analisis y diseÑo de un sistema organizativo

ANALISIS Y DISEÑO DE UN SISTEMA ORGANIZATIVO PARA LA ADMINISTRACION DE INTERVENCIONES EN

CALIDAD

T E S I S

MAESTRIA EN CIENCIAS

ESPECIALIDAD EN INGENIERIA INDUSTRIAL

INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY

POR

SIVIA SERETH ROJAS SAUCEDO

MAYO DE 1994

ANALISIS Y DISEÑO DE UN SISTEMA ORGANIZATIVO PARA LA ADMINISTRACION DE INTERVENCIONES EN CALIDAD

POR

SIVIA SERETH ROJAS SAUCEDO

TESIS

Presentada a la División de Graduados e Investigación

Este Trabajo es Requisito Parcial para Obtener el Título de

Maestro en Ciencias

INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

MAYO DE 1994

A mis padres Juan y Sereth Por su Amor, Sus Palabras y sus Acciones.

A Martin y Sivia Por su Apoyo Incondicional Y su Gran Paciencia.

A mis hermanos Elydeé, Rocío, Juan y Arturo Por su Compañía.

A mis maestros Por sus Enseñanzas.

A mis compañeros y amigos Por su Amistad.

AGRADECIMIENTOS

Por medio de la presente quiero agradecer sinceramente todo el apoyo recibido de tantas personas que han compartido conmigo esta experiencia tan maravillosa.

Primeramente agradezco a mi asesor, el Ing. Guerra por su apoyo y dedicación en la elaboración de esta tesis.

Quiero agradecer a mis Sinodales, Dr. José Manuel Sánchez y Dr. Jesús Arreola, el que puedan acompañarme y el haber compartido la maestría conmigo como maestros del Campus Monterrey.

A Ricardo Zenteno un gran amigo que compartió conmigo la maestría y la experiencia de implantar e! proyecto de tesis.

Al Dr. Viramontes por todo su apoyo y consejos.

A mis hermosas amigas del Campus Chihuahua que han vivido y compartido esta maestría: Mague, Norma, Meche, Erika.

Al Ing. Arrieta quien apoyó mis estudios de maestría.

A mis lindos amigos de Monterrey, Ana Cecilia Chapa y Humberto Urbina, por su apoyo en todo momento.

Y a quienes hicieron posible la implantación del Proyecto de Tesis en CEMCHISA, el Ing. José Humberto Holguín y el Ing. Roberto Muriel.

CONTENIDO

PAG. Capítulo 1 Introducción

1.1 Estructura de la Tesis 1 1.2 Antecedentes 3 1.3 Objetivo de la Tesis 4

Capítulo 2 Marco Teórico

2.1 Lo Organización como un Sistema Socio-Técnico para la Calidad 6

2.2 Un Modelo Conceptual de un Sistema de Calidad Total 24

2.3 El SICEP como Antecedente 35

Capítulo 3 Sistema Organizativo

3.1 Sistema Organizativo:Enfoque Global 45 3.2 Estructura del Sistema 48

Capítulo 4 Conclusiones

4.1 Análisis de Fuerzas Estratégicas que afectan la implantación del Sistema Organizativo 87

4.2 Comparación entre el Sistema Organizativo y los Círculos de Calidad 91

Indice de Figuras

PAG. Marco Teórico

2.1 Un Modelo del Concepto de Sistema de Actividad Humana 15

2.2 Modelo Conceptual de un Sistema de Calidad Total 27

2.3 Los Componentes de un Sistema de Planeación 30

2.4 Relación Fundamental entre los elementos del MCSCT 34

2.5 Modelo Estructural del Proceso Productivo 36

2.6 Ruta Crítica de Control Estadístico Integral 39

Sistema Organizativo

3.1 Grupos del Sistema Organizativo 43

3.2 Modelo Estructural/Sistema Organizativo 80

CAPITULO 1

INTRODUCCION

En este capítulo se presenta una introducción hacia el desarrollo de la Tesis. Está divido en tres secciones, las cuales se mencionan a continuación.

1. Introducción

Capítulo 1

Introducción

1.1 Estructura de la Tesis

En esta sección se dará a conocer como ha sido estructurada la presente tesis, para ello se mencionarán todos y cada uno de los capítulos con que ésta cuenta, así como los contenidos de los mismos.

Es importante aclarar que la estructura que se presenta tiene como objetivo el facilitar la comprensión de este documento, por ello, se recomienda dar seguimiento ordenado a la misma.

La Tesis se compone de 4 capítulos, así como de una tabla de contenido y una de figuras.

Los capítulos que contiene son los siguientes:

Capítulol: En este primer capítulo se presenta la estructura de la tesis, la situación que presenta el entorno, el objetivo y justificación de la misma.

Capítulo 2: En él se muestra una semblanza de los conceptos de Calidad, Sistemas, Organización, así como una breve descripción de Un Modelo Conceptual Sistémico para !a Calidad Total y del Sistema Integral de Control Estadístico de Procesos con el que dicho modelo cuenta, mismos que se encuentran en profunda relación con el Sistema Organizativo.

Capítulo 3: Este capítulo se considera de vital importancia ya que presenta el Diseño Conceptual del Sistema Organizativo.

2

1. Introducción

Capítulo 4: En este último capítulo se dan a conocer las conclusiones obtenidas a lo largo del desarrollo de este trabajo y las recomendaciones que deberán tomarse en cuenta para la implantación del sistema.

1.2 Antecedentes

México, nuestro país se encuentra en una posición de gran reto, enmarcando su futuro una apertura comercial, industrial y cultural; por lo cual debe realizar en el presente un vigoroso esfuerzo para adecuar sus sistemas educativos, productivos y comerciales a las exigencias apremiantes de su entorno.

Esta adecuación se está dando, las organizaciones se han orientado hacia una Cultura denominada de Calidad Total fundamentada en la Mejora Continua con el fin de ser competitivas, flexibles a los cambios y lo más importante esperando un cambio socio-cultural que conlleve al alcance de la calidad de vida en el trabajo. Mas la rapidez con la que han sucedido estos acontecimientos han llevado a las organizaciones a trabajar con supuestos programas relámpago, que en algunos lamentables casos, lo único que han logrado es generar la desconfianza por parte de la gerencia hacia los cambios que producen los modelos de calidad.

Lo anteriormente mencionado, induce a pensar que para llevar a cabo un proceso de calidad total, es necesario una intervención organizada y metodológica para integrar los elementos de mejora de manera efectiva e interactiva, es decir, teniendo un contacto directo con las necesidades individuales de las organizaciones y trabajando en conjunto para alcanzar la Mejora Integral.

La presente Tesis toma como marco para su investigación El Modelo Conceptual Sistémico para la Calidad Total (MCSCT) desarrollado por L. Guerra y desarrolla un componente del mismo: El Sistema Organizativo.

3

1. Introducción

1.3 Objetivo de la Tesis

El objetivo de la presente Tesis, tomando en consideración los antecedentes antes mencionados se define como: "Analizar y Diseñar un sistema para la formación de equipos integrales de trabajo que buscan la Mejora Continua, fundamentados en un Modelo Sistémico de Calidad Total" .

El alcance de este objetivo se define dentro del Sistema Organizativo (uno de los ocho componentes del Modelo Conceptual Sistémico para la Calidad Total), por lo que la investigación se limita al desarrollo del sistema, integrando dicho desarrollo al esquema del Sistema Integral de Control Estadístico.

Dicho objetivo se justifica ante la necesidad de encarnar en el factor humano los sistemas que integran el Modelo Conceptual Sistémico para la Calidad Total.

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CAPITULO 2

MARCO TEORICO

El desarrollo de este capítulo, tiene como objetivo, presentar una semblanza de los conceptos de Calidad, Sistemas, Organización, así como una breve descripción de Un Modelo Conceptual Sistémico para la Calidad Total y del Sistema Integral de Control Estadístico de Procesos con que dicho modelo cuenta.

2. Marco Teórico

Capítulo 2

Marco Teórico

2.1 La Organización como un Sistema Socio-Técnico para la Calidad.

El modelo del Sistema Organizativo que se presentará en esta tesis está fundamentado en la cultura de calidad, además es un sistema socio-técnico que organiza en grupos integrales de trabajo la actividad humana es por ello que a continuación se presentarán una serie de conceptos de calidad, organización, sistemas, en los cuales se basa la definición del Sistema Organizativo.

CALIDAD

Se podrá observar, que existe una gran variedad de definiciones de calidad, esta variedad en cierta forma depende del campo en el que se desarrollen, por ello se ha considerado importante hacer mención de varias de estas definiciones tanto ias que se refieren al factor humano , como !as que se refieren al factor técnico, ésto debido a la naturaleza socio-técnica que presenta el Sistema Organizativo.

Ahora, veamos que comenta Crosby al respecto:

"Calidad es hacer mejor todas las cosas importantes" 1

Feigenbaum define la calidad del producto y servicio como :

"La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfacerá las esperanzas del cliente" 2

6

2. Marco Teórico

Ishikawa propone siete ideas de cómo expresar la calidad :

"1. Determinando la unidad de garantía. 2. Determinando la unidad de medición. 3. Determinando la importancia relativa de las

características que el producto posee. 4. Llegando a un consenso sobre defectos y fallas 5. Revelando los defectos latentes. 6. Observando el comportamiento estadístico de las

fallas. 7. Observando características e innovaciones de diseño

y aceptación de las mismas". 3

Así se podrían seguir mencionando otras definiciones de calidad, mas a lo que se prentende llegar es a asociar la calidad con lo hecho de la mejor manera tanto para el producto o senecio que se ofrece, como para las personas que lo realizan, es decir que sea una calidad integral que ofrezca beneficies para todos.

Ahora pues, como elemento final en esta serie de definiciones de calidad, y antes de continuar con Caiidad de Vida en el Trabajo y Valores se quisiera mencionar la opinión de un autor que irradia sensibilidad en sus escritos, sus conceptos están totalmente ligados con el ser humano, veámoslo con una de sus aportaciones titulada : Calidad es mi objetivo. 4

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2. Marco Teórico

Cuando mi vida se desplaza A lo largo y ancho de la empresa La calidad se me presenta. Impedir que la gente se estacione Dirigirla a la cultura y al servicio Ahondar en estas dimensiones Deber de calidad: Humanizar

Elemental es para todo ser humano Sustentar su visión de calidad.

Multiplicar los efectos pregonando Imprimir una marca adelantando.

Otros seres iniciaron el trabajo Bondad, bien y verdad son los cimientos Justo para lograr integridad en el sisiema; Este concepto es trascendente Transforma la organización continuamente. Inicia en una acción pequeña Vuelve luz los datos y propicia Orden, fuerza, servicio e investigación.

Juan José Larios Gutiérrez

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2. Marco Teórico

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Llegar a desarrollar calidad de vida en el trabajo, es uno de los objetivos principales de las organizaciones que se manejan bajo los lineamientos de calidad. No se puede mencionar simplemente calidad del producto o del servicio, sin contar además con la calidad de vida en el trabajo.

Por ello, se hace' referencia a lo que comenta L. Guerra acerca de este tema tan importante:

" La Calidad de Vida en el Trabajo, representa una expresión definitiva de la preocupación por los valores humanos, respondiendo a los siguientes motivos:

1. Las personas dedican la mayor parte de sus vidas al trabajo, invirtiendo tiempo, energía y recursos físicos e intelectuales en estos empeños.

2. La libertad, crecimiento y autorespeto del individuo, así como su estándar de vida, depende de la retribución recibida a cambio de su contribución.

3. El papel de la persona productiva es fundamental para la familia

y la sociedad.

4. Tanto el individuo como la sociedad se benefician de la utilización total de los recursos humanos disponibles, que son el único recurso natural pleno, y lo más importante de todo.

