DISEO DE SISTEMAS DE PRODUCCIN Introduccin a la ingeniera Industrial INTRODUCCIN Un sistema de produccin es el proceso de diseos por medio del cual los elementos se transforman en productos tiles. Esta caracterizado por la secuencia insumosconversinresultados, la misma que se aplica a una gran variedad de actividades humanas. El diseo, el anlisis y el control son fases del estudio de un sistema. El estudio puede principiar con cualquier fase. Durante un periodo, las fases tienden a repetirse cclicamente. La finalidad de las tareas de diseo, anlisis y control es suministrar las bases para una decisin. Las malas decisiones pueden ser el resultado de aplicar los mtodos analticos al objetivo equivocado, de emplear datos no confiables o de interpretarlos o implementarlos de manera incorrecta al curso de accin indicado . Siendo ahora el sistema de los negocios todo una ciencia, pues se necesitan hacer diseos de produccin, ya que este es una herramienta, la cual nos ayuda a lograr nuestros objetivos, y cuales son nuestros objetivos?. El objetivo principal es llevar a cabo una buena produccin con el mnimo costo posible, teniendo mayor productividad. El diseo de sistema de produccin inicia con el diseo del producto para ser manufacturado. Los ingenieros del producto son aquellos individuos que organizan la manufactura y tambin los que tienen la funcin de un producto y de los clientes, cambiando las necesidades relativas al producto. El diseo de un sistema de produccin empieza con el anlisis de la adquisicin de la propiedad; la construccin de instalaciones; la adquisicin de mquinas y la provisin de fuentes de energa. La red de flujo de mquinas, instalaciones y energa en el esquema de sistemas precedente, ilustra la relacin de esta red de flujo de recursos por el concepto de sistema. ANTECEDENTES Para adentrarnos en los que es los diseos de sistemas de produccin tenemos que saber un poco de historia de

En busca de la evidencia documental, debemos pasar por alto las maravillosas construcciones del Imperio Romano, las obras maestras del arte de la Edad Media, as como el desarrollo de los oficios en los gremios de esa poca. Durante este ltimo periodo, la produccin se caracteriz por la actividad individual y el uso de la energa muscular en lugar de la mecnica. En los aos 1700 las condiciones cambiaron rpidamente con el empleo de la energa suministrada por el vapor, la cual reemplaz a la muscular; el invento de mquinas y herramientas que realizaban gran parte trabajo manual y un sistema de fabricacin que haca hincapi en la intercambiabilidad de las piezas manufacturadas. Tales fueron los inicios de la revolucin industrial y de muchos dolores de cabeza que an aquejan en la direccin moderna. Al principio del siglo XIX las condiciones prevalecientes en una fbrica cualquiera eran deprimentes en comparacin con las normas actuales. Las actitudes de la direccin eran tratar a los hombres como si fueran mquinas, implantar las polticas de reduccin de costos por medio de la fuerza bruta. A pesar de esta falta de conciencia social, los conceptos sobre la produccin incluyeron ideas tan avanzadas como la disposicin de la planta en departamentos, la divisin de la mano de obra para el entrenamiento y el estudio de trabajo, un flujo ms ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro de costos y planes de incentivo en los salarios. Debido a los diversos acontecimientos ocurridos a principios del siglo XX, se afianzaron los fundamentos de los estudios sobre la produccin al hacerse ms compatibles con las actitudes mecanicistas de las ciencias fsicas. Los experimentos significativos que llev a cabo Frederick W. Taylor, eran caracterstico de nuevo enfoque cientfico. l dirigi y analiz miles de pruebas para identificar las variables relativas a la produccin. A partir de estas observaciones empricas, dise mtodos de trabajo en donde el hombre y la mquina eran una unidad, una unidad operante compuesta por un hombre inspirado por el incentivo del salario del para dar servicio eficientemente a una mquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableci la diferencia entre la planeacin de las actividades y su implementacin y la ubic en el rea de la direccin profesional. Los crticos pronosticaron que los puntos de vista mecanicistas, apoyados por los expertos en eficiencia, deshumanizaran completamente la industria, pero otros lo consideraron como la lgica aplicada a uuna nueva rea comprometedora. Henry L. Gantt. Desarroll mtodo para establecer la secuencia de las actividades de la produccin, los cuales aun se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las operaciones hombremquina y los conceptos atractivos de organizacin y motivacin a la teora inicial de Taylor. El pensamiento orientado hacia las operaciones tom nuevo vigor de la unin de la ingeniera y la psicologa unin que se logr tanto en el sentido literal como figurado, gracias al trabajo en equipo de los esposos Frank y Lillian Gilbreth. Juntos mostraron que los patrones de movimiento humano bsico son comunes a muchas situaciones de trabajo diferentes. Su anlisis de los micro movimientos para mejorar las operaciones manuales iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de pelculas en el diseo del trabajo. Los aos 40 tambin presenciaron el nacimiento de la computadora electrnica. En la actualidad su influencia es clara en toda la industria. Muchos empleados de oficina temen que traiga una segunda revolucin industrial que, otra vez, les afectar a ellos. A fin de esclarecer algunas nociones confusas acerca de la computadora conviene concentrase en lo que se ha logrado y en lo que queda por hacer. Por supuesto, debe lograse que los problemas sean programables, es decir, estructuralmente adaptables a los clculos de la mquina. En ello estriba la funcin que le toca al hombre en la moderna sociedad hombre mquina. DISEO DE SISTEMAS DE PRODUCCIN.

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SISTEMAS DE PRODUCCIN. Para nuestros estudios diremos que la produccin es el acto intencional de producir algo til. De ninguna manera limita el mtodo por el cual algo se produce, pero elimina la generacin accidental de productos. La definicin de produccin se modifica para incluir el concepto de sistema, diciendo que un sistema de produccin es el proceso especfico por miedo del cual los elementos se transforman en productos tiles. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversin de insumos en resultados. Una unidad de produccin normalmente requiere de varios tipos de insumos. En un proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de produccin. Los medios de conversin estn asociados con el costo fijo, y la produccin con los ingresos. La utilidad depende de la relacin de los costos variables y fijos, con respecto a los ingresos, es decir, de la interaccin de costos de insumo y de conversin con los ingresos obtenidos a base de la produccin. Cualquier sistema es una coleccin de componentes interactuales; el objetivo de un sistema podra ser producir un componente que se va a ensamblar con otros componentes para alcanzar el objetivo que es un sistema mayor. Modelos De Sistemas De Produccin. Un modelo es una rplica o abstraccin de las caractersticas esenciales de un proceso. Muestra las relaciones entre causa y efecto, entre objetivos y restricciones. Problemas que no se pueden resolver por medio de soluciones directas debido a su magnitud, complejidad o estructura, a menudo se pueden manejar, buscando una solucin aproximada por medio de modelos de simulacin. La naturaleza del problema indica cules de los siguientes tipos de modelos es el mas apropiado. Modelo fsico. Son modelos que derivan su utilidad de un cambio en la escala. Los patrones microscpicos pueden amplificarse para su investigacin, y las enormes estructuras pueden hacerse a una escala ms pequea, hasta una magnitud que sea manipulable. Los problemas de flujo en una planta modelo se estudian fcilmente con las estructuras y mquinas hechas a una escala pequea, haciendo cambios que no podran duplicarse con partes reales debido al costo, confusin o inconveniencia. Necesariamente, algunos detalles se pierden en los modelos. En las rplicas fsicas, sta prdida puede ser una ventaja, cuando la consideracin clave, es un factor, tal como la distancia, pero puede hacer intil un estudio si la influencia predominante se devirta en la construccin del modelo. Modelo esquemtico. Las grficas de fluctuaciones en los precios, los diagramas simblicos de las actividades, los mapas de rutas y las redes de eventos regulados, todos representan el mundo real en un formato dirigido y diagramtico. Los aspectos grficos son tiles para pronsticos de demostracin. Algunos ejemplos que se encuantran comnmente incluyen los diagramas de la organizacin, diagramas de flujo del proceso y grficas de barras. Los smbolos sobre tales diagramas, pueden arreglarse fcilmente para investigar el efecto de la reorganizacin. Una experimentacin semejante en el lugar real de trabajo podra ser daino. Modelo matemtico. Las expresiones cuantitativas, es decir, los modelos ms abstractos, generalmente son las ms tiles. Cuando un modelo matemtico puede construirse para representar en forma exacta la situacin de un problema, suministra una poderosa arma para el estudio; es fcil de manipular, el efecto de las variables interactuantes se aprecia claramente y, sobre todo, es un modelo preciso. Por lo general, cualquier deficiencia debida al empleo de los modelos matemticos se origina por algn error cometido en las suposiciones bsicas y en las premisas sobre las cuales estn basadas. En contraste con los otros tipos de modelos, es ms difcil decidir lo que se va a emplear que cmo se va a emplear. Que ventajas tienen disear los sistemas de produccin? El diseo de sistemas de produccin es algo esencial en la empresa, ya que maneja todos los 3

departamentos de esta, as llevando un control de costos, control de inventarios, control de la produccin, control de procesos, control de calidad. Los diseos de produccin deben utilizarse siempre, es decir, no solamente durante la implementacin de los mismos, para luego destacarlos, ni archivarse en un estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del proceso de reingenieria son demasiado altos y los diseos demasiado valiosos. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitara cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Como una medida de control, estas actividades deben desarrollarse siguiendo los mtodos de reingeniera y toda la documentacin debe actualizarse. Los diseos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral. Que visin del futuro les da a las empresas los diseos de sistemas de produccin? .Le da la habilidad de que entrar al mercado junto con otras compaas. .Habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre los costos de los competidores el mercado. .La habilidad de los clientes para influir en los competidores, por ejemplo, si son sensibles a los precios, los clientes forzaran la competencia precios. .La habilidad de las alternativas para presionar al mercado. .Las actividades competitivas de las compaas ms rivales. ALGUNOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN. Sistemas empujar Los sistemas empujar, tienen una componente tcnica, al igual que los conceptos administrativos esenciales. La componente tcnica se refiere a la manera en que se mandan los trabajos al sistema de produccin y su flujo a travs del sistema. Se determina una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia de su siguiente operacin. Los trabajos se mandan a una fecha de inicio, que es la fecha de entrega menos el tiempo de entrega. Se hace notar que el tiempo de entrega es un parmetro de planeacin determinstico. El tiempo de flujo es un tiempo real que toma el material en atrvesar el sistema de produccin; es variable y se quiere reducir esa variabilidad cuanto sea posible. Una vez enviado el trabajo, fluye de una operacin a otra a traves del sistema de produccin sin importar lo que pase delante de l. De aqu el trmino empujar para este mtodo; se empujan los trabajos a traves del sistema de produccin. Otro nombre para los sistemas de empujar, es sistemas basados en el programa, ya que el programa empuja la produccin. Sistemas Jalar. De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente tcnica y un concepto administrativo. La cmponente tcnica es un derivado de una tcnica de control de la produccin desarrollada en Toyota Motor company en Japn, a principios de los sesenta. La tnica se dio a conocer como el sistema de produccin Toyota. El objetivo es proporcionar una tcnica de control sencilla que reduzca el 4

