factores criticos de exito - la integracion como objetivo

la integración como objetivo

Factores críticos de éxito

MÁS INFORMACIÓN

www.dkvseguros.com

La integración laboral puede ser la respuesta a una inquietud social, además de res-ponder al necesario ejercicio del cumplimiento de la ley. Por decirlo así, es de ley, es ético y es responsable promover la integración de personas que se encuentran fuera del mercado laboral o en riesgo de exclusión por diversas razones, como la disca-pacidad. Sin embargo, las cifras de contratación entre las personas de este colectivo distan de ser buenas.

La integración laboral puede convertirse en una experiencia empresarial de prime-ra magnitud cuando, yendo más allá de la inserción, la empresa lo afronta como una oportunidad de cambio y aprendizaje. La Fundación DKV Integralia es una bue-na muestra de ello. Como parte de su estrategia de responsabilidad corporativa, el Grupo DKV impulsó la puesta en marcha de la Fundación que, a través de contact centers, ofrece una oportunidad de desarrollo profesional a cientos de personas con discapacidad severa. El éxito de negocio alcanzado por estos contact centers se basa en la calidad de la atención ofrecida por los empleados, la formación ofrecida por la Fundación y la implantación de un sistema de gestión donde la persona ocupa el lu-gar central.

La Fundación DKV Integralia ha querido desarrollar una guía que recoja las claves de este sistema de gestión para que otras empresas puedan recorres este camino de la inserción laboral sin sobresaltos. Desde el CBS-IESE hemos tenido el placer de po-der colaborar, aportando la perspectiva académica y teórica a una práctica que, sin duda, será muy bien recibida en el entorno empresarial.

Pilar García Lombardía Autora de la guía

Joan Fontrodona Director del CBS-IESE

ÍNDICEPresentación 05

01. Origen y evOlución 07

DKVseguros:emPresaresPonsable 08

FunDaciónDKVintegralia:unProyectosostenible 09

02. claves de gestión 13

objetiVos 14

VisiónyactiViDaDemPresarial 14

estructurayorganización 16

ProcesoDeintegraciónlaboral 18

03. lOs cOntact centers: Áreas clave y FactOres críticOs de ÉxitO 19

elsector 20

ÁreasclaVeyFactorescríticosDeÉxito 21

lasatisFacciónDelosclientesatraVÉsDelaFormación,lainnoVación ylaactituDDelosemPleaDos 21

ProFesionaliDaD 25

bienestarDelosemPleaDos 28

interrelaciónentrelosFce 32

meDiciónDelosFceyaPlicaciónalosProcesosDeintegraciónlaboral 33

04. resultadOs de la gestión 35

05. aprendizajes 37

4 i laintegracióncomoobjetiVo

Nos esforzamos para hacer un mundo mejor

EL SUEÑO DE DKV

Todo ser humano nace en este mundo plena-mente preparado no solo para cuidar de sí mis-

mo, sino también para contribuir al bienestar del mundo en su conjunto. Algunos tienen la po-

sibilidad de explorar su potencial, pero muchos otros no tienen nunca la posibilidad de poner de

manifiesto las maravillosas dotes con que na-cieron. Mueren con esas dotes sin explorar y el mundo permanece privado de su contribución.

Muhammad Yunus

FactorescríticosDeÉxito i 5

PresentaciónLa Fundación DKV Integralia es una entidad sin ánimo de lucro creada con el objetivo de facilitar la integra-ción social y laboral de las personas con discapacidad. Nace en 1999 como experiencia pionera en el mundo empresarial para dar la oportunidad a estas personas a acceder al mundo laboral, prestándoles asistencia y formación. Con esta iniciativa, DKV Seguros se ha con-vertido en la empresa española con una mayor cuota de personas empleadas con discapacidad, un 22% de la plantilla1.

Enfoque integral de la saludLa Fundación comparte con DKV Seguros una visión in-tegral y amplia de la salud, siguiendo las directrices de la Carta de Otawa para la Promoción de la Salud:

La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de enfermedad o dolencia.Dentro del contexto de la promoción de la salud, la salud ha sido considerada no como un estado abstracto sino como un medio para llegar a un fin, como un recurso que permite a las personas llevar una vida individual social y económicamente productiva.La salud es un recurso para la vida diaria, no el objetivo de la vida. Se trata de un concepto positivo que acentúa los recursos sociales y personales, así como las aptitudes físicas. fUEntE: carta DE Ottawa para La prOmOción DE La SaLUD, OmS, ginEbra, 1986.

1 Informe de Sostenibilidad 2010, Grupo DKV.

Por esta razón, el objetivo de la Fundación DKV Integra-lia no es solo dar trabajo a personas con discapacidad sino procurar su bienestar y su salud a través de, por su-puesto, el empleo, pero también la formación, las activi-dades lúdicas, artísticas y de ocio y la sensibilización del mundo empresarial y la sociedad en su conjunto acerca de la necesidad de actuar a favor de la integración.

Esta perspectiva profunda de la salud y el bienestar de las personas es la piedra angular del éxito de esta iniciativa. DKV Seguros ha sabido trasladar a la Fun-dación, como parte de su política de responsabilidad empresarial, la visión de la persona –en este caso, la persona con discapacidad- como centro de su actividad. Además de proporcionar empleo directo en sus centros, la Fundación DKV Integralia lo hace de una manera concreta: generando un buen clima laboral, dando for-mación, ayudando a mejorar la autoestima y la seguri-dad y promoviendo la autonomía y el desarrollo de la persona. Esta forma de gestionar la inserción laboral de personas con discapacidad se aplica en los procesos de acompañamiento que se realizan en el caso de la inte-gración en el mercado laboral ordinario. El empleo di-recto y el apoyo en los procesos de inserción laboral en el empleo ordinario se complementan con una ter-cera línea de actividad: el teletrabajo. La Fundación im-pulsa esta modalidad de empleo para facilitar el acceso al mercado laboral de aquellas personas con especiales dificultades para desplazarse y lo hace, por ejemplo, a través de la colaboración en proyectos tecnológica y so-cialmente importantes, como el proyecto Discatel.


colaboración y esfuerzo compartidoIntegralia es ante todo el resultado del compromiso de DKV Seguros con la Responsabilidad Empresarial y del esfuerzo de directivos, empleados y colaboradores, de forma desinteresada. Las Administraciones Públicas, las ONGs y las empresas son una importante fuente de co-laboración para la Fundación. Las Administraciones, por ejemplo, otorgan subvenciones a los Centros Espe-ciales de Empleo, como son los contact centers, básica-mente para la realización de obras y la puesta en mar-cha y para el mantenimiento de los puestos de trabajo creados. El apoyo institucional es importantísimo: los recursos aportados se utilizan en el caso de la Funda-ción Integralia, sobre todo en los procesos previos a la incorporación al puesto, el servicio de inserción laboral y la formación para mejorar la futura empleabilidad de los trabajadores.

La colaboración de las ONGs resulta especialmente im-portante en los procesos de selección, actuando como proveedores de talento para la Fundación. Las empre-sas, por último, desempeñan también un rol fundamen-tal, apostando por la calidad y el servicio de los contact centers de la Fundación y las personas que los integran. En este caso, como es de suponer, DKV Seguros ocupa un lugar especialmente importante.

El apoyo de la compañía de seguros a la Fundación no se refiere solo a la contratación de sus servicios, siendo

ésta muy importante. Todos los departamentos de la compañía están implicados en el proyecto, lo que cons-tituye el principal factor de éxito de la iniciativa: el im-pulso de la Dirección es muy importante, pero también lo es el esfuerzo y la vinculación de todos los departa-mentos, algo que se dio desde el primer momento.

Este apoyo es esencial para la sostenibilidad de la Fun-dación DKV Integralia. Las personas de los departa-mentos de Servicios Generales, Financiero, IT, Recursos Humanos, etc. brindan horas y esfuerzo a Integralia: incluso los departamentos técnicos, de producto, han querido estar presentes en la iniciativa, dando forma-ción a los empleados de Integralia. DKV dona tiempo a la Fundación, cediendo horas de los diferentes departa-mentos. Este apoyo es fundamental para la Fundación, que cada vez es más autónoma económicamente.

A la hora de destacar la colaboración y el apoyo recibi-do por Integralia es imprescindible señalar la implica-ción decisiva de su Patronato (Anexo 1) cuya función es asegurar el logro de los objetivos fundacionales: vi-gila y apoya. Todos los miembros del Patronato, exter-nos o de DKV, están implicados en esta tarea de apoyo y vigilancia del cumplimiento de los objetivos.


01Origen y

evolución


La labor y el éxito de la Fundación DKV Integralia di-fícilmente pueden entenderse sin hacer referencia a su origen y, por tanto, a DKV Seguros. Ha sido el esfuerzo de sus directivos, empleados y colaboradores el que ha permitido poner en marcha esta iniciativa pionera que supone una importante innovación de afrontar la ac-ción social estratégica de la empresa y la gestión de la discapacidad.

Integralia es fruto de la combinación de dos iniciativas presentes en el Plan Estratégico de DKV Seguros. Por una parte, existía la necesidad de mejorar la atención telefónica al cliente con la creación, entre otras medi-das, de un contact center. Por otra parte, la Dirección de la empresa aseguradora ha mostrado siempre un cre-ciente interés por afianzar su compromiso con los co-lectivos con especiales dificultades para la inserción, los colectivos en situación o en riesgo de exclusión so-cial. La conjunción de ambas necesidades dio como re-sultado la puesta en marcha de un contact center en el Prat de Llobregat, el primero de Europa atendido exclu-sivamente por personas con discapacidad: había nacido la Fundación DKV Integralia.

Una iniciativa social debe estar vinculada al negocio, como forma de asegurar su sostenibilidad, y en este caso, dicha vinculación es evidente. Además, es necesa-rio mantener elevados estándares de calidad y servicio, que aportan solidez empresarial al proyecto.

