GESTIÓN DE CALIDADIng. Jorge E Freire M

DEFINICIONES

La Gestión de la Calidad Total, del inglés Total Quality Management - TQM, es una estrategia de administración completa orientada para crear la conciencia de la calidad en todos los procesos organizacionales.

Una organización que se propone a implementar un sistema de gestión direccionado para la calidad tiene conciencia de que su trayectoria debe ser reevaluada, ya que necesitará colocar en práctica actividades que miran establecer y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando en equipo, consigan un desempeño eficaz en la búsqueda de los objetivos y metas establecidas por la organización.

DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD

Aparece a finales de la década de los años treinta el departamento de control de calidad, como unidad organizativa independiente de producción, de la que se separa por razones tecnologías.

 

SISTEMA DE CALIDAD

Tomando de la norma NTE INEN-ISO 8402 define al Sistema de la Calidad como:

“Conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad”.

CALIDAD TOTAL Es un sistema eficaz para integrar los

esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de calidad, realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles mas económicos y que sean compatibles con plena satisfacción del cliente

La calidad de un producto o servicio, tal como la avalúa el usuario final, es el criterio definitivo para medir el éxito

DEFINICIÓN DE CALIDAD

Tomando de la norma ISO 9000-2005 Calidad grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

CIRCULOS DE CALIDAD

El círculo de calidad es un pequeño grupo de gente que se reúne de manera periódica para realizar actividades de control y de mejoramiento. La participación en el círculo es voluntaria y la mayoría de los círculos la compone gente que comparte espacios en la misma área de trabajo. Por lo regular, los círculos son permanentes y sus actividades forman parte del extenso trabajo de toda la compañía en pro de la calidad.

EQUIPOS DE MEJORA  

Deben entenderse como valiosos mecanismos de retroalimentación de la línea de producción hacia toda la empresa que no solo sirven para elevar la calidad de los artículos o servicios, sino que también promueven los sistemas de trabajo en función de los requerimientos actuales y futuros del entorno de la organización

EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo se forman en las organizaciones con el propósito de enfrentar el riesgo de un entorno pleno de incertidumbre y de responder a las necesidades de las personas. El equipo, que es una manifestación orgánica del trabajo colectivo, surge como la unidad administrativa del futuro próximo.

 QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

  Es la participación decidida y organizada de

las personas hacia el logro de los objetivos. El trabajo favorece la creatividad, la innovación y el compromiso hacia la mejora continua de calidad en todos los niveles

¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO?

Es una entidad social altamente organizada, que se orienta a la consecución de tareas en común, compuesta por un numero reducido de personas, que adoptan e intercambian roles y funciones flexibles, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de habilidades para manejar su proceso socio afectivo, en un clima de respeto y confianza.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

objetivo común y tareas aceptadas. numero reducido de participantes organización y liderazgo unidad del equipo compromiso personal limites y disciplina vínculos interpersonales apropiados convergencia de esfuerzos aprovechamiento del conflicto conciencia de la situación interna

LA NORMA O POLÍTICA DE CALIDAD

Ford Motor Company es líder mundial en automóviles y productos y servicios automotores, así como también en industrias nuevas como la industrial aeronáutica, las comunicaciones y los servicios financieros. Nuestra misión es mejorar de manera continua nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permitirá prosperar como compañía y ofrecer una utilidad razonable a nuestros accionistas, que son los propietarios de nuestra empresa”.

RETO DE LA CALIDADLOGRAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE

El reto es: que todo mundo en la empresa, en la organización sea responsable de la calidad del producto o servicio y que todas las personas trabajen por la mejora de la calidad continuamente, es decir, es necesario adoptar la calidad como sistema de trabajo, como sistema de administración

PRINCIPIOS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN HACIA LA CALIDAD.

1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO

Es necesario que en la empresa haya convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar. Es importante pensar no solo en el corto plazo y en los beneficios inmediatos, sino también en como permanecer en el negocio a largo plazo. La organización debe comprometerse con el futuro mediante hechos concretos

2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA

No se puede seguir tolerando los niveles corrientes aceptados de errores, defectos, materiales no adecuados para el trabajo, improvisación de personas que no saben cual es su trabajo, superación inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la compañía, directores que van de un ejemplo a otro, o pedidos mal hechos.

3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN EN MASA

La inspección al 100% de muestras grandes es costosa y es ineficaz para mejorar el producto. La calidad no se logra con la inspección, se logra mejorando el proceso de producción.

4. ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIO SOBRE LA BASE DEL PRECIO ÚNICAMENTE

En medio de competencia mundial es inaceptable que los departamentos de compras busquen al proveedor que ofrezca el precio mas barato solamente, es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante y que estimule el mejoramiento de la calidad en el producto del proveedor, teniendo a establecer una relación de confianza mutua.