tiempo de entrega y el trabajo en proceso. Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se uso para lograe estos objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes de los diferentes modelos de automviles con un retraso mnimo. Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar controla el envo de las rdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Para ser ms especficos, los sistemas empujar controlan la produccin y miden el trabajo en proceso mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la produccin. Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto administrativo mucho mas amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo al tiempo JIT o sistema JIT integrado. Este ya no es un sistema de produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias, nmas bien es un concepto que debe adoptarse. Abarca no slo a los sistemas de produccin, sino a los clientes y los proveedores junto con el control de calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplia para incluir del desperdicio de cualquier tipo o forma como inventarios, productos defectuosos, entregas retrasadas, tiempos de entrega largos y ms. Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios corporativa. Sistemas Kanban En un sentido mas amplio es una seal de comunicacin de un cliente a una productor. Como tal es un sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de materiales y el inventario. Sistemas de tarjeta dual El sistema tiene dos ciclos de control. Un ciclo para controlar la operacin de la clula, y un ciclo para controlar la transferencia de material entre los centros de trabajo. Sistema de una sola tarjeta Un sistema de una tarjeta es una combinacin del control de empujar para la produccin y un control de jalar para las entregas. Tal vez el inventario sea mas alto en este sistema, ya que la produccin esta controlada por el programa. Estos sistemas operan bien cuando el tiempo de produccin es corto, y es posible crear un programa de produccin detallado. Modelos CONWIP CONWIP viene de trabajo en proceso constante (constant working process). Este es un enfoque de sistemas jalar. Los sistemas Kanban funcionan mejor con un flujo uniforme, una caracterstica muy estable para el desarrollo de un sistema que posee los beneficios de un sistema jalar, pero se pueden usar en una gran variedad de sistemas de manufactura. Para describir CONWIP, se supone una sola lnea de produccin, donde las partes se mueven en contenedores y cada uno de ellos contiene prcticamente la misma cantidad de contenido de trabajo. Esto asegura que el tiempo de procesado en cada estacin de trabajo ser mas o menos el mismo. Igual que el Kanban, CONWIP se basa en una seal de informacin (por tarjetas, electrnica o con los mismos contenedores). La tarjeta se fija al contenedor al principio de la lnea y viaja con l hasta el final. En ese punto , se quita la tarjeta del contenedor al principio de la lnea y viaja con l hasta el final. En este punto se quita la tarjeta del contenedor y se regresa a una lnea de espera o cola de tarjetas al principio de la lnea . Eventualmente , la tarjeta dejar la cola, tambin llamadas lista de faltantes y se fijar a otro contenedor de partes , con el fin de viajar por la lnea de produccin otra vez.

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INGENIERA DE MTODOS Un texto tpico en la ingeniera de mtodos cubre el estudio de mtodos y la medicin el trabajo. El estudio de mtodos est encaminado con el diseo y medicin del trabajo con el control. Estudio de Mtodos Se encarga del estudio de diseo detallado de estaciones de trabajo y de disminuir las relaciones entre cada estacin de trabajo. En el estado de planeacin una estimacin es hecha o se basa en el tiempo en el que un empleado comn haga el trabajo en una determinada estacin. Despus, cuando el empleado halla aprendido el proceso y las condiciones y se halla establecido con el manejo de herramientas, materiales y mtodos que estn disponibles y que son constantemente aplicadas. Normalmente la administracin requiere de un reestudio detallado del trabajo. Mediante la observacin y el anlisis un ingeniero industrial o tcnico define y documenta el mtodo estndar y determina el tiempo estndar para la realizacin del trabajo, incluyendo circunstancias no productivas. Este tiempo es administrado por un oficial de benchmark y cunto tiempo tomar un empleado el ser entrenado en una tasa normal de actividad para la realizacin de la operacin, por unidad de producto. Para una mejor comprensin del tema, el Diseo de Sistemas de Produccin se dividir en dos grandes ramas: Diseo del proceso y Diseo del producto DISEO DEL PROCESO. DISEO DE INSTALACIONES DE PRODUCCIN LA DECISIN SOBRE LA UBICACIN DELA PLANTA Los sistemas de produccin estn vitalmente influenciados por la ubicacin de la planta en dos amplias reas: la ubicacin d la planta tiene una influencia directa sobre los costos de las operaciones de produccin y sobre la efectividad de la merca-dotecnia; y, una vez que se ha decidido sobre la ubicacin de la planta, por lo gene-ral, la compaa permanece en ese sitio durante muchos aos. Por tanto, los errores en la decisin en el campo de la ubicacin de la planta suelen conducir a problemas a largo plazo, que son muy difciles de solucionar. CONSIDERACIONES REGIONALES, LA UBICACIN DE MERCADOS El ubicar las plantas cerca de los mercados para sus productos y servicios es de capi-tal importancia en la decisin sobre la ubicacin de la planta. S los costos de trans-porte asociados con el movimiento del producto de la planta a los mercados es un gran porcentaje del costo total del producto, entonces puede ser conveniente cons-truir la planta cerca de los mercados. En algunas industrias pasteleras, lecheras y negocios de frutas y verduras frescas, lo perecedero del producto terminado requiere que la planta est situada cerca de los mercados. Si el producto terminado es frgil y la compaa no puede arriesgar grandes embarques, es importante estar cer-ca de los mercados. Otros productos, que aumentan en volumen, peso o fragilidad durante el proceso de fabricacin, deberan ser manufacturados cerca de sus merca-dos. La mayora de las ciudades tienen plantas locales que abastecen productos embotellados, como en el caso de los refrescos; el proceso abarca el uso de materias primas compactas, como azcar y jarabes para elaborar productos voluminosos, pe-sados y frgiles por la adicin de agua y botellas. Los fabricantes de cartones, cajas, latas y barriles voluminosos suelen ubicar sus plantas cerca de sus mercados, ya que se 6

requiere mucho espacio para los embarques. La ubicacin de materiales Los insumos de los sistemas de produccin incluyen muchos tipos de materiales: materia prima, suministros, artculos semiterminados, partes, equipo y herramientas. Para muchas compaas, la ubicacin de estos materiales es un factor importante en las decisiones sobre la ubicacin de la planta. Muchas compaas se mudan a reas industriales bien desarrolladas para estar cerca de los proveedores, casas de repues-tos, proveedores de equipo nuevo y usado, y proveedores de herramientas. Sin em-bargo, estas consideraciones generalmente se presentan cuando una compaa est tomando la decisin en relacin con determinada comunidad o sitio dentro de ella. En la seleccin de una regin general en la cual la planta pueda ser ubicada, la prin-cipal consideracin material comprende las fuentes de materia prima y de artculos semiterminados. Instalaciones de transporte Instalaciones adecuadas de transporte son necesarias para la operacin econmica de los sistemas de produccin. Por lo general, se dispone de estas instalaciones en to-do el pas y, por tanto, no tienen una funcin tan importante como la que tenan en alguna poca en la seleccin de un rea o regin general para la planta. Sin embargo, un transporte adecuado es an crtico para seleccionar el local. Mano de obra Uno de los principales insumos en los sistemas de produccin es el potencial humano. Cuando una empresa considera una nueva ubicacin, necesita contestar a varias preguntas relacionadas con la mano de obra: de cuantos trabajadores potenciales se dispone? Cules son los niveles de destreza y preparacin? Qu tan productiva es la fuerza de trabajo? Cul es la naturaleza de las relaciones entre la empresa y los trabajadores y el grado de sindicalismo? Cules son los costos por mano de obra y que prestaciones adicionales estn comprendidas? Cul es el patrn de ausentismo y de rotacin en la zona? Cul es el costo de la vida respecto a los costos de la mano de obra. Clima Existen dos claras necesidades de las compaas en trminos de clima. Primera, el clima debe ser lo bastante benigno para que los trabajadores permanezcan en deter-minada regin. Los climas en trminos de calor o fro, no han fomentado el estable-cimiento de plantas en ciertas partes del pas (EUA), sencillamente porque no podran atraer trabajadores ni mantenerlos ah. El rpido desarrollo industrial del oeste y suroeste se debe en parte al clima favorable para trabajar del que disfrutan los empleados. LA ELECCIN DE LA COMUNIDAD El paso siguiente comprende la eleccin de una comunidad en particular dentro de la regin elegida. Los factores que afectan a tal decisin incluyen los descritos con an-terioridad, considerados a nivel de la comunidad, adems de los siguientes: Preferencias administrativas. Instalaciones de la comunidad. Actitudes de la comunidad. Gobierno e impuestos de la comunidad. Disponibilidad de locales. Atractivos financieros. LA ELECCIN DEL LOCAL 7

