servicio está orientado a vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan
en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que
facturan anualmente más de S/.20 millones.
109
De acuerdo a los resultados de las Investigaciones Cualitativas y Cuantitativas, se
procederá a ofrecer un servicio de reencauche con las siguientes características:
Tiempos de entrega rápidos: Esto será posible a través de las 11 estaciones de
trabajo, personal especializado y capacitado, y maquinarias especializadas y
modernas.
Precios competitivos: Esto será posible gracias al benchmarking realizado a las
principales reencauchadoras del sector (Renova y El Sol), y al resultado de la
pregunta 9 de la encuesta, donde se establecieron rangos de precios sugeridos. Esto
permitirá reducir importantemente el gasto por mantenimiento vehicular del cliente.
Variedad de bandas de rodamiento o pre curada: Se ofrecerá bandas de rodamiento
para neumáticos radiales con diseños de acuerdo al uso: mixtas, direccionales
(carreta) o de tracción. Las Figuras 23, 24 y 25 muestran el catálogo de bandas a
ofrecer en el proceso de reencauche, basado en las medidas y modelos de
neumáticos de preferencia en el mercado.
Figura 23. Bandas con aplicación a vehículos de carga menor y mezcladoras. Tomado de
Mega Banda
110
Figura 24. Bandas con aplicación a vehículos de carga mayor y pasajeros. Tomado de
Mega Banda
Figura 25. Bandas con aplicación a vehículos de carga menor y pasajeros. Tomado de
Mega Banda
Rendimiento: El servicio propuesto asegurará un rendimiento del neumático
reencauchado similar o igual al de uno nuevo de marca, pero a un tercio de su precio.
Esto gracias a las 11 etapas del proceso de trabajo, materiales de calidad, personal
especializado y capacitado, y maquinarias especializadas y modernas.
Disponibilidad del servicio: En función del horario de trabajo definido para el
personal en el Capítulo VII: Aspectos Organizacionales, se asegura un servicio
siempre disponible en las horas de atención de las empresas de transporte.
Garantía: Se ofrece el reencauche por neumático hasta 3 veces.
Ahorro en mantenimiento: El cliente disfrutará de un rendimiento por neumático
reencauchado similar o igual al de uno nuevo de marca, pero a un tercio de su precio.
111
Esto reducirá importantemente sus gastos por mantenimiento vehicular, siendo el
cambio de neumáticos el tercer gasto más alto de acuerdo al Capítulo III: Estudio de
Mercado.
Servicio post venta: Con el objeto de medir la vida útil de los neumáticos
reencauchados posterior al servicio, se elaborará un informe mensual que contenga
el rendimiento y el ahorro logrado a través del análisis de: evaluación de la banda de
rodamiento y medición del desgaste; control de kilometraje vs costo del servicio; y
Ahorro por unidad en el tiempo y ahorro en operación global. Esta información será
compartida con el cliente no solamente para que sea consciente de manera más clara
y sencilla del rendimiento y ahorro económico alcanzado sino también del valor del
reencauche.
Adicionalmente, se definió una marca para el servicio de reencauche propuesto,
entendiéndose por marca como “el nombre, signo, símbolo, diseño, o una mezcla de estos,
creados con el propósito de identificar los bienes o servicios que brinda una empresa frente
a sus competidores” (Kotler & Armstrong, 2001, p.190-195).
La marca es una parte importante del servicio y suele ser un elemento vital al
momento de decidir la compra, además de añadirle valor al producto (Kotler & Amstrong,
2001).
El nombre definido para la marca del servicio de reencauche propuesto es “El
Chasqui”. Esto debido a la asociación con el corredor incaico puesto que denota rapidez en
su accionar. Lo cual es consecuente con el factor de posicionamiento del proyecto, asociado
a la rapidez del servicio.
Por otro lado, el nombre “El Chasqui”, no genera ningún tipo de connotación
negativa ni está vinculado con alguna otra empresa del rubro. Por ende se encontró viable
para el proyecto.
El logo que acompaña la marca (ver Figura 26), se basa en colocar la silueta de un
chasqui en el área correspondiente al aro del neumático. Este logo se empleará en los
parches de control, papel membretado, uniformes y demás elementos que requieran la
identificación de la empresa.
112
Figura 26. Logo de la marca “El Chasqui”. Elaboración propia
5.1.2 Estrategia de Precio.
El precio se define como ”la cantidad de dinero que se cobrará por un producto o
servicio, también como el valor que los consumidores están dispuestos a dar a cambio de
usar el bien” (Kotler & Amstrong, 2001, p.200-203).
La estrategia de precios se basará en ofrecer precios inferiores a los de los
principales competidores del sector reencauche (Renova y El Sol), contemplando una
estructura de costos y gastos eficiente, que permita cubrir holgadamente principalmente los
materiales, las remuneraciones y los servicios contratados (incluye tercerizaciones).
Esto se traduce en el concepto de “precio de penetración”, que consiste en fijar un
precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz; es decir, que
permita atraer rápidamente a un gran número de consumidores y conseguir una gran cuota
de mercado. (Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz, 2004).
Los precios establecidos por medida de aro (ver conclusión de Tabla 23) son: Aro
17”, S/.522.50; Aro 20”, S/.574.76; y Aro 22”, S/.621.07
5.1.3 Estrategia de Plaza y Distribución
Con la finalidad de crear valor para el cliente, resulta necesario que la compañía
trabaje de la mano con diferentes socios estratégicos que le permitan alcanzar al
consumidor final. A esto se le conoce como cadenas de suministro o de distribución.
(Kotler & Amstrong, 2001).
Para determinar la estrategia de plaza y distribución, se consideraron los siguientes
factores:
113
Atributos del producto: Neumáticos de mediano tamaño que presentan
inconvenientes de almacenaje.
Ubicación del mercado meta: El mercado objetivo se encuentra en Lima.
Recursos de la empresa: Por tratarse de un proyecto, será necesario disponer de
un vehículo de reparto que permita agilizar la atención al cliente.
Competencia: Se le realizará benchmarking a los principales competidores
(Renova y El Sol) buscando las mejores prácticas con el objeto de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
Finalmente, tomando como base los 4 factores anteriores, se decidió por una
estrategia de plaza y distribución basada en el Marketing Directo y Marketing Digital:
Marketing Directo
La distribución utiliza un canal de marketing directo (ver Figura 27) porque se
venderá directamente a los consumidores. Se consideró brindar el servicio solo dentro del
local de la empresa. Se aceptarán pedidos telefónicos y pedidos realizados dentro del local.
Figura 27. Diagrama de atención directa. Elaboración propia
Marketing Digital (Online)
Se buscará generar un mayor vínculo con el mercado objetivo a través del uso de
herramientas digitales y presencia en medios online, colocando el negocio a la altura de las
nuevas tendencias 3.0 y redes.
Según Kotler (2010) en el Marketing 3.0 “la idea es que el consumidor no solo
compre, sino que recomiende y se involucre” (p.100).
Los servicios de community manager serán tercerizados y se encargarán de
mantener vigente la página web, perfil de Facebook, fan page y tutoriales en Youtube, con
una constante actualización del contenido y promociones con el objetivo de no distraer al
114
personal administrativo en otras funciones que no sean la pronta atención de los pedidos y
gestión de procesos.
Página web y acciones en Google: Tiene por objetivo acercar el servicio a las
empresas interesadas (ver Figura 28). Se desarrollará Adwords en Google (ver
Figura 29) que permitan generar referencia en la búsqueda de neumáticos o
servicios alternos, posicionando al proyecto en el buscador y la red.
Figura 28. Página web de “El Chasqui”. Elaboración propia
115
Figura 29. Gestión de Google Adwords con las palabras neumáticos, reencauche, chasqui,
reciclaje, llantas, goodyear, renova, etc. Elaboración propia
Página de Facebook: La presencia en Facebook será para acercar al público
joven, la mayoría serán estudiantes de carreras técnicas o de mantenimiento,
quienes encuentran en las redes un medio de comunicación fluido (ver Figura 30).
Figura 30. Perfil de la empresa en Facebook. Elaboración propia
116
Canal tutorial de YouTube: Tiene por objetivo brindar charlas e información
relevante sobre el cuidado y uso de los neumáticos en operación (ver Figura 31).
Figura 31. Canal y perfil de Youtube. Elaboración propia
5.1.4 Estrategia de Promoción y Publicidad
Se entiende por promoción a la “mezcla de herramientas que la empresa utiliza para
poder comunicar de forma persuasiva valor a los clientes y constituir relaciones con ellos”.
(Kotler & Amstrong, 2001, p.220-227).
Por estar el proyecto orientado al sector de transporte de carga y pasajeros, la
llegada a los clientes debe ser sumamente enfocada y técnica.
Para ello, se contará con un área de showroom en el local que permita exhibir las
bandas de rodamiento así como los insumos con la finalidad de mostrarles a los clientes la
forma de trabajo, permitiéndoles vivir la experiencia de conocer el proceso de reencauche
de inicio a fin. Acción que permitirá generar mayor asociación cliente – empresa y servirá
como canal de comunicación a las demás empresas del mercado objetivo.
La estrategia de promoción se basará en 2 actividades: La primera será la
inauguración de la planta, donde el objetivo será dar a conocer la empresa al mercado
objetivo; y la segunda será el plan de publicidad anual, considerando la comunicación por
medios tradicionales así como medios digitales, redes y demás.
117
Promoción del servicio
“Estas herramientas son básicamente incentivos a corto plazo que motivan la venta
de un producto” (Kotler & Amstrong, 2001, p.220).
Considerando la naturaleza del servicio, se enfocará en acercarse al cliente como
una solución que genere ahorro a su empresa. Para esta labor será necesario educar al
cliente sobre las ventajas del servicio de reencauche. Para esta acción, se invitará a 5
empresas a reencauchar un máximo de 4 neumáticos de forma gratuita y luego reportar su
experiencia a manera de testimonio.
Esta acción promocional se acoplará al proceso de inauguración de la planta (ver
Tabla 45), el cual se desarrollará mediante un evento que permita a las empresas invitadas
(mercado objetivo), conocer el servicio de reencauche y apreciar de primera mano las
bandas e insumos que se utilizarán en el proceso. Posteriormente, se le reforzará a las
empresas asistentes el concepto de ahorro que el reencauche brinda a sus operaciones, y el
alto aporte social y ecológico que entrega a la comunidad.
El evento inaugural tendrá el siguiente desarrollo:
Base de datos: 20 empresas = mercado objetivo
Estimado de asistencia: 2 personas por empresa
Fecha tentativa: Aún por definir. / Hora tentativa: 9:00am. – 12:00pm.
Programa de la inauguración:
o Presentación del proceso de reencauche. (Demo y visita a planta)
o Beneficios del servicio y ahorro sostenido.
o Presentación del equipo comercial.
o Demostración de los beneficios ecológicos y sociales.
118
Tabla 45.Inversión evento inaugural
Inversión evento inaugural
DESCRIPCION TOTAL
WEB y REDES S/. 1,000.00
MAT. POP S/. 2,200.00
CATERING S/. 2,800.00
SOUVENIRS S/. 1,500.00
MULTIMEDIA S/. 1,500.00
OTROS S/. 1,000.00
TOTAL S/. 10,000.00
Nota. Elaboración propia
Las herramientas a utilizar para la comunicación de la inauguración de la planta
serán la página web, redes y mailing masivo. A su vez, se desarrollará material promocional
como son catálogos de bandas, fichas técnicas y material publicitario. Se considera la
adquisición de servicios de equipos multimedia y catering.
Publicidad del negocio
La publicidad se define como “una herramienta a través de cualquier forma o
medio, pagada y de presentación no personal de ideas o bienes, por un patrocinador
identificado” (Kotler & Amstrong, 2001, p.222).
En esta sección, se realizarán acciones en medios digitales y tradicionales (medios
especializados como son revistas industriales o de transporte).
La estrategia digital será tercerizada a través de un community manager. Su valor
de inversión es bajo versus la inversión en el medio tradicional. Sin embargo, para un
proceso de introducción, se determinó estar en todos los canales durante el primer año a
manera de generar recordación de marca.
Adicional a la gestión en medios, se desarrollará material con información técnica
como catálogo de bandas y fichas técnicas en formato impreso y digital
Dentro del plan, también se contempla la participación en ferias especializadas como
son: Expo Arcon, Expo cargo, entre otros.
119
5.1.5 Estrategia de Personas
Las personas son un factor fundamental dentro de las 7P del marketing mix. Si hay
algo que define a los servicios es el soporte que le dan las personas que los realizan y que
pueden llegar a ser un factor clave en la diferenciación del negocio (Kotler & Amstrong,
2003).
Es importante realizar una minuciosa selección del personal, que permita brindar
una experiencia de servicio más que gratificante al mercado objetivo, gestando una
relación de acompañamiento previo al proceso, durante y posterior a este.
Adicional al trabajo de perfiles, se desarrollarán estrategias de Endomarketing o
Marketing interno, que promuevan entre las personas de la organización un sistema de
valores que estimule la acción de servir al cliente.
Por lo tanto, se realizarán actividades tales como: la fidelización del cliente
interno; la satisfacción de necesidades; programas de motivación e incentivos; BTL, que
se refiere al empleo de formas no masivas de comunicación para mercadeo dirigidas a
segmentos de mercado específicos (Código Visual, 2009); capacitaciones; y el desarrollo
del personal.
Dada la naturaleza del negocio, se encontró sumamente relevante una interacción
permanente con vendedores y administrativos porque estas personas tienen contacto
directo con el cliente y su comportamiento influirá en la calidad percibida sobre el
servicio y la empresa. Posteriormente, esta acción será replicada con el demás personal.
5.1.6 Estrategia de Procesos
Los procesos se definen como mecanismos o rutinas en la prestación de un servicio.
Por lo general, en las empresas de servicios existe bastante homogeneidad en los servicios
prestados por una empresa con respecto a sus competidores. Por lo que resulta
imprescindible lograr la diferenciación por otros medios y esta diferenciación la pueden
dar los procesos implementados para la prestación de los servicios (Kotler & Amstrong,
2003).
Es así, que el servicio de reencauche basado en el proceso de trabajo de 11
estaciones mantiene el compromiso de entrega de neumáticos en los plazos de tiempo
acordados con el cliente, reforzando el slogan de: “Sus neumáticos listos y a tiempo”
120
La estrategia de procesos será la de la “orientación al servicio” a través del
aseguramiento de un proceso de flujo continuo, donde la planta de reencauche está
organizada por etapas, siendo capaz de trabajar turnos completos de 8 horas al día,
evitando cierres y sobre-costos de arranque (set-up).
Ventajas
Bajo costo.
Personal no tan competente, más especializado.
Fácil planificación y control de la producción.
Desventajas
Baja flexibilidad de productos.
Equipamiento más especializado.
Generalmente altas inversiones.
Etapas del proceso de reencauche
Inspección inicial, en este punto se evalúan al detalle los daños sufridos durante el
uso del neumático y se determina el estado de la carcasa. Si bien el neumático ya
fue seleccionado para el proceso, este paso nos permite determinar que tanto
trabajo de reparación va a requerir. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.
Limpieza lateral, mediante el uso de cepillos se retira toda suciedad o partícula
ajena al producto con la finalidad de entregar el neumático limpio para el proceso
de raspado. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.
Raspado, se procede a retirar la parte remanente de la banda de rodamiento,
dejando el neumático en las dimensiones adecuadas para el proceso de escareado.
Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.
Escareado, posterior al raspado se reparan todas las averías ubicadas en la zona de
rodado y carcasa lateral (parte externa). Tiempo estimado por unidad: 8 minutos.
Reparación, se repara la zona averiada en la parte interna del neumático. Tiempo
estimado por unidad: 10 minutos.
Cementado, en este paso se aplica una película de cemento o pegamento
vulcanizante para lograr la adhesión de la carcasa. Tiempo estimado por unidad: 5
minutos.
121
Rellenado, con el uso de goma cojín se recubren las averías escareadas logrando
nivelarlas antes de aplicar la nueva banda. Tiempo estimado por unidad: 5
minutos.
Embandado, se procede a aplicar la nueva banda de rodamiento según el tipo de
aplicación del vehículo. (Aplicación de banda pre-curada y goma cojín laminada).
Tiempo estimado por unidad: 8 minutos.
Anillo, se instala un envelope (revestimiento), cámara y aro previo al proceso de
vulcanizado. Tiempo estimado por unidad: 8 minutos.
Vulcanizado, a través de la autoclave se logra la adhesión de la banda al casco.
Tiempo estimado por unidad: 240 minutos (3 horas).
Inspección final, se revisan los neumáticos a fin de dar por finalizado el servicio
(máximo 3 veces). Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.
5.1.7 Estrategia de Presencia Física
Se busca diferenciarse del resto de competidores, y no solo a través de un servicio
rápido y seguro, sino también por medio de un esquema de empresa moderna que genere
confianza y agrado hacia a los clientes, generando mejores percepciones del servicio y
rompiendo el paradigma de empresa industrial fría, sobria, sucia y desordenada.
Hoy en día, los clientes conciben impresiones de una empresa de servicios a través
de evidencias físicas, como son catálogos y papelería, locales, disposición, colores, bienes
asociados, etc. Es por ello que se desarrollará una imagen de marca que genere
recordación, relación y confianza. Las Figuras 32-35 lo demuestran:
122
Figura 32. Portada del Catálogo de bandas de rodamiento. Elaboración propia
Figura 33. Fachada del local – Planta de reencauche. Elaboración propia
123
Figura 34. Diseño de oficinas administrativas y de ventas. Elaboración propia
Figura 35. Área de reencauche. Elaboración propia
124
5.2 Estrategias de Ventas
De acuerdo a la estrategia de plaza y distribución de la Mezcla de Marketing, se
definió para el proyecto ventas de manera directa; es decir, sin intermediarios (Marketing
Directo).
Adicionalmente, se decidió definir y detallar el proceso de venta a seguir (ver
Figura 36) con la finalidad de persuadir mejor que la competencia al cliente para que
contrate el servicio de reencauche:
Identificar clientes: ¿A quién se le ofrece el servicio? El servicio está orientado a
vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; con aros de medidas de
17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan anualmente más de S/.20
millones.
Contactar con clientes: Tiempo que involucra poder comunicarse con ellos y lograr citas;
sea vía telefónica, mail o presentación física.
Presentar la oferta: Dar a conocer los atributos del servicio así como su valor
diferenciador. La oferta deberá contener una breve reseña del servicio y una sustentación
basada en la realidad del cliente.
Cierre de venta: Recaerá en la habilidad que tendrán los asesores comerciales para
negociar la cantidad de neumáticos, tiempos de entrega, y servicios adicionales.
Prevalecerá la calidad de la oferta y servicio, sumado a las habilidades blandas de los
asesores comerciales.
125
Figura 36. Proceso de Venta. Adaptado de “Tácticas de ventas”, por Marketing XXI, 2015.
Recuperado de: http://www.marketing- xxi.com/tecnicas-de-venta-100.htm
Flujo de trabajo del área comercial - asesores comerciales
El servicio se ofrecerá a través de asesores comerciales, los cuales contactarán a los
clientes presentando el servicio de reencauche y sus beneficios.
El asesor comercial deberá poseer una excelente expresión física y verbal para que
la comunicación sea clara y fluida.
El contacto se realizará, en primer lugar, a los encargados de compra, logística,
mantenimiento y supervisión de flotas de los clientes. Y de resultar necesario, en segundo
lugar, a los gerentes de línea, y gerentes generales.
Se realizarán entre 3 a 5 visitas diarias por asesor comercial. Al concluir la semana
se deberán haber realizado en promedio 20 visitas por asesor comercial, con un tiempo
medio por cliente de 35 minutos.
El asesor comercial contará con capacitaciones constantes no solo del área de
soporte, sino también de las marcas representadas como por ejemplo: Mega Banda. Esto
permitirá promocionar mejor el servicio de reencauche y dar mayor énfasis a su valor
agregado.
5.2.1 Plan de ventas
De acuerdo con Cornett (2018), el plan de ventas se refiere a la confección y
utilización de un presupuesto para atender a los clientes.
126
En función del resultado de la pregunta 2 (ver Tabla 46), referente a la cantidad de
vehículos por medida de aro, se determinó la proporción de ventas por medida de aro (ver
Tabla 47) para el proyecto.
Tabla 46.Cantidad de vehículos por medida de aro
Cantidad de vehículos por medida de aro
Cantidad de vehículos
Aro 17” 620 34%
Aro 20” 534 29%
Aro 22” 670 37%
1824
Nota. Elaboración propia
Tabla 47.Proporción de ventas por medida de aro
Proporción de ventas por medida de aro
Proporción
Aro 17” 34%
Aro 20” 29%
Aro 22” 37%
100%
Nota. Elaboración propia
Basándose en la proporción de ventas por medida de aro, se realizó el pronóstico de
ventas en neumáticos (ver Tabla 42) y en soles (ver Tabla 43), ambas por medida de aro.
La Tabla 48 muestra el pronóstico de ventas en soles del año 1 (2019) de manera mensual,
considerando la estacionalidad del servicio.
127
Tabla 48.Pronóstico de ventas en soles del año 1 (2019) de manera mensual
Pronóstico de ventas en soles del año 1 (2019) de manera mensual
INGRESOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Estacionalidad 3% 4% 5% 6% 7% 8%
VENTAS
(SOLES)
Aro 17” 47,498.17 63,330.90 79,163.62 94,996.35 110,829.07 126,661.80
Aro 20” 45,001.64 60,002.19 75,002.74 90,003.28 105,003.83 120,004.38
Aro 22” 61,011.75 81,349.00 101,686.25 122,023.50 142,360.75 162,698.00
Ventas
mensuales
153,511.57 204,682.09 255,852.61 307,023.13 358,193.66 409,364.18
IGV Ventas 27,632.08 36,842.78 46,053.47 55,264.16 64,474.86 73,685.55
Total VENTAS 181,143.65 241,524.86 301,906.08 362,287.30 422,668.51 483,049.73
Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
9% 10% 11% 11% 13% 13% 100%
142,494.52 158,327.25 174,159.97 174,159.97 205,825.42 205,825.42
135,004.92 150,005.47 165,006.02 165,006.02 195,007.11 195,007.11
183,035.25 203,372.50 223,709.75 223,709.75 264,384.25 264,384.25
460,534.70 511,705.22 562,875.74 562,875.74 665,216.79 665,216.79 5,117,052.22
82,896.25 92,106.94 101,317.63 101,317.63 119,739.02 119,739.02
543,430.95 603,812.16 664,193.38 664,193.38 784,955.81 784,955.81 6,038,121.62
Nota. Elaboración propia
5.2.2 Políticas de servicios y garantías
En concordancia con la estrategia de producto de la Mezcla de Marketing, el servicio
propuesto asegurará un rendimiento del neumático reencauchado similar o igual al de uno
nuevo de marca, pero a un tercio de su precio. Esto gracias a las 11 etapas del proceso de
trabajo, materiales de calidad, personal especializado y capacitado, y maquinarias
especializadas y modernas. Esto se traducirá en la reducción significativa de los gastos por
mantenimiento vehicular del cliente, siendo el cambio de neumáticos el tercer gasto más alto
de acuerdo al Capítulo III: Estudio de Mercado.
Se acepta el compromiso de que en el escenario, poco probable, en que los tiempos de
entrega superen los proyectados y pactados con el cliente, se asuma el costo del servicio.
Finalmente, se acondicionará un buzón de sugerencias en del local para recabar y
analizar la opinión de los clientes. Y se mantendrá disponible en el local el libro de
reclamaciones según las especificaciones de la ley N°29571 del Código de Protección y
Defensa del Consumidor (2011)
128
Capítulo VI: Ingeniería del Proyecto
6.1 Estudio de ingeniería
Con la finalidad de lograr un óptimo desarrollo del proyecto, se buscará mantener
un equilibrio entre los costos y gastos; la calidad; la satisfacción del cliente; y las
limitaciones tecnológicas y de tiempos.
Es así que los componentes del proceso de reencauche buscarán realizar una
producción dinámica y eficiente.
Para un manejo óptimo de las operaciones resulta necesario reconocer el tipo de
proceso según su volumen y frecuencia. Basándose en la Matriz de Proceso de Producción
(ver Tabla 49), se clasificará al proceso de reencauche considerando los siguientes
factores:
Artículo único: Se produce un solo producto, único en su género. Su costo unitario
involucra mucho tiempo. Generalmente su producción es artesanal.
Intermitencia productiva: Varía de forma alterna. Esta clasificación abarca 3 formas:
o Lote (Job Lot): Cuando el volumen de lotes es pequeño y el tiempo corto.
Además, se utilizan máquinas de carácter general.
o Serie: Cuando el tiempo de producción es mayor. Además, hay un mayor
volumen de fabricación de productos iguales.
o Masivo: En su mayoría asociada a líneas de ensamblaje. Además, se
requieren equipos muy especializados.
Continuo: Cuando se fábrica grandes volúmenes de productos iguales, trabajando 24
horas al día, teniendo poca flexibilidad.
129
Tabla 49.Matriz de Proceso de Producción
Matriz de Proceso de Producción
Nota. Adaptado de “Administración y Dirección de la Producción” por D’Alessio, 2002
Después de analizar la frecuencia y tecnología productiva (volumen) del proyecto,
se identificó que se manejará la demanda en planes anuales, que estarán sujetos a
variaciones y tendrá procesos semi-estandarizados. Es por ello, que se selección la
clasificación de Intermitencia Productiva por Lote de Trabajo (Job Lot).
6.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos
Para seleccionar el modelamiento adecuado y los procesos necesarios para el
óptimo desarrollo del proyecto, se decidió resumir las posibles decisiones a tomar en áreas
tales como: planta y equipo; planificación y control de las operaciones; mano de obra y
recursos humanos; diseño e ingeniería de productos; y organización y administración (ver
Tabla 50). Esto permitirá tener control de las variables críticas que impactan en las
operaciones productivas del proyecto.
130
Tabla 50.Relación de decisiones importantes en las operaciones productivas
Relación de decisiones importantes en las operaciones productivas
Área de decisión Decisiones Opciones
Planta y equipo
Tiempo del proceso 11 estaciones o menos.
Tamaño de la planta Una fábrica grande o varias pequeñas.
Ubicación de la planta Ubicada cerca de los mercados o las
materias primas.
Decisión de inversiones Invertir en edificios, máquinas, o
inventarios.
Selección de maquinarias Máquinas especializadas o generales
Herramientas Tipos de herramientas y cantidad.
Planificación y control de
las operaciones
Debe controlarse Aprovechar los tiempos de procesos y el uso
de los materiales.
Controles de calidad Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos.
Personal altamente calificado Formar nuestro propio personal.
Especialización de tareas Altamente especializadas o no
especializadas
Supervisión. Supervisados entrenados o no técnicamente
Mano de obra y RRHH Sistema de trabajo. Pago de sueldo más incentivo.
Beneficios adicionales Adicionales según rendimiento.
Diseño e ingeniería de
productos
Estabilidad de diseños Cambios de ingeniería.
Riesgos tecnológicos Hacer lo mismo que la competencia o
probar procesos nuevos.
Uso del tiempo Toma decisiones con base en mucha o poca
información.
Organización y
administración
Uso del recurso humano Grupos grandes o pequeños.
Estilo ejecutivo Dedicación, detalles y/o contacto
Nota. Adaptado de “Administración y Dirección de la Producción” por D’Alessio, 2002
En base a lo señalado anteriormente, se decide lo siguiente:
Planta y equipo: Se comprarán los materiales en función a la cantidad de servicios
definidos para trabajar. Además, la maquinaria y equipos a utilizar tienen
funciones generales.
Planificación y control de las operaciones productivas: Existe un control exigente
respecto al uso y re abastecimiento de los materiales.
Mano de obra y RRHH: Supervisión al equipo de trabajo en el local en el horario
de trabajo establecido.
131
Diseño e ingeniería de producto: Se realizará un benchmarking de la
competencia en minería para implementar nuevas prácticas hacia el sector
transporte.
Organización y administración: Se encuentra enfocada al producto, buscando
tener la mayor información posible para la toma de decisiones.
Procesos de compra de materiales
Para la compra de los materiales, el área de Producción realizará la solicitud de los
mismos para realizar el proceso programado de reencauche de neumáticos, basado en la
orden de venta. Esta solicitud será revisada y posteriormente aprobada por el Supervisor de
Planta, quien emitirá la orden de compra. Este documento será enviado al proveedor, quien
abastecerá bajo la modalidad de pago contra entrega, y en un plazo no mayor a 72 horas.
La recepción de los materiales será en la planta y se efectuará el control respectivo
de calidad, revisando que cada producto se encuentre en buen estado y tenga el peso
correspondiente, entre otros factores de evaluación. Posterior a la evaluación, los
materiales serán utilizados en el proceso programado de reencauche de neumáticos.
Procesos de atención de servicios
Se realizarán visitas técnicas a los clientes con el objeto de conocer sus necesidades
específicas, y los diferentes tipos de aros y neumáticos que utilizan en las flotas.
Una vez que el cliente acceda al servicio de reencauche, se realizará el siguiente
proceso:
Solicitud del servicio: Se realizará usualmente por correo aunque no se descarta
una comunicación telefónica. El asesor comercial tomará nota de la necesidad del
cliente y programará una visita de inspección en el día o en un plazo máximo de
24 horas.
Inspección: Se determinarán que cascos (neumáticos) se encuentran en buen
estado y podrán soportar el proceso de reencauche.
Cotización del servicio: Una vez determinado la cantidad de neumáticos por aro y
banda, se procederá a generar la cotización, la misma que deberá ser aprobada por
el cliente de manera formal (correo).
132
Recojo/envío de neumáticos: Dependiendo del tamaño o la magnitud del lote a
reencauchar, se coordinará el recojo o se le solicitará al cliente que envíe sus
neumáticos a planta para iniciar el proceso.
Proceso de reencauche: Se dará inicio al proceso mediante las 11 estaciones de
trabajo que lo componen.
Entrega/envío de neumáticos: De acuerdo a lo establecido en la negociación con
el cliente, se procederá a entregar los neumáticos en el local propio o local
principal del cliente.
Proceso de reencauche por estación y tiempo
Posterior a la revisión de los neumáticos y aprobación por parte del cliente por el
costo del servicio, se dará inicio al proceso de reencauche.
