ANALISIS EXTERNO Anlisis PESTE: Aspectos Poltico - Legales, Econmicos, Sociales,Tecnolgicos y Ecolgicos que pudieran afectar al proyecto en un corto plazo. Conclusiones al anlisis PESTE: Resumen de Oportunidades y Amenazas

Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu tipo de dificultades yobstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Posibles oportunidades externas- Cambio en hbitos de consumo en favor de laoferta de la CompaaExpansin de lneas de productos-Diversificacin de productos relacionados-- Decreciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores- Posibilidades de integracin vertical regresiva oProgresiva- Ingreso a nuevos segmentos de mercadoCrecimiento dinmico del mercado, etc.-

Posibles amenazas externas- Ingreso de competidores con estructura decostos menorPresencia de productos sustitutos-Crecimiento rezagado del mercado-- Cambios adversos en trminos de intercambioy polticas comercialesRequerimientos regulatorios costosos-Depresiones externas-- Creciente poder de negociacin de clientes y/oproveedor- Cambio en hbitos de consumo en desmedrode la oferta la CompaaCambios demogrficos adversos, etc.-

ANALISIS INTERNO Sntesis de fortalezas y debilidades: Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu

elementos de nuestra estructura interna podran mostrarse inadecuados a la hora de unamayor exigencia productiva?

Posibles fortalezas internas:Nivel adecuado de recursos financierosPrestigio en la industriaLiderazgo en el mercadoEstrategias funcionales bien concebidasAcceso a economas de escalaTecnologa propiaVentaja en costosAdecuado nivel de comunicacin externaHabilidades en la innovacin de productosDireccin superior experimentadaCurvas de experienciaCapacidad de fabricacinCapacidad de comercializacinHabilidades tecnolgicas superiores, etc.Posibles debilidades internas:Falta de direccin estratgica clara-Instalaciones obsoletas-Rentabilidad menor-Falta de profundidad y talento directivo-Prdida de habilidades claves o competencias-Estrategias funcionales confusas-Problemas internos de operacin-Lentitud en investigacin y desarrollo-Mix de productos insuficiente-Dbil imagen de mercado-Dbil red de distribucin-Dbiles habilidades en marketing-Capacidad financiera insuficiente-Estructura de costos ms alta que la competencia,-etc.

Matriz FOFA DODA: explique cmo valindose de ellas, espera enfrentar a lasOportunidades y Amenazas

Una vez listadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se puede buscarInterrelacionarlas buscando estrategias FO (Uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades), FA(Usar Fortalezas para evitar amenazas), DO (Vencer Debilidades aprovechando Oportunidades), DA(Reducir a un mnimo las Debilidades y evitar Amenazas). Vea un ejemplo de la tabla de anlisis FO FADO DA, para el caso de Adidas Chile en que me toc intervenir hace algunos aos.

EJEMPLO ESTRATEGIAS FODA

FORTALEZAS1.Una marca ya consolidada, con ampliaslneas de productos.1.Respaldo financiero incondicional porparte de la Casa Matriz1.En Alemania se practica mucho elLaissez Faire, lo que genera autonoma ymenos burocracia a la hora de tomar decisiones

OP1 - F1 amplia lnea de productos los cualesson reconocidos por su buena calidad por losclientes mayoristas y minoristas. OP2 - F2 Abrir una gran tienda propia, en laque se puedan tener todas las lneas actualese incluir las lneas de nios y mujer; tambincontar con artculos especializados para cadadeporte. OP2 F1 La asociacin con algn clubdeportivo, gimnasio u otra entidad derenombre en el rubro para instalar en estoslugares una tienda ADIDAS, o otorgarfranquicias para la instalacin de mini shopsdentro de estos lugares, aprovechandoadems que la marca es asociada netamenteal deporte.

OPORTUNIDADESSector 1.encrecimiento,cadavezmssegmentadobuscandoinnovaciones.Existe1.laoportunidaddeincorporar nuevossegmentos(mujeres,infantil,terceraedad, etc.).La 1. economaesfavorablealainversinyespecialmenteal desarrollo deunaimportadora,debido al ingresode Chile a tratadosinternacionales delibre comercio, loque hara reducir lastarifas arancelarias.AMENAZASLa1. pirateraeimitacionesLa1. fuertecompetencia,queda a da sigueaumentando.El 1. consumidorchileno no tieneculturadeportivaniparticipaendeportes2.Crisisamietal

DEBILIDADES1. Bajo presupuesto publicitario1. Debilidades a nivel de gestin, sobretodo en administracin1. posicionamiento percibido de Adidascomo una marca anticuada.1. Falta de personal y a una definicinclara de los cargos1. El tiempo de demora en la llegada delos embarques OP2 - D1 Aumentar su presupuestopublicitario, poniendo nfasis en losatributos de superioridad tecnolgica delproducto. OP2 - D2 Desarrollar una estrategiadedicada a estos segmentos. D3 - O3 importar todos sus productos,accediendo de esta manera a unamejor tecnologa y calidad y permitiraqueestosproductosredujeransubstancialmente sus precios.

A2 F1 Las mundialmente conocidasmarcas Fila, Kelme y Umbro fueron lanzadasrecientemente en nuestro pas; el que Adidasposea una imagen de marca consolidada,con ms de 70 aos en el mercado deldeporte, le permitir enfrentar de mejormanera la entrada de estas marcas o denuevas lneas, pues posee en el pas nivelesde recordacin y preferencia difciles deigualar con tan poca experiencia en el pas. OP2 F1 La Empresa debiera explotar lamayor credibilidad publicitaria en el segmentode las mujeres, para enfrentar la prximacampaa de Fila, dirigida a ellas. A4 - F2 La crisis ambiental que afecta a lacapital impide el desarrollo de actividadesdeportivas al aire libre, por lo tanto debeaprovechar de promocionar sus lneasde artculos deportivos para gimnasio y/odeportes indoor. A2 - F2 Aprovechar ptimamente el respaldofinanciero de la Casa Matriz, para atacar a lasEmpresa que deseen quitarle participacinde mercado, introduciendo nuevas lneasde productos u otros segmentos notradicionales.

A1 - D4 Atacar mediante una campaaconjunta con las empresas principalesde la industria contratando adems losservicios de personas especializadas endesbaratar a estos grupos.A2 - D2 Importar la totalidad de susproductos, ya que la tendencia actualapunta a una mayor tecnologa yactualmente la Empresa se percibecomo una marca anticuada, lo que laperjudica enormemente.A2 - D2 Fomentar en la organizacinun sistema ms autnomo, menosburocrtico y mejor estructurado,de manera de poder trabajar lo mseficientemente posible y que de lugar ala iniciativa personal.A2 - D2 Establecerla como una marcaque sirve tambin a las mujeres, puesFila est preparando una campaa parala mujer a nivel Latinoamericano. Lomismo para el segmento infantil, antesde que otra marca se le adelante, debecrear una lnea dedicada especialmentea ellos.

