0ptimizaciÓn de inventarios - uao · 2021. 2. 25. · 1.4.6.3.1 principales tipos de kanban y...
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ANALISIS Y 0PTIMIZACIÓN DEL SIS'TEMA DE CONTROI, DE INVENTARIOS
DE LA PLANTA DE INYECCTÓN DE PLÁSTICOS
GLORIA ALEXANDRA LÓP87, ALZ,ATE,
HERNÁN MARINO TIERNÁNDEZ MARMOLEJO
Unlv¿rsidad .ulónoo¡a de Cc¿iden¡c
strcl0N I SLl0ltur
ldf c.u.A.oI^I u,"L,Otrborof ru4¡frffiryrytll oÉ6?sd
coRpoRncróN uNTvERSITARTA nuionoMA DE occIDENTE
uvrsrów DE INGENtnnÍns
PROGRAMA INGENITNÍN INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
lgsT
ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS
DE LA PLANTA DE INYECCIÓN DE PLÁSTICOS
GLORIA ALEXANDRA LÓPEZ ALZ,ATE
HERNÁN MARINO HERNANDEZ MARTI'OLEJO
Trnbajo de grndo pnrn optnr nl título deIngeniero Industrinl
DirectorJORGE ENRTQUE ROMERO LLOREDA
Ingeniero Industrial
CORPORACIÓN UNTVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
DTVISTÓN DE INGENTERÍAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
1997
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I
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Nota rle Ace¡rtación
Aprobado por el Comité de Crado en
cumplimiento de los requisitos exigidos
por la Corporación Ilniversitaria
Ar¡ténoma de Occidente, para optar al
tftulo de lnseniero Industrial.
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Snnfingo de (lnli, Sepfienrhre de 1.997.
DEDICA'I'ORTA
A Dios nuestro creador, amigo yfuente de inspiración divina porhaberme dado fortaleza, seguridad yhaberme guiado e iluminado en todosaquellos momentos en los que intentédarme por vencida.
A nris Padres y llermanos porhaberme apoyado y reconfortadosiempre, desde el momento en que
elegí la meta que estoy culminando. yquienes siempre con su amor, cariñoy consejo me brindaron confianzapara continuar por este camino.
A mis Amigos más cercanos, quienes
de una u otra forma contribuveron a
este logro.
iv
Gloria Alexantlra
Dl,lDtCA't'()RtA
A Dios porque todo lo que soy es porsu infinita misericordia y todaexaltación sea para é1.
A mi Madre porque haciendo lasveces de Padre, y con todo su amor yapoyo supo guiarme por caminos derectitud.
A mi esposa Doris, a Cristian yf)aniela mis hijos porque cedieron sutiempo de diálogo y diversión cadadomingo de reniones de estudio ytrabajos.
A mis [ lermanos y Amigos, que deuna u otra fornla contribuveron a estelogro.
Hernán Marino.
AGRADECIMIENTOS
L<ls autores expresan sus agradecimientos a:
Jorge Enrique Romero Lloreda, Ingeniero de Planeación y Productividad de la
Planta de lntegración Vertical de Colgate Palmolive y Director del Trabajo de
Grado, por stt valiosa colaboración y asesoríá en el desarrollo <tel Trabajo.
Diego Fentando Ayala. Operario recibidor dc Materiales de la Planta de Integración
Vcrtical de Colgate Palmolive , por su incondicional apoyo y colaboración.
Walter Espinosa. Ingeniero Mecánico, Gerente de la Planta de Integración Vertical
de Colgate Palmolive.
Andrés MuíIoz, Ingeniero Mecánico, Planta de tntegración Vertical de Colgate
I'alnrolive.
vl
Darío Quiroga, lngeniero Industrial , Coordinador de Proyectos de la Corporación
lJniversitaria Autónoma de Occidente y Asesor del Trabajo de Grado.
Todas aquellas personas que en una u otra forma colaboraron en la realización del
preserrte trabajo.
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CONTENIDO
IN'TRODUCCION
I. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
l.l ANTIICEDIINTE,S
I.2 OBJTITIVOS
1.2. I Objetivo General
| .2.2 Objetivos Específi cos
I 3 JUSTIFICACIÓN DE, LA INVESTIGACIÓN
I.4 MARCO TEÓRICO
1.4. I Inventarios
1.4.2 Costo del Inventario
1.4.3 Propósitos de los Inventarios
1.4.4 Sistenras de llrventarios
1.4.5 Planeación y Control de Inventarios
1.4.5. I Procedimientos de Control de Inventarios
| .4.5.2 Planificación de inventarios ARC
| .4.5.2.1 ('lasific:acirin ARC
1.4.5.3 Exactitud rlel Invelrtario y Recuento Ciclico
Pag.
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1.4.5.4 Planificación de Necesidades de Materiales
1.4.5.4. I Sistcnras de Planificación de Necesi<lades cle Materiales
1.4.5.4.2 Prop(rsitos, Objctivos y Filosofia de la MRp
1.4.5.4.3 Entradas Fundarnentales al Sistema de MRp
1.4.5.4.3. I Programa Maestro de Producción (pMp)
1.4.5.4.3.2 La Lista de Materiales (LM)
| .4.5 .4.3 .3 El fichero de Registro de Inventarios
1.4.(r Enfoque .laponés a la Administración de [nventarios
| .4.6. I Manufactura e Inventarios .laponeses
l -4.(t.2 objetivos y Elementos de la Filosofia "Justo a Tiempo"
1.4.6.3 Kanban
1.4.6.3.1 Principales Tipos de Kanban y Funcionamiento del sistema
1.4.6.3.2 Kanban de Transporte
1.4 6.3.3 Kanban de Producción
| .4.6.3.4 Kanban. Consideraciones Finales
I 5 DISEÑO ME,TODOI-ÓCTCO
2. GENERALIDADES
2. I RESEÑn rrrsrórucn
2.2 MISIÓN DII I-A EMPRIISA
2 3 VISIÓN DE LA EMPRESA
2.4 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
2.4.1 llstructura del Mercad<t
2.4.1 . I Pro<luctos
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30
Univc¡sid¿d Autónoma de 0cctdentc
s[';¿t0ñ B,Err0ltLa
2.4 1.2 Canalcs dc distribugión
2.4.1.3 Nivel dc Ventas
2.4.1 .4 Competencia
2.4.1.5 Estrategias
2.4.2 llstructur¡r .fócnica
2.4.2.1 Manuftrctr¡ra
2 4.2.l.l Sen,ic:ios
2.4.2.1.2 Operaciones
2.4.2.1 .3 Infraestnlctura
2.4.2.1.4 Maquinaria y liquipo
2.4.2.1.5 N4ano de Obra
2.4.2.1 .6 Materia Prima
2.4.2.2l.ogistic:a
2.4 .3 F.structur¿r Organ izacional
2.4.3.1 Organigrama
2.4.3.1 .I Recursos I lumanos
2.4.3.1.2 Mercadeo
2.4.3.1.3 Ventas
2.4.3.1.4 Sistenras
2.4.3.2 Políticas
2.4.3.2.1 Seleccirin y Desarrollo
2.4.3 .2.2 Indt¡ccirin v l)esarrolkr
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2 4.3.2.3 Motivación
2.4.3.2.4 Salarios y Beneficios
2.4.3.2.5 Salu<I Ocupaciorral
2.4.3.2.6 Seguridad
2.4.4 Ilstructura .lurídica
2.4.5 Estnlctura Irinanciera
2 5 SIII-ECCIÓN DEI, ÁNNN DE IISTUDIO
3. PITOCESO I)t1 MANTJFAC]-IJRA EN LA
INYECCIÓN
3. I MtStÓN
3.2 CAPAC'IDAD
3 3 PROCESO
3.3.1 l,imitcs dcl Proceso
3.3.2 Descripción del Proccso
3.3.2.1 Enfriarniento
3.3.2.2 Expulsión
3.3.3 Clickr del l'roceso
3.3.3. | 'Irarrsporte de resina
3.3 .3 .2 l)osificación
3.3.3.3 I'lastificacirin u I krnrogeneizaoión
3.3.3.4 Inyecciórr
3.4 FACTORES DI] PRODIJCCIÓN
RB
40
40
40
40
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4l
4l
PLAN]'A DE
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xi
3.4.1 Mano de Obra
3.4.2 Materia Prinra
3.4.3 Maquinaria y llquipo
3 .5 IIS'TANDARI]S Y ]-II]MPOS DE PRODUCCIÓN
3.5. I Valor 0.(r7
3.5.2 Valor l.l7
3.5.3 Yalor 2.17
3.5.4 Valor 1.5
3 6 C]ONTROLES DE PROCESO
3.(r. I Control de Calidad
3.6.2 Control de Proceso
3.(r 3 Control dc f nventarios
1.7 t)rsT'Ril]t r(-tÓN ríslcn,T I]VAt,TIACIÓN I)E I-A I)LAN'I'A DE, INYE,CCIÓN
4 I IDEN]'IFICACIÓN NN DEBILIDADE,S
4.2 PRIORIZACIÓN DE t,AS DEBILIDADES
4.3 CI-ASITICACIÓN DE LAS DEBILIDADE,S
4.4 ANÁI-ISIS DEL PROBI-I]MA
4.4. I Métodos
,1.4.1 . I Sistcma tlc Bodcgajc lnclicic¡rte
4.4 l.l. I llodcga Intcrnra
,1.4.1 . | .2 Rotlcga Altcrna (Carpa Azul )
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49
49
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63
63
65
65
xtl
4.4.1.1.3 Bodega Alterna CP-39
4.4.l .2 Falta rlc Coordinacirin conlos Clientes Internos
4.4.1 .2.1 Detergentes Barras
4.4.1.2.2 Cuidado Oral
4.4.1 .2.3 Detergente Liquido
4.4.2 Mano de Obra
4.4.2.1 Pocra Confiahilicla<l en la Opción 250 de MAPICS
4.4.2.2 No se Cumple con los Inventarios Ciclicos
4.4.2.3 Desactualización de la Infonnaciórr que se ltrgresa
al MRP
4.4.3 Materia Prinra
4.4.3.1 Incumplintientcr en las lintregas pcrr parte,Je los
Proveedores
4.4.4 Matriz cle Análisis
5. OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE
INVTIN'I'ARIOS
.s. t t\4ÉTot)os
-5.l. I Me.ioranricnto del Sistema de Bodega.je
5.l.l. I Objctivo
5.l.1.2 Descripción
5. l . 1 .3 Requerinrientos
5.l.1.3. I I lumanos
pag.
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xiv
5.2.1.3.2 Técnicos
5.2.1 .4 Costo
5.2.1.5 Reneficio
5.2.1.5. I Cualitativo
5.2.1 .5.2 Cuantitativo
5 3 MIIJORAMII]NTO DEL SISTEMA DE INFORMACI ÓN
5.3. I Ojetivo
5.3.2 Descripción
5.3.3 Requerinrientos
5.3.4 Costo
5.3.5 Reneficio
5 4 MANO DE OBRA
5.4.l Sistenra de Código de Barras
5.4.l. I Reneficios del Sistema EAN
5.4.1.2 Asignación de un C(rdigo Nuevo
5.4.1.3 Casos en que no se cambia de Código
5.4.1.4 Niveles de Codificación
5.4.1.4. | [ Inidadcs cle Consumo
5.4.1 .4.2 [ Irridatlcs de linr¡raque
5.4. 1 .5 ldentificadores de Aplicación
5.4.l.(r Caracteres de los síntbolos que representan a los
kg
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ID
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il0Car¿rctcres nurnericos
xv
5.4.2 Obietivo
5.4.3 f)escripción de la propuesta
5.4.3. I Dcscripción clel sistenra propuesto
5.4.3.1.1 Código EAN l3
5 4.3.1.2 Có<ligo llAN l4
5 4.3.1.3 Código llAN / LICC 128
5.4.3.1 .4 tjbicación del Sínrbolo
5.4.4 Requerimientos
5.4.4. I I lumanos
5.4.4.2 Técnicos
5.4.4.2.1 Lectura de Código de Barras
5.4.4.2.2 fl terminal Portátil de Datos
5.4.4.2.3 Sistema de transmisión de datos en Batch
5.4.4.2.4 Selección de Equipos a Utilizar
5.4.4.2.4.l l-ector l-aser Portátil
5.4.4.2.4.|terminal Portátil de Datos o Hand Held
5.4.5 Costu
5.4.6 Beneficio
5.4.6. I Cualitativos
5.4.6.2 Cuantitativos
5 5 RESUMEN DE INDICADORES DE GESTION
Rg
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(r. t1S'l'ltt,C'l't IttA ADMINIS'l'ltA'l'lVA l'ARA
El. CONTROL DIl INVI]NTAI{IOS IlN t,A PLAN'|A
DI1 INYECCIÓN
(r.l OB.f ETIVO
(I 2 DI]SCRIPCIÓN
6.2. I Organigrama
6.2.2 Cargos, Funciones y Perfiles
6.2.2. I Lider dc Planeacitin y Productividad
6.2.2.l. I Funciones
(t.2.2.1.2 Perfil
6.2.2.2 Recibidor de Materias prinras y lirnpaque
6.2.2.2.1 Funciones
6.2.2.2.2 Pcrfil
6.2.2.3 Operario de Materiales
6.2.2.3.1 Furrciones
6.2.2.3.zPerfi1
6.2.3Ft¡nciones atlicionales propuestas para cada Cargo
6.2.3. I Lider dc Planeación y Productividad
6.2.3.2 Recibidor de Materias Prirnas y llmpaque
(t.2.3.3 Opcrario de Materiales
6.-l Mccarrisrno dc (lurtrol para la c-jccuci(ln do la propuesta
(r.3. I Plan de Acciones
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6.3.2 Cronograma de Actividades
7. E,VAI,IJACIÓN DE LA PROPTJE,STA
7 I REI-ACIÓN BE,NEFICIO / COSTO
7. | .l Reneficios
7 .l .2 Costos
7.1 .3 Relación Bcncficio / Costo
7 2 IIVAI,IJACtÓN IICONÓMICA
7.2. I Fluj<r
7 2 2TtR
7 .2.3 VPN
8 CONCLUSIONES
9. RE,COMENDAC]IONE,S
BIBLIOGRAFiA
ANIIXOS
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t,ls't'A Dlt'¡'Al|l,AS
Tahla l. Datos para análisis de Pareto hasta el 80%
'[¡rhla 2. Relación Producoión - [.lenado potes.
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Univ!rsidad tutónoma rle occrd6nta
sEucr0N t.8|0ItüAxlx
LIS'I'A DT' CTIADROS
(luadro l. Productos- Nivel de Ventas- Cortrpetencia.
Cuadro 2. Infraestn¡ctura
('rra<lro 3. Capacidad instalada y utilizada
Cuadro 4. Ciclo de productos inyectados.
Cuadnr 5. Matcria prirna.
Cuadro (r. Maquinaria y Equipos.
Cuadro 7. llstirrrdares y Tiernpos de Producoión.
Cuadro 8. Datos para anírlisis diagrama de Pareto.
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64('uatlro 9. Cllasificacidrn rle dehilidades.
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69Cuadro 10. Linritación de capacidad de bodegaje.
Cuadro I l. Saldo inventario Mapics Vs. Saldo real.
Cuadro 12. Estadístico de trausacciones de inventarto.
Cuadro 13. Inventarios cíclicos realizados Vs. Programados.
Ct¡adro 14. Desactualización "Balance Mertsual Proyectado MRP"
Cuadro | 5. Resumen incunrplimiento proveedores.
Ct¡adro 16. Paradas por falta de matsrias primas.
Cuadro | 7. Matriz de análisis.
Cuadro 18. Area de Bodega-ie para los potes y tapas
dc axion crema
Cuadro 19. Area para otros productos de la planta
74
76
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77
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9l
92
Cuadro 20. Costos asociarlos a las modificaciones de bodega 94
P€
lsC'uadro 2l . Matriz de la propuesta para el fltrio tle InformaciÓn
Cua<Jro 22. Resumen de cotizaciones
Cuadro 23. Resumen de indicadores de gestión
Cuadro 24. Plan de acciones.
Cuadro 25. Crtxrograma
Ct¡adro 26. Beneficios
Cuadro 27. Costos
Cuadro 28 Flujo <le caja
12.
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LISTA DE, TIIGTIRAS
Figura l. Esquema básico MRP.
Figura 2. Orgranigrama de la Empresa.
Figura 3. Diagranra de Flujo Proceso de lrryecciirn
l;igura 4. (iráfico de Pareto Planta de lnyección.
Figura 5. Diagrarna Causa- Efecto.
Figura 6 Situación actual rJel flujo de Información
Figura 7 Plano Distribución bodega intema
I;igura 8 Plano Distribt¡ciirn botlega alterna
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Figura 9 Cronograma- Plan reuniones con proveedores
l;igura 10. Relaci(rn clientes internos mejorado.
l;igura I l. Estructura de codificación unidades de Consumo.
I;igrrra 12. F,stn¡ctura de codificaci<in unidades de Empaque.
l;igura 13. Organigrama propuesto para el Control de Inventarios
Pog.
99
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il5
126
xxlv
LIS'TA DIl ANEXOS
Anexo A. [stárrtlares y tiempos de producción.
Anexo B. Distribución fisica de la Planta de Invección.
Anexo C. l-arjeta Crawford.
Arrcro l). llstadistico dc lransacciones dc usos por fbcus.
Anexo E. Seguirniento Opción 250 cle Mapics.
Anexo F. Balance mensual proyectado MRP.
Arrexo G. Fornrato de solicitud de compra.
Anexo ll. Re¡rrte calificaciones por proveedor,
157
Pag.
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r58
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l6r
Ancxo l. Ilcporte cficiencia global de los equipos Ollti. 162
ITIiSTIMEN
Ilste trabajo se enmarca. en la necesidad tle presentar soluciones a los problemas
rclacionarlos con inventarios en la Planta de lnyección de Colgate Palmolive.
lll obietivo general del equipo de estudio es analiz.ar y optimizar el sistema de
control de inventarios en la Planta de lnyección de Plásticos.
Para el logro de tal fin, el equipo decidió afrontar la labor en diferentes facetas,
como son los procesos en la planeaci<in rle inventarios, la comunicaci<in con lrts
proveedores , el manejo de materias printas, los indicadores de proceso para el
manejo tle los inventarios, los recursos necesarios y la respectiva evaluación
ccon(ltttica.
('omo rcsultadrl rJc este trahajo, se logra identificar las cattsas one generaron lrts
prohlernas en los inventarios de la Planta de Inyección dc Plásticos y cle lo ctral
podemos conchrir que se requiere de rrna redistrihución del sistema de hodegaje y
In ader:rracirin de una área <le hodegaje, la irrrplementación del sistema de código
xxvi
de barras para el mane.io de materia prima y el producto terminado, el
cstahlecirrriento de canales adecuados para la comunicación interna y el
establecimiento de control sohre los proveedrlres.
l,;t evahtacirin llnarrciera de la propuesfa arroió una relación Beneficio / Costo de
3.75 una 'l'lR de l4lo/o y un VPN dc $24.018.574.00. corroborándose sus
horrdades.
xxvii
IN'I'IIODTICCION
l.a adnlinistraci<ill de los inventarios es una de las ftlnciolles ntás irnportantes etl la
a{lnirristracirin de operaciones, no sólo porque ellos constituyerr una bttena parte
{c los activos dc una empresa y que por lo tanto cortsttrnetr rectlrsos de capital, sitto
p()r(lue afectan la ctrtrega de procluctos al cliente.
l.os inventarigs clc una conrpañia tienen gran impacto en ventas y mercadeo. ya qtle
ctkrs proporcionan cl servicio al cliente cualquiera qtte sea la linea <le mercado
competitivo, al tninitno de inversión en inventarios.
l.a arlnlinistracirin dc los ilrvcntarios debc cquilibrar los objetivos e interrelaciones
rlc carla r¡no tle los departalnentos o áreas de la compañia comprometidos con ellos
v co¡o tal sus niveles dcbcn ser administrados y contolados de fbrma óptima de
acuerdo con los ilttereses generales de la empresa.
Itirrn krgrítr un ¿rdcc:undo c:onlrol dc invcirlaritls sc rct¡tticre dc la t¡tilizaciórr dc
nlccalrisnx)s que pcnnitarr agilizar los procesos de Inanera qtte la infbrmaci(rlt stlbre
nccesidades y existencias sea oporttlna y veraz en todo momento.
[rl cprrtrol clc ilrvcntarios trae ventajas no sólameltte dc tipo operativo, sino tambiéll
arlrninistrirlivo. logístico y linarrciero, los cuales redundan en la consecución de
nrct¡rs t olriclivos tlc la ctllpt'es¿I.
2
Ill presente trahajo plantea las alternativas para la solución de los problemas
¡ctectados en la [)lanta tle lnycccidrn dc Colgate Palnrolive, buscando la
optimizac:irin dcl sistenra rle corrtrol de invcntarios mcdiarrte el tlso de lterraltrielttas
conceptuales, técnicas y práctioas.
l.a prgpuesta irrtegrr, "¡
¡ncjorarniento dcl sistema de boclegaje. el control sobre los
¡rrovecdores. el correcto marrejo cle los sistcmas de infbrmac,ión y el uso del código
rlc barras. conlo elcmelrto cle captura de datos, cotl el sistenla de inforrnacitill
cxistcnle t¡rre actualiza y perrnite conocer err cttaltluicr ntonte'nttl infitlrmacitln sttbre
Ios inventarios de materias prirnas y productos tenllinados de la Planta de
Irryeccirin.
lrste trahajo sc dcfirre a través de 9 oapítulos donde se describe el proyecto, la
cnlprcsa. la planta dc inyec,c,ión. la evaluacitin y las solt¡cioltes propttestas.
I. DESCRIIDCION DI'L PROYL,C'TO
l:stc capít¡¡r retema la infonrraci<in del anteproyecto con el propósito de tlefinir los
parárnetros para la ejecución de la investigación.
| . | ¡\NTE(IE,DENTI1S
t-lno de los prohlemas que existe actt¡almente en la empresa, nace a raiz de la
nccesidacl de reducir los costos por los altos niveles de inventario de producto
ternrinado y de materia prima, como también de la carencia de disponibilidad de
los nrismos.
l-os cgellos de botetla dentro de la producción afectan la planeación y por ende la
rlisponibilidad cle las materias primas de las áreas clientes.
I.os cambios de planeación en la planta de inyección afectan la programación de
¡rs provecdores. Es neccsario u¡r sistenra eficignte de comtlnicaci<in con los
rnisrnos.
l,os altgs tiurrpos de camhio tle tamaño y/o de productos que se realizan en las
progranlaciones tle producción afectan los niveles de inventarios.
llace faha un sistema de control sistematizado apropiado y confiable que ayude a
4
nrantener un me.ior control del inventario.
Aunque la lonna de ntanejo tle nraterias primas y consrtmo es sistelnatizada, no hay
tur buelr nivel rle: confianza cn los disporlihle,s t¡tre arroja erl sistema, debido a tlsos
rrrt reportados o no acordes con la realitlad, o por clemoras en las grabaciones de
ordenes v/o transferencias.
1.2 OB.f E'il\/0s
1.2.1 Objetivo General. Analizar y optimizar el sistema de control de inventarios
rlc la planta de irryección de plásticos de Colgate Palmolive.
1.2.2 Ohjetivos llspecífi cos.
-Analizar krs procesos y subprocesos de planeación de inventarios y deterntinar los
procesos críticos que afectan la btlena coordinación de los mismos.
- Deternlinar los nredios para una eficiente y eficaz comunicación de pedidos con
los proveedores.
- Establecer los estándares y tiempos de producción en la planta de inyección.
- Formular la organización administrativa apropiada para el control de inventarios.
- Analizar y optirnizar el sistema de control de inventarios desde el estinrado de
ventas hasta la llegada de materia prima a la bodega.
- I:valuar el costo - beneñcio clel proyecto.
- l)cternrinnr krs rccursos lrumarros y técnicos necesarios para el proceso.