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2. Marco Teórico

5. La producción, el crecimiento económico y los avances tecnológicos, no son fines en sí mismos, sino simples medios para un fin:

La mejora de la calidad de vida para todos " 5

Vivir los valores de calidad es uno de los medios que llevan a lograr el beneficio integral hacia el producto y/o servicio y hacia las personas que lo realizan u ofrecen, lo cual es el reflejo de haber alcanzado un estado pleno de cultura de calidad, por ello se enmarcan con gran énfasis, los valores que el Dr. Pozo Pino propone como base de esta cultura :

"1. Calidad como Servicio

Este valor, que ahora se revela como secreto y estrategia de negocios, es a su vez vocación y misión esencial de la persona. El relacionamiento existencial del hombre con los otros hombres en tantos aspectos, incluyendo el económico, es humano y no dominador o enajenante, sólo a través del servicio. El servicio obviamente será remunerado, porque no significa relación filantrópica o de club de servicio.

La calidad de la pequeña empresa familiar o de la gran multinacional, la calidad del hombre de empresa, sea directivo o modesto trabajador, es igual a su cultura de servicio. Curiosamente, ésta es la única forma honrada de hacer dinero en los próximos años.

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2. Marco Teórico

2. El Control como capacidad para el servicio

La calidad no se produce automáticamente o por un golpe de suerte, sino gracias a un proceso largo, paulatino, creativo, libre en el que la persona pone en juego la plenitud de sus facultades para el logro del servicio propuesto. Se es capaz de producir servicios o productos de calidad, gracias al proceso de control que se aplica a todas las etapas de gestación del producto, a todas las funciones de la empresa'(control total), que lo ejerce cada responsable del tramo delegado en el mapa de aseguramiento.

La plenitud del control es de quien tiene percepciones y experiencias, entiende y juzga, delibera, evalúa y decide, del que actúa, cambia y modifica, cuida de todo el proceso seguido.

El control, un término aparentemente simple, está implicando un sistema de valores sobre el hombre capaz de dominar la naturaleza, capaz de ejercer mejoras e innovaciones, de trabajar con intención y con misión.

3. La Estadística como instrumento del control

El proceso de control parte de la veracidad de ¡a información, diagnostica en la relación causa-efecto de esa información, se adelanta al tiempo para avisar la tendencia en caso de no controlarla, pero sobre todo es proceso de toma de las decisiones, de ejecución de la decisión y de revisión de si la decisión funciona. Por tanto, no es solo un manejo de información o un sofisticado uso de juicio, es por sobre todo uso de la voluntad, del riesgo, de la libertad, del más alto nivel de conciencia. La administración está llena de instrumentos para ejercer el control, desde informática, habilidades del pensamiento, análisis y solución de problemas, creatividad, etc.

n

2. Marco Teórico

Todos éstos son buenos e interesantes, pero uno es, aunque sencillo, indispensable: el pensamiento e instinto estadístico. Las características de los procesos es la variabilidad. Sin variabilidad todo proceso social, político, ingenieril, se delata falso. La ciencia de la variabilidad es la Estadística.

La estadística aplicada no es el control, ni siquiera el control estadístico del proceso , pero sí es el instrumento.

4. El hombre concreto, único e irrepetible, como autor de cada producto o servicio de calidad

La estadística para el control, el control para la calidad, la calidad para la competitividad, los ejerce el Hombre, el Recurso Humano, pero no anónimo, general, teórico, sino un hombre concreto, en plenitud de conciencia.

Detrás de cada acto de control o de mejora continua, por grande o pequeña que sea , está su autor, el que recopiló información, se tomó el trabajo de diagnosticar y se arriesgó en una decisión y que verificó si la decisión funciona.

5. Humor e ironía como terapia para el ejercicio del control

El hombre es contingente, no absoluto, por tanto, es limitado, criatura sujeta a mil imperfecciones, muchas veces solitario, impotente, amenazado a toda hora, aunque no lo diga, por el dolor y la muerte. Sin embargo aspira, no descansa hasta ser más. Cada instante tiene la evidencia de la limitación humana, que llega no solo a esconder información, sino hasta el capricho y la estupidez.

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2. Marco Teórico

El humor, quizás solo el humor , reduce, reconcilia esta trágica paradoja de tanta limitación frente a tanto poderío del protagonista de la calidad. Hace patente la limitación humana, sonríe, no se desespera, abre la posibilidad de la reforma, de la mejora continua.

El control de calidad está lleno de humor e ironía, de sentido del tiempo, de paciencia alegre y previsiva ante la imperfección humana." 6*

CONCEPTOS BASICOS DE SISTEMAS

Después de haber comentado los aspectos de calidad relacionados con el Sistema Organizativo, se procede a presentar la definición de "Sistema" como tal y algunas de las características del mismo.

Sistema :

"Un sistema es un todo unitario organizado constituido por dos o más partes, componentes o subsistemas y delineado por límites identificables de su suprasistema ambiental." i

"Un sistema es un conjunto de dos o más partes interrelacionados entre sí. Visto estructuralmente, un sistema es un todo divisible, pero visto funcionalmente es un todo indivisible." 8

Se puede observar que ambas definiciones tienen elementos en común, además de complementarse entre sí. De igual manera sucedería si se plasmaran en este documento la infinidad de definiciones de sistemas que existe, mas la razón del Sistema Organizativo es de organizar la actividad humana, por lo tanto a continuación se presenta un Modelo desarrollado por Peter Checkland de un Sistema Formal de Actividad Humana .

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2. Marco Teórico

" S es un Sistema Formal si, y solo si:

1) . S tiene fines (ideales, objetivos, metas).

2) . S tiene indicadores de desempeño. Son los que

señalan el progreso o regreso de la evolución de los fines.

3) S 'contiene un proceso de toma de decisiones. Utilizando dicho proceso el sistema puede tomar acciones sobre los puntos 1 y 2.

4) . S tiene jerarquía de sistemas. Es decir S forma parte de sistemas mayores y contiene a su vez sistemas que tienen todas las propiedades de S.

5) . S tiene conectividad interna y externa ..

6) . En S existe el flujo de información .

7) . S tiene fronteras que lo separan de su medio ambiente los cuales son definidos por el área hasta donde el proceso de toma de decisiones tiene poder para realizar acciones.

8) . S tiene recursos y procesos de asignación de los mismos.

9) . S tiene un proceso de seguimiento y control que le da garantía de continuidad, ". 9

La representación de los componetes del sistema formal, así como la interacción entre los mismos se muestra en la en la Fig. 2.1

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2. Marco Teórico

F I G U R A 2.1 Un Modelo del Concepto de "Sistema de Actividad Humana"

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2. Marco Teórico

Características generales de los sistemas :

Las siguientes características pueden ser atribuidas al comportamiento y a la estructura de cualquier sistema.

"a) Propiedades Emergentes: El todo es más que la suma de sus partes

Un sistema posee algo más que simplemente sus componentes considerados en forma aislada.

* Su organización (cómo están estructuradas sus panes)

* Su unidad global (el todo)

* Las nuevas propiedades que emergen de la organización y de la unidad global, a través de los procesos que se llevan a cabo en su estructura.

Se pueden llamar propiedades emergentes a aquellas características o propiedades de un sistema que presentan un carácter de novedad con respecto a las características o propiedades de sus componentes considerados aisladamente.

Un término afín a la idea de las propiedades emergentes es la palabra " S inerg ia" . Esta palabra denota precisamente esa cualidad de los sistemas de presentar resultados nuevos con respecto a las características de sus componentes. Significa acción conjunta o combinada de dos o más factores, cuyo efecto final es diferente, mayor que la suma de los efectos independientes de cada factor.

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2. Marco Teórico

Otra propiedad de sistemas que es importante mencionar es la "Homeostasis", que se refiere a la capacidad que tienen los sistemas de autoregularse, de alcanzar un estado de equilibrio a través de un balance de sus funciones y actividades. Un ejemplo de esta propiedad se puede observar en un sistema social: la familia. Cuando en una familia falta alguno de los miembros, como el padre o la madre, la familia deja de funcionar como una entidad organizada y busca regresar al estado de equilibrio reasignando papeles y funciones de manera que queden bien distribuidos y se lleven a cabo todas las actividades necesarias para que la familia continúe como tal .

b) Niveles Jerárquicos y Fronteras:

La idea general que implica el concepto de sistema, se basa por un lado en el hecho de que se pueden identificar los elementos o los componentes que constituyen a un sistema, los cuales se han llamado susbsistemas, y así estudiarlos como sistemas por sí mismos. Y por otro lado, también implica que se pueden concebir a los sistemas como elementos o componentes de sistemas mayores de los cuales ellos mismos forman parte, estos sistemas mayores se suelen llamar suprasistemas.

Este proceso de identificación hacia abajo y hacia arriba de los sistemas, corresponde a la idea de que los sistemas se pueden identificar en diferentes Niveles Jerárquicos : subsistemas-sistemas-suprasistemas" 10

Mencionar el concepto de propiedades emergentes tiene como fin dar a conocer la existencia de las mismas, pues el hecho de que el sistema organizativo permita encarnar el S ICEP da cabida a el surgimiento de este tipo de características.

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2. Marco Teórico

Sistema abierto :

Un sistema abierto es un sistema que está en continuo intercambio de materia, energía y/o información con su medio; el funcionamiento y la estructura del sistema dependen de su medio en gran medida.

G. Vickers propone una serie de características atribuibles a los sistemas abiertos, las cuales se mencionan a continuación :

"1. Los sistemas son redes de relaciones que se mantienen a través del tiempo.

Los procesos mediante los cuales se mantienen estas relaciones, son los procesos de regulación. Los límites dentro de los cuales se pueden mantener las relaciones son las condiciones de estabilidad.

2. Los sistemas abiertos dopenden de su ambiente, pero también, contribuyen a él.

Los sistemas abiertos se involucran con su ambiente y ambos son ¡nterdependient.es, así corno también dependen de las relaciones internas entre sus componentes. Esta interdependencia impone restricciones a todos sus componentes.

3. La organización puede mitigar pero no eliminar las restricciones impuestas por la interdependencia entre el sistema y su ambiente

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http://%c2%a1nterdependient.es

2. Marco Teórico

Estas restricciones se hacen más demandantes y a veces más contradictorias conforme el nivel de organización aumenta. Esto impone un límite a las posibilidades de organización.

4. Los sistemas abiertos actúan como una entidad integrada en relación a su ambiente.

Es útil distinguir las relaciones entre los componentes de un sistema abierto, que le permiten ser una entidad integrada, de las relaciones externas que tiene como sistema abierto para vincularse con su ambiente.

5. Los sistemas son herramientas conceptuales diseñadas por el intelecto humano para entender situaciones percibidas.

Estas herramientas conceptuales no son construcciones arbitrarias, ya que deben incluir el número mínimo de relaciones requeridas para conceptualizar la situación que se desea entender.

6. La conceptualización de un sistema abierto se define por su relevancia al interés o preocupación de alguna mente humana sobre una situación percibida.

Así, de alguna manera, todos los sistemas son sistemas humanos ya que son distinguidos por mentes humanas y juzgados como aceptables por su correspondencia con estándares e intereses humanos", n

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2. Marco Teórico

El Modelo Conceptual Slstémico para la Calidad Total (MCSCT) y el Sistema Organizativo como parte de él, son sistemas abiertos debido a que tienden a recibir, entre otras cosa, valores del entorno en el que están inmersos, existiendo además un flujo constante de energía, comportamientos, información, etc. Todo este flujo que se menciona ahora de manera breve será detallado después de presentar las características de los sistemas que forman parte del M C S C T .

Ahora que se ha concluido la presentación de conceptos de sistemas, podrá observarse el por qué las personalidades que a continuación se mencionan aseguran que el "Enfoque Sistémico" es el enfoque bajo el cual debe definirse a la organización.

William Scott y Terence Mitchell comentan al respecto :

" Las cualidades distintivas de la Teoría Organizacional moderna, constituyen su base analítica conceptual, su confianza en los datos de investigación empírica , y sobre todo, su naturaleza sintetizadora e ¡ntegradora. Estas cualidades están enmarcadas por una filosofía que acepta la premisa de que e/ sistema es la única manera significativa de estudiar a las organizaciones". 12

Chester Barnard fue uno de los primeros escritores de Administración en utilizar el enfoque de sistemas. Herbert Simón y sus colegas vieron a las organizaciones como sistemas complejos del proceso de toma de decisiones, en sí, el denominador común tanto en investigaciones como en escritos ha sido la utilización del enfoque de sistemas; entre otros comentarios de Simón, se tiene :

"El término Sistemas se usa cada vez más con relación a métodos de análisis científico que se adoptan particularmente para explicar aspectos complejos" 13

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2. Marco Teórico

Podría seguirse mencionando cómo cada vez más investigadores están convencidos de que el enfoque de sistemas permite un mejor análisis de la organización, por ello se presentan algunas definiciones de la misma.