DKV Seguros: empresa responsableEl Grupo DKV es la filial española Munich Health, divi-sión de seguros de Munich Re. El Grupo DKV está im-plantado en todo el territorio nacional, con casi 2.000 empleados prestando servicio a cerca de 2 millones de clientes. La sede central se encuentra en Zaragoza.

grupo munich re

reaseguro

storebra nd (nece)

norte/este /europa central

seguro directo grupo ergo

dkv (sela)

sur europa /latam

salud munich health

apollo dkv (apac) asia /pacífico

gestión de capitales meag

mednet (mea)

medio este /áfrica


Siguiendo la concepción amplia del concepto de salud planteado en la Carta de Otawa, el Plan de Responsa-bilidad Empresarial de DKV -SALUD 360º- comprome-te a la empresa a impulsar la salud a nivel individual,

En el Plan de Responsabilidad Empresarial de DKV ocu-pa un lugar prioritario la Fundación DKV Integralia, como uno de los ejes que integran el ámbito de la sa-lud en la sociedad, el eje de la integración. Las perso-nas con discapacidad se enfrentan no solo a barreras propias sino también a barreras sociales que obstaculi-zan el logro de estado de salud y bienestar al que apela la OMS. El elevado índice de desempleo en este colec-tivo, a pesar de los esfuerzos normativos, conlleva si-tuaciones de dependencia excesiva, baja autoestima y frustración que, a su vez, tiene un impacto negativo en la salud de las personas. Por esta razón DKV Seguros ha hecho de ellas el objetivo prioritario de su estrate-gia de responsabilidad empresarial sobre la salud de la sociedad. Y la forma de hacerlo ha sido impulsando una línea de trabajo que permite, al mismo tiempo, ge-nerar impacto social y económico: la Fundación DKV Integralia.

empresarial y social entre todos sus públicos de interés: asegurados, profesionales y sociedad en general. Todo ello en el adecuado marco del ejercicio de una gestión responsable y sostenible (Figura 2).

.

plan de respOnsabilidad empresarial “dkv 360”La SaLUD En tODO, y para tODOS

cOmprOmisOexcelencia,satisFacción,gestión

Deltalentoybienestar.

crecimientO rentableinnoVaciónsocial,transParencia,DiÁlogoconlosgruPosDeinterÉs,

satisFacción,FiDeliDaD,atractiVoemocional,DiFerenciaciónyrele-

Vancia.

ObjetivOs

ejes/prOgramas

imagen y reputaciónimagen,resPetoyconFianza.

salud del prOFesiOnal

salud de la empresa

salud de la sOciedad

salud del empleadO•emPresa

salud del cOlabOradOr•meDiaDor

•ProFesionalsanitario•ProVeeDor

salud del cliente•lenguajeclaro

•innoVaciónsocialmenteresPon-sable

•serVicio

salud de la Organización•transParencia

•gestiónÉticaysostenible

salud del planeta•saluDymeDioambiente

salud e integración•integralia

prOmOción de la salud•eDucaciónParalasaluD

saluDycooPeración•saluDysensibilización

figUra 2: pLan DE rESpOnSabiLiDaD EmprESariaL SaLUD 360º

Fundación DKV Integralia: un proyecto sostenibleLa Fundación proporciona a las personas con gran dis-capacidad el apoyo, la asistencia y la formación nece-sarios para integrarse en el mundo laboral. La contri-bución de este objetivo general al compromiso de DKV con la salud de la sociedad es claro y directo. Como se-ñala la OMS, una de las formas más efectivas para la recuperación de la autoestima y de la salud en estos ca-sos, precisamente, la integración laboral.


oBJeTiVo eSTrATÉgico Y De negocio

oBJeTiVo SociAL

meJora de la atención Y relación con los clientes a travÉs de un contact center

integración laboral de las personas con discapacidad Que tienen especiales dificultades

para conseguir su incorporación en el mercado de trabaJo, personas con

discapacidades graves Y enfermedades degenerativas. dotándoles de formación

Y eXperiencia laboral en un entorno Que les proporcione la capacitación adecuada para

su desarrollo profesional.

A la hora de escoger un contact center como modelo de negocio para un Centro Especial de Empleo, las razones son convincentes:

1. Se trata de un sector en crecimiento, con posibilida-des de desarrollo profesional.

2. Presenta escasa necesidad de movimientos o despla-zamientos físicos costosos.

3. Ofrece la posibilidad de crear entornos de trabajo mixtos.

4. Su actividad permite mantener el contacto directo con personas.

5. Resulta intelectualmente interesante, requiere asun-ción de responsabilidades y toma de decisiones.

En el año 2000, esta experiencia dio su primer fruto: la puesta en marcha del primer centro de trabajo en el Prat de Llobregat. Se trata del primer contact center de Eu-ropa atendido exclusivamente por personas con disca-pacidad. Javier de Oña, subdirector de Integralia y ac-tual director del centro del Prat, recuerda con cariño los comienzos: “Fueron unos inicios llenos de ilusión y de muchas ganas de aprender. Empezamos nueve personas, con algo de inseguridad: no sabíamos muy bien qué íba-mos a hacer”. El impulso de DKV, el principal cliente de este centro, fue firme y muy importante para el éxito de

fUEntE: infOrmE anUaL 2011

la iniciativa. El centro del Prat también presta servicio a otras empresas e instituciones, principalmente en el ámbito de la salud: el Hospital Vall d’Hebron, el Hospi-tal Sant Joan de Déu, el Institut Català de la Retina, In-termón Oxfam, el Consorci Hospitalari de Vic y el Ban-co de Sangre y Tejidos han contratado los servicios de este contact center (figura 3). Actualmente trabajan en el centro más de 150 empleados.

En 2006 se pone en marcha un segundo centro en Ma-drid, inicialmente para dar apoyo al Hospital de La Paz. En los años siguientes se unieron como clientes de este centro American Express, FundADEPS y Foxy. La creación de este centro responde al éxito obtenido en la experiencia del Prat y a la creciente demanda exis-tente. Supuso la consolidación de la fórmula creada por la Fundación para fomentar la integración social de las personas con discapacidad, además de extender geográficamente el proyecto.

Jerez de la Frontera se sumó en 2008 al proyecto de la Fundación, con la creación de un centro que incorpo-ra una nueva vertiente: la formación ocupacional con compromiso de colocación. No es solo un centro de empleo sino que ofrece, además formación ocupacional a personas con discapacidad con el fin de facilitar su incorporación al mercado laboral. Cada año 30 alum-nos reciben formación para convertirse en teleoperado-res. Un 90% de ellos se incorporarán a la plantilla del centro especial de empleo de Integralia en Jerez, y el resto podrá hacerlo en otras empresas de la zona. DKV Seguros es el cliente de este centro. En la puesta en marcha del centro de Jerez de la Frontera se ha conta-do con la colaboración de entidades locales y, de mane-ra muy especial, con el Ayuntamiento de la localidad.

En 2009 nace el centro de Denia, que se ocupa de la atención telefónica del Hospital de Denia. Es la pri-mera vez que la Fundación presta sus servicios dentro de las instalaciones de un centro hospitalario y cuenta con una plantilla de 19 personas que se encargan de la atención telefónica y la gestión de citas del Área 13 de Salud de la Comunidad Valenciana, gestionada por Ma-rina Salud (empresa participada en un 65% por DKV Seguros). Desde junio de 2012 contamos con un nuevo centro en Badajoz.

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2000

2008

2006

2009

2012

prat de llObregat

hosPitalVallD’hebron

hosPitalsantjoan

DeDÉu

hosPitalDelaPaz

americanexPress

FoxyFunDaDePs

DKVseguros

euroPassistance

institutcatalàDelaretina

intermónoxFam

bancoDesangrey

tejiDos

hosPitalDeDeniamarina

saluD

consorcihosPitalitari

DeVic

madrid

jerez de la FrOntera

denia

badajOz

figUra 3: crEcimiEntO En cLiEntES y cEntrOS 2000-2012

clientesañO de creación

centrO


La Fundación DKV Integralia pretende ser un trampolín al mundo laboral para las personas con discapacidad y para ello, en primer lugar, ofrece empleo en sus propios centros. El primer centro del Prat de Llobregat inició su actividad en el año 2000 con 9 personas: en la actua-lidad, la plantilla de la Fundación Integralia supera las 256 personas (gráfico 1).

Algunos datos relevantes completan la imagen del re-sultado del trabajo de la Fundación DKV Integralia:

Constitución de la Fundación: Noviembre de 1999

Inicio de operaciones del Centro de Atención telefónica: Febrero de 2000

Plantilla actual Integralia: 256 personas

Actividad total: 2.489.337 contactos

Niveles de calidad: 91% de llamadas atendidas

Tiempo de medio de respuesta: 24 segundos

Formación:4.044 horas y 637 participantes** LOS participantES DE La fOrmación SOn pErSOnaS qUE pUEDEn O nO fOrmar partE DE La pLantiLLa DE La fUnDación

La aproximación histórica a la Fundación Integralia no estaría completa sin un breve repaso a los principales premios y galardones recibidos, entre otras razones por-que estas muestras de reconocimiento, en los diferentes certámenes y categorías, representan adecuadamente la auténtica dimensión del éxito de la Fundación.

2001 Premio Trabajo Sin Barreras, concedido por el Dos-sier Económic de Catalunya.

Se premia en esta ocasión la creación del primer Cen-tro de Atención Telefónica de Europa atendido exclusi-vamente por personas con discapacidad, el centro del Prat de Llobregat, y su contribución a la inserción so-ciolaboral de las personas discapacitadas.

gráficO 1. EVOLUción DEL EmpLEO.

300

250

200

150

100

50

0

2000 2004 20082002 2006 20102001 2005 20092003 2007


2002 Premio Balance Social a la mejor Iniciativa Social en Dirección de Recursos Humanos, convocado por Ac-tualidad Económica, Adecco e IESE.

Este galardón supone el reconocimiento a la labor reali-zada desde el departamento de recursos humanos de la Fundación, poniendo el énfasis tanto en la innovación de la iniciativa como en su gestión.

2003 Premio a la Calidad de la Generalitat de Catalunya

Se trata de un reconocimiento especialmente importan-te: no se premia la labor social de la Fundación, sino la excelencia y la innovación en la gestión. Estos pre-mios concedidos por la Generalitat se conceden a em-presas que hayan realizado alguna mejora relevante en su competitividad como resultado de la aplicación de métodos de gestión y sistemas de calidad. La Funda-ción DKV Integralia posee, desde noviembre de 2003, la certificación de calidad ISO 9001:2000.

2007 Premio CERMI en la categoría de Inclusión Laboral.

El comité Español de Representantes de Personas con Discapacidad, más conocido por sus siglas, CERMI, es la plataforma de representación, defensa y acción de la ciudadanía española con discapacidad, más de 3,8 mi-llones de hombres y mujeres, más sus familias, creada para avanzar en el reconocimiento de sus derechos y alcanzar la plena ciudadanía en igualdad de derechos y oportunidades con el resto de componentes de la so-ciedad. Con este premio, el CERMI muestra su recono-cimiento a la Fundación, por su labor dirigida a favore-cer el acceso al empleo y a la formación de las personas con discapacidad.

2008 Premio Fundación Empresa y Sociedad en la cate-goría de Empleo.

Este premio reconoce la promoción y generación de em-pleo para personas en situación o riesgo de exclusión.

2010 Premio Fundación SERES a la Innovación y el Compromiso Social de la Empresa.

La Fundación SERES premia, en esta convocatoria, las iniciativas empresariales que sirven de ejemplo de nuevas vías de transformación social: la innovación, el carácter estratégico, y el valor social y empresarial como instrumentos para conseguir la sostenibilidad de la acción social.