1. Factores tecnolgicos: Nivel de informatizacin, infraestructuras, redes viarias y de comunicaciones, puertos, aeropuertos(esto es muy importante en el sector turstico)OJO!! El anlisis de los factores climatolgicos y geogrfico es fundamental para el punto de vista turstico, ya que determina el potencial turstico de un pas.El anlisis del entorno especfico (que afecta a una empresa o sector especfico) se usa ms regularmente en la empresa, a travs del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.Se puede analizar desde la perspectiva del sector (sector hotelero, turstico en Baleares, en Espaa, en el mundo) o desde la perspectiva de una empresa en concreto (que Sol Meli se quiera instalar en Croacia). Determina el grado de competitividad que existe en un determinado sector industrial. Si se hace una prctica sobre esto, se estudia cada fuerza y se saca una conclusinSe analizan cinco fuerzas:NUEVOS INGRESOS(amenaza de nuevos ingresos)COMPETIDORES DELSECTOR EMPRESARIALPROVEEDORES COMPRADORES(poder de los proveedores) (poder de los compradores)INTENSIDAD DELA RIVALIDADSUSTITUTIVOS(amenaza de los sustitutivos) Intensidad de la rivalidad de los competidores existentes. Cul es el poder negociador de los proveedores del sector. Cul es el poder negociador de los clientes del sector. Qu amenaza existe de que nuevas empresas entren a competir en el sector. Qu amenaza hay de que aparezcan productos/ servicios sustitutivos (que satisfagan las mismas necesidades pero de manera o con calidad diferentes, por ej. fono fijo y fono mvil, avin y tren, coche y moto).1. Intensidad de la rivalidad de los competidores existentes:Se analiza el grado de rivalidad entre las empresas que operan en un sector determinado.Determinantes:- Nmero de competidores en ese sector determinado (a ms empresas, ms competencia).- Grado de concentracin y balance de las empresas en el sector. Independientemente de lo grande que sea el sector, hasta qu punto este sector est dominado por una o varias empresas y qu porcentaje de mercado tiene cada una. Estar ms concentrado cuando pocas empresas controlen el sector. Cuota de mercado = venta de cada empresa/ venta total. En Baleares, el sector areo est muy concentrado y lo controlan 4 compaas, sin embargo el sector hotelero est menos concentrado- Nmero de clientes (a ms clientes, menos rivalidad)- Grado de crecimiento del sector. Por ejemplo, en el sector de la telefona no exista rivalidad en un principio porque cada ao surgan nuevos clientes y exista ms margen de crecimiento sin rivalidad. En el sector de los TTOO los mrgenes son muy pequeos, por lo que o eres una gran empresa o duras poco en el negocioSi el sector crece mucho cada ao la rivalidad es menor.Si decrece o se estabiliza existe ms rivalidad y cada empresa intenta captar clientes de las otras empresas del mismo sector.- Costes fijos: Los costes totales son la suma de los costes fijos y los variables. Los costes fijos son independientes del volumen de la produccin. Se producen costes fijos produzca o no la empresa.. Los costes variables dependen del volumen de produccin, se cubren con las ventas. Cuntos ms costes variables, tanto mejor. gran presin sobre ventas aumento de la rivalidad.En las empresas tursticas dominan los costes fijos por lo que existe una fuerte presin sobre las ventas, eso aumenta la competencia y la rivalidad.- Sobrecapacidad: En el sector turstico, la mayora de las ventas se agrupan en unos meses determinados. A ms estacionalidad ms rivalidad.- Diferenciacin: En la empresa que consigue diferenciarse de los competidores existe un grado de competencia menor, adems de que si ofreces un producto diferente tambin puede aumentar el precio porque slo t lo ofreces. As: a ms diferenciacin menor rivalidad. Por ej. en el sector hotelero en Baleares hay poca diferenciacin, aunque hay excepciones como el hotel Formentor.- Identidad de marca (imagen de marca):La marca es un gran elemento diferenciador. Incluso, en algunos casos, la marca se convierte en el nombre genrico del producto (Kleenex, Bimbo). Es un indicador de poder.- Complejidad de la informacin: Cunto mayor es la complejidad en el sector para el cliente menor rivalidad entre los competidores. (antes para viajar necesitabas ir a una agencia de viajes porque no tenas acceso a la informacin que necesitabas, en cambio ahora s hay acceso a mucha informacin, en Internet y por lo tanto, ms rivalidad)- Barreras de salida: En un sector hay, barreras de entrada (para abrir una empresa) y barreras de salida (obstculos para poder desinvertir (inversin realizada), costes despido ( barreras legales y fiscales))A ms barreras de salida mayor rivalidad entre competidores. Al existir barreras de salida, las empresas pelean ms para mantenerse en el sectorPor ej. una compaa area es muy cara, tanto abrirla como cerrarla.2. Poder negociador de los proveedores del sector.Los proveedores son, clsicamente, quienes proveen a la empresa de bienes y servicios. En el mbito turstico, el proveedor de servicios ser la agencia de viajes o tour-operador. As, los clientes finales sern los turistas mientras que los propios tour-operadores sern el cliente intermediario.Determinantes (posicin de fuerza):- Grado de diferenciacin: a mayor diferenciacin mayor poder negociador. Si una empresa es la nica que vende un determinado producto, puede imponer sus condiciones y aumenta su poder negociador. Por ejemplo, un proveedor de agua tiene menor poder negociador que un distribuidor de software determinado, ya que existen menores alternativas.- Presencia de sustitutivos: a ms sustitutivos menor poder negociador.- Concentracin de proveedores: a mayor concentracin (escasez de proveedores) mayor poder negociador.- Importancia para el proveedor de nuestro negocio: a ms importancia para el proveedor mayor poder de negociacin. En este caso, el proveedor debe adaptarse al cliente, pudiendo exigirle ste determinadas condiciones.- Capacidad de integrarse hacia atrs:- Coste relativo con respecto a las compras totales: Los esfuerzos negociadores se centrarn en los proveedores que ofrecen un bien con un coste ms alto o superior. Existe as la posibilidad de ahorro de costes. Negociacin ms dura.- Amenaza de integracin hacia delante: Posibilidad que el proveedor se convierta en cliente. Integrar significa absorber o incorporar al negocio una cadena de valor que no es estaba ofreciendo hasta ese momento.- La integracin vertical se produce cuando hay cambios en el sector hacia delante o atrs (hotel que incorpora agencias de viaje o tour operadores - integracin hacia atrs; por el contrario, agencia de viajes que incorpora hotel produce una integracin hacia delante). Por ej. si el TTOO monta un hotel, primero llenar su hotel y si le sobran clientes, los mandar a tu hotel, por lo que, si el TTOO se integra en el negocio es una amenaza para ti, pero si no se integra no supone amenaza.- La integracin horizontal se produce dentro del mismo sector, ampliando el horizonte de la empresa. Por ejemplo, si tengo un hotel turstico y compro un hotel de negocios. Es el mismo sector pero se ampla el tipo oferta.As, a ms integracin ms poder negociador.3. Poder negociador del cliente:En el sector turstico, el poder negociador de una persona que compra poco es bajo, pero el de un TTOO que compra mucho ser muy alto. Cuanto mayor sea el volumen de compra mayor ser el poder negociador. El cliente final individual (turista) tiene un poder negociador bajo. Determinantes:- Grado de concentracin de los compradores, respecto al grado de concentracin de nuestro sector. Hace 10 aos haba mas TTOO que ahora, es decir se ha concentrado y cuanto ms concentrado sea, mayor poder negociador.- Volumen de compra: a mayor volumen de compra mayor poder negociador.- Grado de informacin del comprador: a ms informacin ms poder negociador.- Capacidad de integrarse hacia atrs.- Existencia de productos sustitutivos: a ms sustitutivos ms poder negociador del cliente.- Sensibilidad al precio: grado de importancia del precio para el cliente. No slo est determinado por el coste relativo de lo que compra sino tambin por la importancia que la calidad tenga para el cliente. Por ej, no tienes el mismo poder negociador si necesitas un billete para asistir a una reunin en BCN un da determinado que si quiere ir a pasar unos das y te da igual cundo.- Diferenciacin del producto: a mayor diferenciacin menor poder negociador para el cliente.- Identidad de marca: a mayor poder de la marca menor poder negociador del comprador.4. Amenazas existentes de la entrada en competicin en el sector: Probabilidad de que nuevas empresas inicien su actividad en un sector determinado. Determinantes:- Rentabilidad (tanto presente como futura): es lo que hace atractivo el sector.- Crecimiento del sector: es decir, si en el futuro seguir creciendo. Si la rentabilidad y el crecimiento son positivos, existirn amenazas de entrada al ser un sector apetecible- Barreras de entrada: si hay limitaciones para entrar en el sector, o no. Determinantes de las barreras:- Economas de escala: ventaja que est vinculada al tamao de la empresa. Si la empresa es grande, puede conseguir mejores precios que una empresa pequea. En un sector donde esto sea importante, habr pocas amenazas de entrada.- Diferenciacin: en cuanto a sus caractersticas o imagen de marca. Si hay diferenciacin, hay barrera de entrada.- Requerimientos de capital: a mayor necesidad de capital para entrar mayores barreras y por tanto, menores amenazas.- Acceso a los canales de distribucin: Si el bien o servicio es de fcil distribucin existirn menores barreras de entrada. Por el contrario, si la distribucin se hace difcil, habr ms barreras de entrada.- Ventajas absolutas de coste (independientemente del tamao).Por ej. para abrir un hotel, si la empresa es nacional, que el terreno sea gratis.- Curva de aprendizaje (efecto experiencia). Cuanto ms especializado sea el conocimiento del sector mayores barreras de entrada.- Acceso a los inputs: facilidad de acceder o no a lo que se necesita para abrir la empresa.(capital, personal, materiales, tecnologa)- Polticas gubernamentales: Si permite con facilidad la implantacin para las empresas menores barreras de entrada.5. Amenaza de existencia de productos - servicios sustitutivos, es decir, aquellos que satisfacen las mismas necesidades que otros determinados productos. Estn muy relacionados con los cambios y la evolucin tecnolgica. Tambin relacionados con la amenaza de nuevos ingresos. Determinantes:- Precio relativo del sustitutivo: Si es ms barato que el original posibilidades de amenazar o reemplazar al original. Por ej., Internet es un sustitutivo de las agencias de viajes, para la compra de billetes y supone una gran amenaza para las agencias.- Propensin del comprador a sustituir: Hay personas a las que, simplemente, les gusta cambiar, probar cosas nuevas, otras en cambio, no les gusta.- Ventajas de calidad y prestaciones que el sustitutivo propone: por ejemplo, el mail ante el fax. Los sustitutivos estn muy ligados a los avances tecnolgicos.EJERCICIO HIPOTTICO SEGN LAS 5 FUERZAS DE PORTER:Consiste en analizar cada una de las fuerzas. Por ej. la empresa turstica en Baleares (Hoteles):Amenaza de nuevas empresas: baja, est muy concentrado.Poder negociador de los proveedores: bajoPoder negociador de los clientes: bajoIntensidad de la rivalidad: AltaAmenaza de productos sustitutivos: bajaConclusin: la competitividad es muy alta.PARTE II: LA ADMINISTRACIN DE EMPRESASTEMA 6: LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 28/11/20056.1. qu es administrar?.las funciones del gobierno de las organizacionesHay varias definiciones de lo que es administracin de empresas:- segn Renau, consiste en todas las actividades que se llevan a cabo en la empresa y mediante las que se desarrolla el proceso de fijacin y posterior logro de los objetivos de la empresa (definicin tecnocrtica).