Hemos examinado los factores que afectan a la seleccin de las regiones y la seleccin de una comunidad en particular. La decisin final sobre la ubicacin se refiere a la eleccin de un local en particular dentro de una comunidad. Al elegir un local, deben investigarse los factores siguientes: Tamao del local. Drenaje y condiciones del suelo. Suministro de agua. Servicios pblicos. Eliminacin de desperdicios y consideraciones ambientales. Medios de transporte. Costos del terreno y del desarrollo. LA DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES Uno de los aspectos ms importantes del diseo de los sistemas de produccin es la distribucin de las instalaciones. Implica la determinacin del arreglo de mquinas, materiales, personal, instalaciones de servicio, etc. Esto constituye un aspecto un tanto complejo del diseo del sistema de produccin, ya que comprende conceptos relacionados con campos tales como ingeniera, arquitectura, economa y admi-nistracin de negocios. Es necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de que el sistema fsico de produccin resultante funcione con uniformidad. Existen varias razones del porqu deben tomarse decisiones sobre la distribucin de las instalaciones. La ms obvia discutida anteriormente, es el resultado de la construccin de una nueva planta. Ahora los gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha seleccionado el sitio es mejor proceder a la distribucin y construir el edifico de acuerdo con ste, en vez de construir primero el edificio y luego tratar de ajustar la distribucin. Aun cuando se haya construido la nueva planta alrededor de lo que se determin como la mejor distribucin, el problema de la distribucin de la planta no ha quedado resuelto por completo. Varios otros factores afectan a la eficiencia y economa de la distribucin al correr del tiempo. DISTRIBUCIN DE LOS PROCESOS INTERMITENTES Se recordar que en las operaciones intermitentes, el patrn de flujo es desordenado debido a que existen distintos productos o clientes que fluyen a travs de la instalacin a lo largo de trayectorias distintas. Desde el punto de vista de distribucin, la operacin intermitente se denomina distribucin de procesos ya que se agrupan juntas, por departamento o centro de trabajo, por los procesos con equipos o habilidades similares de los trabajadores. Cada producto o cliente que se procesa fluye entonces a travs de algunos departamentos y evita otros, dependiendo de las necesidades del proceso. En el problema de la distribucin de instalaciones para el flujo intermitente es probable que el flujo entre algunos departamentos vare mucho mientras que el flujo entre otros sea muy ligero. Por ejemplo, en un hospital el flujo de pacientes entre los departamentos de ortopedia y rayos X puede ser muy intenso debido a que las fracturas de huesos con frecuencia requieren de una radiografa antes de su tratamiento. Existen otros departamentos, como pediatra y geriatra, que pueden tener muy poco flujo de pacientes o de mdicos entre ellos. Debido a dichas diferencias en los volmenes de flujo, es posible obtener un flujo de trfico econmico ubicando los departamentos con un flujo intenso y que sean adyacentes entre s mientras que los que tienen un trfico ms ligero se colocan ms separados. Para decirlo en pocas palabras, la decisin sobre la distribucin para el flujo intermitente determina la ubicacin relativa de los centros de procesamiento (departamentos) para adoptar un criterio de toma de decisiones establecido dentro de ciertas restricciones de la distribucin Los ejemplos de criterios para la toma de decisiones relacionadas con la distribucin incluyen el hecho de minimizar el costo de manejo de 8

materiales, disminuir la distancia que recorren los clientes, reducir el tiempo de transporte de los empleados e incrementar la cercana de los departamentos relacionados. Las restricciones ms comunes incluyen limitaciones de espacio, necesidad de mantener ubicaciones fijas para ciertos departamentos (por ejemplo, embarques y recepcin), lmites en la capacidad de soporte de peso de algunas reas del terreno, reglamentos de seguridad, reglamentos contra incendios y necesidad de pasillos. El problema es encontrar la mejor distribucin o, por lo menos, una que sea satisfactoria y cumpla con todas las limitaciones aplicables. Los problemas de distribucin de flujo intermitente caen en dos categoras bsica; 1) los que se refieren a los criterios cuantitativos para la toma de decisin y 2) lo que se refieren a los criterios cualitativos. Los problemas de criterios cuantitativos exigen decisiones que pueden expresarse en trminos medibles tales como costo de manejo de materiales, tiempo de transporte de los clientes o distancias. En 1as decisiones sobre diseo con criterios cualitativos quiz no sea posible identificar ti flujo de materiales, de clientes o de empleados medible y especfico. En lugar Cl esto, deben indicarse criterios cualitativos. Por ejemplo, podra ser muy deseable mantener los departamentos de soldadura y pintura separados por razones cl seguridad contra incendios, los departamentos con un alto nivel de ruidos deben mantenerse lejos de las reas silenciosas. Estas relaciones cualitativas no puede manejarse con los mismos mtodos que se utilizan para resolver problemas cuantitativos. Criterios cuantitativos Es posible formular varios tipos de problemas de distribucin intermitente con criterios cuantitativos. Estos criterios incluyen la reduccin de costos de manejo de materiales en las fbricas y bodegas y la disminucin del tiempo de transporte d los empleados o los clientes en las operaciones de servicio. Por supuesto, la seleccin de criterios requiere de una decisin sobre los objetivos de la operacin; por ejemplo es ms importante disminuir el tiempo de transporte de los doctores o de los pacientes en un hospital o debe disminuirse la suma de ambos tiempos? Criterios cualitativos Los problemas de diseo que involucran los criterios cualitativos se presentan cuando las relaciones entre los departamentos de instalaciones con flujo intermitente se especifican en trminos cuantitativos (por ejemplo, qu tan deseable es ubicar un departamento cerca o lejos de otro).En algunos casos estos criterios cualitativos pueden obtenerse con mayor facilidad o ser ms apropiados que los criterios cuantitativos. El problema de la ubicacin cualitativa ha sido estudiado en profundidad por Muther y Wheeler que han propuesto un mtodo para formular y solucionar estos problemas que se denomina SLP (systeinatic layout planning o planeacin de la distribucin sistemtica, por sus siglas en ingls). De acuerdo con el enfoque de Muther y Wheeler, se califica qu tan deseable es ubicar un departamento dado cerca de otro de acuerdo con los siguientes trminos: "absolutamente necesario", "especialmente importante", "importante" cercana normal est bien", "no importante" e "indeseable". Estas calificaciones cualitativas pueden basarse en consideraciones de seguridad, comodidad para los clientes o flujos aproximados entre los departamentos. Por ejemplo, podra ser deseable ubicar el departamento de alimentos infantiles cerca del departamento de leche en un supermercado para comodidad de los compradores; tambin podra ser deseable colocar los artculos pesados cerca de la puerta del supermercado para reducir la distancia de transporte y los artculos costosos quiz deberan ir cerca de las cajas registradoras para reducir los robos. Estos tipos de relaciones cualitativas pueden especificarse utilizando SLP. Ntese la manera en que se arreglan las relaciones en un formato de matriz similar al del problema de diseo cuantitativo. Despus de especificar las relaciones cualitativas. Es necesario encontrar la manera de resolver el problema. Simplemente se intenta ubicar todos los departamentos absolutamente esenciales cerca uno del otro. Las relaciones especialmente importantes tambin se satisfacen mediante departamentos adyacentes, si es posible, o con departamentos que estn a una distancia de separacin de un departamento y as sucesivamente hasta 9

cumplir con las relaciones de departamentos indeseables que se colocan lo ms lejos posible. Una vez que se han determinado las relaciones, an falta resolver el problema do distribucin. Esto se debe a que normalmente la distribucin completa debe estar dentro de una forma geomtrica rectangular o de otro tipo. En el caso de problemas ms grandes, la solucin no puede obtenerse mediante inspeccin sino que debe depender de mtodos computarizados que intenten considerar todas las relaciones especificadas y llegar a una solucin ptima (o satisfactoria). Estos mtodos requieren que las relaciones cualitativas se conviertan a una escala numrica, despus se resuelve el problema resultante mediante un algoritmo matemtico. Debido al proceso de conversin, la solucin obtenida podra no reflejar con exactitud las relaciones cualitativas que se especificaron originalmente. En este caso de debe ajustar la solucin de acuerdo con lo anterior. A continuacin se describirn algunos de estos mtodos computarizados. La formulacin de distribucin cualitativa ha sido aplicada a muchos tipos de situaciones, incluyendo fbricas, bodegas, oficinas y operaciones de servicio. Este mtodo puede utilizarse para cualquier problema de distribucin debido a que las relaciones cualitativas entre los departamentos siempre se pueden especificar. Los problemas de distribucin cualitativa se encuentran con frecuencia en las industrias de servicio, en donde los clientes interactan con las instalaciones. En este caso la preferencia de los clientes por la ubicacin relativa de las instalaciones se convierte en una consideracin importante de tipo cualitativo. PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN COMPUTARIZADA La planeacin de distribucin computarizada para las instalaciones de procesos intermitentes ha evolucionado desde 1963 cuando se desarroll CRAFT, el primer programa prctico. Hoy en da, segn el catlogo del Center for Environmental Research, se dispone aproximadamente de 80 programas de computadora. Se examinarn dos programas conocidos: CRAH, para lo criterios cuantitativos y ALDEP para los cualitativos. CRAFT (Computerizad Relative Allocation of Facilities Asignacin relativa de instalaciones computarizada. CRAPT fue desarrollado por Armour y Bufla y despus perfeccionado por ellos mismos y Vollmann. Utiliza una formulacin de distribucin por criterios cuantitativos y puede resolver problemas de hasta 40 departamentos o centros de actividad. Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una de distribucin inicial. La matriz de costos unitarios es el producto de las matrices Tij y Cij antes descritas. El plan de distribucin inicial puede ser uno existente o uno inicial arbitrario. Despus, mediante el uso de la distribucin inicial que se le proporcional la computadora determina las distancias entre los centroides de los departamentos. El siguiente paso del programa es calcular el costo de la distribucin inicial mediante el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias calculadas en la distribucin inicial. El programa CRAFT determina entonces si el costo total inicial puede reducirse mediante el intercambio de departamentos en pares. Cada posible par de departamentos se cambia y se calcula el costo, ya sea en incremento o en disminucin y se almacena en la memoria de la computadora. Una vez considerados todos los pares de intercambio, se selecciona el intercambio con el menor costo y se cambian estos departamentos en el diseo inicial. Si se reduce el costo, se imprimen el costo resultante y el diseo nuevo y se repite el procedimiento para un segundo intercambio de departamentos. Se imprime un nuevo diseo y costo inferior en cada ronda sucesiva de intercambios hasta que ya no se obtenga reduccin de costos adicional. Con frecuencia, la solucin final a la que llega CRAFT depende de loS datos del diseo inicial. Es decir, para reducir el efecto de las desviaciones se deben seleccionar varios diagramas iniciales diferentes. CRAFT no proporciona una solucin de costo mnimo. CRAFT es un programa heurstico que da una solucin muy 10

