calidad.pptx clase 5

Calidad

Tercera fase de la Gerencia de Operaciones

Qué es la Calidad

La totalidad de características de un producto o servicio para satisfacer necesidades establecidas o implícitas” (ISO 8402 ANSI).

Sobre pasar las expectativas del cliente

KIP La base para Control de la operación

KPI, Indicadores Clave de Desempeño (del inglés Key Performance Indicators), miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

KIP

• También se llaman Critical to Quality (CTQ)

• Su propósito es convertir las necesidades del cliente en requerimientos medibles del negocio que permitan saber si se está logrando la satisfacción a las necesidades.t.

KIP

• Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización.

• Sirven para unificar las acciones de los diferentes niveles de la empresa.

• Tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente.

KIP

Para determinar los KIPs de sus procesos, es necesario:• Tener predefinido de antemano un mapa de

procesos• Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en

el proceso de negocio.• Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los

resultados y que sea posible su comparación con los objetivos.

• Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo

KIP

• Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART ya que los KPI's tienen que ser:

• Especificos (Specific)• Medibles (Measurable)• Alcanzables (Achievable)• Relevantes (Relevant)• a Tiempo (Timely)• La norma que se usa es la BS-EN 15341:2007

"Maintenance key performance indicators", por el "British Standards Institute".

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Ejemplo

• Cliente se queja porque tiene que esperar mucho para hablar con un representante cuando llama para un servicio

• Nombre del KIP: Rapidez en la respuesta• Medida: Tiempo en espera (segundos)• Especificación : Menos de 30 segundos para obtener

comunicación• Defecto: Tiempo mayor de 30 segundos

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Tabla de KIP

KIPNecesidad del cliente Meta

Límite Inferior Límite superior

Medida en la salida

Medida en el proceso

Medida en la entrada

VOCCCRs

VOP CPR

VOB CBR

KIP

CTQs

CTPs

Obtención de los KIP

La calidad

• Tiene las siguientes dimensiones:• Tecnológica• Psicológica• Durabilidad• Contractual

• Etica

Iesatec-Demetrio Mota 6-11

Triángulo de la calidad


Elementos de la calidad

Iesatec-Demetrio Mota

6-13

Antes revolución Industrial, no se separa la calidad de la producción

Durante la revolución Industrial se separa la calidad de la producción; se implementa la inspección separada

Durante la segunda guerra mundial, se usa la Estadística como herramienta básica del control de calidad

Años sesenta: Concepto de control total de calidad

Años ochenta: Administración total de calidad

Desarrollo del concepto de calidad

Iesatec-Demetrio Mota6-14

Gerencia de Calidad Total

• Phillip Crosby: decía que la calidad es cumplir con las especificaciones

• Creía que si la calidad se mejoraba, los costos totales se reducirían, por lo que estableció que la calidad era gratis.

• Decía que se podía obtener el cero defectos, si se le hacía entender al trabajador que era posible

• Programa de catorce puntos:

1. Compromiso Gerencial 8. Capacitación supervisores

2. Equipos de mejora de calidad 9. Día cero defectos3. Evaluación de calidad 10. Fijación de metas4. Costos de evaluación de calidad 11. Eliminar causa de

errores5. Conciencia de Calidad 12. Reconocimiento6. Medidas correctivas 13. Juntas de calidad7. Cero Defectos 14. Hacerlo todo de nuevo


Walter Shewhart

Fue el iniciador del control estadístico de Calidad con sus trabajos en la Bell Company

Fue el primero en usar el gráfico de control Estadístico de procesos

Es el creador del ciclo Planear, hacer, chequear y actuar, que es el que se utiliza en el mejoramiento de procesos.

Estableció que un fenómeno está bajo control cuando, se puede predecir por la experiencia pasada.

Planteó la necesidad de involucrar el factor humano en los problemas de calidad. Siendo el primero en interesarse por establecer y satisfacer las necesidades de los consumidores.

Estableció el llamado Bowl de Shewhart que sirvió para demostrar ciertas propiedades probabilisticas

Fue la primera persona que integró exitosamente las disciplinas de estadísticas, ingeniería y economía


Edward Deming

Se le reconoce ampliamente el mérito de haber dirigido la revolución japonesa de calidad. Para este el primer paso en la administración de la calidad es aprender cómo cambiar

La productividad puede crecer junto con el crecimiento de la calidad

Entiende que la Gerencia es la responsable del 85% de los problemas de calidad y los obreros solo el 15%.