Organización : Enfoque de Sistemas

"La organización es un sistema dinámico que cambia constantemente y se adapta a las presiones internas y externas, es decir, se encuentra en un proceso continuo de evolución . La organización es un sistema formal influido por una estructura social interna sujeta a las presiones del medio institucional. Estos sistemas están constituidos por individuos que ¡nteractúan como un todo en relación con un sistema formal de coordinación. Por tanto la estructura concreta es la resultante de la influencia recíproca de los aspectos formales e informales de la organización. Además, esta estructura es en sí misma una totalidad, un organismo adaptativo que reacciona a las influencias del medio externo." 14

Otra definición interesante que se puede mencionar:

"1 Una organización es un sistema que busca un propósito, que contiene por lo menos dos o más elementos que buscan un propósito, los cuales tienen un propósito en común.

2. Una organización tiene una división funcional de trabajo en la búsqueda de propósito(s) común(es) de sus elementos que lo definen.

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2. Marco Teórico

3. Los subconjuntos funcionalmente distintos (partes del sistema) pueden responder al comportamiento de cualquier otro a través de la observación o comunicación.

4. Por lo menos un subconjunto del sistema tiene una función de control del mismo". 15

Se considera a la organización como un sistema socio-técnico abierto compuesto de un cierto número de subsistemas. Socio-técnico porque trabaja "optimizando la relación" entre el sistema social o humano y la tecnología utilizada. Para ello la teoría de sistemas socio-técnicos desarrolló un grupo de propuestas :

"1. El diseño de la organización debe adecuarse a sus metas.

2. Los empleados deben estar activamente involucrados en el diseño de la estructura de la organización.

3. Las variaciones en la producción o en el servicio deben ser controladas tan cerradamente como sus recursos o permitan. Esto se refiere a la necesidad de diseñar trabajes que den a los empleados control sobre las varianzas, ésto ha sido llamado típicamente como grupos de trabajo autodirigidos.

4. Los subsistemas deben estar diseñados alrededor del todo y sus tareas deben ser perfectamente definidas.

5. El sistema de apoyo debe ser congruente con el diseño de la organización.

6. Debe proveerse de una alta calidad de vida en el trabajo.

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2. Marco Teórico

7. Los cambios deben continuar siendo realizados tan frecuentemente como lo demande el ambiente." 16

Cabe aclarar que el término socio-técnico fué introducido por Eric Trist y Fred Emery, investigadores del Instituto Tavistock de Inglaterra. Además grandes investigadores han trabajado y definido este concepto, por ejemplo T. Cummings y S. Srivastva comentan :

"Un Sistema Socio-Técnico es una distribución no aleatoria de un componente social y uno técnico que coactúan físicamente en espacio-tiempo para un propósito específico". 17

La organización además de ser un sistema socio-técnico es un sistema abierto debido a que recibe entre otros, insumos de energía, información y materiales del medio , los transforma y los regresa en forma de productos. Está en contacto con el entorno y entre sus mismos subsistemas se realiza la entrada y salida de insumos y productos, se encuentra en constante intercambio, de tal manera que es susceptible a los acontecimientos internos y externos.

Tomando en cuenta estas características podemos concluir que la organización no es simplemente un sistema técnico o social. Más bien es la estructuración e integración de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las tecnologías afectan el tipo de insumos requeridos por la organización, la naturaleza de los procesos de transformación y los productos obtenidos del sistema. Sin embargo el sistema social determina la efectividad, eficiencia y eficacia de la utilización de la tecnología.

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2. Marco Teórico

2.2 Un Modelo Conceptual de un Sistema de Calidad Total

L. Guerra ha desarrollado Un Modelo Conceptual de un Sistema de Calidad Total (MCSCT) mismo que se definirá de manera breve como un todo que interactúa con su entorno y posteriormente por medio de la descripción de sus componentes y las relaciones fundamentales que existen entre ellos.

Para ello se presentará primeramente la definición esencial que L. Guerra desarrolló de Un'Sistema de Calidad Total :

" Un Sistema Socio-Técnico Abierto que tomando en cuenta el contexto socio-cultural de la organización y el de su ambiente, genera y fomenta los valores en todas las personas vinculadas con esa organización que propician una cultura de mejoramiento continuo, fundamentada en la calidad total, desarrolla la estructura operativa de trabajo e instrumenta los sistemas y procedimientos efectivos, tanto técnicos, como administrativos, para coordinar las acciones planeadas que aseguren la satisfacción del cliente en cuanto a los bienes y/o servicios que le proporciona la organización."

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Para ser más explícitos, a continuación se presenta el análisis de C A T W D E que indica quienes son los clientes o beneficiarios del sistema, los actores o personal que opera el sistema , la transformación o actividades sustantivas que desempeña el sistema, el weltanschauung o punto de vista con que se observa e¡ sistema, el dueño quien es el propietario del sistema y el entorno que impone restricciones al sistema.

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2. Marco Teórico

Análisis de CATWDE

Clientes

* Todas las personas vinculadas con la organización.

Actores

* Todas las personas vinculadas con la organización.

Transformación

* Generar y fomentar los valores entre las personas vinculadas con esa organización.

* Desarrollar la estructura operativa de trabajo.

* Instrumentar los sistemas y procedimientos.

Welianschauung

* Propiciar una cultura de mejoramiento continuo que asegure la satisfacción del cliente en cuanto a calidad y precio de bienes y/o servicios.

Dueño

* No especificado

Entorno

* Contexto socio-cultural de la organización y el de su ambiente.

* Expectativas del cliente en cuanto a calidad y precio del bien y/o servicio.

_

2. Marco Teórico

En la Fig. 2.2 se muestran los ocho componentes o subsistemas con los que cuenta el modelo para lograr lo que se plasma en la definición esencial del Sistema de Calidad Total.

Los componentes del Sistema de Calidad propuesto por L. Guerra son los siguientes:

1. Sistema Axiológico 2. Sistema de Planeación 3. Sistema Psico-social 4. Sistema de Manufactura 5. Sistema de Apoyo Administrativo 6. Sistema Integral para el Control Estadísticos de los Procesos 7. Sistema Organizativo 8. Sistema de Seguimiento y Control

Como resultado de la operación conjunta de estos elementos, encarnados en sistemas sociales reales, se presenta la Calidad Total como característica emergente.

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2. Marco Teórico

Obsérvese ahora las características de cada uno de los subsistemas anteriormente mencionados :

Sistema Axiológico

Es el generador y depositario en todos los individuos y grupos relacionados con la organización de sus valores, gestando, fomentando y consolidando !a cultura organizacional.

Dado que la organización se visualiza como un sistema Socio-Técnico abierto en interacción con su ambiente, toma muchos de sus valores del entorno socio-cultural en el que está inmerso.

Una premisa básica es que la organización como un subsistema socio-técnico de la sociedad entera debe cumplir con ciertos objetivos que son determinados por su ambiente socio-cultural.

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2. Marco Teórico

Una premisa básica es que la organización como un subsistema socio-técnico de la sociedad entera debe cumplir con ciertos objetivos que son determinados por su ambiente socio-cultural.

La organización desempeña funciones específicas para la sociedad y para ésto debe satisfacer y adecuarse a los requerimientos sociales.

La cultura • organizacional existe como un conjunto de normas, principio y valores aceptados y compartidos por todos, y se manifiesta como una actitud básica hacia las cosas y una manera de juzgar los acontecimientos. La cultura organizacional puede examinarse en términos que se influencian mutuamente: Roles, normas y valores.

Rol. Una posición social reconocible asociada con patrones esperados de comportamiento.

Norma. El comportamiento esperado de alguien al desempeñar un rol.

Valores. Los criterios para juzgar el comportamiento de alguien al desempeñar un rol.

A nivel organizacional, la calidad de vida en el trabajo es la clave básica para la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.

Los beneficios más viables de la existencia de esta calidad en la organización son:

* Un comportamiento más fuerte por parte del individuo y del grupo con la organización y sus objetivos.

* Auto estimación más alta del individuo y del grupo. * Mayor participación y espíritu de cooperación en los

problemas del puesto de trabajo.

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2. Marco Teórico

Sistema de Planeación

El Sistema de Planeación consta de tres niveles:

1.

Planeación Normativa que está íntimamente relacionada con el Sistema Axiológico o de valores y cultura; y es donde se establece la misión y los grandes fines de una organización.

2. Planeación Estratégica, establece un vínculo adecuado de la organización con su entorno, a través de determinar las fuerzas y debilidades de la organización, las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y los problemas que vive la organización con respecto a estos puntos mencionados.

3. Planeación Operativa, que integra en programas y actividades realizables las directrices definidas en la planeación estratégica y normativa.

L. Guerra propone la conceptuaíízación de un sistema de planeación a través de los componentes interactivos que se muestran en la Fig. 2.3

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2. Marco Teórico

FIGURA 23 Los componentes de un sistema de plansadón, L Guerra

El ciclo inicia con la planeación en función de los fines para los cuales deben ser definidos indicadores de desempeño; una vez realizados los planes se sigue con la operación de los mismos dándoles seguimiento, identificando lo que sucedió y comparándolo con lo que debería haber ocurrido mediante una evaluación, de esta evaluación se determinan los logros y discrepancias para identificar las causas y resolver qué tipo de control, preventivo o correctivo, llevar a cabo, llegando así , nuevamente a la planeación, donde termina e inicia el ciclo.

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2. Marco Teórico

Sistema Psico-Social

El Sistema Psico-Social es el responsable de hacer efectiva la calidad de vida en el trabajo, a través de los siguientes elementos conductuales: motivación y comportamiento individual, relaciones de status y roles organizacionales, sistema de intervención individual y de grupo y sistema de influencia individual y de grupo, los cuales son afectados por valores, actitudes, expectativas, aspiraciones y sentimientos de las personas de la organización y por influencias ambientales, tecnológicas, de tareas de la organización y por la estructura interna de la organización.

Todos los elementos mencionados, al ¡nteractuar producen el Clima Organizacional en base al cual los participantes humanos desempeñan sus roles.

El sistema psico-social determina la efectividad y eficiencia en el uso de los recursos organizacionales. Los elementos que mantiene juntas a las estructuras sociales de la organización son esencialmente psicológicos. Los sistemas sociales se fundamentan en las actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos. Estos aspectos psicológicos y socio-culturales son:

* Salario justo y adecuado * Apoyo al empleado y a su familia * Un entorno seguro y saludable * Seguridad de empleo * Negociación colectiva libre * Crecimiento y desarrollo para el empleado * Integración social para el empleado * Participación del empleado * Democracia en el trabajo * Espacio total de vida.

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2. Marco Teórico

Sistema de Seguimiento y Control

Este sistema tiene la función de asegurar que las actividades propuestas por el sistema de planeación se lleven a cabo, en lo posible. El seguimiento y control es la conección entre el sistema de planeación y los otros componentes del sistema de calidad total.

Sistema de Manufactura

Un sistema Socio-Técnico abierto que basado en el programa de producción administra sus recursos eficaz y eficientemente, para fabricar, empacar y embarcar productos de calidad que se mantengan competitivos en el mercado, mejorando continuamente su tecnología de productos y procesos para satisfacer a los consumidores.

Sistema de Apoyo Administrativo

Un sistema Socio-Técnico abierto que administra sus recursos eficaz y eficientemente, para apoyar al sistema de manufactura, proporcionándole los recursos humanos, materiales, informáticos y tecnológicos que requiere, en los tiempos adecuados, para que pueda realizar sus funciones.