- l:stahlcc:cr krs irrtlicadores de proceso.
r.J .rtrs'ftFtcActÓN DE l,A lNvESTlcnctÓN
[.a razones por las cr¡ales se propuso realizar el proyecto fueron:
-Ahorro de dinero por no tener materia prinra y/o prodtrcto terminado en bodegas
cuyo fluio o nrovimiento es muy lento generando altos costos (Baja rotación de
inventarios).
-[ ln elicicrrte control en irrventarios ayuda a garantizar la calidad del prodttcto' ya
(llre se puertle evaluar en cualquier montento. si los materiales usados han estado
dentro de los estándares o porcentajes costeados'
-tJn efic,az control de inventarios permite detectar a tiempo las pérdidas de los
rnismos por posible fratlde o extravío.
[Jn eficaz manejo cle invelttario permite hacer mas orgarlizados y óptimos los
procesos generandt) una mayor ef iciencia.
-Mayor productividad y eficiencia en los procesos'
-()htcrricrrdo urr huc.rr crrntrol cn los invcnlnrios de nlatcrins primas. las difrcrencias
dc inventario en el cierre dcl mes deben ser mínimas o nttlas.
I.4 I\{ARCO 'TEÓRICO
1.4.1 Inventarios. Ill término inventario se refiere a las existencias de un artículo
() rccurs() que sc usa en In organizacirin. IJn sistema de inventario es el conjtlnto
de pplíticas y controles que supervisan los niveles de inventario y determina ct¡ales
son los niveles qtre tleben mantctrerse, cuando hay c¡ue reabastecer el inventario y
tle c¡ue tatnaño deben ser los peclidos.
lll inventario irrcluye insumos de tipo ltumano, financiero, energéticos, de equipo
y rnaterias prirnas, salidas como piezas. componentes y bienes terminados )' las
ctapas intermedias del proceso, como bienes terminados parciales o trabajos en
proceso. l.a elección de krs artículos que se incluyen en el inventario depende de
la organización.
lll inventario de manufactura se refiere a los entes materiales que forman parte de
los productos de una empresa. E,l inventario de manttfactura se clasifica en
segmentos: Materias primas, productos terminados, piezas componentes,
sunrinistros y trabajo en proceso.
lil cslrtrol dc inventarios es la técnica que perntite mantener la existencia de los
procluctos a los niveles deseados. ¿ Por qué se deben tener inventarios ?. La
raz(rn f¡ndanrental por la que se deben llevar inventarios es que resulta fisicamente
il¡pgsible y econónricamente impráctico el que cada ttno de los articulos llegue
al sitio donde se necesita y cuando se necesita. I
Otras razones por las qtle Se deben mantener los inventarios son:
I l,VtiR¡,'t-l'. lr Adnrn. .lr . Arlrni¡rislraciriu de In |trorlrtccirirr y las o¡rcraciottcs, Mexico,
Prerrlice-llall. 1992.P498
- Recuperación favorable de la inversirin
- Margen para redttcir la incertidtrmbre
- f)esacoplar las oPeraciones
- Nivelar o igualar la pro<ltrcci(rn
- Retlucir los costos de manejo de materiales
- Cornpras masivas o al lnaYoreo.
1.4.2 (lostos del Inventario. Flxisten cinco tipos de costos ' a saber:2
- ('()st0s dcl producto. lll c0sto o valor del prodt¡cto es la st¡nta qtre paga al
ltroveedor por el producto recibido, o los costos directos de mant¡factura si este se
produce. Normalmente es igual al precio de adquisición.
- costos dc Aclquisición. I-,os costos de adqtlisición son aquellos en los que se
incurre al colocar la orden de compra o si se trata de manufactura Se consideran
L:onlo costgs tle preparaciólr. E,stos costos varían directamente con cada orden de
compra colocatla.
- Costos tlc manejo dc invcntarios. l-os costos tle mancjo o de llevar los inventarios
sgn los costos reales, y se relacionan con tener el inventario disponible' E'stos
costos incluyen los seguros, la renta de bodegas, calefacción, energía, impuestos'
y las pérdidas por robos, descomposición de los productos o por rotura'
- Costrs por firlta de cxistencias. Los custos por falta tle existencias son los que
' Ihid. p 505 a 5oB
8
ocasiona la demanda, cuando las existencias se agotan, o sea, son los costos de
ventas perdidas o de pedidos no surtidos.
- Costos tlc operación clel sistenla de procesamiento cle información. Ya sca a
nlano o por computadora, hay que actualizar los registros a medida que varían los
nivcles dc las existencias. En aquellos sistemas en los cuales los niveles de
inventarios no se registran diariamente, se incurre en este costo de operación
principalmente al obtener un recuento fisico preciso de los inventarios. Con
ftecuencia estos costos de operación son más flrjos que variables, dentro de un
margen considerable (volurnen).
1.4.3 Propósitos de los inventarios. Las existencias en inventarios en la
protlucci(rn se usan para satisfaccr las siguicntcs ncccsitlades:3
- Mantencr la independcrrcia de las operaciones. Si existe un suministro tle
materiales en un oentro de trabajo, este centro tiene flexibilidad para operar.
Las estaciones de trabajo en una línea de montaje generalmente no son
inclcpendientes. ya que la alinrentación de nlaterias primas y productos para el
trabajo se efectúa a la velocidad de la línea.
- Satisfacer las variaciones en la demanda de productos. Si se conoce con
precisión la demanda del producto, se puede (aunque no siempre es económico)
labricar el producto para satisfacer exactamente la demanda. Sin embargo. por lo
'('l lAslt. Richnrd / A()l lll.ANO. Nicholas. Direccirin y Adnrinistración de la Producción y de las(\rcracioncs. t'SA. Adrlison-\\'eslcy lbcroamericalla. | 994. p (t4? -644.
general no se conoce por completo la dernanda, por lo que hay qtte ntantener
existencias reguladoras o de segtrri<latl para absorber la variación.
- Permitir flexibilidad en los programas de producción. Las existencias en
inventario reducen la presión que existe en el sistema de producción para generar
los hienes. Esto da lugar a mayores tiempos cle entrega, lo que permite planificar
la producción para obtener un flujo más regular y un menor costo operativo con la
producción de lotes más grandes.
- Proporcionar un margen dc seguridad para variaciones en la entrega de materias
¡rrirnas. CuanrJo sc ohticncn nratcriales de un proveedor, hay varias razones por las
que pueden ocurrir demoras: una variación normal en los tiempos de envio, escasez
tle materiales en la planta del proveedor , una lruelga inesperada en la planta del
proveedor o en una de las compañias de envios, un pedido extraviatlo o el envío de
materiales incorrectos o defectuosos.
- Aprovechar el tamaño económico de pedido. Elaborar un pedido tiene su costo,
It¡erza de traba.jo. llamadas telefónicas, etc. Por consigt¡iente, si aumenta el tamaño
dcl pcdido. scrá nrcnor cl nirmcro de pedidos que lray que elaborar. Además, los
c:ostos dc cnvio no son lincales y favorecen a los pedidos ntás grandes: conforme
es nlayor el envío. menor es el costo por unidad.
1.4.4 SistemR de inventario. lJn sistenra de inventarios. proporciona la estructttra
dc organización y las políticas operativas para mantener y controlar los bienes en
Un¡ycrs¡drd turónoma de Occidcntr
SIuCr(in B,Brt0tLrA
e xislelrc:ia. Ill sistenra es responsable de pedir y recibir bienes. determinar el tientpo
l0
para colocar el pedido y seguir el rastro de lo que se ha pedido. de ctlanto se ha
pedido y de quién lo ha pedido.
El sistema también debe dar seguimiento, para responder preguntas como: ¿ recibió
el pedido el proveedor? ¿ ya se envió? ¿ Están correctas las fechas? ¿ Se han
cslahlccido los procedimientos para reordenar o devolver mercancia no deseada?.¡
1.4.5 Planeación v control de inventarios.s
1.4.5.1 Procedimientos de Control de inventarios. Los procedimientos de
control de inventarios varían en comptejitlad y en precisión. desde la ausencia de
cualquier tipo observable de control hasta sistemas computarizados para la
distribucitin v la producciórr.
- Sistema cJe Archivo Kardex : Las principales características de este sistema son:
- tlay una tarjeta para todo articulo en existencia.
- Un la parte superior de cada tarjeta se encuentra la doctrina de operación
calct¡lada. si se desea tanlbién puede aparecer la forma de abastecimiento.
- Iln un diario se anota el contenido de la tarjeta. en el aparece el inventario inicial.
krs pedidos colocados. pedidos recibidos. salidas de almacén y niveles acttlaliza<los
rlc invcntarios. Cnda vez (luc se realiza una transacción se registra una entrada cott
'lhid. p r' l5-(r,l(r.
'EvFRt-.1'1'. op.cit.. p 549- -s.s6.
ll
la f'echa correspondiente. Cuando se tonran los inventarios fisicos. las tarjetas se
ajustan para que indiquen los inventarios reales.
- MAPICS de IBM . Es un sistema de control de información para manufactura,
contabilida<l y producción, consta de una serie de módulos para información y
control en la manufactura. los módulos incluyen aplicaciones financieras,
procesamiento de ortlenes de trabajo, contabilidad y manufactura, así como una
guia para la planeación de la implantación.
F.l nródukr clave para el control es el de aplicaciones en la rnanufactura. Incluye los
datos sohre la administración del producto. planeación de requerimientos de
nrateriales (MRP), administración de inventarios y hjar el costo de la producción
y aplicaciones de control.
IBM, sugiere que los beneficios de la aplicación de la administración de inventarios
incluyen productivirlad de planta mejorada, reducción del tiempo del personal de
inventarios. inversión reducida en inventarios y en espacio de almacenamiento,
me-jora en el servicio a los clientes y el establecimiento de los informes básicos
sobre los datos y el estado de lqs inventarios, tal como se requiere para aplicar con
i'xito la MRP.
1.4.5.2 Plnnificacién dc Inventarios ABC. Para mantener el inventario por
meclio de recuentos. de elaboración de pedidos, y de recepción de existencias; se
consume tiempo del personal y dinero. Si hay limites para estos recursos. lo lógico
cs tratar cle usar los recursos disponibles para controlar el inventario de la mejor
manera posiblel en otras palabras, es tnejor centrarse en los artículos más
inrportantes del inventario.
12
Cualquier sistema cle inventario debe especificar cuándo hay que hacer un pedido
y cuántas unidades se deben pedir. [n muchas situaciones de control de inventario,
son tantos los artículos. r¡ue no rcsulta prirctico rrtodelar y tratar con <letalle cada
uno. Para evitar este problema. el esquema de clasificación ABC divide los
artículos del inventario en tres grupos: alto volumen nlonetario (A), volunren
nronetario nredio (B) y bajo volumen monetario (C). El volt¡nren monetario es una
nredición importante; puede ser más importante un artículo de bajo costo y alto
volumen que uno de alto costo y bajo volumen.
1.4.5.2.1 Clasificación ABC. La clasificación de materiales por el método ABC,
se logra mediante un análisis global de los items componentes, puede hacerse con
énf,asis en el valor total, ya que permite una visión más amplia del valor total que
se ticne invertido en los inventarios.
lista clasilicacion se debc llevar a cabo separadarnente para cada uno de los
productos que se nranejen. como son: niaterias primas. material de envase y
enlpaque. producto en prooeso. producto ternlinado. etc., buscando así una
organización individualizada en los inventarios y que permita a la compañfa un
verdadero control sobre los mismos.
. Cómo lograr t¡na clasificación ABC. En primer lugar debe obtenerse el valor
total por ítem de inventario, es decir el valor que se ha utilizado por producto
durante el año o durante urr período representativo para la empresa, teniendo esta
irrlirrmacirin y basándose en la l.ey de Pareto del 80-20, se deben clasificar los
ntateriales que ocupan nrás o nlenos el20oA de los renglorres del inventario y c¡ue
sufnc:n ntiis o tncnos cl 809á, dcl valor rlcl ¡nismo, cstos matcrialcs <lcuparán la
t3
clasificación A. que lógicamente será la que requiere de mayor atención. Teniendo
controlado este porcentaje se logrará un inventario satisfactorio que pennitirá un
buen desarrollo de la conrpañia.
Así mismo se necesita tener un control menos estricto de aquellos productos cuyo
valor no alcanza un porcentaje considerable. pero que igualmente su carencia
pcr-iudicaria el buen f'uncionamicnto de la producción y su sobrestock af'ectaría las
ganancias de la conrpañia.
Nuevamente aplicando la Ley <le Pareto del 80-20, se logra establecer que item
conformarán la clasificación B. El 80% del 20o/o restante, del total de los
inventarios, es decir más o menos un 1606 conformarán el segundo grupo de
materiales en atención, para los cuales se deben establecer unas norrnas que
permitan controlar estos item de manera adecuada.
En la clasificación C, se incluyen el resto de productos, más o menos un 4olo, que
a pesar de tener muy bajo valor con respecto al total del inventario, es necesario
controlarlo ya que su carencia afectaría los programas de producción y su
sobrestock perjudicaría la buena administración de las bodegas, ya que en esta
clasificacitin se encuentra el mayor númeró de renglones del inventario.
1.4.5J Exactitud del inventario y recuento cíclico. Los registros del inventario
generalmente dificren clel recuento fisico real: la exactitud del inventario se refiere
a cuárrto se pareoen ambas cifras.
l4
Ir.n totlo sistema de inventario debe coinciclir lo t¡tre los registros indicatr qtle existe
en inventario con lo que realmente hay, dentro de los limites establecidos.
Iis irnportante rlue los registros sean exactos para qtte el sistenla de producción
f¡ncione regularmente, sin esoasez de piezas, y cotl eficiencia, sin exceso en las
existencias.
Itl rec¡ento cíclico es una técnica con la que el rect¡ento de inventarios se hace con
frec¡encia, en vez de una o dos veces por año. La clave para el recttento cíclico
eficaz y por consiguiente, para obtener registros exactos. es decidir cuáles son los
artículos que se contarán, quien hará el rectlento y cuándo.
Casi todos los sistemas tle inventario actuales utilizan computadores, los cuales
pueden progranlarse para protlucir un aviso de recuento de ciclo en los siguientes
CASOS:
- Cuando el registro indica que las existencias disponibles son muy bajas o no las
hay (Obviantente, es más fácil contar pocos artículos).
- Cuando el registro inclica c¡ue hay existencias pero se hizo urr pedido por faltantes
(lo que indica t¡lta discrepancia)
- Después de cierto nivel de actividades.
- Para indicar r¡na revisión basada en la importancia del artículo (del tipo ABC).
Ill ciclo de rect¡ento depende del personal disponible. En algunas empresas se
programan las actividades del personal de almacén para que hagan el recttento en
los perio<los bajos de los días de trabajo nomal. Otras compañías contratan los
scrvicirrs de ernpresas privaclas r¡ue harten el rectleltto. En otras empresas hay
trnha_intlorcs dc tiernpo cornplcto que n() hacen más qtte contar ciclicamente el
l5
inventario y resolver las diferenoias entre los registros. Attnqtte parezca costoso este
lnétodo, muchas enlpresas creen que en realidad es más barato que el caótico
recuento rJel inventario cpre se lleva cabo norntalnlente tlna vez al año, dtlrante el
cicrrc tlc dos o tres sematlas antes cle las vacaciones.
I-a exactitud es intportante para un proceso de producción regttlar, para qtre los
pcdirlos clc los clientes puedan procesarse de acuerdo con lo programado y no se
dctengan por no cstar disponiblcs las piczas.
1.4.5.4 Plnnificnción de necesidatles de materiales. Los sistemas de
pfarrificación de necesidades de materiales (MRP. ntalerials reqrirenrents
plonning) se cncuclrtralr cn casi todas las cmprcsas dc ¡nant¡factura, incluso cn
aqtrcf las (luc sc considcran pequeñas. l.a raz.ón es que la MRP es ttn método
sencillo y fácil dc comprender para el problema de la determinación del ni¡mero de
piczas, componcntcs y materialcs neccsarios para proclucir el artículo final. L.a
Nf RP también proporciona el programa dc tiempo que cspecifica cuándo hay que
pcdir o producir cada uno de cstos matorialcs, piczas y componetltes.
1.4.5.4.1 Sistemas rle planificacirin de necesidades de materiales (MRP). Con
hase en un programa maestro (¡.rc se ohtiene de un plan de prodtrcción, ttn sistema
de planificación de necesidades de materiales (MRP) crea un programa <le
actividacles que identilica las piezas y materiales especílicos que se necesitan para
producir artic,ulos finales, las cantidadcs precisas necesarias y las fechas en que
hay c¡ue enviar y recibir los pedidos de estos materiales o fabricarlos dentro del
cielo de producción.
t6
1.4.5.4.2 Propósitos, objetivos y filosofia de la MRP. Los objetivos principales
de urr sistema MRI' básico son controlar los niveles de inventarios, asignar
prioridades operativas para los artículos y planificar la capacidad tle carga de ltls
sistenras de produccirin. llstos objetivos pueden ampliarse de la siguiente manera:
- Inventario.
Pctlir la piez.a correcta.
Peclir la cantidacl correcta.
Perlir en el momento correcttl.
- Prioridarles.
Pcdir con la l'echa límite correct¿t.
Respetar las fechas límite.
- Capacidad.
Itlnni ficar lrna cÍlrga cottt¡rlcla.
Planificar una carga precisa.
Planificar tiempo adecuaclo para contenrplar la carga ft¡ttlra.
nl lema tle la MRP es "conseguir los materiales correctos para el lugar correcto
, cn el tienrptt correcto".
t,os objetivos dc la adrninistración de inventarios en un sistema MRP son rnejorar
cf servicio a los clientes, minimizar la inversión en inventario y máximizar la
cliciencia operativa cle la produccitin:
H sisterna i\lRP parte tle un conittttto de infonnaciones básicas.
l7
- Las cantitlacles clcl prodt¡oto final a elaborar con indicación de las fechas
previstas de entrega. lo ct¡al no es más que el Programa Maestro de Producción.
- l,a estructura tle lhbricación y montaje del artícr¡lo en cuestión, que recibe el
nonrbre cle Lista de Materiales.
- Datos sobre los distintos items, como por ejemplo, los tiempos de suministro y
otros c.onlo existencias disponibles en almacén recepciones programadas. Todos
cllos se recogen cn cl denonlinado Fichero de Registro de Inventarios.
l)ic:lras entradas son procesadas por el programa de MRP que mediante la
e:xpkrsión dc necesitladcs da lugar al denominado Plan de lVlateriales. indicativo
tle los pedidos a fábrica y a compras, segirn que el origen de item demandado fuese
intcrno o externo. Dicho plan forma parte de los denominados informes
primarios, los ct¡ales constituyen una de las salidas del MRP. Las otras son los
tlenominatlos informes secundarios o residuales v las transecciones de
inventarios.
lrstas últirnas sirven para actualizar el lrichero de Registro de Inventarios en funcitin
tle los datos obtenidos en el proceso de sálculo desarrollado por el MRP. Lfl
liigura I muestra el esquema básico de funcionamiento del MRP.
l\lllP es ull sistcma tle planificacitin de conrponentes de fabricación que mediante
ttn cttttittntrt tle procedimientos kigicamente relacionados traduce un Programa
Macstro dc Producción, ctr ncccsidades reales de componentes con fechas y
cant idacles.
f rrr cuanto a las características dcl sistema se podrían resumir en:
t8
ri [i]
IHA[f
lLil'o
II.[CR[\6SftIüA¡]ICE
Iigra I |rpnlxin<rúruriüfrrlvflP
I iute U Mllfl I %ru n. I )reritu cb Qsmrr¡M Ctarvlll l, l%.p l 5
IVI
R
I)
S
ALI
DA
I;ICI IIOII,I ISIAST]E
rVf\TElI¡¡ ES
NCHNO
MRKSIrctEn{VE{IARXO
DT\TC6 tE]R¡ü\SACTIChES
TEIIWB{IARIO
l9
- Ilstá orientado a los productos. rlado que. a partir de las necesidades de éstos.
planifica las de componentes necesarios.
- Ils prospectivo. pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los
productos
- Rcaliza un decalaje de tiempo tle las necesidades de items en función de los
tiernpos de suministro, estableciendo las fechas de emisir'rn y entrega de pediclos.
- No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no se asegura que
el plan de pedidos sea viable.
- F.s t¡tra hasc clc datos integrada que dcbe ser empleada por las diferentes áreas de
lir crnpresa.
1.4.5,4.J Entradas fundamentales al sistema MRP.
1.4.5.4.J.1 Programn l\lnestro ¡le Producción (PMP). Se define como trn plan
detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué
periodos de
tiempo. Debe contener las necesidades netas de fabricación de cada item final. lo
crrirl irrr¡rlica r¡uc. tle las ncscsidades dcr productos. están tlescontados los ya
lirbricados y los que están en curso de fabricación.
I)cl Prograrna Maestro dependc la progranración de componentes y, con ella, la cle
personal. eqrripos y compra de materiales. Este programa oscila entre 40 y 52
Univr¡sidad Áutón0ma rJe OccidentC
sf úlu'\ 8,8rt0 r tuA
scnlanas para un horizontc de planificación.
20
El PMP desarrolla clos ft¡nciones hásicas:
- Concretar cl Plan Agregado. tanto en las cantidades (de procluctos finales que
clcberán ser concluidas) como en el tiempo (estableciendo los momentos de
conclusión de los misnlos en una base temporal más concreta).
- Iracilitar. por su mayor desagregacirln. la obtención de un Plan aproximado de
capacidad, el ct¡al perrnitirá establecer la viabilidad del Progranra Maestro y, con
clkr. la del Plan Agregado.
1.4.5.4.3.2 La listn de l\lnteriales (l,M). Es una descripción clara y precisa de
f a estructura que caracteriza la obtención de un determinado producto, mostrando
claramente:
- Los componcntes que lo integran.
- Las cantidades necesarias de cada uno de ellos para formar una unidad del
producto cn cuestitin.
- l.a sccucncia cn que krs distintos componcntcs sc conrbinan para obtener el
artíct¡kr linal.
Aunr¡ue existen diversas lormas de expresar la Lista de Materiales, la más clara,
es la de estn¡ctura en fonna de árbol con diferentes niveles de fabricación y
rnorrta.ie. l,a codificación por niveles facilita la explosión de las necesidades a
¡rartir del elemento final. y su lógica es la siguiente:
- Nivcl 0: l,os ¡rrrxlrrckls fi¡rales no usados. en general. como componentes de otros
¡rroductos: cs c:l rrivsl nrás conrple.jo de la lista.
2l
- Nivel l: Los componentes unidos directamente a un elemento de nivel 0. En
gcttcral, elt catla nivel i se situarírn aquelkls iterns e¡r relación directa con otros de
nivel i-1, siguiendo este proceso hasta llegar a las materias primas y partes
conrpradas en el exterior.
1.4.5.4.3.3 El Fichero de Registro de Inventarios. tis la fuente fundamental de
inftrrmacitin sobre inventarios para el MRP y contiene los tres segnlentos siguientes
para todos y cada uno de los items en stock.
- Segrnento maestro de datos, que contiene, básicamente. información necesaria
para la progranlación, tal como identificación de los distintos items en forma
nuntérica. tiempo de suministro, stock de seguridad en sn caso, algoritmo para
determinar el tanraño del lote de pedido, nivel nrás bajo en que aparece, posible
porcentaje de defestuosos.
- Segmento de estado de inventarios. Qu., en el caso más general, incluye, para
krs distintos periodos, infrlrnración sobre:
- Necesidades bmtas, o cantidad que hay que entregar de los items para satisfacer
el pediclo origirrado en el (los) nivele (s) superior(es). así como st¡s fechas de
crrtrcga.
- Disponibili<lades en almacén de los distintos artículos.
- Cantidacles comprometiclas para elaborar pedidos planificados cuyo lanzamiento
o ctnisi<in ya ha tenido lugar y que por lo tanto, habrá que deducir de las
clisponihilidades para que no sean asignadas a pedidos posteriores.
- l{cr:cpci()ncs prograntadits. en lbcha y.cantidad. cle pedidos ya rcalizados.
22
- Necesidades netas, calculadas como diferencia entre las necesidades bnrtas y las
disponibilidades más de los pedidos pendientes, todo ello situado
convenientemente en el tiempo.
