comida rapida en chile
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
INGENIERÍA COMERCIAL (VESPERTINO)
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Industria de la Comida Rápida
Santiago, Noviembre 13 de 2004
Resumen Ejecutivo
El presente informe tiene como objetivo principal realizar un Análisis Industrial de las Comidas Rápidas enChile para desarrollar posibles estrategias de negocio.
El informe incluye el desarrollo del Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas enChile, mediante, el análisis de la acción conjunta de cinco fuerzas competitivas; Potenciales Entrantes,Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder de Negociación de los Proveedores, Presión de losSustitutos y Poder de negociación de los Compradores. La acción conjunta de las cinco fuerzas nos servirápara determinar posibles estrategias, así como la rentabilidad potencial de las utilidades en términos delrendimiento de largo plazo del capital invertido.
Se realizará un análisis de los competidores y su perfil, proponiendo estrategias genéricas y mix comercial,buscando ventajas competitivas en el análisis de la cadena de valor y oportunidades y amenazas en el análisisF.O.D.A.
Introducción
A continuación se presenta una descripción y análisis del Sector Industrial de las Comidas rápidas en Chile. Elinforme incluye para tal efecto un análisis estructural del sector industrial, una descripción de loscompetidores y de su perfil competitivo, estudios de segmentación, análisis de cadena y sistema de valor,implementación de estrategias genéricas y operativas y diagnósticos internos y externos.
Destacaremos lo que significa para una empresa encontrarse en un medio turbulento, es decir, a los cambiosque se van produciendo con el transcurso del tiempo como es el caso de avance de tecnologías, aumento denecesidades de los consumidores, sucesos económicos, aspectos sociales, y así un sinnúmero de factoresexternos de los cuales estamos expuestos.
Queremos hacer notar que las ventajas y disminuciones de riesgos no son para las empresas simplescasualidades, sino que para esto hay que hacer una serie de análisis y diagnósticos estratégicos, para evaluarlos lineamientos a seguir.
I. Objetivos
1.1.− Objetivos Generales
Desarrollar un Análisis y Diagnóstico Estratégico del Sector Industrial de las Comidas Rápidas , paradescubrir oportunidades y amenazas en el entorno, con la finalidad de diseñar una estrategia de negocio paraun proveedor de nuevo ingreso en el sector industrial.
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1.2.− Objetivos Específicos
Los objetivos específicos del trabajo son:
Realizar un Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile.• Realizar un Análisis de la Competencia• Realizar un Estudio de los Segmentos de Mercado• Realizar un Análisis de los Sistemas de Valor y Cadena de valor• Realizar un Análisis de las Ventajas Competitivas Potenciales de la Industria• Realizar un Análisis F.O.D.A• Diseñar Estrategias Competitivas Genéricas, Básicas y Operativas•
II. Antecedentes Generales
Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las políticasgubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la población, permitiendo quenuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.
La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una nueva preocupación, laobesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en Chile un 29% del total de muertes soncausadas por enfermedades asociadas a una alimentación deficientes y a una vida sedentaria.
De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de la Unidad deNutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son enfermedades del aparatocirculatorio principalmente infarto al miocardio y accidente vascular encefálico, hipertensión yarteriosclerosis.
Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir alimentos hipercalóricos ycon un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio,deteriora el funcionamiento normal del organismo. Estos productos hipercalóricos son el resultado de laintroducción de grandes cadenas de comida rápida en Chile.
Considerando la forma de vida actual, existe una realidad imposible de desmentir que es con lacompetitividad y globalización de los mercado, la necesidad de mantenerse actualizado y en el puesto detrabajo hace que cada vez queda menos tiempo para dedicar a otras cosas, al menos durante la jornadalaboral. Entre un 70 y 90% de la población chilena que trabaja prefiere maximizar su tiempo comiendorápidamente y lo mas cerca del lugar de trabajo. La comida se rápida se presenta como una alternativade alimentación barata y rápida para los consumidores.
La Industria de la Comida Rápida, se encuentra en la actualidad en una etapa de crecimiento sostenido en elmercado nacional, debido fundamentalmente a una fuerte expansión de sus locales ubicados inicialmente enciudades con gran afluencia de pública.
Este sector se caracteriza por continuas estrategias agresivas, debido a que es un sector relativamenteequilibrado, razón por la cual la rivalidad es muy fuerte por sobresalir y ser líder. Esto se ve reflejado en lasconstantes ofertas, promociones y combos, enfocados a incentivar el consumo de los productos y la lealtadentre los consumidores de comida rápida.
III. Análisis Estructural del Sector Industrial de la Comida Rápida en Chile
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medioambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el
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aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructurade un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como lasposibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrialson de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectana todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresaspara enfrentarse a ellas.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas:Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder de Negociación de losCompradores, Presión de los Productos Sustitutos y Poder de Negociación de los Proveedores.
A continuación se presenta el Análisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile,según el análisis de las cinco fuerzas competitivas, tomando como referencia el modelo propuesto por el autorMichael Porter. La acción conjunta de las cinco fuerzas competitivas nos servirá como parámetro cualitativopara determinar la rentabilidad potencial de las utilidades en términos del rendimiento a largo plazo del capitalinvertido.
3.1 Amenazas de Potenciales Entrantes
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes,aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altasy/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenazade ingreso es baja.
3.1.1 Barreras de Entradas
3.1.1.1 Economías de Escalas
Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (bien servicios),en tanto que aumenta el volumen absoluto por período. Estas economías de escala están presentes en todas lasáreas del negocio, debido a que las empresas del rubro, generalmente son de carácter internacional y razón porla cual poseen sistemas de adquisición, transporte y compra de maquinarias con costos preferenciales, lo queindudablemente representa un menor costo de producción para la elaboración de los productos.
En base a todo lo expuesto se puede analizar claramente que las economías de escalas están presentes en cadafunción de un negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia,investigación y desarrollo, cadenas de servicios, utilización de la fuerza de ventas y distribución.
Por todo lo anterior las economías de escala son una barrera de ingreso elevada
3.1.1.2 Diferenciación del Producto
La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca ylealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias delproducto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para elingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente delcliente
La diferenciación en cuanto al grado de confianza percibida por los clientes, es una barrera importante a nivelestratégico. Las diferencias están dadas principalmente por tipo de producto que ofrecen, calidad de losproductos, imagen, publicidad, diseño del local, precios , servicio, rapidez en la atención e higiene.
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Por todo lo anterior, existe diferenciación del producto lo que se aprecia en la fuerte .
1.1.1.3.Requisitos de Capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particularsi se requiere el capital para publicidad riesgosa, agresiva, o en investigación desarrollo (I & D).
Para implementar y poner en marcha locales de comida rápida se requiere una gran inversión monetaria , eninfraestructura y materias primas, capacitación de personal y pago de franquicia, ya que varios de loscompetidores de este sector funcionan a través de franquicias. Estos costos incluyen los insumos utilizados enla elaboración de los distintos productos, el almacenaje de los mismos, el envoltorio y la distribución de lamateria prima a los locales, es decir, los fletes, que se distribuyen por caja movida. Otros costos son losdesperdicios, la comida de los empleados, los condimentos que se otorgan, mayonesa, mostaza, sal, la manode obra "crew labour" que se paga quincenalmente incluyendo las cargas sociales y varía en función de lasventas, el "management labour" más las cargas sociales, la publicidad que se distribuye en función de lasventas y costos tales como el mantenimiento y servicios: luz, gas, teléfono
A modo de ejemplo podemos mencionar que para ser franquiciado por Mc Donalds, se debe sumar al costo dederecho de la franquicia, que es de US 45.000, los gastos pre−apertura, US 100.000, y la inversión enmobiliario, lo que en total asciende a US 600.000 de los cuales el 40 % deberá estar cubierto por capitalpropio, según especificaciones de contrato con Mc Donalds.
La inversión en mobiliario se compone básicamente de equipos de cocina, asientos, mesas y decoración delcomedor, cartelería y Playland, y algunos opcionales solicitados por el franquiciado. Este monto asciendeaproximadamente a US 450.000 + IVA, dependiendo del tipo y medida del local.
Esto no sólo se debe a que el proceso de selección de los franquiciados es sumamente riguroso sino queademás, el futuro franquiciado deberá estar dispuesto no solo a participar de un programa de entrenamientocon duración de nueve meses, con una carga horaria de 40 horas semanales sino que también deberá realizarun curso de una semana en la Universidad de la Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, EE.UU.
Por lo tanto, los requisitos de capital son altos para entrar a la Industria
1.1.1.4. Costos Cambiantes
Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costosque tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. En la industria de comida rápida losinsumos y las materias primas cuentan con una variada gama de proveedores para cada uno de ellas, lo cualotorga una gran flexibilidad en el abastecimiento. De esta forma, el mercado de las materias primas muestrauna sana competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos. Además generalmente lasempresas de comida rápida son franquicias, lo que significa, que todos los locales deben ser iguales, en todoslos lugares del mundo.