Sistema Integral para el Control Estadístico de los Procesos, SICEP

Un sistema Socio-Técnico abierto que coordina de manera integral la actividad humana para lograr que los procesos técnicos y/o administrativos de una organización, se mantengan dentro de límites deseables y posibles, que basándose en registros procesados y analizados del comportamiento histórico de esos procesos,

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2. Marco Teórico

proporciona la información relevante para la toma de decisiones orientada al mejoramiento continuo, propiciando en todos los tomadores de decisiones de la organización, una cultura de comportamiento basada en patrones estadísticos predecibles.


Este sistema será explicado con mayor detalle posteriormente, pues es el tema principal de la presente tesis. Por lo pronto se mencionará la definición esencial y el análisis de C A T W D E de este sistema:

" Un Sistema Socio-Técnico abierto que organiza en grupos integrales de trabajo la actividad humana que se requiere para la operación y control de proyectos de mejora continua fundamentados en rutas críticas relaciónales de control, relevantes a mejoramientos visualizados en las diferentes etapas del proceso, proporcionando los sistemas para dicha operación y control, y que además busca la manifestación a través de comportamientos conductuales de todos aquellos valores que fundamentan una cultura de calidad total".

La definición esencial muestra que el Sistema Organizativo opera en conjunción con el S ICEP , basándose en las rutas de control como herramienta para proponer mejoras integrales, además de realizar un análisis de impacto sobre los objetivos de la empresa.

Este sistema conceptual al estar operando en la realidad, es dinámico, propicia la formación de grupos de trabajo alrededor de las rutas de control en las que se desarrollen proyectos de mejora, estos grupos se activarán únicamente mientras se trabaja sobre la ruta, desactivándose cuando el proyecto haya terminado, dando pie a la formación de un nuevo grupo que trabaje bajo otra ruta en otro proyecto de mejora.

Los grupos que se forman tienen la característica de ser transdepartamentales, es decir, reúnen personal de todas las áreas vinculadas con la ruta, todos

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2. Marco Teórico

como miembros de un grupo integral que trabajan por una mejora que impacte globalmente a la organización, sin jerarquías, sin ser representantes de tal o cual área; simplemente son el Grupo Integral Ruta X.

Ahora, es importante volver a mencionar que en el próximo capítulo se desarrollará a detalle del Sistema Organizativo, en este momento solo se hace una presentación preliminar como parte del modelo global, del cual este sistema es un componente.

Para terminar con la presentación global del Modelo Conceptual Sistémico de Calidad Total, a continuación se muestra una tabla (Fig. 2.4) con las relaciones fundamentales entre los componentes de este modelo basadas en las características de cada uno de ellos.

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2. Marco Teórico

2. Marco Teórico

2.3 El SICEP como antecedente

En esta sección se presentarán los aspectos principales del Sistema Integral para el Control Estadístico de los Procesos (SICEP) los cuales se relacionan de manera directa con el Sistema Organizativo.

L. Guerra para el entendimiento del proceso productivo, creó un modelo estructural que relaciona el Sistema de Manufactura, el Sistema de Apoyo Administrativo y el S ICEP, dicho modelo cuenta con cinco elementos de los cuales se muestran en la Fig. 2.5 el proceso de producción, el de apoyo administrativo y los niveles de control, mismos que serán definidos en conjunto con los otros dos elementos a continuación:

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2. Marco Teórico

F I G U R A 2.5 M o d e l o Es t ruc tu ra l de l P r o c e s o P r o d u c t i v o

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2. Marco Teórico

1. Proceso de producción o manufactura

Se puede observar en la parte superior de la figura, que el sistema de producción cuenta con entradas o insumos que abastecen los proveedores, y salidas o productos que consumen los clientes. Además de cada una de las etapas del proceso de manufactura, desde la etapa uno, hasta la etapa n, ordenadas de acuerdo a la secuencia que marca la tecnología del producto o del proceso.

Cada etapa es visualizada a su vez como un sistema de producción, por lo que se definen insumos y productos, sus características, actividades y recursos necesarios para lograr la transformación para cada una de ellas.

2. Tres niveles de control

El establecimiento de las etapas, permite realizar posteriormente, la definición de atributos de producto, al entrar y salir de cada etapa, y variables de proceso dentro de cada una de ellas. Estos atributos y variables representan el primer y segundo nivel de control. El tercer nivel está representado por las variables administrativas de apoyo a la producción .

3. Areas administrativas de apoyo

Las áreas administrativas son las encargadas de apoyar a la producción, proporcionando los recursos necesarios para su mejor operación.

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2. Marco Teórico

4. Rutas de control estadístico integral

Las rutas de control son básicamente una estructura relacional de atributos y variables de los tres niveles de control, que en un principio son controladas estadísticamente. El grado de complejidad que se puede presentar para identificar todas las relaciones es muy grande, ésto presenta la necesidad de aplicar la modelación estructural interpretativa, que nos optimiza el proceso de selección de relaciones relevantes.

No todas las variables identificadas van a tener problemas al mismo tiempo, ni se tratarán de mejorar al mismo tiempo, por lo cuál solo las más problemáticas o Críticas se seleccionarán y apartir de ello, siguiendo las relaciones determinadas con anterioridad se podrá configurar la que se denomina Una Ruta Crítica de Control Estadístico Integral, como la que mostramos en la Fig. 2.6, en ¡a que se incluyen solo las variables que presentan problemas o que son propuestas de mejora en un tiempo determinado, así como, sus relaciones hacia adelante y hacia atrás.

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2. Marco Teórico

FIGURA 2.6 Ruta Crítica de Control Estadístico Integral

Es muy importante recalcar que la utilización de estas rutas, produce grandes beneficios que están íntimamente relacionados con el desarrollo del Sistema Organizativo, los cuales son:

Mayor integración de la gente, al visualizar la ubicación de su trabajo en toda la planta en una forma objetiva, así como las interrelaciones que tiene su trabajo con el de otros.

Administrar proyectos de mejora, teniendo una visión global, para de tal manera planear los proyectos con una dirección de Mejora Integral.

Una característica de gran relevancia de estas rutas, es que las relaciones se mantienen en el tiempo, cambiando éstas únicamente si se presentan cambios drásticos en la tecnología. Esto es una de las bondades más importantes del S ICEP ya que permite identificar las relaciones de impacto de algún problema o área de oportunidad

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2. Marco Teórico

que se presente a través de proceso productivo, sin tener que redefinirlas nuevamente.

En caso de que la tecnología del proceso cambiara y por lo tanto las variables y atributos de los tres niveles de control tendieran cambiar, el cambio entre las relaciones sería innevitable.

5. Equipos'de trabajo.

Para que el S ICEP opere a través de las rutas de control, requiere de la participación de equipos de trabajo. Dichos equipos serán presentados detalladamente en el diseño del sistema organizativo.

Modelo estructural de impacto

Este modelo fue desarrollado por R. Zenteno y el objetivo del mismo es el de: "Apoyar a la toma de decisiones, relacionando los atributos y variables de las rutas de control estadístico integral con los objetivos de la organización" 19

Los resultados positivos esperados de este modelo son:

" Evaluar los beneficios potenciales de trabajar con proyectos de mejora dentro de una o varias rutas de control estadístico integral.

Determinar qué objetivos de la organización son más impactados de manera positiva al trabajar sobre proyectos de mejora en alguna ruta de control estadístico integral.

Detectar los atributos y variables que al trabajar en ellos producen mayor beneficio potencial al logro de los objetivos de la organización.

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2. Marco Teórico

Comparar los beneficios potenciales de trabajar con diferentes rutas y priorizar el uso de las mismas.

En base a indicadores que determinen el avance en el logro de los objetivos de la organización, establecer prioridades de objetivos, buscando el desarrollo integral de la organización.

Priorizar los proyectos de mejora y conducir éstos en función de los objetivos de la organización" 20

Una vez que se han tratado los conceptos relevantes al Sistema Organizativo, se presentará en el siguiente capítulo el desarrollo del Modelo Conceptual de dicho Sistema.

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2. Marco Teórico

Referencias Bibliográficas del capítulo

1. Crosby, Philip B. "La Calidad no cuesta", C E C S A , México 1987, p. 11.

2. Feigenbaum, Armand,. "Control Total de la Calidad", C E C S A , México 1987, p. 37

3. Ishikawa, Kaoru. "¿Que es el control total de calidad?", Editorial Norma 1986, p. 45-51

4. Larios Gutiérrez, Juan José. "Hacia un Modelo de Calidad", Grupo Editorial Iberoamérica 1989, p. 157

5. Guerra Casanova, Leonel. "Hacia una Metodología de Sistemas para la Administración de Intervenciones en Calidad Total", IV Simposium de Ingeniería Industrial y de Sistemas, S.L.P. 1990

6. Pozo Pino, Augusto. "Cómo Implantar el Control Total de Calidad", Universidad Técnica Valparaíso, Chile 1992, p. 8-9

7. Kast, Fremont y Rosenzweig, James. "Administración en las organizaciones: Un enfoque de sistemas", Me. Graw-Hill, México 1979, p.21

8. Ackoff, Rusell L. "Rediseñando el futuro", Editorial Limusa, México 1979, p. 16-17

9. Checkland, Peter. "Systems Thinking, Systems Practice", John Wiley & Sons 1981, p. 173-175

10. Cárdenas, Roxana. "Ingeniería de Sistemas II, Lecturas Selectas", ITESM, Monterrey, N.L , México 1990

11. Guerra Casanova, Leonel. "Hacia una Metodología de Sistemas para la Administración de Intervenciones en Calidad Total", IV Simposium de Ingeniería Industrial y de Sistemas, S.L .P. 1990

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2. Marco Teórico

12. Scott, William G. and Mitchell, Terence. "Organization Theory, Homewood III", 1972, p. 55

13. Simón, Herbet A. "Toward a Unified Theory of Management", Me Graw Hill, New York 1964, p. 82

14. Selznick, Philip. "American Sociológica! Review", 1984, p. 25-35

15. Cárdenas, Roxana. "Ingeniería de Sistemas II, Lecturas Selectas", ITESM, Monterrey, N.L., México 1990

16. "General systems: the yearbook of the society for general systems research", vol. I 1956, p. 32

17. Cummings, Thomas and Srivastva, Suresh, "Management of Work : A Socio-Technical Systems Approach", Kent State University, USA 1977, p. 55

18. Guerra Casanova, Leonel. "Hacia una Metodología de Sistemas para la Administración de Intervenciones en Calidad Tcial", IV Simposium de Ingeniería Industrial y de Sistemas, S.L.P. 1990

19. Zenteno Fernández, Ricardo. "Las Rutas de Control Estadístico Integral de los Procesos Organizacionales como pauta al Mejoramiento Continuo", 1993

20. Ibid.

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CAPITULO 3

SISTEMA ORGANIZATIVO

En este capítulo se presentan las características del Sistema Organizativo a través de tres secciones.

En la sección 3.1 se desarrolla el Sistema Organizativo bajo un enfoque global, mencionando su definición esencial y el análisis de C A T W D E del mismo.

La sección 3.2 presenta la descripción de La Estructura del Sistema.

3. S is tema Organizat ivo

Capítulo 3


3.1 Sistema Organizativo : Enfoque Global

Como ya ha sido mencionado, el Sistema Organizativo es uno de los ocho elementos del Modelo Conceptual Sistémico para la Calidad Total, desarrollado por L. Guerra.

Para empezar con la descripción global, se mencionará la definición esencial de este sistema, así como el análisis de CATWDE.

El Sistema Organizativo es:

" Un Sistema Socio-Técnico abierto que organiza en grupos integrales de trabajo la actividad humana que se requiere para la operación y control de proyectos de mejora continua fundamentados en rutas críticas relaciónales de control, relevantes a mejoramientos visualizados en las diferentes etapas del proceso, proporcionando los sistemas para dicha operación y control, y que además busca la manifestación a través de comportamientos conductuales de todos aquellos valores que fundamentan una cultura de calidad total".

Análisis de C A T W D E :

Clientes * Implícitos

/Actores * No especificado

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Transformación * Organizar la actividad humana en grupos integrales de trabajo. * Proporcionar los sistemas para la operación y control de

proyectos de mejora.