- Recepción de pedidos planificados, es decir, los pedidos ya calculados del item
en cuesti<in. así como sus respectivas fechas de recepción.
- I-anzamiento de pedidos planificados, están asociados a las fechas de emisión de
los corresponrlientes pedidos.
- Segmento de datos subsidiarios. Con información sobre órdenes especiales,
camhios solicitaclos y otros aspectos.
1.4.6 Enfoque.faponés a la Administrneión de Inventnrios,6
1.4.(t.l Mnnufactura e inventarios japoneses. [,as piedras angulares del sistema
.japonés dc nlanufactura solr las siguientes:
- Producir lo que el cliente desea
- Elaborar productos sólo con la frecuencia que el cliente lo desea.
- Prodt¡cir con una calidad perfecta
- Fabricación instantánea, con tiempo de espera nulo e innecesario.
- Producir sin desperdicio de mano de obra, material o equipo; todo movimiento
tiene t¡na finalidad, de manera que por ningúrn motivo existe inventario ocioso.
- Prodr¡cir mediante métodos que permitan el desarrollo del personal.
6Opcit.. p55oa552
23
El enfoque japonés
hacia la manufactura sería el siguiente:
Printero. identificar las nesesiclades del consunlidor. Entonces qué es lo que el
cliente requiere en términos de cantidad, calidad y programaci<in. Conocer las
necesidades de los clientes tanto como ellos mismos.
Segtlndo, obtener la cantidad exacta del material que se requiere para el dia y
procesarlo pieza por pieza.
La calidad es perfecta. El desperdicio no se puede ocultar: los productos
tfcfl'cttlosos qtte tienen un porcenta.je cle defectos del 2. 3 o 4 o/o se pueden fabricar
v ¿tlmacenar para clasificarlos posterionnente. Por último, se espera que todos
traten de sinrplificar su trabajo. y la administración se esfuerza por ayudar a todos
los empf eados a alcanzar esta meta.
1.4.6.2 objetivos y elementos de la filosofin ".IftSI'O A TIEMPO". El JIT
ll¿lcc como tln nttevo enloque en la Direccirin de Operaci<lnes de la empresa. [iste
pretende que los clientes sean servidos -iusto en el momento preciso, exactamente
en la cantidad requerida. con productos de máxima calidad y mediante un proceso
tle prodtrccirin que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de
cualquier tipo de despilf,ano o costo innecesario. Con ello se contribuye a aumentar
lit prodtrctividad global de la cmpresa y a mejorar el rendimiento sobre la inversión
cll'ctuarla.
lrl ".lusto a tienrpo" es algo míts que un nrétodo de planificación y control de la
protltrcci<in. incidiendo en aspectos tan variados como el diseño del producto. la
ot'g:tttizacit'rlr tlel proceso prodrrctivo. la consideracirin de la mano de obra. ftls
24
métodos de ejecución fisica del producto o el control de calidad del mismo.
Iln resumen, puede decirse que el .f l'l'aco¡nete todo proceso de fbbricación con dos
estrategias básicas:
- Illiminar toda actividad innecesaria o fit¡ente de despilfarro, por lo que intenta
desarrollar el proceso de producoirin utilizando un minimo de personal, materiales.
cspacio y tiempo.
- l;¿tbricar lo que se necesite, err el monrento en que se necesite y con la máxima
caliclacl posible.
Para la consecuci<in de sus metas, el .ll'l'establece y trabaja con una serie de
elcrnentos:
- Nivelado de la producción
- lrl sistenla Kanban
- l{edr¡ccirin dc krs tiem¡rs de preparacitin y de fabricaci(rn.
- l:stancl¿rrizacirin <lc las operaciones.
- Capacidad de adaptación a la demanda nrediante flexibilidad en el número de
traha jaclorcs.
- I)rogramas de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias de los
traba.iadores para mejorar las operaciones e incrementar la productividad.
- ('olltrol at¡trinrxno de los defectos
- l'.1 nrantenimiento productivo tdal.
- l.as relaciones con los proveedores y los clientes.
l.'f.6.J KANIIAN. lrl sislenta Kanban es un sistc:nra <lc arraslre hasarkr en lir
25
tltilización de una serie de tarjetas, normalmente rectangulares y enfundadas en
pliistico. que dirigen y c<mtrolan la produccirin entre los distintos centros de trabajo
( Kanharr tratlt¡citlo literalmente signilica"registro visible"). Su primera aplicación
se desarrolló en la empresa Toyota en 1.975 y se puede definir como un sistema de
información completo, que controla de forma armónica la fabricación de los
¡rrotluctos necesarios, en la cantidad y en el tiempo adecuados, en cada uno de los
procesos que tienen lugar en el interior de la empresa.
1.4.(t.3.1 Principales tipos de Kanbans y funcionamiento rlel sistema. Antes
de poner en ftlncionamiento un sistema Kanban es necesario realizar en la planta
tlc procltrccitin tlna serie de transformaciones fisicas, citando entre ellas:
. Ilay c¡ue f-riar el diagrama cle flujos de forma que cada elemento pueda provenir
de tln solo lugar y tenga un camino claramente definido a lo largo de la ruta de
producción.
. C'ada centro de trabajo debe contar con una zona donde depositar los elementos
c¡tte constituyen sus inputs y otra para almacenar sus outputs o items elaborados.
. Ctral<¡trier puesto de ensamblaje, ya sea intermedio o final, que utilice distintas
plezas o conlponelttes , deberá clividir su zona de inputs con lugares determinados
¡rara cada t¡no de ellos. C'ualquier puesto que suministre piezas a más de un
proceso posterior deberá realizar una operación similar con su zona de outputs.
. Iln cada tlna de estas zonas de almacenaje será necesaria la instalación de uno o
nlás btlzones que, posteriormente servirán para la recogida de los Kanbans.
I:xisten clos tipos funclamentales de Kanbans:
26
1.4,6.3.2, Kanbans de transporte. O de movimiento, que se mueven entre dos
pttestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso
anterior. ftn la información recogida en este tipo de Karrban debe figurar toda
aqtrella que facilite la localizacióny el transporte de los items necesarios enhe los
¡ruestos de traba.jo entre los tlue se mueve.
1.4.6.3.3. Kanbnn de producción. Que se mueven dentro del puesto de trabajo
y ftlncioltan como orden de fabricación. Irstos deben colltener toda aquella
información necesaria para facilitar la fabricación de la pieza a la que haga
rcflerencia.
1.4.6.3.4. Kanban. Consideraciones finales.
. I:l sistenla Kanban constituye un magnífico sisterna rJe control visual que ayuda
a la localización de anormalidades de la producción.
. l;l nivel de inventarios se puede regular fácilmente a través del nirmero cle tarjetas
puesto en circulación.
. l,a aclopción por parte de la empresa del sistema Kanban no obliga necesariamente
a aplicarkl a todos sus procesos.
. I lay que destacar que la inrplantación del sisterna Kanban en cualquier empresa
qtle desee fabricar ".lt¡sto a tiempo" no debc realizarse sin antes haber conseg¡ido
nlinimizar las fluctuaciones de la producción a través de la ejecución de programas
nivelados, rtn gran nivel de calidad, imporlantes reducciones del tiempo de
preparación de las máquinas, entre otres.
27
t.5 DtstiNo NtETODOLG|CO
Ill tipo de estudio realizado es de tipo clescriptivo - explicativo donde se
conocieron los procesos dc la planta cle inyeccirin y cle los clientcs internos, así
como los requerimientos de materia prinra e insumos.
A través de todo el proyecto se utilizó como herramienta el método de investigación
científica. que inicia con la observación, y el análisis hasta llegar a la síntesis.
'lbcla la informacirin fue obtenida directamente en la planta de inyección de Colgate
it través de persoltal experto; ingenieros y operadores. así como también de las
fucntes escritas como manuales. fichas técnicas,resumenes. reportes, etc..
Sc recibi<i induccitin sobre flujo continuo de manufactura (CFM) e in<lucciones en
las plantas de proceso.
2. GIINI'RAI,IDAI)I'S I)B LA tiMIDIII'SA (IOL(;A'I'I' PALMOLIVE
Cotno fase inductiva de la investigación es necesario conocer la estrt¡ctura de la
clllprcsa dondc se desarrolló el presente estudio, ya que incide directamente en las
dccisiones para las propuestas de solución.
2.1 Rrisr.lÑA H ts-t'ÓRtc^.
La conrpañia Colgate Palmolive nació en New York para el añode 1.806 fundada
por William Colpate qrrien nara entonces fahricaba-jabones perfumados y velas,
Itls t:ttalcs vt:ttrlí¡t tlirer:latttt:nte a los r:arnsrrnrirl¡rrcs, dc r:sta mancra se inici¡i el
t:rr:t:irrrienlo rft: l;r cnrprcsa, la r:tral en el año de 1.847 sc traslada a .lersey, City,
rlt:hirlo nl irrr:rcnrcrrtn dc la producción.
[1rr el año 1.864 en Milwaltkee, el señor R. .1. Johnson abrió t¡na fabrica de jabones
llarnatla "Compañía de Jahón B.J Johnson", la que posteriormente lanzaría Jabón
I'alnt<llivc, cl cttal tras alcanzar una signilicativa fucrza cn el nrcrcado, llevó a (prc
dicha empresa cambiara su nombre por el de " compañía Palmolíve ".
l)ara cl centósimo aniversario del rracimiento de la Compañía cte Colgate 1.906,
la línea de productos incluía la famosa crema dental Colgate, 160 jabones
dilbrentes y 625 variedades cle perfumes. [-a compafiía contint¡aba st¡ crecimiento,
Ititc:icttdo ltlt¡uisiciurrcs dc ncgocios cst¡rblccid<ls, conro la firbrica dc jabón
I)alnlrllive rlc Mihvarrkee y nenetran(lo el mercado ertropeo nrás adelante se uniría
;t trf r:r t:ttntp;tñ í:t lilntt¡tnrlo l:r t:ornpirñ ia " Pnlntolive Peel " . Irinalmcntc, cn I .928.
29
se ft¡siona la compañía " Colgate " y lu " Palmolive Peet ", combinando sus
ft¡crzas para utra nrayor producciórr y cubrirniento del mercado habiendo lanzado
el detergente FAB en 1.947. En el año de 1953 el nombre de C0LGATE
PAMOLI?'E es adoptado y es así como se conoce hoy día en todo el mundo.
Cttlgate Palmolive naciri en Colomhia en el año t.943 en la ciudad de Cartagena
tlc lndias, produciendo artículos tales conlo cremas dentales, talcos, brillantinas,
.i:thoncs dc tocarl<lr y polvos laciales , dándole así un aportc importante al progreso
rlr:l pnís ya que cstos produr-:tos anterionnente eran importados. Las oficinas se
trasladaron a Bopotá, doncle resnlfaha rnuclro mas fácil la comunicación con todo
el país. Y desde entonces existen bodegas en Barranquilla, Cartagena de Indias,
Medellín y Santiapo de Cali. F,n 1.95j la compañía decide establecerse en la
cirldad Cali, en la carrera I No.40-108, ciudad dotada de gente alegre y
fraha.jarlora un cliente ideal y una situación geográfica privilegiada.
2.2 [{TSTÓN DP] I,A IlI\{I'RF]SA
N4:tttlt'ttcr cl lirlcrnzgo dcl ¡ncrcado dc procluctos para cl ct¡idado pcrsonal y aseo rlcl
hrtgar. con hase en dos fhctores f undamentales: El suministro de productos de
calidad para el consumidor y el servicio cordial y eficiente a todos los clientes, para
llegar a ser la me.jor compañía col<xnbiana de productos de consumo.
2.J VISION DIi I,A EIIIPRESA.
I n visirin rlc Cnlgnte Palnrolive cs la dc llegar a scr I-a Me.ior l]mpresa cle
funitr,rict¡ ¡ulóooma de occidenlc I
I sttctoN I BLlolLLr It-
30
prodrtctos de const¡mo masivo para el cuidaclo personal y el aseo del hogar
Colonrbia.
2.4 I'S'TRTI(]'I'TIITA DI' I,A IiMPRBSA.
2.4.1 F;structura de Mercadeo
2.4.1.1 Productos. I.os productos cle Colgate Palmolive se encuentran clasificarlos
en ntleve líneas, como puede se puede observar en el Crradro l, qrre además
nruestra el nivel de ventas por cada una de las líneas.
2-4.1.2 Cannles de rlistrihucirin. Para c¡uc los pr<lductos lleguen al consumiclor
lirlal. la cornpañía ticne o()tno r:anales granrles rlistrihrridoras I Gloho venlns)
alntacenes cle caderra, supermercados y tiendas
2.4.13 Nivel de ventas. lln el Cuadro | , se resumen los niveles de ventas por
cada línea de productos, Sc aprecia que la conrpañía tiene una mayor participación
ef ntercatlo coll sus productos crema dental, detergentes en polvo. con un 8l oA y
43 % respectivamente.
2.4.1.4 Competencia. Las principales marcas que tienen participación err el
tne:rcado crtn protluctos afinc's a la Cornpañia. puederr ohservarse en el Cuadro l.
tkrttdc ¡ritrit cndit lítrca dc productos sc ticnc str rcspcctiva conrpetcncia.
3lCuadro 1. Productos - Nlvel de ventas
Lfnea Productos Nivel de Ventaa Competencla
Detergenlesen Polvo
FAB TOTAL limon y FloralFAB BLANQI-IEADOR LIMONLAVOMATIC REGULARLAVOMATIC BLANOUEADORA.JAX EN POLVO
43o/o
INEXTRA
ARIELSIREM
Detergente8
en Barra
EXITO
FAB BARRA9o/o
SUPREMO
DERSABARRIGON
Detergentesen Crema
AXION CREMAAXION SOLIDO Y GEL
63% TRAS SOLIDOCRISTAL
Crema Dental
COLGAIE MENTACOLGATE GEL MENTACOLGATE TOTAL REGULARCOLGATE FR, STRIPESCOLGATE BICARBONATO SODACOLGATE CONTROL CALCULOCOLGATE JUNIORKOLINOS BLANCOPREVENT.
B1%
CLOSE UPMENTA DENT - PCREST
Cepillos
PLUSPRECISIONFLEX 216 2A6CLASICSTANDARDKOLINOSPREVENf
4Oo/o
PROREACHMENTADENTPLAKOS
Jabones
PALMOLIVE REGULARPALMOLIVE ESSENCIALSPREEPARAMIPROTEX RRGULARPROTEX FRESH
25Vo
DOVEREXONALUZLE SANCYJIJNO - SENSUSSAVON - NECOJHONSONS
Llquldos
FABULOSOAJAX EN POLVOAJAX MICROEMAJAX EXPELAJAX 2 EN 1
35o/o
SAMPICEASY - OFFCRESOPINOLCOMPLETOVALORCLOROX LIMPIADORBONBRIL
Champú
Deeodorantes
ALER II'ALMOLIVE. CORfI IEN TEPALMOLIVE NATURALPALMOLIVE OPTIMS
SPEED STICKLAUY SPEED STICK
7.50o/6
9o/o
WELLAPONBABY SOFTADORESUNSILKFIAMMEHEAD & SHOUDERSPERPLUSPANTENE -RECAMIERSILUETAARDEN FOR MENELIZABEI ARDEN
BALANCEGILLETE SERIESYARDLEYBODY CLEAR
Fuenfie: Nlelsen
32
2.4.1.5 F,strntegias. f)entro de las estrategias que tiene la compañia para
nrflrrtr:nerqe y gallar mercado estírn las sigtricntcs :
. Prrlnrocititt : A nivel cle altnaccnes de cadena con prornociones conro "pague dos,
lleve tres "y "Alrcrrre $ u.
. Prccio : Para clientes nrayoristas se realizan promociones para lavorecerlo colr
trnirlatles tle nrás y desctrenlos efecfivo al lracer compras por volirmenes o según
fipo de pago
. Ittlblicidacl : Sc r¡tiliz,an los t:spar:ios lclcvisad¡ls kls intcnncrlios rle las tclenovelas
v notic:icro. donrlc hay rrna nlayor tele audiencia.
. A nivel de radio también se desarrollan mensajes r:omerciales
[)tra estratepia emnleada es la de realizar rifas de autos o electrodomésticos por la
oonrpra dc los productos.
2.4.2 Estructura Técnica
2.4.2.1 I\lnnuf¡rcttlra. Ils la c:ncarga<l¿r <lc la prodrrccirin ¡lc torlos los artícr.¡los,
l:l r:anlitl:rrl srrflt:icnte pírra clrnrplir con la rlerrrand:r. v pnra tal efer;to cstá
oru¡tttizadlt cn lrcs gratttlcs rlivisioncs quc son. Scrvicio. opcraciones y l,ogística.
2.4.2.1.1 Servicios. 'l'iene a cargo todas las clases de servicios técnicos. de
lithoratorio. dc control, <le nrctodología y de procesos. Comprende los
33
rlepartarnentos de Planta,Ingeniería industrial, mantenimiento. segtrridad industrial
y departanrent<l técnico al cual pertenecen las subdivisiones de ingeniería de
cnlpaques, investigaciones y clesarrollo, laboratorio y asegttramiento de calidad.
2.4.2.1.2 Opernciones: Dehido al crecinriento de la compañía se ha
rlcsc:crrtr¿rliz¿rrkr la produccirirt trtccliante la fundacitin de los llamaclos Fóctls
liactrlrías o " l)lanta dentro de la Planta" pertenecientes al departantento cle
opc:raciones. Carla ulro de ellos se cncarga de la produccirin <Je un deternlinado
grupo de productos. En la actualiclad existen cinco F(rcus que son: Detergentes
Sintéticos, Líquidos y Champires, .labones de tocador. Cuiclado Oral, e integración
vertical, con los cuales se han logrado avances muy significativos en la
protlucción.
2.4.2.1.3 Infraestructura. Globalmente la Compañía cuenta con un lote de
96.960 n2 . y con un área construicla cle I I 0. I l4 m2. El detalle de cada una de las
iircas se puede observar en cl Cuadro 2.
2.4.2.1.4 l\'lnqrrinnria y cqui¡ro. [.a corrrpañía ct¡crrta corr un 90% de ecluipos y
rnaqtrinaria at¡tomatizados importados y nacionales. Íil l0o/o restante es manttal.
l\l 95o/o cle los equipos y nraquirrarias se han adaptado con la filosofia deljusto a
tientpo llegando ha reducir un 807o el tiempo de canrbio. To<los los equipos
c:rrcntan con mecanisnros de seguridad que previenen posibles accidentes.
34
Cuadro 2. Infraestructura
Nombre
OperacionesBodegasEdificiosVias, Patios, ParquesZonas Verdes
itrre (por utilizar)
Total:7o Area Construida Total:
Fuente: Colgate Palmolive.
18,29720,79111,07319,1398,35219,308
96,96114o/o
23,59225,71114,05219,1399,31219,308
110,114
Area Construida (M2)
35
2.4.2.1.5 lllano rle obra. Colgate Palmolive cuenta en Cali con 950 enrpleaclos
tf ircctos. <Jc krs cualcs el 38 % correspondc a empleados y el 62 %o restante a
pcrsonal rle planta.
Gcnera 400 ernpleos indirectos sub-contratados por oficinas de empleo.
[:l treinta 30 % clel personal cle planta corresponde a personal SENA.
lil pronredio dc antigiiedad es dc cliez años en plarrta y <le siete aíios en olicilra.
2.4.2.1.6 l\{ateria prima. A nivel global la compañía maneja materias primas
irnportadas en un (r0o/o, destacírndose su importancia :
Tripol i firsfato Pentasódico
Sullato
(.'arhonato de Sodio
Sr¡l[t'rnico [,incal
Ilnzinras
Monofl uorofosfato de Sodio
Fluonrro de Sodio
Perft¡nres
Polipropilenos
Zeolex
2.4.2.2 Logística. Es la divisi<in que coordina las operaciones para que todo
fltrya en forma lógica sin tropiezos. Comprende los departamentos de planeación,
compras, .l.l.T. (.lusto a tiempo), Sistematización de fabricación, Distribución
v Rodega cle Materiales.
La plarreaci<in se realiza con base a los estimados de ventas. Al planeador de cada
¿irca lc llegarr cstos estintaclos nrecliante cl sistema i\,lRP, doncle además tle estos
t'slitttittlos npilrcc:cn c:n pnrrl;rlla krs rc:tlrrcrinric¡rt<ls tlc los nratcrialcs. I:n la
36
planeacirin es importante la división de logística, cluien es la que coordina las
operaciorres para que to<lo fluya forma ltigica y óptima.
Cuando se tiene la información cle lo planeatlo se continua con la programación de
los recursos necesarios, o sea la coordinación de la mano de obra, maquinaria -
ec¡uipo y tnateriales ; todo lo anterior bajo el concepto de.lusto A Tiempo.
lll control de las materias primas se realiza cantidad por nredio de básculas e
inventarios fisicos, y de caliclad con proveedores certificados, además de muestreos
y análisis realizados por persorral de aseguramiento de calidad y laboratorio.
El control de la maquinaria y del rect¡rso ht¡mano se hace a través de los
supervisores de producción y mantenimiento quienes son los directos encargados.
Durante la ejecución se reevalua la planeación, la programación y el control.
A nivel global la compañía cuenta con sistemas de información actualizados y a
nivel de planta los procesos son un 907o automatizados, con líneas de producción
e'n serie y una gran flexibilitlad en los cambios de productos yio tamaño para
satisfhcer las dcntandas jt¡sto a tiempo.
2.4.3 Estructura Organizacional
2.4.3.1 Organigrama. La adnrinistración de Colgate Palmolive está en cabeza
de la Gerencia General, de la cual dependen las áreas de : Mercadeo, Ventas,
Sistemas, Recursos Humanos, .lt¡rídico, Finanzas, Logistica y Manufactura. La
Figura 2 . representa el organigrama de la compañía.
37
qt.¿
.86EtrFñóo-'=(,Fñg -g)c)o-.o(\lFgÉsIL IL
F]
il
E]
É.3Folrfz=
38
2.4.3.1.1 Recursos llumanos. Es el área de Colgate Palmolive comprometida en
integrar productivamente el factor humano a la estn¡ctura organizacional para
lograr el desarrollo del negocio a la par con el del personal y cumplir con las metas
de la empresa. Está integrada por los departamentos de Selección y de Desarrollo,
Asuntos l-aborales, Salarios y Beneficios, Salud Ocupacional, Comunicaciones y
Seguridad.
2.4.3.1.2 Mercadeo. El área de mercacleo es la encargada de ejecutar las
actividades de negocio encaminadas a que los productos de la compañía lleguen
hasta los consumidores frnales. Realiza el análisis e investigación de nuevos
rnercados e impulsar los existentes. Es el responsable de la Propaganda, Promoción
rle ventas, administración del producto / servicios, Administración de ventas,
Adnrinistracirin de la distribución v asistencia técnica.
2.4.3.1.3 Ventas. Es el área encargada de realizar el contacto y la labor de ventas
con los clicntes de todo el país y está compuesta por gerencia divisionales, jefatura
rcgionales rJc ventas y vendedores encargados de determinadas áreas geográficns
rlcl país velando para que las acciones rle ventas de las diferentes áreas se realicen
rlc la nranera más satisfactoria posible para la compañia.
Ilsta área cuenta con los departamentos de mercadeo, servicio al cliente y
adrninistración de ventas , cucnta con supervisores, vendedores, mercaderistas,
inrpulsadores que laboran esta área, para lo cual es crucial el trabaio que las demás
iircas realiz.an, ya que no es posible vender un producto sin un buen respaldo de
r:;rlirl:rrl arlrrriltislraliva y puhlicitaria.
39
2.4.3.L4 Sistemas. El ob.jetivo del departanlento de sistemas es asistir a cada t¡na
de las áreas de la compañia en la parte de análisis, diseño y desarrollo de nuevos
pr()pramas v opfimización de los actuales Igualmente se encarga de brindar el
soporte técnico a las misnlas.
2.4.3.2 Políticas.
2.4.3.2.1 Sclección y desarrollo . El departanrento está encargado de establecer.
dirigir y coordinar los programas de selección, Introdt¡cción, entrenamiento y
I)csarrollo. contribuyendo así a elevar el nivel de productividad del recurso humano
rJc la conrpañía.