Los costos cambiantes de proveedor, difieren respecto al tamaño de la empresa de comida. Estos costos,pueden incluir los costos de reentrenamiento del personal, costos de un nuevo equipo, el costo y tiempo paracalificar y probar un nuevo proveedor.
El grado de importancia que posee este factor debe ser visualizado en términos relativos en el sector industrialde comida rápida, de esta forma, el costo de cambio será bajo
De esta forma, es posible definir a este factor como bajo
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1.1.1.5 Acceso a los Canales de Distribución
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para suproducto. Al grado en que los canales lógicos de distribución por el producto ya hayan sido servidos por lasempresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediantereducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
En este caso los canales de distribución de comida rápida son los locales de venta de cada una de las cadenasde comida rápida, por lo tanto para entregar su producto no es necesario seducir nuevos canales dedistribución.
Por lo anterior esta barrera es baja
1.1.1.6. Desventajas de Costos Independientes de las Economías de Escala
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualables por los competidores de nuevosingresos, independiente de las economías de escala. Las ventajas más críticas en esta industria son factorestales como:
Curva de Aprendizaje o de experiencia, en este sector existe la tendencia observada de que los costosunitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración delservicio, los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran los métodos y se vuelven máseficientes se producen mejoras en la reproducción, desarrollo de equipo y procesos especializados.
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Ubicación Favorable, las empresas establecidas pueden haber posicionado las ubicacionesfavorables, ante de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. En elcaso de este sector, las empresas existentes ya poseen presencia dentro del país, en mall, centroscomerciales y ubicaciones estratégicas, donde la afluencia de público es muy grande.
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Acceso favorable a las materias primas, las empresas establecidas pueden haber contratado lasfuentes más favorables o haber atado pronto sus necesidades predecibles a precios que reflejan unarelación de la oferta y la demanda menor a la real, en este cada empresa hace sus propios contratos.
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Por todo lo expuesto anteriormente, los potenciales entrantes deben enfrentar altas desventajas de costosindependientes de las economías escalas.
1.1.1.7 Barreras Gubernamentales
De acuerdo a investigaciones a nivel nacional hechas por el Ministerio de Salud, la población chilena yaestá evidenciando las consecuencias indeseadas de esta dieta deficiente como es la comida chatarra, Elcambio en nuestras hábitos alimentarios, sumado a una vida sedentaria, está convirtiendo a Chile en unpaís de obesos, tenemos 2 millones de obesos, es decir, personas que tienen 30 % más de la grasa quenecesitan, según datos de la Sociedad Chilena de la Obesidad.
Esta realidad hace que el ministerio de salud haga continuamente campañas publicitarias que fomentanla vida sana y el consumo de comida con menos calorías, en desmedro de la comida chatarra.
También existen fuertes normas de salubridad y de higiene para la manipulación y tratamiento dealimentos, lo que hace que se deba invertir mayores sumas de dinero para mantener estrictos controlesdentro de las empresas de comida.
La existencia de políticas de salud está regularizada por el Ministerio de Salud y el objetivo es dirigir yorientar las actividades del Estado relativas al sistema de salud, dictar normas administrativas y financieras, ala que deberán ceñirse los organismos del sistema para ejecutar actividades de promoción, fomento,
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protección, recuperación y rehabilitación de las personas.
El Ministerio debe: Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de políticas y planes de salud, cumplirdemás funciones que le asigne el Código Sanitario y otras leyes y reglamentos. Fijar políticas, dictar normas,aprobar los planes y programas generales y evaluar las acciones respecto de las construcciones,transformaciones y reparaciones de edificios.
Dado el análisis anterior, podemos inferir que las barreras de entradas son altas
3.1.2 Reacción Esperada de los Competidores Existentes
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición, utilizando distintostipos de herramientas, en la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos deuna empresa afectan directamente a las otras, lo que se considera dependencia entre las empresa queincorporan un sector industrial determinado.
En el caso del sector de las comidas rápidas se espera una fuerte represalia debido a que:
Las empresas ya establecidas poseen sustanciales recursos para defenderse, incluyendo efectivoy capacidad de endeudamiento, apoyado el respaldo internacional. A modo de ejemplo podemosmencionar a Mc Donald's, el cual tiene presencia en países de casi todo el mundo, siendo unagran multinacional que cuenta con recursos para posicionarse y defenderse de los competidores
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Por estos datos podemos decir que los recursos de las empresas existentes y su trayectoria internacional,hacen que la reacción ante un nuevo competidor sea elevada.
3.2 Intensidad de la Rivalidad de los Competidores
La rivalidad entre los competidores se presenta cuando uno o más de los competidores sienten lapresión o ven la oportunidad de mejorar su posición competitiva en su sector industrial. La rivalidadintensa es el resultado de diferentes factores estructurales, los cuales se mencionan y por separado.
La rivalidad de los competidores aumenta si:
3.2.1 Gran Número de Competidores o Igualmente Equilibrados
Cuando el número de empresas es numeroso, la rebeldía es fuerte, cuando existen pocas empresas secrea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con una misma respuesta, puesto que seencuentran en las mismas condiciones en cuanto a recursos, pero cuando existen pocas empresas segenera un liderazgo como coordinador con respectos a las otras.
Con la llegada a Chile de los Centros Comerciales o Mall, el país ha tomado una mayor connotación, loque ha generado interesantes propuestas para empresas extranjeras especialistas en comidas rápidas.Estos lugares se han convertido en puntos estratégicos y de considerable importancia si el objetivo esabaratar mercados en puntos determinados
Debido a lo anterior las empresas de comida rápida, se vieron en la necesidad de competir en elmercado, con fuertes estrategias , entre ellas, competencia de precio, batallas publicitarias, introducciónde nuevos productos y mayores canales de distribución de los productos, para tener un mejor acceso alos consumidores.
Dentro de los competidores más relevantes dentro del sector de comidas rápidas podemos mencionar a:
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Mc Donald's• Burger Inn• Burger King• Kentuky Fried Chicken• Telepizza• Pizza Hut• Dominos Pizza•
Participación de Mercado de los Competidores
Competidor Carácter Participación de Mercado
Mc Donald's Internacional 19%
Kentucky Freíd Chiken Internacional 8%
Burger Inn Nacional 5%
Burger King Internacional 4%
Telepizza Internacional 11%
Pizza Hut Internacional 10%
Dominos Pizza Internacional 9%
Otros 34%
Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001
Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001
Podemos visualizar que el sector está relativamente equilibrado, pues no existe ningún competidor quetenga más de un 50% de participación de mercado, lo que hace que la rivalidad sea mayor debido a quelos competidores lucharan por sobresalir y lograr una mayor participación de mercado.
Concluyendo el análisis, aún cuando no son un gran número de empresas, están relativamenteequilibradas, lo que hace que la intensidad de la rivalidad sea alta.
3.2.2 Crecimiento Lento del Sector Industrial
El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta más fuerte, porquelas empresas buscan expansión en el mercado.
El crecimiento de este sector en Chile ha sido rápido.
En un marco social, este sector industrial se encuentra estrechamente relacionado al de la salud de laspersonas a través de la alimentación, incluso, dado por algunas eventualidades económicos estaindustria ha enfrentado algunos problema debido a su alto contendido calórico y graso, lo que atentacontra la salud, junto con algunos problemas de higiene.
3.2.3 Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, locual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
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Los costos fijos en la industria son elevados debido a los fuertes montos de inversión en infraestructurafísica debido principalmente a todo lo referente a equipos sanitariamente se tienen que cumplir conalgunas normas, personal especializado para supervisar todos los equipos instalados en los lugares detrabajos, supervisores en locales que tienen administración propia, cocinas para preparar los alimentos,considerando que el tiempo es escaso, y que la producción es diaria es elevada.
Por otra parte, dada las características que presenta trabajar con insumos orgánico, se debe invertirconsiderables montos para asegurar un adecuado almacenamiento libre de riesgos tales como,problemas intestinales de los consumidores ( aumento en la flora de los intestinos), intoxicaciones en losconsumidores, alteraciones en el PH de los alimentos aumento del almidón, esto hace que los alimentosse pongan ácidos. Además los riesgos asociados son cubiertos por aseguradoras, los cuales cobransumas altas, dado que se trabajan con seres humanos, y la vida no tiene precio.
Estos costos fijos crean fuertes presiones para que las empresas existentes operen a plena capacidad.
3.2.4 Falta de Diferenciación o Costos Cambiantes
Cuando se percibe al producto o servicio sin diferencia, la elección por parte de los compradores estábasada principalmente en el precio y en el servicio.