Weltanschauung * La mejora continua en el contexto de la calidad total, requiere

inminentemente de la manifestación de los valores qué fundamentan a la cultura de calidad total.

Dueño * No especificado.

Entorno * Procesos técnicos y administrativos. * Ambiente de mejoramiento integral en el contexto de la calidad

total.

Una vez presentado el análisis de CATWDE, se procederá a explicar cada uno de los puntos del mismo.

Se observa que los clientes se encuentran implícitos en la definición esencial, pero puede entenderse que las personas que serán beneficiadas por la operación de los proyectos de mejora serán directamente quienes se encuentren ubicados en los puntos de la ruta de control, e indirectamente se afectarán todas las áreas de la organización ya que la mejora es integral y los resultados se verán reflejados a lo largo del proceso productivo.

Los actores están representados por el personal vinculado con el sistema, es decir, el personal que detecte un problema o área de mejora será quien proponga el proyecto y realice actividades para el alcance de los objetivos del mismo.

La transformación que llevará a cabo el Sistema Organizativo, es la de organizar la actividad humana en grupos integrales de trabajo y proporcionar

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los sistemas para la operación y control de los proyectos de mejora. Es decir, ya que se ha llevado a la práctica la implantación del S ICEP, el cual es un sistema que proporciona las rutas de control como herramienta para la definición de proyectos de mejora, es necesario que la actividad humana se organice de forma integral para la utilización adecuada de esta herramienta. Para ello, el Sistema Organizativo proporciona además, los lineamientos a seguir para la operación y control de los proyectos definidos bajo el marco del SICEP.

Como se expone en el Weltanschauung, en el contexto de la calidad es necesaria la manifestación de los valores que fundamentan la cultura de calidad total, ya que en algunas ocasiones puede alcanzarse la calidad en los procesos a costa de la integridad de las personas, siendo ésto, lo que se desea atacar y evitar, a través de un sistema organizativo que permita integrar "grupos" que aporten mediante su participación en los proyectos, sus conocimientos, habilidades y valores, siendo además esta agrupación ajena a la estructura organizacional existente, revazando estas fronteras y permitiendo la comunicación entre los integrantes tanto de forma horizontal como de forma vertical, respetando sus opiniones y aportaciones e implementando mejoras independientemente del nivel jerárquico al que pertenezca quien la haya propuesto.

El dueño de este sistema no está especificado, ya que no pertenece a una persona, departamento o etapa del proceso. El sistema genera grupos de trabajo formados por personal que labora en las áreas donde existen problemas u oportunidades de mejora, los cuales pueden estar a lo largo de varias etapas del proceso productivo. Estos grupos en el momento en que se activan son los tomadores de decisiones en cuanto al proyecto de mejora se refiere.

Debido a que la labor del sistema se desarrolla dentro de la etapas del proceso administrativo y de producción, además de que la integración de los grupos de trabajo es a partir de las necesidades de los proyectos sin limitación de departamentos o áreas, es que se presentan como entorno los procesos técnicos y administrativos. Y el ambiente de mejoramiento integral se deriva de la característica de las rutas de control estadístico integral, que permiten la

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3. Sis tema Organizat ivo

visualización de oportunidades de mejora de forma INTEGRAL, esto se refiera a que cuando una persona o equipo de trabajo observa un problema u oportunidad, bajo la ruta de control, es posible determinar las causas, el lugar de donde provienen y el impacto que éstos tienen en etapas subsecuentes del proceso productivo, en fin, ésto permite realizar acciones que ¡mpacten todas las dimensiones del problema u oportunidad de mejora.

Ya que se ha presentado globalmente el Sistema Organizativo, es conveniente dar paso a la explicación de la estructura del sistema.

3.2 Estructura del Sistema.

Fara facilitar la descripción de la estructura dei sistema, se presenta primeramente la Fig. 3.1 en la cual se muestran los elementos (grupos) que integran el Sistema Organizativo.

Como puede observarse, el proceso productivo está formado por dos procesos: el de producción y el de apoyo administrativo, para estos procesos, el sistema organizativo cuenta con el Equipo de Control Estadístico de Procesos (CEP) y el Equipo de Control Estadístico de Variables Administrativas Críticas (CEVAC). Además existe el Equipo Toma de Decisiones S ICEP, el Equipo Organizativo y los Grupos Integrales de Trabajo.

Es importante puntualizar que La Estructura del Sistema no es una jerarquización de labores, ni intenta replicar en la realización de proyectos de mejora, los niveles de autoridad fijados por la estructura organizacional de la empresa.

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FIGURA 3.1 Grupos del Sistema Organizativo

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Como ha sido mencionado, este sistema organiza la actividad humana, dicha organización se presenta a través de la formación de los grupos anteriormente listados y cuyas características serán detalladas posteriormente, para ello, se ha estructurado la presentación de esta sección de la siguiente manera:

a) . Grupos que componen el sistema

b) . Proceso de Continuidad para el lanzamiento de proyectos en base al S ICEP.

c) . Características Primarias y Logísticas.

Grupos que componen el sistema

Ei sistema organizativo está formado por los siguientes grupos:

Los Grupos Integrales de Trabajo

El Equipo C E P y C E V A C El Equipo de Toma de Decisiones SICEP El Equipo Organizativo

Estos grupos serán definidos a continuación, mas cabe aclarar que las funciones que se presentarán para cada uno de los mismos, son las mínimas necesarias que deben realizar para la operación efectiva del S ICEP:

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GRUPOS INTEGRALES DE TRABAJO

DESCRIPCION Son grupos formados por miembros de la organización que pertenecen a diferentes niveles jerárquicos y áreas de operación, dichos miembros comparten la responsabilidad básica de definir, operar, controlar y dar seguimiento a proyectos que son visualizados como elementos de mejora dentro de un objetivo global

La selección del personal que forma parte de estos grupos depende de las necesidades de recursos humanos que se detecten al analizar las rutas críticas de control; es decir, se selecciona el personal que, al integrar su trabajo, habilidades y conocimientos tome las decisiones de operación y control sobre las variables de la ruta y contribuya al logro de los objetivos de los proyectos definidos.

Los grupos integrales de trabajo al estar formados por personas de diferentes áreas del proceso productivo y de diferentes niveles jerárquicos permite atravezar las áreas funcionales establecidas por la empresa, ayudando de tal manera a la interacción de los miembros de la misma.

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FUNCIONES GENERALES

1. Definir los proyectos de mejora continua hasta nivel operativo

2. Operar los proyectos de mejora continua.

3. Dar seguimiento y control a los proyectos de mejora continua.

4. Evaluar su desempeño como grupo de mejora.

FUNCIONES ESPECIFICAS

1. Identificar la situación problemática o de mejora.

2. Construir una o varias rutas de control relevantes a la situación problemática o de mejora.

3. Identificar e integrar a las personas que se requieran en el grupo según la ruta de control.

4. Definir el objetivo del proyecto de mejora en el que se participa.

5. Realizar el análisis de impacto global del proyecto.

6. Definir actividades operativas que lleven al logro del objetivo del proyecto.

7. Identificar recursos materiales, informáticos y/o tecnológicos para la realización proyecto.

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8. Solicitar capacitación necesaria para la realización del proyecto en el que se participa.

9. Definir o identificar indicadores de desempeño como grupo e individuales y de control estadístico para las variables y atributos de la ruta seleccionada.

10. Elaborar programa de trabajo que incluya tiempo de actividades, responsables, recursos necesarios, plan de seguimiento.

11. Definir sus procedimientos para la transmisión de su información

12. Llevar a cabo las actividades operativas definidas.

13. Evaluar en base a sus indicadores de desempeño y de control estadístico los resultados obtenidos durante la operación y seguimiento del proyecto.

14. Realizar las acciones correctivas que consideren necesarias.

15. Documentar el proyecto:

* Planteamiento * Desarrollo * Resultados * Aprendizaje * Procedimientos para la transmisión de

información

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PERIODO DE ACTIVIDAD

Este se refiere al período en que los grupos permanecen activos como tales, para la definición, operación, seguimiento y control de los proyectos de mejora continua basados en el S I C E P .

Los grupos integrales de trabajo tienen la característica de activarse al momento en que se identifican y reúnen a las personas que con su trabajo, conocimientos y habilidades pueden participar efectivamente en la solución del problema o área de oportunidad que se haya detectado.

El grupo permanece activo durante la vida del proyecto de mejora, es decir, desde su definición hasta que las variables y atributos que forman la ruta crítica se encuentran bajo control.

Los miembros de los grupos integrales de trabajo finalizan su intervención en ese proyecto en particular, mas no termina su labor como miembros de mejora, es posible que participen nuevamente en otro proyecto, que estén en constante búsqueda de la mejora, tanto personal como laboral.

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NOMBRE

EQUIPO CEP

DESCRIPCION

Equipo que se encuentra formado por los coordinadores de las áreas del proceso de producción y cuya responsabilidad es la de desarrollar e ¡mplementar el sistema de control estadístico aplicable al S ICEP, participando activamente en la definición de este último.

Además se encarga de asegurar la capacitación constante en la operación del proceso de producción para contar con personal involucrado, motivado y capacitado hacia la operación y toma de decisiones en los proyectos de mejora .

FUNCIONES GENERALES

1. Diseñar e instrumentar el seguimiento estadístico del proceso de producción.

2. Asegurar que se tomen acciones para identificar las fuentes de variación del proceso de producción (variables y atributos de las rutas de control) y para corregir las causas especiales de variación ya sea en forma individual o en grupo.

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3. Evaluar constantemente los procedimientos de control estadístico del proceso de producción y tomar acciones correctivas para asegurar su uso efectivo y eficiente.

4. Asegurar la acumulación de conocimiento sobre las capacidades y limitaciones del proceso de producción (educación continua)

5. Tener constante comunicación con el Equipo de Toma de Decisiones S ICEP para darle a conocer las mejoras, resultados, problemas y necesidades que surjan en torno del proceso de producción.

6. Monitorear los avances y mejoras del proceso de apoyo administrativo dentro de las diversas etapas del proceso de producción además de retroalimentarlo.

8. Identificar los atributos del producto y las variables del proceso de producción y sus relaciones.


1. Identificar las variables críticas del proceso y los atributos críticos del producto en cada una de las etapas del proceso de producción.

2. Identificar las relaciones entre variables y atributos críticos a través del proceso de producción.

3. Formar la red de rutas críticas del proceso de producción.

4. Identificar indicadores de control para las variables y atributos de las rutas.

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5. Documentar variables, atributos, indicadores de control y procedimiento para la toma de lecturas de control.

6. Asegurar que se genere la información estadística para variables del proceso de apoyo administrativo consideradas como críticas.

7. Capacitar continuamente al personal que forma parte del proceso de producción en :

* Area de trabajo (capacidad y limitaciones del proceso de producción)

* Operación básica y en la especializada que se requiera con el fin de brindar herramientas para la toma de decisiones en el lugar de trabajo.

* Control estadístico. * Análisis de las rutas de control. * Análisis de impacto

8. Participar en la conjugación de las variabies y atributos del proceso de producción con las variables del proceso de apoyo administrativo.

9. Inducir a los trabajadores a analizar constantemente los resultados de los indicadores para detectar variaciones y posibles áreas de oportunidad a través del proceso productivo.

10. Fomentar la toma de decisiones en el lugar de trabajo.

11. Guiar a los trabajadores para realizar presentaciones ante el grupo de toma de decisiones sobre:

* Proyectos realizados * Resultados obtenidos * Dificultades encontradas

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* Propuestas de proyectos

12. Mantener comunicación constante con el equipo C E V A C para entre otras cuestiones:

* Recibir y transmitir retroalimentación * Actualizar los indicadores y/o estándares de las

variables y atributos de las rutas de control * Detectar necesidades * Definir proyectos para ser propuestos a los grupos

integrales de trabajo. * Dar seguimiento a los proyectos de mejora activos.