Iistc dcpartarncnto, junto a la gerencia de recursos humanos, también se encarga
de asesorar a los jefes de departamento en el proceso de traslados, ascensos y
prrxnociones de personal. lgualmente coordinan el programa de grupos primarios
y su evaluación periódica y los programas de Bienestar Social. A través del
programa de selección de personal, este departamento pretende identificar fuentes
externas de recursos humanos que permiten proveer candidatos aptos para los
cargos que requiere la conrpañía.
2,4.3.2.2 Indrrccirin y cnpacitacirin. El programa de in<lucción se lleva acabo
con el fin de fanliliarizar a los nuevos empleados con el Medio Físico, Ambiental
y Social de la conrpañía a la cual ingresan y de ubicarlos lo mejor posible en el
anrbicntc que se van desempeñar.
[,os programas de capacitación tiuscan incrementar la productividad y el nivel
dcsarrollo dcl personal. estahleciendo las posibiliclades de formación
Univ¿rsidad autónoma de occidtntr
Í,Er:Cl(1N B.8Ll0ItcA
de
v
40
promoviendo un buen clima laboral.
2.4.3.2.3 lllotivncirin. Los progran'r¿rs de Bienestar Social tratan de proporcionar
al trabajador posibilidades de esparcinriento y reoreación que contribuyan a la
salud fisica y mental de st¡ familia. Entre ellos se encuentra los juegos deportivos
intcrnos, las vacaciones recreativas de los niños, la fiestas de Navidad, las
actividades de integración, Igualmente se fomenta la vocación artística mediante
la agnrpacirin coral.
2.4.3.2.4 Salarios y beneficios . Este Departamento se encarga de manejar los
beneficios extralegales que la cornpañía ofrece a sus empleados y los servicios que
les presta. Entre los beneficios se encuentran : El seguro médico; el seguro de vida,
el plan de vivienda, el plan de vacaciones, la prima extra de Navidad y otros
atrxilios. Ilntre los servicios que maneja se enct¡entra . cafetería, transporte y
venta de productos.
2.4.3.2.5 Salud ocupacional : Este departamento se ocupa principalmente de
actividades encaminadas a la salud y seguridad del personal de la compañía.
2.4.3.2.6 Segurirlad . Es el departamento encargado de of,recer seguridad y
protección a las instalaciones y a los bienes <le la compañia contra los riesgos y
acciones externas que puedan alterar el buen funcionamiento de la empresa. Entre
sus responsabilidatles se encuentra el control de acceso del personal a la compañía
y de zona de par<¡ueo. coordinacién del personal de vigilancia y control de
s¡rlvoconrlttclos.
I :r polític:r <lc In c:otnpañia cs (luc la segurid:rd y el control a¡rrhiental es lo primcro,
4l
por lo tanto se realizan campañas constantemente promulgando este objetivo.
2.4.4 Bstructura jurírlica. Su labor es brindar asesoría legal a la gerencia general
y a todos los demás departamentos, adelantar trámites legales ante autoridades
achninistrativas y judiciales y coordinar los servicios de los asesores legales
extenlos. Garantiza que Colgate Palrnolive cumpla cabalrnente con los preceptos
lcgales y reglanrentos que rigen para las actividades de industria y comercio.
2.4.5 Estructura Financiera. Esta es el área que se encarga de planear, ejecutar
y controlar la parte financiera de la compañía. Por tratarse de información
confidencial, la empresa se negó a suministrar datos, pero se tiene conocimiento
c¡ue la empresa goza de t-iquidez, su nivel de endeudamiento es bajo y su
rentabil idad considerada normal.
2.5 Selección del área de estudio
Se clctenninó rcalizar el estudio en el área de inyección, porque es una planta
nueva dentro de la compañia, funciona hace tres años y se creó con el fin de
proveer materiales de empaque a los demás focus de la compañia, como potes y
tapas para la crema axión; las tapas para champú y detergentes líquidos; tapas e
inseftos para la crema dental y los mangos para los cepillos dentales. Por lo tanto
el manejo y control de los inventarios de materias primas y producto terminado
es dc sunla intportancia, ya c¡ue parte de sus inventarios se encuentran distribuidos
cn tres grandes focus de la Compañía, y actt¡almente afectan el flujo de
infrlrtnnciótt. pttcs presentan numerosas inconsistcncias en la captura de los
42
ingresos y saliclas generando diferencias entre el inventario teórico y fisico,
denroras en los traslados de la materia prima, en toma de inventarios,
clesencaclenando una incficiente planeación y control cle los inventarios. Por lo
tanto la infrlrnración que se rnanipula en inyeccirin no es veÍaz, oportuna, ni ágil,
lo cual representa un impacto significativo en términos económicos para la
Cumpañia.
3. PROCESO DB MANTIFACTI-IRA EN I,A PT,ANTA DE INYECCTON
I-a planta de inyección es el área crítica, de allí la necesidad de su descripción
dct¿rllada.
3.I I\IISfÓN
Producir artículos plásticos inyectados para uso en los cliversos productos de las
plantas, elaborados con la mejor calidad y al menor costo posible; empleando una
alta y adecuada tecnología que cause el mínimo deterioro ambiental, mejorando
continuamente los procesos para sobrepasar las necesidades de nuestros clientes,
accionistas y empleados.
3.2 CAPAC|DAn
lln el área de inyección se cuenta con26líneas de producción conformadas cada
una por una máquina inyectora, además se tiene dos impresoras utilizadas en la
scrigrafia de los potes de axión. La capacidad instalada y utilizada se resume en
el Cuadro 3.
44
Cuadro 3. Capacidad Instalada y Utilizada
' Sin lmplementar.Fuente : Colgate Palmolive.
I Gapacidad deLlnea I Inyección
I Presión (TN )
Producción deCapacidadInstalada
Unidad (mill )
oh
Utilizaciórt
175175150100
150150220180
180180150150,:o
3008511060125
Ensambladora250175250175175175
lmpresoralmpresora
1
234567
8
910
11
12t.J
14
151617
1B
192021
2223242526
1
2
Tapa liner lessTapa Aiax BlanqTapa Kit y Pon D.24Tapa Ajax PolvoTapa Kit y Pon KhrlTapa AlertTapa Kit y Pon Ktw2Mango Kol. Antic. Adu.Mango Kol. Odont. BebeMango Adulto PlusMango Std. AdultoMango Std. NiñoMango Std. Adulto
Mango TigZagTapa CDC Nq 24 GacelaHombro A15AInserto KMKlnserto A15Alnserto y hombroPote AXION (250 - 500 )Tapa AXION TodoPote AXIONTapa 500Pote 1000 - Pote GelTapa ( 250 - 500 )
Pote AXIONPote AXION
13,28,317,67,O
21
9,1
24,33,63,04,94,04,84,5
5,223,O
40,219,643,2
18,06,414,515,46,422,423,126,0
1051
574681
548287B3
80907750
98968487B6
B5
977g977B
8081
52
Totaloromedio 15,34 77,52
45
3.3 PROCIiSO
3.3.1 Limites dcl proccso. El proceso de inyección irricia cuando se dosiFrca la
nlateria prima ( resina y pigmento) en la tolva de alimentación y termina con la
erprrlsión de la pieza moldeada.
3.3.2 Descripción del proccso. El proceso rle moldeo por inyección consiste en
c:alcrttar cl rnaterial tenrroplírstico que viene en lonna de polvo o gránulos para
transfilnllarlo ern una masa ¡llástica en un cilindro apropiado llamado "cilindro de
plastificación" y así inyectarlo.
E,l proceso de inyección consta de los siguientes etapas, las cuales se observan en
la F-igura 3. diagra¡na de flujo del proceso.
3.3.2.1 Enfriamiento. El sistema de refrigeración se hace a través de un equipo
crlerno que regula la temperatura del agua que recircula por la maquina, para
infriar el molde, dandole consistencia a la pieza para efectuiar e desmoldeo del
protlucto final.
3.3.2.2lixpulsirin. l)<lr (rltirno sc rcaliza la expulsitin, quc consiste en separar las
piezas del molde, el ct¡al esta constituido por una placa movil ( machos ) y otra
f'tja. la expulsiórr puede ser de tipo hidráulica, mecánica o neumática segú sea el
caso.
46
Transporte
Dosificado
Homogenizado
lnyectado
Figura 3. Diagrama de Flujo.Fuente : Colgate Palmolive.
47
3.3.J Ciclo tlel Proceso. lll tienrpo requerido para molclear una tapa o ult pote
en la línea de inveccirin rápicla es en pronredio 2 segund<ls / unidad; en las líneas
de irryeccirin piloto el tienrpo prornedio es clc 4.(r segunclos i unidad para mangos
tlc cepillos. dc 2 scgundos/unidad para tapas detergetrtcs líquidos y dc 0.9 |
segundos / unidarJ para insertos. I-o anterior se ilustra en detalle en el Cuatlro 4,
"Cic:los dc productos Inycctad<)s", dondc se ha <listribuido por planta. [.a de
inveccion piloto c¡ue tiene sus lineas dedicadas a la producsión de mangos para
ccpillos. tapas para dctcrgentcs líquidos e insertos para cl tubo de la cretna dental;
la clc Inyección rápida dedicada a la producción de potes y tapas para la crenla
¿rxirirt.
J.3.3,1 Trnnsporte dc resina . Consiste en enviar el material a la tolva,
trasladado por un espiral que gira con la ayuda de un motor . Este sistema es
c<rnocido como Cavichi. De la tolva pasa al husillo para la dosificación.
J.3.3.2 Dosificación. El husillo efectúa un movimiento rotacional ejercirlo por
cl hi<lronrotor ; cl nratcrial vá cayendo a la zona <le alintentación ( parte del
husilkr). dorrde inicia su funrlicitin.
J.3.J.J Plastificnción u Homogeneización El material ftrndido se vá
trasladanrkr a travós del husillo, por la presión dcl misnro y la calefiacci(rn de las
handas tórmicas ( resistcncias) funde ai¡n más el nraterial volviéndolo un
líquido-viscoso, a través dc la zona de compresión y de calentamiento.
48
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49
J.3.3.4 Inveccirin. El pistón empuja hacia adelante el husillo que gira con
lnovimiento axial en el cilindro, transportando el material plastificado de la cámara
de inyección, a la cavidad del mol<le . El material fundido es irryectado a través de
tun minúsculo orifrcio dentro del molde, el cual dura un tiempo según sea el tipo
de pieza.
3.4 IrAC'f'ORtiS t)8, pRODt lcclÓx.
3.4.1 Mano de obra. E,n el l;ocus de inyección se cuenta con ochenta y nueve
(89) operarios. <le los cuales el 23 %o corresponde a personal directamente
vinculado por la compañía y el77 o/o restante a personal indirecto. subcontratado
a través de compañías de empleos temporales (Cooperativas de empleos).
Erl la parte adnrinistrativa se cuenta con urr gerente de planta, un ingeniero de
producciÓn y ntantenimiento y un ingeniero de Planeación y Productividad.
A nivel dc ¡llanta se cuenta con los siguientes cargos :
Operario nlecítnico de ittyectoras, Operario de Impresora. Empacador,
l)igmentador, Recibidor de materiales, Soldador, Tornero fresador, Mecánico de
moldes, Mecánico de área, Aprendiz Sena. Lubricador, oficios varios
3.4.2 lVlateria prima. La materia prima que se emplea en la planta de inyección,
segirn el tipo de producto se muestra en el Cuadro 5. Se observa el producto
donde es empleado. nombre del material , si es nacional o importado y nombre
Untvrrs¡dad Autónoma de Occidentc
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del proveedor.
3.4.3. lllaquinarin y cquipo. Un cl Cuadro 6 se rcsume la información clel
tipo clc rnaquinaria y equipo con el que se cuenta en la planta de inyecci<in, asi:
lineas de producción. nombre de la máquina, producto representativo de la línea,
tipo de alimentación, marca, modelo, año de fabricación y nombre <lel material
rusado cn cada línea.
3.5 BS-I'ÁNDARES Y I'IBI}IPOS DB PRODI-ICCION
I)ebido a que Colgate Palrnolive es una multinacional los estandares y tiempos der
producci<in para todas las plantas estan dictadas por la casa matriz. La planta de
Inyección tiene establecidos sus estándares y tiempos de Producción, los cuales
son confiables y se resumen en el Cuadro 7 "Estándares y Tiempos de
Produccirirr ". obtenido del Anexo A. En él se puede apreciar el código y nombre
dcl producto. nlateria prima enrpleada, velocidad estándar. velocidad real, ciclo
cstirndar. grupo ( mano de obra). peso por unidad, unidades por caja o por bolsa
y nirmero de cavidades por molde.
I-os <Jakrs contenidos en la columna grupo, se explican de la siguiente manera :
3.5.1 Valor 0.67 :( Tapas crema tlental )
I operario inyectora para (r ntaquinas: l16--
I operario empacador para 2 maquinas:1/z:
'l'otrtl -
0. l7
0.5
0.67
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J.5.2 Valor l.l7 : ( Mangos cepillos, Pote sin
I operario inyectora para (r maquinas:
I operario empacador para I maquinas:
Total :
impresión )
0.t7
1.0
l.l7
3.5.3 Valor 2.17 :(Tapa axión, Tapa Alert)
I operario inyectora para 6 maquinas :
2 operarios empacadores para I maquinas -Total :
J.5.4 Vnlor 1.5 :(Pote impreso)
I operario impresora para2 maquinas
I operario empacador para I maquinas
Total
0.r7
N-2.17
0.5
t.0
t.5
3.6 CONTROLB,S EN EI, PROCESO.
3.6.1 Control dc cnlidnrl. ü control dc las materias primas se realiza con
proveedores certificados , además de muestreos y análisis realizados por personal
clc asegurarniento dc calidad y laboratorio. El control de calidad se realiza en el
inicio. durante y al final del proceso por cada uno de los operadores encargados.
55
Dr¡rante el proceso de impresión se toman mnestras de los potes impresos de axión
crema y con una cinta adhesiva se pega sobre las tintas de las letras del texto para
verif.rcar la calidacl en la hjación. Si la tinta se adhiere a la cinta se para la
producción y se toman las acciones correctivas.
Ell el caso de las tapas para envases se toman muestras durante el proceso y se
realizan pruebas llenando cinco envases, se tapan y se colocan con la tapa hacia
abajo para medir su selle ( no debe gotear).
Con los mangos de los cepillos se realiza una inspección visual mediante un tipo
tle mesa que permite evaluar su rectitud y transparencia según sea el caso ( el tipo
de cepillo con paso de luz no debe tener burbuja de aire, ninguna impureza ni
puntos negros).
3.6.2 Control de proceso. El proceso en la planta de inyección es muy estable
ya que las máquinas son programables y las variaciones que se efectúan son
previanrente realizadas y debidas a las necesidades o programaciones.
Durante el proceso de inyección se controla que las tolvas de alimentación siempre
tengan resina y de esto se encarga el operador de pigmentos. La parte de
hornogeneizado e inyección es automática, pero dependen de la temperatura, por
lo tanto hay que controlarla.
Iil producto terminado es inspeccionado, contado y/o pesado y empacado a la
salitla clc l¡rs irrvectoras.
56
lln el caso de los potes de axión se deben de-jar almacenados como mínimo dttrante
tun día para poder pasar a irnpresi<'rl, por lo tanto se requiere de este control ya que
dc no hacerse; la calidacl dc la inrpresión no es buena.
3.6.3 Control de Inventarios. El control de inventarios en la planta se realiza
descle el momento que se reciben las materias primas. pues se verifica la cantidad
fisicamente respecto al documento de entrada. Durante la parte del proceso se
pesan las cantidacles a adicionar y se cleben digitar las ntisnlas al sistema.
Semanalmente están programados los inventarios cíclicos, que consisten en
realizar un pre-cierre de los materiales, pero el porcentaje de curnplimiento es bqio.
Se realiza un balance donde la ecuación i
menos los usos debe dar mmo-reüult-ado un inventario teórico qug se confrqnla-cpn
el,invgntario real en cada materia prima. Las diFerencias deben ser investigadas
v corregidas. lo cual no sientpre se ct¡mple.
Iln la fase de producto terminado se pesan las unidades de empaque. ya que se
dificulta contarlas, o se tienen patrones de medida para cada cantidad segitn sea
al producto y se aruman en plataforrnas o sistema de paletizado. Cada plataforma
es identificada con un tiquete que.a su vez sirve de control para registrar la
protluccirin de cada turno y es de un color diferente para cada mes.
Menst¡alrnente se debe realizar un inventario mensual general de materiales y de
producto en proceso, dondc la diferencia entre el saldo teórico y el real para los
nrateriales dcbe arrojar como resultado cero o de lo contrario se debe dar t¡na
crplicaci<irr. Ilrr cl inventari<l dc producto c¡r proccso se realiza un balance para
57
evahrar los t¡sos respecto a las fonnulas; tocla pérdicla o ganancia debe igualmente
explicarse.
La planta de inyección llcga a los cierres de fin de mes con diferencias
significativas en rnaterias primas y producto en proceso, lo cual genera pérdidas
de tiempo en el mismo.
3.7. DtSTIUBtICION FtStCA
I-a distribución fisica de la Planta de lnyección se muestra en el anexo B.
4. IIVALTIACIÓN DE LA PLAN'I'A DB INYECCIÓN
A continuación se describe y evalúa en forma detallada las debilidades presentes
en la planta de inyección, área de estudio clel presente proyecto.
4.1 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES
Para la identificación de debilidades se realizó una encuesta a nivel de operarios
y personal adnrinistrativo de la planta de inyección. Para la recolección de la
irrfornlación se utilizó la tarjcta Crawford ( Ver Anexo C ). En la tarjeta se
c,orrsigllaron las debilidades y al mismo tiempo se les dio una calificacióll en un
rango de I a 10, según el concepto del mismo encuestado.
4.2 PRIORIZACIÓN DE LAS DEBILIDADES
Una vez realizada la encuesta se procedió a priorizar la información dándole una
ponderación mayor a la calificación de las debilidades manifestadas por el
personal aclministrativo, dado que cuentan con un mayor manejo y conocimiento
de la planta de inyección (Ver Cuadro 8 ).
Como hcrramicnta para idcntificar las debilidades más relevantes se utilizó el
análisis del gráfico de Pareto, el cual consiste en la identificación de las
rlchilirlatlcs (luc so¡r las cncnrgirtlas de gcncrar gran partc dc los problcmas quc sc
59
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Univcrsidad Autónoma de Occident¡
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60
presentan. Ver Figura 4 y Figura 5.
Iin la tabulación dc los datos rccolectados para realizar el análisis cle pareto se
eltcontró r¡ue cl 80 % de las debilidades estárr relacionadas con el sistema de
inventarios. las cuales se describen a continuación en la tabla l.
'T'ahla l: Datos para el analísis de pareto I'lasta el 80%.
Deblidades Porcentaje
Sistema de bodegaje ineficiente
No se cumple con los inventarios ciclicos
Poca confiabilidad en la o¡rción 250 de Mapics
Desactualiz¿ción en la información de ingreso al MRP
Incurnplimiento en las cntrcgas por parte de krs provccdorcs
falta de coordinación con los clientes internos
l2
tl
l0
4.3 CT,ASIFICACION DE LAS DEBILIDADES
Para la clasificación de las debilidades se utilizó el diagrama causa - efecto, el cual
pennite solucionar problemas cornplicados sin tener en cuenta su estructura, ya que
consta de una cadena de causas y efectos que permiten expresarlo en forma .
scncilla v f:ic:il. Iil tliagranla c:ausa- efecto para el presente estudio se realizó
tcnicndo cn cucnta :
'Tt 'Tl
5€'6D"s5oo6'>eco63eooo-o
!Ioo
o N)o(,o
COMPOSIC¡ON PORCENTUAL
5o(¡o O)o \¡o @o
(Oo
SISTEMA DEBODEGAJE
INEFICIENTE
POCACONFIABILIDAD EN
LA OPCION 250 DE
MAPICS
INCUMPLIMIENTOEN ENTREGAS POR
PROVEEDORES
FALTA DE
CONTROL SOBREPROVEEDORES
LAS AREAS DE
BODEGA NO SONFUNCIONALES
CONSTANTESERRORES EN
GRABACIONES DE
TRANSFERENCIAS
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63
- E,l análisis {el gráfico de Pareto, donde se tomaron el 78.106 de los problemas
q¡c se cletectaron y los cuales son los pocos vitales y que constituyen el efecto o
c:aractcristica " Lr.l colttrol dc Inventarios es Incficicntc" - Se realizó la
clasificación de las debilidades en las variables mano de obra, métodos y
rnateriales ( Ver Cuadro 9 ).
Co¡ la lluvia de ideas discutidas con las personas directamente involucradas y
alcctadas por las debilidades presentes en el área de estudio, se deternlinaron las
cÍl¡sas primarias qtre afectan la característica o efecto, las causas secundarias que
afectan a las causas primarias, y las terciarias que afectan a las secttndarias.
4.4 ANÁI,ISIS DEL PROBLBMA
De acuerdo con el análisis realizado en el diagrama causa-efecto se clasificaron los
difierentes problemas , así:
4.4.1 I\{étodos
4.4.1.1 Sistema de bodep¡aje ineficiente. Las condiciones de bodegaje del Focus
{e integración vertioal ( Inyección ).. son consectlencia de tlna serie de
procedimientos y activida<les, que se realizan en los diferentes Focus de la
Compañía y como tal afectall directamente este Focus, ya que es tln proveedor de
los demás.
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oot,oE.ctooogo!tcpoñ(,'6goo;oLt,Itr
=C'
65
Para el almacenamiento de materia prima y producto tenninado, el Focus cuenta
con tres bodegas, así:
4.4.1.1.1 Bodega Interna. Area en la cual se almacenan resinas (Polipropilenos),
pigrnentos , potes sin impresiórr y potes impresos para exportación. El área de
esta botlega es de 162 m2, pero se emplean 30 m2 en almacenamiento de materias
primas, qucdando un área para almacenamicnto de 132 m2, que equivalen a240
plataformas ( nZ m2ll.l n? /platatorma x 2 amrmcs). Las condiciones dc
ahnacenanriento, tlistribución, orden, ilunrinación, organización y demarcación
de zonas no son las más adecuadas, haciéndola un área poco funoional.
4.4.1.1.2 Bodega alterna ( Carpa azul ). Es una bodega con techo y áreas
laterales con material de carpa, pisos sin muros que evitarían la humedad cuando
llueve; con una sóla entrarla que no permite realizar la rotación de inventarios
"prirneras en entrar, primeras en salir", iluminacirin deflciente; en general no
cumple con el objetivo de proteger los materiales que en ella se almacenen. El área
total cs ,Jc 202 m' , pcro sc utilizan 5 | ni cn alnraccnamicnto de comrgados y
matcrial dcfcctuoso, qucdando 15l m2, equivalentcs a una capacidad de 274
platafornras, así:
15l m' / l.l m2 /plataflorma :137 plataformas
:274 plataformas
:274 plataformas
137 plataforrnas x 2 amrmes
Total capacidad
[:sta bodcga se utiliza para alrnacenar los potes inrpresos y sirr impresión del
66
Axirin crema, al igual que las tapas. Se almacena igualmente producto defectuoso
para su posterior molida y reouperación.
4,4.1.1.3 Bodega alterna CP-39. Esta bodega se encuentra a 100 metros de
distancia del área de inyección y es empleada por todos los Focus para almacenar
sus respectivas materias primas de mayor volumen. La planta de inyección utiliza
esta bodega para materiales como Polipropilenos y pigmentos de mayor volumen.
La capacidad dc esta bodcga es de 4300 m2 y se ha destinado para el uso de la
planta dc inyección un área 67 m2. El estado general de esta bodega es bastante
bueno, de fácil acceso, áreas demarcadas, pisos, techos y muros en buen estado,
buena iluminación. Esta bodega presta sus servicios de lunes a sábado de 7 AM
a 6 PM, por lo cr¡al se debe proveer de materiales para el tercer turno.