Inspección inicial: Se evaluarán al detalle los daños sufridos durante el uso del
neumático y se determinará el estado de la carcasa. Si bien el neumático ya fue
seleccionado para el proceso, este paso permite determinar que tanto trabajo de
reparación va a requerir. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.
Limpieza lateral: Mediante el uso de cepillos, se retirará toda suciedad o partícula
ajena al producto con la finalidad de entregar el neumático limpio para el proceso
de raspado. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.
Raspado: Se procederá a retirar la parte remanente de la banda de rodamiento,
dejando el neumático en las dimensiones adecuadas para el proceso de escareado.
Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.
Escareado: Posterior al raspado, se repararán todas las averías ubicadas en la zona
de rodado y carcasa lateral (parte externa). Tiempo estimado por unidad: 8
minutos.
Reparación: Se reparará la zona averiada en la parte interna del neumático.
Tiempo estimado por unidad: 10 minutos.
Cementado: Se aplicará una película de cemento o pegamento vulcanizante para
lograr la adhesión de la carcasa. Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.
Rellenado: Con el uso de goma cojín, se recubrirán las averías escareadas
logrando nivelarlas antes de aplicar la nueva banda. Tiempo estimado por unidad:
5 minutos.
133
Embandado: Se procederá a aplicar la nueva banda de rodamiento según el tipo de
aplicación del vehículo. (Aplicación de banda pre-curada y goma cojín laminada).
Tiempo estimado por unidad: 8 minutos.
Anillo: Se instalará un envelope (revestimiento), cámara y aro previo al proceso
de vulcanizado. Tiempo estimado por unidad: 8 minutos.
Vulcanizado: A través de la autoclave, se logrará la adhesión de la banda al casco.
Tiempo estimado por unidad: 240 minutos (3 horas).
Inspección final: Se revisarán los neumáticos a fin de dar por finalizado el
servicio (máximo 3 veces). Tiempo estimado por unidad: 5 minutos.
La Figura 37 muestra la Cadena de Valor considerada en el presente proyecto.
Figura 37. Cadena de valor del proyecto. Tomado de “Competitive Advantage” por Porter,
1985, p.100.
134
Actividades primarias
1. Logística de ingreso
Selección de proveedores de materiales.
Control de calidad de los materiales.
Disponibilidad de los materiales listos para ser utilizados cuando se requieran.
2. Producción
El área de reencauche es donde se transforman y mezclan los insumos dando el
producto final, y contempla las siguientes actividades:
Organización de los materiales según la etapa del proceso.
Optimización del uso de los materiales.
Mantenimiento preliminar y limpieza de equipos.
Uso de las maquinarías.
Control de los productos terminados.
3. Investigación y desarrollo
Mantener una constante supervisión del mercado sobre el ingreso de nuevas
marcas o modelos de neumáticos, así como los cambios en la configuración de
las bandas de rodamiento para poder adecuarnos al mercado futuro.
Revisión de nuevas formas o procesos de reencauche en el mundo que permitan
emplear mejores tecnologías.
4. Logística de salida
Agrupamiento y control de los neumáticos terminados según el número de orden.
Transporte y entrega de los neumáticos según rutas establecidas con tiempos ya
planificados.
Verificación de entregas de forma correcta y a tiempo.
5. Marketing y ventas
Identificar las necesidades no satisfechas en el público objetivo.
Mantener el posicionamiento de la marca en el mercado y generar un nexo que
identifique a la marca con las empresas que la consumen.
Buscar incrementar la cobertura de clientes y participación de mercado.
135
Actividades secundarias o de apoyo
1. Infraestructura de la empresa
Políticas o normas desarrolladas para todo el personal.
Planeamiento a mediano y largo plazo.
Establecer objetivos e interpretación de resultados.
Distribución de tareas, funciones y/o actividades que cada miembro del personal
debe desarrollar.
2. Recursos humanos
Selección del personal especializado en cada área.
Planificar y dirigir programas de capacitación constante al personal.
Desarrollo de líneas de carrera y políticas de motivación para los empleados.
3. Contabilidad y finanzas
Desarrollo y control de los libros contables.
Registro de compras y ventas de la empresa.
Pago de impuestos y trámites.
Buscar fuentes de financiamiento.
6.1.2 Selección del equipamiento.
La selección de la maquinaria y equipo a utilizar se realizó considerando su
funcionalidad, robustez, procedencia, garantía, niveles de producción y costos en el
mercado. Cada una de ellas para obtener una mayor optimización de los recursos.
Para las operaciones del servicio de reencauche se necesitará lo siguiente (ver Figuras 38-
43):
1) Revisadora de neumáticos
Marca: Himapel
Modelo: INS-01
Descripción: Cuenta con sistema traccionador y ascensor de neumáticos
motorizados y rodillos de apertura. Iluminación dicroica 12 v. Accionamientos IP-
54 de 1,0 hp - 8 polos y 0,5 hp - 4 polos.
136
Figura 38. Maquina Revisadora de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products
Colombia (2018)
2) Máquina de limpieza de neumáticos
Marca: Himapel
Modelo: MLP-02
Descripción: Cuenta con doble ciclo de limpieza, sistema de elevación integrado y
rollos de apoyo accionados por motor eléctrico de 1 hp y con dos cepillos Ø 7”
accionadas por dos motores de 1,5 hp - avance a través de husillo y moto- reductor.
Figura 39. Máquina de limpieza de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products
Colombia (2018)
137
3) Raspadora de neumáticos
Marca: Himapel
Modelo: RAA-20
Descripción: Raspador principal, mesas motorizadas, sistemas eléctrico y
neumático. Accionada a través de motor IP-54, de 20 hp - 2 polos y traccionador
con motor de 3 hp. (Sin aro expansivo).
Figura 40. Maquina Raspadora de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products
Colombia (2018)
4) Embandadora de neumáticos
Marca: Himapel
Modelo: ROL-02
Descripción: Cuenta con discos giradores de acero galvanizado, mesa motorizada,
sistemas eléctrico y neumático. Accionada a través de motores IP-54, de 2,0 hp y
convertidor de frecuencia.
138
Figura 41. Máquina Embandadora de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products
Colombia (2018)
5) Envelopadora de neumáticos
Marca: Himapel
Modelo: ENV-PV
Descripción: Posee posicionamiento vertical, para utilización con carrilleras, con
sistema neumático de apertura y cierre de los brazos.
Figura 42. Máquina Envelopadora de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products
Colombia (2018)
139
6) Autoclave de neumáticos
Marca: Himapel
Modelo: AUT-22/24
Descripción: Con capacidad de 21 neumáticos, con sistema de calentamiento a
vapor indirecto, manifolds en acero al carbono soldados en el cuerpo de la
Autoclave, moto ventilador IP-54 de 7,5 hp - 4 polos. Equipada con sistema de 3ª
presión y válvula de seguridad. Sin tablero de mando.
Figura 43. Máquina Autoclave de neumáticos. Tomado de Industrial Rubber Products
Colombia (2018)
Resumen de maquinaria y equipos para reencauche de neumáticos
La Tabla 51 detalla la maquinaria anteriormente mencionada, más las herramientas
y accesorios de trabajo necesarios para el servicio de reencauche.
140
Tabla 51.Maquinaria y equipo para reencauche de neumáticos
Maquinaria y equipo para reencauche de neumáticos
CANTIDAD DETALLE
1. MÁQUINAS
1 Revisadora de Llantas - Mod. INS-01 marca Himapel,
1 Máquina de Limpieza de Llantas - Mod. MLP-02 marca Himapel,
1 Raspadora de Llantas - Mod. RAA-20 marca Himapel,
1 Embandadora de Llantas - Mod. ROL-02 marca Himapel,
1 Envelopadora de Llantas - Mod. ENV-PV marca Himapel.
1 Autoclave de Llantas - Mod. AUT-22/24 marca Himapel
2. ACCESORIOS
1 Colector de polvo para escariadores - CPC-10
1 Sistema de aspiración filtro (c/tubos/mangueras/motor/llave) 15hp polvo de raspadora y escariación.
1 Mesa para embandadora - MRO-10
12 Aro bipartido metálico RIN 17" x 6"
8 Aro bipartido metálico RIN 20" x 7,5"
8 Aro bipartido metálico RIN 20" x 8"
14 Aro bipartido metálico RIN 22,5" x 9"
3. HERRAMIENTAS DEL PERSONAL
1 Mini Extrusora Bosch
1 Vulcan - máquina de reparaciones
1 Motor de eje flexible
1 Bomba de cementado
1 Herramientas varias
1 Equipos de protección personal (EPP)
4. OTROS
1 Turbinas
1 Compresos Compair
1 Caldero BTH-63WB-GLP/GN
Nota. Elaboración propia
Diseño de procesos
Para la prestación del servicio de reencauche, se considerará el siguiente proceso de
producción:
Cliente solicita el servicio.
Se procede con la inspección de los neumáticos y se cotiza el servicio.
Aprobado el servicio se toma el pedido y se confirma la fecha de recojo.
141
Inicia el proceso de reencauche.
Se carga la autoclave antes de iniciar el proceso de vulcanizado.
Terminado el proceso de vulcanizado se inicia la inspección final.
Se coordina con el despacho y/o entrega.
La Figura 44 detalla el proceso de toma de servicios de reencauche:
Figura 44. Proceso de toma de servicios de reencauche. Elaboración propia
A continuación la Figura 45 detalla el proceso de inspección de neumáticos previo
al servicio de reencauche.
142
Figura 45. Proceso de inspección de neumáticos previo al servicio de reencauche.
Elaboración propia.
La Figura 46 muestra la simulación del proceso de reencauche.
Figura 46. Proceso de Reencauche. Adaptado de Reencauchadora Yasani. Recuperado en:
https://www.reencauchadora-yasani.com/el-reencauche-de-llantas
143
6.1.3 Lay Out
Para la elaboración del plano del local, se tomaron en consideración los principios
del Lay Out, valorando la distribución del personal, maquinaria y equipos, tal como se
detalla en la Figura 47.
Principio de integración
Principio de distancia mínima
Principio de circulación o flujo de materiales
Principio de seguridad
Principio de flexibilidad
Figura 47. Lay Out de la planta de reencauche: distribución y diseño de la empresa.
Elaboración propia
144
6.1.4 Distribución de equipos y maquinarias
Siguiendo los principios del Lay Out anteriormente señalados, se estableció la
siguiente distribución para la maquinaria y equipo requeridos para el servicio de
reencauche y correcto desempeño de la empresa. La Figura 48 señala la posición de las
máquinas.
Figura 48. Distribución para la maquinaria y equipo. Distribución y diseño de la empresa.
Elaboración propia
6.2 Determinación del tamaño
El tamaño se determinó en base al conocimiento, la determinación de la maquinaria
necesaria, la optimización física de la distribución de los equipos, y las capacidades de
trabajo de cada equipo para el proceso de reencauche. Esto se traduce en 10,519 neumáticos
reencauchados en el año 1 (ver Tabla 42).
6.2.1 Proyección de crecimiento
De acuerdo a lo señalado en el Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo, se
determinó un crecimiento anual de la cantidad de neumáticos reencauchados equivalente al
145
crecimiento promedio proyectado del PBI para los siguientes 5 años (3%), que está
detallado en el pronóstico de ventas en neumáticos 2019-2023 (ver Tabla 42).
6.2.2 Recursos
Los recursos necesarios para el proceso de reencauche son principalmente 5
materiales: banda de rodamiento pre curada, goma cojín, tira mini extrude y cemento. La
utilización de estos es proporcional a la medida de aro del neumático tal y como se muestra
en las Tablas 52 y 53 en kilogramos y soles, respectivamente.
Tabla 52.Cantidad de materia prima por medida de aro en kilos
Cantidad de materia prima por medida de aro en kilos
Descripción
Peso en Kgrs
Peso de banda
Kg
Peso goma
cojín (Kg)
Peso tira mini
extrude (Kg)
Peso cemento
(Lt) Peso total MP (Kgr)
ARO 17 19.6 1.3 0.558 0.92 22.378 Kg
ARO 20 20.3 1.45 0.69 1 23.440 Kg
ARO 22 21.75 1.6 0.81 1.25 25.410 Kg
Nota. Elaboración propia
Tabla 53.Costo de materia prima por medida de aro en soles
Costo de materia prima por medida de aro en soles
Descripción
Costo MP
Costo Banda Costo Goma cojín Costo Mini extrude Costo Cemento Costo Total MPs
ARO 17 S/. 175.18 S/. 12.58 S/. 5.46 S/. 4.30 S/. 197.52
ARO 20 S/. 181.43 S/. 14.03 S/. 6.75 S/. 4.67 S/. 206.89
ARO 22 S/. 194.39 S/. 15.49 S/. 7.93 S/. 5.84 S/. 223.64
Nota. Elaboración propia
Compra de insumos
Los materiales a utilizar para el servicio de reencauche serán adquiridos de acuerdo
a las atenciones proyectadas para el año 1 (2019).
146
Tabla 54.Programa de Compra de Materia Prima año 1 (2019)
Programa de Compra de Materia Prima por Año para el Total de Producción - 2019
Medida Total
neumáticos
MATERIA PRIMA EN KG o LT
Peso de banda Kg Peso goma cojín
(Kg)
Peso tira mini extrude
(Kg)
Peso cemento
(Lt)
Aro 17” 3,576 70,082 4,648 1,995 3,290
Aro 20” 3,080 62,517 4,465 2,125 3,080
Aro 22” 3,864 84,041 6,182 3,130 4,830
TOTAL 10,519 216,640 15,296 7,250 11,199
Costo
unitario
S/. 8.94 S/. 9.68 S/. 9.79 S/. 4.67
Costo Total
S/. 1,936,233 S/. 148,053 S/. 70,944 S/. 52,302
Nota. Elaboración propia
6.2.3 Tecnología
El proceso de reencauche es similar en todas las medidas de neumáticos. Sin
embargo, para cumplir con la promesa de entrega a tiempo, se diseñó un proceso de
servicio de reencauche de 11 estaciones de trabajo con maquinaria útil y de fácil empleo.
Esto permitirá facilitar las operaciones y asegurar un tiempo estimado con un mínimo
margen de error en cada etapa del proceso, que impacté positivamente en el flujo de
trabajo.
Además, se planteó la posibilidad de desarrollar un software que permita registrar
el kilometraje promedio recorrido por los vehículos de las empresas que tomaron el
servicio. Esta función por el momento recaerá en el asesor comercial, quien deberá
realizarlo en cada visita al cliente.
6.2.4 Flexibilidad
El contar con una planta propia, a diferencia de una tercerizada, permitirá acomodarse
a la variación en las necesidades del cliente a lo largo del horizonte de inversión.
Basándose en la teoría de Krajewski, Ritzman, y Malhotra (2008) referente a la
distribución flexible, se considera lo siguiente:
Reunir información: Sobre los requisitos que implica tener cada maquinaria y
equipo así como como espacio requerido, medidas de la unidad de trabajo,
distancia o espació entre máquinas, y personal demandado.
147
Crear un plano de bloques: Sobre diseños de distribución, teniendo en cuenta los
requisitos del área.
Diseñar una distribución detallada: Un mapa o diagrama que simule las áreas
acordadas para cada trabajo, de fácil entendimiento y que permita cambios futuros
de ser necesario.
6.2.5 Selección del tamaño ideal
El tamaño ideal se refiere a la capacidad instalada ideal, que a su vez está vinculada
con la capacidad instalada máxima.
Con la finalidad de determinar la capacidad instalada máxima (ver Tabla 55), se
consideró lo siguiente:
Cantidad máxima de neumáticos reencauchados por día: En función de la cantidad
y calidad de la maquinaria y equipo a adquirir así como de la cantidad, nivel
técnico (experiencia y conocimientos) y horas de trabajo de los operarios a
contratar, se determinó una cantidad máxima de 45 neumáticos
Cantidad de días de trabajo por mes: De acuerdo al Capítulo VII: Aspectos
Organizacionales, se trabajará de Lunes a Viernes; es decir, 5 días por semana.
Esto implica 2 días de descanso por semana, que al mes son 8. Entonces 30
(cantidad promedio de días por mes) menos 8 da, como resultado, 22 días.
Cantidad de meses por año: El año tiene 12 meses
La capacidad instalada máxima asciende a 11,880 neumáticos reencauchados en
términos anuales.
Tabla 55.Cálculo de la capacidad instalada máxima
Cálculo de la capacidad instalada máxima
Detalle Cantidad
Neumáticos reencauchados máximos por día 45
Días de trabajo por mes 22
Meses del año 12
Total neumáticos reencauchados por año 11,880
Nota. Elaboración propia
148
Balance de uso o Utilización de la capacidad instalada
La Tabla 56 muestra el balance de uso por año del horizonte de inversión (2019-
2023). Se observa que en el año 1 (2019), el balance de uso es el 89% de la capacidad
instalada máxima, y que el del año 5 (2023) es prácticamente el 100%
Tabla 56.Balance de uso por año
Balance de uso por año
Capacidad Instalada Máxima (Capacidad Instalada Ideal) 11,880.00 100%
Capacidad Instalada 2019 10,519 89%
Capacidad Instalada 2020 10,835 91%
Capacidad Instalada 2021 11,160 94%
Capacidad Instalada 2022 11,495 97%
Capacidad Instalada 2023 11,839 100%
Nota. Elaboración propia
6.3 Estudio de localización
Una estrategia de localización bien desarrollada, permite obtener mejores
beneficios en base a la ubicación de la compañía y el fácil acceso para sus clientes y
proveedores.
6.3.1 Definición de factores locacionales
Los factores locacionales considerados para conseguir una localización competitiva
son los siguientes: accesibilidad, facilidad de trámites, adquisición, y costos.
Basándose en esos factores locacionales, se determinó que la planta de reencauche,
que contará con un área de 890mts2, se ubicará en el departamento de Lima, provincia de
Lima, distrito de Surquillo, y Av. Angamos Este (a pocas cuadras de la Av. Paseo de la
Republica). La Figura 49 lo demuestra.
La localización seleccionada representará un punto estratégico para el ingreso de
proveedores y clientes así como para el diseño de las rutas de recojo y despacho de
neumáticos. Esto se debe a su conexión con las vías: Av. República de Panamá, Av. Paseo
de la Republica, y Av. Tomas Marsano.
Por otro lado, por encontrarse en la zona industrial de Surquillo, el permiso del
municipio y demás trámites serán atendidos de manera rápida, permitiendo agilizar el
desarrollo de la actividad.
149
El espacio seleccionado para el desarrollo del servicio de reencauche se podrá
adquirir de forma rápida a través de un contrato de alquiler, considerando que actualmente
existe la disposición del espacio y el monto a asumir por concepto de alquiler es acorde al
mercado inmobiliario de la zona y a la posibilidad de pago en el proyecto.
Figura 49. Ubicación de la planta. Zonificación de Surquillo. Adaptado de Google Maps
6.3.2 Consideraciones legales
6.3.2.1 Identificación del marco legal
Se deben tramitar las licencias municipales de funcionamiento, que son otorgadas
por la municipalidad distrital y/o provincial para el desarrollo de la actividad comercial, ya
sea como persona natural o jurídica, permitiendo la acreditación formal de un negocio ante
las entidades públicas y privadas. El plazo máximo para conseguir una licencia es de 15
días previa inspección.
6.3.2.2 Ordenamiento jurídico de la empresa
Las formas societarias se dan de acuerdo a las necesidades de cada empresa y se elige
según como se ajuste a los requerimientos de la misma.
En el proyecto se constituirá una personería jurídica del tipo de Sociedad Anónima
Cerrada, regulada dentro del Régimen de la Ley General de Sociedades Ley N° 26887, en el
Título I, Artículo N° 234.
150
La Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) - Según la Ley N°26887 (Ley General de
Sociedades) en el Título I, Artículo N° 234, se define como:
La sociedad anónima puede sujetarse al régimen de la sociedad anónima
cerrada cuando tiene no más de 20 accionistas y no tiene acciones inscritas en el
Registro público del mercado de Valores. No se puede solicitar la inscripción en dicho
registro de las acciones de una sociedad anónima cerrada (LGS, 1997, p. 15-20)
Se contará con 3 accionistas, que se distribuirán equitativamente el capital social
representado en acciones. La distribución del capital social se muestra la Tabla 57.
Tabla 57.Distribución del Capital Social
Distribución del Capital Social
APORTE DE CADA SOCIO
Jorge Loayza 64,655.00 33%
William Sedano 64,655.00 33%
Ricardo Correa 64,655.00 33%
TOTAL S/. 193,994.99 100%
Nota. Elaboración propia
Los accionistas son miembros de la Junta General de Accionistas (JGA), teniendo la
potestad de aprobar o desaprobar las decisiones que la plana gerencial decida implementar en
cuestión de lineamientos y/o políticas generales de la empresa.
Requisitos principales de una Sociedad Anónima Cerrada:
o Nacimiento: voluntario.
o Mínimo: 2 accionistas (regla); máximo: 20 accionistas.
o Cuenta con denominación social.
o El capital social está representado por acciones y se conforma con los aportes de
los accionistas.
151
o No se puede inscribir sus acciones en el Registro Público del Mercado de
Valores.
o La responsabilidad de los socios se encuentra limitada por el monto de su
aporte, por lo que ordinariamente no responden personalmente con su
patrimonio por las deudas u obligaciones de la empresa.
o Cuenta con directorio facultativo.
o Los socios tienen derecho de adquisición preferente de acciones en caso de que
algún socio desee transferirlas a persona extraña a la sociedad o incluso a otro
socio, salvo que el estatuto indique lo contrario.
Órganos de la empresa:
o Junta General de Accionistas: Representa a todos los accionistas de la empresa,
es el órgano máximo.
o Directorio: Es el segundo órgano en importancia de la sociedad y está
conformado al menos por 3 personas. Es facultativo en esta clase de sociedad,
careciendo de sentido si los directores serían los mismos accionistas, pues éstos
siempre se podrán reunir en la junta general. En este caso la empresa no contará
con Directorio.
o Gerente: Es el encargado de la administración y representación de la empresa.
Requisitos para la constitución de empresas:
o Búsqueda y reserva de nombre en SUNARP.
o Elaboración de la minuta de constitución de la empresa ante un notario.
o Elevar la escritura pública en SUNARP.
o Registrar la empresa en SUNAT para obtener el RUC.
o Elegir el régimen tributario.
o Obtener la licencia de funcionamiento.
o Comprar y legalizar los libros contables.
152
Licencia de funcionamiento:
La empresa contará con un local ubicado en la zona industrial de Surquillo, y de
acuerdo a la Ley N° 28976 (2017) “Ley Marco de Licencia y Funcionamiento”, la licencia de
funcionamiento es otorga da por la entidad edil del distrito seleccionado bajo los siguientes
requisitos:
o Llenar el formato de la solicitud.
o Certificado de Inspección Técnica de Defensa Civil.
o Copia de Autoevalúo o Contrato de Alquiler.
o Copia del RUC
o Copia de DNI
o Copia de Constitución de la empresa
o Vigencia de poder.
o Croquis de Ubicación del Establecimiento.
o Pago por Derecho de Trámite.
Es necesario que cada año los socios de la empresa presenten ante la Municipalidad
una declaración jurada anual, simple y sin costo para que continúen dentro del giro de
negocio.
Certificado de Seguridad
Adicional al trámite de la licencia de funcionamiento, se debe gestionar el
Certificado de Seguridad emitido por Defensa Civil. Para ello, el local debe cumplir con
todas las normas que se exigen y presentar los siguientes documentos:
o Derecho de inspección (2% de la UIT).
o Declaración Jurada de Observancia de condiciones de seguridad, según formato
aprobado con nuevo reglamento de ITSDC (Inspecciones Técnicas de
Seguridad en Defensa Civil).
o Copia de la cartilla de seguridad y/o Plan de Seguridad en Defensa Civil
(incluye plano de señalización y evacuación).
o Copia del DNI del titular o carta poder simple del propietario al representante
legal con copia de DNI.
153
Registro de marca.
Respecto al registro de marca, está se registrará en el Instituto Nacional de Defensa
de la Competencia y la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). Dicha
inscripción se realizará en la Dirección de Signos Distintivos (DSD) para la clasificación
internacional del producto. Los pasos para registrar la marca son los siguientes:
o Presentar tres ejemplares del formato de la solicitud correspondiente, indicando
los datos del solicitante (incluyendo su domicilio para que se puedan remitir las
notificaciones de las mismas). En caso de contar con un representante, adjuntar
los poderes correspondientes, sus datos de identificación y su domicilio.
o Indicar cuál es el signo a registrar. Si éste posee elementos gráficos o logotipos,
se deberá adjuntar su reproducción (tres copias de 5 cm de largo y 5 cm. de
ancho aproximadamente y a colores, si se desea proteger también los colores).
o Determinar expresamente cuáles son los productos, servicios o actividades
económicas que se desea registrar, así como la clase a la que pertenece.
o Adjuntar la constancia de pago, realizado previamente por derechos de trámite
cuyo costo equivale al 14.46% de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por
clase solicitada. El monto se cancela en la Caja del INDECOPI.
o La Dirección tiene un plazo de 15 días hábiles para realizar su examen formal,
una vez completados los requisitos en el plazo establecido, se otorga la orden de
publicación por única vez, con lo cual se debe acudir a las oficinas del diario
oficial El Peruano y solicitar la divulgación.
o El costo de la misma debe ser asumido por el solicitante y dentro del plazo de
30 días hábiles de recibida la orden de publicación, el solicitante debe realizar su
divulgación en el diario oficial El Peruano.
Régimen tributario.
Se deberá llevar la escritura pública, copia literal de la inscripción registral de la
empresa en los Registros Públicos, copia del DNI del representante legal, recibo de luz y
agua del domicilio (donde funcionará la empresa) a la Superintendencia Nacional de
Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) para obtener el número de RUC de la
empresa y determinar el régimen tributario para la deducción y pago de los impuestos.
154
Posteriormente se obtiene la clave SOL; y se procede a imprimir los comprobantes de pago
y a su configuración electrónica.
La empresa deberá legalizar notarialmente los siguientes libros societarios: Libro
Matrícula de Acciones (donde se consigna quiénes son los accionistas) y Libro de Junta
General de Accionistas (donde se insertan las actas de las reuniones de los accionistas).
Cada legalización de Libro puede tener un costo aproximado de S/.25 La legalización de
las planillas se realiza en el Ministerio de Trabajo y Promoción Social Registro en
REMYPE (Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo).
6.4 Determinación de la localización óptima
La localización de la planta de reencauche es un factor fundamental para el modelo
de negocio porque permite alinear los recursos físicos y tecnológicos; y así poder brindar
un servicio de calidad y dentro de los plazos establecidos.
Para ello, se evaluó los costos de operación y capital de cada ubicación posible, con
orientación a elegir la mejor alternativa posible, considerando factores técnicos, tributarios,
de acceso y disponibilidad de espacio. Esto conllevó a las evaluaciones de Macro
localización y Micro localización.
Macro Localización
La planta de reencauche estará ubicada en Surquillo porque este distrito ofrece las
mejores condiciones referentes al valor de alquiler; cercanía al mercado objetivo; y
facilidad de licencias y seguridad en contraste con los distritos aledaños tales como Surco y
Chorrillos (ver Tabla 58). El local alquilado contará con un área de 890m2.
155
Tabla 58.Macro Localización
Macro Localización
VARIABLES PESO SURQUILLO SURCO CHORRILLOS
ESCALA PUNTAJE ESCALA PUNTAJE ESCALA PUNTAJE
Precio de alquiler
de local por metro
cuadrado
0.4 4 1.6 2 0.8 2 0.8
Cercanía al mercado 0.3 4 1.2 3 0.9 2 0.6
Facilidad de
Licencias 0.1 5 0.5 3 0.3 4 0.4
Disponibilidad de
Locales 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Seguridad de la
zona 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3
Total 1 4.1 2.7 2.5
Nota. Elaboración propia
Justificación de la Macro Localización
Después de haber realizado el análisis de macro localización, el resultado obtenido
muestra que Surquillo es el distrito más adecuado. Su puntaje de 4.1 lo coloca muy por
encima de Surco y Chorrillos.
Micro Localización
Al tener la necesidad de contar con un centro de operaciones ubicado
estratégicamente, se consideraron los siguientes factores:
Precio de alquiler por metro cuadrado
Gastos de acondicionamiento
Distribución del local
Capacidad de almacenaje
Seguridad de la zona
Se eligió la locación de Av. Angamos Este (890mt2) por su mejor ubicación, mayor
facilidad de acceso, y menor valor de alquiler (ver Tabla 59).
156
Tabla 59.Micro Localización
Micro Localización
VARIABLES PESO
Av. Angamos este
(890mt2)
Av. Angamos este
(1330mt2)
Av. Víctor Alzamora
(535mt2)
ESCALA PUNTAJE ESCALA PUNTAJE ESCALA PUNTAJE
Precio de alquiler de local 0.3 5 1.5 3 0.9 2 0.6
Cercanía al mercado 0.3 5 1.5 2 0.6 2 0.6
Disponibilidad de Locales 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2
Seguridad de la zona 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1 3.6 2 1.7
Nota. Elaboración propia
Justificación de la Micro Localización
El análisis de la micro localización indica que la mejor opción es el local de la Av.
Angamos con 890mt2 porque es la opción con el mayor puntaje (3.6).
157
Capítulo VII: Aspectos Organizacionales
7.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada
El proyecto se destacará por contar con una cultura organizacional efectiva desde el
inicio de su actividad empresarial. Ésta incluirá el desarrollo organizacional, el clima
organizacional, la motivación y el liderazgo. Esto permitirá el cumplimiento satisfactorio
de los objetivos organizacionales así como el alcance de la visión a lo largo del horizonte
de inversión.
7.1.1 Visión
Para el 2023, ser el mayor proveedor de soluciones en reencauche de neumáticos
para vehículos de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; con aros de medidas
de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan anualmente más de
S/.20 millones.
7.1.2 Misión
Brindar el servicio de reencauche a vehículos de transporte de carga y pasajeros que
operan en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que pertenecen a
empresas que facturan anualmente más de S/.20 millones; permitiéndoles a las empresas
usuarias generar ahorro significativo en sus gastos por mantenimiento vehicular.
