calidad en la ejecusion de proyectos de formacion continua

CALIDAD EN LA EJECUCION DE PROYECTOS DE

FORMACION CONTINUA

Acciones Complementarias y de Acompañamiento a la Formación

Convocatoria 1999

FORCEM

Secretaría de Formación y Cultura de la C.S. de CC.OO.

Fundación Formación y Empleo Miguel Escalera

Madrid, marzo de 2000

Edita:Fundación Formación y Empleo Miguel Escalera. FOREM-CC.OO.C/ Longares, 6. 28022-MadridTel: 91 3135915. Fax: 91 306 9193. E-mail: [email protected]

Dirección Técnica:FOREM Confederal

Elabora:FOREM Confederal. Área de Proyectos.

Financia:Fundación para la Formación Continua. FORCEM.Fondo Social Europeo. FSEAcciones Complementarias y de Acompañamiento a la Formación. Convocatoria1999

PRESENTACIÓN

Comisiones Obreras, a través del Objetivo 4 del Fondo Social Europeo (FSE),

gestionado por la Fundación para la Formación Continua (FORCEM), desarrolla

iniciativas que favorecen la realización de planes de formación continua en

diversos sectores y ramas de actividad.

Como paso previo a la realización de los planes formativos, desde la Fundación

Formación y el Empleo Miguel Escalera (FOREM) acometemos el estudio de

necesidades de formación de las personas que trabajan en estos sectores. Estos

estudios podrán servir de base a empresas, trabajadores y trabajadoras para

acercar los esfuerzos de formación a parámetros de adecuación, eficacia y

eficiencia, convirtiendo de este modo estos esfuerzos en una verdadera

inversión.

Esta publicación se hace con el objetivo de facilitar a los técnicos y técnicos de la

Red FOREM y CEPROM su trabajo cotidiano en la gestión de proyectos de

formación continua.

El estudio ha contado con la dirección del equipo técnico de la Fundación

Formación y Empleo Miguel Escalera (FOREM) y en él han participado

diferentes personas y organismos, a todos los cuales queremos agradecer desde

aquí, su colaboración en el proyecto.

BLANCA GÓMEZ MANZANEQUE

Secretaria Confederal de Formación y Cultura

INDICE

1. INTRODUCCION................................................................................................2

1.1. Consideraciones sobre calidad y gestión de formación continua...2

2. CRITERIOS DE CALIDAD EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DEFORMACION CONTINUA.......................................................................................5

2.1. Etapas en el desarrollo de proyectos..................................................5

2.1.1.La demanda del proyecto ..................................................................6

2.1.2.Recogida de información...................................................................8

2.1.3.El anteproyecto................................................................................. 11

2.1.4.Contraste del anteproyecto ............................................................ 13

2.1.5.El proyecto definitivo ....................................................................... 14

2.1.6.Desarrollo del proyecto ................................................................... 19

2.1.7.Seguimiento y evaluación............................................................... 21

3. LA MEJORA DE LA CALIDAD LA RED FOREM-CEPROM ............................... 23

ANEXO I:........................................................................................................ I

ANEXO II...................................................................................................... III

ANEXO III.....................................................................................................IV

ANEXO IV ...................................................................................................VII

ANEXO V.....................................................................................................IX

ANEXO VI ....................................................................................................XI

ANEXO VII ..................................................................................................XII

Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999

Guía de Calidad en la ejecución de proyectos de Formación Continua. Red FOREM y CEPROM

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JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Esta guía pretende ser un instrumento de ayuda a los profesionales de la

formación, para el diseño, desarrollo y seguimiento de proyectos de formación

continua, ya sean cursos, seminarios, elaboración de materiales, experiencias

piloto, etc.

En principio intenta ser un instrumento útil y sencillo para los equipos de trabajo

en contacto con proyectos de formación continua y/o europeos de la Red

FOREM-CEPROM, red compuesta por todos los centros autonómicos de la

Fundación Formación y Empleo.

La guía recoge todas las fases de un proyecto, desde la idea inicial hasta sus

resultados y evaluación final, asimismo aporta una serie de orientaciones para la

mejora de la calidad de los proyectos elaboradas a partir de la práctica de los

equipos de trabajo de la red FOREM-CEPROM.

Los destinatarios de la guía son:

• Cualquier persona que ya forma parte de los equipos.

• Cualquier persona de nueva incorporación a los equipos de trabajo de

la Red.

La utilización de este guía va a permitir que a través de los documentos escritos,

los contactos verbales, la presentación de nuestros productos, transmitamos una

“imagen corporativa”, de vital importancia para mejorar la calidad de nuestros

proyectos y de los que se realicen en el futuro.



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1. INTRODUCCION

1.1. Consideraciones sobre calidad y gestión de formación

continua

Hablar de calidad en la formación dentro de nuestro país es referirse a una de

las expresiones más ambiguas y de uso más frecuente en el lenguaje político,

social y educacional: no existe programa o proyecto formativo que no se ampare

en el propósito de lograr una formación de calidad.

Este término comienza a aparecer en artículos y libros de pedagogía a finales de

la década de los 60, y desde entonces es utilizado por los diferentes agentes de

la actividad educativa como algo asociado fundamentalmente con: la

democratización de la formación, en el sentido de garantizar la igualdad de

oportunidades en el acceso a una formación de calidad, y la mejora de los

medios materiales utilizados (medios informáticos, audiovisuales,…). es decir,

aspectos que si bien tienen relevancia para una formación de calidad, en

absoluto constituyen los indicadores fundamentales para decidir acerca de la

calidad de la formación.

En la década de los 70 se comienza a asociar en nuestro país la calidad con la

eficacia o la eficiencia en el proceso formativo. Esta nueva visión trae como

consecuencia que las entidades de formación, ya sean públicas o privadas,

muestren una mayor sensibilidad hacia la necesidad de justificar ante una

sociedad que ha puesto en sus manos importantes recursos económicos, los

efectos que produce la formación. Desde esta perspectiva, se consideran

elementos cualitativos propios de una formación de calidad los referidos al

proceso interno de la enseñanza, de la investigación y de la gestión, así como a

los resultados de esa formación.

Con posterioridad, tiende a prevalecer la idea de que lo esencial para determinar

la calidad no sólo es la existencia de determinadas características técnicas, sino

también adquiera más relevancia la gestión y formación de los recursos

humanos (gestores, formadores, coordinadores de formación) y la utilización de

nuevos recursos metodológicos y didácticos.



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Cuando nos referimos a proyecto, en términos generales hacemos referencia a

una serie de ideas, intenciones de actuación o planificaciones que se consideran

para realizar una determinada acción, y cuando oímos hablar de PROYECTOS

pensamos inmediatamente en algo que va más allá de la simple declaración de

intenciones, e incluye la determinación de los medios necesarios para alcanzar

la meta prevista.