buena aunque no una solucin que se garantice como la ptima. Sin embargo, en la prctica la falta de una solucin verdaderamente ptima, no es una limitacin muy seria (cualquier mejora sobre la distribucin presente o sobre otros mtodos de distribucin resulta til). CRAFT fue aplicado en la prctica a un gran nmero de distintos problemas de diseo diferente. De acuerdo con Buffa, lo han utilizado cuatro plantas constructoras de aeronaves, dos de las compaas automotrices ms grandes, dos operaciones de fabricacin de computadoras, un fabricante de productos farmacuticos, una empacadora de carne, una tienda de mquinas de precisin, un estudio cinematogrfico y un hospital. Como el programa tiene amplia circulacin, no es de dudarse que se haya utilizado tambin para otras aplicaciones. ALDEP (Automated Layout Design Prograin Programa de diseo de la distribucin automatizado. ALDEP lo desarroll IBM en 1967 y fue originalmente descrito por Seehof y Evans (1967). El programa ALDBP solamente maneja problemas de distribucin con criterios cualitativos. Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones y limitaciones como tamao del edificio, ubicaciones fijas para departamentos, escaleras, etc. El programa ALDEP comienza por seleccionar al azar un departamento y lo coloca en el plan de distribucin. En el segundo plan se revisan todos los departamentos restantes y solamente se selecciona al azar uno que tenga una calificacin de relacin de alta cercana (como A o E) y se coloca en la distribucin cerca del primer departamento. Si no puede encontrar una calificacin de alta cercana, se selecciona un departamento al azar y se coloca en la distribucin. Este proceso de seleccin contina hasta que se han colocado todos los departamentos en el plan de distribucin. Se calcula entonces una calificacin total para el diagrama mediante la conversin de cada relacin de cercana a una escala numrica y sumando los valores de estas relaciones en el plan de distribucin. Se repite varias veces todo el proceso y como primer paso en cada ocasin se comienza con un departamento diferente que es seleccionado al azar. Cada interaccin da como resultado la generacin de un plan de distribucin. El programa ALDEP es til para generar un gran nmero de buenas distribuciones para su revisin. El programa puede controlarse para que solamente se impriman las distribuciones que tengan una calificacin especificada o mayor a sta. Esta tiene el efecto de reducir el nmero de diagramas que se tienen que revisar. Aunque ALDEP es un programa heurstico til para generar buenos diseos, slo produce soluciones ptimas por accidente. ALDEP ahorra mucho del trabajo tedioso que implica la distribucin, sin embargo, an se requiere un juicio para llegar a la solucin final. El programa ALDEP esta diseado para manejar hasta 63 departamentos y un edificio de 3 pisos. DESICIONES SOBRE LA DISTRIBUCIN Se ha estado enfatizando el aspecto analtico de las decisiones sobre la distribucin Sin embargo, tambin se deben tomar en cuenta los factores conductuales. Los modelos de distribucin ubican a la gente que se basa en criterios cuantitativos o cualitativos que da muy poca consideracin a los factores humanos, como el contacto social, grado de privacidad y sentido de propiedad. Sin embargo, la distribucin afecta la conducta de la gente y su percepcin sobre el trabajo afectando en ltima instancia el rendimiento en el trabajo, la motivacin y la satisfaccin. "Se puede reorganizar una estacin de trabajo de manera tal que sea tericamente muy eficiente, sin embargo, en realidad se har menos trabajo si el usuario no disfruta el estar ah y aprovecha cada oportunidad para dejar la estacin. De acuerdo con un estudio hecho por Schuler, Ritzman y Davis (1981) los factores, conductuales ms importantes en la distribucin son la privaca y la cercana con otras personas que trabajan en tareas parecidas. La privada es importante, puesto que permite que una persona regule el control de las interacciones interpersonales. La proximidad con otras personas con las que se trabaja se facilita mediante arreglos apropiados en el espacio. El tener un acceso ms fcil a otras personas ahorra tiempo de recorridos y mejora 11

las comunicaciones, con lo cual se incrementa el rendimiento del trabajo.) Los resultados del estudio de Schuler, Ritzman y Davis apoyan la idea de que las decisiones sobre la distribucin deben basarse no slo en las consideraciones relacionadas con la eficiencia, sino tambin en la ubicacin relativa de las personas que dependen entre s y del grado de control que la gente tenga sobre sus propias interacciones con los dems. Las decisiones sobre la distribucin sern ms efectivas cuando tomen en consideracin el efecto sobre la conducta de la gente, su motivacin y su rendimiento. El documento de Stone y Luchetti (1985) sugiere alguna formas en que pueden tomarse en consideracin los factores humanos en las decisiones sobre la distribucin. DISTRIBUCIN DE LOS PROCESOS EN LNEA La distribucin de los procesos en lnea difiere mucho de la distribucin de los procesos intermitentes. Las diferencias surgen debido a que la secuencia de actividades de procesamiento en los procesos en lnea est fijada por el diseo del producto, puesto que ste se fabrica secuencialmente de un paso al siguiente a lo largo de una lnea de flujo. Aunque la distribucin de los flujos de lnea no afecta la direccin de flujo del producto, s afecta la eficiencia de la lnea y los puestos asignados a los trabajadores individuales. El clsico caso de Operaciones de flujo lineal es una lnea de ensamble en movimiento. Esta forma de produccin da como resultado una gran eficiencia. Al mismo tiempo, la lnea de ensamble parece tener graves efectos secundarios en trminos de aburrimiento con el trabajo, ausentismo y rotacin de personal. Por lo tanto, el diseo de las lneas de ensamble y las alternativas para la lnea de ensamble tradicional deben ser estudiadas cuidadosamente por la administracin. En la primera parte de esta seccin se supuso que se utiliza una lnea de ensamble en movimiento tradicional y se considerar el problema de asignacin de tareas (operaciones) a los trabajadores a lo largo de la lnea de ensamble para que el trabajo quede distribuido uniformemente entre ellos. Este es el problema clsico de balanceo de lneas de ensamble. Alternativas a las lneas de ensamble tradicionales El estudio de Chase tambin proporcion cierta informacin sobre el efecto de las lneas de ensamble en la fuerza de trabajo. En el estudio se indica que la rotacin de personal tiene un promedio de 28.9% anual con un rango de 3.5 a 46.3% dependiendo de la compaa. El nmero promedio de quejas formales por cada 100 trabajadores al ao es de 51.9. Esto es una prueba del considerable descontento por parte de al menos algunos trabajadores de la lnea de ensamble. Corresponde a la administracin, por lo tanto, estudiar alternativas a las lneas de ensamble rgidamente llevadas. Las alternativas que deben considerarse son las siguientes: 1) Varias lneas de ensamble que producen el mismo producto cada una con tiempos de ciclo mayores y por lo tanto mayor variedad de actividades que en una sola lnea. 2) Lneas de ensamble que permiten la organizacin de grupos y el trabajo en equipo, permitiendo as una mayor interaccin social entre los trabajadores mientras trabajan. 3) Lneas de ensamble que permiten una mayor autonoma para determinar el paso de trabajo mediante colchones de materiales entre las estaciones de trabajo. El producto en este caso no se fija rgidamente a la lnea de ensamble, sino que se mueva a lo largo de ella con velocidades variables. 4) Las lneas de ensamble de modelos mixtos en donde los trabajadores no siempre producen el mismo producto. En estos pasos, el modelo A viene seguido por el modelo B, despus el modelo C y as 12

sucesivamente DISTRIBUCIN DE PROYECTOS Los proyectos son actividades que se realizan una sola vez y que ofrecen un producto nico. El hecho de que el producto sea nico es una de las razones primordiales que hacen que los diseos de proyectos difieran de las distribuciones en lnea o intermitentes. Como primer paso podra ser til revisar algunos ejemplos de problemas de distribucin de proyectos. Despus de revisar estos ejemplos se resumirn los principios clave de la distribucin de proyectos. Una categora de proyectos es la construccin de edificios, carreteras, dique. etc. En los proyectos de construccin el costo de manejo de materiales es un consideracin importante, por lo tanto, se da mucha atencin a una distribucin eficiente y a la disposicin de los materiales durante la construccin. Casi siempre se hace el intento de ubicar los materiales con alto nivel de uso cerca del lugar de 1 construccin y los materiales con menor nivel a distancias mayores. Este problema de manejo de materiales se puede formular de manera similar al modelo CRAFT que se utiliza para las distribuciones intermitentes. Otro factor importante para determinar las distribuciones en los proyectos d construccin es el orden (precedencia) tecnolgico. Los materiales que se distribuirn de acuerdo con el momento de su uso, antes o despus, en el proyecto. Este factor es especialmente importante cuando existen limitaciones de espacio. Un factor relacionado con lo anterior es la programacin que tambin determina el momento de las actividades del proyecto y as establece la base para distribuir la instalacin de construccin. Una segunda categora de proyectos sera la manufactura en una posicin fija. Casi siempre los productos grandes se manufacturan de esta manera, incluyendo los barcos, aeronaves, locomotoras y vehculos espaciales. En este tipo de proyecto con frecuencia los materiales se ubican en crculos concntricos con el producto e el centro. En los anillos internos del circulo se encuentran los artculos que se usas con mayor frecuencia como ribetes, birlos o seguros mientras que los artculo nicos se ubican ms lejos del centro. Este principio de los crculos concntricos 5 utiliza en proyectos tanto de construccin como de manufactura en posicin fija para reducir los costos de manejo de materiales. La tercera categora son los proyectos mltiples que se realizan en el mismo lugar Ejemplos de stos son los proyectos de las agencias de publicidad, los departamentos de investigacin y desarrollo y lotes de pelculas. Cada uno de los proyectos que ejecutan estas operaciones es nico, sin embargo, se repite el mismo tipo de proyecto mediante un proceso intermitente. Por ejemplo, los lotes de pelcula se organiza por taller de vestuarios, taller de escenarios, taller de accesorios y as sucesivamente. El problema de la distribucin de proyectos mltiples se puede considerar similar al de la produccin intermitente con un tamao de lote de una unidad. Por lo tanto pueden aplicarse los principios de la distribucin de procesos intermitentes par este caso. Sin embargo, existir la dificultad de pronosticar el flujo de materiales debido a que el proyecto es nico. REVISIN DE LA DISTRIBUCIN La mayor parte de las mquinas existentes deben reemplazarse, y los sistemas para el manejo de materiales deben volverse a disear. En breves palabras, el problema de la redistribucin en una situacin as, requiere aproximadamente la misma cantidad de anlisis que la que se necesita para distribuir las instalaciones en una planta nueva. Las compaas con sistemas electrnicos para procesamiento de datos se enfrentan con frecuencia a este tipo de problema: como se estn desarrollando tan rpidamente nuevos sistemas de computacin, los ya exis-tentes resultan obsoletos rpidamente, haciendo necesaria la redistribucin de insta-laciones de computacin cada pocos aos. Los factores humanos en los sistemas de produccin suelen crear la necesidad de cambiar la distribucin de 13