En este sector existen cuatro marcas que lideran notoriamente el mercado de las comidas rápidas ( McDonald's , Telepizza, Dominos y Kentucky Fried Chicken ). La elección de estos por parte de loscompradores está basada principalmente por las diferencias que existen entre los distintos productos,precio, ofertas, calidad del alimento y servicio.
El grado de diferenciación de los competidores es alto
3.2.5 Barreras de Salidas
Las barreras de salidas son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a lasempresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o inclusonegativos, sobre la inversión.
A continuación, se presenta un análisis de cómo influye en el sector de los casinos las barreras desalidas.
Activos Especializados
Los activos especializados son los que tienen poco valor de liquidación o costos elevados detransferencias o conversión.
En el caso de la industria de la comida rápida, dada las características de los procesos de elaboración,en este sector no se requiere de activos altamente especializados.
En consecuencia los activos especializados constituyen una barrera de salida baja.
Costos Fijos de Salida
Los costos fijos de salida incluyen los contratos laborales, los cuales el momento de retirarse del negociodeben liquidar esta relación laboral, lo que genera un alto costo para el empresario.
De este análisis se dedujo que la industria representa costos fijos de salida altos.
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Interrelaciones Estratégicas
Las interrelaciones estratégicas se dan en este sector , específicamente porque la mayoría de loscompetidores son cadenas internacionales con distintas unidades de negocios, por lo tanto, si a unaempresa le va mal en algún país, o su imagen se ve afectada, esto afecta al resto de los negocios quetenga la cadena internacional.
En consecuencia las interrelaciones estratégicas constituyen una barrera de salida alta.
Restricciones Emocionales
Las barreras emocionales en el sector son nulas para el caso de las empresas productoras de este tipo deservicios líderes en el mercado. En este caso el criterio de abandono es únicamente financiero y noemocional.
Las barreras emocionales para el sector constituyen una barrera de salida baja.
Restricciones Sociales y Gubernamentales
En este sector se visualizan varias restricciones gubernamentales en lo referente a salubridad y medioambiente como es en el caso de :
Ya que se tiene que cumplir con seguridad sanitaria, por ejemplo un pollo tiene que tener a lomás 500.000 colonias de microbios, en el caso de Chile este producto contiene alrededor de2.000.000 de colonias de microbios, por lo que las empresas de este sector tienen que utilizarherramientas especializadas para la disminución de estos.
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Además existen normas internacionales de los agentes microbiológicos de los alimentos quecontrolan la Flora Mesofila, controladas por organizaciones internacionales como la F.D.A yC.E.C.
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Se tiene que controlar la ingestión de agua cuando las empresas a las que se les otorga el servicioson extranjeras, ya que el agua tiene un microbio llamado Chiguera que produce diarrea a losextranjeros.
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Por todo lo anterior expuesto, podemos concluir que las barreras de salidas son altas
3.2.6 Matriz de Rentabilidad y Riesgo
Las barreras de entradas y salidas en conjunto, proporcionan un punto de análisis importante para poderdefinir la magnitud de los rendimientos esperados y la estabilidad o riesgo de dichos rendimientos.
La gráfica que se presenta refleja lo expuesto en función al análisis industrial bajo el modelo Michael Porterdesarrollado.
De la matriz podemos concluir que las barreras de entrada y salida son altas, por lo tanto, los rendimientospotenciales del sector industrial de comidas rápidas en términos cualitativos son elevados y riesgosos.
3.3 Poder Negociador de los Compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por unacalidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensade lo rentable de la industria o puede amenazar con integrarse verticalmente hacia atrás.
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A continuación, se expondrá el análisis del poder negociador que tienen los clientes de este sector industrial,sobre la base de los 7 puntos principales que define Michael Porter, para evaluar el grado de poder que puedetener esta fuerza competitiva en el mercado, con relación a los competidores actuales del sector industrial.
3.3.1 Están Concentrados o Compran Grandes Volúmenes con Relación a Las Ventas del Proveedor
Actualmente, no existe un notable grado de concentración de los clientes en este sector industrial, yaque cada persona representa un cliente individual y diferenciado de otro en particular.
Finalmente, en relación a estos grupos, el poder negociador es Bajo
3.3.2 Productos Estándar o No Diferenciados
La industria de las comidas rápidas posee una variada gama de ofrecer sus servicios los cuales estándeterminados de la siguiente manera según el insumo a utilizar :
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Pollos• Papas Fritas• Hamburguesas• Hot Dog• Lomitos• Churrasco• Sándwich• Pizza•
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Todas estas comidas serán acompañadas de una rica entrada, postre y una bebida o jugo como asídisponga el consumidor.
Los competidores ofrecen productos que difieren en preparación, calidad e ingredientes, junto conofrecer distinta variedad de productos, a precios y ofertas que no son iguales entre los distintoscompetidores.
En este punto el poder de los compradores es bajo
3.3.3 Costo de Cambio
Los costos cambiantes amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedoraumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Para el caso de la comida rápida el costo decambio es bajo, debido a que comprar comida a otro proveedor no representa un gran desembolso dedinero.
En este punto el poder de los compradores es bajo
3.3.4 Amenaza de Integración Hacia Atrás
La amenaza de integración hacia atrás es baja, dado que no es probable que los compradores de
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comida rápida se integren hacia atrás vendiendo y produciendo comida, dada la inversión de capitalnecesaria
De este modo, se concluye que la amenaza de integración hacia atrás por parte de los clientes del sectorindustrial de los casinos es baja
3.3.5 El Comprador tiene Información Total
Existe información por parte de los clientes en cuanto a precio de venta pues esta es otorgada por lasmismas empresas que pertenecen al sector.
El poder negociador de los compradores en este punto es alto.
Del análisis anterior se concluye que el poder de los compradores es bajo.
3.4 Poder Negociador de los Proveedores
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en un sector industrialaumentando sus precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos y amenazar conintegrarse verticalmente hacia delante. Por lo tanto los, proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidada una industria incapaz de recuperar los aumentos de costos en sus propios precios. Un grupo de proveedoreses poderoso si:
3.4.1 Que esté dominando por pocas Empresas y más Concentrado que el Sector Industrial al que seVende
Los insumos y materias primas para la producción de comidas rápidas son otorgados por una granvariedad de proveedores. De esta forma el mercado de materias primas muestra una sana competencia,no contemplando proveedores esenciales o exclusivos.
A modo de ejemplo podemos mencionar a los siguientes proveedores:
CARNES PROVECAR − VILLA SECA − DARC
POLLOS SUPER POLLO − CODIPRA
CERDOS SUPER POLLO
PAVOS SOPRAVAL
HAMBURGUESAS SOFRIA −PATY
CECINAS JK − SAN JORGE − BAVARIA
Por lo anterior, el poder en este punto es bajo
3.4.2 Los Proveedores presentan una real Amenaza de Integración Hacia Adelante
Esta es una industria relativamente equilibrada, barreras de entradas altas, por lo que se necesitan elevadosmontos de inversión y una mano de obra especializada en cada una de las áreas que posee, capital de trabajo yknow how, junto con inversiones en tecnología y control de alimentos para cumplir con los requisitosgubernamentales, en cuanto a la normativa de salubridad e higiene del Ministerio de Salud . Además de ellomuchas de ellas funcionan como franquicia, la cual se debe comprar. Esto hace que no sea fácil integrarsehacia delante.
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Por lo tanto la alternativa de una integración vertical hacia delante por parte de los proveedores es muybaja.
3.4.3 Los Productos del Grupo Proveedor están Diferenciados o Que Requieran Costos por Cambio DeProveedor
En el sector de la comida rápida, los productos del grupo proveedor no están diferenciados. Esto explicadebido a que el período de innovación dentro de los proveedores es muy corto y las empresas presentan unalto grado de competitividad entre si, lo cual se traduce en una rápida asimilación de la innovación por partede los proveedores restantes. Por lo tanto, las empresas rezagadas del mercado proveedor copian lasinnovaciones introducidas por la empresa líder.
Con respecto al costo de cambio, este no tiene ninguna influencia al momento de elegir a nuestrosproveedores, los cuales pueden ser escogidos dentro de un gran número de empresas existentes.
Lo anterior se traduce en un bajo poder de negociación
3.4.4 Que la Empresa no es un Cliente Importante del Grupo Proveedor
Cabe hacer notar una diferencia al analizar las empresas líderes que componen el mercado como Mc Donald'sy Telepizza. Se observa que son clientes de importancia, para los proveedores dado los volúmenes transados.
En conclusión, se puede decir que esta fuerza competitiva posee un bajo poder de negociación sobre laindustria, lo cual beneficia a las empresas del sector, traduciéndose en una mayor rentabilidad.
3.5 Presión de los Productos Sustitutos
En la industria de las comidas rápidas los sustitutos que pueden afectar las utilidades son las denominadascomidas caseras.