Como politica la Compañía ha establecido tener l5 días de inventario de potes y
tapas de crema axión en el área de inyección, ya que la velocidad de producción
rfc esta árca es aproximadamentc cl (r3 oA,Je la velocidad de llena<lo de potes del
área de detergentes. como se vé en la Tabla 2.
Otro aspecto por el cual se ha adoptado la política de 15 días es el tiempo de
cambio de una referencia a oha, que está en promedio de 2 horas, como también
cl tienlpo de reposo de un día para los potes antes de pasarlos por el proceso de
Inrpresr0n.
lrn la actualidad se estírn exportando potcs y tapas de axión crema en las
refcrencias 250, 500 y 1000 gr, lo cual se realiza cada mes, y la producción debe
67
ser acumtrlada para hacer un sólo despacho dentro de los primeros cinco días del
tlles; por lo tanto esta debe ser un área fija para este producto terminado.
Tahla 2. Relación Producción - Llenado de Potes
El volunlen que se exporta a ecuador mensualmente es regular, y en promedio es
de 1247 ciljas, que equivale a 83 plataforntas
lrs irnportante tener en cuenta la bodega del lrocus Detergentes ( Barras ), ya que
son clicntcs internos de lnyccci(rn y se tiene un espaci<l de bodegaje para los potes
y tapas en las tres referencias. La capacidad de almacenaje es de 132 plataforrnas
( 6 carriles x | | plataformas x2 am¡mes ).
ljl total de capacidad de bodegaje para pote sin impresión, pote con impresión y
lapas cs:
Rcferencia Vel. l-lenado Vcl. Producción o/o
irutc 250 Cir. 140 pote/rnin
| 20 pote/nrin
80 potc/ nriq
pote/nrin72
57
í)ote500 Gr. 60
I-'ute 1000 Gr. 90 poteimin 64 pote/min 7l
Pronredio 63
68
Bodega Interna
l}rdcga Allenra
Total
240 Plataformas
274 Plilal'rrrmas
-5l4 Platafirnnas
[.a bodega interna, la alterna ( carpa azul ) no poseen carriles de acceso para el
conteo en los inventarios; lo cual hace que el personal encargado se suba encima
dc los arrunlcs siendo este un acto inseguro, generando un riesgo de accidente.
[.lna de las causas por la cual el sistema de bodegaje es ineficiente, se debe a la
falta de espacio o capacidad para el mismo, lo cual se ha medido calculando el
flujo promedio de producción diaria de los potes y tapas de axión crema en las
tres refbrencias, como también para las ofbrtas y exportación ( Ecuador). Se
dctenninó realizarlo son estos productos porque representan el 80 o/o del volumen
de producción de la planta de Inyección.
Se tomri para el cálculo el inventario máximo mensual de los datos históricos de
usos de potes y tapas durante el período enero a julio de 1997 , de los cuales se
obtuvo el promedio diario. En el Cuadro l0 se muestra el consumo o uso
mensual, el promedio diario en unidades, unidades por cada caja, cajas por
plataforma y número de platafonnas.
La información correspondiente a los datos históricos se obtuvo del reporte
"llstadístico dc transasciones dc lJsos por l?ocus ". ( Ver anexo D )
I.os cálculos en cl cr¡adro permiten deducir que se requiere de una capacidad para
69
ooXoc3ooEñfLoo_9ooiltcoflJ.
(gCDoto͡oEtoc.gE
o=EoÉ.
oot,fUfo
.f)$roÍ)\ran!oto ñb@
IIJJczofLLoJ
FoF
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ooÉ.tUfat¡JÉ.J
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(o(ocoooo)(f)(osÍ)@(9 F.- r (O í) ¡'-¡-1"-@O9¡.-F-Cr)r@|F-C\¡
JfU)ztrjEoU)f
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zI(JfLEo(nUJo
É.oo:)o1ll
ooRK8FzzzoooRR=fL(LfL
o88Ec{lr)zzzo99XXXlutrllUFFFooo(LfLfL
Uniyrrsidad Autónoma de Occtdent¡
sEccr0N B,BLt0lIcA
70
almacenar 458 plataformas y habiéndose calculado inicialmente la capacidad que
se tiene achtalnlente en 5 | 4 plataforrnas. indicandose que sólo queda un I I oA de
capacidad disponible para distribuirlo en el almacenamiento de mangos para
cepillos, tapas para crema dental, tapas para detergentes liquidos e insertos y
hombros para los tubos de crema dental.
4.4.1.2 Falta rlc coordinación con los clientes internos . Los clientes internos
de la planta de inyección se describen a continuación:
4.4.1.2.1 Detergentes en barra. A los cuales se provee los potes y tapas de
axi<in crenla. en las referencias 1000, 500 y 250 gramos; como también las tapas
<lcl potc a.jax en polvo.
1.4.1.2.2 (luidado Oral. Se le manufactura la tapa kiQ-pon y normalmente
todas las referencias para la crema dental, al igual que el hombro e inserto de la
misma (es la parte superior roscada ctel tubo de crema). También se provee del
Inango para los cepillos dentales. .
4.4.12.3 Detergcntes líquidos. Se proveen de tapa para los champú,
blanqueadores y limpiadores con aroma.
l.os clicntes intcrnos dc la I'lanta de Inyccción son: las áreas de Cuidado Oral,
f)ctcrgerrtcs l-íquidos y Detcrgentes Barra. No se debe olvidar que estas áreas
actuan en un ambito regido por el MRP y el cual se encuentra alimentado por otras
rirc¡ts tlc lir cottr¡riríliir conlo son las ventas, cornpras y la administración con sus
7l
politicas, esto se puede apreciar en la Figura 6, que se encuentra en el siguie¡te
capítulo cuando se compare con el sistema propuesto. Aunque la compañía cuenta
con sttficientes canales para una adecuada comunicación entre las diferentes áreas-
los empleados no los aprovechan, creandose malos hábitos y degenerando en
problernas como la falta de información confiable, información a destiempo,
canales irregulares, etc.
Lit ctlnttlnic:acitin ctm las plarrtas rcfbrente a la planeaci(rn dc la producción se hace
illicialnleltte entre los planeadores de cada área, quienes luego coordinan con los
líderes de turno (supervisores) y estos a su vez con los operadores.
Algtrnas veces la producción planeacla para la semana es revaluada, ya sea por
llecesidades de ventas que varia los requerimientos para poder cumplir con su plan
de mercadeo o por limitación de materiales, lo cual se genera cuando el área de
llryección por desconocimiento de los niveles reales de inventario, no puede
rcspondcrr a kts requcrinricntos dc sus clicntcs intenros.
[Jn e.iemplo puntual que puede ilustrar esta falta de coordinación fue el que se
presentó el día 24 de.lunio de 1997 cuando el área de detergentes en barra tuvo
necesidad de hacer un cambio en el tamaño , pasando de llenado de pote de 500
gramos a llenado dc potc dc 250 gramos, porque el área de Inyección no tenia
stlliciente tapa para la producción cle 500 gramos, no obstante dos días después
aparecicron nueve platalormas ( 135 ) cajas , con lo cual se hubiese podido trabajar
t¡lla líltcra cn dos tunlos y así cvitar un cambio innecesario. La información
(inventario de tapas ) no se tomri del sistema ( opción 250 de Mapics ) por lo que
It() cs corlliithlc y sc rc'alizti llsicanrcrrte cl conteo dcl mismo en la rcfierenci¿I, pcro
72
fue nlal tomado.
tJn¿r dificultad quc se prescrrta con fiecuencia en la producción es el cambio de
tantaño y/o referencia en la planta de detergentes en barras, donde se emplea el
pote y tapa para axión crema, debido a laltantes de material de empaque
1c:orrugado). F,ste canrbio ert la produccirin afecta, la programacirin inicial de la
planta de inyecci(rn, ya que se entraría a producir un inventario que no se va a
lllover interviniendo en la disponibilidad de otros productos y ocupando un espacio
no previsto.
4.4.2l\{ano de Obra
1.1.2.1 Poca confiabilirlatl en la opcirin 250 de Nlapics. La opción 250 de
Mapics es utilizada por el planeador o lider de área para consultar la
disponibilidad y tipos de movimientos que ha tenido la materia prima. Los
movinlientos que presenta esta opción son :
Saldo inicial : Corresponde al inventario final del mes anterior y lo toma el
si stema automáticamente.
Entradas: [:s el registro del ingreso de materiales a la planta o bodega de recibo
de ntateriales, en cuyo detalle aparecen fecha, cantidad, número de orden de
cornpra y dcvoluci(rn <le préstanros.
S:rlirl:rs: I:s cl lot:rl dc ttsrts yÁr tlc lrasl¡rrlos cntrc borlcgirs. préstamos, vcrrtas y
73
dcvoluci<in dc nlateriales.
Saldo. Es el resultado rlel balance de sunlar al inventario inicial las entradas y
restarfe las saliclas. Este dato es consultado por el planeador para realizar la
planeaci<in; pero no es conñable porque no se mantienen actualizadas las entradas
r,/o las salidas.
SAI,DO: INICIAL t LNTRADAS - SAl.lDAS.
Ilrl cl ntotnento de realizar consultas de esta opción, los clatos arrojados no son
coltliablcs. ya qttc son lrccuentcs los crrores en grabación de datos. no se
ac,ttlaliz.an ltts tlsos y/o entradas de las rnaterias primas . La poca confiabilidacl en
la opci<in crca dcficiencias, ya que la toma de decisiones se hace más lenta en el
nromento de evaluar necesidades de requerimientos de materiales con el
departamento de compras, la planeación y programación de la producción ;
dcbido al tiernpo que se debe utilizar en la realización de un inventario fisico
rcaliz-ado por el recibidor de ¡nateriales de la planta de inyección y de otra persona
cle las áreas clientes .
Se realizÓ un seguimiento para verificar la poca confiabilidad de la opción 250, lo
ctral ptrctlc obscrvarsc cn cl Cuadro I | . en el que se analizaron las materias
pritnlrs y prodtrctos más rcprcscntrtivos. dldo quc intcrvicncn cn mayor núrncro
dc ¡rroccsos y volirntcncs de producciólt. El cuadro mucstra ull rcsumcn del
scgtrinricnto rcaliz¿do durante 30 días, donde sc aprecia el código, producto, saldo
cn N4APICS (tcórico), saldo fisico (Real-Kardex), difcrcncia (real - teórico) y %tlif'crcncia (Difbrcncia I saldo real x 100). Los datos ncgativos en la columna
saldo cn Mapics inclican faltante clc entraclas y/o error en grabaciones de usos. ya
(llrc llo c:s posihlc llsar rlll matcrial qrto no haya cntrado. lil pgrccnta-ic dif'crencia
74
t¡JoXocgobEG(Lo(tt(',6(Joco3
l.L
ooÉ.oñoo
o.9CLIE
=o|(tolc:9oo.o0fU
o
;3(EatroE5ooÉ.;o!,(gJ(J
C)i,8É.JUJYlrc
e9o:Ho=oY!1. aql
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fLrul¡l[!LO-Jo-F(LfLfLo-.d¡
oIooo
IOOC\¡$¡O¡OF*tf¡'-F-(aÍ)süoooooosoooooooF- l"- ¡- F- F- F- l''-
75
alcanza un valor promedio del 40oA, refleiándose la poca confiabilidad en esta
opción. La información se obtuvo dcl Anexo E "Seguimiento Opción 250 de
Mapics ". Se tiene adernás en el Cuadro 12. "estadístico de transacciones de
inventario definitivo" (período 1.996), se aprecia el código del material, producto
en proceso. mes. cantidad act¡mulada a mes, costo acumulado al finalizar aito.
Las diferencias alcanzadas son <le 2.890 kg representados en 4.4 millones de
pcsos y dc 47.600 unidades (potes) representadas en 4.6 nlillones de pesos.
4.4.2.2 No se cumple con los invcntarios cfclicos. El inventario cíclico es
pre-cierre semanal, que se realiza los días miércoles. [,] inventario tiene todas
características dc un cierre mensual o inventario mensual donde se realizan
balances de cada material por el sistema y se realiza un conteo fisico de los
principales productos para ingresarlos al sistema mediante la opción de inventarios,
y de esta forma el mismo sistema realiza el balance y anoja las diferencias.
lil inventario cíclico es una herramienta empleada para corregir las cliferencias que
se presentan antes del cierre mensual, y de esta manera tomar medidas de control
r¡uc pucdcn scr cn los t¡sos. grabaciones en las cntrad¿rs. cn l¿r existcncia real dc las
trurlcrius ¡rritttas. ¡rcrtnitc lnrrrtriórr tonrnr control sobrc los rrratcrialcs coln¡lartidos
entre dos fócus porque la difbrencia debe identificarse por cada uno de tos mismos,
[n el mornento esta diferencia es asumida por un solo centro de costos. El
Crradro l3 muestra que en un período de l2 meses solo se cumple en un lTYo con
la re'alización dc los inventarios cíclicos.
Actualntente no hay persona (s) responsable (s) de realizar este inventario.
Cualtclo sc ltacc, cl invcntario ciclico kr realiza el recibidor de materiales.
un
las
76Cuadro l2 Estadístico de transacciones de inventario
Resumen 1996
CODIGO MAIEfIIAL MES UAN IIUAUACUMULADA (KI)
COSTO TOTALMILLON( $ )
70075
2o083
70040
70032
PP IIOMOPOI IMFRO 11HO1A
PP. 05C05 PROPTLCO
TERLURAN ABS
PP,COPO SV 954
I¿
45
I1012
245t'
'l
4
56
12
1
4
5
.3?13
-50't 134-289014512525275
-2800TOTAL
-2540
60025
230TOTAL
5099
5o40256865
TOTAL
4501680
TOTAL
4,A73
0,¡t0l
3,3¡l
1,018
CODIGO MATERIALPRODUCTO EN PROCESO
MES CANTIDAD ACUMfUnidades )
]OSTO FINAL ACUMMILLON( $ )
70160 ]OTE SIN IMPRESION 10009\XION CREMA
4
5
0
Io
1012
-5987-955
302-'t9649-1493-15482-r0960
0TOTAL....-.. -2,829
70161 ]OTE SIN IMPRESION 5009U(ION CREMA
5D
891012
-32062-tl | /u-10024-2459
-14385-16547
288TOTAL....... -2,513
70162 POTE SIN IMPRESION 2509AXION CREMA
1
234
56I
II12
-402263487',|47455-14412541225-,17677-1873-5816
-1 3089-tl15
TOTAL....... {,601
t-uente C;olrale Palmolive
77
Cuadro 13 lnventarios Cíclicos realizados Vs. programados
Fuente : Diego Ayala, Operador Recibo materiales Colgate.
INVENTARIOMES
REALIZADO PROGRAMADO % REALIZADO
.JUN /96
.JUL /96
.AGOS /96
.SEPI96
.ocT / 96
.NOV / 96
.Dtc / 96
.ENE / 97
.FEB 197
.MAR /97
.ABR / 97
.MAY / 97
0
3
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
o%
100o/o
33%
Oo/o
Oo/o
Oo/o
33o/o
0o/o
Oo/o
Oo/o
Oo/o
33o/o
TOTAL 6 36 17%
78
deapoyárrdose con operarios de tr¡rno de materiales para el coltteo fisico
rrratcrialcs.
lil ticnrpo clnplcado cn la rcllizacirin dc los invcntarios ciclicos cs dc cinco (5)
horas y el pcrsonal empleado sorr dos (2) operarios, el de recibo de materias primas
v cl dc nlatcrialcs.
4.4.23 Des¡rctualización rle la información que se ingrcsa al IVIRP. El MRP
es una de las herramientas utilizadas por el planeador de la planta de lnyección
para la planeación y programaciiln de la producción. De la oportuna, ágil y veraz
actualizacirin de la información cle ingreso al MRP depende la planeación acertada
cle los recursos para el logro de objetivos planteados previamente.
l.¿r basc dc fiurc,ionarnicnto clcl sistenra sor'r los "Dstimados de Vcntas",
sulninistrados por Mercatlet), que se basan en datos estadísticos de ventas y/o
c:onlpronrisos clc las rnarcas. ade¡nás se incltryen las ofertas.
La base <le datos que maneja el MRP es la siguiente:
l\4aterias prinras. productos terminados y/o en proceso, materiales de empaque,
inverrtarios (los cuales toman irrfiormación de las entradas y/o usos de materiales
clc la opción 250 dc Mapics) inventarios de seguridad. proveedores. precios,
tirdcncs dcr conrpra y políticas.
Actualnrcrttc sc corrc cl MI{l' dos vcccs al nrcs. asi:
- Al principio del mes despuós de un ciene, donde teóricamente los datos se
cnctlentran actt¡alizados, y de no scr así el porcentaje de error seria menor.
- Después de la rcunirin de estilnados de ventas.
l.a información que debe ingresarse al MRP se ha visto afectada por
aspectos:
- l.os ¡rar:itnctros dcl sistcnra (l'l.LiM MAS'|'ER), no sc actt¡alizan y/o no se
ingrcsan. Sc tienen los <Jatos de: Lead-'l'ime, stock de seguri<Jad, códigos de
nraterialcs . descripcidrn, costos, órdenes de compra.
- I-a estructura no es acorde, o aclecuada a la situación actual, ya que se prodr.rce
con .base a los estimados (Producir lo que se ha de vender) ; y no a las ventas
reales (Producir lo que se está vendiendo).
- El inventario inicial que toma el MRP para el reporte "Balance Mensual
Proyectado " es alimentado por la misma fuente que toma la opción 250 de
Mapics, por lo tanto no cs conliable por lo expuesto en cl análisis de la poca
c,onfiabilidad dc tlic,ha opc:irin, ( nunreral 4 4. 1.3 ).
'l'odas estas flalencias hacen que la información arrojada por MRP no sea
confiable, y lo que realmente se pretende en cuanto a planeación y programación
dc rccursos no sc cstír cunrplicndo en firrma óptinra. Se pucdc incurrir en un
ar¡mcnto inncccsario dc invcntarios o faltantc de los mismos.
varios
Iln el "Balance mensual Proyectado" que anoja el MRP en cl momento cn quc sc
Univusid¡d ¡utónoma de Occidsntc
SEGCl0tr B¡8Lt0ItCA
corrc. sc: ohlicllc ln siguic:rrtc infirrntaci(ln:
80
-Cri<ligo: Es el nílmero que identifica al material o producto.
-l)escripción: Nombre genérico del mismo material
-Meses proyectados: Meses siguientes (7) al n'les en qtle se genera el reporte
-Safety stock: Es el stock de seguridad o inventario a mantener para responder a
situaciones eventuales y que se ffia para cáda producto, según la política.
-Política: 'l-iempo en meses a mantener el stock de seguridad.
-Lead{ime : Ils el tiempo c¡ue transcurre desde que se coloca la orden de compra,
hasta la llegada de la materia prima a la planta.
-l-as ordenes de compra liberadas, son las solicitudes de compra ya grabadas en
el sistema.
-l.as ordenes de compra sugeridas, son las órdenes recomendadas por el sistema
rle fonrra tal que se cumpla con los Lead-tinre. el stock de seguridad y la política
cn el ntontento de hacer el balance.
- I-os requerimientos, son calculados por el mismo sistema, según el estimado de
vcntas.
- Ill inventario final es el saldo final que sale por la diferencia de la ecuación:
Inventario inicial * Ordenes de compra liberadas * Ordenes de compra sugeridas
menos Requerimientos : lnventario final.
'l'odas estas variables deben estar actualiz¿das para tener una informaciÓn veraz,
garantizando el funcionamiento óptimo del sistema, ya que lo que realmente hace
cl MRP cs cjccutar cálculos para cada uno de los materiales con los datos que se
lc ingrescn para asi lnisnto sttgerir los pedidos. ( Vcr Anexo F )
I)ara evaluar la poca conliabilidad en cl sistema se tomó como referencia las
corridas rlcl lr4ltl' dc errcro a .jurrio clc 1.997. 'l'oda la inltrrlrtación obtctrid¿r sc
8l
ilustra en el Cuadro 14 . En él se puede observar que hay Inventarios Iniciales
negativos, lo cual es ilógico, y es una de las consecuencias de lo expuesto
anterionnente sobre la poca confiabilidad de la opción 250 de Mapics. El mismo
sistema no debe permitir este valor negativo y así corregir la incongruencia en el
rnismo momento que se presente. Se observan valores positivos en el inventario
inicial, pero de igual manera no son confiables.
El cuadro muestra que los datos de Política y stock de seguridad no son ingresados
en algunas materias primas ( aparece No en la tabla) y de los que figuran ( Si ) se
tiene conocimiento que no son revaluados anualmente.
4.4.3 Materia Prima
4.4.3.1 Incumplimiento en entregas por parte de los proveedores . El
proceso de compra para el área cle Inyección se realiza de la siguiente manera:
lll planeador del área realiza la solicitud de compra ( Ver &nexo G ) y la envía
al ejecutivo de compras, quien en el caso de nuevos productos pide cotizaciones
a proveedores registrados en Colgate y evalúa cual tiene mejor precio, calidad y
disponibiliclad de entrega. En el caso de productos de regular pedido , la solicitud
es recibida por el ejecutivo de compras con la cual contacta al proveedor y realiza
la orrlen rle compra mediante el sistema o línea AS- 400. [,n la orden de
compra se estipula el ni¡rnero de orden. descripción del producto, código del
protlur:to. cnntidntl. fcclra de cntrega y tórminos dc pago. La orden se envía por
82
Cuadro 14. Desactualización del "Balance Mensual Proyectaclo"MRP.
Períoclo Enero a Junio 1997
NOSISINONO
NONONONONO
SI
SI
SISI
SI
SI
SISI
SISI
SISI
SI
SI
SI
SISISISI
SI
SISISI
SISI
NONONONONO
NONONONONO
NONONONONO
11 H 01A
10 R 106
7OO44 ISANTOPRENE
70437 IROJO SUMUMASTER
INV. INICIAL
-57-126-3276-33
-236417-31
1602472
-584000-285046753700
-350-22545045075
950-160217251325-256
3333698437
Fuente: Anexo F. Balance Mensual Proyectado del MRP. Colgate Palmolive
83
medio de fax o faxmoden. En casos urgentes se llama al proveedor y se le dice el
nirmero de la orden ftara que inicie a elabr¡rar el pedido.
Cuando se ha entregado la materia prima en la plattta, el recibidor de materia
prima graba en el sistema la cantidacl que haya llegado hasta el momento. El
sistema genera un talón de recibo para que entre a radicación de facturas para
efectos de pago. El proveedor envía la factura al centro de radicación de facturas,
donde se realiza la comparación de las mismas, y se genera la orden de pago.
Dentro de los requisitos exigidos por la compañía para los proveedores están los
siguientes:
-Estar registrados en la base de datos de Colgate.
-FIaber estipulado la cantidad de entrega mínima.
-Entregar los pedidos sin pasarse de la tolerancia estipulada por Colgate.
-Respetar la fecha de entrega
Ill tipo de comunicación con el proveedor es telefónica, directa, fax y fax-moden.
Cuando un proveedor incumple en el tiempo de entrega de un pedido, el planeador
le manifiesta el evento al ejecutivo de compras, quien se comunica con el
proveedor para solicitar solucirin inmediata; en caso de no ser así, se envía ttna
comunicación escrita haciendo referencia al asunto.
El sistema AS400 tiene una opción, la cual consiste en evaluar a los proveedores
según el número y tiempo de entregas tarde de las ordenes de compra. Dicha
opcirin es desconocida por el ejecutivo de compras, lo cual refleja el
rfesconocimiento de las hondatles del sistema. Además no se realiza la evaluación
84
a proveedores, como se ha podido constatar.
Mediante un seguimiento realizado por esta opción a los proveedores de Inyección
ctt el periodo de enero de 1996 a junio de 1997 , se obtuvo un 62 oA de ordenes
de entrega tarde por parte de los proveedóres, lo cual se puede observar en el
Cuadro 15. El cuadro muestra el nombre del proveedor, el lead-time estipulado
( tiempo desde que se coloca una orden de compra hasta que llega la materia prima
a la planta ), el número de pro<luctos por proveedor, el total de las ordenes de
compra, nú¡mero de ordenes a tiempo, número de ordenes tarde y el porcentaje de
las ntismas. La informacirin contenida en el cua<lro anterior se obtuvo del
"ll.cportc calificaciones período por proveedor" arrojado por el MRP durante el
peri<rdo enero de 1.996 a Junio de 1.997 (Ver Anexo Il ).