Estos son solo algunos ejemplos, los más representati-vos, del reconocimiento que merece la labor de la Fun-dación. Los diferentes aspectos premiados son útiles para construir una imagen más completa la misma: in-novación, experiencia pionera, integración, labor so-cial, carácter estratégico y excelencia en la gestión.

02Claves

de gestión


La gestión de los contact centers de Integralia es, en al-gunos aspectos, similar a la gestión de cualquier em-presa, pero existen algunas diferencias importantes. En concreto, en el área de selección se han de tener en cuenta ciertos factores diferenciales al tratar con el co-lectivo de personas con discapacidad. El planteamien-to de la empresa ante un proceso de selección de una persona con discapacidad debe ser “¿Qué puedo hacer yo, como empresa, por esta persona?”. Solo en segunda instancia tendrá sentido preguntarse por la aportación de la persona a la empresa.

Una actitud de este tipo, presente ya en el momento de la selección, solo se da cuando en la empresa existe un importante grado de sensibilización, fruto de la impli-cación y el convencimiento de la dirección. Si el per-sonal responsable de los procesos de selección no está convencido e implicado, la persona con discapacidad se enfrentará a una dura barrera. Desde Integralia, en los procesos de integración en el mercado ordinario, se puede formar y sensibilizar a los seleccionadores pero, en definitiva, si no creen en ello, nada puede hacerse.

Objetivos Los objetivos de la Fundación DKV Integralia son los siguientes:

> CONTRIBUIR a la mejor ayuda material e inserción laboral y social de los discapacitados.

> POTENCIAR la protección de las personas discapaci-tadas y su salud en general.

> PROPORCIONAR la mejor formación a los emplea-dos para facilitar su desarrollo profesional.

> INVESTIGAR nuevas fórmulas dentro del ámbito sa-nitario que permitan mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad.

> IMPULSAR una mejor utilización de los recursos sa-nitarios y de gestión por parte de los profesionales de la sanidad relacionados con la discapacidad.

> PROPAGAR una cultura orientada a la discapacidad entre la población general y principalmente entre los profesionales sanitarios.

> PROMOCIONAR actividades de orientación profesio-nal para personas con discapacidad.

El logro de estos objetivos solo puede alcanzarse desde una perspectiva integral que sitúe el foco de atención en la persona. No se trata tan solo de proporcionar em-pleo a las personas con discapacidad sino de actuar en todas las facetas de su entorno para conseguir una me-jora global en su bienestar.

Visión y actividad económicaEl empleo es un medio más que un fin en sí mismo: un medio para lograr el bienestar físico y psicológi-co del individuo, posibilitando su autonomía personal y económica. Esta autonomía mejora su autoestima, entre otras razones porque pasa a formar parte acti-va de la sociedad, se reducen las diferencias y se gana en confianza. Este bienestar psicológico y físico mue-ve a las personas con discapacidad a buscar nuevas fuentes de desarrollo en la formación, lo que mejora su empleabilidad.

formación autonomía

autoestima

empleo


La visión integral de las necesidades de las personas con discapacidad, utilizando la integración laboral como palanca de su bienestar, se concreta en dos lí-neas de actuación básicas: la incorporación a la plan-tilla de los centros especiales de empleo de Integralia (contact centers) y la incorporación al mercado laboral ordinario.

empleO directO en cOntact centers

SERVICIOS A EMPRESAS

> Encuestas de satisfacción.

> Cita previa telefónica.

> Atención e información al consumidor.

> Atención de centralita telefónica.

> Solicitud de servicios de tipo administrativo.

> Información sobre centros médicos o especialistas.

> Contratación de pólizas para seguros médicos.

> Autorización de actos médicos asistenciales.

> Atención de reclamaciones y sugerencias.

SERVICIOS A AYUNTAMIENTOS

Oficina de Atención al Vecino (OAV): informa sobre du-das, canaliza y coordina campañas como empadrona-mientos, concienciación medioambiental, etc.

inserción en el empleO OrdinariO

Servicio a personas con discapacidad y a empresas para lograr que la inserción laboral se convierta en un pro-yecto integral. Para ello proporciona:

> Información sobre ayudas, subvenciones y procesos de implantación.

> Evaluación de las posibilidades reales de la incorporación.

> Plan de adaptación.

> Selección a través de la colaboración con diversas instituciones.

> Formación global o específica.

> Inserción: acompañamiento durante los primeros meses.

La integración en el empleo ordinario se lleva a cabo sobre todo con empleados de la Fundación, pero está abierta a todas las personas con discapacidad y a todas las empresas que quieran llevar a cabo este proceso. En estos casos, Integralia ofrece su experiencia acompa-ñando y ayudando en el proceso, lo que implica desde la elaboración de un diagnóstico previo del entorno la-boral y los candidatos hasta la fase de acompañamien-to y acogida.

Además, la Fundación busca la implicación y la sensi-bilización del mundo empresarial y de la sociedad en general para promover la integración. Para conseguir-lo, además de la formación, la Fundación desarrolla di-versas actividades deportivas o lúdicas que contribuyen a mejorar la calidad de vida, fomentar el espíritu de equipo, la autoestima y el espíritu de superación en las personas con discapacidad.

La elección del contact center como negocio para los centros especiales de empleo de la Fundación responde a las necesidades, posibilidades y potencial de las per-sonas con discapacidad funcional. Según ADECCO, “las limitaciones físicas se convierten en la única barrera que encuentran estas personas para acceder a un em-pleo, ya que su discapacidad no afecta a nivel cognitivo y su formación puede ser muy avanzada. El gran valor añadido de estas personas reside en su capacidad de comunicación, pues sus limitaciones físicas les obligan a reinventarse y desarrollar sus habilidades comunica-tivas día a día”2. Entre los trabajos que la Fundación ADECCO considera más adecuados para estas perso-nas parece el de operador/a de venta telefónica o de atención al cliente. “El sector del telemárketing está en constante crecimiento, ya que la utilización de servicios de call center reduce costes a las empresas y permite una mayor cercanía con el cliente en un momento en que su fidelización es esencial para que las ventas no decaigan. Las compañías están comenzando a ser cons-cientes del valor añadido que estas personas aportan a su plantilla, pues crean un buen clima laboral, y más humano, en medio de una profesión que se caracteri-za por elevados índices de rotación e insatisfacción” 3.

2 Fundación ADECCO: “Empleo y Colectivos Desfavorecidos”, octubre 2009, p.2., disponible en www.fundacionadecco.es3 Id.


Estructura y organizaciónLa sostenibilidad y, por tanto, el éxito de la Fundación DKV Integralia tiene su pilar más sólido en su equipo humano, incluyendo en él a todas las personas que for-man parte de la plantilla de sus centros. Como se verá más adelante, las diferentes figuras son esenciales en diferentes procesos clave de la gestión de los centros: el supervisor, el coordinador o el responsable de ajustes, por ejemplo, contribuyen con su conocimiento y su ac-titud al bienestar, la motivación y la profesionalidad de los empleados. Por esta razón es interesante conocer el organigrama básico de estos centros (figura 4).

pATronATo

DirecTor

SuBDirecTor

SERVICIO DE AjUSTE PERSONAL Y SOCIAL

bienestar del capital humano

RESONSABLE DE FORMACIÓN

formación

SUPERVISOR

COORDINADOR COORDINADOR

GESTOR OPERADOR GESTOR OPERADOR

SOPORTE ADESgestiones con admi-

nistraciones públicas

SOPORTE DIRECCIÓNapoYo facturación

SUPERVISOR

figUra 4: Organigrama intEgraLia


Los contact center tienen habitualmente una estructu-ra más bien plana. No obstante, existen posibilidades de promoción. En primer lugar, el paso de operador a gestor, que se logra con una experiencia de un año. A partir de la función de gestor, en Integralia se contem-pla la posibilidad de promoción a coordinador y poste-riormente, a supervisor. De hecho, para el desempeño de estos puestos no se recurre a la contratación exter-na sino que se ocupan siempre con personal de for-mación interna. Todos los puestos de responsabilidad son ocupados por profesionales que empezaron como operadores.

Por su influencia en el bienestar de los empleados y el mantenimiento de un buen clima laboral son críticos los siguientes puestos:

> Responsable de Ajuste Personal y Social: su función es analizar los recursos de todo tipo que son nece-sarios para que se produzca el adecuado ajuste per-sona-puesto. Este análisis se lleva a cabo mientras el trabajador se encuentra en la primera fase de forma-ción recibida al ser contratado.

> Supervisor: entre sus responsabilidades están la orga-nización al grupo (vacaciones, turnos, etc.) y la eva-luación y el seguimiento de los gestores y operadores.

> Coordinador: es la persona que está en contacto di-recto y permanente con los gestores y operadores, atendiéndoles si surge alguna dificultad en el des-empeño diario de sus funciones, sustituyendo a al-guien si es necesario y, como suele decirse, “apagan-do incendios”.


Proceso de integración laboralEl objetivo social de la Fundación DKV Integralia es la integración laboral de las personas con discapaci-dad. El proceso diseñado para lograr tal objetivo es el siguiente:

selección de persOnal

búsqueda de nuevas OpOrtunidades

FOrmación del persOnal

seguimientO

serviciO al cliente

DetecciónDenecesiDaDes

DeFiniciónDelPerFil

1aentreVistaacanDiDatos

Preselección

Formación

2aentreVista

contrataciónoreorientación

nueVosclientesParalosserViciosPrestaDosDesDeintegralia

búsqueDaDeemPresasParaPrestaciónDeserVicios

incorPoraciónDeFinitiVaaemPresas

clientesycolaboraDores

Formacióninicial

FormacióncontinuaDa

DelosincorPoraDosaemPresas

DelosquetienenPosibiliDaDDeretorno

03Los contact

centers: áreas clave y factores

críticos de éxito


El sectorEl intenso desarrollo experimentado en los últimos años por el sector de los contact centers arranca de un desarrollo previo: el de las estrategias de orientación y gestión de clientes. Desde hace años las empresas sa-ben que una de las ventajas competitivas más difíciles de imitar es el conocimiento y las relaciones con sus clientes. Los sectores en los que esta competencia es especialmente importante son el financiero (incluyen-do el asegurador), el eléctrico y el sanitario. Por tanto, DKV Seguros, al impulsar el proyecto de creación de un contact center como primera y central iniciativa de la Fundación DKV Integralia, estaba respondiendo a una de las tendencias estratégicas relevantes de su sector a finales de los 90: la externalización de parte del pro-ceso de gestión de sus clientes. Y lo hacía, además, po-niendo dicho proceso –su activo más crítico- en manos de un centro atendido exclusivamente por personas con discapacidad. Sin duda, una buena muestra de la soli-dez del compromiso de DKV Seguros con su Fundación.