Todo proyecto ha de cumplir, al menos, dos requisitos para poder ser

considerado como tal:

• Expresar la intención de realizar algo.

• Indicar cómo se llevará a cabo esa realización.

Al hablar de gestión de proyectos hacemos referencia a la dirección que

trazamos, y los métodos que empleamos para el desarrollo de un conjunto de

actividades encaminadas a alcanzar la realización de un proyecto.

Gestionar de forma adecuada un proyecto, implica necesariamente:

• Conocer cuál es el resultado que se pretende conseguir con el

proyecto.

• Planificar las actuaciones para lograr los resultados.

• Garantizar la mejor rentabilidad de los recursos humanos y materiales

para el desarrollo del proyecto.

• Hacer una evaluación del proceso y los resultados.

Todo proyecto es un proceso en el que intervienen, al menos, dos partes

interesadas:

• La persona o entidad que lo solicita, a la que denominaremos

“solicitante”, que puede ser una federación o un territorio del

sindicato.



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• La persona, equipo o entidad que se encarga de su desarrollo: en

nuestro caso la Red "FOREM-CEPROM".

Cada proyecto será diferente en función de una serie de dimensiones, como son:

• El solicitante y sus características.

• Los equipos de trabajo y su propio estilo.

• El ámbito o sector de actividad al que se refiera, etc.

Gestionar proyectos no es sólo confeccionar un programa de actuación o

planificar acciones, sino, además, llevar a cabo el proceso referido de principio a

fin, siguiendo unos criterios de calidad y coherencia interna en los documentos

escritos, en la elección y utilización de los medios para alcanzar los objetivos

previstos. En este sentido, lo que aquí se propone es un modelo de actuación

en el que es preciso articular una serie de etapas relacionadas entre sí, que

permiten dotar al proceso de coherencia.



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2. CRITERIOS DE CALIDAD EN EL DESARROLLO DE

PROYECTOS DE FORMACION CONTINUA

2.1. Etapas en el desarrollo de proyectos

Abarcan aquellos pasos que es conveniente llevar a cabo desde que se conoce

la intención de realizar una determinada acción hasta que se comprueban los

resultados obtenidos tras la realización de la misma.

Las etapas propuestas en el esquema siguiente valen para todo tipo de

proyectos pero todas ellas son necesarias y deben estar presentes en el

proceso.

Con posterioridad se analizará cada etapa y su importancia en el desarrollo del

proyecto.

7. SEGUIMIENTO Y EVALUACION

6. DESARROLLO

5. EL PROYECTO DEFINITIVO

4.CONTRASTE DEL ANTEPROYECTO

3. ANTEPROYECTO

2. RECOGIDA DE INFORMACION

1. DEMANDA DEL PROYECTO



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2.1.1. La demanda del proyecto

Para que exista proyecto, es preciso que se de una condición previa: que se

formule una demanda por parte del solicitante que desea llevar a cabo una

determinada actuación.

La demanda puede ser formulada verbalmente o por escrito. El caso más

frecuente es que exista una primera toma de contacto verbal, bien sea en

persona o por teléfono.

En términos generales, el solicitante es la entidad que demanda un proyecto. En

la práctica cuando hablamos de solicitante nos referimos a aquellas personas

con las que se mantiene contacto desde la etapa de realización de la demanda

hasta la evaluación final de los resultados del proyecto.

Los proyectos surgen a raíz de la reflexión que el solicitante hace sobre temas

de interés o necesidades, con la intención de identificar alternativas y/o

soluciones que mejoren los problemas que ha detectado.

Independientemente de la forma en que se produzca la toma de contacto,

consideramos que existe una demanda cuando el resultado de ese primer

contacto con el solicitante es:

◊ Que expresa una necesidad.

◊ Que piensa que nuestra entidad puede satisfacerla.

◊ Que nos solicita el desarrollo y seguimiento.

En ese primer momento en que el solicitante indica que tiene una necesidad y

demanda un proyecto para satisfacerla, no existe aún un compromiso formal de

realización del mismo, de hecho puede hacer la misma demanda a varias

entidades diferentes y encomendar la realización del proyecto a aquella entidad

que más se adapte a las necesidades y probabilidades del solicitante.



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Antes que nada, es fundamental identificar quienes son los interlocutores válidos

del proyecto, en este sentido, la experiencia indica que:

• El proyecto tiene más posibilidades de ser realizado

correctamente y con calidad en lo que se refiere a plazos, cuando

existe un sólo responsable del mismo por ambas partes.

• En el paso previo a la iniciación de cualquier proyecto comprobar

que el interlocutor que efectúa la demanda interviene con

capacidad de decisión suficiente para que se ejecute el proyecto.

En caso contrario, es fácil que no se puedan cumplir muchos de

los plazos propuestos o no se disponga de los medios necesarios

porque uno de los interlocutores debe consultar permanentemente

a las personas que tienen autoridad sobre el mismo.

En ocasiones la persona que actúa de interlocutor no tiene por si

sola la capacidad de toma de decisión, sin embargo no por ello se

ha de rechazar la realización del proyecto, pero sí se debe tener

en cuenta las consecuencias a la hora de planificarlo.

El solicitante es el que debe priorizar aquellos aspectos que le resultan de mayor

interés a la hora de diseñar un proyecto. El equipo encargado de un diseño tiene

la función de orientar una serie de criterios u objetivos que considere importantes

en función de su experiencia en otros procesos formativos similares.



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2.1.2. Recogida de información

Es probablemente uno de los momentos más importantes de cara al logro de los

objetivos del proyecto. Esta fase sigue necesariamente a la recepción de la

demanda, tanto si esta se realiza formalmente como si no.

Es el momento de empezar a concretar lo que, en el futuro, será el proyecto y de

recopilar los datos que nos llevarán a un desarrollo u otro.

Para ello utilizaremos la entrevista como técnica de recogida de información.

Diferenciamos tres etapas en su desarrollo:

Antes

♦ Confeccionar un guión para la entrevista que recoja aquellos temas que es

imprescindible abordar a lo largo de la misma, entre ellos:

◊ ¿Por qué se plantea la necesidad de llevar a cabo las acciones

objeto del proyecto?: Antecedentes.

◊ ¿Por qué se piensa llevar a cabo esas acciones y no otras?:

Datos objetivos que lo indican.

◊ ¿Qué grado de autoridad/responsabilidad tiene nuestro

interlocutor respecto al proyecto?

◊ ¿De quién partió la idea de acometer el proyecto?

◊ ¿En qué plazo se piensa realizar?

◊ ¿Con qué medios se cuenta?

◊ ¿Qué es lo que se pretende lograr con el proyecto?

◊ ¿Se han realizado anteriormente acciones similares? ¿Cuál fue

su resultado?

♦ Mantener una actitud crítica respecto a los datos que se dispone en ese

momento, lo que supone someter a juicio los datos recibidos y no dar por

supuesto nada de antemano.