13. Coordinarse con el equipo organizativo para planear la capacitación sobre la operación del S ICEP y la estructura del Sistema Organizativo. Los puntos principales que deben tratarse en la capacitación son:

* Etapas del proceso productivo de la empresa. * Objetivos del S ICEP. * Niveles de control. * Codificación de atributos de producto, variables de

proceso y variables administrativas. * Listado de atributos de producto, variables de

proceso y variables administrativas de cada etapa del proceso productivo.

* Presentación de las rutas existentes. * Proceso de Continuidad para el lanzamiento de

proyectos en base al S ICEP. * Técnicas de trabajo en grupo * Funciones básicas del lider del grupo * Procedimientos para las reuniones efectivas de

trabajo. * Características de grupos efectivos

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14. Promover y fomentar el personal del proceso de producción una actitud de recepción a la cultura estadística.


Este equipo se activa desde el momento en que inicia el proyecto de implantación del S ICEP y continua su actividad permanentemente en la búsqueda del mejoramiento continuo a través de la capacitación y los proyectos que surjan bajo los lineamientos de las rutas de control.

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NOMBRE

EQUIPO CEVAC

DESCRIPCION

Este equipo está formado por los coordinadores de las áreas del proceso de apoyo administrativo. Es importante enfatizar que las áreas de este proceso proveen de los recursos administrativos al proceso de producción, por lo cual el equipo C E V A C requiere encontrarse alerta continuamente para facilitar la labor operativa del mismo, desarrollando e implementando el control estadístico de su proceso para beneficiarlo, a través del S ICEP.

Además el equipo C E V A C se encarga de asegurar la capacitación constante en la operación del proceso de administrativo como apoyo del proceso de producción para contar con personal involucrado, motivado y capacitado hacia la toma de decesiones en la operación de proyectos de mejora

FUNCIONES GENERALES

1. Diseñar e instrumentar el seguimiento estadístico del proceso de apoyo administrativo.

2. Definir estrategias y programas de implantación de mejoras y/o procedimientos del apoyo administrativo, a lo largo del proceso de producción .

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3. Implementar los programas de mejoras y/o procedimientos del apoyo administrativo a lo largo del proceso de producción.

4. Atender y satisfacer las necesidades de apoyo administrativo requeridas por las áreas del proceso de producción

5. Asegurar la acumulación de conocimiento sobre las capacidades y limitaciones del proceso de apoyo administrativo (educación continua).

6. Tener constante comunicación con el Equipo de Toma de Decisiones S ICEP para darle a conocer las mejoras, resultados, problemas y necesidades que surjan en torno del proceso de apoyo administrativo.

7. Monitorear los avances y mejoras del proceso de apoyo administrativo dentro de las diversas etapas del proceso de producción.

8. Identificar variables administrativas críticas y sus relaciones.


1. Identificar las variables críticas del proceso administrativo para cada una de las etapas del proceso de producción.

2. Identificar las relaciones entre las variables administrativas.

3. Formar la red de rutas críticas del proceso de apoyo administrativo.

4. Identificar indicadores de control para las variables administrativas de las rutas críticas de control.

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5. Documentar variables, indicadores de control y procedimiento para la toma de lecturas de control.

6. Asegurar que se genere la información estadística para variables del proceso de apoyo administrativo consideradas como críticas.

7. Capacitar continuamente al personal que forma parte del proceso de apoyo administrativo en :

* Area de trabajo (capacidad y limitaciones del proceso de de apoyo administrativo en base a las necesidades del proceso de producción).

* Operación básica y en la especializada que se requiera con el fin de brindar herramientas para la toma de decisiones en el lugar de trabajo.

* Control estadístico. * Análisis de las rutas de control. * Análisis de impacto.

8. Participar en la conjugación de las variables y atributos del proceso de producción con las variables del proceso de apoyo administrativo.

9. Inducir a los trabajadores a analizar constantemente los resultados de los indicadores para detectar variaciones y posibles áreas de oportunidad a través del proceso productivo.

10. Fomentar la toma de decisiones en el lugar de trabajo.

11. Guiar a los trabajadores para realizar presentaciones ante el grupo de toma de decisiones sobre:

* Proyectos realizados

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* Resultados obtenidos * Dificultades encontradas * Propuestas de proyectos

12. Mantener comunicación constante con el equipo C E P para entre otras cuestiones:

* Recibir y transmitir retroalimentación * Actualizar los indicadores y/o estándares de las

variables y atributos de las rutas de control * Detectar necesidades * Definir proyectos para ser propuestos a los grupos

integrales de trabajo. * Dar seguimiento a los proyectos de mejora activos.

13. Coordinarse con el equipo organizativo para planear la capacitación sobre la operación del S ICEP y la estructura del Sistema Organizativo. En dicha capacitación los puntos principales que deben tratarse son:

* Etapas del proceso productivo de la empresa. * Objetivos del S ICEP. * Niveles de control. * Codificación de atributos de producto, variables de




proyectos en base al S ICEP. * Técnicas de trabajo en grupo * Funciones básicas del líder del grupo * Procedimientos para las reuniones efectivas de

trabajo.

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* Características de grupos efectivos

14. Promover y fomentar el personal del proceso de producción una actitud de recepción a la cultura estadística.


Este equipo se activa desde el momento en que inicia el proyecto de implantación del S ICEP y continua su actividad permanentemente en la búsqueda del mejoramiento continuo a través de la capacitación y los proyectos que surjan bajo los lineamientos de las rutas de control.

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NOMBRE

EQUIPO DE TOMA DE DECISIONES SICEP

DESCRIPCION

Es un equipo formado por los Gerentes de Area y el Director General cuyo objetivo principal es el de fomentar el liderazgo en cuanto a la implantación y operación permanente del S ICEP.

Este equipo a su vez, se encuentra visualizando áreas de oportunidad estratégicas, bajo las cuales es posible determinar proyectos de mejora continua. Cuando ésto sucede los proyectos son propuestos a los participantes del grupo integral de trabajo que se identifique mediante las rutas de control. Todo ello, visualizado bajo un enfoque de calidad total, en el que se fomenta la participación, integración y crecimiento del trabajador.

FUNCIONES GENERALES

1. Fomentar el liderazgo participativo y comprometido en cuanto la implantación y operación permanente del S ICEP.

2. Asegurar que se realice la asignación de recursos materiales, informáticos, tecnológicos y/o humanos requeridos para la operación de los proyectos de mejora continua activos en base al S ICEP.

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3. Tener un alto contacto con los grupos integrales de trabajo para buscar el involucramiento de la o las gerencias que se encuentran relacionadas en los proyectos de mejora activos

4. Asegurar que el aprendizaje que surja del S ICEP quede debidamente documentado y sea transmitido .

5. Dar seguimiento al proceso de implantación del S ICEP .

6. Brindar reconocimiento a los grupos integrales de trabajo que participen en proyectos de mejora continua definidos a través del SICEP.

7. Definir proyectos a través de la visualización de áreas estratégicas de mejora.


1. Identificar áreas de oportunidad estratégicas.

2. Priorizar las áreas de oportunidad estratégicas mediante la matriz de impacto.

3. Proponer proyectos de mejora según las áreas de oportunidad priorizadas a los grupos integrales de trabajo.

4. Preveer y satisfacer las necesidades de los grupos integrales de trabajo para la operación de los proyectos de mejora.

5. Establecer y mantener un sistema de reconocimientos para motivar a los grupos integrales de trabajo.

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6. Desarrollar e implantar un plan de trabajo para promover y fomentar la filosofía de mejoramiento integral.

7. Realizar visitas a las áreas de trabajo donde se encuentran en operación los proyectos de mejora para la identificación palpable de la necesidades de los mismos.

8. Establecer un sistema de comunicación con los grupos integrales de trabajo y con los equipos C E P y C E V A C para tener conocimiento de:

* Los proyectos activos * Resultados de los proyectos * Dificultades encontradas durante la operación de los

proyectos. * Propuesta de nuevos proyectos y posibles

participantes gerenciales en los mismos.

9. Buscar solución a las dificultades encontadas para la operación de los proyecto que competan a su responsabilidad.

10. Analizar y dar respuesta a las propuestas de proyecto de mejora que le sean presentadas.

11. Desarrollar e implementar un plan de educación continua sobre los conocimientos y experiencias adquiridas a través de la utilización del S ICEP.


Este equipo se activa en el momento en que surje la necesidad de desarrollar una forma integral de trabajo bajo un enfoque de calidad total. El equipo permanece en actividad durante la

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implantación del S ICEP y continua dando seguimiento a la operación del mismo a través de los proyectos de mejora.

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NOMBRE

EQUIPO ORGANIZATIVO

DESCRIPCION

Este equipo tiene como objetivo principal dar continuidad a la formación de los grupos integrales de trabajo y a la manifestación de los valores que fundamentan la cultura de calidad, que surjen a través de la definición y operación de proyectos de mejora continua visualizados mediante la utilización de las rutas de control.

Se recomienda que los integrantes de este equipo sea personal de la empresa que esté relacionado con el proceso de calidad que la organización haya vivido, además de estar totalmente involucrado en el proyecto de implantación del S ICEP desde el inicio del mismo.

FUNCIONES GENERALES

1. Apoyar a les equipos C E P y C E V A C en la formación de grupos integrales de trabajo.

2. Asegurar que se lleve a cabo la comunicación ordenada y oportuna para la definición, operación y control de los proyectos de mejora.

3. Brindar capacitación sobre la operación del S ICEP y la estructura organizativa.

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4. Dar seguimiento al desempeño global del Sistema Organizativo durante la operación del S ICEP.

5. Promover y fomentar en todo el personal de la empresa la manifestación de valores a través de comportamientos que fundamenten la cultura de calidad durante la operación de los proyectos de mejora.


1. Capacitar a los equipos C E P y C E V A C en la operación del S I C E P y estructura organizativa, enfocándose a los siguientes puntos:

* Objetivos del S ICEP. * Niveles de control. * Codificación de atributos de producto, variables de




proyectos en base al S ICEP. * Técnicas de trabajo en grupo * Funciones básicas del liderdel grupo * Procedimientos para las reuniones efectivas de

trabajo. * Características de grupos efectivos

2. Definir los indicadores de desempeño del sistema organizativo durante la operación del S ICEP.

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3 . S is tema Organizat ivo

3. Comunicar al equipo de toma de decisiones y a los equipos C E P y C E V A C los resultados de los indicadores de desempeño del sistema organizativo .

4. Apoyar a los grupos integrales de trabajo en el involucramiento de la gerencia en los proyectos de mejora continua.

5. Asegurar que la documentación de los proyectos de mejora se lleve a cabo en forma adeacuada.

6. Coordinarse con el equipo C E P y C E V A C para la planeación de la capacitación sobre la operación del S ICEP y la Estructura Organizativa.

7. En colaboración con el equipo estratega S ICEP, promover la participación del personal para la utilización del S ICEP y el lanzamiento de proyectos de mejora continua.

8. Realizar la elaboración del manual del S ICEP, el cual deberá contener como mínimo los siguientes puntos:

Definición de SICEP * Documentación del proceso productivo a tres niveles

de control. * Documentación de las relaciones entre los tres niveles

de control. * Proceso de continuidad para el lanzamiento de

proyectos en base al S ICEP. * Como establecer indicadores de desempeño. * Manejo de la matriz de impacto.

9. Asegurar la capacitación para la utilización del manual S ICEP.

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10. Realizar sesiones constantes de sensibilización para la formación de equipos y lanzamiento de proyectos en base a las rutas de control.

11. Fomentar procesos grupales que promuevan de relaciones interpersonales saludables y la manifestación de valores que fundamenten una cultura de calidad.

12. Participaren el proyecto de implantación del S ICEP.


El equipo se activa como tal desde el inicio del proyecto de implantación del S ICEP y permanecerá activo dando seguimiento a la operación de los grupos del sistema organizativo durante los proyectos de mejora continua que se lleven a cabo bajo la utilización del S ICEP.

Hasta este momento han sido mencionados los aspectos relevantes de cada uno de los grupos que integran el sistema organizativo. Es importante hacer notar que cada uno de estos grupos debe contar con un líder o coordinador que sea elegido por el grupo.