las instalaciones. Los trabajadores pueden encontrar que el arreglo conduce a operaciones incmodas o no eficientes. El calor, el fri, la hu-medad, el ruido y otros factores, afectan el nivel de produccin de los trabajadores. Pueden presentarse ciertos peligros que conduzcan a accidentes industriales. En estos casos, una redistribucin puede dar como resultado un mejor desempeo del tra-bajador y operaciones ms seguras. Otra necesidad de hacer la redistribucin se deriva del hecho de que los gerentes comerciales se esfuerzan constantemente por reducir los costos. Las reducciones de costos pueden dar como resultado cambios en los mtodos de trabajo, en los patro-nes de manejar los materiales, en los procesos de produccin, en las mquinas, y en las materias primas, los que pueden estar acompaados por una revisin de distribu-cin. De hecho, la misma revisin de distribucin puede contemplarse como una fuente para la reduccin de costos. En resumen, la necesidad de analizar la distribucin de las instalaciones se puede originar por las ubicaciones de la nueva planta, por cambios en el nivel de la demanda, por la introduccin de nuevos productos, por variaciones en el diseo del producto, por la obsolescencia de procesos o mquinas, por problemas del personal, por los peligros de los accidentes industriales y por la necesidad de reducir los costos. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES El principal objetivo de la distribucin de la planta es optimizar el arreglo de m-quinas, hombre, materiales y servicios auxiliares, para maximizar el valor creado. Adems, la distribucin debe satisfacer las necesidades del personal asociado con el sistema de produccin. Despus de estos objetivos generales, varios objetivos especficos son incluidos en el desarrollo de una buena distribucin. Minimizacin del manejo de materiales Una buena distribucin debe minimizar tanto los costos como el tiempo requerido para mover los materiales a travs de los procesos de produccin. En algunas compaas, el uso de mquinas de transferencia slo requiere que se alimente la ma-teria prima por un extremo del sistema de produccin y que los productos terminados sean retirados por el otro extremo. Ejemplos de esto incluyen el maquinado de monoblocks de motores, la fabricacin de latas y el procesamiento de productos qumicos y alimenticios. En el proceso de la fabricacin de latas, las lminas de metal se alimentan por un extremo y son formadas, soldadas, unidas a las tapas, probadas por filtraciones, apiladas y puestas en plataformas antes de ser nuevamen-te manipuladas. En muchas plantas para procesamiento de productos qumicos y ali-menticios, se han ideado sistemas para el manejo de materiales de manera que el producto no requiere ser manejado manualmente mientras pasa por el proceso de produccin. La industria lechera es un buen ejemplo, puesto que los procesos estn arreglados de tal manera que verdaderamente la leche va de la vaca al consumidor, sin ser tocada por manos humanas. Reduccin de los peligros que afectan a los empleados En trminos de salud, esto puede comprender el suministro de adecuados ductos de escape para la eliminacin del polvo, rocio de pintura, u otras partculas del aire. En trminos de peligros para la seguridad, deben tomarse medidas para guardavas, es-pacios entre los trabajadores y la maquinaria en movimiento, protecciones para las herramientas de corte y sierras, y docenas de otras provisiones. Equilibrio en el proceso de produccin Distribuyendo el nmero de mquinas adecuado en la posicin correcta en una plan-ta, el analista de distribucin puede lograr el equilibrio en el proceso de produccin y evitar cuellos de botella. Esto es necesario para operar eficientemente un proceso de produccin, para evitar la acumulacin de inventarios excesivos de artculos en pro-ceso, y para evitar prdidas y malas colocaciones de los productos 14

semiterminados. Minimizacin de interferencias delas maquinas Las interferencias de las mquinas asumen muchas formas en las operaciones de produccin, incluyendo ruido excesivo, polvo, vibracin, emanaciones y calor. Estas interferencias afectan adversamente al desempeo de los trabajadores. Por tan-to, el analista del arreglo trata de minimizarlas; cuando esto no es posible, puede aislar a las mquinas problema. Esto es una prctica comn cuando se emplea una serie de martillos decada libre. Estas mquinas hacen tanto ruido y crean tanta vibracin que afectan adversamente el desempeo de los trabajadores y la precisin con que otros procesos deben ser ejecutados. Otro ejemplo, de la industria mueble-ra, implica las operaciones de lijado y acabado. Es necesario separar estas dos ope-raciones, ya que el aserrn en el aire puede arruinar el acabado de los muebles. Incremento en la moral de los empleados Una buena distribucin de la planta debe crear un ambiente favorable para la for-macin de una moral elevada. En algunas ocasiones unos sencillos cambios en la distribucin pueden lograrlo. En una fbrica de muebles, los que lijaban las sillas fueron colocados de espaldas a las ventanas y muy retirados para que no pudieran conversar. Al girar 90 grados las estaciones de trabajo les fue posible dejar de traba-jar con sus propias sombras y, colocndolos ms juntos, les fue posible conversar en tanto ejecutaban un trabajo un tanto montono. Utilizacin del espacio disponible Los edificios de la planta representan una gran inversin As pues, debe usarse en su totalidad el espacio disponible para elevar al mximo el rendimiento sobre esa inver-sin. Puesto que el espacio representa un gasto fijo, sea que se use o no, de todas maneras tienen que pagarse los costos de espacio. Los analistas de distribucin, por tanto, al disear los arreglos de la planta intentan reducir al mnimo la cantidad del espacio de piso y de espacio superior que no se utilice. Utilizacin efectiva de la mano de obra Una buena distribucin de planta debe proporcionar una efectiva utilizacin de la mano de obra. Los trabajadores no debern tener excesivo tiempo ocioso, o tener que recorrer grandes distancias por sus herramientas, plantillas u otros suministros. El personal de mantenimiento debe tener fcil acceso a las mquinas para repa-rarlas, servirlas y limpiarlas. Los supervisores debern estar situados en donde puedan mantenerse en contacto con las operaciones de produccin. Los mezzanines para oficinas suelen ser tiles a este respecto. El personal de oficinas encargado de proporcionar herramientas, partes, suministros y documentacin debe colocarse de manera de reducir al mnimo el costo y el tiempo requerido para ejecutar sus fun-ciones. Flexibilidad Como se hizo observar con anterioridad en este captulo, existen varias razones para revisar una distribucin. Como estas revisiones son virtualmente inevitables a la lar-ga, pueden disminuirse los costos de una redistribucin si se disea el arreglo origi-nal teniendo en mente la flexibilidad. Puesto que un gerente de produccin est comprometido con un conjunto dado de mquinas, hombres, materiales, procesos, productos, espacio de piso y muchos otros factores, suele serle difcil lograr una solucin ptima y flexible. No obstante, las tcnicas para distribucin de la planta que se presentan en este capitulo propor-cionan informacin til para el gerente al tomar las complejas decisiones implicadas en el arreglo original de nuevas plantas y el rearreglo de las ya existentes. 15

ANLISIS DE INVERSIN DE CAPITAL Una vez que la ubicacin de instalaciones y los planes de distribucin se han de-sarrollado, es indispensable evaluar las alternativas de adquisicin de flujo de dinero disponible para la organizacin. En el esquema de sistemas a la izquierda, ilumina la relacin de esta red de flujo de recursos al concepto de sistemas. En este capitulo exploraremos primero las variables del costo en la inversin de capital: costos fijos, costos variables, vida esperada del equipo y su relacin con las decisiones de inversin, obsolescencia, valor de rescate, costos intangibles y costos de oportunidad. Estos trminos deben entenderse claramente para usar las tcnicas analticas de inversin de capital. El impacto de la depreciacin en el anlisis de inversin se desarrolla enseguida, al estudiar cuatro mtodos: lnea recta, balance decreciente, suma de los dgitos de los aos y depreciacin por uso. Como punto relacionado se explora crditos de inversin. Determinar el valor de los activos, fundamental para un anlisis efectivo, se ba-sa en un entendimiento del valor en libros y valor de mercado. Las tasas de inters y los conceptos de valor presente y anualidades tambin se tocan. Con los trminos y conceptos desarrollados, podemos evaluar inversiones alter-nativas usando tres tcnicas: mtodo de pago, el mtodo del valor presente y el m-todo de tasa interna de rendimiento. Debemos considerar tambin factores no finan-cieros. El resultado de tales anlisis es un diseo del sistema de produccin ms eficiente, enfocado hacia una adquisicin, asignacin y disposicin efectivas del dinero en la Red de Flujo de Dinero. COSTOS FIJOS Los costos fijos, como se expusieron en el Cap. 4 bajo el anlisis de punto de equilibrio, son aqullos que no cambian con los cambios en el volumen producido de productos y servicios. Se incluyen impuestos sobre propiedad, pagos fijos de ren-ta, los salarios de quienes deben permanecer en la fuerza laboral sin considerar las fluctuaciones en las salidas, seguros, y (hasta cierto grado) calor, luz y fuerza. El instalar una nueva pieza de equipo puede resultar en un incremento en algu-nos de los costos que deben considerarse. Una vez que se ha tomado la decisin de adquirir una mquina, los costos vuelven a ser fijos. Adems, si comprende un prs-tamo, los intereses se considerarn como un costo fijo (aunque decreciente) durante la vida del prstamo. Los gastos por depreciacin difieren considerablemente al emplear mtodos de depreciacin diferentes. Algunos costos de mantenimiento tam-bin se pueden considerar fijos, ya que el ignorar el mantenimiento rutinario y pe-ridico puede llevar a descomposturas prematuras. Finalmente, el costo de poseer o rentar un edificio para mltiples propsitos existir sin importar el tipo del equipo instalado en l; este tipo de costo resulta inaplicable para la decisin y no debe to-marse en consideracin. COSTOS VARIABLES Los costos variables se modifican con los cambios en el volumen resultante de pro-ductos o servicios. Principalmente los costos de materiales y mano de obra directa, aunque algunos costos de mantenimiento aumentan cuando se ha usado ms el equi-po. Adems, los costos de energa aumentarn al incrementarse las unidades produ-cidas. La ventaja de la mayora del equipo nuevo sobre el equipo viejo est en el rea de costos operativos: el nuevo equipo puede estar diseado para rendir mayores sali-das por hora. Puede tener aspectos automticos que reducen el nmero de personas o el nivel de habilidad requerida. Puede disearse para operar durante ms tiempo con menos mantenimiento. Todos estos aspectos sirven para bajar el costo variable, lo que hace la adquisicin ms atractiva.