- segn Koontz y Weihrich, es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficacia metas seleccionadas (definicin ms enfocada a las personas, el hombre es el centro de la organizacin).Hay palabras, que se usan como sinnimo de administracin de empresas(que es ms concreto y general, adems de la planificacin a largo plazo), pero no son correctas:Distribucin de recursos: no es sinnimo, sino que es una parte de la administracin.Gestin: no es sinnimo, sino que es una parte de la administracin.Direccin: no es sinnimo, sino que es una parte de la administracin, pero se acepta como sinnimo, porque est muy extendido.Organizacin: no es sinnimo, sino que es una parte de la administracin.El concepto Administracin designa el todo. Es el ms adecuado. Tiene menor aceptacin, ya que tiene connotaciones negativas porque se relaciona con los entes pblicos y es un concepto frecuentemente utilizado para el trabajo de oficina, como tarea repetitiva y de poco nivel, que no hacen los directivos (mal llamado trabajo administrativo, ya que esa el trabajo administrativo en s, es la tarea de la administracin de la empresa )El concepto de organizacin designa una parte del todo.El concepto de gestin hace referencia a las actividades a corto plazo, no incluyendo a largo trmino, que se desarrollan dentro de la organizacin.La Direccin es la parte de la Administracin que se centra exclusivamente en las personas (Liderar y motivar a las personas).Slo se puede dirigir (dar rdenes) a personas, no a cosas, ni dinero...El trmino direccin se ha extendido como sinnimo de administracin, pero en realidad no est bien utilizado. A pesar de que la direccin es una parte de la administracin, ha pasado a ser la palabra que lo define. Una palabra que s sera sinnimo de administracin, sera gobierno, (aunque en Espaa no est muy extendido), como traduccin de la palabra inglesa Management.6.2. Las Funciones de la administracin de empresasLas funciones de la Administracin de empresas son cinco. Las 3 bsicas, son las definidas por el autor FAYOL (Organizacin, Planificacin y Control) y las otras dos, fueron aadidas posteriormente (Direccin e Integracin).1. Organizacin: Consiste en asignar eficientemente tareas y funciones a las personas dentro de la organizacin, as como la distribucin de los recursos. El organigrama de una empresa es la representacin grfica de la organizacin de la empresa.Las primeras teoras (como la de TAYLOR) se centraban exclusivamente en la Organizacin, es decir, organizar el trabajo, especializando a la gente, para as, evitar errores. Esto sera lo que dio lugar a la produccin en cadena. Taylor lo llam organizacin cientfica del trabajo.As se produjo la asimilacin de los conceptos de organizacin y administracin, definindola como el conjunto de actividades para dividir funciones y tareas.2. Planificacin: Es el diseo y fijacin de objetivos de la empresa, a corto, medio y largo plazo.3. Control: Es la medicin del desempeo de las actividades de la empresa, su anlisis y comparacin con lo planificado para que, si hay derivaciones, se tomen las acciones correctivas oportunas.Es un proceso ntimamente ligado a la planificacin. Sin planificacin no habr control posible.Estas tres funciones, son las bsicas, pero hasta este punto, no hablamos en ningn momento de las personas. Es una administracin tecnocrtica, que considera a las personas como si fueran mquinas. Las funciones que se centran en el componente humano son dos y se aadieron a las tres anteriores con posterioridad con el fin de involucrar y motivar a las personas.4. Direccin: La direccin de personas es el proceso de liderar y motivar a las personas para alcanzar los objetivos de la empresa.5. Integracin del personal: Es todo aquello que se realiza respecto a las personas que trabajan en la empresa y que no entra en el mbito de la direccin, como pueden ser la planificacin de la plantilla, la seleccin de personal, las retribuciones dinerarias, la promocin interna, la evaluacin, el rendimiento, la formacinSuelen ser actividades desempeadas, aunque no necesariamente, por el departamento de recursos humanos de la empresa.Todo esto se podra incluir en las otras funciones, pero lo que se ha hecho es aunar lo que se refiere a las personas en una sola funcin (excepto la direccin). Las funciones de la administracin no se deben confundir con los departamentos de una empresa. Lo importante en un director de departamento, adems de saber mucho de su departamento, es que sepa manejar a las personas. Muchas veces, los directores son seleccionados nicamente por sus conocimientos, pero lo ideal es que tambin sepa manejar a las personas de su departamento, sacar el mximo rendimiento de ellas, conseguir involucrarlas, motivarlas, etc...6.3. Las Dimensiones de la Administracin de empresas: ciencia, arte y ticaAl analizar lo que se hace en una empresa, llegaramos a la conclusin que todo ello puede englobarse en el mbito de tres dimensiones: tica, ciencia y arte.Son las dimensiones de la experiencia humana aplicadas al entorno empresarial.(Basado en el libro D3D: un enfoque integral de la direccin de empresas)La dimensin cientfica es la dimensin de los mnimos exigibles (conocimientos mnimos para hacer funcionar una empresa). La dimensin tecnoeconmica busca la compresin de la empresa desde el punto de vista cientfico-tcnico y el control de la misma a travs de valores como la productividad, la calidad, con el objetivo de crear valor. Esto se expresa en modelos, herramientas, tcnicas, teoras, tecnologas. Es la dimensin cientfico-tcnica de la empresa. Tiene como objetivo crear valor, es decir, minimizar costes, maximizar la produccinEl arte o dimensin artstica es el arte de la direccin de empresas. Complementa a la dimensin cientfica. Cuando no se tiene toda la informacin para tomar decisiones, por ej., se usa la dimensin artstica, la intuicin, que es la dimensin esttico-emocional. Pretende lograr el desarrollo y la prosperidad de la empresa, creando espacios de expresin para las personas mediante la creatividad y valores como la emocin, la belleza, el aprendizajeLa empresa turstica se mueve en esta dimensin, ms que otras empresas. En estas empresas se dedican a la gestin de experiencias de los turistas (ilusiones, emociones).Las empresas tursticas que son ms creativas e innovadoras, son las ms competitivas en su sector. Consiguen la diferenciacin. (Ver art. el turismo como una de las bellas artesLa tica es la dimensin moral de la empresa. Intenta que la empresa se rija por unos principios ticos determinados con el fin de conseguir el bien comn. Esta dimensin es la que pone los lmites, hasta dnde est dispuesta a llegar... aunque tambin podran ser simplemente lmites legales.La situacin ideal es el equilibrio entre las tres dimensiones. Es un enfoque tridimensional que crea una cuarta dimensin: la dimensin espiritual, que integra el espritu corporativo.As, D3D es la combinacin de las tres dimensiones buscando una visin integral del funcionamiento de la organizacin. Aunque su autor, considera que hay visiones utpicas en algunos casos, y que la mayora son distpicas (oscuras, con finales negativos). Tambin cree que hacen falta visiones utpicas porque es la manera de avanzar. Empresas que se adaptan a la filosofa D3D: Patagonian, BASF, Southwest airlines... Otras obras de inters Radical de Ricardo Semler, sobre la empresa Semco.6.4. la Evaluacin de las decisiones directivas: eficacia, eficiencia y consistenciaToda decisin empresarial debe evaluarse en funcin de tres criterios: eficacia, eficiencia y consistencia. (aunque tambin sera positivo incluir el criterio tico). La eficacia es conseguir los objetivos marcados. Mide los outputs, los resultados. La eficiencia es conseguir los objetivos marcados de la mejor manera posible (mnimo coste, mnimo tiempo). Mide los resultados (outputs) y el proceso. La consistencia busca que toda decisin directiva sea consistente con las dems, es decir, consecuente con los objetivos y decisiones. Mide como afecta a la empresa de forma integral.6.5. Los roles directivosSegn MINTZBERG, un directivo desempea tres tipos de roles: 1.-Roles interpersonales: relativos a la relacin con otras personas (de dentro y fuera de la organizacin). Estos roles se dividen a su vez, en otros tres: Rol de cabeza visible: Consiste en realizar todas las tareas ceremoniales o rituales como representante de la empresa (en una cena de Navidad, en una inauguracin...)1. Rol de lder: el directivo cumple la funcin de lder y consiste en la capacidad de motivar, influir e inspirar a las personas, para que acten de determinada forma. Consiste la transmisin de visin a los dems.1. Rol de enlace: se produce en la comunicacin con personas del exterior de la empresa. Por ej. cuando un directivo habla con un cliente de la empresa.2.- Roles de informacin: Divididos en tres tipos: Rol de monitor: consiste en la captacin - recepcin de informacin til para la empresa como pueden ser las reuniones con sus empleados, investigacin de la competencia, recibir visitas comerciales, leer info en prensa, asistir a congresos y conferencias 1. Rol de difusor:. Consiste en la transmisin de informacin a todos los niveles de la empresa, a superiores o a subordinados. Es a nivel interno de la empresa.1. Rol de portavoz: transmisin de informacin fuera de la empresa. (por ej. jefes de prensa o Relaciones Pblicas de la empresa)3.- Roles de decisin: Divididos en cuatro grupos: Rol de emprendedor: es el primer rol que se da al crear una empresa. Es cualquier cosa nueva que se emprende o se asume, por iniciativa propia. Se puede dar en muchos momentos a lo largo del tiempo. Otro concepto es el de intraemprendedor que es el emprendedor a nivel interno de la empresa (tambin llamados Spin Off, que finalmente se desgajan de la empresa madre y se establecen por su cuenta)1. Rol de gestor de anomalas: lo lleva a cabo la persona que se hace responsable cuando algo sale mal. Es un rol de control.1. Rol de asignacin de recursos: Los directivos toman decisiones sobre la distribucin de los recursos limitados de la empresa.1. Rol de negociador: consiste en el trato con las personas o grupos de personas (interrelacin interpersonal con clientes, competidores, subordinados, jefes). Rol muy importante.6.6.- Habilidades directivas: tcnicas, humanas y de diseoLo ideal es trabajar las habilidades directivas, ponerlas en prctica, para ir mejorndolas. Las habilidades directivas se dividen en tres grupos:1. Habilidades tcnicas: Son las habilidades ms especficas de cada trabajo y no son generalizables. Consiste en los conocimientos y el dominio de los aspectos tcnicos especficos del puesto de trabajo. Las debe poseer tambin el personal de base, no slo los directivos.2. Habilidades humanas: Son las habilidades relativas a la relacin interpersonal. Son mixtas, en cuanto a que debe poseerlas tanto el personal de base como los directivos. Necesitan como condicin sine qua non, relaciones intrapersonales y relacionarse adecuadamente, es decir, gestionar adecuadamente las propias emociones para que las relaciones con los dems sean lo mejores posibles. Son por ejemplo: Habilidades de comunicacin, a individuos o grupos de personas1. Habilidades de delegacin, capacidad de asignar tareas a otras personas.1. Habilidades de liderazgo, relacionadas con la influencia.1. Habilidades relacionadas con el manejo de conflictos, como tratarlos, gestionarlos, resolverlos1. Habilidades de negociacin, tanto con clientes como proveedores. Conseguir que ambas partes ganen. Es importante tanto para directivos como para personal de base, ya que todos negociamos continuamente en la vida diaria.1. Habilidades para construir redes, de relaciones, de personas tiles para los propsitos propios o de la organizacin (estar bien relacionado, conocer gente)1. Habilidades de presentacin: realizar presentaciones en pblico (internas o externas), dotes oratorias, humanizar las ideas, dominio tcnicas audiovisuales1. Habilidades de comunicacin no verbal, captar las pistas no verbales que nos permitan analizar el estado emocional de las personas y entender lo que quieren decir (leer entre lneas), lenguaje corporal1. Habilidades de escucha: saber escuchar a los dems para entender lo que realmente nos quieren decir.1. Habilidades de trabajo en equipo, tener capacidad de trabajar en equipo y de saber dirigir un equipo1. Habilidades de reunin, saber moderar y dirigir reuniones, ceirse al tema, hacer un orden del da, hacer participar a los asistentes, saber cerrar la reunin...1. Habilidades de gestin intercultural: (esto es cada vez ms importante en el sector turstico) saber tratar con gente de otras culturas eficientemente, entender sus particularidades podemos encontrar diferencias incluso con las culturas que consideramos ms prximas.3. Habilidades de diseo: Son las relacionadas con la planificacin, organizacin y toma de decisiones en general. Deben poseerlas, en exclusiva, el personal directivo. Son: capacidad de fijar/ establecer objetivos, desarrollo de planes de accin, asignacin de recursos eficientemente, toma de decisiones, tener ideas creativas, gestionar el tiempo(muy importante! Hay que saber planificarlo, saber lo que es urgente y lo que es importante y combinar el tiempo de trabajo y el de ocio para ser ms productivo)Las habilidades tcnicas estarn relacionadas con la dimensin tecno-econmica (tcnica) de la empresa, las habilidades humanas con la dimensin esttico-emocional (arte) y las habilidades de diseo estn a caballo entre ambas, porque tienen tanto componentes tcnicos como artsticos.6.7. El pensamiento directivoLa competitividad de una empresa depende ms de las personas que de cualquier otra cosa, es decir, la calidad del personal y de sus conocimientos e ideas. La forma de pensar de los trabajadores y directivos determinar el estilo de la empresa, su productividad y su competitividad. Segn el principio de PETER, toda persona alcanza su propio nivel de incompetencia en una empresa. Se refiere a que todos subimos hasta un escalafn en el que somos incompetentes, incapacitados para cumplir esa tarea. Segn DILBERG, protagonista de una famosa tira cmica, para que las empresas funcionen, hay que colocar a las personas incompetentes en los lugares donde puedan hacer menos daoY ese lugar son los puestos directivos.Hay expertos que cuestionan la relacin entre inteligencia y pensamiento. En trminos aristotlicos, la inteligencia es la potencia, la capacidad de adaptarse al entorno. El pensamiento es el acto, la habilidad para dominar esa inteligencia.Segn DE BONO, las personas inteligentes tienen una serie de obstculos para llegar a ser buenos pensadores, basndose en las siguientes cuestiones:-Personas inteligentes: Prepotencia en su contra. Dotes oratorias. Tendencia al pensamiento crtico ms que al creativo y original. Temor al ridculo y a daar su reputacin-Personas menos inteligentes: Inseguridad a su favor, bsqueda de mayores conclusiones, inquietudTipos de pensamiento / inteligencia:INTELIGENCIAPENSAMIENTOCEREBROD3D