Una de las variables más importante que hay que tener en cuenta en esta industria es la mala nutrición, aunquepor nuestra cultura creemos que comer lo que sea ya es estar bien alimentado, y eso nos han hecho creer,todos esos tipos de locales en los cuales se expande comida chatarra, considerando que en el diccionario,comer y alimentarse son sinónimos, la verdad es que engullir apurados un sandwich y una bebida no es lomismo que almorzar un plato de porotos y una ensalada. En ambos casos se eliminará la sensación de hambre,pero el organismo no tendrá la misma cantidad de proteínas, vitaminas y calorías a su disposición.
Cuando la dieta no es la adecuada en cantidad y/o calidad, se habla de mala nutrición. Este desequilibrio traeaparejados riesgos de enfermedades u obesidad que pueden llegar a ser mortales.
Durante mucho tiempo, el combate a la desnutrición aguda fue el objetivo prioritario de las políticasgubernamentales. Gracias a ello se logró reducir su impacto a menos del 5% de la población, permitiendo quenuestro país disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.
La modificación en los hábitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una nueva preocupación, laobesidad creciente. Según estudios del Ministerio de Salud, en Chile un 29% del total de muertes soncausadas por enfermedades asociadas a una alimentación deficientes y a una vida sedentaria.
De acuerdo a varias autoridades médicas, como es el caso del Doctor José Ruimallo, jefe de la Unidad deNutrición del Ministerio de Salud, las causas de muerte más comunes son enfermedades del aparatocirculatorio principalmente infarto al miocardio y accidente vascular encefálico, hipertensión yarteriosclerosis.
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Estos males se explican por la costumbre, cada vez más generalizada, de consumir alimentos hipercalóricos ycon un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestión del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio,deteriora el funcionamiento normal del organismo.
Dado lo anterior, la comida casera, es una propuesta más sana para los consumidores y que se ajusta mejor ala tendencia de los hombres y mujeres a llevar una vida sana y mantener la línea ( Cuerpo Sano, Mente Sana)
Concluimos, que existe un poder Medio−Alto
Análisis de la Competencia•
Perfiles Competitivos
Perfil Competitivo de MC Donald's•
Características Generales•
Empresa norteamericana, con la mayor participación de mercado (19%), cuya es especialidad son lasHamburguesas.
En 1955 fue fundado, en Illinois (Estados Unidos), el primer local de la Corporación Mc Donald´s en elmundo. Hoy ya son más de 26.000 los establecimientos distribuidos en 126 países, siendo aproximadamenteel 80% de ellos operados por franquiciados. Esto la convierte en la mayor red de locales de servicio rápido delmundo, con un enorme potencial de crecimiento: diariamente sirve a aproximadamente el 1% de la poblaciónmundial e inaugura un nuevo local cada 4 horas.
Mc Donalds crece a una tasa de 40% anual, sobre una base de 7.000.000 de tickets facturados por mes, y130.000.000 personas atendidas por año
Estrategia Actual•
Sus estrategias son diversas, dentro de las cuales se destacan; actividades públicas donde se invita aestablecimientos educacionales a conocer el mundo Mc Donald's, fuerte juego de precios y promociones,atención que no dure más de cinco minutos, productos a menores precios.
Estrategias de Diversificación
La empresa se ha diferenciado de otras cadenas con servicios similares trayendo al mercado un nuevoconcepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente. Para ello se utilizaningredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y unambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio.
Mc Donald´s realiza actividades totalmente diferentes que el resto de sus competidores ya que no sólo vendeun producto sino que fundamentalmente ofrece un servicio de Calidad, Limpieza y Valor. Además, laempresa busca integrarse a la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a cabo sufundación Ronald Mc Donald Charity Foundation y de esta manera establecer un contacto más fluido con lagente.
Estrategias de Expansión
También utiliza estrategias de expansión a través de sus restaurantes de marcas alternativas, por los cualesdurante el año 2000 percibió 91 millones de dólares.
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Estrategias de Costos
Su estrategia de costos consiste en que la empresa no distribuye los costos a nivel de productos, sino a nivelde centros de producción, que son los distintos locales. No buscan obtener un costo unitario de producción,pues sería muy caro y laborioso poder distribuir todos los costos comunes o indirectos tales como el gas, quese utiliza para cocinar varias hamburguesas a la vez. Otro ejemplo es la mano de obra, pues es muycomplicado distribuir los costos de mano de obra de las cajeras por producto que venden. Habría que analizardía a día cuánto tiempo dedica cada cajera a vender cada producto. Aunque se podría realizar este trabajo, laempresa no lo considera relevante, pues implica incurrir en altos costos. Por lo tanto, su objeto de estudio sonlos costos de los locales.
Sin embargo, la empresa conoce bien cual es la contribución de cada producto y mix de productos por losinsumos alimenticios que requiere. Esta contribución es la diferencia entre el precio de venta y el costo de losinsumos (ingredientes) utilizados. Ellos saben que esta contribución es positiva para todos los productos,aunque podría ocurrir que la contribución marginal que incluye los costos indirectos sea negativa para algúnproducto, pues ellos no la conocen.
Cada local tiene sus propios costos directos además de un monto fijo correspondiente a gastos de la oficinacentral.
Estrategia de Precios
Ya hemos visto que Mc Donald´s fija una contribución marginal positiva para sus productos con respecto alos ingredientes, aunque no se puede saber si en realidad es positiva, ya que se ignoran la distribución de losdemás costos variables.
El precio de cada producto no se determina de forma unilateral. Esto es, se considera el mix de productosvendidos y se trata de estimar la contribución de los mismos en relación a los insumos.
Siempre existe incertidumbre acerca del mix que optimizará los beneficios. Se sacan conclusiones conrespecto al mix a medida que se introducen cambios, tanto en precios de los productos como cuando se ofrecealguna promoción. Es un proceso muy complejo ya que se aplica discriminación de precios y ello requiereanalizar cuidadosamente los gustos de los consumidores. A medida que pasa el tiempo, se ha fijado el preciode ciertos productos como el del cono, la hamburguesa simple y con queso y desde entonces han permanecidoinalterados.
Cuando se analizan las últimas promociones lanzadas al mercado, podemos ver claramente como McDonald´s analiza el mercado. Algunas de las promociones han sido exitosas, como la introducción del RoyalMc Swiss y el Mc Swing.
La estimación de ventas se realiza por local, considerando ventas históricas y factores del momento, como laintroducción de alguna promoción. Tal vez resulta más importante la estimación de ventas por día y porhorario. Se debe calcular con exactitud la cantidad de productos preparados en cada momento, ya que por unlado no se quiere hacer esperar al cliente, y por otro se tiran los productos si no son vendidos dentro de unmargen de diez minutos.
Estrategia de Franquicias
El sistema de franquicias de Mc Donald´s Corporation ha sido uno de los componentes fundamentales deléxito de la empresa. Aproximadamente el 80% del total de las bocas a nivel mundial están manejadas porfranquiciados.
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La franquicia de Mc Donald´s es siempre concedida a una única persona física y no a un grupo de inversores,corporaciones o sociedades.
Este sistema de franquicias funciona sobre la base de que la compañía se hace cargo de la inversióninmobiliaria, de la construcción y de las mejoras del local. Por su parte, el interesado deberá realizar lainversión en mobiliario y gastos de pre−apertura.
Objetivos Futuros•
Mc Donald's dio a conocer recientemente que sus últimos planes de exploración comercial incluyen eltransformar en franquicias, sus marcas de restaurantes que no venden hamburguesas; entre las cuales seincluyen Chipotle Mexican Grill y Donato´s Pizza. Mc. Donalds compró la marca Donato's en mayo de 1999y realizó la adquisición de Chipotle en abril de 1998 como una forma de aumentar su capacidad de expansiónsin perjudicar el negocio de las hamburguesas. Las marcas, entre las cuales también se puede contar a AromaCafes, radicada en Londres; representan una pequeña parte del negocio mundial de Mc Donald's. Las marcasde alimentos diferentes a las hamburguesas generaron ventas para Mc Donalds por el orden de los 91 millonesde dólares.
Capacidades•
Fortalezas
Líder en el mercado de comidas rápidas♦ Gran presencia a nivel mundial, a través, de franquicias♦ Fuerte crecimiento ( tasa de un 40% anual)♦ Calidad, limpieza y valor♦ Integración con la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva acabo su fundación Ronald Mc Donald Charity Foundation
♦
Ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio♦ Presencia a través de sus restaurantes de marcas alternativas♦ Curva de experiencia, debido a que es uno de los competidores con mayores años en elmercado, llevando casi 50 años en el rubro.