Un reflejo del incumplimiento de los proveedores se pudo determinar mediante el
análisis de paradas de producción por falta de materias primas durante el período
jurrio de 1996 a junio de 1997. ( Ver Cuadro 16 ). El cuadro muestra las líneas
de producción, el tiempo de parada en minutos y la frecuencia de las mismas en
el mes. Se observa un total de 25.994 minutos equivalentes a 433 horas. La
información se tomó del " inforrne mensual índice de OEE " ( Overal e/fective
Iiquipmenl ) del área de Inyccciirn; un e.jenrplo del mismo se puede apreciar en el
Anexo l.
4.4.4 Mntriz de Análisis. A continuación se presenta un resumen con los
¡rroblctttas. artrrliz.rutdo lns posihlcs caus¿rs. las consccuorroias c¡uc sc generan, los
sistemas utilizados para realizar lamediación y las posibles acciones corectivas
(¡re se aplic:nrian (\/er Cundro l7)
85
O'*,o.g - p t,.,5
Éottooeo.oCLoEo'troo-J'oc.9(,G'(,
=.!C'oü0o.oÉ.-oxoc
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Cuarfro 17. Met¡iz Análisir llebil*fádÉs.
PROALEMA CAUSAS MET'ICKln¡ ACCKFICORRECTUA
'' umplimiento por pttetc kñ pRFtr¡6
,lo hay m persffi qF dal'É/ |t{birifrrm a log FffikrÉ
'.¡o F l¡tt¡¿ la opcilf, de M n Fm tgrmlenlr FEra ryalua.rtFF,ffi
lrcúr4Jrmltf,lo s las diregGa kF ¡lrnta htm
f?.'lr.Bc 6 lG frrrrr¡ñrüFqde l& ll,1@ y rEfrogrm&iulde ls mi6mñ, ttrm ffire
l|1gleiE altG ff,ito a la
fEa csf€bl¡dad (b b negadarle k6 mterial€s
:n la lat a l5 . -l@mglifriertor6GLreCgd|wqrF{ * ffqn€dio d€ dderE¡rdc ftFde ffi dc 15:6 arltxm de l9O7 6 d,el 62 t
3e at6em 6 el Cudrc 16 lrga¡alF ñr Íall, .lc ñl.frelq
,ria b @cian dct sCm p¡aF lqlrdcú.rtr r tF nhrFte d|F6 qÉ l€gm tdd", rEtrc-f|form¡do a kE Frué€dffi yirundo bs ác{rorE M€1i6wtd
tclFr le ltrmilf, de MfrHr á kFx6re€dor6 al eiFlhó de @p¡asliendo i¡forE |rErHd6 a{
r+rrefflr de ta ffia y a lc prcffi
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Eicienle @¡bo de kF trFdiñleCmk*ónUto trit do ,f,Lnektf,
nkmacitu a (Hi@porefic¿f|let;mMi(Eitnm
lulilalñ JBo ffiEtp de loo rEk! demmi(ritnaawtleún ñ eda) ¿.1 ñ
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'lo s rrrdiza la inftm4rlnl (i.nk) dc lF trsÉ m¡tfl|.lf,
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:l rFlm eríaá Oret€r (ffifi leH ósÍmltie. Fry eIoxFdcñ ofF|ry $lftE leórccf¡oam
:rrffmorattriim
:rtr e lma llsi.á de k¡s{ariG
rérdida de lirr{n fn trer.!er¡Eü ill$ltfm s e{ mtrtrlo1e trhd rJftiffi rre pla@)itn y rtroo¡ammó.1 de Prqlu-
Se &rmla cantidad de dat6fr ¡r¡grw al sisl6a. qtPrrrF.filan el ll de etrs
rrFible tm; de deiF¡tn sró-H fü ttrs irwnabÉ lls¡sn fm lieotn. o fn Ir r.tñiinlcqri*lolmm
:ambiB de lmano y¡o prr¡dE-orhffiiFFrdeisróñil(nmURP d4ttrJtli¿rto
:l .¡l dlffiia dic el sktolol <Álma y el sldn re¡l!flfrqnedio40!l (qrradro 1 I )
:l d¡€dm t2 - Est¡dhtico deE,ffii)ffidetnEleiclnrEtE dlswiG s hlosFsla ?89O fp¡.ti*E y d m¡fo.Ede4,ltFrrla d¡ferffi en urúJa-Fs do 47,6m y en miltreb 1.6
+tsnóc¡m rr+rrnja Fasluar b pca cdiliábitidad sI sidema bs ryila de Ere-o a J6io de 1997, edo e trE.,e s s el Cuadro l¡t
{átrr-Jh hGr&Fa el Eñ
,io de p.odrEiln dlaia Vsrodeoale rEqiFHor's Cüado 10
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6hrffih mqwtleí5.t d€ldtru dc CrHi¡) rle 8ar6, F3r¡rctBtiárón at@álica deafn
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\rrm6 irE6.ús pügffilrca 6 kE dG bc6 rfuct!c frrxliEt6, lflpfigrro rlwiuxF€ fq rffirffilóo de kB¡ire
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ll.s tos hnfg& dirKt6 C"l
lárPt de inysiitn s loa¿krcite
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106 .tP kE clier*É ¡riffi.lm DclFfr-nl6 y Llr¡¡.lrto!
lcreE crEío6 de bdeño f66 el
l6md tEslado d? prüircfc
lhei¡ las m'sm6
s @mftÉ @ kÉxrtilir crdin
loh.ry@lljgrudi@t.',@! rergad¡ atErie del frhrPdort hrea're 6tltñ 6ú4reÍltmfBrfit8s m €l qHFkr rlestrr de malfilá|eJ
h hoy sufrh!iÉ lHram*dñq{¡p{irkr \
I Saí m ha düto b i¡lrrlan¡¿ a b Elliftltn de kE cHr-
;idre |lrul dcrr¡t¡dr huclbmp.r ( 12 hB) Se l€!á diw ffi dilñ?Ein !m fr*it
lo hay Mlrd de kE nlcri,lkslksfn l-G drtecJ|c sñ¡]GEkTymg6d* r¡Fdra h ire¿l
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€ft6 h imp{drErtrcirr d€{Atme de Córtoo dq Bárrü
a7
5. OI''I'IMIZACION DBL SISTDMA DIi CONTROL DE
INVBNTARIOS
Del análisis realizado en el capítulo anterior, se ha decidido afrontar la
optirnización en los tres factores que se ven afectados en el diagrama causa-efecto,
como son la mano de obra, los métodos utilizados v los materiales.
s. I l\r riToDos
5.1.1 lllejoramiento del Sistema de Bodegaje
5.l.l.l Obietivo. Determinar la capacidad de bodegaje y adecuación de las áreas
actuales requeridas para el almacenamiento de materias primas y producto
terminado de la planta de inyección.
5.1.1.2 Descripción. Basados en las figuras 7 y 8 que muestran gráfrcamente
la situación actual de las bodegas de la planta de inyección descritas en el numeral
4.4.1 .l ., sc plantea una redishibución quc consiste en dcflnir las áreas de acceso
o pasillos quc pcrntitirán la inspeccirin fisica y el conteo para los inventarios
cíclicos y de fin de mes; estos cambios se pueden observar en las mismas figuras.
Partientftr de una capacidacl instalada de 5 l4 plataformas (Ver Cuadro l0) en dos
l''otlcgas (lntcntir y Carpa azul) para cl almaccnamicnto dc producto terminado sólo
l¡JF<.2.:t.I=óÉop85xz.f<.=o-o
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en las referencias de potes y tapas de axión crema, se determinó que la capacidad
instafada es insuficiente, ya quc sc rcrhrce a 4glplataformas al dejar los carriles
recomendados para los conteos, como se mostró gráficamente. Por otra parte se
requiere <le espacio para el alrrracenaje de mangos, tapas para detergentes líquidos,
hombros e insertos, que también forman parte del producto terminado de la planta
dc invccción. I'or lo anterior los cálculos sc describen en cl Cuadro 18.
El resultado indica que sólo se tendría un 8 %o disponible de bodegaje para los
demás productos que maneja el área, lo cual indica que la reciente producción para
exportación a Ecuador ha reducido los espacios por lo cual se recomienda que
como mínimo se requiera de otra bodega con la capacidad descrita en el
Cuadrol9.
Cudro 18. Arca dc bodcga.jc para los potes y tapas dc Axión crema
Descripclón Plat¿formas
I)isponibil idad actual 514
Disponibilidad Planteada 496
Requerido 458
Reqtrerido i Disponible 458 / 496
92
Cuadro 19. Area para otros productos de la planta de inyección
i,lffiS$ffi
Disponible:496* 0.08 4A
Requeritlo producto Ecuador 83
Capacidad requerida t23
Total ( [:n metros cuadrados ) t35
5.1.1.3 Requerimientos. Para llevar a cabo las modificaciones planteadas
anteriormente, los requerimientos se pueden clasificar en:
5.1.1.3.1 llumanos. Se requiere de la participación de mano de obra como se
observa en el siguiente a continuación.
Labor
Auxiliar
()¡rcrario dc Morrt¡rcarg¿ts
I)intor
Numero de Operarios
I
I
l
5.1.1.3.2 Técnicos. Para la inrplementación de estas modificaciones se requiere
de los equipos y materiales como se describe a continuación.
93
Bquipos Materiales Cantidad
Montacargas
Pintura en aceite
\/afiOS (cintns, disolvente, nrascarillas, güÍntes, hntes )
5.1.1.4 Costo. Los costos que se asocian a las modificaciones planteadas. se
basan en los requerimientos humanos y técnicos.
Ilstos costos se relacionan en el Cuadro 20
Las cotizaciones respectivas se realizaron telefonicamente con la Firma Imexpro
L.tda ( Pintura Industrial ), ubicada en la caffera 8 número 3l - 28 y Teléfono
4437773 y la Firma Montacargas Ltda ubicada en la carrera I lb número 24 - 3l
y teléfono 4330710, atendidos en ambos casos por sus administradores.
5.1.t.5 Beneficio
5.1.t.5.1 Cuantitativo. La adaptación de estas medidas permitirán que para la
toma fisica y análisis de la información de los inventarios, el personal y el tiernpo
se redt¡zcar'r en un 50 %.
Tiempo actual : l2 FIr./ mes
Tiernpo estimado:6 Hr. Mes
Ni¡mero de Hombres :4 Hom.
Promedio Salario. : 3300 $/t{r.ljom.
lleneficio mes:6*4*3300: $ 79.200.00 mes
llcrrcficio ailo: $ 950.400.00 aixr
94
Cuadro 20. Costos asociados a las modificaciones en las bodegas
I Pintor*4 días* | 0000 $/dia
Humanos
I Auxiliar*4 días*6000 $/día
I OperaCcr montacargas*4 días* 10000$/día
24000
40000
40000
r04000
340000
46000
105000
491000
59s000
permitirán a los operarios la realización del
tiempo, mayor cxactitud y mejores condiciones de
Subtotal costos humanos
N'lontacnrens*4 diastS 5000
Pintura *2 galón+ 23000 $/galón
\¡arios
Subtotal costos técnicos
TOTAL
5.1.1.5.2 Cualitativo. Le
inventario fisico en menor
scguridad.
- Se reducirán las diferencias en los inventarios.
-Facilita la realizaci<in cle inverrtarios ciclicos
Técnicos
Ill sistema de Rotación de inventarios FIFO, se garantizaen un 1007o, ya que la
95
bodega alterna (Carpa azul) se ha adecuado de tal fonna que permite la
operación por dos fientes.
5.1.2 Propuestn de Aplicación del Sistema del sistema Kanban para la
Optimización de Inventarios en la Planta de Inyección.
5.1.2.1 Objetivo. Determinar una aplicación de la herramienta Kanban, para la
optimización del nivel de Inventarios.
5.1.2.2 Descripción. La herranrienta Kanban es aplicada en otros departamentos
de la compañia como Detergentes, Jabones de Tocador, Cuidado Oral y Líquidos.
La aplicación del Regisho Visible consiste en determinar dos puntos de referencia
que permiten determinar cuando iniciar y terminar de producir según un nivel
minimo y rnáximo establecido, mediante datos estadísticos y una ecuación de
aplicación.
Dentro de los datos que se manejan están la demanda diaria, cantidad mínima a
pedir ( CMP), tiempo entre pedidos ( TEP ), estock de seguridad y el lead-time.
Los datos estadisticos de los productos y ordenes de compra son obtenidos de la
información del MRP, y se basan en el comportamiento de las ventas, ya que el
concepto es producir con base a las ventas y no contra estimados.
La ect¡acitin para realizar el cálculo de niveles estratégicos ( Kanban ), de
nraleriales y productos es la siguiente:
Knnbnn [Vll¡rinro: Stock scguriclacl * Lcad Tinre * Dentancla
96
Kanban l\Iáximo = Kanban Minimo * Max ( CMP, Demanda Diaria*TEP )
Ct¡ando se tienen cstablecidos los niveles mínimos y máximos, se genera un
reporte donde se aprecian además cle los mismos, la disponibilidacl <lel producto
o nivel de inventario actual, lo cual permite de una manera visible y rápida
determinar cuando iniciar a producir, teniendo un inventario optimo mínimo y
cuando parar, al llegar a un inventario optimo máximo. Mediante la aplicación
de esta herramienta se cumple con el concepto de.lusto a Tiempo.
Un aspecto importante es que se aplica el concepto de clasificación de los
inventarios ABC'. lo ct¡al sirve de señal en el momento de tomar una decisión al
momento de programar la producción.
5. 1.2.3 Requerimientos.
5.1.2.3.1 llumanos. Esta aplicación debe manejarla el Ingeniero de planeación
y productividad de la planta, por lo tanto se trata de una redefinición de funciones,
lo cual no requiere <le personal adicional.
5,1.2.3.2 Técnicos. Por ser una herramienta que hace poco tiempo se maneja en
otras plantas y de un software que igualmente está implementado, no requiere de
equipos adicionales.
5.1.2.4 Costo. No se inct¡rre en costos adicionales por no requerir de personal y
equipo adicional.
97
5.1.2.5 Beneficio.
5.1.2.5.1 Cualitativo. Permite realizar más eficientemente la planeación de
producción y optimización del control de los inventarios.
5.1.2.5.2 (-'uantitativo. Debido a que este proceso es nuevo en la compañía y se
está proponiendo en la de este estudio, no es cuantificable para esta etapa del
proceso.
5.2 NIA'IERIALES
5.2.1 Control sobre Proveedores
5.2.1.1 Objetivo. Obtener una materia prima por parte de los proveedores en
cantidad, calidad y tiempos de entrega estipulados.
5.2.1.2 Descripción. Asignar dentro de las funciones del Ejecutivo de compras
el seguimiento a proveedores, mediante el uso de la opción existente en el sistema
para generar el "Reporte calificaciones período por proveedor "(Ver AnexoH)
I-a función debe quedar escrita en el manual de funciones del Ejecutivo de
cornpras, previa reunión con el Cerente de la misrna area.
- Ill Gerentc de compras deberir coordinar con sistemas para que asigne la opción
dentro del rnenir en el pasrvord del Ejecutivo de contpras.
98
- El Ejecutivo de compras deberá coordinar con sistemas para recibir inducción
sobre manejo de la opción, la cual se estima en 4 horas, ya que tiene conocimiento
del manejo del sistema.
[:l lljecutivo de Compras deberá:
- Preparar reunión infornlativa para los proveedores ( o sus representantes ) y
personal dc de la planta de inyección sobre la nt¡eva disposición de la Compañía
de evaluar, retro informar y sanciónar el incumplimiento de la llegada de las
ordenes de compra.
- Establecer el salón de reuniones y reservar el mismo según se coordinen las
f'echas.
- Realizar la reunión, obteniendo un plan de trabajo de la misma. Establecer
ftecuencia de la evaluación y medio de información, lo cual se recomienda sea
mensual y que se entregue a cada uno el reporte de resultados de las mismas
Iln Ia figura 9. se propone un cronograma para el plan de reuniones con los
proveedores, las cuales serian mensuales.
5.2.1.3 Requerimientos
5.2.1.3.1 llumanos. Por tratarse de redefinición de funciones no se requiere de
personal adicional.
99
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frsi u6v={5pfL(f)>fD>uJ(/)(JfLfL
Univusid¡d aulónoma de ftcidonto
sECCt0N EiELt0TECl
100
5.2.1.3.2 Técnicos. Se requiere de un entrenamiento para el manejo de la opción
para generar el reporte de calificaciones período por proveedor con su respectiva
irnpresión, y se estima que dicho entrenamiento sea de 4 horas.
5.2.1.4. COSTO. Se tomaron I I proveedores, ya que son los que coffesponden
al área de inyección dado (lue son sus proveedores.
Se les debe entregar un reporte del resumen mensual, más 2 copias del detalle y se
debe dejar igual núrmero de copias para archivo.
| | proveedores x 6 copias x [2 meses x costo: Costo anual
I I x 6 x 12 x $ 200: $ 158.400
La capacitación se calcula con precios del mercado en, $ 100.000
El total de los costos es de $ 258.400
5.2.|.5 t|ltNlil,-tCt0
5.2.1.5.1 Cualitativo. Pennite una mayor comunicación con los proveedores para
la soluciórr de problemas.
Sc logra reducir el porcentaje de Venta Perdida, o sea pedidos que no pueden
ser cumplidos por falta de disponibilidad de producto para venta.
5.2.1.5.2 Cuantitativo. El Cuadro l6 muestra el tiempo total en minutos de
las
parntlns dc prorlncc:irin por f;rlla dc nralcriales . cs inrportante anotar que hay
l0l
factores internos como las inconsistencias en los inventarios y se ha decidido
aplicar un factor del 600A del tiempo de paradas al incumplimiento de los
proveedores, ya que es equivalente al porcentaje de llegadas tarde de las
ordenes.(ver Cuadro l5 ) Los cálculos son los siguientes:
Tienrpo en mint¡tos x porcentaje : 25994 mín. x 60 % I 60 :260 Hrs.
Valor de l{rs Hombre :
Numero de Honlbres :
l'otal al año :260 [Ir * I .17 H * S 2400
$ 2400
t.t7
: $ 730.080
[.os costos asignados por el incumplimiento de los proveedores y que ocaslolran
lalta de nraterias primas, son de $ 730.08(1.00..
5.3 MBJORAMIBNTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
5.3.1 Objetivo. Establecer las líneas de comunicación entre los clientes internos
dc la planta de inyección.
5.3.2 Descripción. En la Figura 6 se muestra como fluye la información
actualmente y paralelenrerrte en la Figura l0 se muestra la interrelación y la
ftrrma propuesta como deben operar los canales de comunicación. Se puede
ohscrvar r¡ue la Planta de inyeoción mantiene comunicación directa con las áreas
dc Cuidado Oral. f)ctcrgentcs líquidos y Detergentes en Barra, con cada una de
éstas se dá un fluio de comunicación en cuanto a la planeación y programación
tlc la procluccitirt. los rec¡uerimientos dc materiales, etc. Basándose en la
É
c)
Et€E0,Eo
=c)Ecg7(J
E.o()ñl
=ñ\oG'
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O
Labo
O.!O>OO'l'O!
o{
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ErtroOc,
o1tHo
p.
t04
información que ventas, cornpras y la Compañia con sus políticas suministran o
ingresan al MRP, el cual debe ser retro alimentado por cada una de las áreas que
interactúan con el, cuando se realizan movimientos en los inventarios, el producto
tenninado, requerimiento de materiales, órdenes de compra. Con el buen manejo
y confiabilidad del sistema, se minimiza el intercambio de información reduciendo
el porcentaje de error en la comunicación de datos.
Se deben plantear políticas para comnnicarse vía c.c. Mail cuando haya un cambio
en las planeaciones iniciales, no obstante debe haber una reunión a mitad de mes
entre los planeadores de los lrocus, con el mismo objetivo de optimizar la
comt¡ntcaclon.
Es importante que se realicen programas de capacitación en el uso del correo
electrónico ( cc mail ).
lln el Cuadro 2l se observa en detalle la propuesta para una mejor comunicación
de la información entre los clientes internos. Se muestra el origen, el tipo de
información, el medio y el destino de la información.
5.3.3 Requerimientos. Los requerimientos técnicos y humanos los posee la
compañía por lo tanto queda a disposición de la gerencia de la planta de Inyección,
aceptar las recomendaciones antes expuestas.
5.3.4 Costo. Por el concepto aniba mencionado no se incurre en costos
adicionalcs.
5.3.5 Beneficio. Los beneficios por el mejoramiento en la comunicación son de
tipo cualitativo reflejandose en la calidad de los productos y servicios. en la
t05
cuadro. 2l Matriz de la propuesta para el Flujo de la lnformación.
ORIGEN
INFORMACION
TIPO DI] INFORMACION
I.IIYF I- DE I}.IVENTAPJO
DE POTES Y TAPAS.
CONDICIONES DE
PRODUCCION
MEDIO
P,4NT,^.LI-,A
SISTEMA
MAPICS \ MRP
o*"r*taa. MAIL
DESTINO
DETERGENTES EN
BARRA
INYECCION
f ñrvtrl-f-I^\t
DETEP.GEI.ITES El.¡
}'ARRA
PI-¡.I.I DS E PRODUCC IOI.I
SUMANAL Y\ O
EVENTUAL
!NYECCION NIVELES DE INVENTARIO
POR REFERENCTAS DE
COLOR
CC. MAIL CUIDADO ORAL
CIIDADO ORAL PI,AN DE PRODI]CCION
MANGOS E INSERTOS-
TIOMBROS
CC. MAIL INYECCTON
INYECCION PRODUCCION REGULAR
DE TAPAS
ESPECINCANDO
UNIDADES POR COLOR
cc.
MAIL\TELEFONO
DETERGENTES
LIQUIDOS
DETERGENTES
r.rQUrDos
PROGRAMACION DE
PRODUCCION
CC. MAIL INYECCTON
INYECCION REQUERIMIENTO DE
MATER¡ALES MEDÍAN-I'F]
ORDEN DII COMPRA
DOCUMENTO
\CC. MAIL
COMPRAS
INYECCION NIVEL EXISTENCIAS DE
INVENTARIOS
PANTALLA
SISTEMA
MAPICS
TODAS
106
productividad y en un agradable clima laboral.
5.4 MANO DI' OBRA
5.4.1 Sistema de Cédigo de barras. El código de barras es una tecnología de
captura automática de infonnación que permite identificar productos y servicios,
cualquiera que sea su origen o destino, mediante un código numérico y/o
alfanumérico. el cual se representa gráficamente con un símbolo rectangular
compuesto de barras y espacios paralelos, que permiten la lectura automática de
la infionnación.
El lenguaje que se maneja con el código de barras coresponde a norrnas
internacionales. Existen 2 versiones de codificación, una estadounidense tlPC
( Código Universal de Productos) y una Europea EAN (Numeración Europea de
Artículos), se encuentra adoptada en más de 40 países, incluido Colombia, donde
desde t.988 se está empleando a través del IAC (lnstituto Colombiano de
Codificación y Automatización Comercial), con sede en Bogotá.
lll sistenla tlAN es un sistema de codificación estándar que identifica de manera
irnica y no ambigua cada referencia, de tal manera que nunca existirán 2 códigos
iguales en todo el munclo. Este sistema facilita la identificación de atributos o
características variables que presenten los productos.
5.4.t.1 Beneficios del sistema EAN. Este sistema tiene beneficios para
inrlustriirles y c()mcrcinntes mayoristas y detallistas. tales como:
107
- tJtilización de una codificación estándar entre los socios de negocios.
- Gestión inmediata de la inlbrrnación.
- Reducción de inventarios.
- Captura de datos rápida y eficazmente.
- Mejorar servicio a los clientes.
- Posibilidad de automatizar la planta y mejorar el control sobre el almacenamiento
y la distribución.
- Reducción de errores en el reconocimiento del producto.
Adicionales para el industrial:
- Mejoramiento en la planeación de la producción.