LOGICARACIONAL (LGICO)HEMISFERIO IZQUIERDOCIENCIA

EMOCIONALKINESTSICAASOCIATIVOHEMISFERIO DERECHOARTE

ESPIRITUALCUNTICOUNITIVOINTEGRALETICAD3D

La inteligencia lgica esta relacionada con el pensamiento lgico y se desarrolla en el hemisferio izquierdo del cerebro.El pensamiento asociativo est relacionado con la inteligencia emocional y con otro tipo de inteligencia, que es la inteligencia kinestsica, situada en el hemisferio derecho.El tercer tipo de inteligencia, sera la espiritual, relacionada con el pensamiento cuntico o unitivo, que tiene vertientes como el pensamiento sistmico y el lateral, entre otros y para ellas se emplea ambos hemisferios cerebrales.La inteligencia es la capacidad de adaptarse al medio, aunque hay muchos tipos de inteligencia (la inteligencia kinestsica est relacionada con el movimiento del cuerpo y la emocional con las relaciones intra e interpersonales). Puede haber combinaciones de todas ellas y en diferentes grados. La inteligencia se desarrolla a lo largo de la vida, en diferentes etapas.-Pensamiento e inteligencia racional: El pensamiento racional es consciente, activo, y es el tipo de pensamiento utilizado para las matemticas y la lgica. Se basa en la funcin rechazo SI - NO, es correcto el paso? S o no. No puedes saltarte pasos porque si lo haces, no puedes llegar a la solucin. Muchas de las herramientas explicadas en este temario estn basadas en el pensamiento lgico (DAFO, modelo de Porter). Este pensamiento funciona por cadenas neuronales en el cerebro (sinapsis entre neuronas, conexin axn- dentrita de una neurona a otra). Este tipo de pensamiento se mide por los cocientes intelectuales. -Pensamiento asociativo e inteligencia emocional y kinestsica: Deriva de la experiencia emocional y fsica y funciona a base de establecer conexiones entre conceptos relacionados. Funciona por el mtodo de prueba y error. Funciona por redes neuronales. No es secuencial sino que se formas redes conectadas de neuronas. El problema de este tipo de pensamiento es que es lento de aprender y tiende a ser inflexible. Son pautas de conducta difciles de cambiar.El tipo de inteligencia relacionado al pensamiento asociativo es la inteligencia emocional y la inteligencia kinestsica (habilidades manuales y corporales. La inteligencia emocional es un concepto que puso de moda Daniel GOLEMAN, pero el trmino fue inventado por dos psiclogos, SALOVEY y MAYER. Goleman la define como la capacidad de entender los propios sentimientos y los de los dems y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los otros y con nosotros mismos. Es una inteligencia de adaptacin que no se basa en dar rienda suelta a los sentimientos sino a tener control sobre los sentimientos, combinar lo racional y lo emocional. Nuestro cerebro est formado por un sistema de 3 capas: Sistema lmbico: protoreptiliano o cocodriliano (comn con los reptiles) donde estn los instintos Cerebro protomamfero (comn con los mamferos) que es una parte ms emocional. Crtex: es el cerebro humano propiamente dicho.La inteligencia emocional ayuda a controlar de modo racional las emociones. Una persona inteligente emocionalmente sabe gobernar adecuadamente sus sentimientos y sabe interpretar y relacionarse. La inteligencia emocional es una habilidad y puede aprenderse, a diferencia del cociente intelectual, que nos viene predeterminado. (una persona impulsiva puede aprender a contenerse... etc.)Daniel Goleman en una de sus obras recoge un estudio en empresas en los que habla de las causas de xito y fracaso en altos los directivos y la mayor parte est relacionado con la inteligencia emocional. En los casos de fracaso, las principales causas son la rigidez (no adaptarse) y los problemas relacionales. Los ejecutivos fracasados eran insensibles, tenan ataques de clera y malhumor, muy exigentes. Las causas del xito eran el autocontrol, aguantar la presin, el equilibrio, mantener la calma, asumir la responsabilidad (los fracasados suelen ponerse a la defensiva culpando a otros y se toman mal las crticas) , mostrar inters por las necesidades de los dems, empata, sensibilidad, establecer vnculos, confianza.Segn SALOVEY, la inteligencia emocional se basa en dos partes:1. Interpersonal1. IntrapersonalLa inteligencia intrapersonal es la capacidad de establecer contacto con nuestros propios sentimientos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta. Es el conocimiento y el dominio de uno mismo.Existen tres componentes bsicos: Conciencia emocional: reconocer mis emociones y sus efectos. Es la base de todo lo dems, si un pensamiento causa una mala conducta hay que conseguir cambiarlo para que deje de ser negativo. Autovaloracin o autoconciencia: ser consciente de las propias debilidades y fortalezas. Aprender de los errores y poder mejorar. Esto hay que hacerlo adecuadamente, ya que si se hace al alza o a la baja tampoco es bueno. Otro estudio sobre el fracaso entre directivos demostr que ste estaba relacionado con este punto, la ambicin desmedida, objetivos poco realistas, incapacidad para parar y para saber cuando ests quemado, adiccin al trabajo, intromisin, exigir demasiado a las personas, ser implacable con uno mismo y con los dems, ser inflexible con uno mismo y con los dems, no saber delegar, adiccin a la gloria, preocupacin por las apariencias (dar ms importancia a la forma que al fondo), lujo material, necesidad de parecer perfecto (no poder o no querer admitir los errores) Autocontrol: virtud de la templanza. Dominio de uno mismo, capacidad de controlar las emociones (no suprimirlas). El sentimiento lo eliges, es una opcin derivada de tu pensamiento. Automotivacin: Capacidad de motivarse uno mismo, encontrar, en nuestro interior, la fuerza necesaria para hacer las cosas, prescindiendo de estmulos externos (logro, optimismo, iniciativa propia). Tiene dos dimensiones:a) Autodisciplina: Capacidad de prescindir de placeres inmediatos para obtener resultado a largo plazo. (por ej. no salir de marcha el viernes, porque tienes un examen el lunes)b) Descripcin positiva del trabajo: Habilidad de ver cada tarea como algo significativo y digno de ser hecho.La inteligencia interpersonal es la capacidad de discernir y responder adecuadamente a los estados de nimo, emociones, temperamentos y deseos de los dems. Es la que nos permite relacionarnos adecuadamente con los dems. Es imprescindible para la direccin de personas, gestin de conflictos,Requiere dos componentes bsicos:1.- Empata, saber ponerse en el lugar del otro, entender sus necesidades, emociones, sentimientos. Funcionar como radar social. (normalmente juzgamos a los dems por sus actos y a nosotros mismos por nuestras intenciones, siendo injustos con los dems)2.- Competencia social: Habilidad para conectar con los dems y establecer buenas relaciones con ellos. Comunicarse adecuadamente, saber decir las cosas.La inteligencia intrapersonal y la interpersonal, van ligadas y son complementarias.12/12/2005- PENSAMIENTO UNITIVO O CUANTICO: est relacionada con la inteligencia espiritual. Es el usado para cuestionarnos nuestras creencias, esquemas mentales y tambin para cambiar nuestros hbitos y paradigmas (ejemplos). Es un tipo de pensamiento que se cuestiona a s mismo y nos hace nicos.El pensamiento unitivo slo est en el ser humano: es unitivo, integrador, unificador. El pensamiento asociativo est presente en los animales. El pensamiento lgico es el que poseen los ordenadores, que los hace ser ms rpidos.Este pensamiento se caracteriza por ser olstico, es integrador, unificador, motivado por nuestra necesidad de que las cosas tengan sentido.Es muy til e imprescindible ante lo inesperado, lo nuevo ya que en estas situaciones el pensamiento lgico no sirve ya que se basa en determinadas reglas conocidas; tampoco sirve el pensamiento asociativo ya que est basado en la experiencia (situaciones conocidas).El pensamiento cuntico - unitivo es imprescindible para la creatividad, la innovacin y para entender cosas complejas. As, el pensamiento lgico nos hace inteligentes; el pensamiento asociativo nos hace listos y el pensamiento cuntico nos hace sabios.El pensamiento cuntico se desarrolla a travs de conexiones vibracionales de neuronas muy distantes, separadas, a travs de conexiones que no tienen todava explicacin cientfica. Funcionan a una longitud de onda de 40 hertzios y todava no tiene explicacin cientfica.Existen dos tipos fundamentales de pensamiento cuntico:-Pensamiento sistmico: es el que se refiere a la capacidad global, integral, unificadora del pensamiento cuntico.(casi sera lo contrario que sistemtico)Es muy til en las empresas ya que stas son sistemas muy complejos, ambiguos y cambiantes. Es la capacidad de ver el todo y no slo por partes. Es necesario para la alta direccin de empresas porque consiste en ver las consecuencias a largo plazo de las decisiones que se van tomando.-Pensamiento lateral: es el pensamiento que usamos para ser creativos. Este concepto lo invent Edward DE BONO y no debe confundirse con la creatividad. La creatividad es la capacidad de ver las cosas de forma distinta a los dems.El pensamiento lateral se trata de ver las cosas de muchas formas distintas; por el contrario, ser creativo es ver las cosas de una forma distinta. As podemos decir que todo pensador lateral es creativo pero no todo creativo es buen pensador lateral.La intuicin es otra variedad de pensamiento cuntico. Es el presentimiento, el sexto sentido, el olfato. Como definicin, la intuicin es la percepcin clara, ntima e instantnea de una verdad sin el auxilio de la razn, tal como si la tuviramos a la vista.No es asociativa ya que no proviene de la experiencia. Hay dos tipos de intuicin, la lenta y la rpida.. La rpida son presentimientos sin pistas que apreciemos y funciona ms en estados emocionales fuertes. La que ms nos interesa es la lenta. Esta, es una forma de pensamiento que ha sido relegado y se desconfa de l por considerarlo poco seguro y poco cientfico, pero es ms poderoso y fiable que el pensamiento lgico, que es activo y consciente. Para el pensamiento lgico, se necesita tener toda la informacin. Por el contrario, el pensamiento intuitivo es un pensamiento lento, que busca conexiones entre cosas aparentemente inconexas. Ejemplo de ello seran el teorema de Arqumedes (se le ocurri cuando estaba en la baera) y la ley de Gravitacin Universal de Newton (se le ocurri porque le cay una manzana en la cabeza).La intuicin toma en cuenta la informacin de forma integral, incorporando factores no cognitivos, no verbalizables.La inteligencia espiritual est asociada al pensamiento cuntico. El trmino de inteligencia espiritual fue acuado por Dana ZOHAR, que la define, como la inteligencia con la que afrontamos y solucionamos problemas de sentido y valor, con la que situamos nuestras vidas en un contexto con sentido y ms amplio y con la que podemos evaluar si un curso de accin o camino vital es ms significativo que otro.La inteligencia espiritual es la inteligencia definitiva, con la que nos hacemos las preguntas ms trascendentes, importantes, complejas y profundas. Sirve para dar sentido a las cosas. (quines somos?, de dnde venimos?, a dnde vamos?Buscar el sentido de la vida y de las cosas es bsico para las personas y slo los humanos disponemos de este tipo de pensamiento. En el entorno laboral necesitamos encontrar sentido a lo que hacemos, para lograr nuestra realizacin personal.La inteligencia espiritual nos da capacidad de discriminar, ser flexibles, romper con las normas, buscar nuevas soluciones y paradigmas es la inteligencia ms integral de todas. La inteligencia emocional y racional posee dos dimensiones: la ciencia y el arte. La inteligencia espiritual es la relacin de las tres dimensiones: racional, emocional y moral.Segn ZOHAR, los Indicadores de un cociente espiritual elevado equivalen a una inteligencia intrapersonal e interpersonal elevada. Algunos seran: capacidad de ser flexible, alto grado de conciencia de uno mismo, capacidad de afrontar y utilizar el sufrimiento, de afrontar y trascender el dolor, inspirarse con visiones y valores, reticencia a causar dao innecesario, tendencia a ver conexiones entre cosas diversas, tendencia marcada a preguntarse el por qu de la cosas y buscar respuestas alternativas, cualidad de ser post-convencional (nivel ms elevado de desarrollo moral, que es adoptar principios ticos por la propia interiorizacin de esos principios y del convencimiento ntimo de que son los mejores a seguir. Este sera el motivador de los cambios sociales y de que los dems tambin cambien).TEMA 7: LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESASLa ciencia de la administracin de empresas se refiere a la dimensin cientfica, tecno - econmica. Su objetivo es la creacin de valor, la maximizacin de beneficios. Sus valores son: productividad, eficacia, rentabilidadSe trata de una dimensin objetivable basada en el desarrollo de modelos, herramientas, sistemas, teoras para administrar y dirigir las empresas.7.1. El modelo de cuatro cuadrantesEste modelo sintetiza en modo matricial la administracin de empresas y fue desarrollado por WILBER:INTERIOREXTERIOR