♦
Economías de escala producto de sus fuertes volúmenes de venta a nivel nacional y mundial.♦ Continuas promociones innovadores♦ Ambiente de juegos grato para los niños♦ Buenos canales de distribución, debido a su fuerte presencia y gran cantidad de locales tantoen la región metropolitana como en el resto del país.
♦
Publicidad agresiva♦ Lealtad por parte de los consumidores♦
Debilidades
Precios mas elevados que el promedio de los competidores• Lentitud en la atención, aún cuando es una de sus estrategias no demorarse más de cinco minutos enatender
•
Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Mc Donald, es probable que continúe con:
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Publicidad agresiva• Promociones• Expansión•
4.2 Perfil Competitivo de Burger Inn
Características Generales•
Empresa nacional, única con esta calidad en el mercado. Posee un 5% de participación de mercado.
La misión de Burger King es ser la mejor cadena de restaurantes de hamburguesas en el mundo en términosde servicio a clientes y ganancias por restaurante.
Estrategia Actual•
Su estrategia principal es la confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100%frescos. Reconocido este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor, como la empresa del rubro, conuna mayor calidad de producto.
Capacidades•
Fortalezas
Confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100% frescos, reconocidoeste atributo por el Servicio Nacional del Consumidor
•
Debilidades
No posee buenos canales de distribución, pues la cantidad de locales que posee no es grande• No tiene juegos o elementos especiales para atraer a los niños• Falta publicidad mas agresiva• No tiene presencia mundial•
Movimientos Defensivos•
Calidad y variedad de sus productos•
4.3 Perfil Competitivo de Burger King
Características Generales•
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 4%. Su especialidad son las Hamburguesas
Estrategia Actual•
Estrategia de Calidad
Burger King es sinónimo de calidad y valor; es la sonrisa de un de los miembros del personal y el Whoppersiempre excelentemente preparado.
Estrategia de Marca
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Desde Budapest hasta Bronx o desde Australia a Wall Street, la marca atrae clientes fieles y asiduos quevienen por nuestra deliciosa comida y diversión. La marca significa todo lo que los clientes esperan cuandoentra a uno de los 8,900 restaurantes de Burger King que hay en más de 56 países.
En esta sociedad de los noventa la cual tiene una conciencia de marcas, Burger King es un brillante ejemplodel poder y el prestigio que una marca puede lograr en el mercado mundial.
El poder de la marca Burger King es innegable, ya que distribuyen energía de alto voltaje a clientes yfranquiciados por igual. De la misma manera, la marca atrae a 8.5 millones de personas a nuestrosrestaurantes todos los días. Estos clientes leales confían en la marca por su calidad, consistencia y valor.
Estrategia de Franquicia
La infraestructura permite que se abran franquicias de restaurantes en todas partes del mundo, y esto sirvecomo una prueba del reconocimiento de la marca Burger King.
Los franquiciados adquieren el poder que tiene la marca en el mercado. Así como el desarrollo y el apoyooperacional. Pregunte a 100 personas en los estados unidos y 94 reconocerán una marca Burger King sin nisiquiera parpadear. Ese es el poder que hay al reconocer una marca.
Estrategia de Diferenciación
Desde 1954, ha satisfecho los deseos y preferencias de los clientes, los cuales cambian los gustosconstantemente. La promesa de Burger King a sus clientes es de poder comer una hamburguesa a su manera,defendiendo el compromiso de individualidad que no es igualado por nuestros competidores en la industria dela comida rápida.
Capacidades•
Fortalezas
Gran variedad de productos ( whoper)• Presencia mundial• Fuerte publicidad• Gran afluencia de público•
Debilidades
Pocos locales de venta en comparación al líder del mercado•
Movimientos Defensivos•
Continuar con su expansión y variedad de sus productos•
4.4. Perfil Competitivo de Kentucky Fried Chicken
Características Generales•
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 8%. Su especialidad es el Pollo Apanado.
Estrategia Actual•
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Su estrategia es la buena atención, realizando encuestas a menudo con sus propios clientes, evaluandoconstantemente la calidad del servicio entregado.
Capacidades•
Fortalezas
Buena atención• Variedad de productos ( hamburguesas, pollo, papas fritas, nugget, helados, etc.)•
Debilidades
Escasos canales de distribución en comparación con el líder del mercado• Publicidad débil•
Movimientos Defensivos•
Si Mc Donald's u otra cadena comienza a vender pollo a panado Kentuky debería reaccionar porejemplo con batallas de precios.
•
Perfil Competitivo de Telepizza• Características Generales♦
Empresa española, con una participación de mercado de un 11%. Su especialidad son las pizzas.
Estrategia Actual♦ Estrategia de Distribución
Su estrategia se basa en gran cantidad de canales de distribución y atención rápida. Con fuerte apoyopublicitario, se ha destacado en diferentes medios de prensa, radio y televisión.
Estrategias de Franquicias
Una oportunidad única para crear su propio negocio y para abrir un tienda propia es la opción queentrega Telepizza a través de franquicias en España o en otros países
Capacidades♦ Fortalezas
Es líder dentro del rubro de las pizzas♦ Buena publicidad♦ Atención rápida♦ Buenos canales de distribución debido a la gran cantidad de locales que posee.♦ Variedad y calidad de sus productos♦ Presencia a nivel internacional, a través, de franquicias♦ Respaldo de capitales españoles♦ Fuerte crecimiento de sus ventas♦ Gran número de personal♦ Excelentes promociones en los locales de venta♦ Juegos para niños♦
Debilidades
No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta
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Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continúe con:
Publicidad agresiva♦ Promociones♦ Expansión♦ Guerras de precio♦
4.6. Perfil Competitivo de Pizza Hut
Características Generales♦ Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 10%. Su especialidad son laspizzas.
El 30 de Noviembre de 1972, las acciones de Pizza Hut Inc se cotizan por primera vez en la Bolsa deValores de Nueva York bajo el símbolo de Piz. También ese año se inaugura el restaurante número1,000. En el año 1974 ya se había extendido la organización a Canadá, México, Costa Rica,
Unos años más tarde en 1977, Pizza Hut contaba con 3,000 restaurantes en todo el mundo. El 7 deNoviembre del mismo año Pizza Hut Inc. se fusiona con Pepsico Inc.Japón, Inglaterra, Guatemala yNueva Zelanda
El primer local comercial de Pizza Hut fue creado en la ciudad de Wichita, Kansas (Estados Unidos),1958. Este acontecimiento surgió cuando los hermanos Frank y Dan Carney con un préstamo de 66dólares que le tomaron a su madre decidieron probar suerte y abrir un restaurante para vender Pizza,pero tenían un problema: no sabían hacer Pizza
Durante los tres años siguientes la organización Pizza Hut Inc. comenzó a extenderse en los EstadosUnidos a través del otorgamiento de franquicia
En 1963 ya había 42 restaurantes Pizza Hut. Mientras crecían, la compañía se vio en la necesidad deunificar la presencia de todos los locales y así, en 1965, se adopto el diseño estándar.
En 1968 se abrió el primer restaurante Pizza Hut en Canadá. Continuando su expansión en 1969,Pizza Hut emite 350,000 acciones ordinarias al público. La organización Pizza Hut Inc. en esemomento contaba con más restaurantes de Pizza que ningún otro. Y así en 1971 es la cadena númerouno en ventas y la más grande de restaurantes de Pizza en el mundo.
Estrategia Actual♦ Estrategia de Distribución
Su estrategia es la distribución de su producto, tanto en restaurantes, alimentos para llevar, entregas adomicilio y servicio express. Una de las particularidades de esta empresa, son los distintos tipos deproductos que ofrece y las convenientes ofertas que tiene para comer en sus restaurantes, los cualessuperan en comodidad, estética y atención a todos los restaurantes de comida rápida.
Estrategia de franquicia
Pizza Hut funciona a través del mundo a través de franquicias, logrando una gran expansión ypresencia internacional
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Capacidades♦ Fortalezas
Los locales de venta son muy cómodos y gratos, cumpliendo no solo la función de venta adomicilio o rápida en el local, sino que además son restaurantes donde se puede ir a cenar enun ambiente agradable
♦
Buenas promociones en el local♦ Calidad y variedad de productos♦ Presencia internacional♦ Respaldo de capitales extranjeros♦ Buena publicidad♦
Debilidades
Canales de distribución escasos en comparación al líder♦ Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continúe con:
Publicidad♦ Expansión♦
Perfil Competitivo de Domino's Pizza• Características Generales♦
Empresa norteamericana, con una participación de mercado de un 9%. Su especialidad son las pizzas.
Estrategia Actual♦ Su estrategia principal es el juego de precios, ofertas y continuas promociones. Además la constantebatalla publicitaria, a través, de medios de pago de comida, como los son los Ticket de Restaurant ySodexho Pass.