En el sector de los call centers se ha producido una importante evolución, ligada al crecimiento de la de-manda, que afecta de manera importante a la forma de entender el negocio y prestar el servicio, y que se pone de manifiesto en las dos acepciones que en oca-siones, erróneamente, se identifican: call center y con-tact center. El call center nació con el sencillo objetivo de ofrecer información: se trataba de un gestor de lla-madas. La competencia y el crecimiento de la demanda han obligado al sector a evolucionar hacia verdaderos y completos centros de atención al cliente, los contact centers, evolución que se ha producido gracias al desa-rrollo de las tecnologías necesarias para atender las ne-cesidades de los clientes.

En el sector de los centros de atención telefónica apa-recen dos elementos esenciales: la tecnología y el capi-tal humano. La tecnología, en principio, no es un fac-tor distintivo, puesto que está disponible para cualquier empresa del sector. No obstante, La Fundación cuenta, como ya se ha expuesto, con una infraestructura y sis-temas de información en constante renovación. La tec-nología empleada se basa en un sistema abierto en el ámbito de las comunicaciones de voz, integración voz/datos y comunicación de datos. Los logros en este ám-bito han merecido la obtención de la Certificación de Calidad ISO 9001:2008.

La auténtica competencia distintiva de la Fundación DKV Integralia, aquello que difícilmente puede copiar la competencia, es la calidad de servicio que brindan sus empleados. Frente a una cierta tendencia del sector a poner en práctica el servicio “a granel”, la Fundación Integralia apuesta por una atención esmerada y de ca-lidad: sus teleoperadores, especialmente sensibilizados con los temas de la salud, aportan profesionalidad y di-mensión humana en cada llamada. Esta apuesta por la calidad se produce en un sector marcado por la des-localización hacia países con menores costes laborales,

especialmente América Latina y una fuerte tendencia a la concentración. Ante este panorama de competencia, cobran cada vez más importancia los servicios diferen-ciados y que aportan valor en la atención al cliente.

Entre las empresas que trabajan con la Fundación In-tegralia, utilizando sus servicios de contact center, esta competencia distintiva no pasa desapercibida. Mariona Buxadé, del Institut Català de la Retina, lo expresa con toda claridad al afirmar que “Nosotros hemos notado que una persona con discapacidad tiene una sensibi-lidad especial con los clientes. Sabemos lo bien que lo están haciendo y toda la dimensión que ponen en cada llamada. No simplemente son horas, es atender al pa-ciente”. Se refiere Mariona Buxadé precisamente a esa diferencia entre un servicio “a granel”, dar horas, y un servicio de verdadera calidad. También desde Intermón Oxfam, Marisa Aguirre percibe y valora con toda clari-dad el valor que aporta Integralia en la relación con sus clientes: “No es solo que sepan hacer su trabajo, que lo hacen muy bien, es que aportan un componente huma-no que es lo que necesitan y quieren nuestros clientes”.

Una de las conclusiones de este somero análisis de la actividad de los contact centers es que la calidad del servicio está en manos de los empleados, en el senti-do de que son sus aptitudes y sus actitudes las que van a marcar la diferencia entre una empresa y otra. Con aptitud nos referimos al conjunto de conocimientos y capacidades necesarios para realizar determinadas ta-reas, que se desarrollan a través de la formación y el aprendizaje. La actitud, por otra parte, es la respuesta emocional ante las circunstancias y depende de facto-res, como el clima laboral y las condiciones del entor-no, en los que van a jugar un papel relevante tanto el supervisor como el coordinador. Precisamente esta ac-titud es la clave diferencial del servicio prestado desde los centros de la Fundación. Cabría pensar que existe una especial vocación de servicio en estos empleados. Si es así, ¿se debe realmente a su condición de perso-nas con discapacidad? En este caso podríamos conside-rar que la Fundación DKV Integralia ha conseguido dar la vuelta a la situación y transformar lo que a priori se-ría una limitación en una fuente de ventaja competiti-va. Esta cuestión abre la puerta nuevas preguntas: ¿es que las personas con discapacidad tienen, per se, esta actitud? De no ser así, ¿qué palancas ha utilizado la Fundación para llevar a cabo esta transformación?


Áreas clave y factores críticos de éxitoLa organización y la gestión de los recursos humanos en los Centros Especiales de Empleo de la Fundación DKV Integralia constituyen un ejemplo sobre cómo uti-lizar generar entornos de trabajo en los que los emplea-dos dan lo mejor de sí mismos, alcanzan su máximo potencial y aportan valor en la prestación del servicio. Para comprender mejor cómo es posible esta situación y extraer los aprendizajes relevantes para su reproduc-ción en otros entornos, utilizaremos dos conceptos: las Áreas Clave (AC) y los Factores Críticos de Éxito (FCE). Las AC son las áreas en las que es vital para la sosteni-bilidad del negocio obtener buenos niveles de desem-peño. Los FCE, por otra parte, son las palancas que van a permitir precisamente el desempeño en dichas áreas.

En el caso concreto que nos ocupa hemos identificado tres Áreas Clave: la satisfacción de los clientes, la pro-fesionalidad y el bienestar de los empleados. Las áreas comparten uno de los Factores Críticos de Éxito: la formación.

La satisfacción de los clientes a través de la formación, la innovación y la actitud de los empleadosPodría alegarse que la satisfacción de los clientes es un aspecto relevante en cualquier sector y actividad, y se-ría cierto. Pero en este caso concreto de los contact cen-ters se convierte en AC por dos razones especialmente: el servicio tiende a ser indiferenciado y la calidad del mismo está en manos de los empleados. Dos cuestiones que obligan a las empresas del sector a optar básica-mente por competir en precio, lo que lleva a casi nece-sariamente a la deslocalización, o a diferenciarse por la vía de la calidad e incluso por la aportación de un valor diferencial en la prestación del servicio. La estrategia de la Fundación DKV Integralia se orienta hacia la se-gunda opción por coherencia con su misión y sus valo-res: la salud y el bienestar de sus empleados, personas con discapacidad, son su razón de ser en tanto que ini-ciativa social de DKV Seguros. Buscar el ahorro de cos-tes en esta partida presupuestaria iría en contra de su propia misión.

La forma de lograr la excelencia en este AC en la Fun-dación es, por tanto, diferenciarse a través de la calidad del servicio. Pero dicha calidad, y más aún si se preten-de aportar un valor diferencial, depende en gran me-dida y de forma directa de los empleados. El producto de esta actividad es el propio servicio, la atención de la llamada y, por tanto, la profesionalidad del empleado al elaborar el producto es determinante. El valor añadi-do está en la actitud: como señalaba de un modo muy gráfico Mariona Buxadé, no se trata de horas, sino de atender al cliente.

Estas consideraciones llevan al análisis de los FCE: formación de empleados, innovación y actitud de los empleados.

SATISFACCIÓN DE CLIENTESinnovación

actitud

BIENESTAR DE EMPLEADOS

entorno laboralmotivación

FORMACIÓN

PROFESIONALIDADselección

evaluación

SATiSfAcción

formación innovación actitud de los empleados


FOrmación

El colectivo de personas con discapacidad tiene un ele-vado riesgo de exclusión social. Una de las razones es la exclusión del mercado laboral, que conlleva la inca-pacidad para poder desarrollar una vida económica-mente autónoma. Las carencias en formación en este grupo son importantes, debido a un conjunto de razo-nes y circunstancias que se refieren tanto al ámbito per-sonal como al social. Por una parte, y a pesar de los logros alcanzados en los últimos años, las barreras fí-sicas y psicológicas en los centros educativos en todos sus niveles siguen existiendo y empujan a las personas con discapacidad y a sus familias a abandonar de for-ma prematura el ciclo educativo.

En los ciclos formativos superiores, la capacitación de las personas con discapacidad sigue siendo un reto. En-tre los factores que actúan en contra aparecen también presiones procedentes del propio entorno del indivi-duo, especialmente la familia, que tiende a sobrepro-teger a la persona con discapacidad, creando así entor-nos de dependencia que no contribuyen ni a la salud ni al bienestar de este colectivo. Por estas razones, la for-mación es un motor de la inserción, no solo por su im-pacto directo en la capacitación y la empleabilidad de la persona sino también por el efecto que tiene sobre la normalización de su vida.

Los empleados de la Fundación DKV Integralia son per-sonas con alguna discapacidad grave que dificulta su incorporación al mundo laboral. Suelen tener un 60% o más de discapacidad y en la mayoría de los casos pa-decen lesiones medulares, paraplejias o tetraplejias o enfermedades degenerativas, como esclerosis múltiple o diabetes crónica. Para muchos de ellos (el 42%) In-tegralia es su primera oportunidad laboral o el primer trabajo al que acceden tras la lesión: la mayoría no se habían planteado siquiera la posibilidad de volver a trabajar. La formación, en muchos casos, ha quedado obsoleta o interrumpida y suelen ser familiarmente de-pendientes, sin haberse planteado antes de su incorpo-ración a Integralia la posibilidad de independizarse por las dificultades que implica.

La formación es un Factor Crítico de Éxito no solo para la satisfacción de los clientes sino para la sostenibilidad de los centros de la Fundación, porque la calidad en el servicio y el uso de la tecnología más avanzada son dos de sus competencias distintivas y ambas están necesa-riamente ligadas a la formación.

En Integralia se aborda la formación desde diferentes ámbitos:

1. La formación ocupacional con compromiso de contra-tación, realizada en el centro de Jerez de la Frontera, donde se ha habilitado un aula dotada con la tecnolo-gía y todos los recursos necesarios para impartir for-mación en telemarketing. La formación ocupacional forma parte de la actividad empresarial del centro.

2. En todos los centros se realiza formación que podría-mos denominar adaptada al puesto de trabajo. Esta formación se realiza en dos fases.

En una fase inicial, se imparten dos semanas de forma-ción colectiva y genérica, para los empleados que se incorporan a un centro. Durante el desarrollo de esta fase, una de las funciones más importantes del forma-dor, además de impartir la formación, consiste en de-tectar cuál será el mejor destino para cada uno de los nuevos empleados. Tras estas dos semanas de forma-ción inicial, y a partir del análisis del formador, el nue-vo empleado es asignado a un puesto.

Una vez en su puesto, el empleado recibe formación es-pecífica para el desempeño de las funciones específicas requeridas.

Recientemente, la Fundación DKV Integralia ha puesto en marcha un ambicioso proyecto para facilitar la for-mación y la selección de teletrabajadores en localida-des en las que no existe un centro Integralia


innOvación

La Fundación aplica la innovación a diferentes ámbi-tos de su actividad. Por una parte, trabaja de manera constante en la búsqueda de soluciones que aumenten la eficiencia y la competitividad a través de la calidad. Para ello, y en el ámbito concreto de los contact centers, es necesario utilizar soluciones pioneras de las Tecno-logías de la Información y la Comunicación (TIC), por ser éste uno de los factores críticos de competitividad del sector. En los centros de la Fundación se ofrece a las empresas cliente una plataforma multicanal de úl-tima generación que permite la gestión en tiempo real mediante conexión directa con los sistemas de informa-ción del cliente y flexibilidad para adaptar los recursos a las necesidades de cada servicio. El centro del Prat de Llobregat, con una plantilla de más de 150 personas, dispone de la tecnología más avanzada para gestionar el contacto con los usuarios a través de internet, email, fax o teléfono.