INDIVIDUALINTENCIONAL(D3D: arte)CONDUCTUAL(D3D: ciencia)

COLECTIVOCULTURAL(D3D: tica)SOCIAL(D3D: ciencia)

Es una matriz que tiene dos dimensiones:La primera distingue entre lo individual y lo colectivo (singular / plural).La segunda distingue entre lo interior y lo exterior a las personas (dentro / fuera).El interior analiza lo que ocurre dentro de los individuos: sus motivaciones, emociones, sentimientos, intenciones, estados mentalesSe refiere al mundo subjetivo, individual, intransferible, que no se puede descubrir fcilmente desde el exterior.El exterior es lo que hay fuera del individuo, lo objetivo y el exterior del colectivo y del individuo. Se refiere al mundo objetivo, tangible, compartible con los dems.El interior del individuo mide lo intencional: la intencin, lo que pretende hacer una persona, no lo que ha hecho.El exterior del individuo mide lo conductual: lo que se ve, la conducta.El interior del colectivo mide lo cultural, el conjunto de creencias y valores que comparte con un determinado colectivo.El exterior colectivo mide lo social, los smbolos, la forma de expresarseAs, todo lo exterior se refiere a la ciencia con maysculas (fsica, qumica, matemticas)Lo interior mide lo objetivo, la inteligencia emocional. Lo cultural colectivo sera la antropologa. Lo social colectivo sera la sociologa.En el caso del turismo, lo intencional seran las motivaciones del turista, lo conductual, seran asignaturas como parte del Derecho y las Ciencias.As, segn D3D :INTERIOREXTERIOR

INDIVIDUALARTECIENCIA

COLECTIVOTICACIENCIA

7.2. Metforas de la organizacin Es una clasificacin basada en metforas de las teoras de la Administracin y formas de concebir la empresa, segn MORGAN.Son diferentes perspectivas para entender algo tan complejo como es una organizacin.Morgan dice que no hay ninguna teora que pueda explicar - definir algo tan complicado como una empresa. Ver las cosas desde una determinada perspectiva es la manera de no verlas desde otra perspectiva diferente. La perspectiva subjetiva es incompleta y se completa con otras perspectivas. Tanto Wilber como Morgan proponen perspectivas integrales.INTERIOREXTERIOR

INDIVIDUALPrisin psquicaInstrumento de dominacin

COLECTIVOCulturaSistema polticoComo mquinaComo organismoComo cerebroComo estructura cambiante