Capacidades♦ Fortalezas
Promociones ejecutivas en el local♦ Presencia internacional♦ Publicidad♦
Debilidades
Canales de distribución escasos en comparación al líder♦ No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta♦ Movimientos Defensivos♦ Promociones a ejecutivos de empresa♦
V. Segmentación de Mercado
El proceso de segmentación es el acto de dividir un mercado en distintos grupos de compradores. Paraello se debe identificar las variables que se utilizaran para este proceso, desarrollando de esta forma elperfil de cada segmento resultante. Una vez finalizada esta etapa, se deben evaluar los atractivos decada segmento con el fin de seleccionar el o los segmentos meta.
Tomando como base, que las personas que conforman la población objetivo para nuestro estudio están
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compuestas por consumidores finales, se hace necesario particionar o estratificar esta poblaciónobjetivo en un número determinado de segmentos en los cuales se puede trabajar con una percepciónmás homogénea sobre el tema tratado.
Las variables involucradas son:
Variable Demográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere principalmente a; edad, sexo,tamaño, nivel de ingreso, nivel ocupacional, nivel socioeconómico, educación, religión, raza,nacionalidad, y clase social.
Variable Geográfica: este tipo de variable de segmentación se refiere principalmente a la ubicacióngeográfica y al clima.
Nivel Socioeconómico de la Población a Nivel País♦ Estrato Socioeconómico Porcentaje de la Población
AB 3%
C1 7%
C2 20%
C3 25%
D 35%
E 10%
Total 100%Fuente: INE
Fuente: INE
Población Estimada a Nivel País ( Miles de Personas)♦ Región 1995 1996 1997 1998 1999 2000
TARAPACÁ 366 373 380 386 393 399
ANTOFAGASTA 437 443 450 456 462 468
ATACAMA 250 255 260 264 269 274
COQUIMBO 536 545 553 562 570 578
VALPARAÍSO 1.469 1.488 1.507 1.525 1.544 1.561
DEL LIBERTADOR 737 748 758 769 779 789
DEL MAULE 872 881 890 898 907 915
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DEL BIOBÍO 1.831 1.853 1.874 1.895 1.916 1.936
DE LA ARAUCANÍA 826 836 846 856 865 874
DE LOS LAGOS 1.005 1.017 1.028 1.039 1.051 1.061
DE AYSÉN 88 89 91 92 94 95
DE MAGALLANES 151 153 154 155 157 158
METROPOLITANA DESANTIAGO
5.642 5.738 5.831 5.923 6.013 6.102
PAIS 14.210 14.419 14.622 14.822 15.018 15.211Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990−2000
Fuente: INE, Estudio de Población estimada 1990−2000
Nivel Socioeconómico por Región♦ Distribución Socioeconómica de las Principales Comunas y ciudades de Chile
*** C O M U N A *** * ABC1 * * C2 * * C3 * * D * * E *
TARAPACA 4,5 17,5 23,5 39,5 15
ANTOFAGASTA 3 14 27 41,5 14,5
ATACAMA 4 17 22 40 17
COQUIMBO 1 7,5 26,2 44,5 20,5
VALPARAISO 1,5 8 29,5 42 19,5
LIBRETADOR B. O'HIGGINS 4 17 22 41 16
DEL MAULE 7,5 18,5 30 29 15
BIO BIO 6,5 15 27,5 37 15
DE LA ARAUCANIA 5 15 29,5 33 17
DE LOS LAGOS 1,5 8,5 29 42 19,5
AYSEN 0,7 5 25,8 42,4 25,8
DE MAGALLANES 10 26 35 25 4
METROPOLITANA 11,5 21 22,5 35 10,5Fuente: AIM Chile y SEARCH MARKETING S.A.
Segmentos de Mercado
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Segmento 1: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómicoAB ( 456.330 personas al año 2000).
Segmento 2: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómicoC1 ( 1.064.770 personas al año 2000).
Segmento 3: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómicoC2 ( 3.042.200 personas al año 2000).
Segmento 4: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómicoC3 ( 3.802.750 personas al año 2000).
Segmento 5: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómicoD ( 5.323.850 personas al año 2000).
Segmento 6: hombres y mujeres que vivan dentro del país y que pertenezcan al nivel socioeconómicoE ( 1.521.100 personas al año 2000).
Estudio de la Atractividad de los Segmentos
Tamaño•
Segmento/Año
1995 1996 1997 1998 1999 2000
Segmento 1426.313 432.566 438.671 444,651 450,533 456,339
Segmento 2994.730 1.009.320 1.023.565 1.037,520 1.051,243 1.064,792
Segmento 32.842.086 2.883.773 2.924.471 2.964,343 3.003,552 3.042,262
Segmento 43.552.607 3.604.716 3.655.589 3.705,429 3.754,440 3.802,827
Segmento 54.973.650 5.046.602 5.117.824 5.187,600 5.256,216 5.323,958
Segmento 61.421.043 1.441.886 1.462.235 1.482,171 1.501,776 1.521,131
Total 14.210.429 14.418.864 14.622.354 14.821,714 15.017,760 15.211,308Crecimiento•
Segmentos Crecimiento
Segmento 1 0,0137
Segmento 2 0,0147
Segmento 3 0,1290
Segmento 4 0,1288
Segmento 5 0,1387
Segmento 6 0,1233Rentabilidad•
Segmentos Ingresos US$
Segmento 1 20 mil
Segmento 2 5 − 20 mil
Segmento 3 2− 6 mil
Segmento 4 1 mil− 2.500
Segmento 5 500 − 1500
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Segmento 6 500Fuente: estudio Universidad de Chile , año 1999
Conclusión de la Atractividad
Segmentos Tamaño Crecimiento Rentabilidad Atractividad
Segmento 1 B B A B
Segmento 2 B B A B
Segmento 3 M M M M
Segmento 4 M M M M
Segmento 5 A M B M
Segmento 6 B M B M−B
VI. Propuesta de Empresa
Del análisis del sector industrial y del entorno, se puede apreciar que la Industria de Comidas Rápidasen Chile , ha tenido un fuerte crecimiento, debido fundamentalmente a la veloz expansión de lascadenas internacionales de comida rápida hacia Chile.
Esta fuerte expansión de las comidas ha tenido una muy buena acogida entre los consumidoresnacionales, pero ha traído efectos negativos para la sociedad, pues ha contribuido a incrementar laobesidad en el país, lo cual se contrapone con la fuerte tendencia que existe hacia el culto y cuidadodel cuerpo.
Lo que se propone es aprovechar el crecimiento de las comidas rápidas y del servicio que se entrega,el cual satisface necesidades de escasez de tiempo en los consumidores, pero entregando comidasrápidas que sean más sanas, sin un contenido calórico tal elevado, para satisfacer la necesidad de tenerun cuerpo hermoso y saludable.
Se propone la creación de una empresa de comida rápida light, llamada : Fast Light
Misión
Ser líderes en el mercado de la comida rápida sana, satisfaciendo la necesidad de alimentacióncon elevados estándares de calidad, que satisfagan los intereses de nuestros clientes, distribuidores,inversionistas y empleados, respectando nuestra filosofía, principios y valores con un altocompromiso con el medio ambiente y la vida sana.
Principales Valores
Creemos en la Calidad: La satisfacción del cliente depende de la entrega confiable de productos deelevada calidad, entendiéndose por esto, que se entrega cuando se ha comprometido y cumple conespecificaciones declaradas
Creemos en las negociaciones justas: nuestros precios serán justos para que los clientes no paguenmas de lo que están dispuestos a pagar. Cumpliremos nuestras promesas
Creemos en el respeto: el trato hacia entre las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores,inversionistas u otros, será con respecto y dignidad valorando las diferencias individuales y culturalesen la comunidad donde se trabaja. Nos comunicaremos frecuentemente, sin que la jerarquía sea unabarrera para tal efecto. El clima interno será de respecto, aprendizaje y crecimiento personal.
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VII. Análisis del Sistema de Valor y de la Cadena de Valor
7.1 Sistema de Valor
El sistema de valor de un sector industrial, se refiere a todas las interrelaciones estratégicas que seproducen entre proveedores, distribuidores, empresas, mayoristas, minorías u otros participantes.
Para este sector en particular podemos distinguir:
Proveedores: dentro de los proveedores podemos distinguir:
Proveedores de Insumos , como por ejemplo las empresas que venden los distintos tipos de carnes,pan, frutas y verduras, papas congeladas, helados u otros.
Proveedores de Infraestructura: mesas, sillas, elementos decorativos del local, maquinas para freír uotros.
Proveedores de Recursos Humanos: empleados para la preparación y manipulación de alimentos,atención de público, higiene y limpieza o bien encargados de local.
No es realimente probable que alguno de estos proveedores se integre verticalmente hacia delante,pues para hacerlo tendrían que competir para comprar la respectiva franquicia.