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Debe tenerse en mente que las personas de ventas hacen gran nfasis en el ahorro de costos variables que resulta de la compra del nuevo equipo. Sin embargo, en una sociedad que experimenta inflacin, los precios del equipo han aumentado sustancialmente. Para mantener estos precios bajos, se toman ciertos "atajos" y se usan materiales de inferior calidad. Esto significa que el equipo nuevo puede no du-rar tanto como el equipo viejo, que a pesar de ser ms lento, est mejor hecho. Este punto, desde luego, enfoca a otro punto analtico la prediccin de la vida esperada del equipo. VIDA ESPERADA DEL EQUIPO La vida esperada del equipo es una proyeccin de cunto tiempo el equipo servi-r a sus propsitos. Para impuestos, se han elaborado listas de vida esperada del equipo para ayudar a los gerentes a calcular la depreciacin. La depreciacin comprende el eliminar una proporcin dada del costo original del activo durante su vida til hasta que queda solamente un valor de rescate. La forma ms simple de depreciacin, la lnea recta, se calcula restando el valor de rescate del costo y divi-diendo esta diferencia entre el nmero de aos de vida til para determinar la depre-ciacin anual. Por ejemplo, un activo con un costo de $6000, un valor de rescate de $1000 y una vida de cinco aos, tendra una depreciacin de $1000 anuales. Otros enfoques al clculo de depreciacin resultan en la deduccin de sumas mayores en los primeros aos y cantidades menores en los ltimos aos de vida til del activo. Estos mtodos de depreciacin se conocen generalmente como depre-ciacin acelerada e incluyen el mtodo de balance decreciente y la suma de los dgitos de los aos, que se exponen posteriormente en este captulo. En muchos casos, como en la depreciacin de autos y camiones, estos mtodos de depreciacin acelerada reflejan con mayor exactitud la declinacin real en el va-lor de mercado que el mtodo de la lnea recta. Tambin la depreciacin acelerada da la ventaja de una rpida eliminacin del activo para cuestin de impuestos. Este concepto de vida til se usa en las tcnicas analticas (a ser expuestas poste-riormente) y en el clculo de la depreciacin. Sin embargo, debe ser intuitivamente claro que la nocin de vida til es un poco ficticia. Una mquina vieja puede estar "totalmente depreciada" y llevada en los libros con su valor de rescate, y puede an proporcionar un buen servicio y estar mejor construida que las mquinas actuales. Puede considerar su propio auto viejo como ejemplo. Ms an algunas mquinas tienen una "vida til integrada", ya que estn dise-adas para operar a travs de un nmero dado de ciclos y entonces volverse intil. Una rasuradora es un ejemplo. Hasta los automviles parecen algunas veces tener la calidad de obsolescencia integrada o un punto en el que parecen caerse a pedazos. OBSOLESCENCIA La obsolescencia es otro factor a considerar. En algunas industrias computadoras y electrnica son buenos ejemplos la obsolescencia afecta notablemente el reem-plazo de equipo. Un nuevo diseo o aspecto del producto lo hace muchsimo mejor que el modelo anterior, que resulta ya intil. Los estudiantes ya no usan reglas de clculo, ni quieren usar calculadoras rotatorias en los laboratorios de estadstica. Las calculadoras de bolsillo han convertido estos otros productos en obsoletos. Este fenmeno ocurre regularmente en el campo de la computacin, donde a una "generacin" de sistemas de computacin la sucede otra que la supera en velocidad, tama-o, capacidad y costo de operacin. Al tomar las decisiones sobre la adquisicin de equipo capital, la estimacin del potencial de obsolescencia es critico. Muchas m-quinas nuevas se adquieren porque sencillamente las viejas no son tan eficientes aun cuando su valor en libros sea an alto y les quede mucho de vida til. VALOR DE RESCATE 17

l valor de rescate es la cantidad de dinero que puede ganarse a travs de la venta del activo. Normalmente, esto es el valor del activo al final de su vida til en trminos del mtodo de depreciacin usado. As, s se espera una vida de cinco aos, el valor de venta del activo al final de los cinco aos es estimado. En el caso de obsolescencia tecnolgica, el valor de rescate puede cambiar notablemente s un producto o prece-so procede a otro; en tanto que con otros tipos de equipo, la vida til puede en reali-dad acabar con el equipo de manera que slo tenga un valor de desperdicio. Este tambin, se considera como valor de rescate. COSTOS INTANGIBLES Los costos intangibles son aquellos que no deben afectar una decisin de inversin de capital. Son importantes y se deben reconocer para que el tomador de decisiones no los ncluya inadvertidamente en el anlisis. Un ejemplo clsico de costos intan-gibles son los costos efectuados en el pasado y que no son recuperables: el dinero se ha gastado y, en todos los casos, se ha ido. Se puede lamentar el gasto, pero no debe tener ninguna influencia en inversiones futuras. COSTOS DE OPORTUNIDAD Los costos de oportunidad comprenden la prdida de una ganancia potencial al no proseguir con un curso de accin dado. Por ejemplo, el invertir sus ahorros en un auto nuevo puede evitar que los use en la compra de muebles, un equipo de sonido u otro activo. Los negocios se enfrentan a un problema similar en cuanto a que tienen cantidades limitadas de dinero para invertir y deben tasar las oportunidades dispo-nibles de inversiones particulares. As, el costo de oportunidad al invertir en un tipo de equipo es el no poder invertir estos fondos en otro tipo de equipo. MTODO PARA EVALUAR INVERSIONES ALTERNATIVAS Este mtodo se enfoca en el lapso de tiempo que requiere una inversin para pagarse. Mientras ms rpido pueda una inversin recobrar su costo, mejor, ya que el re-torno sobre inversin ser ms alto, y los fondos se podrn invertir en inversiones adicionales. EJEMPLO: Adquisicin de Equipo La compaa Melasta Machining est considerando la compra de una lnea de corte autom-tica de $2 000 000 para reemplazar sus cuatro lneas manuales actuales. Las lneas actuales trabajan tres turnos diarios, cinco das a la semana; la nueva lnea de corte trabajar dos turnos al da, cinco veces a la semana, y producir la misma cantidad. La nueva mquina reducir los costos de mano de obra al reducir el nmero de trabajadores de diez a seis por turno y al eliminar el turno de meda noche propenso a accidentes. El supervisor del turno de media noche se transferir a otra parte de la planta a reemplazar a alguien que se retirar. El salario promedio de los trabajadores de turno es de $15 000 anuales (ms $5000 en prestaciones) y el salario anual del supervisor es $22 000 (ms $7000 en prestaciones. La nueva mquina aumentar el nivel de ruido en 20%, pero esto debe estar ms que compensado por una disminucin del 70% en heridas fsicas graves. La vida til esperada de la nueva lnea de corte es de 10 aos; tiene un valor de rescate neto de $80 000. La nueva Lnea tendr preferencia inmediatamente para una deduccin de impuestos del 10%. La compaa usa depreciacin en lnea recta para todo el equipo. Las antiguas lneas de corte tienen un valor de $200 000 cada una, y un valor de rescate es-timado de $25 000 cada una en diez aos, pero podran venderse ahora en el mercado de equipo usado por $100 000 cada una. La compaa tiene una tasa de impuestos del 60% y requiere un retorno despus de im-puestos del 14%. 18

SE REQUIERE: a. Calcular la inversin neta inicial. b. Calcular los ahorros despus de impuestos en los costos de salarios. c. Calcular los ahorros despus de impuestos a partir del aumento en depreciacin. d. Calcular la reduccin en el valor de rescate de la lnea vieja a la nueva. e. Aplique los factores de valor presente des-de a hasta d. f. Tome la decisin. DISEO DEL SISTEMA DE FLUJO DE MATERIALES Una vez que los puntos de instalaciones, maquinaria y energa se han evaluado tcni-ca y financieramente, se debe prestar atencin al flujo de materiales a travs del sis-tema. Los materiales deben adquirirse y entonces transformarse en productos du-rante el proceso de produccin. La Red de Flujo de Materiales a la izquierda en el es-quema de sistemas se relaciona con el concepto de sistemas. Los riesgos de un manejo ineficiente de materiales se ilustran al inicio del captulo, seguidos por una delineacin de los principios del manejo de materiales. Se describen dispositivos para el manejo de materiales: el tipo de sistema de produc-cin; los tipos de productos; el tipo de edificio dentro del cual fluirn los materiales y los costos de los varios dispositivos para el manejo de materiales. Las redes de flujo de materiales se describen detalladamente a travs de un an-logo mecnico. Se elaboran los conceptos de retroalimentacin y prealimentacin en el diseo del sistema. El concepto de diseo de patrones de convergenciadivergencia tambin se elabora. Una vez que los conceptos estn establecidos, nuestra atencin se vuelve al dise-o de redes de flujo de materiales. Se describen la planeacin y control de inventa-rios y sus interfases principales se desarrollan en una red de flujo operando. Las in-terfases incluyen la funcin del monitoreo del estado del almacn en inventaro, la funcin de compra y la funcin logstica. Finalmente, se exploran un sistema logstico para seguir las tasas de flujo del sistema y un sistema de monitoreo del esta-do del almacn para seguir los volmenes del sistema. PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES Todas las situaciones industriales son al menos un tanto diferentes. Incluso dentro de una industria, las compaas hacen las mismas cosas de manera distinta. En con-secuencia, los problemas del manejo de materiales varan en distintas empresas. Las soluciones tambin varan y, por lo general, se encuentran siguiendo sugerencias especficas. Como el espacio no permite un extenso tratamiento sobre la forma de solucionar problemas especficos en distintas firmas, se describen principios ge-nerales. El primer principio es que el material debe moverse sobre las distancias ms cor-tas posibles, debido a que los movimientos cortos requieren de menos tiempo y dine-ro que los movimientos largos. Esto se aplica al transporte de materiales a varias millas entre plantas, al transporte de materiales dentro de la planta o a trasladar ma-teriales de una posicin a otra en una mquina. Otro principio es que el tiempo en la terminal debe mantenerse lo ms corto po-sible. El objeto del manejo de materiales es mover materiales. En consecuencia, es ineficiente demorar en las terminales el equipo para el 19