Metforas centradas en lo exterior del colectivo (son las ms habituales): metfora de la organizacin como mquina metfora de la organizacin como organismo (biolgico) metfora de la organizacin como cerebro metfora de la organizacin como cambio, estructuras cambiantes Metforas centradas en lo interior del colectivo: metfora de la organizacin como cultura metfora de la organizacin como sistema poltico Metforas centradas en lo exterior del individuo: metfora de la organizacin como instrumento de dominacin Metforas centradas en lo interior del individuo: metfora de la organizacin como prisin psquicaLas metforas nos sirven de smiles para la prctica empresarial. Metforas del exterior del colectivo:a) la organizacin como mquina: Las teoras que se agrupan en torno a esta metfora conciben la empresa como una mquina (visin mecanicista de la realidad). La empresa es considerada como un mecano formado por distintas piezas perfectamente engarzadas como un reloj. Hay una serie de personas dentro de la organizacin, que son los directivos, que gobiernan la mquina, la hacen funcionar y el resto de personas son las piezas de esa mquina. La teora ms representativa es la de TAYLOR, la organizacin cientfica del trabajo. Segn los principios de Taylor para que la organizacin funcione, se deben dividir los contenidos de las personas en tareas lo ms especficas posibles: rutinarias, simples, repetitivas, con escaso contenido y as dividir todo el trabajo global en partes separadas (cadena de montaje) para maximizar la produccin y minimizar los errores. Las teoras burocrticas tambin se basan en esta metfora. Siguen estando en vigor en entornos como el aseguramiento de calidad como los ISO-9000, dando lugar a servicios muy estandarizados. Las empresas que surgen a la sombra de estas teoras, estn caracterizadas por ser jerrquicas, orientadas al control, burocrticas, eficientes en situaciones predecibles o controladas, pero tambin inflexibles y por tanto, menos eficientes en situaciones impredecibles o de cambio. Todo funciona de forma perfectamente planificada y procedimentalizada (mecanizacin).Valores positivos: predecibilidad y certidumbre de cara al cliente por ej.(saben que se puede esperar de ella) y a la eficiencia.Valores negativos: inflexibilidad, mala adaptacin a los cambios del entorno, tendencia a reprimir el lado humano de la organizacin. Cada persona tiene una posicin delimitada con funciones definidas: la parte creativa no es explotada (siendo el componente ms importante).Deshumanizacin de la organizacin con coste emocional alto para las personas.Estas situaciones quedan expresadas en pelculas como Tiempos modernos, Hormigaz, Metrpolisb) Organizacin como organismo: Realiza analogas entre la organizacin y los seres vivos. Atribuye cualidades vitales a una empresa (y tambin a los productos y servicios): nacimiento, crecimiento y muerte (smil biolgico) y se establecen estrategias a seguir en cada una de las fases. Tambin establece paralelismos en cuanto a las relaciones con el entorno y otras especies (la empresa con su entorno y con otras empresas). Teoras fundamentalmente orientadas al componente externo, estratgico, de mercado: a la evolucin y relacin de la empresa con su entorno con el objetivo de sobrevivir. El objetivo de la empresa es adaptarse lo mejor posible al entorno, para poder sobrevivir. Esta teora est muy influenciada por la biologa y las teoras darwinianas. As, sobrevivirn los de mayor capacidad de adaptacin a los cambios.Esta teora ha evolucionado, tambin en los mecanismos de competencia (seleccin natural) dentro de un entorno agresivo y hostil. Las teoras post-darwinistas establecen una evolucin a travs de la cooperacin entre especies o entre la misma especie. (y lo mismo ocurrira con las empresas). Con teoras como la COOPETICION (combinacin de cooperacin y competicin) no slo compiten con otras empresas sino que tambin pueden colaborar con esas mismas empresas. Tambin estn las teoras del benchmarking, que se basa en la comparacin con otras empresas en aras de la excelencia y mejora empresarial. (tomar como ejemplo una empresa lder para imitarla en tu propia prctica empresarial para ir mejorando como organizacin). Esto se puede dar entre empresas de mbitos diferentes y no competidoras.c) Organizacin como cerebro: El punto de partida es el smil con el cerebro humano y consiste en disear organismos tan flexibles y creativos como el cerebro humano..Las empresas consideradas como un cerebro, son sistemas de procesamiento de informacin, comunicacin y toma de decisiones. Esta metfora tambin ha evolucionado segn las prcticas de las empresas. Las teoras ms tradicionales se basan en la total separacin de cerebro y cuerpo: la toma de decisiones es realizada por el cerebro pensante (directivos); la ejecucin la realiza el cuerpo (operarios). En la actualidad las teoras han avanzado. Se considera la organizacin como un sper-cerebro, porque el avance de las organizaciones y la competencia entre ellas, hace que cada vez importe menos el msculo-cuerpo y pese ms el cerebro. Se consigue as, ventaja competitiva: capacidad de creacin, innovacin (capital intelectual).Know how manera de saber hacer las cosas. Cuntos ms piensen dentro de la empresa, mejor. El objetivo actual es explotar al mximo el conocimiento de cada persona de la organizacin. Todos tienen capacidad de toma de decisiones procurando la maximizacin del rendimiento del cerebro.Estas teoras siempre van unidas a cambios sociales. Hoy en da las teoras de FORD, sonaran bastante mal, pero con el tiempo, tambin cambian las formas de pensar.Existen tres grandes grupos de teoras que engloban la metfora de la organizacin como cerebro:- Teoras del learning organization : la organizacin que aprende. Aprendizaje organizativo.- Teoras de la gestin del conocimiento (que surgen dentro de las organizaciones): El objetivo es transformar el conocimiento tcito o implcito, en explcito. El conocimiento implcito es el que est dentro de las personas. El conocimiento explcito es el que est reflejado en documentos, bases de datos, procedimientos, de existencia fsica. El conocimiento compartido y compartible por toda la empresa.- Teoras relacionadas con el capital intelectual (proviene del mbito contable): Tratan de cuantificar el valor de ese conocimiento no controlado(capital humano, relacional y estructural), medir y cuantificar lo intangible. Lo importante es la gente que hay en la empresa. Consideracin de la persona como inversin, no como gasto. La contabilidad tradicional considera al personal como gasto sin tener en cuenta lo que ese personal aporta. Se intenta valorar econmicamente la capacidad creativa, creadora e innovadora de las personas (cosas intangibles). As se demuestra que se ha producido una evolucin: antes lo importante era lo tangible, ahora lo intangible.d) Organizacin como cambio:Trata de analizar los procesos de cambio a que se somete la organizacin. No se concibe la empresa como una estructura estable sino como una entidad sujeta a cambios permanentes. Busca cmo se producen estos cambios y cmo gestionarlos. Es una metfora especialmente til en una poca donde los cambios sociales y tecnolgicos son muy grandes, en comparacin, con pocas anteriores en los que las organizaciones eran muy estables.El cambio se nota a todos los niveles, incluso en la propia supervivencia. Los ciclos son cada vez ms cortos y uno de los efectos a nivel del entorno, es la fusin de empresas, siendo ms difcil sobrevivir para las empresas ms pequeas. Se producen cambios a nivel competitivo, en los hbitos de los clientes, a nivel tecnolgico y a nivel interno.Las teoras que surgen de esta metfora, buscan cmo gestionar esos cambios, cmo introducir esos cambios en las empresas a nivel humano, ya que las personas, tienen por naturaleza, mecanismos de resistencia al cambio. Metforas centradas en lo interior del colectivoa) Organizacin como cultura: Esta metfora estudia la organizacin como un fenmeno cultural (ver tema 3, cultura de la organizacin).Antes, exista una concepcin monoltica de la cultura empresarial. Actualmente se admite la existencia y convivencia de distintas culturas en la empresa, subculturas y contraculturas (cultura contra la oficial establecida. Peligrosa!!).Se busca que la cultura sirva como nexo de unin entre las personas y que exista una cultura comn que les haga sentir que forman parte de la organizacin.. As, la cultura tiene una dimensin ms simblica y una perspectiva totalmente distinta a las que se centran en el comportamiento racional de la organizacin.b) Organizacin como sistema poltico:Perspectiva del anlisis de la organizacin como sistema de gobierno que utiliza determinado principios polticos u otros actividad poltica de las empresas. No todas las decisiones que se toman, se hacen segn la racionalidad, sino tambin por intereses particulares y en definitiva, por cuestiones polticas.Hay una perspectiva positiva de esto y es que las organizaciones son sistemas polticos con estructuras de poder, jerarquas que dan una direccin y un orden a los conflictos de intereses que puedan surgir dentro de la organizacin. Cada grupo de inters tendr unos intereses determinados (accionistas, directivos, empleados) por lo que es lgico que surjan esos conflictos y sea necesario coordinar esa diversidad para el bien comn. As, la funcin de los directivos ser conocer, entender, ver los conflictos, las relaciones de poderLa direccin debe buscar la unidad de propsitos e intereses de la empresa y eso, se puede hacer de varias maneras: 1.- Autocrtica: aqu mando yo y las cosas se hacen as porque lo digo yo.2.- Burocrtica: las cosas se hacen as porque as lo dicen las normas (cdigo-procedimiento).3.- Tecnocrtica: las cosas se harn as porque los estudios realizados al respecto concluyen que es la mejor manera.4.- Democrtica: se decide entre todos lo que se debe hacer.Estas maneras se pueden combinar, pero suele predominar siempre, una de ellas en cada organizacin aunque tambin pueden aparecer otras maneras.Esta metfora pone en tela de juicio la racionalidad, que no hay nada neutral en la direccin de empresas y que todo se mueve por intereses. Metfora centrada en lo exterior de lo individuala) Organizacin como instrumento de dominacin: Metfora centrada en el lado negativo de las organizaciones y es importante tenerla en cuenta. Poco tratada en los libros de management. Trata sobre el componente de dominio que llevan asociado las organizaciones. As, las organizaciones tratan de imponer la voluntad de unas personas sobre otras. Existen dos vertientes del componente de dominio:0. Componente interno: estudiado desde tiempos de Karl Marx. (enfrentamiento entre jefes y subordinados)0. Componente externo: en el sentido de trata de influir o persuadir a los clientes o consumidores para adquirir ciertos productos o servicios (estudios de marketing). Debate sobre si se crean necesidades o si se satisfacen esas necesidades.Segn el esquema de WEBER, existen tres manifestaciones del dominio - liderazgo:1. Carismtico: el poder deriva de las cualidades personales del lder por su capacidad de persuadir e influir sobre las personas.1. Tradicional: el poder deriva del respeto a la tradicin o al pasado, como por ej. las empresas familiares.1. Racional / legal: el poder viene legitimado por las normas, procedimientos, reglamentos Tpico del sistema burocrtico. El lder no ha sido designado ni por su carisma ni por su sangre sino conforme a las reglas. As, son ms importantes las reglas que el propio lder. Metfora centrada en lo interior de lo individuala) Organizacin como prisin psquica: Centrada en el interior del individuo, en la psicologa de las personas. Es la metfora de las otras metforas. Segn esta metfora, cada una de las metforas vistas para ver la organizacin se convierte en una crcel que impide ver la organizacin de otra manera y limita el desarrollo de la empresa. Las personas tenemos tendencia a encerrarnos en determinados modos de pensamiento y eso es consecuencia de cmo funciona nuestro cerebro. Esta metfora se centra en nuestra forma de concebir e interpretar la realidad, es decir, en la naturaleza de la realidad (en filosofa esto se llama ontologa). As, la ontologa es el estudio de la naturaleza de la realidad, cmo la percibimos y de qu modo nos engaamos y no vemos otras formas de interpretarla. Ayudan a entender las organizaciones pero nos encierran en una determinada forma de ver las cosas. Como deca Edward DE BONO: el principal propsito de pensar es evitar pensar. Es decir, que el cerebro cree esquemas mentales o paradigmas que permitan desenvolverse ante determinada situacin. O sea, hacer cosas automticamente segn determinados patrones de conducta, que podemos volver a usar y evitar esfuerzos a futuro. Este es un mecanismo de supervivencia muy importante de adaptacin al medio pero tambin puede darnos problemas y hacer que nos encerremos en determinados paradigmas (parlisis paradigmtica). Este hecho es peligroso cuando las circunstancias cambian. Esta parlisis se caracteriza por una serie de peligros:- Tendencia a aceptar las cosas como dogmas, algo de lo que no se duda, derivados de la necesidad de certeza y que provocan que no se asimilen los cambios.- Resistencia al cambio: tendencia natural de todo individuo por la tendencia a hacernos esquemas mentales. (Coca-cola cambi el sabor de su producto y no tuvo xito porque no era el sabor que la gente esperaba y lo rechazaban)- Impedimento de ver oportunidades: los paradigmas crean formas de ver las cosas pero tambin de no verlas. (Kodak rechaz la fotografa electrosttica (fotocopias) por no ver posibilidad de negocio. Xerox lo acept y gan mucho dinero con ello)TEMA 8: EL ARTE DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS09/01/2006 8.1. LA EMPRESA COMO OBRA DE ARTEEl componente artstico es el que marca la diferencia mientras que el cientfico es el que establece lmites mnimos a no rebasar. El componente artstico establece los mximos que marcan la diferencia frente a la competencia. Todo directivo con una mnima formacin acadmica debe usar una intuicin, un olfato, no incluido en esa formacin (idntica para todos), que marcar la diferencia entre uno y otro. Este componente est basado en lo racional y no en lo cientfico, de forma ms emocional: es la capacidad artstica para la toma de decisiones. Es la segunda dimensin. Su principal instrumento es la creatividad y el objetivo, la belleza y el desarrollo de la potencialidad del individuo, la belleza en el sentido de no hacer cosas exclusivamente funcionales, aplicar criterios estticos en el diseo, no solo tangible sino tambin en el de sistemas y servicios (parte intangible). Esto marcar la diferencia. El aspecto cientfico en competencia, del punto de vista lgico-racional se refleja en el precio. En el aspecto artstico, se refleja en las emociones de la gente (por ejemplo, la experiencia de haber estado en un determinado lugar) Por ejemplo, la compra de un objeto de marca es una compra emocional y no racional. Este hecho ocurre mucho, con los viajes tursticos, en el sector alojamiento. Por el contrario, el sector areo es ms bien racional. El sector hotelero balear est ms basado en los componentes cientficos, en el precio.8.2. Aspectos emocionales en las empresasLo emocional es ms importante, en lo que pensamos inicialmente, que lo racional. Tiene un peso muy importante en nuestra manera de pensar. Las empresas tienden a ser ms bien racionales y se tiende a dar ms importancia a la inteligencia racional y menospreciar la emocional. Existen emociones negativas (miedo, odio) y emociones positivas (entusiasmo, diversin, pasin) en el mbito laboral. Actuamos como si no existieran y ello es muy perjudicial. Se debe trabajar y explotar el aspecto emocional. Es importante en las relaciones interpersonales, en la fidelizacin de los clientes, creacin de marcaLa herramienta fundamental es la creatividad.La creatividad es la base de la innovacin, que lleva a la diferenciacin. En un mercado cada vez ms competitivo es importante la diferenciacin. Nos encontramos en un entorno empresarial con organizaciones cada vez mejores, con componente cientfico cada vez ms desarrollado pero cada vez ms parecidas entre s.La innovacin es el resultado del proceso creativo. La creatividad se produce en el interior de las personas. La innovacin es el output, es algo fundamentalmente empresarial. Est a medio camino entre ciencia y arte.La creatividad se aplica en todos los aspectos de una empresa. Se debe romper el muro de autoconcepcin de que no somos creativos. Se puede ser creativo en el mbito de las pequeas cosas. Si no creemos que somos creativos, no lo seremos nunca. Se trata tanto de inventar lo nuevo, como de reinventar lo antiguo, aadiendo mejoras.LANDAU dice que la creatividad es la capacidad para encontrar relaciones entre experiencias antes no relacionadas y que se dan en la forma de nuevos esquemas mentales como experiencias, ideas o productos nuevos. Ello pertenece al pensamiento cuntico. La creatividad se puede aplicar al proceso de toma de decisiones:-Mejora continua (KAIZEN): Creatividad basada en pequeas mejoras, continuas en el tiempo. Tipo de creatividad importantsimo, aunque se tiende a desdearlo.