7.1.3 Principios
El proyecto busca agregar valor en la actividad empresarial de los clientes a través
de un servicio que les genere eficacia y eficiencia en sus servicios de transporte. Y esto
conduzca a la generación de alianzas comerciales a largo plazo.
Para este fin, se trabajará bajo un modelo de mando basado en la correcta
asignación de funciones; la maximización del trabajo en equipo; la orientación a
resultados; la vocación de servicio; y la confianza en los clientes y proveedores.
7.2 Formulación de la estrategia de negocio
Se seleccionó como la estrategia de negocio a la estrategia genérica de enfoque de
Michael Porter (1985), que de acuerdo al Centro de Innovación y Creatividad Empresarial
de la Universidad Ricardo Palma (CICE URP, 2018) es:
158
La tercera estrategia consiste en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un
objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciará al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ese
mercado, o ambas cosas.
The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en
los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque
cuando en su época, limitó su servicio solamente a las 8 principales cadenas de
restaurantes de comida rápida. Hoy sólo le distribuye a McDonald ́s (CICE URP,
p.4, 2018).
La selección de la estrategia genérica de enfoque se fundamenta en que el mercado
objetivo está conformado por las empresas de transporte de carga y pasajeros que operan
en Lima; que facturan anualmente más de S/.20 millones; y que cuentan con vehículos con
aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas.
En la actualidad, el mercado objetivo es atendido, parcialmente, por
reencauchadoras cuyos principales mercados meta no incluyen el sector de transporte de
carga y pasajeros; por reencauchadoras informales, que no cuentan ni con la licencia de
funcionamiento; y por comercializadoras de neumáticos nuevos de marca y asiáticos. Es
por ello, que después de haber detectado esa oportunidad de negocio, se decide atender
mejor las necesidades de ese nicho de mercado, siendo eficiente en los costos y gastos para
generar la máxima rentabilidad posible a lo largo del horizonte de inversión.
Por otro lado, la estrategia de negocio y la estrategia de Marketing están alineadas
porque esta última estrategia, que de acuerdo al Capítulo V: Plan de Marketing es de
“desarrollo de producto”, a través de la renovación integral del proceso de reencauche,
principalmente por la determinación e implementación de 11 estaciones de trabajo;
permitirá atender con mayor eficiencia las necesidades de cambio de neumáticos del
mercado objetivo en contraste con los competidores, sobre todo los principales: Renova, El
Sol y Relino.
159
7.3 Determinación de las ventajas competitivas
Las ventajas competitivas de una empresa se hacen evidentes cuando se está mejor
posicionado que la competencia para atraer y retener a los clientes. Éstas deben ser muy
difíciles de imitar (Porter, 1985).
La determinación de las ventajas competitivas considera las principales
características del servicio de reencauche:
Orientado al tiempo de entrega: Los clientes podrán disponer de sus neumáticos en el
plazo de tiempo pactado a la hora de negociar dependiendo de la cantidad de neumáticos
a atender.
Producto seguro: Se asegura fiabilidad, durabilidad y rendimiento en los neumáticos
reencauchados; principalmente por el proceso de 11 estaciones de trabajo.
Utilización de maquinaria y equipo moderno: Se adquirirá maquinaria y equipo
especializado, moderno y de procedencia fiable.
Servicio de pre/post venta: Se le ofrecerá al cliente la supervisión en campo (servicio pre
venta) y la información de la relación costo/beneficio de sus neumáticos reencauchados
(servicio post venta) a través del análisis del kilometraje promedio de tales neumáticos
(dato recabado por el asesor comercial).
Orientado a generar ahorro en el tiempo: La tendencia es a la reducción significativa del
gasto por cambio de neumáticos, que de acuerdo al Capítulo III: Estudio de Mercado, es
el tercer costo más alto en el mantenimiento vehicular.
Protección del medio ambiente: Dado que el servicio de reencauche extiende la vida útil
del neumático, se contribuye a la reducción del nivel de desechos sanitarios, y del uso del
petróleo. Esto se traduce en una acción de reciclaje.
Estas características, permitirán a la empresa captar un mayor número de clientes,
incrementando el nivel de penetración del mercado en un sector que no cuenta con una
cantidad de competidores formales.
A través del análisis del modelo VRIO (valor, rareza, inimitable y organización) se
determina qué factores pueden convertirse en ventajas competitivas sostenibles (Hunger &
Wheelen, 2007).
En la Tabla 60 se muestra el análisis VRIO del proyecto.
160
Tabla 60.Matriz VRIO
Matriz VRIO
Factores Valor Rareza Inimitable Organización Implicancia competitiva
1. Orientado al tiempo de atención S S N S Ventaja Competitiva Temporal
2. Producto seguro S S N S Ventaja Competitiva Temporal
3. Utilización maquinaria y equipo moderno S N N S Igualdad Competitiva
4. Servicio pre/post venta S S N S Ventaja Competitiva Temporal
5. Orientado a generar ahorro en el tiempo S S S S Ventaja Competitiva Sostenible
6. Protección del medio ambiente S S N S Ventaja Competitiva Temporal
S: Sí N: No
Nota. Elaboración propia
Se observa que el proyecto posee 4 ventajas competitivas temporales y 1 ventaja
competitiva sostenible. Esta última referente a la orientación de generación de ahorro en el
tiempo puesto que se busca la reducción significativa del gasto por cambio de neumáticos,
que de acuerdo al Capítulo III: Estudio de Mercado, es el tercer costo más alto en el
mantenimiento vehicular.
Se debe recordar que el segmento de mercado seleccionado es el conjunto de
empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; que cuentan con
vehículos con aros de medidas de 17, 20 y 22 pulgadas; y que facturan anualmente más de
S/.20 millones. Esto se traduce en un nicho de mercado, aspecto determinado en el
Capítulo VII: Aspectos Organizacionales.
Se sostiene que el factor 5 (Orientado a generar ahorro en el tiempo) es inimitable
al menos a lo largo del periodo de inversión (2019-2023) porque para generar un ahorro
económico significativo en el gasto de mantenimiento vehicular del cliente, se requiere
primordialmente de la renovación integral del proceso de reencauche, tal y como se plantea
en el Capítulo V: Plan de Marketing.
Con relación a las 3 principales reencauchadoras: El Sol, Renova y Relino, es poco
probable que decidan por la renovación de sus procesos de reencauche porque tal y como
se determinó en el Capítulo III: Estudio de Mercado, los mercados a los que más se
enfocan y que por ende les generan los mayores ingresos, son los sectores construcción y
minería. Es por ello que de plantearse la idea de renovar el proceso, esto estaría motivado
por los clientes de tales sectores y no, necesariamente, por el de transporte.
161
Con respecto a las demás reencauchadoras, también resulta poco probable que
renueven sus procesos de reencauche porque sus actuales procesos les permiten atender a
empresas de diferentes sectores y nichos; en contraste con el proyecto que atiende a un
nicho de mercado específico.
En conclusión, a los competidores les resultará difícil atender de la misma manera o
mejor las necesidades del segmento de mercado seleccionado en contraste con el proyecto,
y esto repercutirá en la propuesta de ahorro económico ofrecido al cliente. Es por ello que
el factor 5 será difícil de imitar.
7.4 Diseño de la estructura organizacional deseada
El proyecto basará su operación en un organigrama funcional (ver Figura 50),
compuesto por 1 Gerente General con 1 Contador (tercerizado); 1 Jefe de Ventas con 1
Asesor Comercial, 1 Asistente de Marketing, y 1 Community Manager (tercerizado); 1 Jefe
de Producción con 8 Operarios y 1 Chofer; y 1 Asistenta Administrativa.
Figura 50. Organigrama de la empresa. Elaboración propia
162
7.5 Diseño de los perfiles de puestos claves
El diseño de los perfiles de puestos es “el proceso de organización del trabajo a
través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico” (Gómez-Mejía,
2000,p.150).
Es por ello que se elaboró un perfil de puesto para cada plaza disponible en la
organización. Cada perfil de puesto incluirás factores tales como las funciones a realizar, el
propósito del cargo, el nivel académico requerido, la experiencia laboral requerida, entre
otros.
En total son 8 los perfiles de puestos fijos (ver Tablas 61-68) y 2 perfiles de puestos
tercerizados (ver Tablas 69 y 70) para el Contador y el Community Manger.
163
Tabla 61.Perfil de puesto del Gerente General
Perfil de puesto del Gerente General
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Gerente General
Nivel: Gerente
REPORTA A: LE REPORTAN:
Directorio Jefe de Producción
Jefe de ventas
PROPÓSITO DEL CARGO
Planificar, organizar, dirigir y controlar en planta el servicio de reencauche; con el propósito de mantener el
servicio según los parámetros de la empresa; optimizando la asignación de los recursos; mejorando
continuamente la calidad de servicio; atrayendo, motivando y capacitando adecuadamente al personal.
Además brindar el soporte al área comercial para el desarrollo de la línea de reencauche.
FUNCIONES
1. Cumplir con el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2. Supervisar la atención de las órdenes de servicio en planta.
3. Revisar los costos de producción mensuales.
4. Controlar y proyectar el abastecimiento (materia prima, insumos y consumibles) de planta.
5. Elaborar y controlar el programa de mantenimiento en planta (diario, mensual y anual)
6. Ingresar las órdenes de servicio a procesar por el cliente.
7. Seguimiento a la captación de cascos de las unidades de transporte de planta.
8. Control de los costos directos e indirectos en planta.
9. Administración y control del personal en planta y de apoyo.
10. Control y seguimiento a las normas de seguridad y salud ocupacional.
11. Análisis de indicadores de producción.
12. Elaboración, revisión y actualización de la lista de precios del servicio de reencauche.
13. Hacer la proyección de producción.
14. Seguimiento a la facturación de toda la línea reencauche.
15. Informar a los clientes del status de sus llantas a solicitud del cliente.
16. Conocer y cumplir los Políticas y Procedimientos relacionados a sus actividades
17. Otras funciones que le sean inherentes a su cargo.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS MÍNIMO ÓPTIMO
EDUCACIÓN
Estudios
Universitarios
en Ingeniería
Mecánica,
Egresado o Bachiller en Ingeniería Industrial, Administración o
afines
164
Industrial,
Administración
o afines.
EXPERIENCIA
03 años
desempeñándose
en cargo de
jefatura en
empresas del
sector
05 años desempeñando funciones similares.
FORMACIÓN
Deseable con
Cursos en
Servicio al
cliente
Con Cursos en producción, procesos en plantas industriales, costos
y presupuestos
De preferencia
con office nivel
básico (*)
Conocimiento de neumáticos
Idioma: inglés
básico (*) Office nivel intermedio (*)
Idioma: inglés intermedio (*)
Nota. Elaboración propia
165
Tabla 62.Perfil de puesto del Jefe de Producción
Perfil de puesto del Jefe de Producción
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Jefe de Producción
Nivel: Supervisores
REPORTA A: LE REPORTAN:
Gerente General Técnico de Planta
PROPÓSITO DEL CARGO
Responsable de programar las ordenes de servicio, organizar y controlar la producción de planta de
reencauche; supervisión del funcionamiento de los equipos de planta y supervisión de los procesos de
producción por estación.
FUNCIONES
1. Cumplir con el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2. Programar las órdenes de servicio en el turno de trabajo.
3. Generar requerimientos de materiales (bandas, suministros, etc.) para la producción diaria.
4. Revisar el cumplimiento del llenado de las cartillas de producción durante el turno de trabajo.
5. Apoyar con el manejo de la máquina de raspado (opcional).
6. Revisar check list de las máquinas y equipos para el mantenimiento correctivo y preventivo.
7. Reportar la producción diaria a la Jefatura de Servicio de Reencauche.
8. Supervisar que se cumplan con los controles de calidad según los estándares.
9. Controlar y optimizar el uso de los suministros y materias primas en planta, así como controlar el uso
y mantenimiento de las herramientas y equipos.
10. Coordinar con el personal de planta la mejor manera de llegar a la producción programada.
11. Controlar el uso y reemplazo de los equipos de protección personal al personal de planta.
12. Conocer y cumplir los Políticas y Procedimientos relacionados a sus actividades
13. Otras funciones que le sean inherentes a su cargo.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS MÍNIMO ÓPTIMO
EDUCACIÓN
Estudios
técnicos o
universitarios
en Ingeniería
de producción,
Administración
o carreras
afines.
Egresado o Bachiller en Ingeniería Industrial, Administración o
afines
166
EXPERIENCIA
1 año
desempeñando
funciones en
producción
2 años desempeñando funciones similares.
FORMACIÓN
De preferencia
con
conocimientos
de Office nivel
básico (*) e
Inglés nivel
básico (*).
Con Cursos en producción, procesos en plantas industriales, costos y
presupuestos
Conocimiento de neumáticos
Office nivel intermedio (*)
Idioma: inglés intermedio (*)
Nota. Elaboración propia
167
Tabla 63.Perfil de puesto del Operario
Perfil de puesto del Operario
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Operarios de Planta
Nivel: Técnicos
REPORTA A: LE REPORTAN:
Jefe de Producción Ninguno
PROPÓSITO DEL CARGO
Responsable de efectuar los trabajos operativos en la planta de reencauche, de acuerdo a la estación
asignada.
FUNCIONES
1. Cumplir con el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2. En Estación de Inspección inicial y limpieza: Revisar al detalle el estado del casco para su ingreso a
producción, y limpiar los laterales según el casco inspeccionado.
3. En Estación de Raspado: Quitar el rodamiento existente, preparando la superficie para aplicar el
nuevo rodado.
4. En Estación de Escariado y Reparaciones:
Limpiar y reparar todas las partes deterioradas en el talón, flanco, hombro o banda de rodamiento.
Restaurar las características de la estructura.
5. En Estación de Cementado: Cementar y secar el neumático.
6. En Estación de Rellenado: Reconstruir el perfil de la carcasa en los puntos que fueron escariados por
medio de colocación de goma de relleno.
7. En Estación Embandado: Reponer al neumático el caucho gastado en el rodaje y en el raspado.
8. En Estación de anillado
Preparar el neumático para la vulcanización con la aplicación del envelope, cámara y protector.
Realizar el control de hermeticidad del sistema mediante la prueba de vació.
9. En Estación de Vulcanizado: Realizar la vulcanización de los productos precurados y materiales
involucrados (banda de rodamiento, goma de relleno, goma cojín y cemento) con la carcasa.
10. En Estación de inspección final: Realizar una inspección final de todo el neumático.
11. Respetar y cumplir las normas, procedimientos y el reglamento interno de la planta de reencauche.
12. Respetar en todo momento las normas de seguridad dispuestas en planta.
13. Informar al supervisor de producción la pérdida, deterioro o mal funcionamiento de alguno de los
equipo de protección personal y de cualquier herramienta o equipo del taller.
14. Conocer y cumplir los Políticas y Procedimientos relacionados a sus actividades
15. Otras funciones que le sean inherentes a su cargo.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS MÍNIMO ÓPTIMO
168
EDUCACIÓN
Secundaria completa. Estudios
técnicos en Ingeniería de
producción o carreras afines.
Técnico industrial, Operador de equipos y
máquinas. (De preferencia de SENATI O
TECSUP).
EXPERIENCIA
De preferencia con 06 meses
desempeñando funciones
similares
02 años desempeñando funciones similares.
FORMACIÓN
De preferencia con talleres en
reencauche, neumáticos o algún
otro relacionado
Talleres de capacitación del proceso de
reencauche.
Nota. Elaboración propia
169
Tabla 64.Perfil de puesto del Jefe de Ventas
Perfil de puesto del Jefe de Ventas
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Jefe de ventas
Nivel: Jefes
REPORTA A: LE REPORTAN:
Gerente General Asesor Comercial
PROPÓSITO DEL CARGO
Planificar y elaborar el presupuesto de ventas; generar valor a través del logro de objetivos de ventas;
buscar nuevas oportunidades de negocio; realizar la evaluación económica de nuevos proyectos;
administrar los procesos comerciales; gestionar el capital humano en referencia al manejo y evolución
positiva de las competencias, habilidades y capacidades de las personas.
FUNCIONES
1. Cumplir con el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2. Reuniones con los Asesores Comerciales para revisar el resultado de Proyección ventas,
presupuesto, los targets, entre otros.
3. Elaboración de la propuesta a presentar a los clientes por los Asesores Comerciales (talleres,
soporte técnico, inversión, y otros).
4. Seguimiento y control de las fichas de créditos para su aprobación.
5. Revisión de los precios especiales que los Asesores Comerciales sugieren cotizar.
6. Seguimiento al cumplimiento del programa de soporte técnico ofrecido a los clientes por los
Asesores Comerciales.
7. Visitar a los clientes asignados a los Asesores Comerciales de manera conjunta.
8. Presentación de los resultados de ventas trimestral (cada tres meses).
9. Elaboración de los avances de las ventas y presupuesto por semana.
10. Analizar las oportunidades de los negocios y definir el potencial de ventas en los clientes por
contratos y de los Asesores Comerciales.
11. Otras funciones que le sean inherentes a su cargo.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS MÍNIMO ÓPTIMO
EDUCACIÓN
Estudios técnicos o universitarios en
Administración, Ingeniería Industrial o
carreras afines.
Profesional bachiller o titulado de las
carreras de Administración, Ingeniería
Industrial, Economía o afines.
EXPERIENCIA 3 años en cumpliendo funciones similares. 06 años de experiencia como jefe de
ventas en empresas de envergadura.
170
Buen manejo de personal y de equipos
de ventas.
FORMACIÓN Cursos complementarios en ventas u otros
afines.
Conocimientos de finanzas y gestión de
proyectos.
Inglés nivel intermedio alto
Office intermedio
Nota. Elaboración propia
171
Tabla 65.Perfil de puesto del Asesor Comercial
Perfil de puesto del Asesor Comercial
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Asesor Comercial
Nivel: Fuerza de Ventas
REPORTA A: LE REPORTAN:
Jefe de Ventas Ninguno
PROPÓSITO DEL CARGO
Realizar las ventas a clientes y fidelizar la cartera asignada.
FUNCIONES
1. Cumplir con el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2. Elaborar las cotizaciones por los servicios de reencauche.
3. Coordinar con planta la atención del pedido.
4. Manejar lista de precios según bandas con tablas de descuento.
5. Revisar los reportes de reencauche y realizar la coordinación respectiva para su facturación inmediata.
6. Participar de reuniones periódicas con la Jefatura para evaluar respuesta del mercado, problemas en el
desarrollo de sus labores, o cualquier otro asunto que tenga que ver con ventas.
7. Analizar las oportunidades de negocios y definir el potencial de ventas en la cartera.
8. Mantener actualizado la BD de cliente donde indica los datos del cliente, servicios realizados, visitas
efectuadas, otros.
9. Elaborar el calendario de las presentaciones y de informes técnicos de ahorro y desempeño de nuestros
productos y sustento respectivo a clientes.
10. Elaborar y presentar un resumen de los principales clientes y negocios logrados mes a mes según el plan
de prospectos y/o targets, y como ello aporta al volumen general de ventas, por líneas.
11. Conocer y cumplir los Políticas y Procedimientos relacionados a sus actividades
12. Otras funciones que le sean inherentes a su cargo.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS MÍNIMO ÓPTIMO
EDUCACIÓN
Estudios técnicos o universitarios (no
necesariamente concluidos) en
administración, marketing, ingeniería,
economía, derecho o afines.
Profesional bachiller de las carreras de
Administración, Marketing, Ingeniería
Industrial, o carreras afines.
Deseable con Especialización en gestión
comercial o ventas.
EXPERIENCIA De preferencia 1 año desempeñando
funciones similares. 02 años desempeñando funciones similares.
172
FORMACIÓN
De preferencia con cursos en atención
al cliente.
Cursos relacionados a Calidad en el servicio y
atención al cliente.
De preferencia con conocimientos en
Office nivel intermedio (*) Office nivel intermedio (*)
Ingles nivel básico (*) Ingles nivel básico (*)
Nota. Elaboración propia
173
Tabla 66.Perfil de puesto del Asistente de Marketing
Perfil de puesto del Asistente de Marketing
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Asistente de Marketing y ventas
Nivel:
REPORTA A: LE REPORTAN:
Jefe de ventas
PROPÓSITO DEL CARGO
Responsable de gestionar las actividades necesarias para dar lugar a la fidelización del cliente, captar nuevos clientes, así
como posicionar a la empresa según los objetivos marketing planteados por la gerencia.
FUNCIONES
1. Cumplir con el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2. Enviar órdenes de compra ya procesadas del día anterior a despacho.
3. Coordinar con el Área de facturación la emisión de facturas.
4. Consolidar la documentación (Guías de remisión con facturas).
5. Apoyo en cotizaciones.
6. Consolidar documentos (emisores) que reporta a Contabilidad de forma periódica (mensualmente).
7. Atender a los clientes (Presencial, telefónicamente y vía email)
8. Listar las facturas que estén sujetas a detracción.
9. Archivar documentos varios.
10. Realizar seguimiento a las órdenes de compra.
11. Coordinar con las Áreas de despacho y almacén el armado y envío de los pedidos.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS MÍNIMO ÓPTIMO
EDUCACIÓN
Estudios técnicos o universitarios
Bachiller en Marketing, Ingeniería
Industrial, Administración o carreras
afines.
Profesional o técnico egresado en Marketing,
Ingeniería Industrial, Administración o carreras
afines.
EXPERIENCIA 01 año desempeñando funciones
similares o en atención al cliente 03 años desempeñando funciones similares.
FORMACIÓN
Especialización o estudios en
marketing
Conocimiento de comportamiento de mercado y
perfiles de consumidor, tendencias y modas.
De preferencia en Inglés nivel
intermedio (*) y manejo de office
intermedio (*).
Idioma: Inglés nivel avanzado (*)
Manejo de office avanzado (*)
Nota. Elaboración propia
174
Tabla 67.Perfil de puesto de la Asistente Administrativa
Perfil de puesto de la Asistente Administrativa
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Asistente de administrativo
Nivel: Asistentes
REPORTA A: LE REPORTAN:
Gerente General Ninguno
PROPÓSITO DEL CARGO
Administrar efectivamente los pedidos recibidos por el Área comercial, así como garantizar la adecuada
atención a los clientes.
ACTIVIDADES DEL CARGO
1. Cumplir con el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2. Enviar órdenes de compra ya procesadas del día anterior a despacho.
3. Coordinar con el Área de facturación la emisión de facturas.
4. Consolidar la documentación (Guías de remisión con facturas) para su entrega en forma diaria al
Departamento de Cobranzas.
5. Consolidar documentos (emisores) que reporta a Contabilidad de forma periódica (mensualmente).
6. Atender a los clientes (Presencial, telefónicamente y vía email)
7. Listar las facturas que estén sujetas a detracción.
8. Archivar documentos varios.
9. Realizar seguimiento a las órdenes de compra.
10. Coordinar con las Áreas de despacho y almacén el armado y envío de los pedidos.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS MÍNIMO ÓPTIMO
EDUCACIÓN
Estudios técnicos o universitarios Bachiller
en Marketing, Ingeniería Industrial,
Administración o carreras afines.
Profesional o técnico egresado de
Administración, Economía, Carreras
afines.
EXPERIENCIA Mínima 1 año en puestos similares
Experiencia mínima de 2 a 3 años en
empresas comerciales, en atención al
cliente, en ventas directas.
FORMACION De preferencia office nivel básico.
Ingles intermedio, Office Intermedio.
Conocimientos del sistema Spring
(Deseable).
Nota. Elaboración propia
175
Tabla 68.Perfil de puesto del Chofer
Perfil de puesto del Chofer
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Operarios de Planta
Nivel: Técnicos
REPORTA A: LE REPORTAN:
Jefe de Producción Ninguno
PROPÓSITO DEL CARGO
Recoger, trasladar y despachar neumáticos de empresas clientes a solicitud de superior inmediato.
FUNCIONES
1. Cumplir con el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
2. Recoger y trasladar a planta los neumáticos seleccionados para el reencauche.
3. Despachar los neumáticos reencauchado en los locales que los clientes indiquen, previa confirmación
y autorización del superior inmediato.
4. Otras que el superior inmediato le asigne.
PERFIL DEL CARGO
COMPETENCIAS MÍNIMO ÓPTIMO
EDUCACIÓN Secundaria completa.
Contar con brevete A1
Secundaria completa.
Contar con brevete A3
EXPERIENCIA De preferencia con 06 meses
desempeñando funciones similares
02 años desempeñando funciones
similares.
FORMACIÓN
De preferencia con talleres en
reencauche, neumáticos o algún
otro relacionado
Talleres de capacitación del proceso de
reencauche.
Nota. Elaboración propia
176
Tabla 69.Perfil de puesto del Contador (tercerizado)
Perfil de puesto del Contador (tercerizado)
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Contador general Administración
REPORTA A: LE REPORTAN:
Gerente General Ninguno
PROPÓSITO DEL CARGO
Planear, organizar, dirigir y ejecutar de conformidad con las normas emitidas por el Órgano Rector del
Sistema Nacional de Contabilidad, la información financiera y presupuestaria de manera clara y
oportuna para la toma de decisiones.
FUNCIONES
1. Dirigir el proceso de la contabilidad patrimonial y presupuestal de la empresa.
2. Formular oportunamente los estados financieros y presupuestarios de la empresa.
3. Efectuar el control interno contable de la documentación sustentaría de los ingresos y gastos que
efectúa la empresa ante entidades reguladoras.
4. Efectuar oportunamente los controles adecuados para cumplir con las obligaciones tributarias de la
empresa
5. Efectuar conciliaciones bancarias, patrimoniales, presupuestales, de inventario de activo fijo y
almacén.
6. Facilitar la labor de los auditores internos y externos atendiendo los requerimientos de información de
manera oportuna.
Nota. Elaboración propia
177
Tabla 70.Perfil de puesto del Community Manager (tercerizado)
Perfil de puesto del Community Manager (tercerizado)
CARGO ÁREA / DIVISIÓN
Community Manager Administración
REPORTA A: LE REPORTAN:
Asistente de marketing y ventas Ninguno
PROPÓSITO DEL CARGO
Persona encargada de desarrollar los vínculos de la empresa con los clientes en el entorno digital. Para
ello, se encarga de gestionar los recursos que ofrecen las plataformas para captar las necesidades del
mercado así como transmitir de manera adecuada, creativa e inteligente los mensajes que la empresa
quiere enviar.
FUNCIONES
1. Manejo de las redes sociales, tener claro qué hora es la más adecuada para la publicación de
promociones en las redes.
2. Monitoreo de las publicaciones.
3. Constante contacto con el área de marketing para la aplicación de las estrategias.
4. Contacto con el diseñador de la web para sus correctas actualizaciones.
Nota. Elaboración propia
7.6 Remuneraciones, compensaciones e incentivos
El proyecto se encontrará en el Régimen de la Ley General de Sociedades,
específicamente en la denominación de “pequeña empresa”.
Se clasifica como “pequeña empresa” porque la cantidad de colaboradores se
encuentra en el rango 1 a 100 colaboradores, y porque las ventas anuales proyectadas a lo
largo del horizonte de inversión (2019-2023) no sobrepasarán el monto máximo permitido
equivalente a 1,700 UIT (S/.7,055,000)
La remuneración básica de un colaborador de una micro o pequeña empresa
equivale a una remuneración mínima vital (RMV), que es S/.930
Algunas características adicionales de este régimen son:
El colaborador tiene derecho a 24 horas consecutivas de descanso como mínimo a la
semana, que se otorgan preferencialmente los domingos. La remuneración del día de
descanso será proporcional a la de los días laborables y se le abonará cada vez que se
pague el sueldo al colaborador.
178
El colaborador tiene derecho a un periodo de vacaciones anuales de mínimo 15 días
calendario.
El colaborador tiene derecho a percibir 2 gratificaciones, una por Fiestas Patrias y otra
por Fiestas Navideñas, equivalentes a una remuneración cada una.
El colaborador tiene derecho a percibir la asignación familiar correspondiente al 10% de
su sueldo básico.
El colaborador de la pequeña empresa es afiliado al Régimen Contributivo de ESSALUD
– TUO. Además, según sea el caso, el colaborador dentro de una pequeña empresa
también tiene derecho a un Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR) a
cargo de su empleador.
La compensación por tiempo de servicio o CTS, se abona dos veces al año siendo
equivalente a medio sueldo cada abono durante los meses de mayo y noviembre
respectivamente. De dicho abono el colaborador puede disponer del 30% mientras siga
laborando, y una vez que este haya sido cesado podrá disponer del saldo restante.
El pago de utilidades a los colaboradores es siempre y cuando la empresa cuente con más
de 20 trabajadores. De ser así, se remunerará en un plazo de 30 días después de haber
realizado la declaración jurada de la renta anual de la empresa. El monto a repartir entre
los colaboradores será equivalente al 10% de las utilidades de la empresa y se dividirá el
50% entre la cantidad total de colaboradores en planilla y el otro 50% será pagado en
proporción al sueldo que perciban y a las horas trabajadas cada uno de los colaboradores
en planilla.
La modalidad de contratación será bajo el contrato de necesidades de mercado que da
como máximo la contratación hasta de 5 años del colaborador, y éste está sujeto a 3
meses de prueba pudiendo el empleador rescindir el contrato durante estos meses. Esta
modalidad de contrato esta versado en el Decreto legislativo N° 728 (1997) y aprobado
por D.S N 003-97-TR-ley de la productividad y la competitividad laboral. Dicho contrato
será por un periodo de 6 meses, el cual será renovado si la empresa lo desea.
Se decidió que la forma de contratación de personal será a través de anuncios en
periódicos; páginas web tales como Computrabajo, Bumeran, Tecsup, Senati; y por
recomendación.
El horario de trabajo será de la siguiente manera:
179
Personal administrativo: De Lunes a Viernes de 8:00 am a 5:00 pm. Se considera 1 hora
de refrigerio que no forma parte de la jornada laboral.
Personal operativo: De lunes a viernes de 7:30 am a 5:00pm. Se considera 1 hora de
refrigerio que no forma parte de la jornada laboral.
El personal operativo (personal de planta) presenta un horario más prolongado que
el administrativo, principalmente por el tiempo de vulcanizado de los neumáticos, que
incluye cada estación de trabajo. Asimismo, ese tiempo adicional permitirá contar con 3
turnos de vulcanizado.