manejo de materiales para propsitos de recoger y entregar. Un desarrollo que hace resaltar este principio es el servicio de transferencia de los ferrocarriles y lneas camioneras. Con este sistema se cargan camiones remolques que son arrastrados de la planta al ferrocarril. Despus se colocan los remolques en carros plataforma y se despachan a la ciudad de destino. Una vez que han llegado, los remolques nuevamente son arrastrados al punto de des-tino. Las cargas tiles deben transportarse en ambos sentidos en los viajes de manejo de materiales siempre que sea posible, en otras palabras, no debe hacerse un viaje de vaco. Con frecuencia esto no es posible; debe enviarse un camin a un punto distan-te para recoger algo. El viaje a ese punto no lleva una carga til, en tanto que en el viaje de regreso si la lleva. El costo de mover un camin a un punto y regresarlo es aproximadamente el mismo, sea que lleve una carga til en una direccin o en ambos sentidos. En consecuencia, pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til. Otro principio es evitar cargas parciales. Algunos carros de mano manejan car-gas de unos 100 Kg.; Algunos camiones de tipo pickup manejan una tonelada; algunos de los ms grandes camiones manejan 10 ton. El costo de operacin del carro de ma-no, pickup o camin grande, es ms o menos el mismo sea que lleven la carga completa para la que estn diseados o slo una carga parcial. En consecuencia, suele ser un desperdicio de dinero no usar el equipo a su capacidad. Evtese el manejo manual cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en forma ms econmica. Este principio es el resultado del continuo crecimiento de los dispositivos mecnicos. En una poca en la que las amas de casa pueden abrir latas elctricamente e incluso limpiarse los dientes con cepillos mecni-cos, encontramos una infinidad de aparatos elctricos disponibles para el manejo de materiales en la industria. La gravedad es casi la fuente ms barata de fuerza que se conoce. Debe usarse para mover materiales siempre que sea posible. En el manejo de materiales se emplea la gravedad mediante el uso de tolvas, tubos, transportadores de rodillos, rampas, ductos y muchos Otros dispositivos. Tambin es uno de los ms rpidos y no requiere de partes movibles para trabajar. Adems, a diferencia de la electricidad, la gasolina u otras fuentes de energa, nunca falla. Siempre est presente y ejerce una fuerza predecible. Como tomamos la gravedad por concedida, a menudo nos olvidamos de su utilidad. En el diseo de sistemas para el manejo de materiales es uno de los facto-res ms importantes que deben tomarse en cuenta. Otro principio es usar lneas rectas cuando sea posible. Existen muchas excep-ciones a este principio debido al diseo de mquinas y al diseo de edificios. Sin em-bargo, el manejo de materiales en trayectorias rectas es generalmente ms barato que manejarlos en trayectorias curvas o en zigzag. Adems, este principio est de acuerdo con el principio presentado: puesto que una recta representa la distancia ms corta entre dos puntos, se desprende que si los materiales se mueven en lnea recta se estar utilizando la ruta ms corta. El principio de unidad de carga es til en el diseo de un sistema eficaz de mane-jo de materiales. La idea es que los productos que se van a mover se agrupen en lotes grandes y consistentes. Considrese el caso de un trabajador que tiene que mover 1000 cajas de productos enlatados a una distancia de 500 m. Si lleva las cajas una por una, habr viajado 500 km. Si coloca las cajas sobre plataformas, puede mover el mismo nmero con un camin levantador y viajar slo 5 km. Puede hacer el mis-mo trabajo en una fraccin del tiempo, con una fraccin de la energa y viajar slo una fraccin de la distancia utilizando el principio de la unidad de carga. Este princi-pio tambin es til en el almacenamiento de materiales: con lotes de carga consisten-tes, pueden apilarse y desapilarse rpidamente las plataformas de materiales. Pueden moverse en la bodega y emplearse intercambablemente con otras unidades de carga. Si se hacen convenios con los proveedores o los clientes sobre la devolucin de plataformas, las unidades de carga tambin pueden usarse intercambiablemente entre varias plantas. En un caso as, un proveedor podra despachar materias primas sobre plataformas. Estas materias primas seran transformadas en productos termi-nados empleando plataformas. Finalmente, seran 20

despachados al cliente tambin sobre plataformas. Esto ahorra tiempo a todos los relacionados con el manejo de materiales y se solucionan los problemas de almacenamiento y embarque. Un ltimo principio es que los materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados. Sin esto, es fcil colocar mal o perder los artculos. En un almacn grande es posible descuidar algunos artculos s no estn marcados con claridad. En las producciones de operacin es fcil colocar las cosas en lugares equivocados por no estar bien identificadas. Toma algn tiempo y esfuerzo etiquetar los materiales que se mueven, pero suele convenir en trminos de evitar prdidas y confusin en las comunicaciones y en la produccin. DISPOSITIVOS PARA MANEJO DE MATERIALES El nmero de tipos de dispositivos para manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande para describir cada uno de ellos en detalle. En con-secuencia, se describirn brevemente los cinco tipos de dispositivos de uso ms comn, As como algunas de sus aplicaciones. Estos incluyen transportadores, gras, ductos, camiones y los tradicionales vasos de seguridad dispositivos diversos. Transportadores Un transportador es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales entre dos puntos fijos. Uno de los tipos ms comunes es el transportador de rodillos, que consiste en una serie de rodillos en un marco. Los materiales que se van a mover se colocan sobre los rodillos y, o bien ruedan haca abajo en un plano inclinado, se empujan en un plano horizontal, o suben en un plano inclinado si tienen fuerza motriz. En esta clase se en-cuentran el transportador de banda, de costillas, de cubetas y de cinta. En estos casos, el material que se va a mover est soportado por una costilla, un reborde, un cubo, una barra o una banda, y se mueve con ella desde el punto en que se coloc sobre el transportador hasta que llega a su destino. Gras Las gras y los malacates representan una clase de equipo para manejo de materiales que lo levanta y los baja. En el caso de algunas gras y malacates, el levantamiento se hace con un dispositivo que se mantiene en posicin fija; en Otros casos, se mueven sobre ruedas, vas o rieles. As, es posible tanto el movimiento vertical como horizontal. Excepto por las gras movibles, la mayora de ellas tienen limitados sus movimientos horizontales a las vas construidas dentro de la planta. Existe una gran variedad de gras y malacates que son operados con energa mecnica, elctrica o neumtica Camiones Una gran variedad de camiones se usan en la industria, los que se pueden agrupar en subclases. El mayor grupo de vehculos se mueve por gasolina o por diesel, hechos para transitar en carreteras. Sus tamaos varan, desde el tipo pckup hasta los grandes camiones de remolque con las mximas dimensiones exteriores legales respecto a largo, ancho y altura. Algunas compaas cuentan con camiones an ms grandes, especialmente las industrias madereras y de construccin, que circulan por caminos particulares, en donde no existen restricciones legales de tamao o peso. FACTORES HUMANOS EN EL DISEO DEL SISTEMA La consideracin de los requisitos de mano de obra y el diseo de un ambiente de trabajo efectivo es fundamental para el diseo del sistema de produccin. Las consideraciones de diseo incluyen el ambiente de trabajo fsico, los aspectos psicolgicos del diseo de la tarea y las reglamentaciones gubernamentales 21

recientes que afectan la adquisicin y ubicacin de la mano de obra. La Red de Flujo de Mano de Obra en el esquema de sistemas a la izquierda bosqueja la relacin de este flujo de recursos en el concepto de sistema. Exploramos los factores psicolgicos que afectan el di-seo del sistema, seguidos por los factores que afectan el ambiente de trabajo fsico, incluyendo ruido, iluminacin y color. La atencin se desva entonces a la relacin entre el hombre y la mquina en el ambiente de trabajo. Se explora una tcnica que incorpora mejoras en la actuacin generadas por los trabajadores al diseo de siste-mas, conocida como curvas de aprendizaje. Se enfatiza la importancia de la seguridad asociada con el desempeo del traba-jador, y se exploran los costos y peligros de accidente. La influencia de las reglamen-taciones gubernamentales en esta rea queda desarrollada a travs del estudio del Acta de Salud y Seguridad Organizacional (OSHA). Finalmente, se describen factores humanos asociados con igualdad de oportuni-dad en el empleoparticularmente las reglamentaciones que afectan las discrimina-ciones por sexo, edad y raza. ASPECTOS PSICOLGICOS DEL DISEO O DEL SISTEMA En muchas organizaciones, especialmente aquellas asociadas con lneas de ensamble y trabajo de escritorio rutinario y repetitivo, los trabajadores desarrollan un sentido de apata, aburricin y frustracin sobre su trabajo. A pesar de que algunos trabaja-dores parecen acomodarse a estas condiciones, otros, especialmente los trabajadores jvenes pierden el inters por estos trabajos, haciendo la tarea del gerente cada vez ms difcil. Para contrarrestar esto, varias consideraciones psicolgicas deben man-tenerse en mente en el diseo del sistema y la estructura del contenido del trabajo. Incremento de trabajo Los trabajos deben tener alguna variedad. El incremento en el trabajo enfatiza la ex-pansin del contenido de la tarea para aadir reto y variedad. La percepcin de lo que es interesante y reto debe verse desde el punto de vista del trabajador, no del ge-rente. Un ejemplo de un enfoque no apropiado se refiere a la tarea de unir las tuercas de las llantas y flecha a un auto mientras pasa por la lnea de ensamble. En un punto, imagine a un trabajador que aprieta una tuerca mientras el auto pasa. Este es un tra-bajo bastante inspido. Dejando que el trabajador apretara las cinco tuercas podra experimentar el colocar completamente la llanta, y posiblemente disfrutar de un sen-timiento de artesana. Tiene algn sentido este razonamiento? Escasamente. El incrementar un trabajo inspido por repeticin slo dar cinco trabajos inspidos... no un sentimiento artesanal. Debe idearse variedad para que el trabajador encuentre la tarea interesante y re-tadora. Debe anotarse que hay limites para esta gua de accin: el trabajador puede creer que la tarea es muy compleja y muy exigente si se idea demasiada variedad en ella. Desarrollando interacciones entre las tareas Es til en el diseo de tareas el evaluar cmo la contribucin de un trabajador cabe en la produccin del servicio o producto completo. Muchos trabajadores se sienten como dientes en una rueda gigantesca y nebulosa. Hay varias formas de resolver es-to. Pueden usarse programas educativos para mostrar al trabajador cmo su tarea entra en el "gran cuadro". Las excursiones en la planta, para nuevos empleados, tambin revela cmo todos los trabajos llevan a un producto terminado. La rota-cin de tareas entre los empleados es otra forma; cada trabajador puede aprender cmo el producto de un trabajador es el insumo de otro. ste sentido de interrela-cin de tareas es fundamental para el enfoque de sistemas en el diseo de tareas. Participacin del trabajador en el diseo del contenido del trabajo 22