La aplicación de la innovación tecnológica en sus con-tact centers permite a la Fundación DKV Integralia re-gistrar unos altos índices de calidad y eficiencia y, por tanto, obtener un impacto económico positivo, además del impacto social. La reducción de los tiempos de es-pera (24 segundos, en media), un porcentaje medio de llamadas atendidas (efectividad) del 91% y una media de 8.850 llamadas diarias atendidas en sus centros son las cifras más relevantes que avalan la competitividad de estos contact centers y son posibles gracias a la inno-vación. Estas cifras, por otra parte, constituyen la base de la satisfacción de los clientes.

Además de la innovación tecnológica, la Fundación utiliza también la innovación en productos y servicios para mejorar constantemente su actividad. Un buen ejemplo de ello es la oferta de un servicio diseñado es-pecíficamente para los Ayuntamientos: la Oficina de Atención al Vecino. Se trata de un servicio desarrollado para servir como herramienta que potencie la comu-nicación entre los Ayuntamientos y los ciudadanos: la OAV informa sobre las consultas o dudas de los vecinos y comunica las campañas puntuales del Ayuntamiento.

Pero además, esta iniciativa es un motor para la sensi-bilización de las Administraciones públicas hacia la in-serción laboral de las personas con discapacidad. Este servicio, por otra parte, se realiza a través del teletraba-jo, otra de las áreas de aplicación de la innovación para la Fundación DKV Integralia.

En efecto, el teletrabajo supone una aplicación de la innovación tanto tecnológica como de gestión a la in-serción laboral de las personas que, a causa de sus cir-cunstancias, encuentran importantes obstáculos para acceder a un puesto de trabajo presencial, aún reunien-do todos los requisitos profesionales y de capacitación para desarrollar su actividad. Es el caso, por ejemplo, de grandes ciudades, en las que los desplazamientos pueden resultar un problema, o los núcleos rurales.

Nuevamente, las TIC se convierten en el aliado impres-cindible para convertir en realidad el deseo y la nece-sidad de integración laboral de este colectivo. La Fun-dación participa en el proyecto Discatel, una iniciativa que pretende promover el teletrabajo en la actividad de los contact centers. La entidad ha formado un contrato con el Real Patronato sobre Discapacidad del Ministerio de Trabajo e Inmigración y con la Asociación Española de centros de Contacto con Clientes (AECCC) para de-sarrollar medidas dirigidas a demostrar los beneficios sociales y económicos de esta modalidad de empleo.


actitud

La actitud del teleoperador al atender al usuario cons-tituye un factor crítico porque va a determinar la apor-tación de ese valor diferencial que el cliente aprecia y busca en la Fundación. Para comprender cómo se gene-ra una actitud concreta en una plantilla integrada ex-clusivamente por personas con discapacidad es necesa-rio saber algo más cómo es dicha plantilla.

La plantilla de Integralia tiene en común los siguientes puntos:

> En su gran mayoría son jóvenes con grandes dis-capacidades, lesiones medulares y enfermedades degenerativas.

> Para casi todos los empleados en la Fundación, el tra-bajo de teleoperador es la primera ocasión de inte-grarse laboralmente después de la lesión o accidente.

> La mayoría de ellos no se habían planteado volver a trabajar.

> En muchos de los casos su formación se había interrumpido.

> Suelen ser familiarmente dependientes y no se plan-teaban la posibilidad de independizarse, al menos an-tes de incorporarse al mundo laboral.

El hecho de tener una discapacidad no produce de forma directa el entusiasmo, la vocación de servicio, el afán de superación o el compromiso. Para evitar la tentación de caer en este enfoque idílico y naif, resul-ta conveniente recordar que hablamos de personas que pueden padecer enfermedades degenerativas general-mente dolorosas. O de personas con una discapacidad grave sobrevenida tras un accidente de tráfico que ha truncado planes de vida a veces en plena juventud. Algunos de ellos habrán tenido, con toda probabili-dad, malas experiencias en procesos de inserción mal diseñados.

Estas circunstancias, unidas a las limitaciones impues-tas por la propia discapacidad, a la dependencia y a las barreras psicológicas de la sociedad son causa más bien de problemas psicológicos y de comportamiento antes que impulso directo de la actitud referida. Por tanto, no se debe obviar la labor de los profesionales de la Fundación (directivos, formadores, supervisores y coor-dinadores) a la hora de facilitar y promover un entorno de trabajo que tanto física como psicológicamente bus-que la verdadera integración de la persona.

En el desempeño de su labor, la experiencia y el conoci-miento de las necesidades de las personas con discapa-cidad es muy relevante: Integralia recurre a la promo-ción interna para asegurar la actitud y el compromiso de quienes deben velar con mayor empeño por la in-tegración real de las personas con discapacidad. Solo como resultado de dicha integración real se producirán los efectos beneficiosos sobre el bienestar del empleado (autoestima, espíritu de superación, etc.), a partir de los cuales se podrá construir esa actitud que proporcio-na el valor añadido de un servicio entendido como ver-dadera atención al cliente y que está representada en los valores de la Fundación:

prOFesiOnalidad

respetO

aprendizaje cOntinuO

sOlidaridad

entusiasmO

La calidad en el servicio es nuestro objetivo. intentamos poner-nos en el lugar de nuestros clientes y proveedores, observamos la realidad desde su perspectiva y valoramos la calidez emocio-nal, el compromiso, el afecto y la sensibilidad, y trabajamos de

forma cuidadosa y esmerada, buscando la excelencia en nuestra actitud, habilidades y tareas.

nos apoyamos mutuamente y hacemos un esfuerzo de compren-sión y respeto hacia las particularidades individuales. Dialogar,

respetar, compartir y aportar son actitudes permanentes.

aprender y enseñar permanentemente es tarea de todos. compartir y gestionar el conocimiento y añadirle creatividad nos

garantiza el futuro.

mantenemos una actitud continua de acogida que facilite la inte-gración y el aprendizaje de los nuevos miembros del equipo.

nuestra actividad ha de ser estimulante, dinámica y llena de energía. La disponibilidad, el espíritu de lucha y el sano orgullo

de pertenencia rigen las relaciones con nuestro entorno.


profesionalidadNuevamente es posible considerar que la profesionali-dad de los empleados es un aspecto importante en el éxito de cualquier empresa o negocio, ¿por qué en el caso de los contact centers, y más aún en el de la Funda-ción DKV Integralia, es un AC?

Según la Real Academia de la Lengua Española, la pro-fesionalidad es la cualidad de la persona que ejerce su actividad con relevante capacidad y atención. Esta defi-nición recoge los dos componentes esenciales a los que venimos haciendo referencia: formación, que propor-ciona la formación, y atención, que procede de una ac-titud determinada y ya descrita. En el caso del empleo en los contact centers, la capacitación requerida no es elevada ni diferencial, aunque la formación para adap-tarse al uso de los cambios tecnológicos es imprescindi-ble. La dimensión crítica de la profesionalidad en este sector viene más por el lado de la actitud del emplea-do. Tratar de manera permanente con los usuarios no es fácil y puede llegar a convertirse en un importante factor de estrés: saber controlar las situaciones, mante-ner la calma y la confianza es esencial en los momentos críticos. Y es ahí donde los empleados demuestran su profesionalidad. Josep Santacreu, Consejero Delegado de DKV Seguros, afirma que “los profesionales de Inte-gralia han demostrado que, para las funciones para las que han sido seleccionados, son mejores que la media”.

La profesionalidad es un valor en la Fundación DKV In-tegralia. Los sistemas de control de calidad y gestión de procesos, avalados por la ISO 9001/2008 garanti-zan a los clientes la calidad, la fiabilidad y la excelencia que requieren. Pero, atendiendo a la definición de pro-fesionalidad como valor, es fácil comprender que para la Fundación implica más que una certificación: requie-re empatía, compromiso, calidez emocional, sensibili-dad y esmero en la prestación del servicio y, en general, en toda relación con clientes, proveedores y compañe-ros de trabajo. Tener buenos resultados en esta área es fundamental para Integralia: si este pilar fallara, perde-ría su competencia distintiva y su posicionamiento en el sector de los contact centers no podría sustentarse.

¿Qué factores críticos actúan como palancas para el buen desempeño en esta área? Nuevamente debemos hablar de la formación, una de las piezas clave de la gestión de la Fundación Integralia. Y también de dos procesos clave de recursos humanos: la selección y la evaluación.

profeSionALiDAD

selección evaluación formación


selección

La selección es siempre un proceso importante dentro de la gestión de los recursos humanos de una empresa pero, en este caso, debe ser analizado como palanca de la profesionalidad, entendida en su doble vertiente de aptitud y actitud. Un proceso de selección inadecuado puede dar lugar a fallos en la adaptación de la perso-na, que pueden ocasionar malestar y frustración. Esto produce situaciones que suelen resultar costosas para la empresa: rotación, absentismo, despido, mal clima laboral, etc.

En el caso de la contratación de personas con discapa-cidad, uno de los errores más frecuentes suele ser fijar-se más en la discapacidad que en la persona. Es decir, el contratador desea ciertos tipos de discapacidad –o, dicho de otro modo, no desea ciertos tipos de disca-pacidad- y solo después de aplicar este criterio presta atención a lo que esa persona puede hacer, y si su perfil se adapta o no a las necesidades de la empresa. Estos casos, procedentes en innumerables ocasiones de una buena voluntad no exenta de sentimentalismo o pater-nalismo, el contratador crea un puesto ad hoc para ser ocupado por una persona con discapacidad Tal proceso de selección tiene muchas probabilidades de terminar en fracaso.

El proceso debe ser más bien el contrario. Ante una de-terminada necesidad de personal, el contratador anali-za diferentes perfiles profesionales, atendiendo a su ca-pacitación y al potencial de la persona. La discapacidad como criterio solo interviene en el momento de, una vez seleccionada la persona, adaptar el puesto a sus necesidades específicas. O bien, realiza un diagnóstico de los puestos de trabajo de su organización, estudian-do cuáles de ellos podrían ser ocupados por personas con discapacidad y, cuando surge una vacante, tiene en cuenta este criterio.