5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO

  La mejora de la calidad no es labor de un mes, ni de una administración, la mejora de la calidad debe ser de la metodología de trabajo, Es necesario mejorar permanentemente los sistemas de producción y servicios, En un ambiente adecuado. Las iniciativas de mejora se multiplican año tras año.

6. IMPLEMENTAR LA FORMACIÓN (INSTITUIR LA CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO).

No es posible que los trabajadores sigan aprendiendo su oficio por medio de otros trabajadores o por medio de instrucciones indescifrables y que frecuentemente la capacitación que han recibido sea nula o inadecuada. Hay que instituir la capacitación mediante métodos adecuados que den confianza en el trabajo, que el trabajador tenga claro el tipo de producto que hace y que necesidades de los cliente satisface, que conozca la empresa y la importancia del trabajo que realiza.

7. INSTITUIR EL LIDERAZGO La necesaria transformación del estilo de

gestión requiere que los directivos sean líderes, que el supervisor conozca su trabajo y que sea el líder de quienes supervisa. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos cuando las fallas o problemas de calidad se deben y cuando se deben al desempeño de individuo.

8. DESECHAR EL MIEDO

Nadie puede dar lo mejor de si a menos que se sienta seguro, que no tenga miedo de expresar las ideas, que no tenga miedo de preguntar. Algunos factores que generan el miedo en los empleados son:

La seguridad en la permanencia en el empleo Falta de entendimiento en el trabajo Desconfianza en los superiores Estándares de trabajo.

9. DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS DE STAFF.

Con frecuencia las áreas de staff están compitiendo entre si, no trabajan en equipo para resolver los problemas, y lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle dificultades a otros, provocando una rivalidad entre estos. Que los departamentos se pregunten el porque de sus problemas de calidad hasta llegar a la verdadera causa del problemas y no vivir atacando consecuencias

10. ELIMINAR LOS ESLOGAN, EXORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA.

" Cero defectos " " hágalo bien a la primera vez” Pero, ¿ como una persona puede hacerlo bien

a la primera o no tener defectos si el material que recibe no está bien calibrado, no tiene el color, si su máquina está estropeada, o los instrumentos no son confiables?

En lugar de: Eslogan = Orientación y Capacitación Exhortaciones = Trabajo

11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÉRICAS PARA LA MANO DE OBRA.

En la producción, los índices se establecen según el trabajador promedio. Naturalmente que la mitad de ellos están por encima del promedio, y la otra mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante presión hace que la mitad superior se amolde al índice, nada más. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al índice. Los resultados son pérdidas, caos, insatisfacciones y rotación de personal.

12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SUS DERECHOS A ESTAR ORGULLOSAS DE SU TRABAJO.   La gente está ansiosa por hacer un buen

trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los supervisores (mal orientados), los equipos defectuosos y los materiales deficientes constituyen un obstáculo para que el trabajador lo logre.

El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable que no se sienta orgulloso de éste. Para aspirar a lograr la participación de la gente en pos de la calidad, es necesario eliminar los obstáculos.

13. ESTIMULAR LA EDUCACIÓN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO

Una organización que desea que haya un futuro necesita no sólo gente buena, sino gente que esté mejorando su educación permanente. La mejora debe considerar que es imprescindible contar con gente preparada, la ruta de la superación dentro de una organización debe ser el saber. A los empleados, de la organización que actualmente están llevando un programa educativo es necesario apoyarlos

14. PLAN DE ACCIÓN: ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN

La transformación hacia la calidad no es trabajo de un mes, ni de un año, es tarea permanente, por lo que se requiere que los directores se comprometan con la nueva filosofía. Es necesario que un grupo de gentes entiendan claramente los trece puntos anteriores, para que así puedan llevar a cabo la organización que dirija la mejora continua de la calidad. Tal grupo debe conocer las enfermedades mortales que obstaculizan fuertemente la transformación.

COSTOS DE LA CALIDAD

La American Society for Quality Control (ASQC) divide los costos de la calidad en cuatro categorías distintas:

1. Costos de prevención: costos contraídos para prevenir casos de falta de conformidad en el futuro.

2. Costos de evaluación: costos contraídos para la medición y control de la producción actual para asegurar la conformidad con los requisitos.

3. Costos por fallas internas: costos generados por un producto hasta antes de su embarque por no cumplir con los requisitos.

4. Costos por fallas externas: costos generados por un producto después de su embarque debido a que no cumple con los requisitos

Los costos de la calidad son medios importantes para dirigir la acción administrativa, a la vez que pueden servirle a la administración para investigar si han dado buenos resultados sus esfuerzos por mejorar la calidad. Lo ideal es que el costo total de la calidad disminuya a través del tiempo.