El trabajador debe ser capaz de participar en el desarrollo del contenido del trabajo y cmo ser ejecutado; la exclusin puede llevar a la enajenacin. Una solucin es el uso de un sistema de sugerencias efectivo para premiar significativamente las suges-tiones de los trabajadores por mejoras en productos y procesos. Un premio nica-mente en dlares por lo general mata un sistema as o genera sugerencias bobas de unos cuantos trabajadores cada vez que necesitan dinero extra. Un premio significa-tivo seria un porcentaje de los ahorros logrados. En muchas compaas, esto ascien-de a varios miles de dlares por sugerencias tiles. Otra alternativa en esta rea es dar oportunidad a los trabajadores de reunirse para planear su trabajo, discutir niveles de aceptacin de ejecucin y fijar normas entre ellos. Esto genera participacin y establece presin de grupo para asegurar una actuacin adecuada de cada miembro. Enfrentando las necesidades sociales de los trabajadores La mayora de las personas necesitan ser aceptadas por los grupos con los que estn afiliados. Las estaciones de trabajo diseadas para inhibir la interaccin eliminan es-ta posibilidad. En ocasiones, las reglas de trabajo tambin prohben o limitan la con-versacin y la interaccin social. Generalmente esto ocasiona un efecto negativo. Una mejor alternativa es el proporcionar lugares de trabajo donde las personas puedan comunicarse e interactuar socialmente mientras se ejecutan los trabajos. Si los trabajadores dependen uno de otro para completar la tarea, esta proximidad da-r la oportunidad a cada uno para entender las relaciones de apoyo. Tambin puede engendrar algunas actitudes positivas sobre el trabajo en grupo e iniciar una etapa de un sentido de unificacin dentro del grupo. Satisfacer las necesidades del ego de los trabajadores Las necesidades del ego son de dos tipos: la necesidad del respeto merecido de los de-ms y la necesidad de sentir estima y valor personal. La necesidad de respeto de los dems puede lograrse al dar oportunidades en el trabajo para que el individuo logre normas de calidad y normas de ejecucin que sean juzgados favorables por compa-eros, superiores y los receptores del producto o servicio. Esta retroalimentacin debe ser frecuente y reflejar exactamente la actuacin del individuo. La retroalimen-tacin poco frecuente genera un sentimiento de "a nadie le interesa". La retroali-mentacin poco exacta puede resultar en cargas en desigualdad, injusticias y favori-tismos. La satisfaccin del ego individual es un poco ms fugaz. Los gerentes pueden es-tablecer la frecuencia y contenido de las retroalimentaciones para los subordinados con alguna certidumbre de las reacciones generales del grupo. En una base indivi-dual, sin embargo, hay una gran variedad de necesidades "diferentes tonos para diferentes individuos" Las necesidades directas del ego del tipo personal incluyen la necesidad de sentir que el trabajo ejecutado es valioso e importante. Curiosamente, diferentes personas ejecutando el mismo trabajo tendrn puntos de vista muy diferentes sobre su valor e importancia. Adems, el valor del trabajo no se juzga slo en trminos de las metas de la organizacin, sino tambin en los trminos de las metas del individuo. A pesar de que las metas de la organizacin pueden establecerse clara y consistentemente, las metas individuales varan mucho y pueden no ser claras para el gerente, o tal vez, ni siquiera para el trabajador. Dar flexibilidad en las horas de trabajo En el diseo de trabajo, hemos visto algunas ventajas sobre la libertad de los traba-jadores sobre cmo ejecutar sus tareas; es a veces valioso el dar laxitud respecto a cundo ejecuten sus tareas. Uno de estos sistemas se conoce como horario flexible, en el que los horarios de trabajo son flexibles con un 23

"tiempo central" comn donde todos estn presentes. Un patrn comn de tiempo centrales de 10:00a.m. a 3:00p.m; suponiendo un da de ocho horas, los trabajadores pueden llegar desde las 7:000 salir tan tarde como a las 6:00. La "gente madrugadora" puede empezar temprano y acabar temprano; la "gente trasnochadora" puede dormir hasta tarde y trabajar tarde. Este sistema tam-bin da flexibilidad para el da, cuando las oficinas estn abiertas ASPECTOS FSICOS EN EL DISEO DEL SISTEMA TEMPERATURA El elemento humano en un sistema de produccin est mucho ms restringido que muchas mquinas en trminos de las temperaturas a las cuales pueden trabajar con efectividad. Los empleados que ejecutan trabajos fsicos que requieren el gasto de una gran cantidad de energa, tienden a ser menos productivos cuando la temperatu-ra aumenta a ms de 80 0F (22.7 0C). Incluso los empleados que no ejecutan tareas fsicas pesadas tienden a ser menos efectivos a temperaturas por arriba de los 90 0F (32.2 0C). En tanto los empleados que hacen trabajos fsicos tienden a experimentar aumento de fatiga y son ms lentos, los empleados dedicados a trabajos mentales tienden a cometer ms errores en su trabajo. El cuerpo humano tiene la notable facilidad de mantener una temperatura ho-meosttica corporal de 98.6 0F (37 0C), pero se requiere de cambios fisiolgicos: en ambientes fros se gasta mucha energa para mantener el cuerpo caliente. En am-bientes muy calientes, el sudor aparece para enfriar el cuerpo, y el individuo tiende a mantenerse inactivo. Estos cambios en la condicin normal del ser humano que est a una temperatura "agradable'', le restan efectividad como componente de un siste-ma de produccin. En consecuencia, los gerentes de produccin encuentran conve-niente desarrollar dispositivos adecuados para controlar la temperatura en el am-biente de trabajo. El ruido El ruido puede definirse como un sonido no deseado y puede crear problemas huma-nos en las operaciones de produccin. Aun cuando distintas personas reaccionan en forma diferente a varios niveles de ruido, se han hecho muchos estudios que revelan los efectos generales del ruido sobre el desempeo de los trabajadores y la prdida de la audicin. Decibles Actividad 130 Se aproximan al umbral del dolor 130 Motro a chorro a 30 m 120 Aviones en propulsin de hlice 110 Cepillo, sierra circulares 100 Punzanadoras 80 Tornos, trfico pesado 70 Departamentoe mecanogrfico 60 Oficina tpica, conversacin 40 Oficina tranquila 20 Conversacin en voz baja 24

Iluminacin Es difcil determinar la cantidad de luz que resulte adecuada, ya que distintas perso-nas requieren diferentes cantidades de iluminacin para desempear su trabajo efi-cazmente. Sin embargo, se han desarrollado muchas recomendaciones de intensidad de luz para varios tipos de trabajos. Estas intensidades estn expresadas en una me-dida estndar llamada candelapie, que representa la intensidad de luz proyectada sobre un tablero de un pie cuadrado a una distancia de un pie de una vela estndar. Color Los colores usados en el ambiente de trabajo tienen efectos sobre el desempeo de los empleados. Son aconsejables los colores claros para paredes y techos ya que stos reflejan mejor la luz y, por tanto, mejoran el nivel de iluminacin. Algunas empre-sas usan colores pastel claros en varias combinaciones en sus plantas para agregar variedad a lo que en otra forma sera una gran rea estticamente aburrida. Los colores han demostrado tener efectos notables sobre el comportamiento hu-mano. Existen importantes diferencias entre la gente en relacin con sus reacciones especficas, pero para la mayora, los verdes y los azules los "colores frescos" y el beige, son colores sedantes y no enfadosos en tanto que el rojo y anaranjado los "colores clidos" son colores que atraen la atencin, excitan e inducen eventualmente la fatiga cuando se emplean en grandes superficies de edificios. EL HOMBRE Y LA MAQUINA EN EL DISEO DEL SISTEMA Para disear los puestos con eficacia es necesario estudiar el trabajo que el hombre debe ejecutar, el trabajo que las mquinas deben hacer y lo que debe hacerse conjun-tamente por hombres y mquinas. Con demasiada frecuencia se utiliza al hombre para desempear funciones mecnicas. Este desperdicio de los recursos humanes es tan comn en la industria que vale la pena dedicar algn tiempo para examinar la forma de evitarlo. Los hombres y las mquinas son similares en algunos aspectos y distintos en otros. Tanto las mquinas como los hombres pueden ejercer fuerza. Sin embargo, el hombre no puede igualar la enorme o prolongada fuerza ejercida por las mquinas. En consecuencia, cuando se trata de fuerza, deben emplearse los mtodos mecnicos con el hombre en el puesto de control. Si el trabajo es de rutina, suele ser posible programar la mquina para que funcione automticamente, de manera que admita el trabajo, ejerza sobre l la fuerza prescrita y la despida. En otros casos, cuando el trabajo es variable, el hombre puede ejercer fuerza indirectamente que haga que la mquina lo aumente; un simple ejemplo sera el "diablo" (carretilla levantadora). En la asignacin de puestos en esta categora, es importante disear las palancas y engranajes de manera que la mayora de los trabajadores puedan operarlos con poca dificultad. En demasiados casos, las palancas de las mquinas requieren tanta fuerza humana, que muchos hombres, y la mayora de las mujeres, no pueden accionarlas. Esto quiere decir un mal diseo de maquinaria rediseando la maquina con palancas que proporcionan ms ventaja mecnica, el esfuerzo se transfiere del hombre a la mquina, a donde ste pertenece. LA ADAPTACIN DE LA MAQUINA AL HOMBRE Durante la Revolucin Industrial hubo muchos cambios en la industria respecto a la fabricacin de mquinas que hicieran el trabajo anteriormente ejecutado por hombres. Con el tiempo, esto condujo al desarrollo de mquinas cada vez ms gran-des, las cuales fueron diseadas sin tener mucho en cuenta a sus operadores huma-nos. A medida que las mquinas aumentaron en tamao, potencia y velocidad, los trabajadores con frecuencia se vean expuestos a muchos peligros. Tambin tenan que hurgar entre las mquinas para observar si estaban funcionando con propiedad. La lubricacin de las mquinas tomaba muchas horas, ya que los ajustes estaban co-locados en lugares difciles de localizar y alcanzar. 25

En las ltimas dos dcadas se ha invertido esta tendencia. Ahora se disean las mquinas no slo para que ejecuten los trabajos, sino tambin para que se ajusten a las necesidades de los operadores. Una de tales mejo