Las causas de los problemas de calidad se pueden dividir en: Comunes y especiales.

Para controlar estas causas recomendaba el uso del control estadístico de procesos

Las empresas estaban aquejadas de las siguientes enfermedades.1. Falta de consistencia de propósitos2. Enfasis en beneficios de corto plazo3. Movilidad de la gerencia4 . La forma de evaluar al personal5. Excesivos costos


Programa de catorce puntos de Deming.

1. Crear consistencia del propósito de mejorar el producto y el servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía. Debe hacerse inaceptable el trabajo de mala calidad.

3. Dejar de depender la inspección masiva. (se deben mejorar los procesos)

4. Eliminar la práctica de hacer negocios sólo con base en el precio.

5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y el servicio.

6. Instituir métodos modernos de capacitación ene el trabajo.

7. Instituir métodos modernos de supervisión.

8. Eliminar el temor.

9. Romper barreras entre departamentos.

10. Eliminar las metas numéricas para la fuerza de trabajo.

11. Eliminar estándares de trabajo y cuotas numéricas

12. Eliminar barreras que obstaculicen a los trabajadores que laboran por hora. Cualquier barrera que impida sentirse orgulloso por el trabajo debe eliminarse.

13. Instituir un fuerte programa de educación y capacitación

14. La alta gerencia debe promover cada día los trece puntos anteriores.


Kauro Ishikawa

• Planteó que las empresas debían transformarse en los seis aspectos siguientes:– La calidad primero, no los beneficios de corto plazo.– Orientarse al consumidor, no al productor– El próximo proceso es su cliente– Usar datos y hechos. Usar métodos estadísticos.– Respecto por la Gente como principio gerencial– Multifuncionalidad de la Gerencia.

• Planteó seis condiciones para el éxito del control total de calidad– Todos los empleados deben entender claramente las intenciones de la

empresa– Las características del CTC deben ser claras para todos los miembros de la

empresa– Se debe usar el ciclo PHCA en toda la empresa– Derribar las paredes entre los departamentos– Cada uno debe actuar con confianza entendiendo que su trabajo

contribuye al éxito de la empresa.• Planteó la necesidad de usar los métodos estadísticos


Joseph Juran

• Definió la calidad como aptitud para el uso• Propuso un sistema de contabilidad de costos de calidad• Para alcanzar y mantener el costo mínimo de calidad

proponía un método de tres puntos: proyectos de avance, secuencia de control y programa anual de calidad

• Estableció la trilogía de la calidad: Planeación de la calidad, control de calidad y mejoramiento de la calidad

• Propuso la espiral de la calidad, que establece que la calidad debe seguir el proceso que se sigue en la investigación


Pasos de avance para Juran

1. Avance en las actitudes2. Identificar los pocos proyectos vitales3. Organizarse para un avance en el conocimiento4. Realizar análisis5. Determinar cómo vencer la resistencia al

cambio6. Instituir el cambio7. Instituir controles


Iesatec-Demetrio Mota 22

Gerencia de Calidad Total (TQM)

Administrar la organización de tal manera que su desempeño exceda en excelencia en todas las dimensiones de los bienes y servicios, que son importantes para el

cliente

Elementos filosóficos Herramientas Herramientas del Dpto de Control de Calidad•Cliente dirige la calidad

•Liderazgo•Mejoramiento continuo•Participación de empleados•Respuesta rápida•Diseño para la calidad y prevención•Administración factual•Desarrollo de colaboración•Civismo

SPC•Flujograma•Hoja de chequeo•Pareto Histograma•Fishbone•Corrida•Dispersión•Gráfica de control•QFD

•Planes de Muestreo

•Capacidad del proceso

•Métodos de Taguchi

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Modelos de gestión de la calidad

• Control de calidad– Es comprobar si el producto se ha hecho bien

• Aseguramiento de la calidad– Es poner los medios en la fase productiva para hacerlo

bien• Gestión de la Calidad total

– La calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua.

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Evolución de la gestión de la calidad en la empresa

Mejora

de la

calidad

Control de calidad

Aseguramiento

de calidad

Calidad total

Tiempo

Detectar defectos

Prevenir defectos

Mejoracontínua

Entendimiento

Tangibles

Confiabilidad

ComunicaciónCredibilidad

Seguridad

Responsabilidad

Competencia

Cortesía

Acceso

© 1995 Corel Corp.