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Esta actitud vale para lo referente al proyecto en sí mismo, pero también para lo

que respecta al solicitante y al interlocutor con quien se tratará en la entrevista.

♦ Evitar una excesiva seguridad en uno mismo y en la propia experiencia. Cada

entrevista es nueva, cada proyecto es nuevo. Es más conveniente estar

seguro de la propia capacidad de adaptación a situaciones nuevas.

Durante

♦ Crear un clima de relación que permita a cada uno de los interlocutores

centrarse en la tarea.

♦ Hacer preguntas de forma que se vaya recogiendo más concretamente la

demanda del solicitante.

♦ Escuchar las respuestas sin limitaciones y con una actitud positiva.

♦ Atender a cualquier signo que el solicitante pueda expresar, tanto en lo que

se refiere al lenguaje verbal como al no verbal.

♦ Recordar en todo momento que cuando el solicitante encarga un determinado

proyecto es porque no está en condiciones de realizarlo él mismo. Cualquiera

que sea la razón por la que lo solicita, es conveniente que esta entrevista

sirva como medio para conocer la necesidad, los objetivos y los medios de

que se dispone.

♦ Tomarse el tiempo necesario. Es interesante para ambas partes que se

clarifique la demanda, y evitar pérdidas de tiempo/esfuerzo de información

que no se trató en ese momento.

♦ Comprender que existen diferencias cualitativas entre las personas. El

solicitante puede no utilizar el mismo estilo de comunicación que su

interlocutor, y es misión de este buscar el “punto de encuentro” para que la

entrevista sea productiva de cara al éxito del proyecto.

♦ Anotar todos los datos relevantes.

♦ Reformular, es decir, repetir con distintas palabras, lo que se ha entendido

que expresa el solicitante para garantizar que estamos seguros de estar

recogiendo lo que el solicitante nos está demandando.



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♦ Pedir al solicitante la información escrita de que disponga concerniente al

proyecto.

♦ Cerrar la entrevista indicando el plazo en que estará confeccionado el

anteproyecto.

Después

♦ Analizar la información recogida. Un modo útil de realizar ese análisis es

responder a las preguntas formuladas en el guión previo a la entrevista.

♦ Tratar de sintetizar esa información, respondiendo a dos preguntas clave:

◊ ¿Qué es lo que quiere el solicitante?.

◊ ¿Contamos con los recursos necesarios para el desarrollo del

proyecto que nos demandan?.



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2.1.3. El anteproyecto

Siempre que sea posible, antes de entregar al solicitante el proyecto definitivo,

es conveniente realizar un anteproyecto. Esta denominación hace referencia al

hecho de que, como primera respuesta a la demanda recibida, es modificable y

no es algo definitivo.

Funciones del anteproyecto

• Devolver sintetizada la información recogida en la entrevista

inicial.

• Exponer la concepción que se tiene sobre el desarrollo del

proyecto, una vez analizada dicha información.

• Disponer de un documento sobre el que centrar posteriores

reuniones y realizarlas de modo estructurado, negociando ya

sobre aspectos concretos.

• Dejar constancia escrita de nuestro enfoque del proyecto, para

que pueda ser analizada por personas no presentes en las

reuniones mantenidas con nuestro interlocutor al efectuar la

demanda.

• Servir de instrumento de comparación con otras propuestas

que haya recibido el solicitante para analizarlas detenidamente.

• Reflejar la naturaleza dinámica del proyecto y la necesidad de

pensar cada uno de los pasos que se den para alcanzar los

objetivos.

Estructura del anteproyecto

Estructurar de un modo adecuado el anteproyecto implica:

• Distribuir su contenido en etapas

• Ordenar las etapas de forma que, siendo independientes entre sí

en cuanto a su contenido, cada una tenga relación con las

anteriores y sea consecuencia de ellas. Por ejemplo, carece de



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sentido comenzar hablando de cómo se desarrollará el proyecto

sin haber especificado antes sus objetivos.

• Incluir todos los datos necesarios para que se pueda extraer de

su lectura una idea clara de todo el proceso.

Una estructura tipo puede ser puede ser:

• Como punto de partida, iniciar con un apartado en el que se

recoja fielmente la información proporcionada por el solicitante

respecto a la necesidad que da lugar a la puesta en marcha del

proyecto: EL “POR QUE” y “QUE” es lo que presentamos como

respuesta a ella.

• Especificar, de forma clara y concisa, los objetivos del proyecto,

tal como fueron determinados en la reunión previa con el

solicitante: EL “PARA QUE”.

• Establecer las acciones que se llevarán a cabo para lograr los

objetivos del proyecto: EL “COMO”.

• Definir qué personas o colectivos estarán implicadas en el

proyecto: EL “QUIEN”.

• Detallar con claridad los medios técnicos, humanos y materiales

que serán necesarios para alcanzar los objetivos: EL “CON

QUE” .

• Indicar en qué plazo podrá estar elaborado el documento

definitivo del proyecto, y si el solicitante ha de realizar alguna

acción concreta para que eso suceda: EL “CUANDO”.

• Indicar en qué localización territorial se van a desarrollar las

actividades. "DONDE".

• Indicar como y cuando se hará el seguimiento del proyecto:

“Evaluación”

No conviene desarrollar mucho el anteproyecto, pues puede resultar que no sea

aprobado y hayamos realizado un trabajo en el que hemos invertido mucho

tiempo y esfuerzo innecesario, pero si es importane dejar claro todo el proceso

que vamos a seguir para que el solicitante tenga una visión global del mismo.



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2.1.4. Contraste del anteproyecto

Lo habitual, salvo que el anteproyecto sea rechazado, es llevar a cabo una

reunión entre el solicitante y el responsable del anteproyecto para determinar los

aspectos que han de ser modificados. Esta reunión de contraste tiene especial

importancia, pues durante la misma se concretan los aspectos del desarrollo del

proyecto.

Los puntos clave de la reunión han de ser:

• Justificar técnicamente el anteproyecto.

• Garantizar que no quedan dudas respecto a su contenido.

• Planificar las actuaciones a llevar a cabo desde ese momento.

Al terminar esta reunión podemos encontrarnos, al menos, en una de estas

situaciones:

⇒ Que el solicitante nos pida la presentación del proyecto definitivo

con las matizaciones introducidas, existiendo ya un compromiso

formal de desarrollo por ambas partes. Se termina la entrevista

fijando el plazo de entrega del documento final.

⇒ Que indique la existencia de otros anteproyectos sobre los que

todavía no ha discutido, en cuyo caso se cierra la reunión fijando

un plazo para comunicar su decisión al respecto.

⇒ Que decida, tras las explicaciones recibidas, no continuar con el

proyecto. En este caso conviene no cerrar la entrevista sin haber

comprendido los motivos del rechazo de nuestra propuesta.