- Integración del sistema informático interno que administra las materias primas,
productos en proceso y productos terminados con el sistema informático de los
sosios dc rtegocios.
- Mejora en la información relativa al comportamiento de los productos en el
mercado (Control de promociones, campañas, ofertas).
Adicionalmente para los comerciantes mayoristas y detallistas:
- Gestión articulo por articulo.
- Mcjora cn la gcstiórr de aprovisionamiento.
- Infiormación directa de la evolución diaria.
- ('aptura de datos de venta en f orma rápida y segura.
108
Adicionalmente para el consumidor:
- Oferta más ajustada a la demanda.
- Reclucción de errores de digitación. asi como de información con tiquete
porrnenorizado.
- Disrninución en el tiempo de espera.
5.4.1.2 Asignación de un código nuevo. un nuevo código se asigna:
- [ln un nuevo producto.
- Cuando el producto cambia de nombre.
- Cuando el artículo varia por tamaño, color, talla, aroma, etc.
- En multiempaques.
- Iln productos cuyo envase o embalaje ha cambiado fisicamente.
- En productos modificados en fórmula o composición cuya percepción es
significativa para el consumidor final.
- En productos marcados en origen con diferentes precios.
- Cuando el peso o volumen declarado cambia.
- Cuantlo existen ol'crta espccial con inrpresi(rn de nueva etiqueta.
5.4.1.3 Casos en que no sc cambia de código.
- Si se ofrece devolt¡ción de dinero en una próxima compra.
- Cuando se incluye un regalo que no afecta el volumen.
- Cuando cambia el precio del articulo.
- Ctlantlo sc realizarr modificaciones leves del artíct¡lo . en las cuales no se aprecia
109
la diferencia entre las dos versiones.
- Dn concursos v sorteos.
5.4.1.4 Niveles de corlificación. En el intercambio de bienes y servicios en
aquellos sectores involucrados con la producción, distribución y venta de
productos de consumo masivo, se encuentran generalmente tres necesidades
diferentes de identificación. las cuales son resueltas por el estándar EANAJCC.
5.4.1.4.1 tlnidades de Consumo. Se entiende como aquella unidad que está
disponible para el consumidor en el almacén, se identifica con un código
numérico, de longitud f,rja, conocido como EAN-13. Para productos muy
pequeños, en cuyo empaque no es posible incluir los trece números, existe una
versión reducida del código denominada EAN-8.
5.4.1.4.2 Unidades de Bmpaque. La agrupación de unidades de consumo
utilizadas para la distribución, almacenamiento, transporte y comercialización
recibe el nombre de unidad de empaque. Esta se identifica con un código
ntrmérico de catorce dígitos, de longitud f,rja, denominado ITF- 14 ylo DUN-14 (
en Europa) y/o SSCC ( en Estados Unidos).
5.4.1.5 ldentificadores de Aplicación. Muchas de las actividades de una
enlpresa susceptibles de ser codif'rcadas tienen una característica muy especial: la
infbrmación que contienen es de carácter variable , por ejemplo fechas de
protluccirin o dc vencinricnto, números seriales, medidas, etc. para ello existe un
cridigo llarnatlo lclentillcadores de aplicación EANAJCC 128, que permite el
lrtanejo estanclarizaclo dc multitr¡d de necesidades de las empresas. Es el único
Unlvtrsid¡d lut6noma de Occidantc
sEcct0r{ B,8u0tEcA
lt0
código alfanumérico, de longitud variable estandarizado, que existe hoy, y por lo
tanto I.A.C. recomienda especialmente su utilización para cualquier tipo de
necesidad al intcrior de una Compañia.
5.4.1.6 Caracteres de símbolo que representan a los caracteres numéricos.
El ni¡mero de seriado de unidades de envío puede utilizarse para combinaciones
estirndar o no de producto. Ticne 5 partes:
00: Itlentificador de Aplicación (lA) que indica el tipo de información que se
presenta a continuación, en este caso el seriado de unidad de envío.
3: Indicador de empaquetado, siempre es igual a 3.
7701234: Código EAN de pais y empresa.
123456789: Es el número de serie de 9 dígitos, asignado por la empresa que
codihca, de forma única cada unidad de empaque.
9: Dfgito ¡le control. l.as dirncnsiorres tlel código son adaptables a partir del
tanraño nonlinal l: el cual se puede multiplicar por cualquier factor de aumento
entre 0.8 y 2.0 para generar diversos tamaños del simbolo del código de barras.
l,as dimensiones del código incluyen desde la primera barra hasta la última,
además las áreas claras ubicadas antes y después de éstas y se denomina áreas de
silencio.
lll
lis obligatorio respetar las áreas de silencio, invadir estos márgenes con textos.
ilustraciones, o situar et código demasiado serca de la esquina del envase, dificulta
la lectt¡ra del códis,o.
5.4.2 Objetivo. Dotar a la planta de inyección y la bodega CP-39 de un sistema
qne le permita reducir el tiempo y los costos en el proceso de recepción y despacho
de la materia prima y del producto terminado entre las diferentes áreas.
5.4.3 Descripción de la propuesta. Se recomienda a la empresa la
implementación del sisterna de Código de barras para el manejo de los inventarios
cle materia prima y producto terminado, como una solución a los problemas
tlctectados en el diagrama Causa-efecto (Figura 5), como son: la poca
confiabilidad que brinda la opción 250 de Mapics, el incumplimiento en la
realización de los inventarios cíclicos v la desactualización del MRP por la falta
de irrgreso de infbrnracióll.
5.4.3.1 Descripción del sistema propuesto. El sistema de codificaciÓn
EAN/UCC es un conjunto de normas que permite identificar cualquier producto,
servicio, unidad de empaque, suministro, localización fisica o funcional de una
empresa a un sistema único a nivel mundial, el cual puede representarse en un
código de barras. Este sistema está conformado por:
. El estárrdar de i<lentifioaciórr con el cual se puede codificar de manera itnica un
produc:to o servicio.
. lrl cstá¡rclar rle identilicadorcs de aplicacirin para codificar información de
n2
carácter variable.
A continuación se describen los tipos de códigos EAN/UCC:
5.4.3.1.1 Código EAN 13. Es utilizado para codificar unidades de consumo que
adquiere el consumidor final tales como abarrotes, vestuario, ferreterías, frutas,
verduras, medicamentos, libros, zapatos, en cualquier establecimiento comercial.
Se enct¡entra confiormado por l3 clígitos así:
770 Prefijo EAN que identifica la autoridad nacional responsable de la
asignación del código, en el caso de Colombia es el I.A.C.
CCP: Conformado por 4 caracteres y es asignado por el IAC a aquellas empresas
que son responsables de la codificación en origen de los artículos que se
comercializan.
CIP: Compuesto por cinco caracteres asignados por el dueño de la marca e
identifican el código del producto.
Ul último carácter corresponde al dígito tle control. el cual se determina
automáticamente mediante un algoritmo de cálculo en función de las cifras que le
preceden. Tiene por objeto certificar que el código del producto es correcto. ( Ver
Figura I l ) . llste código tiene beneficios como:
. l)cnnitc conocer cl comportamiento de los prodtrctos en el mercado.
I l3
l.la a
' LJ'A
(ccP)Código de
creador deProducto,
asignado porI.A.C.
(clP)Código de
Identificación delProducto, asignadopor el creador del
producto
Dígito de Control
l;igura | | Estructura de Codilicacion de las unldades de consumoFt¡cntc: l.A.C.
Prefijo de país
l14
. At¡mcnta la productividad en los puntos de pago, eliminando colas,
disrninuyendo el tiempo de espera y mejorando el servicio al cliente.
. Ilstablece un lenguaje común entre clicnte y proveeclor. incrementando la
procluctividad de la relación comercial, facilitando la implementación de otras
tecnologías como el intercarnbio electrónico de documentos EDI.
. Aumenta la ehciencia en el manejo de procesos productivos. despachos.
selcccitin y reciho tle nrercarrcías.
5.4.3.1.2 Código EANl4. Ils utilizado para codificar unidades de empaque
deflnidas como agrupaciones de unidades de consumo, tales como cajas,
comrgados, bultos y estibas. Sus principales campos de aplicación están en la
captura de información en bodegas, sistemas de transporte y distribución. La
estnlctura de este código está compuesta por una variable logística seguida del
código EAN 13, donde la variable logistica permite identificar diferentes niveles
de agrupamiento de unidades de consumo, es decir, la cantidad de articulos
contenidos en un empaque. (Ver Figura l2).
Ir,ste código presenta beneficios. tales como:
- Aturtenta la eficiencia de la operación a través de
recepción y despachos automatizados.
. Incrementa la productividad en el uso del espacio
almacenanriento aleatorio.
. Mane.ia los inventarios en tiempo real permitiendo la
exacta dc éstos err cual<¡ttier m<tmento.
la implementación de
de la bodega, usando
consulta actualizada y
lt5
Variahlelogistica ( VI.)
Prehjo de país (ccP)CodigoCreador de
productoasignado por elr.A.c.
(clP)C(rdigo de
Identificación delproducto, asignadopor el creador delproducto.
Digito deControl.
i'igura l2 Estntctura de Uodiilcacion cie ias uniciacies de Empaque.
l;uente: LA.C.
lt6
. Permite realizar los inventarios de la bodega en forma rápida y disponer de esta
información inmediatamente.
5.4.3.1.3 Cédigo EAN/LICCl28. Este sistema de codificación es de gran
utilidad para obtener información acerca de los procesos de manufactura. Se utiliza
en activiclades de seguimiento de productos, procesos y órdenes de producción,
control de consumo y almacenamiento de materias primas y control de unidades
producidas. Este código está acompañado de identificadores de aplicación [A. los
cuales son pref,rjos de 2 a 4 dígitos que definen el tipo y formato de la información
que viene a continuación del código EAN/UCC 128.
Existen 7 tipos principales de información que se pueden codificar:
* Identificación de la unidad de consumo contenida o de la unidad de empaque.
* Información para el seguimiento de los ítem.
* Fechas.
* Medidas comerciales / logísticas.
* Localizaciones.
* Aplicaciones específi cas.
* Información interna.
Los usos más comunes de los identificadores de aplicación incluyen fechas de
vencimiento, n(rmero de lotes e identificación de unidades de empaque seriales. La
información contenida en los identificadores de aplicación puede ser numérica o
alfanunrérica y su lorrgitutl fija o variable.
n7
[,os simbolos EAN 128 tienen las siguientes caracteristicas:
* Los simbolos son de forma totalmente rectangular y están constituidos por barras
oscuras y claras, paralelas y perpendict¡lares a una línea basa imaginaria y
limitados a izquierda y derecha por las áreas de silencio.
* [-as barras oscuras y claras están compuestas por módulos con anchos uniformes.
+ Los módulos de estos caracteres están agrupados en barras, y cada carácter está
representado por tres barras oscuras, y tres barras claras, excepto el carácter de
parada que está formado por cuatro barras oscuras y tres claras.
* El símbolo incorpora siempre un dígito de control que no forma parte de los
clatos y es adicional a cualquier dígito de control utilizado en ellos.
* Ill sinrbolo está diseñado para que pueda leerse bidireccionalmente por lectores
fi.jos o portátiles.
* El nitmero máximo de caracteres de datos simbolizados incluyendo el caracter
de aplicación y el carácter FNCI cuando éste se emplea como un carácter separado,
pero excluyendo los caracteres auxiliares y el carácter de control del símbolo es 48.
Dimensiones normales de los caracteres: El ancho teórico de un módulo en tamaño
nominal ( cuando el factor de magnificación es igual l) es de I mm.
Irl ancho del carácter del silnbolo es:
Carácter de parada
Todcls los otros caracteres
l3 mm
ll mm
l18
Ill ancho de los caracteres se mide desde el borde exterior izquierdo de la primera
barra (barra oscura) hasta el borde izquierdo de la primera barra el carácter
adyacente, excepto en el caso del carácter de parada que se nlide desde el borde
exterior izquierdo de la primera barra hasta el borde derecho de la última barra.
5.4.3.1.4 Ubicación del Símbolo . La ubicación adecuada del código de barras
llAN 128 es aquella en la que aparece alineado a la derecha o izquierda y lo nrás
cerca posible del código de banas de identificación de la referencia (símbolo
principal) y siempre respetándose el área de silencio de los símbolos.
5.4.4 Requerimientos . En caso de que la Empresa decida implementar las
recomendaciones sugeridas por los autores, sería necesario analizar los siguientes
factores.
5.4.4.1 llumanos. Para la aplicación del código de barras en la bodega CP-39
y la planta de Inyección no se precisa de ninguna alteración del personal
actualmente asignado.
5.4.4.2 Tócnicos. Para la reconrendación de la selesoión del hardware se solicitó
la asesoría de dos entidades proveedoras de equipos desde los más convencional
hasta los más sofisticado, obteniéndose la siguiente información:
5.4.4.2.1 Lector de código de barras . Es un elemento utilizado para capturar
la información que está ópticamente reprasentada en el símbolo (barras y espacios)
clcl cridigo (caracteres nt¡nréricos) y convertirla en información digital compatible
l19
a computador. La luz emitida por el simbolo es reflejada por los espacios claros y
absorbida por las barras oscuras. Esa diferencia o contraste es la que permite que
el lector por un proL:eso de análisis y clecodifisación transmita la información
contenida en el código de barras.
Los avances de la tecnología permiten que constantemente se ofrezcan en el
mercado equipos de lecfura más soflrsticados con accesorios que perrniten captura
en batche, por radiofrecuencia o por conexión a diferentes tipos terminales.
* Lector Portátil Láser: Es un dispositivo que utiliza un láser como fuente de luz.
La lectura se hace a distancia. Existen equipos para lectura de corto, mediano y
largo alcance.
5.4.4.2.2 El terminal portátil de datos. Es un computador pequeño (cabe en
la palma de la mano), liviano, ideal para toda una gama de aplicaciones de captura
de datos. Se caracteriza por su excelente diseño ergonómico para su cómoda
operación con una sola mano. Fácilmente se le puede adaptar un lector láser en la
parte superior.
5.4.4.2.3 Sistema de transmisión de datos en batch. Como otra opción se
encuentra la lectura de la información en batch, la cual acumula la información
dcntro del terminal por lotes para posteriormente ser transferida al sistema central
por rrredio de una irrterfase, err intervalos de tiempo de acuerdo con las necesidades
de la compañía.
Unlvcr¡ld¡d lutóntm¿ d¿ 0ccident¡
SEcClON S,Btl0ItCA
5.4.4.2.4 Seleccirin de equipos a utilizar. 'l'eniendo en cuenta f'actores como el
120
área fisica de las bodegas CP-39 y la bodega interna de la planta de inyección, las
cuales tienen 632 m' y facilidatl tle comunicación, las necesidades de
información de la compañia, las características del servicio que demandan los
clientes internos y el costo de la implementación, los autores recomiendan la
transferencia de datos vía Batch.
Independiente del tipo de transmisión a utilizar se requiere la adquisición de los
siguientes equipos:
5.4.4.2.4.1 Lector láser portátil. Por ser pequeños , ligeros y estar diseñados
para trabajar con ellos de forma flexible y con una sola mano, proporcionando un
movimiento sin desgaste, con ellos se mejora notablemente tanto la productividad
como la comodidad del usuario. Este scanner podrá ser utilizado tanto para
recepción, toma fisica y salida de materia prima.
5.4.4.2.4.2 Terminal portátil de datos o hand held. Este equipo se hace
necesario para el almacenarniento temporal de la información que se ha leído a
través del scanner para luego ser bajada a un subsistema, el cual se encarga de
seleccionar y clasificar la información . Es de anotar que este equipo puede ser de
gran utilidad para en el futuro recolectar la información del proceso productivo de
las máquinas como tiempos, kilos producidos, kilos de desperdicio y tiempos de
paro. Además de los equipos anteriormente mencionados es indispensable la
utilización de un Servidor, una estación de habajo y una impresora matriz de
punto.
l2l
- Softrvare. El sistema típico de captura automática de datos usa etiquetas con
código de barras. lectores hios o portátiles y un sistema de computadores. El
operador captura la información del código de barras con su lector portátil el cual
es validado y procesado localmente para luego ser transferido al sistema central
tle la Compañía. El soflware para la captura podrá ser realizado por quien provee
los equipos, el cual generalmente se diseña en lenguaje C.
- Codificación seleccionada. Analizando los tipos de códigos EAN anteriormente
expuestos los autores consideran que el código más apropiado para este tipo de
inrplementación es el EAN 128: ya que permite expresar en una forma estándar la
nrayor cantitlad de información requerida en el proceso . Para la ejecución del
presente proyecto se hace necesario exigir a los proveedores de la compañía la
codificación EAN 128 con los identificadores de aplicación necesarios en sus
procluctos
5.4.5 Costo. En caso cle que la Empresa adopte las recomendaciones planteatlas
por los autores, se requiere de la adquisición de 2 terminales portátiles con sus
respectivos scanners, de forma tal que puedan servir para leer y capturar
irrformacirin adicional, los cuales tienen en el mercado un costo de $
4.300.000.00. Se realizaron telefónicamente tres cotizaciones seleccionándose
por mejor precio y asesoria la firma Codidatos, ubicada en la calle l3 número 68 -
64 v telélono 3307988 de Cali, con el precio antes mencionado. El resumen de las
crrtizaciones sc ohservan cn el cuatlr<¡22:
Irtt) r , a| | l\lYl' I DIRtrCCION TI]LEFONO cosro ( $ )
Codidatos Ltda. Calle 13 Nro.68-64 3307988 4.300.000
I-inx .Diagraph Av. 2da.Nte Nro.2l-35 667 tsl2 4.680.000
Datos Códigos y Banas Calle 57 Nro.l2d-15 441796s 4.980.000
122
Cuadro 22. Resumen de Cotizaciones
5.4.6 Beneficios
5.4.6.1 Cualitativos. El código de barras ofrece múltiples beneficios, entre los
cuales se pueden citar:
- Exactitud en un 98oA en la captura de los datos.
- Actualización y disponibilidad inmediata de la información.
- Reducción de costos laborales al disminuir el tiempo que se gasta eri la
corrección de errores.
- Identificación clara y precisa de los productos desde que se reciben del proveedor
al poseer código de barras.
- Aumento de la eficiencia de la planta de inyección.
- Control de inventarios de la nrateria prima y el producto ternlinado.
- Mejoramiento en la planeación y programación de la producción.
- Se eleva la confianza en la opción 250 de Mapics y en el reporte generado por el
MRP.
5.4.6.2 Cunntitntivos. Con la impletnentación del Código de barras para el
123
control de los inventarios en la planta de inyección se logra la reducción o
eliminación como mínimo de los costos totales asociados a los desfases
presentados ell el Resumen estadistico de las transacciones de inventario (Ver
Ctladro l2 ), el cual muestra unas pérdidas en sólo 7 referencias de $
14.476.000.00 año
5.5 ITE,STII}TEN DB, INDICADORES DE GESTION.
lll resumen de los indicadores obtenidos durante la gestión de evaluación del
sistema de control de inventarios se puede observar en el Cuadro 23. Se
aprccia el rronrbre de cada indicador y su respectivo valor.
124
Cuadro 23. Resumen de Indicadores de Gestión.
Fuente : Los Autores
NOMBRE r a ^
a ^ñYAL\.,ñ
FACTORES DE PRODUCCIONMano de Obra directaMano de Obra indirecta
3OTo
7Oo/o
ESTANDARES Y TIEMPOS DE PRODUCCIONEiemplosTapa Axión 500 g. Velocidad en unid / minuloPote Axión 500 g. Velocidad en unid / minutoMango Zig-Zag. Velocidad en unid / minutoInserto tapa crema. Velocidad en unid / minuto
48,324,3217,4152
REOUERIMIENTO DE BODEGAJERelación Requerido - Disponible 89o/o
IDIFERENCIA SALDO INVENTARIO MAPICS Vs REALIt_lCumplimiento Realización Inveniarios TlCiicol-I
4oolo
17o/o
finóumptim¡ento provee¿ores ( Ens 96 a Junirlg7I
62%
RELACION BENEFICIO . COSTO.
EVALUACIÓN ECONOMICA:TIRVPN
3.75
141o/o
$ 24 millones
6. ES]'RUCIURA ADMINISTRA'|IVA PARA EL CONTROL DE
INVENTARIOS EN LA PI,ANTA DE INYECCIÓN
6.t 0B.lE't'lvo
l'lantear la estnrctura adrninistrativa encargada del manejo y control de los
irrventarios de nrateria prima y producto terminado en la planta de Inyección.
6.2 DESCRIPCIÓN
Para el análisis de los cargos del personal involucrado en el manejo, confol y
planeación de inventarios se describieron y evaluaron las funciones actuales del
l,i<lcr dc Planeación y Productividad, el Recibidor de Materias Primas y
llmpaques y los Operarios de Materiales ( son tres; uno por cada turno ) .
6.2.1Organigrama. En la Figura l3 se muestra la estructura administrativa
apropiada para el manejo y control de inventarios.
126
ao(d
tr0)
o)€Et-o(J
c.)
ct¡rCüA.oao)
O"o¡-F.
CS
Ecút<hf)
CÚo0tro
c.¡
ct5uf)
fJr
127
(t.2.2 Cargos, Funciones y Perfiles.
6.2.2.1 Líder tle lDlaneación v lDroductivirlarl
6.2.2.1.1 Funciones. Las funciones generales establecidas por la Compañía para
el cargo de Líder de Planeación y Productividad son:
- Liderar el grupo de manejo de materiales.
- Liderar la filosofia del Mejoramiento Continuo.
- Chequear la digitación diaria de producción y usos de inyección.
- Revisar los OEE del día anterior y la documentación soporte que explica las
variaciones presentadas.
- Realizar recorridos periódicos por la planta de inyección , los cuales incluyen:
* Revisión de los grupos de operarios por línea.
* Revisión de los formatos de control para cada línea (OEE, índice de calidad,
etc).
* Revisión del orden y aseo del área.
* Revisión de las velocidades de las lineas y comparación con los estándares.
* Revisión de ciclos de cada inyectora y comparación con los estándares.
* Revisión de la organización. orden, aseo y distribución de los materiales en la
bodega interna, bodega alterna (Carpa azul) y el área de molinos.
lrn cuanto a Planeación se especifican las siguientes funciones:
- Corrida del MRP.
- llcvisar krs infirrmes de MI{P (¡re se generan en el mes.
t28
- Realizar seguimiento de las órdenes de compra.
- Illaboración de solicitudes de conrpra.
- Asistir a las reuniones de fistinlados.
- Asistir a reuniones de nt¡evos productos.
- Programar líneas de producción.
- Coordinar la toma de inventarios de fin de mes.
Illt ctlanto a Ingeniería de Productividad se especifican las siguientes funciones:
- Participación en los programas que contribuyan a mejorar la productividad y la
calidad de los productos, logrando mejor utilización de los equipos, reducción de
dcsperdicios y minimización de los tiempos de cambio.
- Elaboración del presupuesto anual para tener una herramienta de control de
gastos hjos y variables.
- Mantener actualizados el status de proyectos de mejoramiento y optimización de
los recursos.
- Autorizar cambios que afbcten la distribución de planta firmando los diferentes
"Layouts" de estas modificaciones,
- Desarrollar y coordinar programas de ahorro para reducir costos en el área de
lnanufactura mediante estudios de tiempos, procesos, métodos de trabajo y
seguimienkl a las áreas resporrsablcs.
129
- Desarrollar y actualizar estándares de trabajo para mantener parámetros de
corrtrol que garanticen la optimización de los recursos.
6.2.2.1.2 Perfil. Las especificaciones del cargo del Líder de Planeación y
Productividad. son .
. ESCOLARIDAD. Profesional en Ingeniería Industrial, lngeniería de
Producción o carreras afines.
Cursos, Seminarios en tecnología de plásticos.
Conocilltiento de las filosof ias aplicadas por la Compañía ( JIT, Sistema Control
Visual SCV ).
. CONOCIMIENTOS. Inglés. Manejo de computadores. Conhol de inventarios,
Manejo de sistema AS 400 (Mapics), MRP.
. EXPBRIENCIA. Como mínimo dos años.
