kanban 2012

Kanban “Agile 2.0”

Herramienta Lean aplicada al

Trabajo del Conocimiento

Nuestra Mascota

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Conocimiento profundoa.k.a Lean Thinking

• ¿Cómo lograr que mi equipo haga un mejor trabajo y a la vez lo “pase bien”?

• W. Edwards Deming propuso el “Conocimiento Profundo” y los “14 puntos” para lograrlo

• Adoptado por Taichi Ohno en Toyota

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• Toyota Production System Manufactura

• Toyota Product Deselopment System

Desarrollo Nuevos

Productos

Deming’s 14 points

Constancy of purpose Everybody wins Design quality En Don’t buy on price

tag aloneContinuous

improvement

Training for Skills Institute Leadership Drive out fear Break down barriers Eliminate slogans

Method Joy En work Continuing education

Accomplish the transformation

Pat Oliphant's Illustrations of Deming's 14 Points

http://www.managementwisdom.com/freilofdem14.html

http://www.managementwisdom.com/freilofdem14.html

The Toyota Way

• Más que una fábrica para construir autos• Es un cerebro colaborativo orientado a– Construir autos mejor– Enseñar a las personas a construir autos mejor– Mejorar todo el proceso anterior

Pilares del “Toyota Way”

Tu organización con esta mirada

• Sería un sistema orientado a– Construir <valor> mejor– Enseñar a las personas a construir <valor> mejor– Mejorar todo el proceso anterior

Ciclo de Adquisición del Conocimiento

• Hipótesis como predicción

• Intentar algo diferente

• Observar y discutir

• Nueva Hipótesis

Planificar

Ejecutar

Estudiar

Ajustar

Mejorar constantementeen pequeños pasos

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18-04-2023

Historia del Kanban Aplicado al Desarrollo de Software

• David J. Anderson lo aplica por primera vez el 2004 en Microsoft

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Kanban¿En qué consiste?

• Se disponen en un tablero que refleja el estado de cada actividad de trabajo (kanban) 看板 : “Tarjeta Señal”

• Se sincroniza el problema de negocio y la capacidad del equipo de desarrollo desarrollo usando Kanban

• From concept to cash• Cada persona escoge el trabajo a realizar

– Responsabilidad asumida, no asignada (Principio de eXtreme Programming)

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Fuente:http://www.xqa.com.ar/visualmanagement/author/xavier/

En el trabajo del conocimiento el valor generado es invisible…

• Entonces los profesionales serán permanentemente interrumpidos

• Y sobrecargados

Items de trabajo

Gestión Tradicional

Push Scheduling

Fuente: Lean & kanban 101

http://availagility.wordpress.com/2009/06/11/zurich-lean-agile-scrum-slides/

Etapa 1 Etapa 2 Etapa n

ListoEn

Proceso ListoEn

Proceso ListoEn

Proceso

OPTIMIZANDO EL FLUJOwww.leansight.com

Rendimiento

Ocupació

n

Si generamos un modelo compartido de nuestro trabajo…

Líderó Cliente

Equipo

• Vamos realizando la tarea correcta en el momento justo en que tenemos capacidad

Items de trabajo

Pull SchedulingPara de comenzar… ¡Comienza a terminar!



…

…Etapa 1 Etapa 2 Etapa n

ListoEn

Proceso ListoEn

Proceso ListoEn

Proceso

Items de trabajo

Limitando la Multitarea (WIP)



Etapa 1 Etapa 2 Etapa n

ListoEn

Proceso ListoEn

Proceso ListoEn

Proceso

¿Qué auto me permitirá una movilidad mayor en una ciudad?

• ¿Un city car? • ¿O una 4x4?

Agustin Villena - [email protected]

¿Dónde tendremos un flujo promedio más rápido?

• ¿Una carretera semi-llena de autos?

• ¿Una carretera llena de autos?


¿Cómo se llama a un lugar lleno de autos?