Los incentivos serán no económicos y estarán programados de manera mensual.
Serán medidos a través de indicadores de evaluación de desempeño. Se incentivará
solamente a aquellos que destaquen en sus labores. Algunos de los incentivos serán:
reconocimiento en público, día libre en el día de cumpleaños, etc.
La Tabla 71 muestra el sueldo base definido para los colaboradores, y la Tabla 72,
el costo total laboral del proyecto para el horizonte de inversión (2019-2023).
Tabla 71.Sueldo base en soles de los colaboradores
Sueldo base en soles de los colaboradores
PUESTO N° DE TRABAJADORES SUELDO BASE
Gerente general 1 30,000
Jefe de operaciones 1 15,000
Jefe de ventas 1 17,500
Asesor comercial 1 9,000
Asistente de administración 1 6,500
Asistente de marketing 1 8,000
Operarios (8) 8 1,800
Chofer (1) 1 2,000
Nota. Elaboración propia
180
Tabla 72.Costo total laboral del proyecto (2019-2023)
Costo total laboral del proyecto (2019-2023)
Puesto
INGRESOS APORTACIONES
Total Anual Haber
básico
Asignación
Familiar
T. Rem.
Mensual
T. Rem.
Anual
Gratificacio
nes Legales
CTS
ANUAL Essalud
1.167 9%
Gerente general 30,000.00 85.00 30,085.00 361,020.00 60,170.00 35,100.17 32,491.80 488,781.97
Jefe de
operaciones
15,000.00 85.00 15,085.00 181,020.00 30,170.00 17,599.67 16,291.80 245,081.47
Jefe de ventas 17,500.00 85.00 17,585.00 211,020.00 35,170.00 20,516.42 18,991.80 285,698.22
Asesor comercial 9,000.00 85.00 9,085.00 109,020.00 18,170.00 10,599.47 9,811.80 147,601.27
Asist. adm. 6,500.00 85.00 6,585.00 79,020.00 13,170.00 7,682.72 7,111.80 106,984.52
Asist. mktg. 8,000.00 85.00 8,085.00 97,020.00 16,170.00 9,432.77 8,731.80 131,354.57
Operarios (8) 14,400.00 680.00 15,080.00 180,960.00 30,160.00 17,593.84 16,286.40 245,000.24
Chofer (1) 2,000.00 75.00 2,075.00 24,900.00 4,150.00 2,420.90 2,241.00 33,711.90
TOTAL 102,400.00 1,265.00 103,665.00 1,243,980.00 207,330.00 120,945.96 111,958.20 1,684,214.16
Nota. Elaboración propia
7.7 Política de recursos humanos
Las políticas de recursos humanos contribuyen a la gestión eficaz y eficiente de los
mismos porque buscan interrelacionar y equilibrar los objetivos organizacionales con los
objetivos personales y profesionales de los colaboradores. Esto se traduce en mejores
condiciones de trabajo.
Asimismo, las políticas de recursos humanos estarán alineadas con la visión y
misión del proyecto.
Las políticas de recursos humanos son:
Política de Ingreso: Se incorporarán como parte de la empresa las personas que cumplan
satisfactoriamente con los requerimientos de los perfiles de puesto a través de
procedimientos técnicos y transparentes, no discriminatorios. La selección será a través
de anuncios en periódicos; páginas web tales como Computrabajo, Bumeran, Tecsup,
Senati; y por recomendación.
Política de Capacitación y Desarrollo: Se capacitará y desarrollará al personal de nivel
asistente, asesor y operario en lo referente a las habilidades duras (técnicas) y blandas
(sociales) para un mejor desarrollo de sus labores actuales, y para el desarrollo progresivo
181
del potencial para futuras labores. La función recaerá en los jefes de línea a modo de
mentoring, y estaría incluida en su lista de funciones y remuneración.
Política de Evaluación de Desempeño: Se desarrollará el principio de mejora continua
entre los colaboradores a través de la evaluación periódica del desempeño de cada uno de
ellos. Se incentivará de manera no económica a aquellos que destaquen. Algunos de los
incentivos serán: reconocimiento en público, día libre en el día de cumpleaños, etc
Política de Calidad de vida laboral: Se buscará mejorar la calidad de vida laboral, de los
colaboradores a acciones tales como climas y ambientes de trabajo armónicos; estilos de
vida saludable; y condiciones seguras de trabajo.
Política de Desvinculación: La empresa velará por una adecuada renovación de su
personal a través de la implementación de un modelo de desvinculación que se aplique a
partir de los 65 años de edad, de acuerdo a ley.
182
Capítulo VIII: Planificación Financiera
Se realizó el análisis financiero con el propósito de determinar la inversión total
(activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo), el plan de financiamiento (costo de
oportunidad del inversionista, costo de la deuda y costo promedio ponderado de capital),
los presupuestos base (producción y administrativos), y los presupuestos de resultados
(estado de resultados, situación financiera y flujos de caja) para el proyecto.
8.1 Inversión
En la Tabla 73 se muestra la inversión total en soles del proyecto.
Tabla 73.Inversión total en soles del proyecto
Inversión total en soles del proyecto
Inversión Inversión S/IGV IGV Inversión C/IGV % Capital
propio Deuda
Activo Fijo Tangible 228,363.32 41,105.40 269,468.72 55.62%
193,994.99
290,529.49
Activo Intangible 115,494.34 15,318.35 130,812.69 27.00%
Capital de Trabajo 84,243.06
84,243.06 17.39%
Total 428,100.73 56,423.75 484,524.48 100% 193,994.99 290,529.49
40.04% 59.96%
Nota. Elaboración propia
8.1.1 Inversión Pre Operativa
La inversión pre operativa está conformada por la inversión en activos tangibles e
intangibles, requeridos para la puesta en marcha del proyecto.
Activos Tangibles: Conformados por maquinarias y equipos para las áreas
funcionales de Operaciones, Administración y Ventas con una relación de 16, 50
y 18 activos, respectivamente (ver Tabla 74). El costo total es S/.228,363.32 Por
otro lado, la depreciación anual es S/.27,904.44, que se prorrateará en un 91%
para Operaciones, un 6% para Administración, y un 3% para Ventas.
183
Tabla 74.Inversión en Activo Tangible: Maquinaria y Equipo
Inversión en Activo Tangible: Maquinaria y Equipo
Área de trabajo Cantidad V. Compra
S/IGV en S/.
IGV
S/.
Compra
Total en S/.
OPERACIONES
Máquina de inspección 1 10,000 1,800 11,800
Máquina de limpieza 1 12,500 2,250 14,750
Maquina raspadora 1 13,000 2,340 15,340
Maquina Embandadora 1 18,000 3,240 21,240
Maquina envelopadora 1 6,000 1,080 7,080
Maquina Autoclave 1 35,500 6,390 41,890
Mini Extrusora Bosch 1 2,500 450 2,950
Rieles de transporte 1 2,590 466 3,056
Vulcan - máquina de reparaciones 1 16,000 2,880 18,880
Motor de eje flexible 1 2,232 402 2,634
Turbinas 1 5,500 990 6,490
Bomba de cementado 1 10,900 1,962 12,862
Compresos Compair 1 16,900 3,042 19,942
Caldero BTH-63WB-GLP/GN 1 13,000 2,340 15,340
Tendido de tuberías 1 7,900 1,422 9,322
Vehículo para transporte 1 40,500 7,290 47,790
T. ACTIVOS FIJOS SOLES - OPERACIONES 16 213,022 38,344 251,366
ADMINISTRACIÓN
Lap top TOSHIBA Satellite 14" CORE I3-3217U 4GB
500GB NEGRO 2 2,186 394 2,580
PC Avadan Elite 6 Disco Celeron Dual Core 500GB 4GB y
accesorios 2 1,678 302 1,980
Teléfonos fijos y anexos 5 593 107 700
Escritorio modelo computo 3 737 133 870
Escritorio modelo Turín 1 331 59 390
Escritorio modular circular 1 661 119 780
Estante puerta alta 200*80*30 1 246 44 290
Sillas para la zona administrativa 4 437 79 516
Sillas giratorias modelo tauro mecánica 8 1,119 201 1,320
Mesa ovalada (sala de juntas) 1 762 137 899
Impresora multifuncional 1 220 40 260
Equipamientos de seguridad 16 1,695 305 2,000
184
Sillas para visitas 5 508 92 600
T. ACTIVOS FIJOS SOLES - ADMINISTRACIÓN 50 11,174 2,011 13,185
VENTAS
Lap top TOSHIBA Satellite 14" CORE I3-3217U 2 2,186 394 2,580
4GB 500GB NEGRO
Teléfonos fijos y anexos 2 237 43 280
Escritorio modelo computo 2 492 88 580
Estante puerta alta 200*80*30 1 246 44 290
Sillas para la zona administrativa 2 153 27 180
Sillas giratorias modelo tauro mecánica 8 603 109 712
Impresora multifuncional 1 251 45 296
T. ACTIVOS FIJOS SOLES - VENTAS 18 4,168 750 4,918
TOTAL INVERSION EN SOLES ACTIVO FIJO 228,363 41,105 269,469
Nota. Elaboración propia
Activos Intangibles: Conformados por los gastos legales, gastos de pre inversión y
gastos de tecnología (ver Tabla 75). El costo total es S/.115,494.34 Por otro lado,
la amortización anual es S/.23,098.87
Tabla 75.Inversión en Activo Intangible
Inversión en Activo Intangible
V. Compra
S/IGV en S/. IGV S/.
Compra
Total en
S/.
Amortización
anual
Total
Amortización
5 Años
GASTOS LEGALES
Búsqueda y reserva de nombre
en SUNARP 25 25
Elaboración de la minuta 150 150
Elevar la escritura pública en
SUNARP 200 200
Gastos registrales 246 54 300
Emisión de Facturas (1/2 millar) 82 18 100
Emisión de Boletas (1/2 millar) 82 18 100
Comprar y legalizar los libros
contables 221 49 270
Legalizar el libro de planillas 41 9 50
185
Costo Registro de Marcas y
Patentes 424 76 500
Autorización de Licencias de
Funcionamiento 118 21 139
Certificado de defensa Civil 73 13 86
Planos de Señalización 127 23 150
Total gastos legales 1,789 281 2,070 358 1,789
GASTOS PRE INVERSIÓN
Inauguración 10,000 1,800 11,800 2,000 10,000
Gastos pre operativos 102,033 12,936 114,969 20,407 102,033
Total gastos pre inversión 112,033 14,736 126,769 22,407 112,033
GASTOS TECNOLOGÍA
Licencia Office 1,271 229 1,500 254 1,271
Antivirus 402 72 474 80 402
Total gastos en tecnología 1,673 301 1,974 335 1,673
TOTAL INVERSION EN
ACTIVO INTANGIBLE
115,494 15,318 130,813 23,099 115,494
Nota. Elaboración propia
El concepto de “Inauguración” de los Gastos de Pre Inversión está detallado en la
“Inversión evento inaugural” (ver Tabla 45). Por otro lado, la Tabla 76 muestra el detalle
del concepto “Gastos pre operativos”.
Tabla 76.Gastos pre operativos
Gastos pre operativos
Descripción Cantidad Costo unitario
S/. Total Valor IGV 18 %
Total
Precio
ALQUILER DEL LOCAL
Alquiler un mes antes por
acondicionamiento y capacitación
técnica
15,000 2,700 17,700
Garantía de Alquiler un mes
15,000 2,700 17,700
Total
30,000 5,400 35,400
BIENES NO DEPRECIABLES
Operaciones
Tacho grande 4 109 436 78 514
Herramientas 1 3,500 3,500 630 4,130
186
EPP 9 2,200 19,800 3,564 23,364
Administración / Ventas
Mueble de 10 lockers 1 199 199 36 235
Tachos basura (salas) 1 9 9 2 11
Microondas 1 229 229 41 270
Friobar 1 349 349 63 412
Cafetera 1 100 100 18 118
Hervidor 1 70 70 13 82
Total
4,892 881 5,772
ACONDICIONAMIENTO
Pintura (pintura y pintado de local)
5,800 1,044 6,844
Cambio de pisos
3,780 680 4,460
Modificación de baños
2,200 396 2,596
Instalación eléctrica (instalación y materiales)
7,800 1,404 9,204
Puntos eléctricos computadoras +
internet
2,780 500 3,280
Kitchenette (muebles altos y bajos)
1,350 243 1,593
Elaboración y gestión de obra
(Supervisión de obra, elaboración de
memoria descriptiva y cronograma
de obra)
2,754 496 3,250
Total
26,464 4,764 31,228
OTROS
Selección de personal
700 126 826
Capacitación e inducción general de personal
700 126 826
Uniformes (solo operarios y Jefe de
Planta) 9 51 458 82 540
Capacitación técnica personal
Operaciones
500 90 590
Pago solo personal Operaciones 1
mes antes (por capacitación técnica)
30,165 0 30,165
Servicios Públicos (solo energía
eléctrica y agua) 1 mes antes por
capacitación técnica
8,154 1,468 9,622
Total
40,677 1,892 42,569
TOTAL GASTOS PRE-
OPERATIVOS
102,033 12,936 114,969
Nota. Elaboración propia
187
8.1.2 Inversión en Capital de Trabajo
Para la determinación del capital de trabajo inicial (2019), se empleó el método del
Máximo Déficit Acumulado (ver Tabla 77), que contempla los ingresos y egresos
proyectados del año 1 (2019) de manera mensual. Se escogió este método porque es el más
preciso para el cálculo del monto requerido para la puesta en marcha operativa del
proyecto.
Los ingresos corresponden a los ingresos totales mensuales por venta más IGV. Por
otro lado, los egresos contemplan los egresos por materiales (materia prima y material
indirecto, más IGV), los egresos por remuneración de personal (mano de obra directa;
mano de obra indirecta; y sueldos de administrativos y vendedores; no afectos al IGV), los
egresos por servicios (otros costos y gastos indirectos de fabricación, más IGV), y los
egresos por impuestos (IGV e Impuesto a la Renta).
Se determinó que en el mes de febrero se alcanza el máximo déficit acumulado del
año 1 (2019), equivalente a un monto de S/.84,243.06 En ese mes se registra un saldo de
caja negativo de S/.24,865.85 A partir de marzo, los saldos de caja mensuales son positivos
como consecuencia del incremento de las ventas por la estacionalidad.
Para la determinación del capital de trabajo incremental (años 2-5), se decidió
calcular la proporción del capital de trabajo inicial con respecto a las ventas totales del año
1 (2019), obteniéndose una relación de 1.65% Esta proporción se le aplicó a las ventas
totales de los años 2-5 para obtener los montos requeridos para esos años (ver Tabla 78).
188
Tabla 77.Capital de Trabajo inicial (máximo déficit acumulado)
Capital de Trabajo inicial (máximo déficit acumulado)
INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO
VENTAS AÑO 1: 5,117,052.22
INGRESOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Estacionalidad 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 11% 13% 13%
VENTAS (SOLES)
Aro 17” 47,498 63,331 79,164 94,996 110,829 126,662 142,495 158,327 174,160 174,160 205,825 205,825
Aro 20” 45,002 60,002 75,003 90,003 105,004 120,004 135,005 150,005 165,006 165,006 195,007 195,007
Aro 22” 61,012 81,349 101,686 122,024 142,361 162,698 183,035 203,373 223,710 223,710 264,384 264,384
Ventas mensuales 153,512 204,682 255,853 307,023 358,194 409,364 460,535 511,705 562,876 562,876 665,217 665,217
IGV Ventas 27,632 36,843 46,053 55,264 64,475 73,686 82,896 92,107 101,318 101,318 119,739 119,739
Total VENTAS 181,144 241,525 301,906 362,287 422,669 483,050 543,431 603,812 664,193 664,193 784,956 784,956
Ventas contado 181,144 241,525 301,906 362,287 422,669 483,050 543,431 603,812 664,193 664,193 784,956 784,956
TOTAL INGRESOS EFECTIVO 181,144 241,525 301,906 362,287 422,669 483,050 543,431 603,812 664,193 664,193 784,956 784,956
EGRESOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Materiales
Materia prima 66,226 88,301 110,377 132,452 154,527 176,603 198,678 220,753 242,829 242,829 286,979 286,979
Material indirecto 2,843 3,791 4,739 5,687 6,635 7,582 8,530 9,478 10,426 10,426 12,322 12,322
IGV Materiales y suministro 12,432 16,577 20,721 24,865 29,009 33,153 37,297 41,442 45,586 45,586 53,874 53,874
Total materiales 81,502 108,669 135,837 163,004 190,171 217,338 244,506 271,673 298,840 298,840 353,175 353,175
Personal
PRODUCCION (sueldos) - MOD
y MOI 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400 29,400
ADMINISTRACION (sueldos) 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500 38,500
VENTAS (Sueldos) 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500
Asignación familiar 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265 1,265
189
Gratificación 103,665 103,665
CTS 40,315 60,473 ESSALUD 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330 9,330
Total personal 112,995 112,995 112,995 112,995 153,310 112,995 216,660 112,995 112,995 112,995 173,468 216,660
Servicios - OTROS CIF (OPE.,
ADM. Y VTAS.)
Luz 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223
Agua 932 932 932 932 932 932 932 932 932 932 932 932
Telefonía celular 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540
Telefonía fijo e Internet 203 203 203 203 203 203 203 203 203 203 203 203
Alquiler local 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000
Contabilidad y Legal 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Seguro patrimonial (seguro + kit
alarmas) 756 756 756 756 756 756 756 756 756 756 756 756
Mantenimiento vehicular 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300 1,300
GLP (combustible) 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Vigilancia 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900
Community Management 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200
Publicidad 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Limpieza 2,000 250 0 0 1,750 2,000 2,500 250 2,500 1,250 1,250 250
Herramientas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,500
EPP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19,800
IGV servicios 6,669 6,354 6,309 6,309 6,624 6,669 6,759 6,354 6,759 6,534 6,534 10,548
Total servicios - CIF 43,721 41,656 41,361 41,361 43,426 43,721 44,311 41,656 44,311 42,836 42,836 69,150
Impuestos
Pago IGV (al estado) - Del módulo
de IGV 0 0 0 9,436 28,841 33,863 38,839 44,311 48,972 49,197 59,331 55,317
PAGO A CUENTA IMPUESTO
RENTA (1.5%) 2,303 3,070 3,838 4,605 5,373 6,140 6,908 7,676 8,443 8,443 9,978 9,978
Total impuestos 2,303 3,070 3,838 14,042 34,214 40,003 45,747 51,987 57,416 57,641 69,309 65,295
190
TOTAL EGRESOS EFECTIVO 240,521 266,391 294,031 331,402 421,122 414,058 551,224 478,311 513,562 512,312 638,788 704,280
Saldo de caja (ingresos - egresos) -59,377 -24,866 7,876 30,885 1,547 68,992 -7,793 125,501 150,631 151,881 146,168 80,676
Saldo de caja final (acumulado) -59,377 -84,243 -76,368 -45,482 -43,936 25,056 17,263 142,764 293,395 445,277 591,444 672,120
Nota. Elaboración propia
Tabla 78.Capital de Trabajo inicial e incremental (2019-2023)
Capital de Trabajo inicial e incremental (2019-2023)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas
5,117,052.22 5,270,563.78 5,428,680.70 5,591,541.12 5,759,287.35
Capital de trabajo
-84,243.06 -86,770.35 -89,373.46 -92,054.67 -94,816.31
Capital de trabajo inicial -84,243.06
Capital de trab. Increment.
-2,527.29 -2,603.11 -2,681.20 -2,761.64
Recuperación de capital de trabajo
94,816.31
Nota. Elaboración propia
191
8.1.3 Costo del proyecto
Se refiere a la sumatoria de las inversiones necesarias para la puesta en marcha del
proyecto, siendo éstas: los activos fijos, los activos intangibles y el capital de trabajo. El
costo del proyecto se observa en la “Inversión total en soles del proyecto” (ver Tabla 73).
8.1.4 Inversiones Futuras
En proyecto no contempla la realización de inversiones futuras.
8.2 Presupuesto Base - Cuadros resúmenes
El presupuesto base (ver Tabla 79) engloba los presupuestos de ventas, así como de
los costos de producción, compras, costos de venta, gastos administrativos, gastos de
ventas, y gastos financieros.
Con relación a los egresos, los mayores montos provienen de los presupuestos de
costos de producción y costos de venta. Éstos comparten las mismas cifras para todo el
horizonte de inversión (2019-2023) debido a la ausencia de costos de inventarios (iniciales
y finales) ya que se decidió no almacenar materiales.
Tabla 79.Presupuesto base en soles
Presupuesto base en soles
Presupuesto 2019 2020 2021 2022 2023
Presupuesto de Ventas 5,117,052 5,270,564 5,428,681 5,591,541 5,759,287
Presupuesto de Costo de Producción 3,083,103 3,155,758 3,230,576 3,307,619 3,363,655
Presupuestos de Compras 2,302,314 2,371,383 2,442,524 2,515,800 2,518,907
Presupuesto de Costo de Ventas 3,083,103 3,155,758 3,230,576 3,307,619 3,363,655
Presupuesto de Gastos Administrativos 725,622 725,622 725,622 725,622 725,622
Presupuesto de Gastos de Ventas 635,728 635,728 635,728 635,728 635,728
Presupuesto de Gastos Financieros 77,820 67,928 54,871 37,635 14,883
Nota. Elaboración propia
192
8.2.1 Presupuesto de ventas
Para el crecimiento anual de las ventas, se consideró el crecimiento promedio
proyectado del PBI para los siguientes 5 años (2019-2023) de acuerdo a lo señalado en el
Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo. Las Tabla 80 y 81 lo demuestran.
Tabla 80.Presupuesto de ventas en unidades
Presupuesto de ventas en unidades
Ventas año 1 = 100%
Tasa crec. PBI 2019-2023 3% 3% 3% 3%
Medida Total neumáticos 2019 2020 2021 2022 2023
Aro 17” 3,576 3,576 3,683 3,793 3,907 4,024
Aro 20” 3,080 3,080 3,172 3,267 3,365 3,466
Aro 22” 3,864 3,864 3,980 4,099 4,222 4,349
TOTAL 10,519 10,519 10,835 11,160 11,495 11,839
Nota. Elaboración propia
Tabla 81.Presupuesto de ventas en soles
Presupuesto de ventas en soles
Medida
Valor venta
unitario por
aro
2019 2020 2021 2022 2023
Aro 17” S/. 442.80 1,583,272.48 1,630,770.66 1,679,693.78 1,730,084.59 1,781,987.13
Aro 20” S/. 487.09 1,500,054.71 1,545,056.36 1,591,408.05 1,639,150.29 1,688,324.80
Aro 22” S/. 526.33 2,033,725.02 2,094,736.77 2,157,578.88 2,222,306.24 2,288,975.43
T. VENTAS
(S/ IGV)
5,117,052.22 5,270,563.78 5,428,680.70 5,591,541.12 5,759,287.35
IGV 921,069.40 948,701.48 977,162.53 1,006,477.40 1,036,671.72
T. VENTAS
(C/ IGV)
6,038,121.62 6,219,265.27 6,405,843.22 6,598,018.52 6,795,959.08
Nota. Elaboración propia
193
8.2.2 Presupuesto de costo de producción
El costo de producción es igual a la sumatoria de los costos de materia prima, mano
de obra directa, y costos indirectos de fabricación. A su vez los costos indirectos de
fabricación se componen por los costos de materiales indirectos, mano de obra indirecta y
otros costos indirectos de fabricación (ver Tabla 82).
Tabla 82.Presupuesto de costo de producción
Presupuesto de costo de producción
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Materia Prima 2,207,532 2,273,758 2,341,971 2,412,230 2,484,597
Mano de Obra Directa 245,000 245,000 245,000 245,000 245,000
CIF 630,570 637,000 643,604 650,389 634,058
Total Costos de Producción sin
IGV 3,083,103 3,155,758 3,230,576 3,307,619 3,363,655
IGV 466,744 479,822 493,289 507,157 517,243
Total Costos de Producción
con IGV 3,549,846 3,635,580 3,723,865 3,814,776 3,880,898
Nota. Elaboración propia
El detalle de los costos indirectos de fabricación es el siguiente (ver Tabla 83):
Tabla 83.Detalle del CIF
Detalle del CIF
Costos CIF 2019 2020 2021 2022 2023
Mano de obra indirecta 245,081 245,081 245,081 245,081 245,081
Material indirecto 94,781 97,625 100,553 103,570 106,677
Servicios 290,707 294,294 297,969 301,737 282,299
Total CIF (SIN IGV) 630,570 637,000 643,604 650,389 634,058
194
IGV 69,388 70,545 71,734 72,955 70,016
Total CIF (CON IGV) 699,958 707,545 715,338 723,344 704,073
Nota. Elaboración propia
A su vez, el detalle de los otros costos indirectos de fabricación es el siguiente (ver
Tabla 84):
Tabla 84.Detalle de Otros CIF
Detalle de Otros CIF
OTROS CIF SERVICIOS - OPERACIONES 2019 2020 2021 2022 2023
Luz 69,336 71,503 73,724 76,000 78,333
Agua 8,942 9,222 9,508 9,802 10,103
Telefonía celular 0 0 0 0 0
Telefonía fijo e Internet 729 729 729 729 729
Alquiler local 126,000 126,000 126,000 126,000 126,000
Contabilidad y Legal 0 0 0 0 0
Seguro patrimonial (seguro + kit alarmas) 0 0 0 0 0
Mantenimiento vehicular 9,360 9,750 10,150 10,559 10,979
GLP (combustible) 27,000 27,750 28,519 29,307 30,114
Vigilancia 15,960 15,960 15,960 15,960 15,960
Community Management 10,080 10,080 10,080 10,080 10,080
Publicidad 0 0 0 0 0
Limpieza 0 0 0 0 0
Herramientas 3,500 3,500 3,500 3,500 0
EPP 19,800 19,800 19,800 19,800 0
Total Costo Servicios (sin IGV) 290,707 294,294 297,969 301,737 282,299
IGV 52,327 52,973 53,635 54,313 50,814
Total Costo Servicios (con IGV) 343,035 347,266 351,604 356,050 333,113
Nota. Elaboración propia
8.2.3 Presupuesto de compras
Las compras proyectadas para el horizonte de inversión corresponden a las
relacionadas a la materia prima y material indirecto (ver Tabla 85).
195
Tabla 85.Presupuesto de compras
Presupuesto de compras
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Materia Prima 2,207,532 2,273,758 2,341,971 2,412,230 2,412,230
Material indirecto 94,781 97,625 100,553 103,570 106,677
Total Compras sin IGV 2,302,314 2,371,383 2,442,524 2,515,800 2,518,907
IGV 414,416 426,849 439,654 452,844 453,403
Total Compras con IGV 2,716,730 2,798,232 2,882,179 2,968,644 2,972,311
Nota. Elaboración propia
8.2.4 Presupuesto de costo de ventas
Dado que no existen costos de inventarios (ni de inventario inicial ni de final), el
costo de venta es igual al costo de producción (ver Tabla 86).
Tabla 86.Presupuesto de costo de ventas
Presupuesto de costo de ventas
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Materia Prima 2,207,532 2,273,758 2,341,971 2,412,230 2,484,597
Mano de Obra Directa 245,000 245,000 245,000 245,000 245,000
CIF 630,570 637,000 643,604 650,389 634,058
Total Costos de Producción sin
IGV 3,083,103 3,155,758 3,230,576 3,307,619 3,363,655
IGV 466,744 479,822 493,289 507,157 517,243
Total Costos de Producción
con IGV 3,549,846 3,635,580 3,723,865 3,814,776 3,880,898
Nota. Elaboración propia
196
8.2.5 Presupuesto de gastos administrativos
Los gastos administrativos están compuestos por las remuneraciones y servicios
(otros gastos indirectos de fabricación) correspondientes a los administrativos (ver Tabla
87).
Tabla 87.Presupuesto de gastos administrativos
Presupuesto de gastos administrativos
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Sueldo Administración 629,478.39 629,478.39 629,478.39 629,478.39 629,478.39
Servicios 96,143.54 96,143.54 96,143.54 96,143.54 96,143.54
Luz 8,667.00 8,667.00 8,667.00 8,667.00 8,667.00
Agua 1,117.80 1,117.80 1,117.80 1,117.80 1,117.80
Telefonía celular 6,480.00 6,480.00 6,480.00 6,480.00 6,480.00
Telefonía fijo e Internet 972.00 972.00 972.00 972.00 972.00
Alquiler local 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00
Contabilidad y Legal 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00 30,000.00
Seguro patrimonial (seguro + kit alarmas) 9,066.74 9,066.74 9,066.74 9,066.74 9,066.74
Mantenimiento vehicular 1,560.00 1,560.00 1,560.00 1,560.00 1,560.00
GLP (combustible) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Vigilancia 3,420.00 3,420.00 3,420.00 3,420.00 3,420.00
Community Management 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00
Publicidad 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Limpieza 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00 4,200.00
Herramientas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
EPP 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total Gastos Adm (sin IGV) 725,621.93 725,621.93 725,621.93 725,621.93 725,621.93
IGV 17,305.84 17,305.84 17,305.84 17,305.84 17,305.84
Total Gastos Adm (con IGV) 742,927.76 742,927.76 742,927.76 742,927.76 742,927.76
Nota. Elaboración propia
8.2.6 Presupuesto de gastos de ventas
Los gastos de ventas están compuestos por las remuneraciones y servicios (otros
gastos indirectos de fabricación) correspondientes a los vendedores (Ver Tabla 88).