Distribuidores
Los proveedores de insumos e infraestructura e insumos entregan a los distribuidores los bienes paraque lleguen a la empresa elaboradora del producto. Este eslabón podría obviarse, si los proveedoresvan en forma directa a la empresa ahorrando tiempo y costo, lo que es muy probable.
Los proveedores de recursos humanos no requieren de intermediarios para llegar a la empresa, salvoque su contratación sea a través de empresas de selección de personal externas que contraten alrecurso humano de los distintos locales de venta.
Empresa
La empresa se puede integrar verticalmente hacia a tras teniendo sus propios proveedores de insumos.Por lo general no lo hacen porque se productor es costoso y requiere personal e infraestructura extra.
Cliente Final
El cliente final recibe el producto en los locales de venta de comida rápida o bien en su hogar o lugarde trabajo, si es que así lo solicita. No es probable que se integre hacia atrás, dada la competitividaddel sector y los fuertes requisitos de capital y barreras de ingreso
7.2 Cadena de Valor de Fast Light
La cadena de valor de una empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,producir, llevar al mercado, entregar y apoyar los bienes y servicios que ofrece una empresa.
La cadena se compone de actividades primarias que son: Logística Interna, Operaciones, LogísticaExterna, Marketing y Ventas y Servicio, y de actividades de apoyo que son : Infraestructura, RecursosHumanos, Desarrollo Tecnológico y Abastecimiento.
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Las actividades primarias están directamente relacionadas con el proceso productivo y las secundariasapoyan el desarrollo eficiente de las primarias.
Cadena de Valor
Actividades Primarias
Logística Interna: son las actividades asociadas al almacenamiento y diseminación de insumos delproducto, como de manejo de materiales, almacenamiento y control de inventarios. Este eslabón de lacadena es uno de los más importantes, donde se puede generar valor si se compran materias primas deexcelente calidad, para asegurar un producto diferenciado y sano para los consumidores.
Operaciones: actividades asociadas a la transformación de insumos en bienes y servicios finales. Esteeslabón es de suma importancia para la calidad del producto final. La correcta transformación de losinsumos en alimentos preparados hace la diferencia para obtener productos bien presentados, sabrososy de calidad.
Logística Externa: son actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y distribución físicadel producto. La distribución se realiza en el propio local.
Mercadotecnia y Ventas : actividades asociadas a la comercialización del producto, promoción,fuerza de ventas, canal de distribución y precio. Esta actividad es muy importante, pues el producto esnuevo en el mercado y está diferenciado, por lo tanto, para darse a conocer en el mercado y serpercibidos como un producto único, es necesario hacer fuertes desembolsos económicos por conceptode publicidad.
Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para mantener o realzar el valor delservicio. Este eslabón es relevante para la creación de valor pues el servicio es una de las fortalezas denuestra empresa.
Actividades Secundarias o de Apoyo
Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos. Esta función es muy relevante para lacalidad del producto que estamos ofreciendo
Tecnología: cada actividad representa tecnología, ya sea conocimientos ( Know How),procedimientos o tecnología para los equipos. No se requiere de gran tecnología par la preparación dela comida rápida light, por lo tanto no es un eslabón de apoyo relevante
Recursos Humanos: consiste en las actividades de reclutamiento, contratación y selección depersonal. Este eslabón es muy relevante, debido que la competencia, conocimientos y eficiencia delpersonal se reflejan directamente en la calidad del servicio entregado, siendo una de nuestrasfortalezas la calidad del servicio entregado.
Infraestructura: consiste en variadas actividades incluyendo la administración, planeación,contabilidad, asuntos legales y administración. La infraestructura del local es de gran importancia, yaque debe ser limpio, cálido, cómodo y grato, para que el consumidor disfrute de estar en el lugar seafiel a nuestros servicios. Este eslabón de apoyo es vital para la logística externa, pues el local pasa aser el canal de distribución del producto entregado.
Esta cadena representa las actividades de individuales de una empresa de comida rápida en la formaque se desempeña en cuanto a su historia, de su estrategia y del enfoque que tiene para su
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implementación, para esto es vital su economía para la consecución de dichas actividades.
En su primer eslabón, se identifican los recursos tanto financieros, humanos y tecnológicos dandoinicio a este ciclo.
En el segundo eslabón se debe reflejar el sustento que sobre la base de los recursos anteriores sontransformados en bienes.
En el tercer eslabón se distribuye físicamente el producto, en este caso la distribución es en lospropios locales de venta de los competidores, para lo cual es necesario preocuparse de la higiene,comodidad y estética del local, para hacer que la compra se grata.
En el cuarto eslabón, debemos señalar el diseño de la estrategia que la institución va aplicar, valedecir, el desarrollo de mercadotecnia con el desarrollo del servicio, su valor, distribución y lapublicidad, refiriéndonos a esta última si se va a efectuar de manera directa o indirecta.
Con relación al último eslabón, el servicio final en el mercado, debe ser excelente para logrardiferenciarse del resto de los competidores.
Para concluir, se debe hacer mención que cada eslabón de dicha cadena es utilizada para diagnosticarla ventaja competitiva necesaria para competir en este sector industrial.
Las ventajas competitivas se pueden obtener principalmente en los eslabones de Logística interna yexterna, operaciones y mercadotecnia.
VIII. Análisis F.O.D.A
El análisis estratégico permite identificar cual es el camino más viable hacia la consecución de unaventaja competitiva. Para poder desarrollarlas es necesaria la recopilación de la información demanera oportuna tanto del entorno como de la propia empresa.
La herramienta más eficiente para realizar este análisis es el análisis F.O.D.A el cual consiste endeterminar las fortalezas y debilidades que tienen las empresas y las oportunidades y amenazas que seobservan en el entorno.
Los elementos constitutivos para el desarrollo del análisis F.O.D.A son :
Fortalezas : Antecedentes que proporcionan la base diferenciadora que caracteriza a laempresa y que a su vez es una ventaja establecida en el mercado.
♦
Oportunidades : Fuerzas ambientales que poseen un grado de importancia mayor para futurasestrategias de la empresa, encontrando un campo atractivo de acción empresarial, de dondegoce de una ventaja competitiva.
♦
Debilidades : Antecedentes negativos visibles en la empresa, los cuales para ser corregidos dela realización de inversiones en la empresa.
♦
Amenazas : Antecedentes que pro su calidad negativa y latente representan un peligro paralas empresas del sector industrial. A su vez es un desafío que ofrece una tendenciadesfavorable o disturbio específico en el ambiente y que conducirá, en ausencia de una acciónde marketing bien intencionada e inteligente, al estancamiento o derrumbe de una compañía,producto o marca.
♦
A continuación, se presenta un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, queen el proyecto se visualizan.
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8.1 Fortalezas
Calidad del producto : Se ingresó al mercado con productos de alta calidad. Para esto, no seabarataron costos en materias primas, produciendo así, comida sana, sin fuertes contenidosgrasos, que entreguen un aporte nutricional al consumidor.
♦
Calidad del Servicio : Esto se refleja en la rápida y oportuna entrega de los pedidos delos clientes de la empresa. Además, la empresa otorgará garantías en cuanto a la calidaddel producto, por lo que estará siempre dispuesta a solucionar los problemas que sepresenten durante o después de la entrega del servicio, siempre y cuando laresponsabilidad recaiga sobre la empresa. Con todo lo anterior se tiene que agregar quecada local es controlado por un administrador quien dirige las funciones del personal,controla que se cumpla con preparación, presentación, aseo e higiene.
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Precio : La empresa mantendrá precios acordes al mercado para sus productos.♦ Personal Calificado: se cuenta con personal capacitado y calificado para la formulación,elaboración o fabricación de los productos.
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Diferenciación: se cuenta con gran variedad de productos, de alta calidad y más sansoque los de los otros competidores.
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Publicidad: se realizarán fuertes campañas publicitarias para introducir el producto almercado y para su posterior manutención.
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8.2 Oportunidades
El hecho de que los efectos de la crisis económica actual repercuta de una mayormanera en nuestra economía, lo que lleva a que las personas gasten menos, por lo tanto,una buena alternativa para almorzar barato es la comida rápida.
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Cambio cultural hace que ingresen al mundo laboral las mujeres, lo que hace quetengan que almorzar fuera del hogar, al igual que los hombres, incrementando elmercado potencial de las comidas rápidas.
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Las personas no se quieren ver gordas, existe una creciente tendencia hacia el cuidadodel cuerpo, a través de una dieta equilibrada y mucho ejercicio, lo cual no compatibilizacon el consumo de comidas rápidas o chatarra. Además han podido adquiririnformación con respecto al tema, esto ha llevado que el servicio de comida elaborada,tradicional y comida transportada sea un medio necesario para poder alimentarse lomás sano posible.