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2.1.5. El proyecto definitivo

El proyecto definitivo puede variar poco respecto al anteproyecto, generalmente:

• Los apartados que componen su estructura han de ser los

mismos que los del anteproyecto.(Ver Anexo I)

• No se debe introducir en el contenido del documento ninguna

modificación diferente de aquellas que se abordaron en la

entrevista de contraste del anteproyecto.

El documento en que se plasma el proyecto es un compromiso escrito de

cumplimiento de todo lo que en él se refleja. El compromiso se adquiere en el

momento de entregarlo, y es por ello imprescindible que nos aseguremos de ser

realistas a la hora de definir objetivos, actividades, recursos, plazos...

En este sentido conviene tener presente algunas recomendaciones, que por

obvias que parezcan, en ocasiones pueden omitirse:

• Objetivos

La definición de los objetivos es lo que diferencia, dentro de un mismo ámbito

de actividad, a un proyecto de otro, ya que diferentes objetivos dan lugar a

diferentes actuaciones.

Criterios para la definición de objetivos

⇒ Claridad: Definidos de tal forma que puedan ser comprendidos

sin lugar a dudas por los receptores del proyecto. No deben, por

tanto, dejar lugar a diferentes interpretaciones, y han de

redactarse de tal manera que pueda determinarse exactamente si

se han alcanzado o no.

⇒ Viabilidad: Deben ser posibles de realizar, teniendo en cuenta

los medios disponibles.

⇒ Adecuación: Adaptados especialmente a la demanda del

solicitante.



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⇒ Medibilidad: Han de ser medibles, definiendo en sí mismos los

indicadores de su consecución en términos de calidad y de

cantidad.

⇒ Estructuración: Jerarquizados entre sí, mediante un orden de

prioridades y subordinaciones.

La cantidad de objetivos a establecer para un proyecto depende de su

envergadura, sin embargo, como norma general, siempre es más eficaz

plantear pocos objetivos bien definidos que muchos ambiguos o

excesivamente ambiciosos.

Si los objetivos de un proyecto están bien definidos, se podrán identificar bien los

productos finales resultantes que se esperan obtener.

• Actividades y Metodología

En la organización, ordenamiento y coordinación en el tiempo y en el espacio de

todos los objetivos y tareas del proyecto, se tienen que tomar en cuenta los

siguientes aspectos:

• Especificación e inventario de las actividades que van a realizarse.

• Distribución de las unidades de tiempo de cada actividad, dónde se señala la

fecha de inicio y finalización de la misma.

• Sincronización de las actividades, estableciendo cuales son las iniciales,

posteriores o paralelas, dentro de la realización del proyecto, en forma

cronológica.

• Definir la cantidad y calidad de los recursos humanos y materiales

necesarios para cada actividad.

Se trata de establecer un curso o trayectoria que nos permita fijar la dinámica del

proyecto en función del volumen y ritmo de actividad.

Esto nos ayudaría a establecer la distribución del trabajo, si los plazos son

realistas, si los límites de tiempo asignados a cada actividad son proporcionados

entre sí o hay desajustes graves, etc (Ver Anexo II).



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El enfoque metodológico utilizado repercutirá en el procedimiento y

estructuración de las actividades de desarrollo del proyecto.

La metodología es un punto que conviene desarrollar exhaustivamente. En él ,

se describe el procedimiento de cada una de las técnicas y herramientas a

emplear en cada actividad, ayudará al equipo de trabajo que debe ejecutar el

proyecto, a atenerse a lo programado y conseguir los objetivos propuestos. La

ambigüedad o poca concreción en la descripción de técnicas o herramientas de

trabajo, perjudicará a la valoración del proyecto, a sus posibilidades de ejecución

y al empleo de tiempo innecesario en reuniones sucesivas para definir cosas que

deberían estar bien definidas desde un principio.

• Colectivo destinatario

Este colectivo puede ser directo e indirecto. El directo es el colectivo con el que

se ejecutará o desarrollará directamente el proyecto. Es importante identificar al

sector económico al que pertenece, si son colectivos desfavorecidos describir el

perfil específico, si trabajan dentro de PYMES, el número, etc.

El indirecto es el colectivo que se verá afectado por los resultados del proyecto

de forma indirecta, como consecuencia del impacto que se espera que tenga en

el entorno. Es aquel en el que se estima que pueden repercutir los resultados, se

seguirá el mismo criterio de identificación que en el caso anterior.

• Recursos humanos y materiales

Debemos tener en cuenta la asignación de recursos para el desarrollo de

objetivos. Estos recursos se pueden dividir en: humanos y recursos materiales.

Los recursos humanos que necesite el proyecto deben describirse con referencia

a la cantidad de personas que son necesarias para la ejecución de las

actividades que contempla el proyecto. Asimismo deberá aclararse si es

necesario establecer alguna actividad especial y contar con recursos externos

destinados para la ejecución del proyecto, de alguna parte del mismo.



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Los recursos materiales contemplados para el desarrollo de un proyecto estaán

determinadas por la naturaleza del mismo. En líneas generales los proyectos de

formación continua precisan:

- Infraesctructuras para la realización y/o preparación de cada una de las

actividades.

- Material fungible: papelería, fotocopias...

- Material inventariable: ordenador, vídeo, fax, etc.

En la asignación de recursos tendrán que cuantificarse las horas, días o meses

de dedicación que sean necesarios.

• Ámbito territorial

Hace referencia a la localización donde va a tener lugar el desarrollo del

proyecto.

Conviene destacar si es de ámbito europeo, estatal, autonómico, o local, así

como el nombre exacto de los territorios seleccionados.

• Seguimiento y evaluación

Al comprobar los resultados obtenidos al finalizar la realización del proyecto o las

fases que lo componen, es importante establecer una fase de control y

seguimiento.

La cuestión central para realizar dicha evaluación está en la definición de los

objetivos: sólo podremos afirmar que los resultados obtenidos son los esperados

o no, y en qué grado, si los objetivos han sido previamente definidos con

precisión.

Es preciso mantener reuniones con el fin de establecer el grado en que han sido

alcanzados los objetivos previstos. Estas reuniones han de ser previamente

planificadas y después coordinadas por el responsable del proyecto.



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En una reunión de seguimiento lo que se hace es, en definitiva, comparar los

objetivos iniciales con los resultados obtenidos y por ello es tan útil la división del

proyecto en fases. Al final de cada fase se realiza una reunión para corregir

posibles desviaciones respecto a la previsión inicial.

Un esquema propuesto para el diseño de un sistema de evaluación puede estar

basado en tres momentos:

â Cuando realizar la evaluación:

Antes: fase de análisis y elaboración anteproyecto.

Durante: el desarrollo del proyecto.

Después: una vez finalizado.

â Con quién evaluar:

Técnicos, Responsables directos, interlocutores, directores/as,

colectivo destinatario del proyecto, es decir todos los actores que

intervienen.