-Mejora incremental (KAIRYO)La creatividad es un fenmeno fundamentalmente individual. Si queremos que nuestra empresa sea creativa, debemos hacer que florezca esa creatividad, con modelos distintos a los tradicionales. Las empresas tradicionales se caracterizan por ser jerrquicas. A la jerarqua va asociado el reparto de rdenes. Este tipo de sistema es muy positivo para controlar, pero muy negativo para la creatividad, ya que slo manda una persona. Se produce un conflicto entre la necesidad de control y la necesidad de libertad. Las estructuras burocrticas dificultan tambin la creatividad y la innovacin. Estn muy basadas en instrucciones, modos de proceder y dan poca libertad a las personas. Las empresas creativas tienen que apostar por estructuras ms igualitarias, democrticas y menos jerrquicas y burocrticas. Se debe evitar el exceso de presin sobre las personas, ya que sera contraproducente.TEMA 9: LA ETICA DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS9.1. LA TICA EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS La tica es la dimensin moral, la que marca los lmites. Por ejemplo, viendo el caso ENRON, se demuestra por qu desde el punto de vista tico, tantas empresas con problemas surgen cada da.Hemos creado un paradigma de la empresa amoral dentro de la doctrina econmica neoliberal, aplicado en cualquier parte de todos los pases (liberalismo econmico).Adam SMITH, padre de la economa, se bas en que la economa deba estar lo menos intervenida posible por parte de los gobiernos, que los mercados y las empresas deben autorregularse. En su poca, tica y economa iban ntimamente unidas.En su libro La riqueza de las naciones indica que ser mejor para el bien comn que en el desarrollo de la economa haya el menor intervencionismo posible.El cliente busca maximizar sus necesidades y la empresa sus beneficios. As: la suma de los egosmos da lugar al altruismo. Pero este hecho complica las cosas, y ser necesario un punto de intervencionismo.Se inventa el mito de la empresa amoral (ni moral ni inmoral), es decir, la empresa no se ajusta a la tica y slo debe cumplir con la Ley y con sus funciones de maximizacin de beneficios.La empresa, para su buen funcionamiento necesita de la tica. Cualquier acuerdo nace de la mutua confianza, basado en presupuestos ticos. Por ello la empresa no es amoral, sino que es fundamentalmente moral.16/01/2006La tica es un conjunto de normas aceptadas por la sociedad y que rigen en el conjunto de los individuos. Es colectiva. Y es objetiva, a todos se les aplican las mismas normasLa consideracin positiva o negativa de las normas de la tica, es la moral. La moral, en cambio, es individual. Es subjetiva, cada individuo puede estar de acuerdo o no. Por ejemplo, en temas como el aborto.La tica empresarial es el conjunto de reglas, normalmente aceptadas, que rigen la conducta de las organizaciones. (como la confidencialidad de los datos internos de la empresa)Qu tipo de cosas rige la tica empresarial?-Confidencialidad de datos internos de la empresa para evitar espionaje industrial, trfico de informacin competitiva o el hecho del Whistle Blowing: dar el chivatazo, levantar la liebre, la seal de alarma alguien de dentro de la empresa desvela informacin sobre la organizacin o sobre la conducta de algn miembro de la empresa (no tica) al exterior o a otros miembros de la organizacin.-Interno: revelacin interna de informacin, denuncia interna de un miembro o de la empresa en s.-Externo: denuncia o revelacin de informacin al exterior, en general a los medios de comunicacin.Este hecho tiene un doble matiz: por un lado, la denuncia de algo ticamente reprobable; por otro lado, se traiciona a un compaero o a la empresa.Hay que analizar si est bien hecho o no, y las consecuencias que puede tener ese Whistle Blowing. Para que sea deseable, si es externo, primeramente se deben agotar las vas internassi no es as sera reprobable desde el punto de vista tico, aunque no legal. Primero hay que denunciar internamente y si no se producen soluciones, revelar la informacin al exterior. Tambin es necesario tener pruebas de lo que se afirma, de no ser as se pueden tener muchos problemas.Tambin hay que tener en cuenta los costes y beneficios, no econmicos, sino en sentido amplio, que se producen, es decir, si los daos causados por el W.B. son mayores o no que los beneficios obtenidos.- Competencia desleal: se suele regular por parte de las administraciones (a nivel legal)Un ejemplo es el Dumping: vender a un precio por debajo del coste. Es una actuacin ilegal ya que no todas las empresas pueden correr con los gastos que conlleva. Suele emplearlo las grandes empresas para eliminar a la competencia- Derechos y obligaciones del trabajador: aprovecharse de legislaciones laborales ms blandas para conseguir costes ms bajos.- Deslocalizacin: traslado de la empresa a otro pas para que los costes sean ms baratos.- Informacin sobre el sector respecto a los clientes: publicidad engaosa, marketing, publicidad subliminal- Seguridad del consumidor.Todos estos puntos son aplicables a todas las empresas en general. Sin embargo, existen otros elementos aplicables a las empresas tursticas:- Competencia desleal. (reventar precios)- Auto tasa: Por ejemplo, las empresas de alquiler que compran ms coches de los necesarios para luego revenderlos a otros pases y conseguir beneficios. Lo paga el consumidor y se enriquece el Estado.- Problemas medioambientales: hasta dnde podemos cargarnos los recursos medioambientales? - Cultural: explotacin de los recursos culturales patrimoniales sin ningn tipo de limitacin y desvirtuacin de la cultura autctona, convirtindola en un espectculo turstico. Como por ej. en las Illes Balears: existencia de locales donde no hablan castellano o las cartas de los restaurantes no existen en nuestros idiomas. Otro ej. son las mujeres jirafa que se han convertido en un atractivo turstico de Thailandia, cuando en realidad proceden de Birmania y huyen de su pas porque tiene una dictadura sangrienta donde las minoras tnicas son exterminadas.9.2. Enfoques ticosExisten dos clasificaciones:La primera clasifica la tica en funcin de dnde se pone el nfasis, en la intencin o en el resultado:- Enfoque deontolgico: analiza la tica, las acciones, o un caso concreto en funcin de sus intenciones. Las acciones se consideran buenas o malas dependiendo de la intencin con la que se han hecho. - Enfoque teleolgico: juzga las acciones en funcin de sus resultados. Por ejemplo, los cdigos legales.Adoptar un enfoque o otro, determina cmo juzgaremos la accin. Los cdigos ticos de las religiones estn basados en el enfoque deontolgico y los de las leyes, en el enfoque teleolgicos.La segunda clasifica la tica en funcin del mbito de aplicacin:- Enfoque universal: defiende que hay normas ticas universales, independientes del cundo y el cmo se produzcan, la sociedad en que se produce - Enfoque relativista: las normas ticas varan en funcin de sus circunstancias. El Relativismo extremo (individual) equipara tica y moral, identifica uno con otro. Cada uno tiene su propio criterio y su propia tica. Este relativismo individual es, realmente, poco defendible.La tica es el resultado de la socializacin de la persona. Nuestras normas ticas derivan de la sociedad en la que se vive, de la familia As, la moral puede ser diferente, pero no la tica.9.3. Niveles de desarrollo moral23/01/2006Segn el psiclogo americano L. KOHLBERG, existen tres niveles de desarrollo moral aplicables a individuos, sociedades y por tanto, tambin a las empresas: preconvencional, convencional y postconvencional.1.- Nivel preconvencional: Es el nivel ms bajo de desarrollo moral. Estadio egocntrico, basado en juzgar lo correcto e incorrecto desde la perspectiva de los propios intereses. Es decir, lo que me beneficia es bueno, lo que me perjudica es malo. No se tiene en cuenta a los dems, slo a un mismo. Es el nivel tpico de los nios, por lo que se considerara amoral, ya que no tienen desarrollada una capacidad moral. Tambin es aplicable a otras edades, y tambin a sociedades y empresas.En las empresas, se caracteriza por la bsqueda exclusiva del beneficio propio. A las empresas les interesa evitar castigos y cumplir las leyes aunque, si no me pillan no pasa nada, por lo que tambin se aprovechan de los vacos legales. Este nivel se centrado en el beneficio inmediato, sin tener en cuenta el largo plazo.2.- Nivel convencional: Estadio socio-cntrico que enfoca todas las cuestiones morales en funcin de lo que es generalmente aceptado por la sociedad de referencia, o a la que pertenecemos. Las empresas que estn en este nivel, tratan de cumplir las normas, usos, costumbres de la sociedad a la que pertenecen y aceptan y asumen como propios, los valores ticos de esa sociedad. Se aceptan las normas sin cuestionarlas. Es decir, lo que es bueno para empresa y mi sociedad es lo bueno.3.- Nivel postconvencional: La empresa o el individuo sigue unos principios morales, pero no por incentivos externos (premio o castigo como en el nivel preconvencional) ni porque su sociedad de referencia lo dicte as (convencional) sino por convencimiento propio, adquirido de forma individual. Se cuestionan las normas y decide si las quiere interiorizar o no. Hace un anlisis crtico de los principios morales de la sociedad a la que pertenece.La mayor parte de individuos y sociedades estn en el nivel convencional. Al nivel postconvencional llegan pocos, pero son los que dirigen el cambio social y son los ms avanzados.9.4. La responsabilidad social de la empresa: (RSE)Este trmino, se est poniendo muy de moda y se distingue de la tica empresarial, en un pequeo matiz y es que la responsabilidad social empresarial es parte de la tica empresarial (aunque hay autores que ven ambos trminos como sinnimos). La responsabilidad social empresarial est en un nivel convencional y la tica empresarial estara en un nivel postconvencional.La RSE es la asuncin (asumir) y reconocimiento, por las empresas, del papel que tienen las organizaciones en el desarrollo sostenible y supone compromiso voluntario de estas empresas, en gestionar sus operaciones, de modo que se integren, las preocupaciones sociales y medioambientales, adems del crecimiento econmico de la organizacin.La RSE es un movimiento y unas prcticas incorporadas a la empresa, en principio, por condicionamientos externos, (como resultado de la presin de ONG's, de los consumidores para que las empresas sean ms responsables con el medioambiente y la cultura); Estos principios suelen ir encaminados a mnimos que deben cumplir las empresas a nivel social y medioambiental:1. Derechos sociales: no discriminacin en el trabajo, libertad de asociacin, derecho a un salario digno, no contratacin de mano de obra infantil1. Derechos humanos bsicos: respeto comunidades locales, proteccin medio ambienteTodo ello en aras del desarrollo sostenible.La iniciativa de RSE ms importante es el Pacto Mundial sobre Responsabilidad Social.(www.unglobal-compact.org). Desarrollado en el ao 2000, por la ONU, con un millar de empresas adscritas (1/3 de ellas, espaolas). Este pacto est formado por nueve principios agrupados en tres temas: derechos humanos, normas laborales y medio ambiente (siendo estas ltimas las ms aplicables en empresas tursticas): Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos proclamados en el mbito internacional. Las empresas deben evitar verse involucradas en abusos de los derechos humanos. Las empresas deben respetar la libertad de asociacin y el derecho a la negociacin colectiva. Eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio. (esclavos, presos...) Abolicin del trabajo infantil. Eliminacin de la discriminacin en el empleo y la ocupacin. Las empresas deben apoyar la creacin de criterios de precaucin respecto de los problemas ambientales. Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad medioambiental. Alentar al desarrollo y la difusin de tecnologas inocuas (no dainas) para el medio ambiente.Estas normas son muy bsicas pero hay pases que no cumplen ni con esto. Otras normativas, a nivel nacional, ya son ms complejas.Hay otras iniciativas como el Libro Verde de la Unin Europea, la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico), la Organizacin Internacional del Trabajo. En Mallorca, el Eticentre, rene a empresas comprometidas con aspectos ticos en su gestin.9.5. Instrumentos ticos de la empresaLos instrumentos de regulacin tica ms usados por las empresas son: Cdigos ticos: son un conjunto de normas que clarifican y orientan las relaciones empresariales (con clientes, proveedores, nivel interno, stakeholders (grupos de inters)) a travs de la regulacin de conductas, responsabilidades y principios. Recogen en definitiva las normas y valores ticos por las que se rige una empresa. La mayora de multinacionales los tienen y son desarrollados internamente dentro de la organizacin. Es el nivel ms postconvencional porque es un sistema autorregulador.1. Cdigos profesionales y colectivos: se aplican un colectivo o profesin determinada (mdicos, abogados). Hay otros cdigos ms generalistas, que son aplicables a ms de una profesin. Por ejemplo, Cdigo Cadbury en la Bolsa de Londres o el informe Olivencia en la Bolsa de Madrid que son cdigos voluntarios de actuacin de las grandes sociedades cotizadas, que rigen a las organizaciones que cotizan en bolsa. Otro ejemplo son los cdigos realizados por otras entidades: sindicatos, ONG'scomo por ej. la Campaa Ropa Limpia (en el sector textil).1. Auditorias ticas: una auditora es una inspeccin realizada por un organismo independiente, para comprobar que se estn cumpliendo determinadas normas. Las auditoras ticas comprueban que la empresa cumpla con determinadas normas ticas. Estas auditoras, normalmente van ligadas a normas nacionales o internacionales aceptadas, y conducen a una certificacin. La ms utilizada, actualmente, es la SA8000. (en calidad ISO9000, en turismo, normas Q)1. Departamento de tica empresarial o de RSE: el tamao de este departamento depender de la empresa e incluso puede estar incluido en otro departamento de la propia empresa.. Son personas o grupos de personas dedicadas a gestionar temas de responsabilidad social dentro de la empresa y que elaboran los cdigos ticos de la empresa, velan por su cumplimiento, coordinan grupos de trabajo Comits ticos: Habituales en grandes empresas y se dan ms en determinados sectores (como en la sanidad, por ej.). Son grupos formados por distintos representantes de los grupos de inters (stakeholders) que se relacionan con la empresa.1. Ombudsman: esta figura es una persona o empresa independiente, ajena a la organizacin, cuyo papel es tramitar las reclamaciones de los clientes y velar por la calidad del servicio que ofrece la empresa. Suele estar centrado en las relaciones entre cliente y empresa y en el seguimiento de la gestin de reclamaciones.1. Defensor de la clientela: Figura relacionada con el Ombudsman. Persona ajena e independiente a la empresa que arbitra disputas y conflictos entre cliente y empresa.1. Formacin tica: cursos que la empresa imparte a sus empleados, al contratarlos por ej. y est incluida en la formacin en la cultura de la empresa, aunque centrado en el tema tico. (aculturizacin inicial). ESTE TEMA EST RELACIONADO CON EL TRABAJO DE LA PELCULA EL DILEMATEMA 10. LA PLANIFICACIN. LA ESTRATEGIA10.1. LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA La Planificacin es una de las funciones de la Administracin de Empresas.Est relacionada con la toma de decisiones y la definicin de objetivos para la empresa Hay planificacin a corto, medio y largo plazo. La planificacin a largo plazo es la estrategia.La estrategia es un plan integral para guiar la actuacin de la empresa, fijando objetivos globales y cursos de accin, para alcanzar estos objetivos. Todo ello, en funcin del entorno, la misin, la visin y los recursos de la empresa.La diferencia entre estrategia y la tctica es: La estrategia: es la planificacin a largo plazo, se refiere a la organizacin como un todo, busca objetivos globales y se centra en cosas importantes, abstractas.La tctica es la planificacin a corto plazo, se refiere a componentes de la empresa (personas, departamentos) y se centra en detalles, cosas tangibles.10.2. LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACINNo lo hemos dado en clase porque el profesor lo considera intil.10.3. Herramientas de planificacin estratgica1.- Estrategias genricas de Porter: Cualquier empresa tendr como su gran estrategia (estrategia general) una de stas: liderazgo, concentracin o diferenciacin.Se basa en dos principios: qu se gana - cmo se crece.VENTAJA COMPETITIVA