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Incremento de la obesidad en el país.♦ Campañas del Ministerio de Salud que fomentan el consumo de comida sana, con unabaja cantidad de colesterol, grasa y calorías
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Debilidades• Canales de Distribución: en los primeros años de funcionamiento no se tendrá presenciaen regiones, ni en las comunas periféricas de Santiago.
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Experiencia: no se cuenta con experiencia y Know How , en el negocio, pues es unaempresa nueva.
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8.4 Amenazas
En la actualidad podemos decir que los hábitos de consumo de las personas hancambiado con el transcurso del tiempo, ya que la tendencia actualmente es de preferircomidas chatarras.
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IX. Estrategias Competitivas
La elección de una estrategia genérica es fundamental para lograr una posición estable ydefendible en el sector industrial del cual se participa, permitiendo hacer frente a las cinco fuerzascompetitivas. Para lograr una ventaja competitiva perdurable en el tiempo.
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La estrategia genérica según el autor Michael Porter considera tres grandes estrategias básicasposibles frente a la competencia. Según el objetivo considerado, es decir todo el mercado o a unsegmento específico y según la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa, esdecir una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.
El cuadro que a continuación se muestra da a conocer esta relación.
El autor propone tres estrategias genéricas:
Liderazgo en Costos: la empresa tiene una posición de bajos costos logrando rendimientosmayores al promedio en su sector industrial.
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Diferenciación: consisten en entregar un producto o servicio que sea concebido como algoúnico en el mercado. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidadcompetitiva.
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Enfoque o Alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores enparticular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico en particular.
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La estrategia que se utilizará es de Enfoque o Alta Segmentación con diferenciación, debido a que nollegamos a todo el mercado con nuestro producto, sino que más bien a las personas que gusten de unavida sana y del cuidado de su cuerpo y figura, que vivan en la región metropolitana, de preferencia deun nivel socioeconómico ABC1.
X. Estrategia Operativa o Mix Comercial
El presente análisis tiene como objetivo la determinación del Mix Comercial que adoptará el proyectopropuesto para penetrar el mercado. Las variables que componen este análisis son el producto, elprecio, la plaza y la promoción, las cuales se definen como aquellas variables que son controlablespara las empresas, y que permiten junto a una buena estrategia, lograr las ventajas competitivas.
Importante es mencionar que este análisis operativo debe ser consecuente con las estrategias de lasempresas y jamás deben ser opuestas. A continuación, se procederá a desarrollar el análisis a travésdel desglose de las cuatro variables del mix :
Producto•
El producto es un bien o servicio que la empresa ofrece al mercado objetivo para satisfacer susnecesidades. Es decir, un conjunto de atributos tangibles e intangibles orientados a satisfacer lasnecesidades o deseos de los consumidores, con el fin de que lo adquieran y/o consuman.
El producto que se ofrece es de comida rápida, específicamente: sándwich, hamburguesas, pollo,ensaladas, frutas, jugos naturales.
Los sándwich y hamburguesas se preparan en pan integral y con carne sin grasa, de vacuno o pavo,cocinados a la plancha. La preparación de todos los alimentos es sana, sin grasa ni frituras, utilizandocondimentos y aderezos preparados especialmente para el acompañamiento sano de las comidas, asícomo la utilización de mayonesa light entre otros.
Precio•
La variable precio es el primer componente a desarrollar para la creación de una mezcla comercial,con el fin de alcanzar los mercados meta y los objetivos de marketing. El precio se define como lacuantificación del valor, expresado en términos monetarios. Este concepto constituye unadeterminante fundamental en la demanda de un producto, afectando la posición competitiva de una
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empresa y su participación de mercado.
Los precios serán de acuerdo a los de mercado, similares a los de la competencia, razón por la cual loscombos fluctuarán entre los $1000 y $2000.
Plaza•
Un canal de distribución es la ruta que sigue un producto desde el productor al consumidor final,compuesto de intermediarios.
El sector en estudio utiliza muchos intermediarios. Aunque los márgenes de beneficio de losproductos disminuyan, se ven compensados con el hecho de que con ellos se puede llegar a muchosconsumidores. Por lo tanto, el beneficio total para la empresa es mayor que si no se utilizaran,cumpliendo con el objetivo de ubicar el producto en el lugar y momento adecuado para satisfacer lanecesidad del consumidor.
Los canales de distribución serán definidos como, los circuitos de distribución existentes con loscuales se puede formar una estructura sistemática en donde se desarrolle un proceso de intercambiocompetitivo en los cuales interactúen las empresas, los intermediarios y los consumidores finales yasean empresas contratistas de pinturas o consumidores finales.
Los canales de distribución de los productos serán los locales de venta que posee la empresa, teniendopresencia en la mayoría de comunas de la región Metropolitana, estando presente el los Mall yCentros Comerciales, junto con ubicaciones estratégicas cercanas a otros competidores en calles comoEl Paseo Ahumada, Providencia, Irarrazabal, Macul, Vitacura y Las Condes, entre otros.
Promoción•
La promoción consiste en la compilación de diversas herramientas de incentivo, regularmente a cortoplazo, diseñadas para estimular la compra más rápida de servicios en particular por parte de losconsumidores. Mientras la publicidad ofrece la razón para comprar, la promoción ofrece un incentivopara dicha compra ,a través, de pruebas gratuitas o regalos al público.
La estrategia publicitaria será a nivel de la región metropolitana mediante diversos canales decomunicación según sea la característica de nuestro oferente o demandante.
INTERNET♦ Se realizará una estrategia publicitaria en Internet, lo que implica tener presencia mundial. Se usaránpor medio de los avisos mediante Banner y en la página de la empresa: www.fastlight.com, lo cualdará a conocer a nivel mundial, este sitio recordando que en un principio estará en los portalesnacionales, mostrando y dando a conocer los productos y ofertas, potenciando de manera efectiva yeficiente nuestro negocio.
Television♦ Se pasará un comercial de duración 30 segundos en el horario del programa media noche por 15 díasen forma alternada.
11 Paletas luminosas Vitacura, Reina, Providencia, Irarrázabal, Santiago♦ Mercurio♦
Se Pondrá un artículo especial el día domingo mostrando las ofertas y características de la nuevaempresa.
30
100 Micros♦ Se colocarán autoadhesivos en 100 micros por los 3 meses iniciales
Folletos ♦ Dípticos mediante las cuales se muestran los precio, promociones y diferentes productos que ofrecefast light. Se repartirán a las grandes avenidas de santiago, para dar a conocer la empresa.
El principal desafío de la empresa, será el de crear la mejor imagen a través de la publicidad que serádirigida a los futuros clientes de la empresa. Se contará con un equipo de ejecutivos encargados deplanificar y coordinar los esfuerzos de publicidad.
CONCLUSIÓN
De la investigación y análisis del Sector Industrial de las Comidas Rápidas en Chile, podemosconcluir que es un sector con rendimientos elevados y estables, lo que hace atractivo el ingreso deotros competidores.
La creciente obesidad, en contraposición con el culto al cuerpo y la belleza que hoy en día están muyde moda en el país, son una amenaza para la venta de productos calóricos, con elevados contenidosgrasos , lo que se presenta como una oportunidad para desarrollar un nuevo negocio, que satisfaga lanecesidad de precio y rapidez que otorgan los otros competidores de comida rápida, pero con unproducto sano y bajo en calorías.
A raíz de lo anterior que es factible desarrollar un negocio de esta naturaleza y el diseño estratégicoque se necesita debe considerar una estrategia genérica de enfoque con diferenciación , debido a quenuestro producto no llega a todos los consumidores en forma masiva, junto con definir estrategiasoperativas que contemplen una fuerte publicidad inicial para dar a conocer el producto y lograr lealtadpor parte de los clientes.
BIBLIOGRAFIA
1. TEXTOS
KOTHLER, P. 1991. Dirección de Mercadotecnia: Análisis, Planeación y Control, 4ª EdiciónEditorial Diana México.
PORTER, M. 1985. Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales yde la competencia. Vigésima reimpresión. Editorial CECSA. México.
PORTER, M. 1998. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.Décimo sexta reimpresión. Editorial CECSA. México.
Rendimientos
Bajos y Estables
Rendimientos
Bajos y Riesgosos
Rendimientos
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Elevados y Estables
Rendimientos
Elevados y Riesgosos
Barreras de Salida
Bajas Altas
Bajas
Barreras de Entrada
Altas
Cliente Final
Empresa
Distribuidores
Proveedores
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio
Interna Externa y Ventas
Costos bajos
Carácter único del producto percibido por los compradores
E
S
TRATEG
I
CO
O
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B
J
E
T
I
V
O
Diferenciación Costos
Enfoque o Alta Segmentación
Todo el Sector Industrial
Sector Concreto
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