Un Atochamiento


0_ promediovelocidad

En resumen

Tiempo de Proceso v/s Tamaño de Lote v/s % de Ocupación


Fuente: Lean Software Deselopment: An Agile Toolkit, Mary y Tom Poppendieck, 2003

Estimando el tamaño óptimo del lote


Tamaño óptimo de lote

Costo

Tamaño del lote

Costo de Mantención

Costo Total

Tamaño óptimo

Costo de Transacción

Zona óptimaaproximada

Partiendo con Kanban

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Criterios de Aceptación de un Buen Tablero Kanban

•Saber el estado de avance y las dificultades que actualmente enfrenta el equipo

Líder de Equipo

•Es evidente cual es el ítem que debe «arrastrarse» ahora porque aporta más valor

Miembro del Equipo

•Los ítemes están escritos en un lenguaje entendible para todosPara todos

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Propiedades Core de Kanban

• Visualizar el Flujo de Trabajo• Limitar el Trabajo-en-Progreso• Implementar Aprendizaje Colectivo usando

Ciclos de Retroalimentación• Medir y Administrar el Flujo• Explicitar las Políticas del Proceso• Mejorar Colaborativamente

– Usando modelos y método científico

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Partiendo con Kanban

1. Parte con la forma en que trabajas ahora

– Inicialmente, respeta los roles actuales, las responsabilidades y los títulos de los puestos de trabajo.

2. Acordar el buscar una mejora incremental y evolutiva

3. Motivar actos de liderazgo a todo nivel

Visualizando el Flujo de Valor

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Flujo Ágil

• Plantilla aplicable a – un equipo de desarrollo de software cuyo trabajo debe ser validado por un

externo– Y que no posee un flujo de trabajo definido

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Podemos tener mayor granularidad si la necesitamos, orientándonos a siempre a

metas

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Usar colores según la prioridad del ítem

• Amarillo: Prioridad Normal• Morado: Urgente

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¿Qué pueden notar aquí?

Diseño Ticket

Su diseño debe tener la información necesaria para ayudar a hacer una buena decisión de «arrastre»

Tickets Kanban tienen mucha información que habilita el control descentralizado y toma de decisiones local cuando se

decide la prioridad que los itemes que deben fluir por el sistema

Identificador Electrónico

Fecha aceptada – Parte tiempo del SLA

Significa que el item ha excedido el SLA – indica que el item debe ser priorizaddo si es posible

Fecha límite del compromisos por razones regultorias o estratégicas

Nota adjunta al ticket indica necesidad de acción por parte de la gerencia

Responsible Asignado

Fuente: David Anderson: Intro to Kanbanhttp://www.slideshare.net/chileagil/intro-to-kanban-agiledaychile2011-keynote

http://www.slideshare.net/chileagil/intro-to-kanban-agiledaychile2011-keynote



Limitando el WIP

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…

Etapa 1 ListoEtapa 2 Etapa n…Items de trabajo

En ColaEn

Proceso En ColaEn

Proceso En ColaEn

Proceso

Limitando el WIP

• Hints:– Partir con un límite arbitrario e ir ajustando (ej: 3 a 5)– Cada vez que se supera el límite => Reflexión de equipo



Ciclos de Feedback

Sistemáticamente aplicar pequeñas mejoras a nuestra forma de trabajar

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Stand-up meetings

• Un facilitador enumera el trabajo de derecha a izquierda– ¡Enfoquémosnos en terminar!

• Los impedimentos se conversan después en “after-meetings” con equipos especializados

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Fuente: Issue Driven Kanban Stand-up http://agile.luminis.nl/?p=65

1. ¿Quien es padrino de este item?

2. ¿Cuanto ha avanzado este ítem desde la última reunión?

3. ¿Cuanto pasará a la siguiente columna? ¿Hay algún impedimento?

4. ¿Que has aprendido?

http://agile.luminis.nl/?p=65




Keep – Problem - Try

Mantener Intentar

Problema a Arreglar

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MANTENER• Todas las cosas buenas o todas las cosas que necesitan ser

continuación de la carrera actual en el siguiente ciclo.

PROBLEMAS (A ARREGLAR)

• Todos los problemas que se presentaron durante la iteración actual.

INTENTAR• Los elementos de acción, formas de abordar los puntos que se encuentran en

áreas problemáticas. Es importante aprovechar los ítemes a mantener.