En los grupos integrales de trabajo es recomendable que el coordinador sea el "dueño" del problema o área de oportunidad, es decir, la persona que se encuentre directamente relacionada con lo que se vaya controlar o mejorar y que pueda comunicarse libremente con los miembros del grupo.

Debido a que cualquier trabajador de la empresa puede algún día llegar a ser coordinador de un grupo integral, es sumamente importante que el personal se encuentre en continua capacitación sobre técnicas de grupo y liderazgo, misma que como pudo observarse, debe ser brindada por el equipo organizativo. A continuación se incluye un mínimo de responsabilidades generales que debe cumplir un coordinador o líder de grupo y los

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comportamientos que deben presentar los mimbros de los grupos del sistema organizativo.

Responsabilidades del coordinador o líder de grupo.

1. Mantener comunicación con el equipo organizativo para tratar puntos como:

* medir y evaluar el desempeño de grupo * motivación grupal * liderazgo * asesoría S ICEP

2. Guiar y coordinar el trabajo del grupo, trabajando como miembro involucrado e interesado en la solución de los problemas o áreas de oportunidad.

3. Llevar a cabo y conducir juntas de trabajo con su equipo.

4. Ayudar a los miembros del grupo a desarrollar su entendimiento del proceso y estructura del problema o área de oportunidad en que se trabaja.

5. Llevar a cabo y/o asignar procesos administrativos.

6. Dirigir la preparación de la documentación de reportes y presentaciones.

7. Mantener completamente informado a su grupo de trabajo de los avances y problemas relacionados a su trabajo u operación.

8. Solicitar los recursos materiales, humanos (capacitación), tecnológicos e informáticos siempre que sea necesario.

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Comportamientos generales que deben presentar los integrantes de los grupos del sistema organizativo:

1. Participar en forma comprometida en el logro de los objetivos del equipo.

2. Respetar la opinión e ideas de los compañeros del grupo.

3. Ser colaborador más que competidor.

4. Aportar ideas acertivamente.

5. Responsabil izarse de sus acciones.

6. Practicar la empatia hacia sus compañeros

7. Escuchar abiertamente la opinión de sus compañeros y estar dispuesto a cambiar para bien de todos.

8. Ser íntegros: ser congruentes con lo que se dice y hace.

9. Fomentar la unión y el trabajo en grupo.

Es importante recordar que la calidad la hace la gente y por tanto es la actividad humana organizada la que permite operar exitosamente sistemas de control como el S ICEP, encaminados a la mejora continua e integral.

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Proceso de Continuidad para el lanzamiento de proyectos en base al SICEP.

El proceso de continuidad para el lanzamiento de proyectos de mejora en base al S I C E P puede ser definido en base al seguimiento de los siguientes puntos clave:

1. Detectar el problema o área de oportunidad 2. Identificar y analizar la (s) ruta (s) de control que se ven

afectadas por el problema o área de oportunidad. 3. Definir la participación del recurso humano que apoye

a la solución del problema o área de oportunidad. 4. Llevara a cabo la primera reunión formal del grupo

integral de trabajo. 5. Definir el proyecto de mejora. 6. Llevar a cabo la operación seguimiento y control del

proyecto de mejora.

Veamos ahora el desglose de cada uno de estos puntos.

DETECTAR EL PROBLEMA O AREA DE OPORTUNIDAD

Los problemas o áreas de oportunidad se detectan cuando algún miembro de la organización, sea, un operador, supervisor, gerente o director de la empresa observa que existen variables del proceso o atributos del producto fuera de control, causando daños mayores o a punto de causarlos.

Además es posible que grupos o individuos se encuentren en la búsqueda constante de proyectos proactivos, de igual forma es necesario que al detectar el área o problema se realice la identificación y análisis de la(s) ruta(s) que se vean afectadas.

IDENTIFICAR Y ANALIZAR LAS RUTAS DE CONTROL

Una vez que se tiene conocimiento de las variables(de proceso y/o administrativas) o atributos que están fuera de control o que se van a mejorar de forma proactiva, se deben identificar, en el modelo estructural

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proporcionado por el SICEP(diagrama de todas las rutas críticas de control), las rutas que se vean involucradas en el problema o área de oportunidad; es decir, se debe determinar cuales son las variables que están causando el problema y las que se ven afectadas por el mismo, o las variables que deben modificarse para producir la mejora planeada y cuales son las variables que más delante en el proceso de productivo se verán impactadas de forma positiva.

Esta identificación se realiza fácilmente debido a que el modelo estructural cuenta con todas las variables, atributos y relaciones críticas que existen a través del proceso productivo.

Esta fase del proceso de continuidad puede realizarla la persona que identificó el problema o área de oportunidad de forma individual , o solicitando apoyo, ya sea del equipo organizativo o del coordinador del área en la que fue detectado el problema.

DEFINIR LA PARTICIPACION DEL RECURSO HUMANO

Identificar al recurso humano que participe en la definición y operación del proyecto de mejora apoyando con sus habilidades y conocimientos, es una de las fases más importantes de este proceso, debido a que son los grupos integrales de trabajo quienes le dan vida a los propósitos de mejora del S I C E P . Este sistema no arrojaría resultados sin la participación de la gente, el hecho de contar con las rutas de control, facilitan la labor, más es indispensable que exista una participación ordenada y consiente que encarne las oportunidades que brinda el S ICEP.

La definición del recurso humano que participe en los grupos integrales de trabajo se basa en las variables y atributos identificados a los largo de la ruta de control que se involucra en el problema o área de oportunidad detectado. Esto es, al tener conocimiento de cuáles son las variables que deben controlarse es posible determinar qué persona es la que tiene mayor conocimiento o habilidad en el manejo de dicha variable, de igual forma si para controlar esa variable se requieren ciertos recursos que solo los puede facilitar algún gerente, operador o supervisor, esta persona formará

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parte también del grupo. De tal manera se integrará un equipo de personas que cuente con la mayor capacidad de realizar el proyecto.

Es posible, además, que existan trabajadores que tengan "cierto" conocimiento de un área en particular que les permita participar en el proyecto, pero que además dicho conocimiento no sea suficiente, en este caso, se tiene la oportunidad de solicitar capacitación para el mejor desempeño de su trabajo dentro del proyecto. Esta situación representa una gran oportunidad de crecimiento por parte de los trabajadores, el cual les permitirá además de ir adquiriendo mayores conocimientos, tener mayor oportunidad de toma de decisiones.

La identificación de las personas que participan en los grupos integrales de trabajo la puede realizar quien detectó el problema en forma individual, más es recomendable que esta identificación se realice en conjunto con el coordinador de área y el equipo organizativo, con el fin de evitar duplicidad de labores y problemas por la falta de conocimiento de las otras áreas del proceso productivo. Además es importante llevar a cabo pláticas de manera informal con las personas que se considere puedan participar en el grupo para que estén enteradas de que han sido seleccionadas y puedan participar de forma activa en la selección de otros integrantes del grupo.

LLEVAR A CABO LA PRIMERA REUNION FORMAL

La primera reunión formal es de vital importancia, ya que en ella se presenta por primera vez el grupo integral como tal. Claro que para este entonces todos los miembros del grupo deben estar enterados que han sido elegidos para participar en un proyecto de mejora por las habilidades y conocimientos que pueden aportar. En esta reunión los puntos mínimos que deben tratarse son los siguientes:

* Presentación del problema o área de oportunidad para la cual se definirá el proyecto.

* Presentación de los integrantes del grupo y el apoyo global que brindarán.

* Sensibilización en la operación del S ICEP y la estructura organizativa.

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* Sensibilización del trabajo en grupo y carga de trabajo. * Petición para que los miembros del grupo analicen el

problema y brinden sus aportaciones en la siguiente reunión para la definición del proyecto.

DEFINIR EL PROYECTO DE MEJORA

Para la definición del proyecto de mejora debe realizarse una reunión después de la sensibilización, para que los integrantes del grupo definan:

* El objetivo global del proyecto * Las variables de proceso y administrativas que deben

controlar * Las actividades que deben desarrollar para alcanzar el

objetivo del proyecto * Los responsables de cada actividad propuesta. * Las fechas de inicio y terminación de cada actividad. * Identificar necesidades específicas de capacitación para los

miembros del grupo. * Los resultados esperados * Los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto * Los indicadores de desempeño y control tanto del equipo

como de las variables involucradas. * El coordinador del grupo integral de trabajo.

Todos estos puntos deben ser documentados y actualizados cada que se realice una reunión de trabajo para evaluar los avances del proyecto.

LLEVAR A CABO LA OPERACION, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

Esta fase del proceso de continuidad es cuando se inicia la operación física de las actividades propuestas en la definición del proyecto, durante esta operación deben estarse tomando las mediciones necesarias para el control estadístico de las variables involucradas en el proyecto.

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Además deben realizarse reuniones de trabajo para el análisis de la información generada durante las mediciones, para el análisis de los resultados de los indicadores, para recibir retroalimentación grupal, para determinar acciones correctivas en caso de ser necesarias, para llevar a cabo el control de fechas de las actividades, en fin, no debe pensarse que una vez lanzado el proyecto no debe dársele continuidad al mismo.

Durante el seguimiento del proyecto es posible que surjan nuevas áreas de oportunidad o problemas que ameriten ser resueltos mediante la generación de otro grupo integral de trabajo que obviamente defina un proyecto específico para el problema detectado.

Es importante mencionar cuando se encuentra en proceso un proyecto de mejora es posible lanzar otros más, no es necesario esperar que un proyecto sea concluido para iniciar otro, la ventaja de poder formar grupos integrales de trabajo con personal de diferentes áreas del proceso productivo, es que no todos se encuentran trabajando en un proyecto, además el pertenecer a un grupo integral no es restricción para pertenecer a otro, lo único que debe cuidarse es evitar la sobrecarga de trabajo.

En seguida se presenta la Fig. 3.2 en la cual se muestran las relaciones para la definición de los Grupos Integrales de Trabajo visualizados en el proceso productivo, en esta ocasión, solo en la activación de un proyecto de mejora.

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FIGURA 3.2 Modelo Estructural / Sistema Organizativo

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Primeramente se presenta el Equipo Organizativo quien se encuentra en una posición estratégica para conocer las rutas, la operación del S ICEP y los proyectos de mejora que sean requeridos a los largo de todo el proceso productivo.

En segundo término podemos observar el proceso de producción y sus dos niveles de control: atributos de producto y variables de proceso, además se encuentran las relaciones que estos atributos y variables tienen entre sí y las que tienen con el tercer nivel de control: las variables administrativas, a quienes podemos observar en el proceso administrativo.

Las relaciones y variables obtenidas durante el proceso SICEP que están vinculadas con el proyecto de mejora planteado, son las que hacen posible la identificación de los elementos humanos que formarán los Grupos Integrales de Trabajo. Además de ello, también permiten identificar los recursos informáticos, tecnológicos y materiales necesarios para la operación de dicho proyecto.

Los otros recursos necesarios pueden determinarse como ya ha sido mencionado, analizando los atributos y variables involucrados en la ruta. Al ser definidos estos recursos se procede a verificar qué personas pueden proporcionarlos, de tal manera que ellos se integran al grupo.

Otro aspecto que es mostrado, es la formación del Equipo Toma de Decisiones S ICEP, como se observa existen flechas que llevan a todos los coordinadores de área tanto de producción como administrativos hacia la formación del ETD en conjunto con el director general.

Podemos finalizar haciendo énfasis en que : "Los grupos integrales que a través de este proceso se forman comparten la responsabilidad de realizar una parte significativa del trabajo, el cual es visualizado como elemento de mejora dentro de un objetivo global".

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Características Primarias y Logísticas.

Las características que presenta el Sistema Organizativo, se refieren a los siguientes puntos:

PRIMARIAS * Tipos de proyectos de mejora continua. * Toma de decisiones en los grupos de trabajo.

LOGISTICAS * Frecuencia y Reglas de reuniones de trabajo. * Conducción y agenda de las reuniones de trabajo.