â Con qué instrumentos:

Cuestionarios

Entrevistas

Grupo abierto

Los resultados del proceso de evaluación desarrollado deben siempre recogerse

en un informe de evaluación del proyecto donde se contemplen los datos

obtenidos de los diferentes instrumentos de evaluación utilizados, se analicen

estos datos y se establezcan unas conclusiones de los mismos. Además de las

conclusiones, el informe de evaluación apuntará unas recomendaciones, que

sirvan para el desarrollo de futuros proyectos formativos.



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2.1.6. Desarrollo del proyecto

Comienza esta etapa en el momento en que se ponen en marcha las acciones

recogidas en el documento del proyecto que ha sido aprobado.

Para ello es necesario contar con el equipo humano y medios materiales

previstos en el diseño.

No solo las competencias profesionales de los miembros del equipo deben ser

adecuados a las tareas y actividades que tengan que desarrollar, además entre

ellas se tienen que dar las condiciones para que funcionen como un equipo de

trabajo:

• Comprensión e identificación con los objetivos del proyecto.

• Clasificación de funciones y responsabilidades de cada uno de los

miembros del equipo.

• Comunicación abierta y espontánea.

• Confianza y apoyo mutuo.

• Habilidades intelectuales y sociales.

Dentro de los equipos de trabajo la figura del responsable del proyecto cobra

una especial relevancia. Ha de ser un verdadero gestor de recursos humanos y

materiales, y si bien esa gestión ha de estar basada en la planificación previa a

la redacción del anteproyecto, a menudo surgirán imprevistos que le obligarán a

tomar decisiones rápidas, más o menos arriesgadas, en base a la evolución del

propio proyecto.

El responsable del proyecto tendrá como funciones:

⇒ Coordinar al equipo técnico que se encarga de la realización del

proyecto. Si ese equipo no funciona como tal, es difícil que el

proyecto tenga éxito, o que el logro del mismo suponga un

desajuste de tareas y responsabilidades dentro del equipo.



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⇒ Supervisar las realizaciones del equipo técnico, con la suficiente

flexibilidad como para encontrar el equilibrio entre el control y la

autonomía. Esto requiere comprender con claridad el concepto de

delegación.

⇒ Mantener relaciones permanentes con el solicitante.

⇒ Supervisar las operaciones financieras antes de cursarlas al área

correspondiente.

⇒ Mantener los contactos que sean precisos para la contratación de

personas o servicios externos.

No hay que olvidar que, en el momento en que un técnico se convierte en

responsable del proyecto, ha de prestar menos atención relativa al componente

técnico y más al componente de gestión. Es necesario asumir que, si bien la

parte técnica es necesaria, no todo buen técnico es un buen gestor.

El buen gestor de proyectos de formación continua no es aquel que sabe

diseñar e impartir acciones formativas, estudiar necesidades o evaluar el

aprendizaje, sino aquel que sabe encontrar y coordinar a otras personas que

realizan esas funciones, sabe motivar al equipo, sabe donde buscar los medios

materiales para desarrollar un proyecto,etc...

La etapa de desarrollo del proyecto termina cuando se han llevado a cabo las

acciones planificadas. Es conveniente que, siempre que sea posible, se

establezcan fases de realización claramente identificables, especialmente en el

caso de proyectos a largo plazo, ya que un cambio la entidad solicitante puede

dar lugar a que el proyecto se modifique o se transforme en otro diferente.



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2.1.7. Seguimiento y evaluación

Como se indicó en el diseño del proyecto, es conveniente subdividirlo en fases

claramente identificables, ya que esto tiene especial relevancia a la hora de

efectuar el seguimiento y evaluación. (Ver Anexo IV)

“Seguimiento y evaluación” hace referencia a las actuaciones a llevar a cabo

para comprobar los resultados obtenidos al finalizar la realización del proyecto o

en las fases que lo componen en función del plazo de ejecución. En definitva se

trata de diseñar :

Un proceso sistemático y planificado de recogida de información para enjuiciar y

valorar si el proceso, los componentes, los resultados de una acción, etapa o

proyecto de formación se adecuan a los criterios previamente establecidos con

vistas a la mejora del sistema y a la toma de decisiones.

Es fundamental que exista una evaluación de proceso y resultados que,

además de “cerrar” el proyecto, sirva de base para mejorar las acciones

formativas del futuro.

Los métodos de evaluación están en función de la naturaleza del proyecto:

Cuestionarios, reuniones, grupo abierto de discusión, normalmente en un mismo

proyecto se convinan diferentes métodos de evaluación en función de las

personas que evalúan, el momento, el tipo de actividad, etc...

Existen diferentes modelos de cuestionario, (ver Anexo III) que pueden ser

adaptados a las carácterísticas especificas y el perfil de las personas que

evaluen el proyecto y sirven para obtener información individual tanto cuantitativa

como cualitativa de diferentes etapas del proyecto: grado de consecución de los

objetivos, metodologia, recursos, participación, etc..

Las reuniones de seguimiento se realizan conjuntamente con varias personas

implicadas en el proyecto (solicitante-entidad gestora, gestor de formación –

equipo de trabajo) y sirven para comparar los objetivos iniciales con los



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resultados obtenidos al final de cada fase de desarrollo, reflejar los logros y

reflexionar sobre los aspectos a mejorar en el desarrollo del proyecto.



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3. LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LA RED FOREM-

CEPROM

Para alcanzar un grado de satisfacción óptimo en los proyectos, además de las

orientaciones dadas hasta ahora en cuanto a su definición, desarrollo y

seguimiento, también queremos añadir otras que de alguna manera contribuyen

más especIficamente, a dar mayor entidad e imagen corporativa a los proyectos

de la red.

oo Mencionar la contribución que se espera del proyecto. Es decir, indicar si

el proyecto contribuye a:

Ø La realización de un objetivo sindical

Ø La mejora de problemas de funcionamiento de nuestros servicios

Ø La evolución de los empleos y las cualificaciones

Ø Un cambio cultural que se debe realizar

Cuando los proyectos contribuyan a la realización de objetivos sindicales

(necesidades de formación, cualificaciones, observatorios locales de empleo y

formación, orientación, salud laboral, mujeres formación sindical, ...) o a la

mejora de problemas de funcionamiento de nuestros servicios (formación del

personal de la Red FOREM-CEPROM, materiales didácticos, nuevas

tecnologías,...) se identificarán los parámetros que son particularmente sensibles

a los efectos de los proyectos.

También se indicará la contribución-cooperación que se espera de los actores en

relación a las cuestiones susceptibies de influir en el buen desarrollo de los

proyectos (información sectorial; acceso a trabajadores, delegados sindicales y

empresas; representación institucional del proyecto, difusión y transferencia,

evaluación y medición del impacto sindical, ... ).



Página 24

o Señalar las condiciones de éxito previsibles para el buen desarrollo del

proyecto.

- Participación de la estructura sindical en el proyecto.