Tabla 88.Presupuesto de gastos de ventas
Presupuesto de gastos de ventas
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Sueldo Ventas 564,654.06 564,654.06 564,654.06 564,654.06 564,654.06
Servicios 71,073.80 71,073.80 71,073.80 71,073.80 71,073.80
197
Luz 8,667.00 8,667.00 8,667.00 8,667.00 8,667.00
Agua 1,117.80 1,117.80 1,117.80 1,117.80 1,117.80
Telefonía celular 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Telefonía fijo e Internet 729.00 729.00 729.00 729.00 729.00
Alquiler local 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00 27,000.00
Contabilidad y Legal 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Seguro patrimonial (seguro + kit alarmas) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mantenimiento vehicular 4,680.00 4,680.00 4,680.00 4,680.00 4,680.00
GLP (combustible) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Vigilancia 3,420.00 3,420.00 3,420.00 3,420.00 3,420.00
Community Management 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00
Publicidad 12,000.00 12,000.00 12,000.00 12,000.00 12,000.00
Limpieza 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00 9,800.00
Herramientas 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
EPP 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total Gastos Vtas (sin IGV) 635,727.86 635,727.86 635,727.86 635,727.86 635,727.86
IGV 12,793.28 12,793.28 12,793.28 12,793.28 12,793.28
Total Gastos Vtas (con IGV) 648,521.14 648,521.14 648,521.14 648,521.14 648,521.14
Nota. Elaboración propia
8.2.7 Presupuesto de gastos financieros
Los gastos financieros se refieren a los intereses que tendrán que ser pagados por el
proyecto a una entidad financiera por un préstamo otorgado (ver Tabla 89).
Tabla 89.Presupuesto de gastos financieros
Presupuesto de gastos financieros
Periodo Saldo Deudor Interés Amortización Cuota Escudo Fiscal
2019 259,616.59 77,820.29 30,912.90 108,733.19 21,789.68
2020 218,811.56 67,928.16 40,805.03 108,733.19 17,661.32
2021 164,948.93 54,870.55 53,862.63 108,733.19 14,266.34
2022 93,850.25 37,634.51 71,098.68 108,733.19 9,784.97
2023 0.00 14,882.93 93,850.25 108,733.19 3,869.56
TOTAL 0.00 253,136.44 290,529.49 543,665.93 67,371.88
Nota. Elaboración propia
198
8.3 Financiamiento
8.3.1 Endeudamiento y condiciones
El costo total del proyecto asciende a S/.484,524.48 Se ha determinado que el 100%
del activo fijo y el 25% del capital de trabajo sean financiados a través de un préstamo
bancario; mientras que, el 100% activo intangible y el 75% del capital de trabajo sean
asumidos por los accionistas por medio de recursos propios.
Es por ello que la estructura de capital del proyecto (ver Tabla 90) es de 59.96%
para la deuda (S/.290,529.49) y 40.04% para el capital propio (S/.193,994.99).
Tabla 90.Estructura de endeudamiento
Estructura de endeudamiento
Inversión Capital propio Deuda
Activo Fijo Tangible 199,995 290,529
Activo Intangible
Capital de Trabajo
Total 199,995 290,529
40.04% 59.96%
Nota. Elaboración propia
Se realizó una solicitud de préstamo a 3 bancos: BBVA Banco Continental, Banco
Scotiabank y Banco de Crédito del Perú.
Posteriormente a la evaluación de las 3 propuestas, se determinó trabajar con el
BCP puesto que fue el banco que ofreció la menor Tasa de Costo Efectiva Anual (TCEA)
por el mismo plazo (ver Tabla 91).
Tabla 91.Comparativo de tasas de financiamiento
Comparativo de tasas de financiamiento
TEA TCEA PLAZO
BBVA 31% 34.87% 60
SCOTIABANK 29% 32.98% 60
BCP 28% 32.00% 60
Nota. Elaboración propia
199
El monto total por financiar es S/.290,529.49 con una TCEA de 32% y un plazo de
5 años o 60 meses (ver Tabla 92).
Tabla 92.Condiciones de financiamiento en BCP
Condiciones de financiamiento en BCP
PRESTAMO S/.290,529.49
TCEA 32.00% BCP
TCEM 2.34%
PLAZO 60 meses
CUOTA MENSUAL S/.9,061.10
Nota. Elaboración propia
La documentación requerida por el BCP para concretar y posteriormente
desembolsar el préstamo, es la siguiente:
Copia de DNI de los socios y cónyuges.
Los socios no deben figurar como morosos en el sistema financiero.
Recibos de luz, aguo o teléfono de los socios con una antigüedad no menor a 6
meses.
Contrato de alquiler de local o título de propiedad.
Acta de constitución de la empresa.
Documentos de propiedades de los socios que serán puestos en garantía: tasación
de terreno, inscripción en Registros Públicos, formato Predio Urbano Rural, hoja
resumen, otros.
Firma de contrato de garantía mobiliaria.
Acta registral de la empresa (RR. PP.).
8.3.2 Capital y costo de oportunidad
Para el cálculo del costo de oportunidad del inversionista se empleó el Modelo de
Precios de Activo de Capital (CAPM), que contempla los siguientes datos:
Rendimiento del Mercado: Se refiere a la tasa de rendimiento esperado de acuerdo
a la información histórica del mercado del sector de interés. Se utilizó la tasa
Standard &Poor’s (S&P) 500 (1928-2016) de Damodarán.
200
Tasa Libre de Riesgo: Se refiere al rendimiento que se puede obtener sin el riesgo
de incumplimiento. Se utilizó la tasa de bonos del tesoro americano de 10 años
(10-year T.Bonds, de 1928 a 2016) de Damodarán.
Beta: Mide el riesgo de endeudamiento de una empresa con y sin apalancamiento
en el mercado. Se utilizó la beta desapalancada promedio (2014-2018) de 1-Year
The Goodyear Tire & Rubber Company por ser la empresa más representativa del
sector en los EEUU., y posteriormente se la apalancó con la estructura de capital
del proyecto.
Riesgo País: Se refiere a la probabilidad de que un país, que es emisor de deuda,
sea incapaz de afrontar sus compromisos de pago de deuda, capital e intereses, de
acuerdo a los términos pactados. Se empleó el riesgo país Perú proveniente del
cálculo del promedio del EMBI+ de los últimos 5 años (2014-2018) de las Series
Estadísticas Anuales del BCRP. El EMBI+ o Índice de Bonos de Mercados
Emergentes mide la diferencia entre la tasa de interés que un país debe pagar por
su emisión de deuda externa con relación a la que pagan los bonos
norteamericanos (bonos gubernamentales libres de riesgo).
Inflación de Perú: Se refiere al incremento general de los precios en el país. Se
empleó la tasa de inflación promedio de los últimos 5 años (2014-2018), calculada
por medio del análisis de los Reportes de Inflación anuales del BCRP.
Inflación de Estados Unidos: Se refiere al aumento del nivel general de precios en
los Estados Unidos. Se empleó la tasa de inflación promedio de los últimos 5 años
(2014-2018), calculada por medio del análisis de las Tablas del Índice de Precios
al Consumo (IPC) del sitio web Global-rates.com
Para el cálculo del COK Real Perú, se siguieron los siguientes pasos. Primero, se
apalancó la beta desapalancada promedio (2014-2018) de 1-Year The Goodyear Tire &
Rubber Company (ver Tabla 93).
Posteriormente, se aplicó la fórmula del CAPM para determinar el Ke nominal
EEUU. Luego se aplicó la tasa de inflación promedio EEUU de los últimos 5 años a la Ke
nominal EEUU para determinar la Ke real EEUU (ver Tablas 94 y 95). Por último, se le
201
sumó el Riesgo país Perú promedio de los últimos 5 años al Ke real EEUU para determinar
el Ke real Perú (Ver Tablas 96 y 97).
Tabla 93.Beta apalancada del proyecto
Beta apalancada del proyecto
Beta del Sector
βD Goodyear 1-year 0.46
βA (fórmula) βA = βD[1+(1-t)(D/C)]
βA proyecto 0.96
Nota. Elaboración propia
Tabla 94.Ke Real EE.UU.
Ke Real EE.UU.
Ke Real EE. UU.= (1+Cok Nominal) / (1+Inflación EE. UU.) -1
Ke Real EEUU = (1+ 11.15%)/(1+1.52%)-1
Ke Real EE. UU.
Descripción %
Ke Nominal EE. UU. 11.15%
Inflación EE. UU. 1.52%
Ke Real EE. UU. 9.49%
Nota. Elaboración propia
Tabla 95.Inflación EE.UU. promedio (2014-2018)
Inflación EE.UU. promedio (2014-2018)
Inflación EEUU.
2014 0.76%
2015 0.73%
2016 2.08%
2017 2.11%
2018 1.91%
Promedio 1.52%
Nota. Elaboración propia
202
Tabla 96.Ke Real Perú
Ke Real Perú
Ke Real Perú= Cok Real EE. UU. + Tasa de Riesgo Perú
Ke Real Perú = 9.49% + 1.62%
Ke Real Perú
Descripción %
Ke Real EE. UU. 9.49%
Riesgo Perú 1.62%
Ke Real Perú 11.11%
Nota. Elaboración propia
Tabla 97.Riesgo País Perú promedio (2014-2018)
Riesgo País Perú promedio (2014-2018)
Riesgo País
Perú
2014 1.33%
2015 2.40%
2016 1.70%
2017 1.36%
2018 1.33%
Promedio 1.62%
Nota. Elaboración propia
Se obtuvo, finalmente, un costo de oportunidad real del inversionista Perú de
11.11%, dato que será empleado posteriormente para el cálculo del costo promedio
ponderado de capital.
8.3.3 Costo promedio ponderado de capital
Para el cálculo del costo promedio ponderado de capital (CPPC), se siguieron
varios pasos. Primero, se determinó el costo de la deuda nominal (Kd nominal), que es la
tasa de interés (TCEA) que el BCP le cobrará a la empresa por el préstamo: 32%.
Posteriormente, se calculó el costo de la deuda real (Kd real) a través de la
aplicación de la tasa de inflación promedio Perú de los últimos 5 años (ver Tablas 98 y 99).
203
Por último, se procedió a ponderar la estructura de capital (%Capital y %Deuda)
con las tasas de costo (Ke real Perú y Kd real), incluyendo la actual tasa impositiva
peruana: 28%, publicada por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria (SUNAT). La Tabla 100 muestra el CPPC.
Tabla 98.Costo de la deuda Real (Kd real)
Costo de la deuda Real (Kd real)
Kd Nominal= TCEA de préstamo
Kd Nominal= 32%
Kd Real= (1+Kd Nominal)/(1+Inflación Perú)-1
Kd real= 28.44%
Costo de la Deuda Real
Descripción Cantidad (%)
Monto del Préstamo S/.290,529
Interés Anual Nominal 32.00%
Inflación Perú 2.77%
Interés Anual Real 28.44%
Participación (%D) 59.96%
Kd Real 28.44%
Nota. Elaboración propia
Tabla 99.Inflación Perú promedio (2014-2018)
Inflación Perú promedio (2014-2018)
Inflación Perú
2014 3.20%
2015 3.50%
2016 3.60%
2017 1.36%
2018 2.19%
Promedio 2.77%
Nota. Elaboración propia
204
Tabla 100. Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC)
Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC)
CPPC = Ke Real Perú * %C + Kd Real * %D * (1-t)
CPPC = 11.11% * 40.04% + 28.44% * 59.96% * (100%-28%)
CPPC = 16.73%
Nota. Elaboración propia
Se obtuvo un costo promedio ponderado de capital (CPPC) para el proyecto de
16.73%. Por tanto, eso es lo que cuesta financiarse de forma combinada (con capital de los
socios y con financiamiento de terceros).
8.4 Presupuesto de resultados
8.4.1 Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado
Se realizó la proyección del estado de resultados para todo el horizonte de inversión
del proyecto - 5 años (ver Tabla 101).
En términos generales, se observa que el porcentaje de la Utilidad Antes de
Intereses e Impuestos (EBIT) con respecto a las Ventas Netas es 12.15% para el año 1
(2019) y 16.50% para el año 5 (2023). Lo que denota un crecimiento de 4.35 puntos
porcentuales (pp) en 5 años.
Asimismo, el porcentaje del Margen Neto es 7.65% para el año 1 (2019) y 12.02%
para el año 5 (2023), que también implica un aumento de 4.37 puntos porcentuales (pp) en
5 años. Por lo tanto, se observa una tendencia general de crecimiento sostenido a lo largo
del horizonte de inversión.
A continuación, algunos detalles relevantes:
Las ventas presentan una tasa de crecimiento anual de 3% ya que siguen la
tendencia del crecimiento promedio anual proyectado para los próximos 5 años
del PBI.
El costo de ventas muestra un crecimiento anual promedio de 2.37% a excepción
del año 5 (2023), donde decrece en 1.69% porque ese año ya no se adquirirán ni
205
las herramientas ni los equipos de protección personal (EPP) del área de
Operaciones, catalogados como “Servicios-Otros CIF Operaciones”.
Tabla 101.Estado de resultados proyectado (2019-2023)
Estado de resultados proyectado (2019-2023)
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (Incluye gastos financieros y venta de activos fijos)
2019 2020 2021 2022 2023
VENTAS NETAS 5,117,052 5,270,564 5,428,681 5,591,541 5,759,287
COSTO DE VENTAS -3,083,103 -3,155,758 -3,230,576 -3,307,619 -3,363,655
(-) Material directo -2,207,532 -2,273,758 -2,341,971 -2,412,230 -2,484,597
(-) Mano de obra directa -245,000 -245,000 -245,000 -245,000 -245,000
(-) CIF -630,570 -637,000 -643,604 -650,389 -634,058
UTILIDAD BRUTA 2,033,950 2,114,805 2,198,105 2,283,922 2,395,632
(-) Gastos administrativos -725,622 -725,622 -725,622 -725,622 -725,622
(-) Gastos ventas -635,728 -635,728 -635,728 -635,728 -635,728
(-) Depreciación -27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904
(-) Amortización -23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099
INGRESOS POR VENTA ACTIVOS 0 0 0 0 57,824
(-) VALOR LIBROS 0 0 0 0 -90,679
UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS 621,596 702,452 785,752 871,569 950,424
(-) GASTOS FINANCIEROS -77,820 -67,928 -54,871 -37,635 -14,883
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 543,776 634,524 730,881 833,934 935,541
(-) IMPUESTOS -152,257 -164,976 -190,029 -216,823 -243,241
UTILIDAD NETA 391,519 469,548 540,852 617,111 692,300
Nota. Elaboración propia
8.4.2 Balance General proyectado
La Tabla 102 muestra el Balance General proyectado para el horizonte de inversión
(2019-2023) considerando lo siguiente:
El capital social será de S./193,994.99, conformado por el 100% del activo
intangible (S/.130,812.69) y el 75% del capital de trabajo (S/.84,243.06). Este
monto se mantendrá en los próximos 5 años.
Por el lado de los activos, se decidió no contar ni con cuentas por cobrar
comerciales ni con existencias porque el 100% de las ventas será al contado y
porque los materiales se comprarán en función de las órdenes de venta.
206
Por el lado de los pasivos, no se tendrán cuentas por pagar comerciales porque el
pago a los proveedores se realizará contra entrega; es decir, una vez recepcionado
y verificado los materiales, se procederá con el pago. Esto se hará con el propósito
de aprovechar los descuentos sobre los precios de los materiales por el pronto
pago, que por ejemplo: el proveedor Mega Banda ofrece.
Tabla 102.Balance General Proyectado (2019-2023)
Balance General Proyectado (2019-2023)
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Activo 484,524.48 917,752.86 1,358,490.30 1,854,001.37 2,403,973.79 3,199,105.71
Activo Corriente 84,243.06 571,538.42 1,066,342.84 1,615,920.88 2,219,960.28 3,067,321.09
Caja y Bancos 84,243.06 571,538.42 1,066,342.84 1,615,920.88 2,219,960.28 3,067,321.09
Clientes (CC) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Existencias 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Activo No Corriente 400,281.42 346,214.44 292,147.46 238,080.49 184,013.51 131,784.62
Activo Fijo 269,468.72 269,468.72 269,468.72 269,468.72 269,468.72 269,468.72
Depreciación AF -27,904.44 -55,808.88 -83,713.31 -111,617.75 -137,684.10
Activo Intangible 130,812.69 130,812.69 130,812.69 130,812.69 130,812.69 130,812.69
Amortización AI -26,162.54 -52,325.08 -78,487.62 -104,650.16 -130,812.69
Pasivo y Patrimonio 484,524.48 917,752.86 1,358,490.30 1,854,001.37 2,403,973.79 3,199,105.71
Pasivo 290,529.49 332,239.06 303,428.57 258,087.41 190,948.39 293,780.02
Pasivo Corriente 0.00 72,622.47 84,617.01 93,138.48 97,098.14 293,780.02
Proveedores (CP) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Obligaciones CP 0.00 72,622.47 84,617.01 93,138.48 97,098.14 293,780.02
Pasivo No Corriente 290,529.49 259,616.59 218,811.56 164,948.93 93,850.25 0.00
Préstamo (Deuda Largo Plazo) 290,529.49 290,529.49 290,529.49 290,529.49 290,529.49 290,529.49
Amortización 0.00 -30,912.90 -71,717.92 -125,580.56 -196,679.23 -290,529.49
Patrimonio 193,994.99 585,513.81 1,055,061.73 1,595,913.96 2,213,025.40 2,905,325.69
Capital Social 193,994.99 193,994.99 193,994.99 193,994.99 193,994.99 193,994.99
Resultado Acumulado 0.00 391,518.82 861,066.74 1,401,918.97 2,019,030.41 2,711,330.70
Nota. Elaboración propia
8.4.3 Flujo de caja proyectado
Con la finalidad de cuantificar el proyecto, se realizó la proyección de 5 flujos de
caja para todo el horizonte de inversión (2019-2023).
207
Estos son: flujo de caja operativo, flujo de caja de las inversiones, flujo de caja
económico, flujo de caja de la deuda y flujo de caja financiero (ver Tabla 103).
Tabla 103.Resumen Flujos de Caja Proyectados (2019-2023)
Resumen Flujos de Caja Proyectados (2019-2023)
FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Flujo de Caja Operativo 0 576,766 588,479 646,726 705,749 779,096
Flujo de Caja de las Inversiones -484,524 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762 173,129
Flujo de Caja Económico -484,524 574,239 585,876 644,045 702,988 952,224
Flujo de Caja de la Deuda 290,529 -86,944 -91,072 -94,467 -98,948 -104,864
Flujo de Caja Financiero -193,995 487,295 494,804 549,578 604,039 847,361
Nota. Elaboración propia
8.4.3.1 Flujo de caja económico proyectado
El flujo de caja operativo se refiere a la cantidad de dinero en efectivo generado por
una empresa por medio de sus operaciones y el ejercicio de su actividad de negocio;
mientras que, el flujo de caja de las inversiones apunta a la salida de dinero en efectivo
para la ejecución de los 3 tipos de inversiones: activo fijo, activo intangible y capital de
trabajo (ver Tabla 104).
Con relación al flujo de caja operativo, se tienen los siguientes alcances:
Los costos y gastos se agruparon en variables y fijos.
La depreciación de activos fijos y amortización de activos intangibles fueron
sumadas a la utilidad neta para el cálculo del importe del flujo de caja operativo
por tratarse de gastos no desembolsables.
Se consideró la liquidación del IGV para cada año.
Con relación al flujo de caja de las inversiones, se tienen los siguientes alcances:
Además de la inclusión del activo fijo, activo intangible y capital de trabajo
inicial, también se consideró: el valor de rescate del activo fijo (año 5), el capital
de trabajo incremental y la recuperación del capital de trabajo (año 5).
208
Tabla 104.Flujo de caja económico proyectado (2019-2023)
Flujo de caja económico proyectado (2019-2023)
FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos por ventas 6,038,122 6,219,265 6,405,843 6,598,019 6,795,959
Costos y gastos variables
(-) materia prima - MP -2,604,888 -2,683,035 -2,763,526 -2,846,432 -2,931,825
(-) material indirecto - MI -111,842 -115,197 -118,653 -122,213 -125,879
(-) Otros CIF variable - servicios -169,269 -173,500 -177,838 -182,284 -186,841
Total costos y gastos variables -2,885,999 -2,971,732 -3,060,017 -3,150,928 -3,244,545
Margen de Contribución 3,152,123 3,247,533 3,345,826 3,447,090 3,551,415
Costos y gastos fijos
(-) MOD -245,000 -245,000 -245,000 -245,000 -245,000
(-) MOI -245,081 -245,081 -245,081 -245,081 -245,081
(-) Otros CIF fijo - servicios -371,083 -371,083 -371,083 -371,083 -343,589
(-) Sueldo ADM -629,478 -629,478 -629,478 -629,478 -629,478
(-) Sueldo VTAS -564,654 -564,654 -564,654 -564,654 -564,654
Total costos y gastos fijos -2,055,297 -2,055,297 -2,055,297 -2,055,297 -2,027,803
(-) Depreciación de activos fijos -27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904
(-) Amortización de activos intangibles -23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099
Utilidad antes de impuestos 1,045,823 1,141,233 1,239,526 1,340,790 1,472,609
(-) Impuesto a la Renta -152,257 -164,976 -190,029 -216,823 -243,241
(-) Liquidación del IGV -367,803 -438,781 -453,774 -469,222 -501,275
Utilidad después de impuestos 525,763 537,476 595,723 654,746 728,093
(+) Depreciación de activos fijos 27,904 27,904 27,904 27,904 27,904
(+) Amortización de activos intangibles 23,099 23,099 23,099 23,099 23,099
(=) Flujo de Caja Operativo 576,766 588,479 646,726 705,749 779,096
Activos Fijos -269,469
Valor rescate Activos Fijos 78,312
Activos Intangibles -130,813
Capital de Trabajo -84,243 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762
Recuperación del Capital de Trabajo 94,816
Flujo de Caja de las Inversiones -484,524 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762 173,129
(=) Flujo de Caja Económico -484,524 574,239 585,876 644,045 702,988 952,224
Nota. Elaboración propia
8.4.3.2 Flujo de caja financiero
El flujo de caja financiero es la sumatoria del flujo de caja económico con el flujo
de caja de la deuda. La inclusión del flujo de caja de la deuda (a través del cronograma de
209
pago anual de cuotas de préstamo) incorpora los efectos del financiamiento. Es por ello,
que el flujo de caja financiero (ver Tabla 105) determina la viabilidad del proyecto
considerando los efectos del financiamiento.
Tabla 105.Flujo de caja financiero proyectado (2019-2023)
Flujo de caja financiero proyectado (2019-2023)
FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos por ventas 6,038,122 6,219,265 6,405,843 6,598,019 6,795,959
Costos y gastos variables
(-) materia prima - MP -2,604,888 -2,683,035 -2,763,526 -2,846,432 -2,931,825
(-) material indirecto - MI -111,842 -115,197 -118,653 -122,213 -125,879
(-) Otros CIF variable - servicios -169,269 -173,500 -177,838 -182,284 -186,841
Total costos y gastos variables -2,885,999 -2,971,732 -3,060,017 -3,150,928 -3,244,545
Margen de Contribución 3,152,123 3,247,533 3,345,826 3,447,090 3,551,415
Costos y gastos fijos
(-) MOD -245,000 -245,000 -245,000 -245,000 -245,000
(-) MOI -245,081 -245,081 -245,081 -245,081 -245,081
(-) Otros CIF fijo - servicios -371,083 -371,083 -371,083 -371,083 -343,589
(-) Sueldo ADM -629,478 -629,478 -629,478 -629,478 -629,478
(-) Sueldo VTAS -564,654 -564,654 -564,654 -564,654 -564,654
Total costos y gastos fijos -2,055,297 -2,055,297 -2,055,297 -2,055,297 -2,027,803
(-) Depreciación de activos fijos -27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904
(-) Amortización de activos intangibles -23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099
Utilidad antes de impuestos 1,045,823 1,141,233 1,239,526 1,340,790 1,472,609
(-) Impuesto a la Renta -152,257 -164,976 -190,029 -216,823 -243,241
(-) Liquidación del IGV -367,803 -438,781 -453,774 -469,222 -501,275
Utilidad después de impuestos 525,763 537,476 595,723 654,746 728,093
(+) Depreciación de activos fijos 27,904 27,904 27,904 27,904 27,904
(+) Amortización de activos
intangibles 23,099 23,099 23,099 23,099 23,099
(=) Flujo de Caja Operativo 576,766 588,479 646,726 705,749 779,096
Activos Fijos -269,469
Valor rescate Activos Fijos 78,312
Activos Intangibles -130,813
Capital de Trabajo -84,243 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762
Recuperación del Capital de Trabajo 94,816
Flujo de Caja de las Inversiones -484,524 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762 173,129
(=) Flujo de Caja Económico -484,524 574,239 585,876 644,045 702,988 952,224
Préstamo 290,529
Servicio de la deuda (cuota) -108,733 -108,733 -108,733 -108,733 -108,733
Escudo Fiscal 21,790 17,661 14,266 9,785 3,870
210
(=) Flujo de Caja de la Deuda 290,529 -86,944 -91,072 -94,467 -98,948 -104,864
(=) Flujo de Caja Financiero -193,995 487,295 494,804 549,578 604,039 847,361
Nota. Elaboración propia
Finalmente, en la Tabla 106 se evidencia la interrelación existente entre el Balance
General proyectado y el Flujo de Caja Financiero Proyecto para el horizonte de inversión
(2019-2023).
Tabla 106.Interrelación Balance general y el Flujo de caja financiero proyectados
Interrelación entre el Balance general proyectado y el Flujo de caja financiero proyectado
2018 2019 2020 2021 2022 2023
Caja y Bancos
El saldo
corresponde al
capital de
trabajo inicial
(2019)
El saldo
corresponde
al saldo del
2018 más el
saldo del
flujo de caja
financiero
del 2019
El saldo
corresponde
al saldo del
2019 más el
saldo del
flujo de caja
financiero del
2020
El saldo
corresponde
al saldo del
2020 más el
saldo del
flujo de caja
financiero
del 2021
El saldo
corresponde
al saldo del
2021 más el
saldo del
flujo de caja
financiero
del 2022
El saldo
corresponde
al saldo del
2022 más el
saldo del
flujo de caja
financiero
del 2023
Movimiento de
caja 84,243.06
=84,243.06+4
87,295.36
=571,538.42+
494,804.41
=1,066,342.8
4+549,578.05
=1,615,920.88
+604,039.40
=2,219,960.28
+847,360.81
Flujo de Caja
Financiero
El saldo
corresponde al
40.04% de la
inversión total,
que representa
lo aportado con
capital propio
El saldo es
significativo,
lo que
permite
incrementar
el saldo de
caja
El saldo es
significativo,
lo que
permite
incrementar
el saldo de
caja
El saldo es
significativo,
lo que
permite
incrementar
el saldo de
caja
El saldo es
significativo,
lo que
permite
incrementar
el saldo de
caja
El saldo es
significativo,
lo que
permite
incrementar
el saldo de
caja
Resultados
Acumulados
No existen por
ser año 0 391,518.82 861,066.74 1,401,918.97 2,019,030.41 2,711,330.70
Nota. Elaboración propia
211
Capítulo XI: Evaluación Económica - Financiera
9.1 Evaluación Económica - Financiera
A través de la evaluación económica - financiera, se busca identificar los criterios
necesarios que conduzcan a la determinación de la viabilidad del proyecto. Asimismo, la
evaluación se realizará desde dos perspectivas: la económica (sin financiamiento de
terceros) y la financiera (con financiamiento de terceros).
Los indicadores que se emplearán serán la Tasa Interna de Retorno Económica
(TIRE), la Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF), el Valor Actual Neto Económico
(VANE), el Valor Actual Neto Financiero (VANF), la Rentabilidad sobre el Patrimonio
(ROE), y otros ratios.
9.1.1 Tasa Interna de Retorno (TIR)
La TIR es la tasa que iguala la inversión (año 0) con los flujos de caja descontados
(años 1-5). El proyecto será rentable si la TIR es superior a la tasa de descuento (Ross,
Westerfield y Jaffe, 2012). Las Tablas 107 y 108 muestran la TIRE y TIRF,
respectivamente.
Tabla 107.Tasa Interna de retorno económica (TIRE)
Tasa Interna de retorno económica (TIRE)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -484,524.48 574,238.87 585,876.28 644,044.89 702,987.61 952,224.44
TIR Económica = 121.62%
Nota. Elaboración propia
Tabla 108.Tasa Interna de retorno financiera (TIRF)
Tasa Interna de retorno financiera (TIRF)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -193,994.99 487,295.36 494,804.41 549,578.05 604,039.40 847,360.81
TIR financiera = 255.16%
Nota. Elaboración propia
212
Evaluación:
La TIR económica (TIRE): Es 121.62 % > WACC 16.73%, en consecuencia, se
acepta el proyecto. Quiere decir que el proyecto es rentable.
La TIR financiera (TIRF): Es 255.16 % > COK 11.11%, en consecuencia, se
acepta el proyecto. Quiere decir que el proyecto es rentable.
9.1.2 Valor Actual Neto (VAN)
El VAN es la actualización al año 0 de los flujos de caja proyectados a través de
una tasa de descuento para su posterior sustracción con la inversión (Ross, Westerfield y
Jaffe, 2012).
Existen 3 posibles resultados:
Si el VAN es cero, la inversión es indiferente. Esto es porque el inversionista gana
justo lo que espera obtener.
Si el VAN es mayor que cero, la inversión es aceptable. Esto es porque el
inversionista gana por encima de lo que espera obtener.
Si el VAN es menor que cero, la inversión es inaceptable. Esto es porque el
inversionista gana por debajo de lo que espera obtener. Sin embargo, el resultado
negativo no indica pérdida sino el saldo necesario para alcanzar lo que el
inversionista espera obtener.
El VANE es S/.1,660,449.10; mientras que, el VANF, S/.1,942,756.28 En ambos
casos, el VAN es superior a cero. Por lo tanto, en ambos casos el proyecto es aceptable.
La variabilidad entre el VANE y VANF se explica porque en el VANE se considera
el financiamiento del total de la inversión con un 100% de recursos propios; mientras que,
en el VANF, el 40.04% es con recursos propios y el 59.96% con deuda. El monto de la
deuda figura como ingreso de efectivo en el año 0 (2018) en el Flujo de Caja de la Deuda.
De igual manera, esa lógica también explica la variabilidad entre el TIRE y TIRF.
Por otro lado, existe una relación entre la variabilidad del VANE/VANF y
TIRE/TIRF puesto que ambos son indicadores financieros que permiten analizar la
viabilidad del proyecto. Generalmente se espera que coincidan en la orientación del
resultado, que se cumple en el proyecto.
213
9.1.3 Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)
El ROE indica cuánto gana el inversionista por cada S/.100 que invierte en el
patrimonio. El cálculo es la Utilidad Neta entre el Patrimonio del periodo por 100% (Ross,
Westerfield y Jaffe, 2012).