La inserción de personas con discapacidad grave re-quiere un conocimiento profundo de la realidad social y familiar de este colectivo. Para comprender esta mayor dificultad es necesario tener en cuenta que existen mu-chos tipos de discapacidad y diferentes factores a con-siderar: no es lo mismo una discapacidad sobrevenida,

por ejemplo, a raíz de un accidente de tráfico que la producida por una enfermedad degenerativa. La for-ma en que la persona se enfrenta a su discapacidad y a su propio futuro es muy diferente. Acceder a un em-pleo remunerado, haciendo lo que uno sabe y puede hacer, y aquello que puede llegar a hacer a través de la formación, proporciona un importante beneficio al individuo: su autoestima mejora con el sentimiento de ser útil, y también mejora su autonomía personal. Sin embargo, la resistencia a dar el paso de incorporarse a la vida laboral puede ser importante en algunos casos. Entre las causas de esta resistencia suele aparecer el te-mor del individuo o de su entrono familiar, las dificul-tades que puede entrañar o el miedo al fracaso.

Estas cuestiones dificultan la fluidez del proceso de se-lección en el caso de las personas con discapacidad. Por ello, resulta conveniente buscar la colaboración de un partner experto. DKV Seguros se apoyó especialmente en el conocimiento y experiencia de Fundosa Consul-ting, la Federación ECOM y otras asociaciones de per-sonas con discapacidad. Es preciso destacar también el asesoramiento y la labor realizada por Antonio Rodri-guez Sotillo, Jefe Servicio Unidad de Lesionados Me-dulares del Complejo Hospitalario Juan Canalejo de A Coruña, y Francesc Martínez de Foix, Director Gerente Grupo Corporativo TEB.

Integralia trabaja también con entidades e institucio-nes locales, como asociaciones y ayuntamientos. La se-lección se encuentra centralizada en Madrid, aunque el centro de El Prat es muy autónomo –por la experien-cia de sus directivos- en esta materia. La figura clave de este proceso es el responsable de ajustes. Su fun-ción principal es asegurar la adaptación persona-pues-to, en el doble sentido (del puesto a la persona y de ésta al puesto). Para conseguirlo, el responsable de ajustes realiza un análisis de los perfiles de cada candi-dato para saber qué recursos físicos o de cualquier otro tipo son necesarios. Las instrucciones y recomendacio-nes del responsable de ajustes son implantadas por el supervisor.


evaluación

La evaluación debe ir ligada siempre a la formación: de otro modo, pierde su sentido de proceso dirigido a me-jorar las capacidades de la persona para transformarse en un juicio sobre el desempeño pasado. En los centros de trabajo de la Fundación DKV Integralia, según mani-fiestan los propios empleados, la evaluación semestral es una fuente de motivación: al tiempo que el supervi-sor señala las áreas de mejora y la formación necesaria para mejorar, identifica también aquellas funciones en las que el empleado obtiene resultados especialmente buenos. Además de la valoración cuantitativa clásica de los contact centers, número de llamadas atendidas, du-ración de la llamada y calidad del servicio, el supervi-sor identifica junto con el empleado las fortalezas y las áreas de mejora que deben ser tenidas en cuenta. Esta forma de entender el proceso de evaluación ayuda a mejorar la autoestima y la confianza del empleado, al tiempo que mejora su capacitación.

Al hablar de evaluación se hace presente, necesaria-mente, la figura del supervisor, responsable por lo ge-neral de este proceso en los contact centers. Las funcio-nes genéricas de un supervisor en este tipo de empresa son las siguientes:

> Establece objetivos de desempeño

> Resuelve cualquier conflicto o problema de desempeño

> Tiene contacto regular con el personal

> Vigila el buen desempeño de los teleoperadores

> Reúne a los coordinadores de ventas para que den in-formes sobre el día

> Organiza los sistemas de motivación de los teleoperadores

> Realiza con regularidad evaluaciones de desempeño tanto de los agentes como de los coordinadores

En el caso de la Fundación Integralia, el supervisor es res-ponsable, además de una función clave: el acompaña-miento realizado a las nuevas incorporaciones. Esta ta-rea es clave en el caso de las personas con discapacidad.

Por una parte, es necesario conocer en detalle cuáles son sus necesidades respecto al puesto, considerando el entor-no físico. Pero además, el acompañamiento debe servir para ayudar al nuevo empleado a establecer relación con el resto de trabajadores, familiarizarse con la plataforma, adquirir la confianza necesaria para desarrollar su traba-jo y, sobre todo, romper posibles barreras psicológicas pro-pias respecto a su propia capacidad. Todas estas ayudas proceden en gran medida del supervisor y serán analiza-das en mayor detalle en el siguiente apartado.

En el ejercicio de su función como gestor de las evalua-ciones, el supervisor detecta las áreas de mejora e iden-tifica también las fortalezas de cada empleado. Respec-to a las primeras, ayuda a mejorar y, en caso necesario, propone la formación necesaria. En cuanto a las forta-lezas, aquello que la persona hace especialmente bien, es utilizado como factor de motivación y de satisfacción para el empleado, mejorando su autoestima e impul-sando su afán de superación.

El objetivo principal de la evaluación del desempeño en la Fundación DKV Integralia no es tanto el control sino la búsqueda de la excelencia a través de la mejora continua de la capacitación y la actitud de sus emplea-dos, es decir, de su profesionalidad. Por esta razón apa-rece como FCE en este apartado. Selección, formación y evaluación determinan el logro de los elevados están-dares de profesionalidad que la Fundación requiere de sus empleados. Esta exigencia es una clara muestra del afán de la Fundación por normalizar la integración la-boral de las personas con discapacidad: las adaptacio-nes de los puestos y del entorno físico son necesarias pero, más allá, los empleados deben ser gestionados (seleccionados, evaluados y formados) sin sobrepro-tección, exigiendo calidad en el desempeño y una acti-tud adecuada para cumplir con las expectativas de los clientes.


bienestar de los empleadosEl bienestar de los empleados de un contact center no es un objetivo fácil de conseguir. Se trata de un trabajo repetitivo, estresante, basado en el contacto permanen-te con los usuarios, con tendencia a producir aislamien-to, con fuertes picos de actividad seguidos de períodos de calma y casi aburrimiento. Y sin embargo, como se ha visto, la calidad del servicio depende casi por com-pleto de esta satisfacción. ¿Cómo atenderá a un cliente

un empleado que se siente frustrado, con altos niveles de estrés, con las líneas saturadas? ¿Cómo reacciona-rá ante una queja, no siempre expresada con raciona-lidad y educación? Todas estas cuestionen apuntan a que, una vez más, la satisfacción de los empleados es buena y deseable en cualquier negocio pero, en el caso de un contact center, es vital.

Yo estoy orgullosa de po-

der ayudar en mi trabajo

a mucha gente, tanto en

lo profesional como en lo

personal.

SuSAnA roDríguez LinAreS,

Jerez De LA fronTerA

el grupo de integralia se

resume en fuerza, coraje,

espíritu de superación y la

realización de un trabajo

ejemplar.merceDeS ginÉS,

eL prAT De LLoBregAT

me vuelvo a sentir útil, soy uno

más, nadie mira mis carencias,

sino lo que hago y lo que valgo.

Ahora ya puedo mirar al futuro

de otra manera, intentando ha-

cer siempre mi trabajo lo mejor

posible.

Lorenzo zArAgozA, DeniA


integralia es una empresa que confía en la gente, que enseña a trabajar y que se implica muchísi-mo con sus trabajadores tanto profesional como personalmente.irene Sánchez, DeniA

Trabajar e

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¿Al hablar de bienestar de los empleados hay que te-ner en cuenta que no se refiere solo a una satisfacción extrínseca (tener un buen sueldo, un buen despacho, prestigio profesional,…): más bien este tipo de satisfac-ción está ausente en el entorno de los contact centers. El análisis de las variables que pueden producir este de-seable bienestar viene más bien por la posibilidad de disfrutar de un buen clima laboral, los beneficios que

proporciona prestar un servicio y ayudar a un cliente o la motivación que el empleado puede encontrar en me-jorar su propia capacitación a través de la formación. Para comprender de verdad cuál es el sentido de la ex-presión “satisfacción de los empleados” en los centros de trabajo de la Fundación DKV Integralia, lo mejor es ceder la palabra a los protagonistas:


Conseguir y mantener la satisfacción y el orgullo que re-flejan las palabras de estos empleados de diferentes cen-tros de trabajo de la Fundación es, con toda seguridad, un Área Clave y los FCE que actúan como palancas para lograr el buen desempeño en ella resultan vitales. El pri-mero de ellos es el que se refiere al entorno laboral.

entOrnO labOral

El trabajo en un contact center es duro, repetitivo, que produce un cierto aislamiento del entorno. Aparecen puntualmente puntas de trabajo muy elevadas y el tra-to directo y continuo con el cliente no siempre es fácil. Todas estas circunstancias, unidas a las escasas oportu-nidades de promoción, hacen que el estrés profesional sea causa frecuente de baja profesional en este trabajo. Sin embargo, este entorno profesional reúne otras ca-racterísticas que lo hacen especialmente atractivo para implantar una estrategia de integración laboral de per-sonas discapacitadas:

> No precisa desplazamientos ni esfuerzos físicos relevantes.

> La adaptación del puesto físico no reviste especiales dificultades.

> Ofrece la posibilidad de estar en contacto con usua-rios y prestar un servicio de calidad, lo que redunda en la mejora de la autoestima del empleado.

> El trabajo se puede realizar de manera autónoma, sin depender de otras unidades, lo que permite a cada trabajador un amplio espacio de auto-organización y autonomía.

En los centros de la Fundación se busca crear entornos físicos abiertos, luminosos, integrados y alegres. Se han eliminado las barreras arquitectónicas y se han creado espacios amplios que facilitan unas condiciones ópti-mas de comodidad para la realización del trabajo. La accesibilidad es una necesidad prioritaria, pero no por ello se pierde de vista incorporar elementos que apor-ten calidez a las instalaciones. La estrecha relación de DKV con el arte se manifiesta en la disposición de cua-dros y otras obras ligadas a la actividad del Grupo en este ámbito.

El entorno físico que caracteriza los centros de trabajo de Integralia constituyen una parte importante de su imagen y, por ello, la Dirección tiene un especial em-peño en mantener y reproducir e todos los centros sus características relevantes. La puesta en marcha de un nuevo centro se lleva a cabo con la total implicación de la dirección, que se desplaza a la localidad en la que va a comenzar la actividad a lo largo de un proceso de puesta en marcha que suele durar aproximadamen-te un año. Es necesario comprobar las condiciones de los locales, las instalaciones, la decoración, la distribu-ción de los espacios. La dirección también trabaja con el equipo que va a hacerse cargo del nuevo centro, y les apoyan y acompañan hasta que la estructura está consolidada. Esta dedicación es una muestra clara de la implicación del equipo directivo en la transmisión de los valores, la cultura y la imagen de la Fundación,

conceptos muy ligados al propio entorno físico que, en definitiva, los representa.