Atributos de la calidad del servicio


Costos DECALIDAD

Costos DECALIDAD

Costo de la calidad

Costos de prevenir- Actividades relacionadas con prevenir el defecto.

Costos de evaluación- todo lo relacionado al proceso de evaluación del producto

Costos fallas internas– Falla que se detecta al interior de la planta

Costos de fallas externas- Se detecta fuera de la planta


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¿Porqué evaluación?

Costo de la baja Calidad Posición en el Mº Cultura de calidad en la Organización Operación del sistema de calidad de la

compañía

Si no medimos no sabemos dónde estamosFrecuencia típica: anual

Estrategia de Costos

• Tener indicadores de la gestión de calidad que incluyan los costos ocultos que escapan a la contabilidad.

• Los objetivos deben ser medibles.• Ejemplo : Programa “T50” de Electrolux

“Reducir los costos de calidad en un 50% en los próximos tres años”

Algunos Costos Ocultos de Calidad : Ventas potenciales perdidas Costos de rediseño por razones de calidad Costo de cambio del proceso por falta de

“habilidad” (Capability) Costo de reprocesos y stocks de seguridad Costo de cambio de software por razones de

calidad Costo de procesos excesivos para lograr

productos aceptables

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Categorías de Costos de Calidad

$ Prevención Evaluación Fallas Internas (Cliente interno) Fallas Externas (Cliente externo)

ASQC, 1986Estándar

32

I. Costos de Prevención

Buscan mantener los costos de falla y evaluación al mínimo

Revisión de nuevos productos/procesos Planeación de la calidad (Plan global y

difusión) Capacitación focalizada Control de procesos Planificación de la inspección Selección y eval. de proveedores Auditorías de calidad (Eval. Plan global)

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II. Costos de Evaluación

Debido a la Inspección y comprobación de las especificaciones de calidad.

Inspección y prueba de entrada (al recibir) Inspección y prueba en proceso Inspección final Auditoría de la calidad del producto Pruebas especiales (ej : ensayos destructivos) Mantención del equipamiento de inspección

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III. Costos de Fallas Internas

Detectados antes de que el producto llegue a manos del cliente externo.

Desechos Reelaboración Reinspección Análisis de defectos Pérdidas de proceso evitables Degradación (Rebajas)

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IV. Costos de Fallas Externas

Se incurre en ellos aún si el cliente no los percibe. Garantías efectivas Reclamos-devoluciones Descuentos por razones de calidad Conciliación de quejas Retiradas de productos - Concesiones Otros (generalmente mezclas de los anteriores)

36

Costo de Detección de un Defecto

En proceso Prueba Final

En uso (cliente)

Costo $

Costos de Baja Calidad

• Los costos evidentes de la baja calidad son la punta del témpano. Los costos ocultos son el resto.

Costos evidentes :

ReprocesoRechazoGarantías

Costos ocultos :Horas extrasRetrasosInventario obsoletoConcesiones a clientesVentas perdidasCapacidad adicional

Gráfica del costo de Calidad

Iesatec-Demetrio Mota

Importancia de Conocer los Costos de Calidad

• Analizar la manera como se llevan a cabo las actividades

• Planificar las actividades relacionadas con la calidad y los recursos disponibles

• Controlar las actividades desarrolladas y compararlas con aquellas planificadas

• Detectar y eliminar aquellas condiciones poco favorables

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Evaluación de calidad

• La evaluación de los costos de calidad mejora la comunicación entre los mandos medios y la alta gerencia.

• Cuantifica ($) monetariamente los problemas.• Identifica las oportunidades de reducir costos.

Shewhart’s PDCA Model

4.Actuar 1.Planear

3.Chequear

2.Hacer

Identificar oportunidad y hacer plan

Implementar

Verificar

Corrergir


Robustez

Capacidad del proceso de fabricar el producto adecuado sin importar las condiciones

Capacidad del producto de trabajar bien a pesar de las condiciones

Se debe poner la robustez en el diseño del producto y del proceso

© 1984-1994 T/Maker Co.