Con relación al comportamiento del ROE a lo largo del horizonte de inversión
(2019-2023), se observa que a medida que el proyecto se va acercando a la capacidad
instalada máxima, los beneficios del apalancamiento financiero se empiezan a contraer.
Esto explica el por qué de una menor brecha cada año entre el crecimiento de la utilidad
neta y el del patrimonio, que se traduce en la disminución del ROE (ver Tabla 109).
Tabla 109.ROE
ROE
2019 2020 2021 2022 2023
ROE 66.87% 44.50% 33.89% 27.89% 23.83%
Utilidad neta 391,518.82 469,547.92 540,852.23 617,111.44 692,300.30
Patrimonio 585,513.81 1,055,061.73 1,595,913.96 2,213,025.40 2,905,325.69
Nota. Elaboración propia
9.1.4 Otros ratios
Para demostrar la buena salud financiera del proyecto, se desarrollaron los
indicadores de liquidez, endeudamiento y rentabilidad (ver Tablas 110, 111 y 112).
Tabla 110.Ratios de Liquidez
Ratios de Liquidez
2019 2020 2021 2022 2023
Liquidez Corriente
y
Liquidez Ácida
7.87 12.60 17.35 22.86 10.44
Activo corriente 571,538 1,066,343 1,615,921 2,219,960 3,067,321
Pasivo Corriente 72,622 84,617 93,138 97,098 293,780
Nota. Elaboración propia
214
Se observa que el nivel de liquidez alcanzado es adecuado porque se dispone en
promedio a lo largo del horizonte de inversión (2019-2023) de S/.14.23 para pagar cada
S/.1 de obligación a corto plazo. Por otro lado, los resultados de los ratios de Liquidez
Corriente y Ácida son el mismo porque no hay existencias en el proyecto.
Se sostiene que el nivel de liquidez alcanzado es adecuado porque en el proyecto,
se destinarán recursos propios para adquirir al contado los materiales con el propósito de
recuperarlos al final del servicio a través del cobro al contado al cliente. Es por ello que
resulta crucial mantener cierto nivel de holgura financiera para hacerle frente
apropiadamente a las obligaciones de corto plazo. Esta condición se cumple en el presente
proyecto. Por lo tanto, no se estaría incurriendo en un exceso de recursos que afectan la
rentabilidad del negocio.
Tabla 111.Ratios de Endeudamiento
Ratios de Endeudamiento
2019 2020 2021 2022 2023
Endeudamiento Patrimonial
56.74% 28.76% 16.17% 8.63% 10.11%
Pasivo 332,239 303,429 258,087 190,948 293,780
Patrimonio 585,514 1,055,062 1,595,914 2,213,025 2,905,326
Endeudamiento Activo Total
36.20% 22.34% 13.92% 7.94% 9.18%
Pasivo 332,239 303,429 258,087 190,948 293,780
Activo 917,753 1,358,490 1,854,001 2,403,974 3,199,106
44.34% 20.74% 10.34% 4.24% 0.00%
Endeudamiento Largo Plazo Pasivo LP 259,617 218,812 164,949 93,850 0
Patrimonio 585,514 1,055,062 1,595,914 2,213,025 2,905,326
Nota. Elaboración propia
Observaciones a los ratios de endeudamiento:
Endeudamiento Patrimonial: En el año 1 (2019), el pasivo representa el 56.74%
del patrimonio. Por tanto, ante algún imprevisto en ese año, el pasivo estaría
cubierta en su totalidad. A partir del 2020 la proporción disminuye.
Endeudamiento sobre el Activo Total: El pasivo representa el 36.20% del activo
total en el año 1 (2019). Y la tendencia es a disminuir a lo largo del horizonte de
inversión.
215
Endeudamiento a Largo Plazo: El pasivo a largo plazo representa el 44.34% del
patrimonio en el año 1 (2019). Y la tendencia es a disminuir a lo largo del
horizonte de inversión, quedando en cero en el año 5 (2023).
Tabla 112.Ratios de Rentabilidad
Ratios de Rentabilidad
2019 2020 2021 2022 2023
Margen operativo
12.15% 13.33% 14.47% 15.59% 16.50%
Utilidad operativa 621,596 702,452 785,752 871,569 950,424
Ventas 5,117,052 5,270,564 5,428,681 5,591,541 5,759,287
Margen neto
7.65% 8.91% 9.96% 11.04% 12.02%
Utilidad neta 391,519 469,548 540,852 617,111 692,300
Ventas 5,117,052 5,270,564 5,428,681 5,591,541 5,759,287
Nota. Elaboración propia
Observaciones de ratios de rentabilidad
Margen Operativo: Se observa que en año 1 (2019), la proporción es 12.15%. La
tendencia es al crecimiento anual.
Margen Neto: Se observa que en el año 1 (2019), la proporción es 7.65%. La
tendencia es al crecimiento anual.
9.2 Análisis de riesgos
9.2.1 Análisis del punto de equilibrio
El punto de equilibrio es el escenario donde las ventas netas son suficientes para
cubrir los costos de producción y gastos operativos, y no hay utilidad (Ross, Westerfield y
Jaffe, 2012).
Para su determinación, se empleó el método del costeo directo, que clasifica los
costos de producción y gastos operativos en costos y gastos fijos y variables.
El cálculo del punto de equilibrio en unidades se basa en la siguiente fórmula:
C. fijos / (Valor venta Unitario – C. Variable Unitario)
216
La determinación del punto de equilibrio (ver Tabla 113) se expresó en neumáticos
(unidades), soles (moneda) y días (tiempo).
Tabla 113.Análisis de punto de equilibrio
Análisis de punto de equilibrio
PUNTO DE EQUILIBRIO
2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos por ventas (SOLES) 5,117,052.22 5,270,563.78 5,428,680.70 5,591,541.12 5,759,287.35
VENTAS (unidades) 10,519.23 10,834.81 11,159.86 11,494.65 11,839.49
Valor de venta unitario 486.45 486.45 486.45 486.45 486.45
Costos y gastos variables
(-) materia prima - MP -2,207,532.35 -2,273,758.32 -2,341,971.07 -2,412,230.21 -2,484,597.11
(-) material indirecto - MI -94,781.24 -97,624.68 -100,553.42 -103,570.02 -106,677.13
(-) Otros CIF variable - servicios -143,448.00 -147,034.20 -150,710.06 -154,477.81 -158,339.75
Total costos y gastos variables -2,445,761.60 -2,518,417.21 -2,593,234.55 -2,670,278.04 -2,749,613.99
Costo y gasto variable unitario -232.50 -232.44 -232.37 -232.31 -232.24
Margen de Contribución 2,671,290.62 2,752,146.58 2,835,446.15 2,921,263.08 3,009,673.36
Costos y gastos fijos
(-) MOD -245,000.24 -245,000.24 -245,000.24 -245,000.24 -245,000.24
(-) MOI -245,081.47 -245,081.47 -245,081.47 -245,081.47 -245,081.47
(-) Otros CIF fijo - servicios -314,476.74 -314,476.74 -314,476.74 -314,476.74 -291,176.74
(-) Sueldo ADM -629,478.39 -629,478.39 -629,478.39 -629,478.39 -629,478.39
(-) Sueldo VTAS -564,654.06 -564,654.06 -564,654.06 -564,654.06 -564,654.06
Total costos y gastos fijos -1,998,690.89 -1,998,690.89 -1,998,690.89 -1,998,690.89 -1,975,390.89
Costo y gasto fijo unitario -190.00 -184.47 -179.10 -173.88 -166.85
(-) Depreciación de activos fijos -27,904.44 -27,904.44 -27,904.44 -27,904.44 -27,904.44
(-) Amortización de activos intangibles -23,098.87 -23,098.87 -23,098.87 -23,098.87 -23,098.87
Utilidad antes de intereses e impuestos 621,596.42 702,452.38 785,751.95 871,568.88 983,279.16
(-) Impuesto a la Renta -174,047.00 -182,637.62 -204,295.51 -226,607.91 -255,652.58
Utilidad Neta 447,549.42 519,814.76 581,456.44 644,960.97 727,626.58
Costo y gasto total unitario -422.51 -416.91 -411.47 -406.19 -399.09
PUNTO DE EQUILIBRIO (EN
UNIDADES) 7,870.61 7,868.56 7,866.52 7,864.49 7,770.82
PUNTO DE EQUILIBRIO (EN
SOLES) 3,828,638.33 3,827,640.55 3,826,648.12 3,825,661.02 3,780,092.52
PUNTO DE EQUILIBRIO (EN
TIEMPO) 273.00 265.00 257.00 250.00 240.00
Nota. Elaboración propia
9.2.2 Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad se traduce en la evaluación de los posibles efectos
originados por la variación de variables críticas.
217
Para este proyecto, se contemplaron las siguientes variables críticas, así como
variables de salida:
Volumen de ventas en unidades
Precio de venta
Costos de producción y gastos operativos
Variables de salida: VANE, VANF, TIRE y TIRF
Se evaluaron 2 escenarios: el Escenario 1 que permitió un análisis de sensibilidad
por reducción de ventas e incremento de costos y gastos; y un Escenario 2 donde se realizó
un análisis de sensibilidad por aumento de ventas y reducción de costos y gastos.
9.2.2.1 Escenario 1: Análisis de sensibilidad por reducción de ventas e
incremento de costos y gastos
En este escenario, se consideró una reducción del 3% para las ventas y un
incremento del 3% para los costos y gastos.
Como resultado, se obtuvo una TIRE de 59.40% y una TIRF de 105.40%; un
VANE de S/.658,683 y un VANF de S/.793,278 (ver Tablas 114 y 115).
Tabla 114.Escenario 1: Por reducción de ventas e incremento de costos y gastos
Escenario 1: Por reducción de ventas e incremento de costos y gastos
INDICADORES DE RENTABILIDAD ECONOMICO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -484,524 275,614 279,993 330,686 381,929 623,983
WACC = 16.73%
VAN Económico = 658,683
TIR Económica = 59.40%
Beneficio/Costo del proyecto = 2.36
TIRM Económica = 38.59%
Periodo de recupero descontado
Flujo de caja descontado -484,524 236,118 205,495 207,921 205,728 287,946
Flujo de caja acumulado -484,524 -248,406 -42,911 165,010 370,737 658,683
Periodo de recupero descontado 2.21 años
218
INDICADORES DE RENTABILIDAD FINANCIERO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -193,995 188,671 188,921 236,219 282,981 519,120
COK = 11.11%
VAN Financiero = 793,278
TIR financiera = 105.40%
Beneficio/Costo del inversionista = 5.09
TIRM financiera = 53.84%
Periodo de recupero descontado
Flujo de caja descontado -193,995 169,806 153,030 172,210 185,673 306,555
Flujo de caja acumulado -193,995 -24,189 128,841 301,051 486,724 793,278
Periodo de recupero descontado 1.16 años
Nota. Elaboración propia
Tabla 115.Escenario 1: Flujo de caja pesimista
Escenario 1: Flujo de caja pesimista
FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos por ventas 5,873,893 6,050,110 6,231,613 6,418,562 6,611,119
Total costos y gastos
variables
-2,964,494 -3,052,559 -3,143,245 -3,236,629 -3,332,792
Margen de Contribución 2,909,399 2,997,551 3,088,368 3,181,933 3,278,327
Total costos y gastos fijos -2,111,198 -2,111,198 -2,111,198 -2,111,198 -2,082,956
(-) Depreciación de activos
fijos
-27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904
(-) Amortización de activos
intangibles
-23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099
Utilidad antes de
impuestos
747,198 835,350 926,167 1,019,732 1,144,368
(-) Impuesto a la Renta -152,257 -164,976 -190,029 -216,823 -243,241
(-) Liquidación del IGV -367,803 -438,781 -453,774 -469,222 -501,275
Utilidad después de
impuestos
227,138 231,593 282,364 333,687 399,852
(+) Depreciación de
activos fijos
27,904 27,904 27,904 27,904 27,904
(+) Amortización de
activos intangibles
23,099 23,099 23,099 23,099 23,099
(=) Flujo de Caja
Operativo
278,141 282,596 333,367 384,690 450,855
219
Activos Fijos -269,469
Valor rescate Activos Fijos
78,312
Activos Intangibles -130,813
Capital de Trabajo -84,243 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762
Recuperación del Capital
de Trabajo
94,816
Flujo de Caja de las
Inversiones
-484,524 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762 173,129
(=) Flujo de Caja
Económico
-484,524 275,614 279,993 330,686 381,929 623,983
Préstamo 290,529
Servicio de la deuda
(cuota)
-108,733 -108,733 -108,733 -108,733 -108,733
Escudo Fiscal
21,790 17,661 14,266 9,785 3,870
(=) Flujo de Caja de la
Deuda
290,529 -86,944 -91,072 -94,467 -98,948 -104,864
(=) Flujo de Caja
Financiero
-193,995 188,671 188,921 236,219 282,981 519,120
Nota. Elaboración propia
9.2.2.2 Escenario 2: Análisis de sensibilidad por aumento de ventas y
reducción de costos y gastos
Para este escenario, se consideró un incremento del 3% para las ventas y una
reducción del 3% para los costos y gastos. Como resultado, se obtuvo una TIRE de
183.19% y una TIRF de 408.12%; un VANE de S/.2,662,215 y un VANF de S/.3,092,234
(ver Tablas 116 y 117).
220
Tabla 116.Escenario 2: Anál. sensib. por aumento de ventas y reducción de costos y gastos
Escenario 2: Análisis de sensibilidad por aumento de ventas y reducción de costos y gastos
INDICADORES DE RENTABILIDAD ECONOMICO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -484,524 872,864 891,760 957,404 1,024,046 1,280,465
WACC = 16.73%
VAN Económico = 2,662,215
TIR Económica = 183.19%
Beneficio/Costo del proyecto = 6.49
TIRM Económica = 69.70%
Periodo de recupero descontado
Flujo de caja descontado -484,524
747,780 654,490 601,974 551,607 590,888
Flujo de caja acumulado -484,524 263,256 917,745 1,519,720 2,071,327 2,662,215
Periodo de recupero descontado 0.65 años
INDICADORES DE RENTABILIDAD FINANCIERO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -193,995 785,920 800,688 862,937 925,098 1,175,602
COK = 11.11%
VAN Financiero = 3,092,234
TIR financiera = 408.12%
Beneficio/Costo del inversionista = 16.94
TIRM financiera = 95.67%
Periodo de recupero descontado
Flujo de caja descontado -193,995
707,337 648,574 629,105 606,988 694,225
Flujo de caja acumulado -193,995 513,342 1,161,916 1,791,021 2,398,009 3,092,234
Periodo de recupero descontado 0.27 años
Nota. Elaboración propia
221
Tabla 117. Escenario 2: Flujo de caja optimista
Escenario 2: Flujo de caja optimista
FLUJOS DE CAJA 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos por ventas 6,202,350 6,388,421 6,580,073 6,777,475 6,980,800
Total costos y gastos
variables
-2,807,504 -2,890,905 -2,976,789 -3,065,227 -3,156,297
Margen de Contribución 3,394,846 3,497,515 3,603,285 3,712,248 3,824,502
Total costos y gastos fijos -1,999,396 -1,999,396 -1,999,396 -1,999,396 -1,972,649
(-) Depreciación de activos
fijos
-27,904 -27,904 -27,904 -27,904 -27,904
(-) Amortización de activos
intangibles
-23,099 -23,099 -23,099 -23,099 -23,099
Utilidad antes de impuestos 1,344,448 1,447,116 1,552,886 1,661,849 1,800,850
(-) Impuesto a la Renta -152,257 -164,976 -190,029 -216,823 -243,241
(-) Liquidación del IGV -367,803 -438,781 -453,774 -469,222 -501,275
Utilidad después de
impuestos
824,388 843,359 909,082 975,805 1,056,334
(+) Depreciación de activos
fijos
27,904 27,904 27,904 27,904 27,904
(+) Amortización de activos
intangibles
23,099 23,099 23,099 23,099 23,099
(=) Flujo de Caja Operativo 875,391 894,363 960,085 1,026,808 1,107,337
Activos Fijos -269,469
Valor rescate Activos Fijos
78,312
Activos Intangibles -130,813
Capital de Trabajo -84,243 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762
Recuperación del Capital de
Trabajo
94,816
Flujo de Caja de las
Inversiones
-484,524 -2,527 -2,603 -2,681 -2,762 173,129
(=) Flujo de Caja Económico -484,524 872,864 891,760 957,404 1,024,046 1,280,465
Préstamo 290,529
Servicio de la deuda (cuota)
-108,733 -108,733 -108,733 -108,733 -108,733
Escudo Fiscal
21,790 17,661 14,266 9,785 3,870
(=) Flujo de Caja de la
Deuda
290,529 -86,944 -91,072 -94,467 -98,948 -104,864
(=) Flujo de Caja Financiero -193,995 785,920 800,688 862,937 925,098 1,175,602
222
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Se determinó la viabilidad de implementar una planta de reencauche para vehículos de
transporte de carga y pasajeros que operan en Lima; con aros de medidas de 17, 20 y 22
pulgadas; y que pertenecen a empresas que facturan anualmente más de S/.20 millones.
Con relación a las variables externas e internas del sector seleccionado, se estableció que
el ambiente externo es favorable puesto que las Oportunidades prevalecen ante las
Amenazas.
De acuerdo al perfil de consumidor tipo y variantes, se determinó que: i) el alcance del
servicio de reencauche será mayor dependiendo de su localización macro y micro; ii) el
servicio de reencauche será del interés del consumidor siempre y cuando existan tiempos
de entrega rápidos y una relación precio/rendimiento interesante; y iii) se buscará un
sustituto si y solo si los tiempos de entrega ofrecidos superan la expectativa del
consumidor.
Se determinó que el criterio de captación del mercado efectivo para la determinación del
mercado objetivo se basará en 2 factores: i) la cantidad mínima de clientes en los últimos
5 años (2014-2018) de la Reencauchadora El Sol; y ii) la capacidad instalada máxima
anual del proyecto. Se buscó que ambos factores convergerían. El resultado fue de 20
empresas objetivo.
Con relación al plan de Marketing, se determinó adoptar la estrategia genérica de
“desarrollo de producto”, la cual basada en las estrategias de la mezcla de Marketing, se
alinea con la estrategia de negocio, que es la estrategia genérica de enfoque.
Con respecto al pronóstico de ventas, se proyectó para el año 1 (2019), el reencauche de
10,519 neumáticos, cantidad equivalente a S/.6,038,122 (incluye IGV). Ambas cifras
seguirán un crecimiento del 3% a lo largo del horizonte de inversión (2019-2023).
De acuerdo a la ingeniería del proyecto, la capacidad instalada máxima anual (11,880
neumáticos) es casi alcanzada en el año 5 (11,839 neumáticos).
Con relación a los aspectos organizacionales, se decidió adoptar a modo de estrategia de
negocio a la estrategia genérica de enfoque. Esto permitirá la mejor atención de las
necesidades del nicho de mercado seleccionado, logrando ser eficientes con los costos y
gastos.
223
Finalmente, con referencia a la planificación financiera y evaluación económica-
financiera, se determinó una inversión total de S/.484,524 (incluye IGV), del cual el
40.04% se financiará con recursos propios; mientras que, la diferencia de 59.96% con un
préstamo bancario. Por otro lado, el VANE y VANF resultantes son S/.1,660,449 y
S/.1,942,756, respectivamente; y la TIRE y TIRF resultantes son 121.62% y 255.16%,
respectivamente. Ambos indicadores financieros demuestran la viabilidad del proyecto
(VAN>0 y TIR>Tasa de descuento).
Recomendaciones
Se recomienda implementar el proyecto básandose en su viabilidad integral (estructural,
comercial, técnica, organizacional y económica-financiera).
Se recomienda aprovechar las inversiones realizadas en el país con respecto al
incremento y recuperación de carreteras porque les permitirá a las empresas de transporte
dinamizar sus negocios. Y esto repercutirá en los servicios complementarios como el
servicio de reencauche, que buscará aportar eficiencia y ahorro en sus operaciones.
Se recomienda para año 3 desarrollar algún gremio o grupo de empresas de reencauche
que den mayor valor e importancia al servicio.
Al existir pocos proveedores de insumos y derivados de goma, se recomienda buscar
alternativas o experimentar las posibilidades de fabricar insumos propios al final del
horizonte de inversión en el escenario de que se desee continuar en el negocio.
Se recomienda mantener adecuadas relaciones con los productores de derivados del
caucho así como con las principales organizaciones de cuidado del medio ambiente para
que estén incentivados en difundir el servicio propuesto por su importante impacto
positivo en la ecología.
224
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227
Apéndices
Apéndice 1: Guías de entrevistas I, II, III, IV y V:
Guía de entrevista a profundidad I y II.
1. ¿Cómo considera que está cambiando el mercado de neumáticos?
2. ¿Qué apreciación tiene del servicio de reencauche?
3. ¿Cuál es la importancia de un correcto proceso de reencauche?
4. En relación al mercado, ¿Cómo impacta sobre las ventas de neumáticos nuevos?
5. ¿Qué variables son consideradas al momento de adquirir un servicio de reencauche?
6. ¿Cómo ve el crecimiento de este negocio?
Guía de entrevista a profundidad III
1. ¿Cómo considera que está cambiando el mercado de neumáticos?
2. ¿Cómo está dividido el mercado de reencauche?
3. ¿Cuál es la importancia de un correcto proceso de reencauche?
4. Respecto al mercado, ¿Qué variables son consideradas al momento de adquirir un
servicio de reencauche?
5. ¿Cómo ve el crecimiento de este negocio?
Guía de entrevista a profundidad IV y V
1. ¿Cuál es su apreciación del sector de empresas de reencauche?
2. ¿Cuáles son los factores que pasan por la mente de alguien que piensa en reencauchar?
3. ¿Por qué el sector de transporte de carga y pasajeros no forma parte de su mercado
objetivo?
4. ¿Cuáles son las características principales del servicio de reencauche que ofrecen?
5. ¿Cuál ha sido la cantidad mínima de clientes (empresas de transporte de carga y
pasajeros) que ha atendido la empresa en los últimos 5 años?
6. ¿Cómo ve el crecimiento de este negocio?
228
Apéndice 2: Transcripción de entrevista a profundidad I
FICHA TÉCNICA DEL ENTREVISTADO
Nombre y Apellido Antonio Rodríguez
Ocupación: Ex Jefe de Planta de Reencauche
Empresa SOLTRAK S.A.
1. ¿Cómo considera que está cambiando el mercado de neumáticos?
El mercado de neumáticos ha dado un giro de 360° debido al ingreso de neumáticos
chinos. En el mercado existen empresas que si valoran la relación costo-rendimiento; sin
embargo, muchas otras se enfocan 100% en el precio.
2. ¿Qué apreciación tiene del servicio de reencauche?
Considero que el servicio de reencauche es sumamente beneficioso porque alarga la
vida útil de los neumáticos, generando ahorro en las empresas sin dañar la parte funcional
del vehículo (sistema de rodamiento).
Por otro lado, el neumático es un bien que en estado de deshecho es altamente
contaminante y el proceso de reencauche permite el re uso del neumático hasta en 3
periodos siempre y cuando el casco así lo permita.
3. ¿Cuál es la importancia de un correcto proceso de reencauche?
Considero que un correcto proceso requiere de una revisión y reparación exhaustiva
del neumático a fin de corregir todos los daños propios del uso, para posteriormente
proceder con el embandado y vulcanizado y así concluir con el servicio reencauche.
Es importante desarrollar cada etapa del trabajo asegurando el correcto embandado
con la finalidad de otorgar un kilometraje lo más cercano a un neumático nuevo.
Un punto de similar importancia al proceso recae en la calidad de los insumos que
son los que garantizan la correcta adherencia de la banda.
4. En relación al mercado, ¿Cómo impacta sobre las ventas de neumáticos nuevos?
Impacta en el sentido de que muchos comercializadores de neumáticos ven
perjudicada su venta, debido a que al reencauchar, los usuarios prolongan el tiempo de vida
útil de sus neumáticos. Por ende, reducen la adquisición de neumáticos nuevos.
Es así que muchos comercializadores de neumáticos han optado por importar
neumáticos chinos que hagan frente al precio del reencauche. En otros casos, algunas
229
empresas han apostado por crear sus propias plantas de servicio de reencauche, pero de
manera informal.
Por ejemplo; un camión con 8 neumáticos donde 6 de entran en el proceso de
reencauche hasta por 3 periodos, permite solamente atender los 2 neumáticos delanteros
por cada periodo de cambio, es decir dejan de vender 6 neumáticos por periodo (Total 18
neumáticos), si eso lo llevamos a valores y hacemos el cálculo por cada unidad
entenderemos mejor el impacto.
5. ¿Qué variables son consideradas al momento de adquirir un servicio de reencauche?
El precio sin duda es lo más importante; sin embargo, resalto que al ser un servicio
agregado se da prioridad a los tiempos de entrega debido a que las reencauchadoras del
medio al no atender principalmente a las empresas de transporte se toman de 7 a 15 días
para atender un pedido, retrasando las labores de la empresa quienes optan por un
neumático chino como alternativa.
6. ¿Cómo ve el crecimiento de este negocio?
El negocio tiene mucho potencial, solo falta enfocarlo adecuadamente, el sector
minero ya se encuentra cubierto por los líderes, pero existe un potencial muy grande en el
sector transporte.
Para los propietarios de las flotas, el servicio de reencauche se vuelve una
alternativa ante la volatilidad del dólar que repercute en los precios y hace cada vez más
elevado los costos de mantenimiento de sus unidades.
230
Apéndice 3: Transcripción de entrevista a profundidad II
FICHA TÉCNICA DEL ENTREVISTADO
Nombre y Apellido Jorge López
Ocupación: Ex Ingeniero de campo – Especialista en servicio
técnico a flotas de camiones y buses.
Empresa GOODYEAR DEL PERÚ
1. ¿Cómo considera que está cambiando el mercado de neumáticos?
En mis 15 años en Goodyear he podido apreciar que el mercado presentó altibajos,
pero el impacto más fuerte se dió con el ingreso de los neumáticos de origen asiático para
buses o camiones. Estos neumáticos ingresaron con un precio de venta bastante
competitivo.
En la actualidad hay empresas que aún prefieren neumáticos de marca por el
rendimiento y costo por kilómetro, pero la mayoría se deja llevar por el “falso ahorro” que
ofrece un neumático de procedencia asiática.
2. ¿Qué apreciación tiene del servicio de reencauche?
En mi experiencia puedo decir que el rendimiento de un neumático reencauchado
está por encima del de un neumático asiático; sin embargo, el contraste se da en precio y
accesibilidad. Factores que no son de mucho problema en el sector minero, por eso muchas
empresas que brindan el servicio de reencauche migraron sus esfuerzos a este mercado,
que al ser más profesional o fino en sus análisis de rendimiento encontraron interesante el
servicio.
3. ¿Cuál es la importancia de un correcto proceso de reencauche?
Se podría decir que es casi lo mismo, todo depende del proceso, si este se ha dado
en las condiciones adecuadas tanto del neumático como de los insumos y tiempos de cada
etapa, el rendimiento será similar versus un neumático de marca.
Goodyear fue una de las primeras marcas en el mundo en realizar reencauche y en
muchos países es proveedor de insumos para este fin. Por eso puedo dar fe que el servicio
bien desarrollado es beneficioso.
231
4. En relación al mercado, ¿Cómo impacta sobre las ventas de neumáticos nuevos?
Todo depende de la perspectiva. Sí genera un impacto negativo, pero no es tan
agresivo. Lo que pasa es que muchas empresas se ven afectadas cuando grandes flotas
adquieren el servicio ya que ven reducido su nivel de venta. Pero por otro lado, las
empresas que hacen uso de este servicio son las beneficiadas ya que reducen su inversión
en neumáticos nuevos.
Si queremos definir un sustituto, está claro que el neumático de procedencia
asiática lo es, no solo para el reencauche, sino también para los neumáticos de marca; y
muchas empresas que no realizan el costeo del mantenimiento de sus unidades y solo se
guían por el monto de compra, encontrarán en estos productos una alternativa.
5. ¿Qué variables son consideradas al momento de adquirir un servicio de reencauche?
El tiempo de entrega juega un papel fundamental, debido a que hay medidas las
cuales quiebran stock en las distribuidoras o el precio está muy por encima de mercado;
mientras que, con el reencauche el precio es por medida de aro y es flat, lo que garantiza
que siempre tendrán sus neumáticos disponibles. Sin embargo un servicio muy prolongado
genera paradas en la flota de vehículos y eso se traduce en pérdidas para las empresas de
transporte.
6. ¿Cómo ve el crecimiento de este negocio?
Es un negocio con crecimiento moderado, pero con un mercado cautivo por
atender. Si la empresa está en la capacidad de manejar tiempos cortos de servicio en breve
tendría la opción de atender grandes perdido a demanda de los cliente, solo a nivel
transporte.
232
Apéndice 4: Transcripción de entrevista a profundidad III
FICHA TÉCNICA DEL ENTREVISTADO
Nombre y Apellido Julio Cesar Cuno Chura
Ocupación: Gerente General
Empresa REEFORZA SAC
1. ¿Cómo considera que está cambiando el mercado de neumáticos?
El mercado de neumáticos ha crecido en nivel de importaciones, la mayoría de
procedencia china o hindú que no necesariamente son lo mejor, pero se venden bien y por
eso los comercializan.
Este tipo de productos ha golpeado al servicio de reencauche, sobre todo a nivel de
vehículos de transporte de carga y pasajeros, puesto que muchas empresas buscan precio y
rapidez; por otro lado, muchos conductores esperan hasta lo último para cambiar sus
neumáticos, lo que limita los tiempos del servicio.
Por otro lado, el neumático chino no aplica para el proceso, su casco es muy débil y
no soporta el proceso de vulcanizado, personalmente no los veo rentables.
2. ¿Cómo está dividido el mercado de reencauche?
El mercado actualmente tiene dos grandes competidores a nivel Lima, y son Renova y
El Sol, pero que existe mucho negocio informal lo que le resta valor al servicio del
reencauche, si uno visita las zonas de Huaycán, Santa Anita, Cajamarquilla e
Independencia, podrá encontrar diversas empresas que dicen brindar el servicio pero no lo
realizan en óptimas condiciones y sus productos finales no son buenos.