- Disponibilidad de personas expertas y de recursos.

- Accesibilidad a los colectivos destinatarios,

oo Garantizar la supervisión de los equipos de trabajo por el coordinador del

proyecto, teniendo que asegurar: la comunicación, participación y motivación de

los miembros del equipo.

Como hemos comentado anteriormente (punto 2.1.6 desarrollo del proyecto) no

sólo son importantes las condiciones de funcionamiento del equipo de trabajo,

también el responsable tiene unas competencias de coordinación que asumir y

desarrollar.

Para ello recomendamos aplicar un sistema de seguimiento de proyectos que

permita:

Ø Identificar el proyecto

Ø Definir los productos resultantes

Ø Establecer el orden de actividades

Ø Designar las actividades a personas con fechas de inicio y finalización

Ø Definir si hay colaboraciones externas

Ø Especificar los medios de difusión

Ø Realizar el seguimiento general del proyecto.

Con la implantación del seguimiento del proyecto estamos asegurando y

mejorando la calidad en el desarrollo de los proyectos de formación continua (ver

anexo IV).



Página 25

oo Diseñar el sistema de difusión y transferencia de los resultados.

Un proyecto puede estar muy bien desarrollado pero sino sabemos comunicarlo

externamente, se verán reducidas las posibilidades de difusión y de proyección

externa de los proyectos que la red realiza. Para ello es necesario identificar los

medios de difusión y transferencia y el papel de los actores del proyecto. La

difusión y transferencia necesitan tiempo y recursos para asegurar nuestro

objetivo.

Es preciso decidir en que momentos y con que medios se va a efectuar la

difusión. Deberán ser estrategias de difusión y transferencias viables. En

principio no debemos descartar ningún medio: asistencia a foros, ferias,

congresos, jornadas, ponencias, actos de presentación, publicidad,

informaciones personales, internet, etc..

Es conveniente recordar el colectivo destinatario al que va dirigido nuestro

proyecto y seleccionar los medios más adecuados a sus características.

Proponemos un modelo a utilizar para la difusión de los proyectos que recoge

tanto el público objetivo como los canales y medios ( ver anexo VI).

o Otro aspecto para mejorar la calidad de los proyectos es especificar bien las

tareas de las colaboraciones externas, de forma que se contemple al menos

los siguientes aspectos:

Ø Datos de la entidad colaboradora

Ø Identificación del proyecto

Ø Objeto de la contratación

Ø Fases y productos resultantes

Estas especificaciones las podemos observar tal y como figuran en la propuesta

del pliego de condiciones técnicas (ver anexo V). Una vez definida la

colaboración se puede proceder a la contratación de la entidad en la modalidad

acordada con el objetivo de evitar susceptibilidades en la realización del trabajo

encargado.



Página 26

oo Crear sistemas y procedimientos de comunicación y transmisión de

información entre los equipos de trabajo de la red. Una pluralidad de equipos de

trabajo como la que componen la red FOREM-CEPROM tiene, entre otras, la

gran ventaja de permitir el intercambio de experiencias, metodologías, recursos,

los cual incide directamente en la mejora de la calidad de los proyectos que cada

uno de los miembros de la red realiza, como la consolidación de la imagen

corporativa de la red.

o Y por último, algunas recomendaciones para mejorar la calidad del proyecto

desde la perspectiva del órgano subvencionador:

Ø Conocer las características del órgano subvencionador donde hay que

presentar la solicitud debidamente cumplimentada.

Ø La existencia o no de una asistencia técnica nacional o comunitaria que

nos pueda ayudar en la cumplimentación de la solicitud y en la

adecuación de nuestro proyecto a las prioridades y condiciones de la

convocatoria.

Ø Los requisitos que establece la convocatoria

Ø Identificar un interlocutor para el proceso y duración del proyecto.

Ø Tener identificados los procesos que atraviesa el proyecto en cuanto a

requisitos técnicos, plazos, etc..

Cuando el proyecto formativo se presenta dentro del contexto europeo se

deberían tener en cuenta otros aspecto. (ver anexo VII).

Página I

ANEXO I:

ESQUEMA DE PROYECTOS DE FORMACION CONTINUA.

Esquema de un proyecto de investigacion cuantitativa de formacion de adultos

1) Definición del problema a investigar.

2) Definición se los objetivos de la investigación.

3) Establecer las hipótesis de trabajo.

4) Metodología:

• La muestra: definición del universo y de la muestra a

analizar,criterios de selección de la muestra...

• Metodología de recogida de datos: instrumentos de

recogida de información: escalas, cuestionarios,nº de

entrevistas, nº de grupos de discusión, etc..

• Los estadígrafos: medias, desviaciones típicas,

varianzas,…

• Fuentes de documentación estadística o de otro tipo

5) Definición de las fases de la investigación (por ej.):

• Documentación necesaria para el marco teórico.

• Estudio de la población general y elección de la

muestra.

• Confección de escalas y cuestionarios.

• Aplicación de escalas y cuestionarios.

• Codificación, depuración y grabación de los datos.

• Tabulación, tratamiento estadístico y análisis de la

información.

• Presentación de la memoria de investigación.

Página II

6) Las hipótesis de la investigación, en las que se concretan las

hipótesis de trabajo previamente establecidas.

7) Conclusiones preliminares (“psicoeducativas”).

8) Equipo de trabajo: director, coordinadores, técnicos,

ayudantes,…especificando sus funciones.

9) Calendario de trabajo, según las etapas definidas en el apartado

e).

10) Propuesta económica, desglosada por conceptos.

11) Sistema de evaluación de proceso y resultados

12) Elaboración del informe final

13) Difusión del estudio.

Página III

ANEXO IICRONOGRAMA

CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE PROYECTO

Actividades/Calendario NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO

1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª

3ª

4ª 1ª 2ª 3ª 4ª

Demanda del proyecto

Recogida de información

Estructuración del

anteproyecto

Contraste con el receptor

Elaboración proyecto

definitivo

Desarrollo

Seguimiento y evaluación.

Realización del informe

final

Página IV

ANEXO III

MODELOS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION

CUESTIONARIO DE VALORACIÓN DE JORNADAS

Título del proyecto: .............................................................................................

Fechas de realización:..........................................................................................

Lugar: ................................................................Duración: ..................................