RELACIONES CON EL PROVEEDOR   Los japoneses ven a los proveedores como

una extensión de su compañía y así debe ser, ya que las compañías japonesas adquieren el 70% del costo de sus productos de fuentes externas. Se considera a los proveedores como elementos vitales del programa de calidad y se les trata como tales. Las visitas y otro tipo de comunicación se realizan con frecuencia y de manera rutinaria. Las compañías japonesas establecen relaciones de trabajo muy cercanas con un número pequeño de proveedores.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

En un congreso internacional reciente sobre la calidad, varios oradores japoneses hablaron en repetidas ocasiones de "amar a los trabajadores" y de que éstos "aman a la compañía". En los negocios japoneses, las premisas fundamentales con respecto a los empleados, son diferentes que en las compañías estadounidenses. Muchos trabajadores japoneses sienten más lealtad hacia sus patrones que a sus familias

EL ASPECTO HUMANO DE LA CALIDAD

Las personas son la clave para la Calidad. Los ingenieros y los administradores de la calidad pueden proporcionar los mecanismos, las herramientas y las técnicas para el mejoramiento de dicha calidad, sin embargo, cada quien debe reconocer, adoptar y apoyar estos métodos para que el esfuerzo de mejorar la calidad tenga buenos resultados.

Una parte integral de este esfuerzo la compone el aspecto humano de la calidad, es decir, las personas que en el lugar de trabajo, pueden hacer que un programa de mejora de la calidad funcione o fracase. La calidad total debe ser más que convocar a reuniones, debe ser una estrategia viable de la organización, por lo tanto, es importante abordar el aspecto humano de los planes y de su puesta en marcha.

EXISTEN CUATRO REQUISITOS PARA QUE UN PROGRAMA DE MEJORA DE LA CALIDAD TENGA ÉXITO: El compromiso de la gerencia

La participación del empleado

El apoyo organizacional

Revalorización de los sistemas sociales

 ASPECTOS BÁSICOS EN LA MOTIVACIÓN HUMANA  

Para obtener un producto o servicio de calidad, los empleados deben entender la necesidad de la calidad y participar activamente en el esfuerzo por conseguirla, sin embargo, ¿por qué preocuparse? Si los empleados creen que se les paga por hacer su trabajo tal como se les indica, entonces concluirán que no es su responsabilidad mejorar el sistema.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

El papel de las necesidades humanas en la motivación del comportamiento en el trabajo proporciona una perspectiva para entender y liderar a los empleados. De ello se derivan tres teorías de motivación influenciadas por las necesidades;

Las "necesidades manifiestas" de Murray La "jerarquía de las necesidades" de Maslow Teoría de los "dos factores" de Herzberg

NECESIDADES MANIFIESTAS DE MURRAY

Henry Murray (1938) presentó una teoría acerca de las necesidades humanas universales. Redactó una lista de 20 necesidades humanas, que incluían la necesidad por el logro (consecución), la asociación (aceptación por los otros), el poder (ganar las discusiones y persuasión de los otros) y la autonomía (libertad y selección en el ejecución de las tareas). Murray planteaba que las necesidades

Se aprenden Pueden inactivarse (quedar latentes) o

activarse (manifestarse) por indicios del ambiente.

Son una fuerza central de motivación en el comportamiento humano.

No se pueden observar directamente pero se pueden inferir a partir del comportamiento

De las diversas necesidades identificadas por Murray, se ha estudiado extensamente una en particular: la necesidad de logro. En estudios iniciales, en los que se supuso que esta necesidad era una predisposición bastante estable, se encontró que los individuos con una alta (frente a una baja) necesidad de logro, provenientes de familias que tenían altas expectativas de ellos se desempeñaban mejor y con toda probabilidad para obtener una mayor satisfacción por sus logros

LAS NECESIDADES DE MASLOW

La jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow (1968) es una de las teorías de la motivación humana más citadas. En contraste con la lista de necesidades especificas de Murray, Maslow identificó cinco niveles de necesidad:

Necesidades fisiológicas/superviviencia (por ejemplo alimento, agua, sueño)

Seguridad (incluyendo la necesidad de la seguridad económica o la de empleo)

Pertenencia (la necesidad de aceptado y amado) Estima (el deseo de sobresalir o de ser

reconocido) Autorrealización (la necesidad de la satisfacción

personal plena)

Según Maslow, las necesidades tienen un orden de prioridad, las necesidades fisiológicas se deben satisfacer primero y luego el siguiente nivel (seguridad) se vuelve dominante. A medida que cada nivel de necesidad se satisface, éste pierde su poder de motivación y las necesidades del siguiente nivel de prioridad toman importancia, con excepción del nivel más alto, el de autorrealización; esta necesidad nunca se satisface y nunca puede ser completa.

LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederich Herzberg (1966) examinó los estudios de la satisfacción en el empleo y luego llevó a cabo entrevistas con ingenieros y contadores (los estudios Pittsburg) para determinar que era lo que los empleados consideraban satisfactorio o insatisfactorio en su trabajo. El llegó a la conclusión que la satisfacción o la insatisfacción son dimensiones independientes en lugar de puntos opuestos de un continuo