3. ¿Cuál es la importancia de un correcto proceso de reencauche?
Para mí, la preparación del casco es la parte más importante seguida del embandado.
Actualmente existen empresas que buscan ahorrar tiempo en la reparación y realizan el
embandado de manera prematura lo cual a la larga puede traer problemas de
desprendimiento o deformación del neumático.
Los materiales son primordiales, las reencauchadoras informales o pequeñas utilizan
bandas chinas las cuales no brindan ningún nivel de garantía o rendimiento. En el mercado
existen bandas de mejor calidad como Goodyear, Michelin, Titan o la nacional Mega
233
Banda; estos productos si permiten ahorrar tiempo en el proceso y entregan rendimiento al
cliente.
Un neumático bien reencauchado brinda hasta un 85% del kilometraje versus un
neumático de marca, y no daña la estructura del vehículo.
4. Respecto al mercado, ¿Qué variables son consideradas al momento de adquirir un
servicio de reencauche?
Actualmente las empresas solo reencauchan los neumáticos, en algunos casos los
entregan y nada más. Nadie brinda soporte u orientación al cliente que sirva de guía o les
permita asociar el servicio al ahorro generado, sería ideal que los clientes conocieran el
valor real del servicio en su operación.
En el caso de REEFORZA nos dedicamos a fabricar, instalar y dar mantenimiento a
máquinas y equipos para reencauche; sin embargo, muchas empresas en lo último que
piensan es en el mantenimiento porque les genera gasto, sin tomar en consideración que un
equipo en buenas condiciones, con rodillos alineados y balanceados realiza un mejor
servicio.
5. ¿Cómo ve el crecimiento de este negocio?
En transporte va lento, el servicio de reencauche es un negocio rentable y
sostenible, siempre que se tengan los insumos correctos y la maquinaria adecuada para
realizar el proceso rápido, y genere valor y fidelidad en el cliente.
234
Apéndice 5: Transcripción de entrevista a profundidad IV
FICHA TÉCNICA DEL ENTREVISTADO
Nombre y Apellido Richard Quivio
Ocupación: Ex Asesor Comercial
Empresa EL SOL S.A.
1. ¿Cuál es su apreciación del sector de empresas de reencauche?
Siendo sincero el sector de empresas de reencauche está aún en sus inicios. Puede
ser difícil de creer porque como sector propiamente tiene cerca de cuarenta años. Existen
varias razones que conducen a este sector a su condición actual, pero son dos las
principales:
a) Desconocimiento del servicio: El servicio de reencauche en la actualidad no es tan
difundido como lo es, por ejemplo: la comercialización de neumáticos nuevos, que está
presente incluso hasta en la televisión. Me atrevería a decir que está razón puede
representar cerca del 50% de la condición actual del sector.
b) Malas experiencias pasadas: Esto se explica principalmente por dos causas: la primera
es que existen ciertas reencauchadoras que afirman ofrecer el mejor servicio en el
menor tiempo posible; sin embargo, cuando el cliente recibe los resultados, se lleva una
gran decepción puesto que existe una brecha significativa entre lo recibido y lo
expectado. Y en segundo lugar, es que existe un importante nivel de informalidad. Esto
se traduce en reencauchadoras improvisadas que ofrecen el servicio, pero no cuentan ni
con la licencia de funcionamiento.
En el sector destacan reencauchadoras como Relino, Renova y El Sol en lo
referente al posicionamiento de marca. La mayoría de reencauchadoras están en Lima,
siendo una de las clasificaciones del mercado.
Es importante precisar que el costo por renovación de neumáticos es el tercer costo
más alto, seguido del de los líquidos de lubricación y del de combustible, en el
mantenimiento de vehículos.
235
2. ¿Cuáles son los factores que pasan por la mente de alguien que piensa en
reencauchar?
La pregunta resulta interesante. La persona en la que suele recaer el análisis y
decisión final por el reencauche es el logístico. Este personaje, en un primer momento, no
considera el reencauche como la mejor opción porque prioriza en primer lugar el tiempo de
respuesta; es decir, busca una opción que le permita a sus vehículos el mínimo posible o
nulo tiempo de suspensión de recorridos. Es por ello que se suele inclinar por la compra de
un neumático nuevo.
Cuando esto sucede, la probabilidad de que opte por uno de procedencia asiática es
considerable porque el precio de compra resulta muy atractivo y porque se encuentra en
stock habitualmente por su condición de ser “más comercial”. Todo ello a diferencia de un
neumático nuevo de marca.
Ahora, cuando la medida de aro no la encuentra en stock, es recién ahí cuando
normalmente piensa en el reencauche. Pero al hacerlo, lo busca habitualmente en una
empresa que se lo ofrezca en tiempo record, en lugar de exigir calidad y garantía. Puede
entenderse que lo hace para que el margen de ingresos no se vea seriamente afectado por la
suspensión de recorridos. Pero al asumir tal perfil de riesgo, la probabilidad de que obtenga
un buen resultado es 50/50.
3. ¿Por qué el sector de transporte de carga y pasajeros no forma parte de su mercado
objetivo?
Eso se debe principalmente a lo que conocemos como “efecto asiático”. Esto
explica que una cantidad substancial de estas empresas prefiere adquirir neumáticos
asiáticos pese a su mayor precio con respecto a uno reencauchado porque se tiene la idea
de generar ahorro al evitar el tiempo de para de los vehículos. Sin embargo, no es
necesariamente así porque un neumático asiático, en contraste con uno de marca o
adecuadamente reencauchado, a la larga afecta seriamente el sistema de rodamiento de los
vehículos.
4. ¿Cuáles son las características principales del servicio de reencauche que ofrecen?
Las principales características del servicio de reencauche que ofrecemos son:
insumos nacionales y extranjeros de calidad, maquinarias de trabajo especializadas y
modernas, proceso de trabajo compuesto por varias etapas que incluyen el embandado y
vulcanizado, entre otros.
236
5. ¿Cuál ha sido la cantidad mínima de clientes (empresas de transporte de carga y
pasajeros) que ha atendido la empresa en los últimos 5 años?
Haciendo un estimado promedio, puedo afirmar que la cantidad mínima no superó
los 20 clientes. La razón no la puedo detallar ya que es estrictamente confidencial. Solo
puedo mencionar que en ese periodo no se llegó a estar en rojo en ese sector.
6. ¿Cómo ve el crecimiento de este negocio?
El negocio tiene mucho potencial. Lo que hay que hacer es descubrir qué es lo
quiere el cliente y dárselo, incluso desde antes de que sea consciente de ello.
237
Apéndice 6: Transcripción de entrevista a profundidad IV
FICHA TÉCNICA DEL ENTREVISTADO
Nombre y Apellido Harold Wong
Ocupación: Ex Asesor Comercial
Empresa RENOVA S.A.
1. ¿Cuál es su apreciación del sector de empresas de reencauche?
Este sector es relativamente nuevo a pesar de la significativa cantidad de años que
tiene. Varios factores pueden explicarlo, siendo uno de ellos la informalidad.
Las reencauchadoras que más destacan, sobre todo por su presencia son: El Sol,
Renova y Relino. Podría decirse que son las que marcan la pauta.
Este sector puede ser clasificado de diferentes formas; es decir, ofrece varias
perspectivas para ser segmentado y analizado. Siendo las más habituales:
a) Por sector de atención: No todas las reencauchadoras atienden al mismo sector en
concreto. Este puede variar. Los más atendidos son: construcción y minería.
b) Por dimensión de aro de reparación: Puede tratarse de aros grandes, que son en su
mayoría los de OTR; y aros medianos, que abarcan los de las camionetas, buses y
camiones.
c) Por líneas de negocio: No todas las reencauchadoras solamente reparan neumáticos.
Algunas también venden neumáticos nuevos o reencauchados, y hasta venden
consumibles y herramientas.
El grueso de las reencauchadoras se encuentra en Lima, y las demás en algunos
otros departamentos tales como Chiclayo, Arequipa, Cusco y Cajamarca, principalmente
por la presencia de mineras y constructoras, a quienes ofrecen sus servicios porque son
conscientes de que uno de los principales gastos en mantenimiento vehicular es el de
cambio periódico de neumáticos.
2. ¿Cuáles son los factores que pasan por la mente de alguien que piensa en
reencauchar?
Esta importante decisión normalmente la toma el logístico de la empresa de
transporte. Digo “importante decisión” porque no se suele tomar con la seriedad del caso
238
ya que no se evalúa adecuadamente la significativa relación beneficio/costo que trae
consigo el reencauche, claro obviamente cuando sabes cómo debe ser realizado y dónde.
Habitualmente, el logístico opta por adquirir un neumático nuevo de procedencia
asiática porque a su entender, esa acción, aparentemente acertada para él, se traduce en una
mínima parada de los servicios de transporte y en el ahorro susbtancial (a corto plazo) en el
mantenimiento vehicular. Incluso descartando al neumático de marca.
Cuando ese primer escenario no se da porque no encontró en stock la medida de aro
que busca, suele optar por el reencauche, pero no generalmente con los mejores del sector,
sino por alguien que le ofrezca el servicio más rápido, pudiéndose catalogar lo que busca
como un servicio express. Al final el resultado no es siempre el adecuado ni el esperado
por el cliente, pero éste tampoco se arrepiente demasiado porque por lo menos le evitó
tiempos substanciales de parada. Sin embargo, a la larga un neumático asiático por más
nuevo que sea y un neumático incorrectamente reencauchado va a dañar el vehículo, sobre
todo su sistema de rodamiento.
3. ¿Por qué el sector de transporte de carga y pasajeros no forma parte de su mercado
objetivo?
Porque se determinó que pocas son las empresas que son conscientes de los ahorros
significativos y reales que les ofrece el reencauche en el mantenimiento periódico de sus
flotas. En cambio esto no sucede en otros sectores como el minero y construcción.
4. ¿Cuáles son las características principales del servicio de reencauche que ofrecen?
Básicamente son insumos de calidad, maquinarias especializadas, proceso de
trabajo integral y precios competitivos.
5. ¿Cuál ha sido la cantidad mínima de clientes (empresas de transporte de carga y
pasajeros) que ha atendido la empresa en los últimos 5 años?
Interesante pregunta. Me atrevería a decir que en promedio 25. En realidad no nos
enfocamos mucho en esos clientes por las razones ya expuestas. Los atendemos con la
finalidad de generar ingresos complementarios que nos permitan cubrir por ejemplo:
eventuales préstamos empresariales.
6. ¿Cómo ve el crecimiento de este negocio?
El negocio tiene futuro. Aún hay mucho por replicar de empresas de otros países,
que están en otro nivel ya que el sector por allá está en crecimiento o madurez.
239
Apéndice 7: Relación de Empresas de Transporte de Carga y Pasajeros - Base de
datos TOP Perú 10,000 2016 en Lima
RUC Razón Social Facturado soles
1 20100015103 TRANSPORTES 77 S.A. 457,999,999
2 20100227461 TRANSPORTES CRUZ DEL SUR S.A.C. 287,999,999
3 20514513172 AEROPUERTOS DEL PERU S.A. 189,999,999
4 20119407738 EMPRESA DE TRANSPORTES FLORES HNOS. S.R.L. 189,999,999
5 20297566866 PETRAMAS S.A.C. 176,999,999
6 20102427891 TURISMO CIVA S.A.C. 149,999,999
7 20515351541 DINETPERU S.A. 142,799,999
8 20507985000 SERVICIOS GENERALES PASVELA S.A.C. 134,999,999
9 20100412366 SAVAR AGENTES DE ADUANA S.A. 112,999,999
10 20307328471 DHL GLOBAL FORWARDING PERU S.A. 112,999,999
11 20502129806 EXXON MOBIL AVIACION PERU S.A. 112,999,999
12 20135414931 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISTICO OLANO S.A. 112,999,999
13 20106076635 EMPRESA DE TRANSPORTES PERU BUS S.A. 112,999,999
14 20107916343 MOVIL TOURS S.A. 112,999,999
15 20538593053 AEROPUERTOS ANDINOS DEL PERU S.A. 84,999,999
16 20100023203 SOYUZ S.A. 84,999,999
17 20508669802 GRUPO VIVARGO S.A.C. 84,999,999
18 20100568617 TRANSPORTES ACOINSA S.A. 84,999,999
19 20102027010 AUSA ADUANAS S.A. 72,999,999
20 20172111883 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO HUARAL S.A. 72,999,999
21 20502324927 TRANSPORTES EL PINO S.A.C. 72,999,999
22 20432552072 CARGO TRANSPORT S.A.C. 72,999,999
23 20553470260 DISTRIBUIDORA DOMKRI S.A.C. 72,999,999
24 20518726146 SERVICIOS GENERALES SATURNO S.A. 72,999,999
25 20100227895 TRANSPORTES ANGEL IBARCENA R. S.R.L. 72,999,999
26 20417931393 EMP. TRANSP. EXPRESO INTERNACIONAL PALOMINO S.A.C. 59,999,999
27 20516533278 CORPORACION SAN GABRIEL E.I.R.L. 59,999,999
28 20516822202 SERVOSA GAS S.A.C. 59,999,999
29 20100118336 LA HANSEATICA S.A. 51,999,999
30 20432939074 CEVA LOGISTICS PERU S.R.L. 51,999,999
31 20259814210 MEDITERRANEAN SHIPPING COMPANY DEL PERU S.A.C. 51,999,999
32 20492418952 LIMA BUS INTERNACIONAL 1 S.A. 51,999,999
33 20492392031 PERU MASIVO S.A. 51,999,999
34 20492404901 TRANSVIAL LIMA S.A.C. 51,999,999
35 20554276157 GML INVERSIONES Y SERVICIOS S.A.C. 51,999,999
36 20429350264 SERVOSA CARGO S.A.C. 51,999,999
240
37 20505370130 TERRACARGO S.A.C. 51,999,999
38 20347845150 KUEHNE + NAGEL S.A. 43,499,999
39 20510394918 LIMA VIAS EXPRESS S.A. 43,499,999
40 20208101146 AUSA OPERACIONES LOGISTICAS S.A. 43,499,999
41 20127705969 BEAGLE AGENTES DE ADUANA S.A. 38,999,999
42 20156930963 EMP. DE TRANSPORTES Y SERVICIOS VIRGEN DE LA PUERTA S.A. 38,999,999
43 20390386924 CORPORACION TRANSPORTE TERRESTRE S.A.C. 38,999,999
44 20492866947 TRANSPORTE ESTRATEGICO S.A.C. 38,999,999
45 20101810462 RUSH TRANSPORT DEL PERU S.A.C. 36,499,999
46 20100297915 SANTIAGO RODRIGUEZ BANDA S.A.C. 36,499,999
47 20142876478 TRANSPORTES JUSAT E.I.R.L. 36,499,999
48 20510541724 ANTARES LOGISTICS S.A.C. 33,499,999
49 20384083995 GREENANDES PERU S.A.C. 33,499,999
50 20123760141 TRANSMERIDIAN S.A.C. 33,499,999
51 20506592675 SCHENKER PERU S.R.L. 33,499,999
52 20206872234 EMP. TRANSPORTE DE PASAJEROS Y CARGA CAVASSA S.A.C. 33,499,999
53 20501622819 TRANSMAR EXPRESS S.A.C. 33,499,999
54 20546139621 ABARROTES SEÑOR CAUTIVO DE AYABACA S.A.C. 33,499,999
55 20510406274 CORPORACION DE TRANSPORTES CARLEY S.A.C. 33,499,999
56 20507474251 EMPRESA DE SERVICIOS Y TRANSPORTES EL NEGRO E.I.R.L. 33,499,999
57 20511501718 EXPEDITORS PERU S.A.C. 26,999,999
58 20513552964 ANDES LOGISTICS DEL PERU S.A.C. 26,999,999
59 20510927754 CMA CGM PERU S.A.C. 26,999,999
60 20506007268 JET AIR SERVICE PERU S.A.C. 26,999,999
61 20477867970 SVITZER PERU S.A. 26,999,999
62 20502177959 MULTIJEEVAL S.A.C. 26,999,999
63 20511265216 EMPRESA DE TRANSPORTES GRUPO HORNA S.A.C. 26,999,999
64 20194541008 EMPRESA DE TRANSPORTES URBANOS LOS CHINOS S.A. 26,999,999
65 20543582701 COMERCIALIZADORA DANA S.R.L. 26,999,999
66 20293033804 LOGISTAS S.A. 26,999,999
67 20513040718 LOGISTICA INTERMODAL DEL PERU S.A.C. 26,999,999
68 20379372741 SOCORRO CARGO EXPRESS S.A. 26,999,999
69 20268141899 TRANSPORTES GIRASOLES S.A.C. 26,999,999
70 20336448337 TRANSPORTES Y COMERCIO SOL DEL PACIFICO E.I.R.L. 26,999,999
71 20543571416 YOBEL SCM CARGO S.A.C. 26,999,999
72 20472390521 AMERANDES TRANSPORTES LOGISTICOS S.A.C. 23,099,999
73 20536559125 AGILITY LOGISTICS PERU S.A. 23,099,999
74 20100830362 EMPRESA DE SERVICIOS DE TRANSPORTE SANTA CATALINA S.A. 23,099,999
75 20505223421 SAVINO DEL BENE DEL PERU S.A.C. 23,099,999
76 20188883606 EXPRESO CIAL S.A.C. 23,099,999
77 20100049261 EXPRESO INTERNACIONAL ORMEÑO S.A. 23,099,999
78 20471136361 TURISMO MURGA SERRANO E.I.R.L. 23,099,999
241
79 20102123833 CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS BITUMINOSOS S.A.C. 23,099,999
80 20505470941 JP LOGISTICA S.A.C. 23,099,999
81 20494399386 PRODUCTOS DEL VRAE E.I.R.L. 23,099,999
82 20502221796 TECNOLOGIAS ECOLOGICAS PRISMA S.A.C. 23,099,999
83 20130447679 TRANSPORTE TOÑITO S.A.C. 23,099,999
84 20416207900 TRANSPORTES THORNADO S.A.C. 23,099,999
85 20101759416 TRANSPORTES ZETRAMSA S.A.C. 23,099,999
86 20102051077 AGENCIA DE ADUANA TRANSCONTINENTAL S.A. 20,899,999
87 20213635531 DOGANA S.A. AGENTES AFIANZADOS DE ADUANAS 20,899,999
88 20219801531 EXPRESO ANTEZANA HNOS. S.A. 20,899,999
89 20108407167 GAMMA CARGO S.A.C. 20,899,999
90 10078368255 TELLO PALACIOS ALEJANDRO 20,899,999
91 20102110421 EMP. TRANSPORTES SANTO CRISTO DE PACHACAMILLA S.A. 20,899,999
92 20109842380 EMPRESA DE TRANSPORTES SOL DE ORO S.A.C. 20,899,999
93 20212971601 CONSORCIO VIA S.A.C. 20,899,999
94 20523276876 EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES FENIX 2000 S.A. 20,899,999
95 20132757187 EMPRESA DE TRANSPORTES EXPRESO LOBATO S.A.C. 20,899,999
96 20145380546 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS CHAMA S.A. 20,899,999
97 20123526385 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS S.A. 20,899,999
98 20504633897 EMP.DE TRANSP. Y SERVICIOS MULTIPLES REAL STAR S.A.C. 20,899,999
99 20505209193 TRANSPORTE WARI S.A.C. 20,899,999
100 20206639289 ARDEPE S.A.C. 20,899,999
101 20536591011 COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA JUAN PABLO S.A.C. 20,899,999
102 20120599063 EMPRESA DE TRANSPORTES MI BEATRIZ S.A.C. 20,899,999
103 20250857013 QUICK RENT A CAR S.A. 20,899,999
104 20512528458 SHALOM EMPRESARIAL S.A.C. 20,899,999
105 20269112060 TRANSPORTES ATLANTIC INTERNATIONAL BUSINESS S.A.C. 20,899,999
106 20518364139 TRANSPORTES AUSTRAL GROUP S.A.C. 20,899,999
107 20379430377 TRANSPORTES CORPORATIVOS S.A. 20,899,999
108 20117352235 TRANSPORTES SAN ALEJANDRO S.A.C. 20,899,999
109 20122051804 TRANSPORTES TURISTICOS SAKURA S.A. 20,899,999
110 20102295961 TRADEL SERVICE S.R.L. 19,499,999
111 20562927728 CONSORCIO EMPRESARIAL TGA S.A. 19,499,999
112 20472537131 EMPRESA DE TRANSPORTES RONCO PERU S.A.C. 19,499,999
113 20504968058 INVERSIONES SATELITE S.A.C. 19,499,999
114 20502758765 AFE TRANSPORTATION S.A.C. 19,499,999
115 20255154479 BEAGLE SHIPPING S.A. 19,499,999
116 20429640939 EMPRESA DE TRANSPORTES DE CARGA COSISE S.A.C. 19,499,999
117 10090160066 RAMIREZ GUTIERREZ DAVID 19,499,999
118 20515473735 TRANS INTERNACIONAL GALEN S.A.C. 19,499,999
119 20503934885 TRANSPORTES C.M.R. S.A.C. 19,499,999
120 20100671892 TRANSPORTES NAVARRO PUENTE S.A. 19,499,999
242
121 20130577963 TRANSPORTES PALOMINO ESTRADA E.I.R.L. 19,499,999
122 20518334906 C.H. ROBINSON WORLDWIDE PERU S.A. 16,699,999
123 20134167298 EMPRESA DE TRANSPORTE MARTINEZ E.I.R.L. 16,699,999
124 20119812161 EXPRESO TURISMO TACNA INTERNACIONAL S.C.R.L. 16,699,999
125 20549877819 CIA. TRANSPORTADORA DE MINERALES S.A.C. 16,699,999
126 20555455535 CONSTRUCTORA CHAMONTE S.A.C. 16,699,999
127 20505182724 CORPORACION RUTTA S.A.C. 16,699,999
128 20505057822 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS GENUINOS S.C.R.L. 16,699,999
129 20514469505 SAN DIEGO OPERADOR LOGISTICO S.A.C. 16,699,999
130 20508153822 TRANSPORTES INTERVEGA S.A.C. 16,699,999
131 20424092941 TRANSPORTES PEREDA S.R.L. 16,699,999
132 20507089187 CHOICE CARGO LOGISTICS S.A.C. 14,699,999
133 20335082801 COSCO PERU S.A. 14,699,999
134 20554893784 CRAFT MULTIMODAL PERU S.A. 14,699,999
135 20517857620 OSHIRO LOGISTICA S.A.C. 14,699,999
136 20291772286 C. M. V. SERVICIO EJECUTIVO S.A. 14,699,999
137 20523944143 EMPRESA DE TRANSPORTES VIA NORTE S.A.C. 14,699,999
138 20126968176 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS SALVADOR S.A.C. 14,699,999
139 20108866277 ESTRELLA POLAR S.A.C. 14,699,999
140 20503181925 REPRESENTACIONES R-28 S.A. 14,699,999
141 20425661109 F. & B. REPRESENTACIONES S.A.C. 14,699,999
142 20511685347 J. K. LIMAYLLA CONTRATISTAS GENERALES E.I.R.L. 14,699,999
143 20259263230 TOURS PANASUR E.I.R.L. 14,699,999
144 20544136454 TRANSPORT RODRIK E.I.R.L. 14,699,999
145 20549098372 VIJOSTRAN & CIA. S.A.C. 14,699,999
146 20518029691 PIKANGO S.A.C. 13,199,999
147 20493141598 CORPORACION DUSA S.A.C. 13,199,999
148 20123356366 EMPRESA DE TRANSPORTE Y SERVICIO EL RAPIDO S.A. 13,199,999
149 20509227668 JOSEFITA INVERSIONES S.A.C. 13,199,999
150 20510935935 MITSOO S.A. 13,199,999
151 20101285449 TRANSPORTES Y SERVICIOS SANTA CRUZ S.A. 13,199,999
152 20329652379 AUCCAPIÑA HERMANOS S.A. 13,199,999
153 20519138680 COMERCIALIZADORA AVICOLA PIO PIO S.A.C. 13,199,999
154 20510807937 CORPORACION CESARO MODUTRUCK S.A.C. 13,199,999
155 20551436684 DISTRIB. Y COMERC. LACTEOS DEL SUR J. & J. E.I.R.L. 13,199,999
156 20406441483 EMPRESA DE TRANSPORTES SANTA MARTA S.C.R.L. 13,199,999
157 20554329706 JEFRON Y CIA. PERU S.A.C. 13,199,999
158 20261015065 JOTA TRANSPORTES E.I.R.L. 13,199,999
159 20306434889 SERVICIOS ABASTECIMIENTO Y TRANSPORTES S.R.L. 13,199,999
160 10074348462 TRANSPORTES CARVI 13,199,999
161 20425332466 SENATOR INTERNATIONAL PERU S.A.C. 12,299,999
162 20389099164 TRANSPORTES QUINTO S.A.C. 12,299,999
243
163 20425386639 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO LIBERTADORES S.A.C. 12,299,999
164 20361561636 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO PARAMONGA S.A. 12,299,999
165 20293185060 M. & C. ENLACES S.A. 12,299,999
166 20375800315 TRANSPORTES VIA S.A.C. 12,299,999
167 20267269565 TURISMO J.A.K. S.A. 12,299,999
168 20301040301 TURISMO TITANIC S.A. 12,299,999
169 20275751619 A. & M. TRANSPORTES S.R.L. 12,299,999
170 20550825539 CAMAR PERU S.A.C. 12,299,999
171 20517266346 CORPORATION JOMI S.A.C. 12,299,999
172 20470987856 EMPRESA DE TRANSPORTES HNOS. ALONSO S.A.C. 12,299,999
173 20492027686 EMULSIONES Y ASFALTOS S.A.C. 12,299,999
174 20489715555 INCEMIN CONTRATISTAS GENERALES S.C.R.L. 12,299,999
175 20419278875 INTERSENDAS S.A.C. 12,299,999
176 20524879191 J. & J. TRANSPORTES Y SOLUCIONES INTEGRALES S.A.C. 12,299,999
177 20459829475 JAVISE TRANSPORTES S.R.L. 12,299,999
178 20389240282 TRANSPORTES AMBROGIO S.A. 11,599,999
179 20378707901 EMP. TRANSP. Y MULTISERVICIOS IMPORTADORA Y
EXPORTADORA SAN FRANCISCO DE ASIS DE LOS OLIVOS S.A. 11,599,999
180 20160058430 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS NUEVA AMERICA S.A. 11,599,999
181 20191479247 LINEA PERUANA DE TRANSPORTES S.A. 11,599,999
182 20164563066 SAN FELIPE EXPRES S S.A. 11,599,999
183 20529466979 SERVICIOS GENERALES ANITA TOURS E.I.R.L. 11,599,999
184 20137760241 TRANSPORTES ARELLANO DE PERSONAL S.A.C. 11,599,999
185 20101354602 TRANSPORTES CARMELO S.R.L. 11,599,999
186 20531763646 CORPORACION PESQUERA APOLO S.A.C. 11,599,999
187 20502097921 D. & L. TRADING S.R.L. 11,599,999
188 20482798561 EMPRESA DE TRANSPORTES N & V S.A.C. 11,599,999
189 20538512584 IMVERSIONES ARWATURO S.R.L. 11,599,999
190 20440256806 M.J.B. TRANSPORTES SAGITARIO S.A.C. 11,599,999
191 20523786483 TRANSPORTES QULLA S.A.C. 11,599,999
192 20382856539 SECURITY INTERNATIONAL MOVING S.A.C. 10,999,999
193 20502507339 TRANSMEC OVERSEAS PERU S.A.C. 10,999,999
194 20375938341 TRANSPORTES RIOS S.R.L. 10,999,999
195 20505365217 EMPRESA DE TRANSPORTES Y TURISMO RARAZ S.A.C. 10,999,999
196 20511110875 POLO MINERIA Y PROYECTOS S.A.C. - POMINPRO S.A.C. 10,999,999
197 20121952140 TRANSPORTES HUASCAR S.A. 10,999,999
198 20555257652 AVICOLA MAMALIDIA S.A.C. 10,999,999
199 20482746331 CARBONIFERA Y MINERALES SEÑOR PADRE ETERNO S.A.C. 10,999,999
200 20513158808 CORREOS DEL PERU S.A. 10,999,999
201 20138288065 ECOMPASA S.R.L. 10,999,999
202 20417507583 EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES S. & M. S.R.L. 10,999,999
203 20524266939 EMPRESA DE TRANSPORTES R.B CAR S.R.L. 10,999,999
244
204 20517767396 ESTACION DE COMBUSTIBLES HUARAZ S.A.C. 10,999,999
205 20508074281 EXPRESO GRAEL S.A.C. 10,999,999
206 20451616766 FERRETERIA & DISTRIBUIDORA SAN JOSE S.A.C. 10,999,999
207 20514723657 TRAMA S.A.C. 10,999,999
208 20409560858 TRANSPORTES EN VOLUMEN S.A.C. 10,999,999
209 20156196518 TRANSPORTES FRANCESCA S.R.L. 10,999,999
210 20112809512 TRANSPORTES LOS ARRIEROS S.A.C. 10,999,999
211 20502926731 CIA. MONTERRICO DE MOVILIDAD Y MENSAJERIA S.A.C. 9,599,999
212 20461499717 CORPORACION SUPER LATINO S.A. 9,599,999
213 20109105288 EMP. DE TRANSP. TURISMO E INVERSIONES SEÑOR DE LA 9,599,999
214 20120435621 EMPRESA DE TRANSPORTES JUNIN S.R.L. 9,599,999
215 20166514607 EMP. TRANSP. Y SERV. GUADULFO SILVA CARBAJAL S.A. 9,599,999
216 20524340683 LINEA DE BUSES PERUANOS S.A.C. 9,599,999
217 20136617746 TRANSLIMA S.A. 9,599,999
218 20516369371 CEAM MINERA DEL SUR S.A.C. 9,599,999
219 20508790202 CIA. DIESEL GAS S.C.R.L. 9,599,999
220 20419131777 CRISTO MORADO E.I.R.L. 9,599,999
221 20556551031 DESARROLLO LOGISTICO PERU S.A.C. 9,599,999
222 20160364719 EMP. DE TRANSP.MANUEL JESUS CAMPOS CALLUPE E.I.R.L. 9,599,999
223 20549711848 ESPECIALISTAS EN TRANSPORTES DEL PERU S.R.L. 9,599,999
224 20100283612 INVERSIONES ALABARDA S.A. 9,599,999