6.2.2.2 Recibidor de materias primas y empaques
6.2.2.2.1 Funciones. Dentro de las funciones estipuladas por la Compañíapara
este cargo están están:
- Recepción de materia prima y material de empaque.
- Recepción de materiales reshingidos.
.L]olltro|are|stockde|tlsmateria|esmantenidoS.n.@'tuforn'1I Univusidad Autónoma de 0ccidcnt¡ I
I seccron s,¡uorrc¡ |
t30
detectar los criticos.
- Realizar el pedido de materia prima a la bodega de Cp-39, de acuerdo a
necesidades de producción para así mantener el stock necesario.
- Coordinar el cargue y descargue del material en tr¿insito entre la bodega CP-39
v CP-Principal, confrontaltdo cott lo relacionado en las transferencias.
- Colaborar con la toma de inventarios mesuales.
- Irrstruir a los estibadores sobre el cuidado con la carga y velar porque estos
instn¡ctivos se cumplan.
- Realizar el balance de los materiales en consignación manejados en el focus para
la posterior elaboración del reporte de consumo semanal.
- Diligenciar los l'ormatos requeridos para la devolución, transferencias y salidas
de materiales de Colgate Palmolive.
- Mantener actualizados los archivos de Proveedores.
- Grabar diariamente ordenes de compra y transferencias y verificar su correcta
grabación.
- Conholar los materiales en bodega fuera de fábrica.
- Pedidos y solicitud de órdenes de compra con el ingniero de Planeación de
acuerdo a los requerimientos de materiales.
- Seguinriento al estado de las órdenes de compra.
- Coordinar producción, entrega de material de empaque, cargue y despachos de
exportaciones.
(t.2.2.2.2 Perfil.
. ESCOLARTDAD 'l'ecnólogo en ingeniería industrial
Cursos conrplenrelrtarios en tecnología de plásticos.
l3l
. (IoNoCIMIENTOS Manejo de inventarios, manejo de sistema AS400
(Mapics)
Manejo de computadores
Manejo de windows básico.
Conocimiento general de resinas plásticas, pigmentos
Y Masterbatch.
. EXPERIENCIA Mínimo de dos años.
6.2.2.3 Operario de materiales
6,2.2.3.1 Funciones. Las funciones genéricas establecidas por la Compañía para
cste cargo son:
- Abastecer de materiales a todos los puntos del rirea que lo requieran, garantizando
la calidad y el servicio a tiempo.
- Manejar y controlar óptimamente todos los materiales (Resinas, Pigmentos,
rnaterial de empaque, residuos. reciclados) con el fin de mejorar la confiabilidad
tJe los inventarios para así poder realizar una mejor programación de los mismos.
Dentro de las actividades operacionales de maquinaria, tiene las siguientes
li¡nciones:
- Manejo de montacarga.
- lr,f arrcjo dc trrezc:latlores.
t32
- Manejo de transportador de resinas (Cavicci)
En cuanto a actividadcs tle mantenimiento preventivo y/o limpieza, tiene las
si guientes ft¡nciones :
- Revisión y limpieza de Caviccis.
- Revisiórr y lirnpieza de nrezcladores.
- Limpieza de imanes.
- Revisión Montacarga.
- l,impieza molinos.
- Limpieza básculas y chequeo.
En lo que respecta a actividades relacionadas con la seguridad, el cargo de
Operario de Materiales, debe:
- l{acer uso de los implementos de seguridad.
- Aplicar los fundantentos de la filosofia STOP en cada una de las actividades a
realizar (Conciencia de seguridad).
- Manejo seguro de puentecarga.
Dentro de las actividades relaciortadas con la producción, tiene las siguientes
funciones:
- Preparar materiales para totlas las líneas de producción.
- lr4anejo y control de Kardcx dc todos los nlateriales.
- Realizar reporte de preparación de batches.
- Maneio de reciclados y desperdicio generados en el área.
- Ir4anc.jo dc nro¡rfacarga.
133
- Organización de bodegas y áreas de trabajo.
-'l'raslados de materias primas entre bodegas.
- Despachos de producto ternrinado de la planta de inyección a las demás áreas.
- Alimentar los materiales preparados a las diferentes inyectoras.
- Rotar correctamente los materiales en la bodega.
lln las actividades relacionadas con la calidad, se tienen:
- Garantizar la dosificación de los equipos de alimentación automática.
- Garantizar la continua recuperación (Molienda) de la rama generada en cada una
dc las líneas.
- titilizar los reciclados en los porcentajes establecidos para cada Batche.
(t.2.2.3.2 Perfil. Dentro de las especificaciones para este cargo se tiene:
. ESCOLARIDAD Bachiller
Cursos complementarios en tecnología de
plásticos.
Manejo básico de computadores.
. CONOCIñllENTOS Control de irrventarios
Manejo de sistema AS400 (Mapics)
Manejo de windows básico
Malre.io y control dc Kardex y preparacirin de batches.
134
Conocimiento general de resinas plásticas, pigmentos y
Masterbatch.
Manejo de montacarga
. EXPER¡ENCIA. Mínimo dos años
(t.2.3 Funciones adicionales propuestas para cada cargo
Después del estudio de las funciones inherentes a cada uno de los cargos que
manejan y controlan los inventarios de la planta de inyección, los autores
proponen algttnas funciones adicionales para cada uno de ellos. Ademas es
inrportante anotar que de esta rnanera el control de inventarios y su logística
lograrán ser ágiles y veraces en cualquier momento .
(t.2.3.1 l,ítler de Planeación y Productividad. Teniendo en cuenta la
importancia y responsabilidad de este cargo y además la propuesta del capítulo 5
Aplicación del sistema Kanban en la optimización de inventarios en la planta de
irryección. los autores consideran las funciones que se describen a continuación
como complemento para el control óptimo de inventarios .
Funciones de Pleneación
- ('alcular y actualiz,ar los kanban máximos y mínimos de los materiales
- I..a programación de líneas de producción debe hacerse de acuerdo a los kanban
rrrírxinros y ntlninros de producto tcrnrinackr.
r35
- La elaboración del Plan de producción debe hacerse de acuerdo a kanban
nráximos y mínimos de prodt¡cto terminado.
- Autorizar cambios que afecten la distribución de la planta.
6.2.3.2 Recibidor de materias primas y empaques.
- Participar en el análisis y explicaciones de las diferencias de inventarios.
- Velar por el mane.jo y buen uso de los espacios en la bodega.
- Realizar seguimiento de los inventarios cíclicos programados Vs. los que se
realizan en la planta.
- Verificar diariamente la grabación de las órdenes de compra y las transferencias.
- lllaborar infonnes semanales sobre las diferencias presentadas en inventarios,
para evitar congestiones en los inventarios de fin de mes.
(t .2.3.3 C)perario de materiales. Teniendo en cuenta la responsabilidad que tiene
el operario de materiales en cuanto a manejo, almacenamiento y despacho de los
lnismos y además la infonnación que debe digitar de producción, usos e
inventarios debe ser confiable en cualquier momento que se requiera de ella. Se
propone que las funciones realizadas por él sean distribuídas en cada uno de los
tres turnos, ya que como se dijo anteriormente por cada turno debe haber un
operario de materiales, así:
. Funciones Operario de mntcriales dcl Turno I
- ¡¡.1,i5i(rrr tliaria tlc las rutinas rlc la montacarga.
t36
- Realizar despachos.
- Digitar las entradas de materiales.
- Surtir de plataforlnas y corrugados a los tres turnos.
- Organización de la bodega.
. Funcioncs Operario de Materiales del Turno 2
- Digitar las entradas de materiales
- Efectuar los despachos pendientes.
- Asentar la producción de potes y tapas de la crema axión (lnyección rápida) y
d igitarla diariamente.
- Grabar los usos.
- Totalizar los usos de los kardex y compararlos con pantalla (teóricos) Vs. Reales.
- Organizar la bodega
- Dejar material al turno siguiente.
- Apoyar al pigrnentador.
. Funciones Operario dc Materiales del Turno 3
- Asentar la producción de mangos de cepillos y tapas y digitarla diariamente.
- Totalizar los usos de materiales y digitarlos diariamente.
- Organizar la bodega
- Apoyo al pigmentador.
t37
6.3 MECANISMO DE CONTROL PARA LA EJECIICIÓN DE LAPROPTIBSTA.
6.3.t Plan de Acción. El plan de acción para la implementación de las
propuestas para la Optimización del sistema de Control de Inventarios en la
planta de Inyección se puede observar resumido en el Cua dro 24. Se aprecia la
propuesta, el responsable y la fecha de implementación.
6.3.2 cronograma dc actividadcs para la lmplemcntacién.
Iln el Cuadro 25 se aprecia el oronograma de las actividades para la
optimización del sistema de Control de inventarios el cual es desde mayo de
1997 a enero de 1998. Se observa que ya hay una actividad realizada y otra
adelantada.
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Univcrsidad Autónoma dc Occidcnt¡
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7. BVALTIACION DE LA PROPTIES'I'A
La evaluacitin financiera se desarrolló mediante la relación Beneficio/Costo y la
cvaluación econrimica.
7.1 BENEFICIO/COSTO
7 .l.l Beneficios. A continuación se detallarán cada uno de los beneficios
ctlantitativos que se mencionaron en el capítulo 5 con su respectivo valor asociado
v se resumen en el siguiente cuadro.
(luadro 26 . Bcneficios
untc¡clón PROPTIESTA BENNFICIO
MENSUAL $
BENEFTCTO
ANUAL S
s. r. r.5. I Mejoramiento sistema de
bodegaje
79.200.00 950.400.00
5.2.1.5.2 Control sobre proveedores 60.840.00 730.080.00
5.1.2
5.4.6.2
Implementación Kanban
Sistema de código de barras
r.206.333.00 r4.476.000.00
'fulal1.346.423.00 r6.157.080.00
t4l
7.1.2 Costos. A continuación se detallarán cada uno de los costos cuantitativos
que se mencionaron en el capítulo 5 con su respectivo valor asociado y se
resumen en el siguiente Cuadro.
Cuadro 27 . Costos
7.1.3 Relación Beneficio - Costo. El prornedio de los flujos de entrada y los
desembolsos dessontados deternlinan la conveniencia clel proyecto de inversión.
La regla para aceptación o rechazo, señala que un proyecto debería ser aceptado
si la razón bn¡ta de los beneficios anuales sobre los costos anuales es mayor que
uno. Para detenninar la relación beneficio- costo del presente proyecto se utiliza
la siguiente formula:
B
C
f rilt('ACloN PROPIJESTA COSTO
run¡¡sunl $
COSTO
ANUAI, $
5. r.1.4 Mejorarniento sistenra de
bodegaje
49.583.00 595.000.00
s 2.l.4 Control sobre proveedores 2l .533.00 2s8.400.00
c t-tJ.I.L
5.4.5
Iniplernentación Kallban
Sistema de código de barras
358.333.00 4.300.000.00
'fotal 428.583.00 5.143.400.00
t42
Se tiene: $ 16.157.080.00 / $ 5.143.400.00 por lo tanto 3.75 > |
7.2 BVAT,TIACION BCONOIIIICA
7.2.1 Flujo. Para determinar el rendimiento económico del presente proyecto se
elaboró el flujo de caja, instrunrento valioso de proyección financiera donde se
maneja un tiempo estático "0" que es la fase donde se realiza la inversión y tres
años doncle se muestra la fase operacional. Los dos grandes rubros que componen
el flujo de caja son los siguientes:
- Los beneficios o ingresos generados por la recuperación de la utilidad al reducir
el tiempo y número de personal en los inventarios, los cuales se calcularon con un
crecimiento de acuerdo a la inflación. Incluye este rubro los benef,rcios por
tlisponibilidad de materiales y reducción de diferencias de inventario, para lo cual
se proyectaron con un l0 % y 2 % respectivamente.
- I-os egresos conformados en el año "0" por la inversión en la adecuaciónde
instalaciones fisicas, la capacitaoión y otros, para el personal de compras dirigido
al control de los proveedores, la inversión en los equipos para implementar el
código de barras. Incrementa este rubro el mantenimiento a los equipos que se
consicleró en un 5 oA del valor de los mismos y el seguro por eventuales,
corrcspondiente a un I por carla mil det mismo valor. El mantenimiento y el
seguro se afectó por un 20 o/o que corresponde a la inflación.
t43
El flujo de caja se resume en el Cuadro 28.
7.2.2 T.¡.R. La tasa interna de rendimiento mide la productividad
corresnondiente con una inversión sobre la base de una tasa única y general de
rendimiento por año La regla de desición varía de acuerdo con los propósitos y
nletas de quien decide. En consecuencia la meta puede ser la aceptación de
aquellas inversiones que maximizarán una tasa interna general de rendimiento o
la aceptación de aquellas inversiones productivas con relación a una deternlinada
tasa de mercado o de rendimiento.
La TIR para el presente proyecto es de l4l %
7.2.3 VPN. El valor presente rteto de una inversión mide las utilidades absolutas
de esta y se define como la diferencia entre el valor presente de los flujos de
entrada y el valor presente de los flujos de salida de la inversión, descontados al
costo de capital. Un proyecto es aceptado cuando el VPN es mayor que 0; o
cttando las alternativas son mutuamente excluyentes, se acepta aquella inversión
con el VPN mas alto.
El VPN para este proyecto es tle S 24.018.574, lo que indica que la presente
propuesta es factible.
144Tabla 6- Flujo de Gaja para las propustas de optimización
del sistema de Inventarios.
ITEN 0123BENEFICIOS
Mano de ObraDisponibilidad de MaterialesReducción diferencias lnventario
950400 1140480 1368576730000 803000 883300
14476000 14765520 15060830
Subtotal 16156400 16709000 32865400
cosTos
Instalaciones Físicas -595000Capacitación y generales -258400Equipos ( Gódigo Banas ) 4300000Mantenimiento Equipos -215000 -258000 -309600 -a71s2oseguro Equipos -34400 41290 -49536 -sg44;g
subtotal -54o2goo -299280 -57@FLUJO -10805600 15857120 fi008920 32414436,8
l-uente : Los Autores.
8. (]ONCLTISIONES
- En los procesos y subprocesos de planeación y control de inventarios, se
determinó que el problema que afecta la buena coordinación entre los mismos
radica en la poca confiabilidad c¡ue brinda el MRP.
- Se determinó que los porcentajes de diferencia entre los saldos del sistema y los
saldos reales de inventarios son consecuencia de la desactualización de la opción
250 de Mapics.
- Se estableció que mediante la aplicación de la herramienta Kanban se logra
mantener los inventarios .fusto a tiernpo, optimizando el nivel de los mismos.
- El incunrplimiento en las entregas de las órdenes de compra es en promedio de
620A (en un períorlo de | 2 rrreses).
146
- Se estableción que debe emplearse la opción del sistenra para generar el reporte
calificación promedio por proveedor para un mejor control y comunicación con los
proveedores.
- Se planteó la organización administrativa apropiada para el control y manejo de
inventarios de materia prima y producto terminado.
- Se propusieron funciones adicionales para las personas responsables del manejo
de inventarios y se redistribuyeron funciones a los operarios de materiales.
- Se determinó que debido a la mala utilización que se hace del sistema MRP, la
Opción 250 de Mapics y el sistema de almacenaje, se afectan las funciones de
producción, compras de materias primas y control de inventarios.
- Sc detectri cl de:scottocimicnto por parte dcl personal involucrado dc las bondacles
del sistema MRP v de la
opción 250 de Mapics.
importancia de actualizar los
147
inventarios, mediante la
- Se estableció la necesidad de acondicionar una nueva area de bodegaje para la
planta de inyección.
- Dentro del análisis realizado en la planta de inyección se estimaron los costos que
se generan por corregir el inef-rciente funcionamiento del sistema de bodegaje, el
control sobre los proveedores y el control de los inventarios; al igual que los
beneficios que se obtendrian si se corrigen estos problemas, lográndose establecer
una relación Beneficio/Costo de 3.75, una TIR de 14106 v un VpN de
$24.0l 8.574.00. Esto indica que la propuesta para este proyecto es factible.
- Se cleterminaron los rect¡rsos humanos y técnicos necesarios para la optimización
dcl sistema dc control de inventarios.
148
- Se detenninó que para lograr un eficiente control sobre los inventarios de materia
prima y producto tenninado en la planta, una buena opción es la implementación
del sistema de código de barras, ya que permite realizar consultas actualizadas en
ftrnna rápida y exacta de los inventarios.
- Optimizando el manejo de las nraterias primas y producto terminado y el espacio
de bodegaje, se logra una mayor calidad en los productos y en el servicio que
presta la planta a sus clientes.
- Dtlrante la evaluación y optimización del sistema de inventarios se establecieron
los indicadores que contribuyeron a cuantificar los problemas existentes en la
planta, y de igual manera evaluar la factibilidad del mismo.
9. RECOMENDACIONES
Tomando como base los resultados obtenidos en el estudio realizado en la planta
dc inyección de la empresa Colgate Palmolive, se plantean las siguientes
recomendaciones.
- Diseñar e implementar un programa de capacitación y entrenamiento para los
empleados que se interrelacionan con el MRP.
- Para evitar la alteraciones en el proceso de la planeación y producción se
recomienda que los canales de comunicación entre las diferentes áreas sea el
propuesl.o en este proyecto.
- Realizar evaluaciones a los empleados para determinar los conocimientos
inherentes a su cargo, y así poder establecer las acciones correctivas pertinentes
- Implementar en la opción 250 de Mapics un sistema de alertaparaevitar los
Unlv¡r¡ld¡rl Aulónom¿ d¡ ftcidcnt¡SECCl0tl B¡Btl0IECA
salclos tcóricos negativos.
t50
- Emitir periódicamente haciendo uso del sistema el reporte de calificaciones
período por proveedor para controlar el cumplimiento de los proveedores respecto
a las cntrcgas.
- Realizar tln programa de capacitación sobre las bondades del correo electrónico
(C C Mail).
- Dil'undir en el personal la inrportancia de la frecuencia de grabación para
mantener los inventarios al día y para el diseño de los kanban.
- Se recomienda la implementación de índices de seguimiento a las grabaciones de
entradas v/o usos.
- Actualizar la información de stocks de seguridad, lead time y políticas que el
sistema ntaneja en la actualidad. generando un seguimiento periódico a estas
variables.
- Se recomienda que se genere diariamente un reporte de recibos de materias
primas y usos y suministrárselo al personal a cargo de esta labor.
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ANEXOS
154
ANI]XO A. ESTANDARI]S Y TIEMPOS DE, PRODUCCION
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155
ANEXO I]. DIS'I'RII]UCION I;ISICA DE LÁ PLANI'A DE INYECCION
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STORAGI ARFÁ
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156
ANEXO C. TAR.IE'TA CRAWFORD
ENCUESTA IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES
I l.a siguiente encuesta tiene como objetivo identificar las debilidades que hallan a nivelorganizativo, operativo y humano en el Focus de Integración Vertical ( lnyección ). Lavaloración se realiza en escala de uno a diez, segun el grado de importancia que Ustedestime.
DEBILIDADES CALTFTCACION( | - t0)
t57
ANDXO D. TJSTADISTICO DI] I'ITANSACCIONE,S DE USOS PORFOCUS
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F-f c) oFot' If' F o o ort -(Ítol F Ol o.
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lrttrttttrrrloooooooooooooooooooooooooooooooooooooood d -"i.ic;;d; c; "i;q;e{C\|FF(oO(D lf) lt?lOc{ c{ 'FÍr(OO-l' * tt @F@F t\ (oo'OOOff |f' ÉO-c{C, ('.l cr?c{c{(DrO @ GIOFc.|| C'l F-'C.a?-F o'
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-ól(llf (.lOF,¡ooooooo..
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Ea oloÍo) lo FNtF-c!(O f -OOct-tool o)Zr. OOrOO |l' ?-rlo)a.adtF (o tñc{tfi!tO-F aO<f<J(J c{N?- (O 6l
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t58
ANEXO I]. SEGUIMIENTO OPCION 250 DE MAPICS
Saldo inventario en opcíón 2S0 Vs. saldo real.Perlodo de Julio a Agosto de 1997
coDtco pRoDUcró7cn71 PE. BAJA DEI'{SIDAD
DtA iALDO EN',lAPlCS (Ko)
iALUr_) Itt^t(ARDEX lKol
)IFERENCIAKo )IFERENCIA
1
3
4567o
I10
1t12
131415
161718
19n21
227321bm27mn30
1775| 1751175'1475
t/t7511É1125| 1257457457457,15g55455,t5
305030503(FO305027702770277027702770241524152115241520652065
1775127512á11%10751úÉ92s8C)7356856355354&5
3SI5
3,15
306029rO2860277027ü52A55255524802415z3áz2á217521 152065lss
o-m-vffi-35()
-l0O-1m-zx)-295-10-60
-1 10-210-60
-150-m
o-1m-190-28n-65
-1 t5-215-290-355-90-1S-240-300
0-75
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CODIGO PRODUCTO7ú72 PE. ALTA OENSIDAO
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PROMT.UIO -194 33%
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CODIGO PRODUCTO7ú75 PP. HOMOPOLIMERO
Dt^ SALDO F-N
MAPICS (Ko)SALDO REAIGRDEX (Kq
]IFERENCIAl(o
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1
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456
I910
11
'12
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14
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CODIGO PRODUCTO7OO4O TELURANABC
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PROMEDIO -3674 Zflo
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DIA SALDO ENráAPICS (Ko)
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)IFERENCIAKo
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CODIGO PRODUCTO70035 PP. PROFM SV 955
DIA SALDO ENMAPICS (Ko)
JALUO REAI(ARDEX (Ko,
DIFERENCIAKs
%]IFER€NCIA
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I9to11
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PROMEDIO 9360 zft
Saldo inventario en opción 250 Vs. saldo real.Período de Julio a Agosto de l9g7
CODIGO70445
PRODUCTOBTANCO SUMIMASTER
DIA SALDO ENMAPICS (Kg)
SALDO REALMRDEX (Ko)
DIFERENCIAKg
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PROMEDIO -16 670h
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llnivcrsidad tutónoma de Occidentc
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I .-f o ('l .-f o o .-JO.a >JVrf tn >Jtnf to >Jt J-'ó c O> o c o> o c qr>ó *c'c'óC O it¡t¡óC o H()(JOCF OOa* r OOa- F.. OOax
;ctoFocIo
cÍ>ooodurrzJ(\x(l.c,c\Tc,oJ\ur\oo'
ooFUoot¡, L>ooolc-laJIlJrl<I t/llzIUITl@lr¡J Olc¡':lz-l<olJ\l<r-lco olol-ulcIH
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ANEXO G. FORMATO DE SOLICITUD DE COMPRA
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ANEXO tI. ITEPOIT'|tr CALIFICACIONES POR PROVEEDOR
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JO<zJHFFa<<c
oooÉ,t¡Jo.
o f |l) |f) n nrto lo (o oo @ (oro to oroF F F F Fo (' o' o o) oo| o oto o o' o o' o o q' o)o' o'ooto(¡oo!d'o'olooro|ooo|o)o'oto)oo|ooo|
o¡f)ollf)o
o(9
ooIno
(1flfr(\T
t62
ANEXO I. RIIPOR'I-I] EI;ICITJNCIA Gt,Ot]AL DE LOS EQUIPOSoEE (OVERAL EFECTIVE EQUTPMEN.T)
99nn!('F(oro--,c,-.rvst|l)FF(r¡q]O('totq
S:::o,_u)t'No,----
og!?ggogooooooúiE;::::.'o o cg ñ er _
;
.)@rrtoq,OaF-9et
:c--útrtF
o9o'tonoEF|oqclolOrO(')Cto¿-;
'J@vtr(1c')-c)oO!11-O-tL (1c'4
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!'B:l+:-i=* iI !-9!q zwlu¡óc¡u* \(J<ot¿<o ol<tr<: vJ:- uL) < o(JoEF
=Fr<F\<E<--ZU: 9iuF(nFFutsCC!aFI -9:-.'l f,u)JF-.r*ocoG <q¡<<)c)<-<u>Cr-tÚ(JOEL(Our¡rE:<oEP9!tO(.)(nOo¡Or-(.,_rO!9o--c:, !-c{-=r¡_ñjooocooooooóood
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