Función de Pédida de Calidad

• Muestra el costo social ($) de desviar de la meta• Supuestos

– Las variables tienen una meta– Deviationes del valor meta

• Ecuación: L = D2C– L = pérdidas ($); D = desviación de la meta; C =

Constante


Función de PérdidaF

req

uen

cy

Target UpperLower

Target-oriented quality yields more product in the "best" category

Distribution of Specifications for Products Produced

Conformance-oriented quality keeps products within 3 standard deviations

Lo

ss

High Loss

Low Loss

Unacceptable

Poor

Fair

Good

Best


Función de pérdida de la calidad Ejemplo

Especificaciones del diametro 25.00 ± 0.25 mm. \Si está fuera de las especificaciones se debe botar con un costo de $4.00.

Cuál es la función de pérdida?


Solución

L = D2C = (X - Target)2C L = Perdida ($); D = desviació; C = Costo

4.00 = (25.25 - 25.00)2C Se bota si es mayor de 25.25

(USL = 25.00 + 0.25) con un costo de $4.00 C = 4.00 / (25.25 - 25.00)2 = 64 L = D2 • 64 = (X - 25.00)264

Entre varios valores de x y gráfiquelos


Freq.

XTarget USLLSL

Un estudio reveló que los consumidores norteamericano prefieren los Televisores sony fabricados en Japón a los fabricados en USA. Ambos tienen el mismo diseño y materiales

Factoria japonesa

(orientada a la meta)Factoria USAOrientada a la Conformidad)

Ejemplo de especificacion del target


QLF Distribución Productos producidos

Perdidas bajas

PérdidasAltas

Frequencia

bajo Target altoSpecification

Funcion de pérdida(a)Unacceptable

Poor

Fair

GoodBest


Herramientas TQM Para generar ideas

Diagrama de chequeo Diagrama de dispersión Diagrama Causa y Efecto

Para organizar datos Diagrama de Pareto Diagrama de flujo de proceso

Para identificar problemas Histogramas Graficas de control estadístico de proceso


Siete Herramientas del TQM


Implantación de la solución

Diagrama de relaciones

Diagrama de afinidad

DiagramaPortfolio

Búsqueda y valoración de

soluciones Análisis de

datos

Diagrama matricial

Diagrama de árbol Diagrama de flechas

Diagrama de proceso de decisión

M7: Las 7 nuevas herramientas

Car.1

Car.2

Car.3

Car.4

Car.5

Car.1 Car.2 Car.3 Car.4Grupo A

Gru

po

B

Δ

Δ

Δ

52

Exista feedback tras las exposiciones

Hacer amenudo exposiciones en clase

Participación activa de los alumnos

Facilitar transparencias antes de clase

Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.)

El temario siga una línea similar

Entusiasmo del profesor

Variedad del profesorado

Fomentar el trabajo en grupo

Orden en los grupos

Nuevas técnicas de trabajo en grupo

Casos prácticos con ejemplos reales

Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.) Clases poco

teóricas

Clases bien preparadas por el profesor

Fácil entendimiento

Exposiciones constantes y breves de los alumnos

M7: Diagrama de afinidad: Brainstorming

¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?

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Orden en los grupos



Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.)

Clases poco teóricas




M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo


1 2 3 4Exista feedback tras

las exposiciones


Hacer amenudo

exposiciones en clase



Fomentar el trabajo en

grupo

Participación activa de los

alumnos

Orden en los grupos

Casos prácticos con

ejemplos reales

Clases bien preparadas por

el profesor

El temario siga una línea

similar

Nuevas técnicas de trabajo en

grupo

Exposiciones constantes y breves de los

alumnos

Facilitar el material

(rotuladores, transparencias,

etc.)

Clases atractivas (medios

audiovisuales, videos,etc.)



54










Orden en los grupos



Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.)





M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo


Exposición Clases Profesorado Grupos

55

Entrada: 4 Salida: 1

Los trabajadores no se sienten obligados


Los objetivos medioambientales no

están cuantificados


Falta de tiempo y de recursos

CAUSA PRINCIPAL

M7: Diagrama de relaciones


Falta de compromiso de la

dirección

Salida: 3

Los objetivos medioambientales no se han desplegado en

los departamentos

Motivos de fracaso en la implantación de un programa medioambiental

Entrada: 2

Las responsabilidades no

son claras

Salida: 2 Entrada: 2

56

Matriz Causa Efecto

1 2 3 4 5 6 n

Total

Process Step Process Input

Rating of Importance to Customer

Customer Requirements

57

Regla de Pareto

Q7: Diagrama de Pareto

El 20-30% de las causas son responsables de un 80-70% de los fallos

Diapositiva 15Diapositiva 15

Tabla de frecuencia

Días 0

20406080

100120140160180200

Envios Instalac. Entregas Oficinas Otros

0102030405060708090100

Quejas de cliente % acumulado

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¿Cómo disminuir los costes de calidad?