El tomar en consideración los puntos anteriores permite que el desempeño de los grupos del sistema se facilite y se agilice al momento de lanzar proyectos de mejora y llevar a cabo reuniones de trabajo ya sea para identificar los problemas o áreas de oportunidad, como para dar seguimiento y control a los proyectos de mejora definidos.

TIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA

Los proyectos de mejora continua pueden ser lanzados desde el nivel operativo hasta el nivel gerencial, es decir, el proyecto se define donde se presente el problema o área de oportunidad; siendo estos dos casos el motivo de que se consideren dos tipos de proyectos:

PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA TIPO REACTIVO : Estos proyectos serán lanzados por los niveles operativos o gerenciales que visualicen problemas en la organización. El proyecto es reactivo debido a que se lleva a cabo bajo la existencia de variables críticas que se encuentran fuera de control u ocasionando malestar en la organización.

PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA TIPO PROACTIVO : Estos proyectos serán lanzados ya sea por los niveles operativos o por los gerenciales, con la diferencia ante el otro tipo de proyecto, de

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que se llevan a cabo en prevención de que variables críticas se vean afectadas, al detectar áreas de oportunidad a ser mejoradas sin que antes hayan llegado al extremo de estar fuera de control.

TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

Dado que los miembros de los grupos de trabajo cuentan con las habilidades y conocimientos para llevar a cabo las tareas del proyecto con eficacia, eficiencia y efectividad es posible que la toma de decisiones se pueda delegar aún a los niveles operativos; logrando así acciones preventivas o correctivas inmediatas donde se genera el problema en cuanto es detectado.

El grado de nivel de autoridad en la toma de decisiones podrá incrementarse a medida que los miembros de los grupos desarrollen y adquieran nuevas habilidades y conocimientos sobre la operación de sus áreas y sobre el manejo del S ICEP.

Para apoyar esta característica, así como el crecimiento personal de los trabajadores, es conveniente brindar capacitación para el mejor desempeño, para una buena administración de los proyectos e indiscutiblemente para la operación efectiva de la herramienta SICEP, la cual permitirá la toma de decisiones de manera clara y objetiva, debido a la visualización del alcance a lo largo del proceso productivo, que la actividad planteada tenga sobre él.

Además el buscar que los elementos de los grupos integrales de trabajo definan y controlen sus actividades y los indicadores de desempeño permite la aplicación de sus conocimientos, fomentando el involucramiento y el logro de su satisfacción personal. Cabe mencionar que algunos indicadores son a niveles específicos por lo cual los operadores pueden realizar aportaciones, además de ello, es posible definir indicadores globlales por parte del personal de otros niveles que se encuentren participando en el grupo.

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FRECUENCIA Y REGLAS DE REUNIONES DE TRABAJO

La frecuencia que se recomienda para las reuniones de trabajo es subjetiva, debido a que los grupos podrán definirla según las necesidades propias del proyecto en el que estén trabajando. Por lo pronto se recomienda que :

1. Se realice una reunión de trabajo cada dos semanas durante los primeros tres meses de proyecto si no se presentan obstáculos o inconvenientes durante la operación.

2. Se realice una reunión de trabajo cada mes después de los primeros tres meses iniciales.

3. Se realicen reuniones con mayor frecuencia si durante la operación del proyecto se presentan obstáculos o inconvenientes.

4. La duración de las reuniones de trabajo sea máximo de 1 Hr.

5. La reunión debe cancelarse cuando los integrantes clave de los grupos de trabajo no se encuentren presentes.

CONDUCCION Y AGENDA DE LAS REUNIONES DE TRABAJO

La reuniones de trabajo deben realizarse bajo ciertas normas para ser dirigida de forma eficiente y efectiva, las cuales se mencionan a continuación.

1. Para cada reunión de trabajo debe elaborarse una agenda y enviarse a cada integrante del grupo.

2. Tanto en la agenda como al inicio de cada reunión debe plantearse el objetivo y los puntos a tratarse en la misma.

3. Al final de cada reunión debe realizarse un chequeo del cumplimiento de los puntos propuestos, para determinar la efectividad de la reunión.

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4. Debe enviarse un pequeño resumen de la reunión, que contenga los puntos tratados, los resultados y decisiones tomadas.

5. Es conveniente que las reuniones sean dirigidas por el coordinador o líder del grupo.

6. El tiempo de la reunión es controlado por un miembro del grupo el cual va cambiando cada reunión.

7. Deben tratarse los puntos de la agenda en el orden en que fueron propuestos.

8. Programar tiempo complementario para finalizar una reunión en caso de no terminar en el tiempo propuesto.

Para concluir con este documento que define el sistema organizativo, se presentará a continuación un análisis de fuerzas estratégicas que afectan a la implantación del sistema organizativo y una comparación entre el sistema y los círculos de calidad.

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CAPITULO 4

CONCLUSIONES

En este capítulo se presentan las conclusiones obtenidas durante el desarrollo del Sistema Organizativo, así como las recomendaciones que más relevancia pudieran tener en posteriores implantaciones.

4 . Conc lus iones

Capítulo 4

Conclusiones

Las conclusiones que a continuación se mencionarán han sido generadas a través del desarrollo del diseño conceptual del sistema organizativo y más que todo al realizar la confrontación entre este diseño y la realidad que vive la empresa Cementos de Chihuahua S. A. de C.V.

Estas conclusiones se presentarán a través de un análisis de fuerzas estratégicas que afectan a la implantación del sistema organizativo y de una comparación entre el sistema y los círculos de calidad como elementos para la formación de grupos que trabajen en pro de la calidad.

4.1 Análisis de fuerzas estratégicas que afectan la implantación del Sistema Organizativo

F O R T A L E Z A S

1. El S O permite el ataque a problemas o áreas de oportunidad desde su origen hasta sus últimas ramificaciones.

2. El S O permite la definición y operación de proyectos de mejora tanto en áreas de producción como de apoyo administrativo.

3. El S O permite tener un conocimiento global del proceso productivo de tal forma que se genera un esquema preventivo para dicho proceso.

4. El S O permite detectar las necesidades específicas de capacitación.

5. El S O permite formar un enlace entre el proceso de producción y el proceso de apoyo administrativo tal que provoque la empatia y hasta la simpatía entre ellos.

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4. Conc lus iones

6. El S O provoca el involucramiento de los directivos en el proceso de mejora continua.

7. El S O cuenta con una estructura basada en el conocimiento y aportación que se pueda dar al problema o área de oportunidad; por parte de sus integrantes no es una réplica de los niveles de autoridad.

8. El S O presenta un esquema operativo para la mejora continua en base al S ICEP.

9. El S O permite una intervención planeada de los grupos integrales en el proceso de calidad.

10. El SO brinda lineamientos organizados para la formación de grupos de trabajo y para darles continuidad.

11. El SO permite aflorar una actitud de reto en los trabajadores, al incrementarse su oportunidad de toma de decisiones.

O P O R T U N I D A D E S

1. El reconocimiento de la falta de capacitación en la operación cotidiana de los trabajadores.

2. La falta de conocimiento del proceso productivo por todos y cada uno de los empleados de la organización.

3. El clima organizacional tenso que impera en muchas organizaciones.

4. La demanda de los trabajadores en las empresas por la participación democrática.

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4. Conc lus iones

5. La conciencia de que la competitividad y la productividad se alcanzan a través de la calidad.

6. La falta de sistemas que permiten la integración de grupos de trabajo enfocados a la mejora continua total del proceso productivo.

DEBIL IDADES

1. Se requiere de un conocimiento profundo y detallado de la tecnología del proceso productivo para poder detonar el proceso de calidad.

2. Se requiere de una cantidad razonable de recursos para llevar a cabo el proyecto de implantación SO/S ICEP.

A M E N A Z A S

1. Apatía o temor por parte de la gerencia a los modelos de calidad y a los

cambios que éstos producen.

2. Existencia de una estructura piramidal inflexible.

3. La falta de disposición de la gente para trabajar en equipo.

4. La incredulidad de los directivos.

5. La falta de tiempo.

6. El hecho de no obtener resultados a corto plazo.

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4 . Conc lus iones

P R O B L E M A S

1. La falta de recurso financiero para apoyar un programa tan extenso.

2. La actitud generalizada de la gente de resistirse a los cambios culturales.

3. Que los directivos acepten implementar el modelo solo por imagen y que en realidad no'se involucren, ni lo apoyen (se comprometen de palabra y no de acción).

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4. Conc lus iones

4.2 Comparación entre el Sistema Organizativo y los Círculos de Calidad.

Después de haber conocido a detalle el modelo del Sistema Organizativo, se presentará una tabla comparativa entre este sistema de integración y el de los Círculos de Calidad.

Elementos Círculos de Calidad Sistema Comparativos Organizativo

Mejora de la Los Círculos de Los grupos integrales organización Calidad buscan del Sistema

mejorar un pequeño Organizativo buscan punto de la realizar una mejora organización en el que impacte a la que sus integrantes totalidad del proceso estén interesados. productivo.

Area de acción Los integrantes de Los grupos integrales Círculos de Calidad operan proyectos de pueden desarrollar o mejora, los cuales aprender de algún son definidos en base tema de su interés, a las rutas de control pueden dedicarse a identificadas a lo formular políticas o largo del proceso metas, dedicarse a productivo y en el observar el futuro, cual operan dichos todo ello dentro de un proyectos. mismo taller.

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4 . Conc lus iones

Tipo de participación La participación es Forman el grupo de sus integrantes totalmente voluntaria, solamente las

cualquier persona personas puede formar el involucradas en la grupo. ruta de control en la

cual se basa el

•

proyecto de mejora.

Herramienta de Al poder trabajar en Los grupos integrales análisis cualquier tema, las al enfocarse a la

herramientas de mejora del proceso análisis en caso de productivo, basan su pretender solucionar análisis en la ruta de o mejorar un área control, la cual les pueden ser de brinda todas las diferente tipo, y para variables y atributos cada problema o área de producto y de mejora se debe variables realizar el análisis administrativas. Esta completo. herramienta se

desarrolla solo una vez, revisándose solamente las relaciones entre las variables y atributos considerados como críticos dentro del problema o área de mejora a tratar.

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4 . Conc lus iones

Vida del grupo Los Círculos de Los grupos integrales Calidad se forman se forman como tales cuando sus cuando se requiere la elementos lo desean participación y permanecen juntos específica de sus sin límite de tiempo, elementos para no se disuelven al atacar problemas o terminar alguna labor, áreas de oportunidad sino que empiezan a través de proyectos otra que ellos y terminan su labor deseen. cuando se alcanzan

los objetivos de dicho proyecto. Los grupos C E P , C E V A C y Organizativo, realizan su labor de manera ininterrumpida en la búsqueda continua de áreas de oportunidad en las cuales trabajan.

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4 . Conc lus iones

Desarrollo Mutuo Los miembros del Los elementos de los Círculo deben grupos integrales son cooperar con otros miembros de Círculos. diferentes áreas del

proceso productivo y se integran básicamente para participar y cooperar con sus conocimientos y habilidades para atacar un problema o área de oportunidad.

Desarrollo personal Los integrantes de Al ser detectadas las de los miembros del los Círculos de variables y atributos grupo Calidad deben estar críticos en los que se

dispuestos a estudiar basa la identificación continuamente, ellos de los elementos de mismos determinar los grupos integrales, los temas que se puede determinar quieren tratar y la capacitación buscar ayuda para específica que se lograrlo. requiere para que los

integrantes del grupo se desarrollen y puedan tomar decisiones en su labor cotidiana y dentro del proyecto de mejora.

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4. Conc lus iones

Desarrollo de los Dentro de la filosofía El Sistema empleados de la de los Círculos de Organizativo organización Calidad se encuentra contempla la

el hecho de que sus existencia de otros integrantes deben grupos además de estar dispuestos a los integrales, los estudiar, pero debe cuales son C E P , hacerse por C E V A C y búsqueda y petición Organizativo. Los de ellos como grupo. cuales entre otros

aspectos propios de su labor además de ofrecerles los lineamientos principales del SICEP, trabajo en grupo, metodología para la solución de problemas y otros relacionados con su trabajo como posibles elementos de los grupos integrales

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