225 20549001395 MHM INVERSIONES GLOBAL S.A.C. 9,599,999
226 20214611059 MODERN EQUIPMENT SERVICE INTERNATIONAL S.A.C. 9,599,999
227 20537921464 RESITER PERU S.A.C. 9,599,999
228 20548266727 RIBS ALIMENTOS S.A.C. 9,599,999
229 20480297441 SERVIGAS S.A.C. 9,599,999
230 20536606573 TRAILER GAS S.A.C. 9,599,999
231 20523001931 TRANSPORTES DE CARGA A GRANEL TOSA E.I.R.L. 9,599,999
232 20508454351 TRANSPORTES VIRGEN DE LA ASUNCION LOGISTICA S.A.C. 9,599,999
233 20429622442 FULL PAK PERU BULK CONTAINERS S.A. 8,899,999
234 20120578813 EMPRESA DE TRANSPORTES APOCALIPSIS S.A. 8,899,999
235 20485838814 EMPRESA DE TRANSPORTES MEGABUS S.A.C. 8,899,999
236 20537300940 CORPORACION NAPACHI S.A.C. 8,899,999
237 20537994852 CR TRANSPORTES S.A.C. 8,899,999
238 20506550328 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS EL KAZMEÑO E.I.R.L. 8,899,999
239 20505736215 EMPRESA WYM S.A.C. 8,899,999
240 20493024877 EQUITRANSPORT S.A. 8,899,999
241 20517650871 EXACTA OPERADOR LOGISTICO S.A.C. 8,899,999
242 20451776887 GRONES EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGA S.A.C. 8,899,999
243 20479104981 INVERSIONES TRIDENTE S.A.C. 8,899,999
244 20457738090 KLO PERU S.A.C. 8,899,999
245 20514527475 PACIFIC PERU CARGO S.A.C. 8,899,999
245
246 10255567026 PEÑA SALAZAR OTTO MICHEL 8,899,999
247 20505105657 POLLY S PACKING SERVICE S.A. 8,899,999
248 20501830098 TRANSPORTE CASSA E.I.R.L. 8,899,999
249 20268170562 TRANSROWI S.A. 8,899,999
250 20545225256 ZETA S.A.C. ALQUILER DE VEHICULOS 8,899,999
251 20521180774 ZGROUP S.A.C. 8,899,999
252 20100567645 RODOLFO BUSTAMANTE S.A. AGENTES DE ADUANA 8,399,999
253 20473930197 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO CARHUAMAYO S.C.R.L. 8,399,999
254 20172781005 EMPRESA DE TRANSPORTES LAS FLORES S.A. 8,399,999
255 20521038439 ORION METROPOLITANO S.A.C. 8,399,999
256 20259345392 TRANSPORTES KOOCHOY S.A. 8,399,999
257 20507356720 TRANSTOPER S.A.C. 8,399,999
258 20305544851 CAVISA SERVICE E.I.R.L. 8,399,999
259 20500864703 DEPOSITOS Y FERRETERIA NICHAR S.A.C. 8,399,999
260 20550368022 EL MUNDO DE LA PANIFICACION S.A.C. 8,399,999
261 20505089945 EMPRESA DE TRANSPORTES LEYVA S.R.L. 8,399,999
262 20550781817 ESTAGAS ANCO S.A.C. 8,399,999
263 20535657514 MAQUINARIAS SAN ANDRES S.A.C. 8,399,999
264 15416773171 RIVERA CAMPOS MOISES 8,399,999
265 20511946591 TRANS BRAND E.I.R.L. 8,399,999
266 20510216220 TRANSAGUI CORP. S.A.C. 8,399,999
267 20459821814 TRANSPORT SERVICE LIMIRZ S.R.L. 8,399,999
268 20536201751 TSP DEL PERU S.A.C. 8,399,999
269 20505129327 APRILE PERU S.A.C. -
270 20308426697 CLASS INTERNATIONAL MOVERS S.A. -
271 20521628589 CORPORACION TRANSERFI S.A.C. -
272 20515091531 INVERSIONES FESA S.A. -
273 20255651260 2M & Z S.C.R.L. -
274 20100935032 INKA S RENT A CAR S.A. -
275 20136828445 TAXI SEGURO S.A. -
276 20117353045 TRANSPORTES MAVE E.I.R.L. -
277 20341717699 COSMOS SERVIS S.A. -
278 20537683261 EMPRESA DE TRANSPORTE EL CHORRILLANO EXPRESS S.A.C. -
279 20267811246 EMPRESA DE TRANSPORTE TURISMO APOSTOL SAN PEDRO -
280 20125628291 EMPRESA DE TRANSPORTES 104 S.A. -
281 20127187135 EMPRESA DE TRANSPORTES 36 SAN MARTIN DE PORRES S.A. -
282 20171834865 EMPRESA DE TRANSPORTES EL CARMEN S.A. -
283 20138053939 EMPRESA DE TRANSPORTES ESFUERZOS UNIDOS S.A. -
284 20136557310 EMPRESA DE TRANSPORTES EXPRESO HUAMANGA S.A.C. -
285 20131138408 EMPRESA DE TRANSPORTES TRANSPORTISTAS UNIDOS S.A. -
286 20404768906 EMPRESA DE TRANSPORTES TURISMO CHOCANO S.A.C. -
287 20134161176 EMPRESA DE TRANSPORTES UNIDOS DE PASAJEROS S.A. -
246
288 20148095541 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS EL INTI S.A. -
289 20123668686 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS EL SOL DE SANTA -
290 20510181256 EMPRESA DE TRANSPORTES Y SERVICIOS PUERTO BLANCO -
291 20336086168 EXPRESO SANCHEZ S.R.L. -
292 20509073253 AGEMOR S.A.C. -
293 20516719967 AGROINVERSIONES C. & S. E.I.R.L. -
294 10017899568 ALFARO MEDINA DAVID -
295 20518422945 ANA MARIA CALLISSIANI S.A.C. -
296 20521100177 AVE TRANSPORTE SALDARRIAGA S.A.C. -
297 10074100363 BOCADITOS PQ.SNACKS (QUISPE OLMEDO PAULINO) -
298 20511314101 CENTRO DE ENGORDE IAN E.I.R.L. -
299 20513419024 CENTRO DE PRODUCCION Y COMERCIALIZACION E.I.R.L. -
300 20175517520 CIA. DID S.A.C. -
301 20492629732 COMERCIAL KARAY S.A.C. -
302 20536876872 COMTRATE S.A.C. -
303 20510800410 CONSORCIO T. Y T. S.A.C. -
304 20544515803 CORMAT S.A.C. -
305 20536810341 CORPORACION MINERA LEO S.A.C. -
306 20371946382 DISTRIBUIDORA Y TRANSPORTES SAN JOSE S.R.L. -
307 20515895991 EMPRESA DE TRANSPORTES DE CARGA TERRESTRE MARIED -
308 20385958065 EMPRESA DE TRANSPORTES DON MANUEL S.A.C -
309 20519463912 EXPORT AND IMPORT CONTREALVA S.A.C. -
310 20395430018 F. & E. TRANSCOM S.A. -
311 10404179590 FREDDY FLORES LAUPA -
312 20100223555 GLORIA FOODS - JORB S.A. -
313 20504015531 GODTRANS PETROL S.A. -
314 20546408206 GYG CONSTRUCTORA E.I.R.L -
315 20206125170 INVERSIONES CARACOL S.A.C. -
316 20501876675 INVERSIONES MULTIPLES TRANCESA S.A.C. -
317 20492404498 INVERSIONES PBT & F S.A.C. -
318 20516115191 J.O. OPERADOR LOGISTICO S.A.C. -
319 20509734411 LOGISTI-K FREIGHT S.A.C. -
320 20515430335 OPERADOR LOGISTICO ASTURIAS PERU S.A.C. -
321 20502197399 ORGANIZACION DE TRANSPORTE EQUIPOS Y MAQUINARIAS -
322 20499442093 PERU LOGISTIC S.A.C. -
323 20384259350 PLUTON TRANSPORTES S.A.C. -
324 20506832650 PRO & TECH S.A.C. -
325 10099220576 PROVEEDORES DEL SUR (RIVAS RODRIGUEZ JUAN ALFREDO) -
326 20477689265 R. Y L. PERU S.A.C. -
327 20472933672 R.J. TRANSERVIS S.A.C. -
328 20509673366 RAMVIDED E.I.R.L. -
329 10008196503 ROMERO HUAMAN MARIO -
247
330 10040450080 SAN JOSE (ATENCIO CARBAJAL JULIA) -
331 20337511172 SERVIS PIURA S.A. -
332 20524099421 TJ CORPORATION LEVISA S.R.L. -
333 10040203139 TORRES SALCEDO JUAN DE LA CRUZ -
334 20504950604 TRANSPORTE INTERNACIONAL INTEGRADO S.A. -
335 20197116171 TRANSPORTE TURISTICO Y SERVICIOS GENERALES EL AEREO -
336 20502028015 TRANSPORTE ZAVALA CARGO S.A.C. -
337 20514100099 TRANSPORTES AZAÑERO E.I.R.L. -
338 10210051592 TRANSPORTES CARLEY (GARCIA BASILIO OLGA MARLENI) -
339 20505381506 TRANSPORTES DE CARGA TERRESTRE SAN JUDAS TADEO E.I.R.L. -
340 20292699558 TRANSPORTES DON REYNA S.A.C. -
341 20423445166 TRANSPORTES L. & U. S.A.C. -
342 20535621595 TRANSPORTES QUIQUIA S.A.C. -
343 20100674999 TRANSPORTES RUBEL ACOSTA Z E.I.R.L. -
344 20432939406 TRANSPORTES SAN JOAQUIN S.R.L. -
345 20425407733 TRANSPORTES SAN VALENTIN S.A.C. -
346 20222351767 TRANSPORTES VIRCAR S.R.L. -
347 20503693586 WARI CARGO S.A.C. -
348 20545131600 WORLD LOGISTICS SERVICES CORPORATION S.A.C. -
7,743,699,732
Nota: Fuente: TOP Perú 10,000 - http://www.ptp.pe La facturación es en base a rangos
establecidos por TOP PERU, en el caso de las empresas que no figuran con monto
facturado es por no contar con la autorización para publicarlo, sin embargo si se
encuentran activas en el mercado y son parte del estudio.
248
Apéndice 8: Ficha Técnica del Estudio Cuantitativo - Cuestionario
ENCUESTA SERVICIO DE REENCAUCHE
Buenos días/tardes/noches, soy un estudiante de la Escuela de Post Grado de la
Universidad San Ignacio de Loyola, y en esta oportunidad me encuentro realizando un
estudio sobre la importancia del servicio de reencauche de neumáticos en las empresas de
transporte de carga y pasajeros.
Marco Muestral:
Empresas de transporte de carga y pasajeros que operan en Lima, que presentan una
facturación anual de más de S/.20 millones, y cuyos vehículos poseen aros de medidas de
17, 20 y 22 pulgadas.
La presente encuesta va dirigida al decisor de compra de neumáticos (Personal de compras,
mantenimiento o logística) o decisor de los servicios de reencauche en dichas empresas; y
se encuentra estructurada con preguntas cerradas y de múltiple opción. Solicitamos su
colaboración para el llenado, el cual durará aproximadamente 10 minutos. Agradecemos su
valiosa opinión.
Tamaño de la población: 348 empresas
Cantidad de encuestas a analizar: 183 encuestas por evaluación monódica.
Nivel de confianza: 95%
Tipo de muestreo: Probabilístico.
Ámbito de la Investigación: Lima
Error Muestral: +/- 5%
249
PREGUNTAS FILTRO
F01. ¿Cuenta su empresa con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas?
Si 1
No 2 (Terminar la encuesta)
F02. ¿Su empresa factura más de S/.20 millones al año?
Si 1
No 2 (Terminar la encuesta)
PREGUNTAS – Empresa y flota de vehículos
P01. ¿Su empresa adquiere servicios de reencauche?
P02. Indique usted la cantidad de vehículos con la que cuenta su flota de acuerdo al tamaño
de aro indicado:
Medida Cantidad de vehículos #
Aro 17” 1
Aro 20” 2
Aro 22” 3
P03. ¿Con que frecuencia adquiere neumáticos para su flota según medida de aro?
Aro 17” Aro 20” Aro 22”
Mensual 1
Trimestral 2
Semestral 3
Anual 4
P04. ¿Cuántos kilómetros en promedio recorren sus vehículos anualmente?
De 50 a 80 Mil KM De 90 a 110 Mil KM 120 a 140 Mil KM Mayor a 140 Mil KM
1 2 3 4
Si 1
No 2
250
P05. ¿Cuál es el tipo de banda de rodamiento que utilizan sus vehículos?
PREGUNTAS – Conocimiento y preferencias de consumo de neumáticos
P06. ¿Qué marcas de neumáticos adquiere para sus vehículos?
Goodyear 1
Yokohama 2
Michelin 3
Neumático chino 4
Otros 5
P07. ¿Qué lo motiva a comprar una determinada marca de neumático? Marque una sola
respuesta
Marca 1
Precio 2
Accesibilidad 3
Rendimiento 4
Otros 5
PREGUNTAS - Servicio de reencauche
El servicio de reencauche se basa en el cambio de la banda de rodamiento a través de un
proceso de reparación del casco (relleno de áreas afectadas) a través de la instalación de
una nueva banda de rodamiento y vulcanizado. La banda de rodamiento instalada otorga
similar rendimiento versus un neumático nuevo pero a un menor costo, siendo una
alternativa de ahorro para las empresas y reduciendo los niveles de deshecho en el medio
ambiente y la sociedad.
Tracción (buses) 1
Carreta 2
Mixta (50% pista – 50% trocha) 3
251
P08. ¿Por qué factores se debería reencauchar los neumáticos? Marque con una “X”
P09. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de reencauche de neumáticos según
la medida del aro? Precios establecidos de acuerdo al promedio del mercado tomando
como referencia las empresas Renova y El Sol. (Benchmarking). Marque con una “X”.
Medida Precio competencia
Rango de precios El Sol Renova
Aro 17" S/. 552.50 S/. 572.50 De S/.511 a S/535 1
De S/.536 a S/560 2
Aro 20" S/. 604.76 S/. 624.76 De S/.561 a S/585 3
De S/.586 a S/610 4
Aro 22" S/. 651.07 S/. 671.07 De S/.611 a S/635 5
De S/.636 a S/660 6
P10. ¿En qué empresa reencaucha sus neumáticos?
Renova 1
El Sol 2
Relino 3
Otros 4
P11. ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir de nuestra empresa?
Medición de presión 1
Alineamiento 2
Balanceo 3
Supervisión en campo 4
P12. En orden de importancia, establezca usted el criterio que más valora al momento de
optar por el servicio de reencauche. Para lo cual se deberá considerar: 1 como el criterio
más importante y 7 el menos importante.
Porque duran como una nueva 1
Porque es más rentable y genera ahorro 2
Por política de compra de la empresa 3
Otro 4
252
Rendimiento 1
Descuento - Precio 2
Tiempo de entrega 3
Disponibilidad de servicio 4
Garantía 5
Ahorro en mantenimiento 6
Otros 7
P13. ¿Cuáles son los medios de pago que utiliza para contratar este servicio?
PREGUNTAS – Consulta de consumo CHASQUI
CHASQUI es una empresa peruana que brinda el servicio de reencauche para las empresas
de transporte de carga y pasajeros, con flota propia de vehículos. Con una moderna planta
y un personal técnico altamente capacitado, desarrollan el servicio a través de un proceso
de 11 estaciones que permiten entregar sus neumáticos en el tiempo justo asegurando un
ahorro versus la adquisición de un neumático nuevo y un rendimiento promedio del 80%
versus un neumático nuevo.
P14. ¿Adquiriría usted nuestro servicio de reencauche?
Adelanto 1
Pago con tarjeta crédito 2
Pago contra entrega 3
Crédito a 30 días 4
Crédito a 60 días 5
Crédito a 90 días 6
Definitivamente SI lo consumiría 1
Probablemente SI lo consumiría 2
Indeciso 3
Posiblemente NO lo consumiría 4
Definitivamente NO lo consumiría 5
253
Apéndice 9: Análisis de la encuesta
FILTRO 1.
F01. ¿Cuenta su empresa con vehículos propios con medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas?
Valor absoluto %
Si 156 85%
No 27 15%
TOTAL 183 100%
Análisis: De las 183 empresas encuestadas, se observa que el 85% posee vehículos con
medida de aro 17, 20 y 22 pulgadas; mientras que, el 15%, no. Esta diferencia podría estar
justificada por las diferentes estrategias de negocio con las que cuenta cada empresa.
Conclusión: Casi todo el mercado utiliza las medidas de aro seleccionadas para el
proyecto.
Si
85%
No
15%
Si
No
254
FILTRO 2.
F02. ¿Su empresa factura más de S/.20 millones al año?
Valor absoluto %
Si 86 55%
No 70 45%
TOTAL 156 100%
Análisis: De las 156 empresas resultantes del filtro 1, se observa que el 55% factura
anualmente más de S/.20 millones; mientras que, el 45%, no. El porcentaje favorable
(55%) es más de la mitad.
Conclusión: Las empresas presentan una buena salud financiera en términos generales.
Esto augura un nivel de sensibilidad medio al precio y una valoración alta hacia el ahorro
que el servicio de reencauche podría brindarle a su operación.
Si
55%
No
45%
Si
No
255
PREGUNTA 1.
P01. ¿Su empresa adquiere servicios de reencauche?
Valor absoluto %
Si 56 65%
No 30 35%
TOTAL 86 100%
Análisis: De las 86 empresas resultantes de las 2 preguntas filtro, el 65% adquiere servicios
de reencauche; mientras que, el 35%, no. Sin embargo, se considerará también al 35%
como potenciales clientes.
Conclusión: El hecho de que la mayoría de las empresas ya conozcan el servicio, ofrece
una facilidad para comunicar el valor agregado del servicio. Por otro lado, otro foco
importante es el conformado por aquellos que aún no se animan a probar el servicio,
probablemente por desconocimiento o por una mala experiencia como sugiere la
investigación cualitativa.
Si
65%
No
35%
Si
No
256
PREGUNTA 2.
P02. Indique usted la cantidad de vehículos con la que cuenta su flota de acuerdo al tamaño
de aro indicado:
Cantidad de vehículos
Aro 17” 620 34%
Aro 20” 534 29%
Aro 22” 670 37%
1824
Análisis: La medida de aro más utilizada es la 22 con un 37%, seguida de la 17 con un
34%. Ambas medidas suman el 71%. La diferencia recae en la 20 con un 29%
Adicionalmente, se observa que por empresa, existen en promedio 21 vehículos (1824/86),
siendo 7 con aro 17, 6 con aro 20 y 8 con aro 22.
Conclusión: El mercado utiliza las medidas de aro seleccionadas para el proyecto.
Aro 17”
34%
Aro 20”
29%
Aro 22”
37%
Aro 17”
Aro 20”
Aro 22”
257
PREGUNTA 3.
P03. ¿Con que frecuencia adquiere neumáticos para su flota según medida de aro?
Aro 17” Aro 20” Aro 22” Total %
Mensual 1 1 2 4 5%
Trimestral 9 8 9 26 30%
Semestral 19 16 21 56 65%
Anual 0 0 0 0 0%
86 100%
Análisis: Se observa que el 65% adquiere neumáticos para su flota de manera semestral,
representado en su mayoría por vehículos de aro 22; mientras que, el 30% lo hace de
manera trimestral, también representado en su mayoría por vehículos de aro 22. Solo un
5% lo hace mensualmente. Y nadie lo hace anualmente.
Conclusión: La cantidad de veces promedio al año de renovación de neumáticos es 3.10
veces, que converge con la cantidad máxima de reencauche por neumático (3).
Mensual
5%
Trimestral
30%
Semestral
65%
Mensual
Trimestral
Semestral
258
PREGUNTA 4.
P04. ¿Cuántos kilómetros en promedio recorren sus vehículos anualmente?
Empresa / Km De 50 a 80
Mil KM
De 90 a 110 Mil
KM
De 120 a 140
Mil KM
Mayor a 140
Mil KM TOTAL
3 41 15 27 86
3% 48% 18% 31% 100%
3 41 15 27 86
Análisis: El 48% posee vehículos que recorren en promedio al año entre 90 y 110 mil
kilómetros, el 31% más de 140 mil kilómetros, el 18% entre 120 y 140 mil kilómetros, y el
3% entre 50 y 80 mil kilómetros.
Conclusión: Teniendo en cuenta que un neumático nuevo de marca asegura en promedio
unos 60 mil kilómetros y uno reencauchado lo mismo, se valida la respuesta de la pregunta
3, referente a la cantidad de veces promedio al año de renovación de neumáticos, que es
3.10 veces.
De 50 a 80 Mil KM
3%
De 90 a 110 Mil
KM
48%
120 a 140 Mil KM
18%
Mayor a 140 Mil
KM
31%
De 50 a 80 Mil KM
De 90 a 110 Mil KM
120 a 140 Mil KM
Mayor a 140 Mil KM
259
PREGUNTA 5.
P05. ¿Cuál es el tipo de banda de rodamiento que utilizan sus vehículos?
Valor absoluto %
Tracción (buses) 40 47%
Carreta 29 33%
Mixta (50% pista – 50% trocha) 17 20%
TOTAL 86 100%
Análisis: El 47% sostiene emplear la banda de rodamiento de tracción en sus vehículos.
Esto demuestra que existe un alto índice en el uso de bandas de tracción versus las bandas
de tipo carreta y bandas mixtas.
Conclusión: Nuevamente, la elección de bandas radiales que se adquirirán para el proyecto
converge con los requerimientos del mercado, tanto para tracción, carreta o mixta.
47%
33%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Tracción (buses) Carreta Mixta (50% pista – 50% trocha)
260
PREGUNTA 6.
P06. ¿Qué marcas de neumáticos adquiere para sus vehículos?
Valor absoluto %
Goodyear 27 31%
Yokohama 17 20%
Michelin 12 14%
Neumático chinos 19 22%
Otros 12 14%
TOTAL 86 100%
Análisis: La marca preferida es Goodyear pues obtuvo un 31% versus las demás marcas,
entre ellas las asiáticas.
Conclusión: Los neumáticos de marca son los predominantes; sin embargo, se observa una
tendencia con cierto nivel de crecimiento por la preferencia de marcas asiáticas,
probablemente explicada por su menor precio.
31%
20%
14%
22%
14%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Goodyear Yokohama Michelin Neumático chinos Otros
261
PREGUNTA 7.
P07. ¿Qué lo motiva a comprar una determinada marca de neumático? Marque una sola
respuesta
Valor absoluto %
Marca 22 25%
Precio 29 33%
Accesibilidad 19 22%
Rendimiento 13 16%
Otros 3 4%
TOTAL 86 100%
Análisis: El 33% sostiene que el precio es lo que determina la compra de un neumático,
seguido de la marca y accesibilidad, con un 25% y 22%, respectivamente.
Conclusión: El precio desempeña un papel importante al momento de renovar los
neumáticos. Es por ello que en el proyecto no solo se ofrecerá tiempos rápidos de trabajo
sino también precios competitivos.
25%
33%
22%
16%
4%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Marca Precio Accesibilidad Rendimiento Otros
262
PREGUNTA 8.
P08. ¿Por qué factores se debería reencauchar los neumáticos? Marque con una “X”.
Valor absoluto %
Porque duran como una nueva 29 33%
Porque es más rentable y genera ahorro 37 43%
Por política de compra de la empresa 12 14%
Otro 8 10%
TOTAL 86 100%
Análisis: El 43% sostiene que se debería realizar porque ofrece no solamente rentabilidad
sino también ahorro; es decir, lo enfocan desde la relación costo/beneficio. A ese resultado,
le siguen “porque duran como nuevas”, “por política empresarial”, y “otros”, con 33%,
14% y 10%, respectivamente.
Conclusión: Basándose en lo hallado, la propuesta de comunicar y ofrecer una interesante
relación costo/beneficio en el servicio será bien recibida por parte de las empresas. Esto se
incluirá en las estrategias de marketing.
33%
43%
14%10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Porque duran como unanueva
Porque es más rentable ygenera ahorro
Por política de compra dela empresa
Otro
263
PREGUNTA 9.
P09. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de reencauche de neumáticos según
la medida del aro? Precios establecidos de acuerdo al promedio del mercado tomando
como referencia las empresas Renova y El Sol. (Benchmarking). Marque con una “X”.
Medida Precio competencia
Rango de precios El Sol Renova
Aro 17" S/. 552.50 S/. 572.50 De S/.511 a S/535 22 25%
De S/.536 a S/560 3 4%
Aro 20" S/. 604.76 S/. 624.76 De S/.561 a S/585 24 27%
De S/.586 a S/610 5 6%
Aro 22" S/. 651.07 S/. 671.07 De S/.611 a S/635 27 31%
De S/.636 a S/660 5 6%
Análisis: El precio aceptado tiende a la baja. Esto permitirá ingresar al mercado con un
precio de introducción por debajo del de los principales competidores con el objeto de
ganar participación en el mercado rápidamente de manera sostenida.
Conclusión: Los precios establecidos para el proyecto son: Aro 17”, S/.522.50; Aro 20”,
S/.574.76; y Aro 22”, S/.621.07 De acuerdo a lo hallado, éstos tendrían buena aceptación.
25%
4%
27%
6%
31%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
De S/.511 aS/.535
De S/.536 aS/.560
De S/.561 aS/.585
De S/.586 aS/.610
De S/.611 aS/.635
De S/.636 aS/.660
Aro 17" Aro 20" Aro 22"
264
PREGUNTA 10.
P10. ¿En qué empresa reencaucha sus neumáticos?
Valor absoluto %
Renova 18 21%
El Sol 21 24%
Relino 16 19%
Otros 31 36%
TOTAL 86 100%
Análisis: El Sol, Renova y Relino cuentan con una adecuada cobertura: 24%, 21% y 19%,
respectivamente. Sin embargo, el rubro “otros” destaca individualmente con un 36%.
Conclusión: Siendo Renova y El Sol las empresas con mayor aceptación de las 3, se debe
realizar un adecuado benchmarking para disminuir la incertidumbre. Por otro lado, al
destacar el rubro “otros”, se deduce que una empresa nueva tiene una alta probabilidad de
ser contactada.
21%24%
19%
36%
0%
10%
20%
30%
40%
Renova El Sol Relino Otros
265
PREGUNTA 11.
P11. ¿Qué servicios adicionales le gustaría recibir de nuestra empresa?
Valor absoluto %
Medición de presión 13 16%
Alineamiento 19 22%
Balanceo 22 25%
Supervisión en campo 32 37%
TOTAL 86 100%
Análisis: Entre los servicios adicionales que desearían recibir los clientes destacan la
supervisión en campo con 37%, el balanceo con 25%, el alineamiento 22% y la medición
de presión con 16%.
Conclusión: Se considerará la supervisión de campo en la etapa post venta del servicio de
reencauche por tratarse del requerimiento adicional con mayor demanda.
16%
22%25%
37%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Medición de presión Alineamiento Balanceo Supervisión en campo
266
PREGUNTA 12.
P12. En orden de importancia, establezca usted el criterio que más valora al momento de
optar por el servicio de reencauche. Para lo cual se deberá considerar: 1 como el criterio
más importante y 7 el menos importante.
Valor absoluto %
Rendimiento 14 16%
Descuento - Precio 17 20%
Tiempo de entrega 22 26%
Disponibilidad de servicio 12 14%
Garantía 8 9%
Ahorro en mantenimiento 8 9%
Otros 5 6%
TOTAL 86 100%
Análisis: El 26% optó por el tiempo de entrega, muy probablemente basado en el menor
tiempo de suspensión de servicios de transporte deseado. Le sigue la relación descuento-
precio.
Conclusión: La propuesta de ofrecer un servicio rápido y a un precio accesible converge
con lo demandado por el mercado.
16%20%
26%
14%
9% 9%6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Rendimiento Descuento -Precio
Tiempo deentrega
Disponibilidadde servicio
Garantía Ahorro enmantenimiento
Otros
267
PREGUNTA 13.
P13. ¿Cuáles son los medios de pago que utiliza para contratar este servicio?
Valor absoluto %
Adelanto 21 24%
Pago contra entrega 34 40%
Crédito a 30 días 16 19%
Crédito a 60 días 7 8%
Crédito a 90 días 7 8%
Pago con tarjeta crédito 1 1%
TOTAL 86
Análisis: El 40% indicó que utilizaría el pago contra entrega como medio de cancelación
del servicio, lo cual proporciona una situación bastante cómoda puesto que asegura un
flujo de caja sin desfase. Le siguen el pago adelantado con 24%, crédito a 30 días con 19%
y un 17% para las demás formas de pago.
Conclusión: Se le solicitará a los clientes trabajar contra entrega.
24%
40%
19%
8% 8%
1%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Adelanto Pago contraentrega
Crédito a 30 días Crédito a 60 días Crédito a 90 días Pago con tarjetacrédito
268
PREGUNTA 14.
P14. ¿Adquiriría usted nuestro servicio de reencauche?
Valor absoluto %
Definitivamente SI lo consumiría 34 39%
Probablemente SI lo consumiría 22 25%
Indeciso 15 18%
Posiblemente NO lo consumiría 12 14%
Definitivamente NO lo consumiría 3 4%
TOTAL 86 100%
Análisis: Se encontró un nivel significativo de aceptación del servicio propuesto, con un
39% de “definitivamente si lo consumiría” y un 25% de “probablemente si lo consumiría”.
Conclusión: Los porcentajes obtenidos brindan luces de que el proyecto tendrá un gran
nivel de aceptación. Y a eso se le suma el hecho de que los líderes le están prestando
mayor dedicación a cuentas de minería y construcción.
39%
25%
18%14%
4%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Definitivamente SI loconsumiría
Probablemente SI loconsumiría
Indeciso Posiblemente NO loconsumiría
Definitivamente NOlo consumiría