Datos participante:

Sexo: Hombre �� Mujer �� Edad...........años

Categoría profesional (marque la casilla correspondiente)Directivos-as 1Mandos intermedios 2Técnicos-as 3Trabajadores-as cualificados-as 4No cualificados-as 5

Estudios finalizados (marque la casilla correspondiente)Estudios primarios sin finalizar 1Graduado escolar 2Bachiller Superior, BUP, FP1, FP2, Aprendizaje y Maestría Industrial 3C.O.U. 4Estudios universitarios, grado medio 5Estudios universitarios, grado superior 6Otros estudios de postgrado (Doctorado, etc.) 7

CONTINÚA.....Ô

Página V

Podrías valorar de 1 a 5 (muy bajo a muy alto), señalando con una X la casilla

que mejor recoja tu opinión sobre los siguientes aspectos de la jornada que has

participado:

VALORACION CUANTITATIVA 1 2 3 4 5

Respecto a los contenidos de lasjornadas• Los contenidos planteados han sido

acertados respecto al tema globalde las jornadas

• El nivel de profundización de loscontenidos ha resultado adecuado

• Los contenidos son útiles• Los contenidos son aplicables a mi

trabajo cotidiano• La documentación entregada

resulta suficienteRespecto a los/as ponentes• En líneas generales, las

intervenciones han sido claras yfácilmente comprensibles.

• Los/as ponentes han conseguidomantener la atención de los/asparticipantes

• En líneas generales, el contenidode las intervenciones ha respondidoa mis expectativas.

• Los recursos utilizados por los/asponentes (transparencias, vídeos...)han ayudado a la comprensión.

Respecto a la organización• La duración y el horario de las

jornadas han sido adecuados.• Los servicios periféricos (traslado,

manutención) han sidosatisfactorios

• Las instalaciones (salones, aulas)donde se han realizado las jornadashan sido adecuadas.

Respecto a la organización• La información técnica sobre el

proyecto y las jornadas ha sidoadecuada

• Los servicios logísticos de gestiónde billetes, hotel, monedaextranjera, han sido satisfactorios

• La atención personal ha sidoadecuada

• Otros:..................

Página VI

VALORACION CUALITATIVA

Comentarios o justificación que quieras hacer a las puntuaciones dada:

PROPUESTAS DE MEJORA

Página VII

ANEXO IVAREA DE PROYECTOS

Ficha Seguimiento ProyectosIniciativa Nº proyecto/Epdte.

C. Coste Dpto. Coord.Equipo de trabajoFecha inicio Fecha Finalización

Título del proyecto o acción Nºacción

Productos comprometidos para entregar a la entidad subvencionadora

Actividades (por orden cronológico) Fecha tope1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.

A TAREAS DE LASACTIVIDADES

Responsable FechaINICIO

FechFIN

FechaSGTO.

Fechaentrega

OK

Página VIII

Nombre colaboradores Tipo de Contrato Contenido/ Acts. Nº Presup IVA. incl1

2

3

4

5

Difusión comprometida

NºSEGUIMIENTO GENERAL

DEL PROYECTOResponsable Delegado Fecha

INCIOFecha

FINFechaSGTO.

Fechaentrega OK

1. Planificación y presupuestodefinitivo

2. Aprobación CD contratas ysubcontratas.

3. Elabor. Contratos y pliegoscondiciones técnicas

4. Contratos medios propios yexternos

5. Elaboración ficha difusiónproyecto

6. Aseguramiento producción 17. Aseguramiento producción 28. Validación de resultados/informes9. Difusión de resultados/productos

10. Memoria del proyecto11. Cierre órdenes de pago12. Memoria económica13. Formulario de justificación14. Entrega justificación al

subvencionador15.

NOTAS

.

Página IX

ANEXO V

PLIEGO DE CONDICIONES TÉCNICAS

PROYECTO: CENTRO DE COSTE: FECHA:EMPRESA DIRECCIÓN COMPLETA

C.I.F. TFNO: REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA Y CARGO QUE DESEMPEÑA

N.I.F Nº CUENTA BANCARIA (20 dígitos)

OBJETO DE LA CONTRATACIÓN:

Página X

FASES Y PRODUCTOS RESULTANTES:

FASE ACTIVIDAD PRODUCTO/SERVICIO CARACTERÍSTICAS FECHASEGUIMIENTO

FECHAENTREGA

OTRAS CONDICIONES TÉCNICAS:

DIRECCIÓN PROYECTO RESP. GESTIÓN PROY.RESP. ÁREA PROY.

Página XI

ANEXO VIMEDIOS Y COLECTIVOS PARA LA DIFUSIÓN DE PROYECTOS

Canales-medios

Público objetivo

Publicidad Aparición enmas-mediacomonoticia

Presentacio-nes

Ferias,congresos,jornadas

Publicaciones Internet Informaciónpersonal

Equipotécnico

OTROS

Personal interinoDirecciónFOREM yCEPROMPatronatosFOREM yCEPROMResponsablessindicalesDelegados/assindicalesTrabajadores ytrabajadoras engeneralEmpresasProveedores yColaboradoresOrganizmos yentidades deformación yempleoOtros

Página XII

ANEXO VII

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

DE FORMACIÓN CONTINUA EUROPEOS

Todo proyecto europeo debe presentar una serie de características:

1. Que mire hacia Europa.

Es una característica inherente al carácter europeo de los programas,

descartándose, por tanto, la dimensión nacional. Los objetivos perseguidos

deben producir sus efectos a nivel europeo desde una visión europea.

La Comisión Europea no financia proyectos meramente nacionales.

2. Efecto multiagente.

Significa que se concederá prioridad a los proyectos presentados conjuntamente

por asociaciones que reúnan diferentes categorías de operadores. En este

contexto, será conveniente estar atentos a las asociaciones de empresas, a las

asociaciones de organismos de formación que se caractericen por la presencia o

la asociación de los agentes socioeconómicos, en particular de las empresas y

de los interlocutores sociales.

3. Transnacionalidad.

La transnacionalidad significa el establecimiento de una relación de

cooperación y colaboración con al menos un socio de otro Estado miembro de

la UE (habitualmente dos). Los proyectos que configuran la transnacionalidad

deben desarrollar aspectos comunes con el fin de facilitar intercambios

basados en objetivos comunes.

Las acciones transnacionales se plantearán en el marco de un proyecto

transnacional común, junto con sus objetivos y resultados y podrán estar

referidas al diseño del propio proyecto, al material didáctico, a las

metodologías, a los medios y equipos, así como al intercambio de experiencias,

Página XIII

resultados, metodologías, formadores/as y participantes.

Por ejemplo, la transnacionalidad de los proyectos de Iniciativas Comunitarias

relacionadas con el empleo se valora de acuerdo con los siguientes puntos:

• La existencia de un adecuado número de socios transnacionales y la

diversidad y la calidad de las actividades comunes a desarrollar por

éstos, priorizándose los proyectos que tengan más de un socio

transnacional y contemplen, en su planificación, un compromiso de

trabajar en común por parte de Instituciones de dos o más Estados

miembros.

• La creación y desarrollo de redes de proyectos, de productos y

materiales elaborados conjuntamente a nivel transnacional.

• El contenido y la viabilidad del proyecto transnacional valorado en base

a la formulación concreta de actuaciones estructuradas mediante

calendario y presupuesto.