M7: Diagrama de árbol: Ejemplo

Optimizar costes de realización de procedimientos

Optimizar costes de formación

Optimizar costes de pautas de inspección

Optimizar costes de inspección de recepción

Optimizar costes de inspección de procesos

Optimizar costes de inspección final

Disminuir costes de reproceso

Disminuir costes de disposición de material

Disminuir costes de garantías

Disminuir costes de reproceso

Disminuir costes de

calidad

Optimizar costes de prevención

Optimizar costes de fallo interno

Optimizar costes de evaluación

Optimizar costes de fallo externo

59Excelente equipamiento de autobús (Diagrama de Arbol)

Características de un excelente

equipamiento en el autobús

Distribución del espacio

Más espacio entre asientos

Sitio para las bolsas

Zona de atrás libre

Climatización

Aire acondicionado/Calefacción

Ventanas: más cantidad y de más fácil apertura

Elementos mecánicos

Rampas

Máquinas kutxachip

Numerosos botones de stop

Comodidades

Papelera

Reloj

Aviso de próxima parada

Componentes ambientales

Filtros para menos ruido y menos contaminación

Introducción A la Metodología Seis Sigma

Walter Shewhart Bell Company

A principios del Siglo Veinte, Shewhart, mientras trabajaba en Bell Company, propuso las graficas para el control del Proceso

En La curva Normal el área comprendida entre la media más o menos tres sigmas representa el 99.7% de los eventos, quedando un 0.22% que no cumple con las especificaciones

Edward Deming

“que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.”

19.75 20.25

Un 0.22% que no cumple con las especificaciones

Década de los ochentas se incrementó la competitividad entre las empresas

Motorola entiende que el 0.22% de los defectos no se puede permitir

±3σNo es suficiente

Mikel Harry, de Motorola, encontró que siempre la media del proceso se desplaza 1.5 desviaciones para cualquiera de los lados, y si se trabaja con tres sigmas, estas desviaciones producen una gran cantidad de defectos. Por lo que propuso que se redujera la variación del proceso a la mitad

Es una estrategia de mejora continua, que busca y elimina las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos para reducir su variabilidad alrededor del objetivo, con lo que se consiguen Productos de altísima calidad, que incrementan la satisfacción de los clientes, y hace que la empresa obtengan mayores beneficios.

Definición del Seis Sigma

Explicación Gráfica Seis Sigma

Definir

Medir

AnalizarMejorar

Controlar

Proceso DMIAC

Ejecutivo

Champion

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

Yellow Belt

Yellow Belt

Green Belt

Yellow Belt

Yellow Belt

Yellow belt

Master Black Belt

Estructura Organizacional del Seis Sigma

Características de la Metodología Seis Sigma

Está orientada al cliente

Enfocada en los Procesos

Se maneja con datos

Fuerte apoyo de la Gerencia

Trabaja por Proyectos

Iniciativa a tiempo completo

Entrenamiento para todos

Los Proyectos tienen que generar Beneficios

Manejo tradicional de la Calidad Manejo con Seis SigmaCentralizada DescentralizadaEstructura rígida y enfoque reactivo

Estructura para la detección y solución de los problemas y enfoque proactivo

No estructuración de las herramientas de mejora, uso localizado y aislado

Estructuración de herramientas de mejora

Toma de decisiones sobre presentimientos y datos vagos

Toma de decisiones sobre datos precisos y objetivos

Se aplican remedios provisionales,sólo se corrige en vez de prevenir

Se observa a la raíz para llegar a soluciones sólidas y prevenir la repetición

Diferencias con la calidad tradicional

Métrica del Six Sigma

Defectos por Millón de oportunidades DPMO

𝐷𝑃𝑀𝑂= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑥 1,000,000

Ejemplo cálculo de DPMO

Suponga que usted digita cédulas que tienen 11 dígitos, tendría 11 oportunidades de fallar, si cometió 1,000 errores al digitar 50,000 cédulas, su DPMO es

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