El entorno psicológico de los centros, vinculado y co-herente con el entorno físico, se caracteriza por la pro-fesionalidad, la cercanía y el compañerismo. Ambas dimensiones contribuyen a la creación de un clima la-boral muy valorado por los empleados, cálido y seguro sin por ello renunciar a la calidad en el servicio y a la profesionalidad. Los supervisores y, de manera muy es-pecial, los coordinadores, contribuyen a facilitar el tra-bajo diario de los teleoperadores, reduciendo la tensión y atendiendo sus posibles necesidades puntuales.

mOtivación

El uso intensivo y no siempre apropiado de este térmi-no en todos los materiales escritos sobre recursos hu-manos y en las memorias de las empresas hace nece-sario dedicar algunas líneas a concretar con mayor rigor a qué nos referimos con motivación en este caso y cómo se gestiona desde la Fundación DKV Integralia. Podemos considerar la motivación, en el entorno labo-ral, como “aquella energía interna que impulsa a los hombres a trabajar”4. Por tanto, cuando hablamos de empleados motivados, hablamos de empleados que tie-nen esa energía interna: no hacemos referencia a fac-tores externos. Entonces, ¿a qué nos referimos al decir que la empresa motiva a sus empleados? El fenómeno motivacional tiene dos dimensiones: el principio acti-vador (el aspecto compulsivo y enérgico) y el principio orientador o direccional (hacia dónde se dirige la ener-gía interna). A este segundo principio nos referiremos con el término motivo y, por decirlo así, es el concepto que está del lado de las necesidades y deseos del indivi-duo: los motivos son los logros intentados por la perso-na a través de su decisión, con lo que pretende satisfa-cer una determinada necesidad5.

Existen tres tipos de motivos:

> Los motivos extrínsecos: aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se produ-cen por las interacciones;

> Los motivos intrínsecos: aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizaje en la propia persona;

> Los motivos trascendentes: aspectos de la realidad que determinan el logro de la satisfacción de necesi-dades de otras personas.

Veamos como ejemplo el caso de un vendedor. Al rea-lizar una venta estará, por supuesto, buscando ganar dinero (motivos extrínsecos) y posiblemente, seguir aprendiendo y desarrollando su profesión (motivos in-trínsecos). Si es un buen vendedor, buscará, además, prestar un servicio al cliente, ayudándole a resolver el problema que tiene (motivos trascendentes). En la ma-yoría de los casos, los tres tipos de motivos están pre-sentes en los empleados. La cuestión es determinar el peso que cada uno de ellos tiene.

4 Velaz, I.: Motivos y Motivación en la empresa, Díaz de Santos, 1996, p. 26.5 Perez Lopez, J. A.: Fundamentos de la Dirección de Empresas, Rialp, 1993, p. 55.


Con esta herramienta conceptual es posible llevar a cabo un análisis más detallado del fenómeno motiva-cional en el caso concreto de la Fundación Integralia. La plantilla de los centros está compuesta por personas con discapacidad. Estas personas tienen unas necesida-des específicas, que se refieren no solo a la accesibili-dad del espacio físico sino, sobre todo a necesidades de tipo psicológico: autoestima, reconocimiento, confianza y autonomía son algunas de las dimensiones que han aparecido a lo largo de este documento. No estamos afirmando que las personas sin discapacidad, en su re-lación con el mundo laboral, no tengan estas necesida-des, pero en el caso que nos ocupa, el peso de las mis-mas es significativamente mayor. Por supuesto, nuestro vendedor del ejemplo anterior necesita confianza en sí mismo, pero seguramente esa necesidad será muy infe-rior a la que tendría si tuviera que acudir a la venta en una silla de ruedas o con un perro lazarillo.

En definitiva, respecto a esas necesidades que, de algún modo, son universales, la discapacidad aparece como un factor que aumenta notablemente su peso en el pro-ceso motivacional. Sin pretender ser exhaustivos, po-demos recoger la información disponible sobre los em-pleados de la Fundación DKV Integralia en la siguiente tabla:

Las personas con discapacidad tienen unas necesidades específicas que hacen que, en el fenómeno motivacio-nal, tengan un peso relativamente más elevado los mo-tivos intrínsecos, es decir, aquellos relacionados con la satisfacción que produce el aprendizaje, el desarrollo y la superación de retos. Esto es así precisamente porque, debido a su discapacidad, se ven habitualmente priva-dos de la posibilidad de poner en valor sus conocimien-tos y sus capacidades, bien sea por sobreprotección, bien sea por exclusión. Por tanto, como primera conclu-sión de este análisis podemos considerar que los moti-vos intrínsecos son especialmente importantes en el caso de los empleados con discapacidad.

necesidades tipO de mOtivOs que las satisFacen

remuneracióneconómica

reconocimiento

autoestima

conFianza

aFÁnDesuPeración

aPrenDizaje

sentirseútil

autonomíaPersonal

ayuDaralosDemÁs

PrestarunserVicioalcliente

extrínsecos

extrínsecos

intrínsecos

intrínsecos

intrínsecos

intrínsecos

intrínsecos

intrínsecos

trascenDentes

trascenDentes

¿Qué valor tiene esta información para la empresa? Te-ner empleados muy motivados es apetecible y benefi-cioso: el problema es que no siempre la empresa sabe cómo conseguirlo. Recurrir exclusivamente a factores económicos o de prestigio (es decir, motivos extrínse-cos) resulta, además de caro, peligroso y no siempre eficaz: si el empleado tiene otro tipo de necesidades que no están quedando satisfechas, se estará generan-do frustración y los vínculos con la empresa serán cada vez más débiles. Por tanto, la empresa debe conocer, al menos de manera aproximada, cuales son los motivos que están guiando esa energía interna (la motivación) de sus empleados: en la medida en que los conozca y sea capaz de satisfacerlos, podremos decir que estará motivando a sus empleados.

La segunda conclusión debería ser, entonces, que en los procesos de integración de personas con discapaci-dad, las empresas deben tener muy en cuenta los mo-tivos intrínsecos de estos empleados, proporcionando ocasiones para aprender y mejorar, impulsando la for-mación, planteando nuevos retos… Es decir, un pano-rama bien distinto al que presentan los comportamien-tos paternalistas y de sobreprotección, un cliché que aún permanece en muchas mentalidades dentro y fue-ra de la empresa.

El papel central y protagonista de la formación en la gestión de la Fundación Integralia no es casual: aho-ra se puede comprender en toda su profundidad por qué es un instrumento de motivación y cómo actúa. La formación satisface varias necesidades: aprendiza-je y desarrollo profesional, por supuesto, pero también aumenta la confianza y la autoestima de las personas y ayuda a que mejorar su capacidad de ayudar a los clientes y prestar un servicio de calidad. Es decir, la for-mación satisface casi todas las necesidades relativas a la motivación intrínseca.

En este punto es necesario volver a la figura del su-pervisor, responsable, entre otras tareas, de las evalua-ciones semestrales. Al realizarlas, el supervisor identi-fica las áreas de mejora y las fortalezas, y al hacerlo está, de nuevo, motivando, y ahora ya podemos espe-cificar un poco más: está dando satisfacción a las nece-sidades de reconocimiento, de afán de superación, de aprendizaje y de autoestima. Al margen de las políti-cas de cada empresa respecto a la formación y la eva-luación, el supervisor de un contact center es la perso-na que instrumentaliza del proceso motivacional. Una misma técnica de evaluación, desde el punto de vista formal, puede resultar o no motivadora según cómo se utilice: y su uso está en manos del supervisor. En con-clusión, el supervisor debe recibir formación específica sobre cómo realizar la evaluación de los empleados de manera que sirva como factor de motivación intrínse-ca. Y lo mismo debe aplicarse a todas sus funciones: es la persona que está en contacto permanente y directo con los empleados y debe velar por mantener un buen clima en el entorno de trabajo.


interrelación entre los fcELos FCE hallados son los siguientes: innovación, forma-ción, actitud, selección, evaluación, entorno laboral (físi-co y psicológico) y motivación. Todos ellos son palancas o motores necesarios para conseguir buenos resultados en las tres AC propuestas: satisfacción de clientes, profe-sionalidad y satisfacción de los empleados. Pero, además de ser palancas para las AC, los FCE están interrelacio-nados unos con otros, actuando como impulsores.

La motivación ocupa un lugar central en la interrelación entre los diferentes factores críticos y canaliza su impac-to sobre la actitud de los empleados. La evaluación, por ejemplo, tiene influencia directa sobre la profesionalidad pero, al ser una fuente de motivación intrínseca, tiene impacto también, indirecto, sobre la actitud y, por tanto, contribuye a la satisfacción de los clientes, por ser la acti-tud uno de los FCE de dicha Área Clave. De modo similar, el entorno laboral, tanto físico como psicológico, propor-ciona motivación extrínseca, los empleados están a gus-to en el lugar de trabajo y ello, además de contribuir a la propia satisfacción de los empleados, tiene impacto sobre la satisfacción de los clientes, a través de la actitud.

Como puede verse, la motivación por motivos intrínse-cos tiene más motores que el resto, respondiendo así a las necesidades de los empleados: en ese sentido podemos afirmar que los empleados de la Fundación están muy motivados, es decir, que sus fuertes necesidades y deseos de aprendizaje y desarrollo están siendo satisfechas por la organización. A su vez, esta motivación es la principal ra-zón de la actitud, ese componente de la profesionalidad especialmente valorado por los clientes y que constituye, como se ha visto, el valor diferencial de los servicios ofre-cidos por la Fundación. La selección, como puerta de en-trada al sistema laboral, aparece como factor transversal, dando a entender que si se producen fallos en este pro-ceso (básicamente, seleccionando a una persona para un puesto que no es el adecuado), los efectos repercutirán en todos los demás factores.

La motivación por motivos intrínsecos, ligada al afán de superación y a la satisfacción por el propio desarro-llo y aprendizaje, siendo muy positiva, encierra un cier-to riesgo: en el momento en que la persona –el em-pleado- deje de encontrar retos en su trabajo o perciba que está dejando de aprender, puede comenzar a sentir cierta frustración. El excesivo peso e la motivación in-trínseca debe equilibrarse con la potenciación de otro tipo de motivación mencionada: la motivación por mo-tivos trascendentes, ligada a la satisfacción de prestar un servicio de calidad, resolviendo lo mejor posible las necesidades del usuario, no solo por lo que uno pue-da aprender de tal ejercicio de la profesión, sino tam-bién por mejorar la situación y resolver el problema del cliente.