• La presentación de la documentación acreditativa de los acuerdos

transnacionales corresponde a lo que se va a llamar “transnacionalidad

operativa”, que se valorará con prioridad sobre la denominada

“transnacionalidad intencional”, que también será admitida.

4. Transversalidad.

Consiste en la cooperación e interacción entre las distintas estructuras de modo

que permitan englobar dentro de un mismo proyecto diferentes dimensiones.

Por ejemplo el Programa Leonardo da Vinci: teniendo presente su objetivo de la

formación a lo largo de la vida, el apoyo de la Comunidad a este programa debe

favorecer la cooperación y las interacciones entre las estructuras de formación

en los Estados miembros. Tal transversalidad, sobre todo entre la formación

inicial y la continua, es necesaria para facilitar las innovaciones pedagógicas,

tecnológicas, de productos para contribuir a la realización de instrumentos y de

procesos de formación que permitan un enfoque más integrado, englobando las

dimensiones “orientación profesional” e “igualdad de oportunidades” por ejemplo.

Página XIV

En este sentido, la incorporación de la transversalidad de género debería

contemplarse en todos los servicios y productos finales, ya que tiene unas

especifidades distintas que hay que satisfacer.

5. Complementariedad.

La complementariedad con otros programas o iniciativas comunitarias y, en

general, con otras fuentes de financiación europeas, constituye también uno de

los elementos prioritarios a tener en cuenta en el diseño de los proyectos

europeos de formación continua.

La complementariedad debe estar recogida como un elemento que dote de un

especial valor añadido a todas o algunas de las acciones emprendida por el

proyecto a través del aprovechamiento de los objetivos, las actuaciones o los

resultados planificados de otro proyecto acogido a otras líneas de financiación.

Además se considera un valor añadido que los proyectos incorporen elementos

como:

Igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres:

El óptimo aprovechamiento de los recursos humanos así como los principios de

justicia y solidaridad social en Europa ha inducido a los distintos organismos de

la UE a fomentar la puesta en práctica de acciones que subsane la

discriminación por razón de sexo que sufren las mujeres en su plena

incorporación a los ámbitos social y económico.

Las iniciativas europeas (EQUAL), priorizarán por tanto aquellos proyectos que

introduzcan medidas específicas a favor de la igualdad de oportunidades entre

hombres y mujeres en el mundo laboral y en cualquier caso, el respeto de las

diferentes políticas de igualdad puestas en marcha por la UE.

Página XV

Efecto ejemplar sobre las políticas generales:

Transferencia de la innovación y de las buenas prácticas experimentadas a las

políticas generales de empleo y mercado de trabajo. Los proyectos deberán

permitir y favorecer la mejora de la calidad y de la eficacia de dichas políticas.

Transferencia de experiencias entre Instituciones.

Se valorará la intervención de Instituciones que tengan implicación a distintos

niveles de formación y empleo: centros de F.P., empresas, universidades,

agentes económicos y sociales, etc., así como la relación transrregional entre

Instituciones.

6. Dimensión transversal.

Son todos los temas generales a los que cualquier proyecto presentado puede

hacer referencia, a saber: el diálogo social, el desarrollo regional, el desarrollo

sectorial y los cambios industriales.

Las dimensiones transversales sitúan el proyecto en un campo de acción pero

no le confieren un carácter transversal, entendido en el sentido de una apertura

hacia acciones llevadas a cabo en el marco de otros proyectos concernientes a

la formación profesional inicial o continua.

7. Aspecto Innovador.

Se refiere a la introducción de nuevas medidas, nuevos contenidos y/o métodos

en la puesta en marcha de los proyectos que se presenten, con el objetivo de

experimentar nuevas fórmulas que estimulen cambios en el marco de las

políticas de empleo y formación profesional.

Se valora que un proyecto es innovador cuando contempla:

4 La creación y experimentación de nuevos contenidos, instrumentos,

productos y métodos que supongan un cambio en las estrategias

tradicionales aplicadas al diseño y desarrollo de acciones elegibles.

Página XVI

4 La transferencia de un modelo metodológico u organizativo, ya ensayado en

un contexto, a otro ámbito de actuación, bien sea por el colectivo

beneficiario al que se dirige, el tipo de institución que lo aplique o el

territorio donde se ponga en práctica.

Además, se debe tener en cuenta que la auténtica innovación de un proyecto

viene definida por su carácter experimental y por su consideración de proyecto

piloto.

El desarrollo de actuaciones que resulten especialmente novedosas pueden

determinar el carácter innovador de un proyecto. Por ejemplo la investigación y

puesta en marcha de acciones en relación con la definición de nuevos perfiles

profesionales y la exploración de nuevas alternativas en el marco de las

políticas locales, son elementos que claramente pueden introducir líneas de

innovación dentro de un proyecto.

8. Enfoque de “abajo a arriba” (de “conocedores” a “decisores”)

Este principio supone movilizar la experiencia y conocimiento de los agentes

más cercanos y conocedores del contexto para que puedan identificar los

problemas, soluciones y necesidades a nivel local, regional y/o sectorial. Su

consideración implica que los proyectos surjan de las necesidades reales

detectadas en el contexto donde se van a desarrollar las acciones.

El efecto de abajo a arriba se valora teniendo en cuenta los siguientes factores:

• El número y la diversidad de las entidades participantes, y en concreto la

implicación de agentes sociales próximos a la realidad del lugar de

localización del proyecto.

• Si el proyecto parte, para su desarrollo, del conocimiento previo adecuado

de la realidad del ámbito de actuación e incluye el estudio y detección de

necesidades del ámbito donde se van a aplicar las actuaciones.

Página XVII

9. Efecto multiplicador.

Este efecto implica la transferencia, a entornos más generales de actuación, de

enfoques, métodos y resultados que se obtengan con la realización del

proyecto.

La posibilidad de transferir experiencias y conocimientos a otras acciones o

áreas geográficas distintas queda garantizada en la medida en que los

proyectos contemplen para el desarrollo de sus acciones:

• La colaboración de diversos organismos implicados en el proyecto capaces

de proyectar sus resultados.

• Acciones de difusión de los resultados y las posibilidades de expansión de

las acciones gracias a las sinergias establecidas entre las mismas y los

organismos participantes y las economías de escala que permitan

rentabilizar los resultados.

(hay organismos que tienen un gran efecto multiplicador; por ejemplo, los

sindicatos)

La previsión de una proyección de futuro con el objetivo de conseguir la

permanencia en el tiempo de las acciones y resultados.

10. Difusión/ publicidad.

Con este requisito se pretende que otras organizaciones/ personas interesadas

puedan acceder a los resultados/ productos del proyecto, es decir, consiste en

difundir las metodologías y los resultados a través de seminarios, encuentros

generales o temáticos, conferencias, exposiciones, prensa, publicaciones...

Esta medida comprende también la comercialización de los instrumentos y

productos derivados del proyecto en cuestión.

calidad en la ejecusion de proyectos de formacion continua

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