Kaizén Memo

• Forma sencilla de definir ideas de mejora• Ver Video de ejemplo• Información adicional: A3 Here is how

de Claudio Perrome

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https://docs.google.com/open?id=0B8oyFLSijTX0bEVBbjNHNzhJUGc

https://docs.google.com/open?id=0B8oyFLSijTX0bEVBbjNHNzhJUGc

http://www.slideshare.net/cperrone/a3-kaizen-heres-how






Administrar el flujo

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Analizando nuestraDemanda

• Tipos de Trabajo: poseen características comunes como– Naturaleza – Etapas del flujo

• Clases de Servicio: – Clasificadas según el costo que significaría postergar

su ejecución

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Costo del Retraso

Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects & programs, por David J. Anderson

http://www.agilemanagement.net/

Imp

acto

(a) Multa regulatoria dentro deventana del Tiempo de Ciclo

(b) Impacto empinado/beneficio

Costo del Retrasopara Ítemes Expeditos

tt

Imp

acto

Tiempo de Ciclo típico



Imp

acto

Imp

acto

t t

(a) Multa regulatoria (b) Inabilidad para comerciar,o, perdidad de capacidad en unafecha fija en el futuro

Costo del RetrasoÍtemes con Fechas Fijas

tt

Tiempo de Ciclo típico



Imp

act

Imp

act

Pendiente Baja, beneficio / impacto postergado

Tanto la pendiente como el largo del retraso antes del impacto será factor en la decisión de selección

t

Tiempo de Ciclo Típico

Item Standard

Item Expedito

t

Item Standard

Costo del Retraso para Ítemes Standard



t

Linea Plana– sin impact dentro de la ventana proyectada del tiempo de ciclo

Costo del Retrasopara Ítemes Intangibles

Imp

acto

Lead Time Típico Item Intangible

0



Ítemes de clase Intangibles también son importantes

Costo del Retraso cambia a lo largo de un período extenso de tiempo

Imp

acto

2005 20092006 2007 2008 2010

0

Item Intangible

Item Standard

Item Fecha Fija

Item Expedite

Este tipo de Costo del Retraos es típico en• Reemplazos de Plataforma• Reeemplazo de Código legado• Proyectos nuevos (v1.0)



Ejemplos de DiseñoSistemas Kanban



5 4 43 2 2 = 20 total

...

Change Req12

Maintenance2

Production Defect6

AllocationTotal = 20

InputEn Cola

DesReady En Curso Listo

BuildReady Test

ReleaseReadyListoEn Curso

DeselopmentAnalysis

Pistas son usadas para delinear tipos. Capacidad es distribuida en los pistas



5 4 43 2 2= 20 total

Allocation

10 = 50%

...

+1 = +5%

4 = 20%

6 = 30%

InputEn Cola

DesReady En Curso ListoListoEn Curso

DeselopmentAnalysis BuildReady Test

ReleaseReady

Colores delinean clases de servicio. Distribuir capacidad entre las clases



5 4 2 2

...InputEn Cola En Curso ListoListoEn Curso

Des Analysis TestReady Test

ReleaseReady

Test Des

4

4

4

En Curso

Split

Combinar

Dividir Columna para Actividades Concurrentes



Kanban permite agilizar/mejorar un equipo gradualmente

Hipótesis

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¿Cómo apoya Kanban la Mejora Contínua?Reflexión y evolución del flujo de

trabajo• El equipo puede y debe ir revisando su flujo de trabajo

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En Cola

• F3• F4

En Curso

• F2

Listo

• F1



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En Cola

• F3• F4

En Curso

• F2

Por Validar Listo

• F1



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Por EstimarDefinir

Criterio de Aceptación

Listo para

Desarrollar

• F3• F4

En Curso

• F2

Por Validar Listo

• F1

Caso Application Management SAP

Situación con Auto-gestión Kanban• Autogestión de RdC vía colas administradas en un Tablero Kanban (Modelo PULL). • Mejor Visibilidad de Pipeline de Requerimientos• Líderes funcionales ahora disponibles para desarrollo

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LOQFIQHRQCOQ

ABAPQ

QCola de Requerimientos de Cambio Autogestionada vía Kanban

RdC Requerimiento de Cambio

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