Medición de los FCE y aplicación a los procesos de integración laboralLa experiencia de los centros de empleo de la Fundación DKV Integralia ha permitido determinar cuáles son los Factores Críticos de Éxito. ¿Es posible medir el grado en que están presentes tales factores en una empresa? Si tal medición es posible, entonces los FCE podrán ser em-pleados tanto en el diagnóstico previo a un proceso de integración como en fases posteriores, para controlar e impulsar su impacto. Sin pretender entrar en un análisis exhaustivo de los indicadores necesarios, parece adecua-do suponer que las encuestas de clima, de satisfacción de empleados y de satisfacción de clientes pueden incor-porar preguntas dirigidas a valorar estos FCE:

El diagnóstico de estos factores en una empresa, previo a la integración de un candidato con discapacidad, apor-tará información relevante sobre las posibilidades reales de tal integración. Además de las condiciones obvias de accesibilidad, la información aportada por estos factores permitirá saber qué aspectos habrán de ser tenidos es-pecialmente en cuenta y mejorados, no solo para facili-tar la integración sino también para conseguir el impac-to positivo de la misma sobre la propia organización.

Si tener en cuenta y trabajar estos factores es necesario para posibilitar la integración del candidato con disca-pacidad, ¿no se habrá ganado ya algo con ello? O di-cho de otra forma, una empresa en la que no se utilice la evaluación como motor de la motivación, en la que la

FactOres críticOs de ÉxitO

medición

formación

innovación

actitud

Evaluación

Entorno (físico y psicológico)

motivación

Selección

Encuestas de satisfacción de empleados

Encuestas de satisfacción de clientes

Encuestas de satisfacción de clientes Encuestas de satisfacción de empleados


Encuesta de satisfacción de empleados Encuestas de clima

Encuesta de satisfacción de empleados Encuestas de clima


formación no repercuta en la satisfacción de los clien-tes o en la que el entorno psicológico o clima laboral no produzca incrementos en la satisfacción de los em-pleados, ¿no estará ya necesitando un cambio, con inde-pendencia de que se produzca o no la incorporación del candidato?

En este sentido, la integración puede convertirse en una experiencia muy beneficiosa para la empresa en su con-junto y para todos los empleados, siempre y cuando se acometa como una oportunidad de aprendizaje. El en-foque integral de la cuestión presente en la Fundación Integralia es plenamente aplicable en este punto y, en cierto modo, señala la diferencia entre la inserción y la integración. Con el primer término se hace referencia explícitamente al hecho de que una persona con disca-pacidad se incorpora a un puesto de trabajo: no nos dice nada más. La inserción puede resultar sumamente insa-tisfactoria para una o para ambas partes, en caso de pro-ducirse desajustes o faltas de entendimiento. La integra-ción, en cambio, significa “formar un conjunto”: incluye la inserción pero incluye la referencia a los cambios ne-cesarios en ambas partes para que se produzca una au-téntica normalización de la vida laboral. Cuando dicha integración se produce de forma real es cuando pode-mos esperar que se produzcan los efectos beneficiosos de los FCE.

La Fundación DKV Integralia realiza dos tipos de activi-dades para impulsar la integración laboral de personas con discapacidad: el empleo en sus centros de trabajo y el impulso de la integración en el mercado laboral or-dinario. La LISMI (Ley de Integración de Minusválidos) establece que las empresas de más de 50 trabajadores deben emplear al menos a un 2% de personas con dis-capacidad. Pero en la práctica, pocas empresas cumplen esta norma y el índice de desempleo en este colectivo es elevado. Las causas del incumplimiento son muy diver-sas, pero entre ellas aparece con especial relevancia la falta de información y conocimiento sobre el mundo de la discapacidad y, en consecuencia, el miedo y los este-reotipos. En definitiva, las barreras psicológicas a la in-serción, más difíciles de derribar que las físicas. La Fun-dación, basándose en su experiencia y como parte de su misión, facilita la superación de estas barreras man-teniendo el enfoque integral de la cuestión: no se trata solo de que la empresa contrate a un cierto número de personas con discapacidad sino que, además, esta expe-riencia se convierta en un motor de aprendizaje y mejo-ra. Como se ha expuesto, la activación de los FCE que acompañan a un proceso adecuado de integración tiene un impacto considerable en la satisfacción de los clien-tes, de los propios empleados y de la profesionalidad.

Conseguir la plena integración de las personas con dis-capacidad en empresas ordinarias requiere un proce-so de adaptación física y también psicológica del nue-vo entorno laboral. Para romper las barreras psicológicas es necesario destruir ciertos estereotipos fuertemente arraigados. Por ejemplo, que el absentismo es mayor en-tre las personas con discapacidad, que estos empleados son menos productivos y que son personas conflictivas. Ninguna estadística demuestra la mayor incidencia del


absentismo en este colectivo, ni tampoco su baja produc-tividad. Respecto a la conflictividad, ésta dependerá de cada persona en concreto y de las condiciones del en-torno: si éste es hostil o discriminatorio, es fácil suponer que la persona se sentirá frustrada y podría mostrarse como conflictiva.

Tampoco son necesariamente ciertas las hipótesis más positivas sobre la integración: el hecho de contratar una persona con discapacidad no va a transformar el clima laboral de la empresa de manera automática, no va a producirse un cambio de actitud radical en todos los em-pleados, ni el espíritu de equipo va a brotar de forma in-esperada. La experiencia positiva que suele acompañar a los procesos de inserción deriva más bien de los cam-bios que es preciso introducir en el entorno psicológico del lugar de trabajo para permitir la integración real de las personas con discapacidad: no es que estas personas produzcan por su simple presencia estos beneficios, sino que el trabajo necesario para su integración los produce.

04Resultados

de la gestión


Todo sistema de gestión debe ser contrastado con los resultados de la misma. Si bien, como se ha descrito, la Fundación tiene un objetivo social, también tiene un objetivo estratégico y de negocio: en ambas dimensio-nes, los resultados de la gestión de Integralia son con-tundentes. A continuación se presentan las cifras más relevantes, referidas al ejercicio 2011:

persOnal de cOntact center: 230 empleadOs / 5 centrOs

pOsiciOnamientO

encuesta a clientes (2009)

nivel satisFacción

nivel de insa- tisFacción

100% personas con discapacidad

80% personas con gran discapacidad o enfermedades generativas

100% Empleo estable

40% contrato indefinido

100% Disponen de seguros de salud de DKV

absentismo sector: 10% absentismo integralia: 6%

rotación sector: 23% rotación integralia: 10%

primera posición en el ranking de compañías de asistencia Sanitaria en calidad de respuesta telefónica.

Sexta posición en el ranking total de más de 70 compañías ana-lizadas, entre las que se encuentran las mayores del país.

premio de calidad de la generalitat de catalunya.

94% de nuestros clientes están satisfechos o muy satisfechos con la atención recibida en el call center.

facilidad de contactar

Eficacia de la respuesta

profesionalidad persona que le atendió

rapidez en la solución

calidad en la solución

trato personal recibido

claridad en sus explicaciones

interés en la solución de su necesidad

90,46%

92,53%

91,70%

92,12%

92,12%

94,61%

94,61%

94,61%

1,66%

1,66%

0,41%

0,83%

0,83%

0,00%

0,00%

0,41%

05Aprendizajes


El análisis exhaustivo de la experiencia de la Fundación DKV Integralia y sus contact centers nos permite extraer los siguientes aprendizajes:

1. Un proceso de integración laboral debe partir de un enfoque integral de la persona con discapacidad, sus necesidades y su bienestar. El empleo es un medio, muy eficaz, para mejorar dicho bienestar, más que un fin en sí mismo.

2. Hay que conocer bien al colectivo al que se diri-ge la integración, sus necesidades específicas y su potencial.

3. Resulta muy útil la cooperación con asociaciones e instituciones que agrupan y representan a las per-sonas con discapacidad, así como acudir al asesora-miento y el apoyo de expertos en integración.

4. En el caso de integración en una empresa ordinaria, la clave es detectar aquellos puestos que pueden ser ocupados por personas con discapacidad y reservar-los para cubrirlos cuando estén vacantes: conviene evitar la creación de puestos ad hoc para personas con discapacidad.

5. La motivación intrínseca, ligada a la frecuente cons-tatación del afán de superación de las personas con discapacidad, tiene un peso muy importante en este colectivo: es preciso ofrecer retos y formación que impulse esta motivación.

6. Las figuras del supervisor y del coordinador, por su proximidad a los empleados, son clave en cualquier proceso de integración de personas con discapaci-dad. En el desempeño de sus funciones de evalua-ción y seguimiento puede realizar una gran tarea de motivación. Además, es la figura que, de forma na-tural, puede realizar las labores de acompañamiento en los primeros meses de incorporación al puesto de trabajo.

7. El proceso de ajuste del puesto a la persona y vice-versa es crítico y debe ser realizado por profesiona-les con experiencia y conocimientos adecuados.

8. La creación de un entorno laboral tanto físico como psicológico que se adecúe a las necesidades de las personas con discapacidad es, además de imprescin-dible, beneficioso para toda la organización, en el caso del empleo ordinario.

9. La formación general y específica del puesto del em-pleado con discapacidad resulta imprescindible para lograr el éxito en la integración.

10. Superar el plano de la inserción laboral (contratar a una persona con discapacidad) y acceder a la expe-riencia de un proceso de integración laboral (propor-cionar un empleo a una persona con discapacidad, como medio para mejorar su bienestar físico y psi-cológico) resulta una experiencia positiva y enrique-cedora para toda la empresa.


Patronato y Consejo Asesor patronatoPresidente

Dr. Josep Santacreu Consejero Delegado de DKV Seguros

Patronos

Dr. Antonio Rodríguez Sotillos Jefe de Servicio de la Unidad de Lesionados Medulares del Complejo Hospitalario Juan Canalejo de A Coruña

Josep Sayós Director General de Sayós i Carreras

Francisco Juan Director General de Salud DKV Seguros

Francesc Martínez de Foix Director Gerente Grupo Corporativo TEB

Pilar Madre Subdirectora General área de Calidad DKV Seguros

Javier Cubría Director General Financiero de DKV Seguros

Pedro Orbe Director General Comercial DKV Seguros

Pablo Marín Abogado

Patronato delegado

Miguel García Director de Comunicación y Responsabilidad Empresarial de DKV Seguros

Directora

Cristina González Hipólito

Subdirector

Javier de Oña Sobrino

consejo asesorPresidente

Javier Vega de Seoane Presidente de DKV Seguros

Asesores

Francisco Belil Creixell Responsable del Suroeste de Europa de Siemens

Rafael Esteban Muguiro Consejero Delegado de AON para España y Portugal y Presidente de AON EMEA

José Maria Fidalgo Velilla Médico, ex secretario General de CCOO y actualmente profesor en el Instituto de Empresa

Rafael Miranda Robredo Presidente de la Fundación Endesa y anterior presidente de Endesa

Mónica de Oriol Ikaza Presidenta de Seguriber y del Círculo de Empresarios

John de Zulueta Greenebaum Ex Consejero Delegado de Sanitas y Presidente de USP Hospitales

Ernest Sales Puig EMEA GA VP&GM de Hewlett-Packard

Piotr Sliwicki Presidente de Ergo Hestia y Presidente de Integralia Polonia

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factores criticos de exito - la integracion como objetivo

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