Bajo CosteDiferenciacin

ALCANCE COMPETITIVOAmplio1.- Liderazgo en costes2.- Diferenciacin

Limitado3.- Concentracin en costes4.- Concentracin en diferencia

Segn Porter, una empresa en el mercado busca obtener una ventaja competitiva, conseguir una ventaja respecto a los dems, que l define como un elemento diferencial que la empresa tiene, respecto a la competencia, y que permite satisfacer mejor las necesidades del cliente, de forma duradera (largo plazo) y con un beneficio razonable. Esto se puede hacer a travs de dos vas: va costes o va diferenciacin.- La estrategia de costes: consiste en reducir costes al mximo. Como el beneficio = ingresos - costes, cuanto menor sean los costes, mayores sern los beneficios. La empresa que tenga los costes ms bajos, en las mismas condiciones, ser la ms competitiva. Esta estrategia est centrada en lo interno de la empresa.- Estrategia de concentracin: est centrada en lo externo (hacia el cliente) aunque tambin puede tener aspectos internos. Es la estrategia en la que se trata de ofrecer a los clientes lo que otras empresas no ofrecen, o bien que lo hacen peor.Puede tener un alcance amplio, con respecto a la generalidad; o bien, un alcance limitado a determinado segmento, geogrficamenteno sera lo mismo la empresa con la mejor calidad de servicio a nivel mundial, que a nivel balear, o de Mallorca.2.- Estrategias de desarrollo: Matriz de desarrollo estratgico de ANSOFF. Habla de hacia dnde se desarrolla la empresa Dirigidas a mercados (existentes o nuevos) o productos (existentes o nuevos) diferente estrategia de negocio.:COMPETENCIAS

PRODUCTOS

ExistentesNuevos

A. Proteger/ penetrar:B. Desarrollo del producto:

Existentes-Retirada-Comp. existentes

-Consolidacin-Comp. Nuevas

MERCADOS-Penetracin en el mercado

C.-Desarrollo de mercados:D. Diversificacin:

Nuevos-Nuevos segmentos-Comp. existentes

-Nuevos territorios-Comp. nuevos

-Nuevos usos

DESARROLLO

A. Productos existente y mercado existente: Estrategias destinadas al desarrollo de la empresa a travs la desinversin (retirar) o proteccin (mantener) del mercado o a la penetracin en el mercado.B. Productos nuevo y mercado existente: Estrategias destinadas al desarrollo de la empresa a travs del desarrollo de productos sobre competencias existentes o sobre nuevas competencias.C. Productos existente y mercado nuevo: Estrategias destinadas al desarrollo de la empresa a travs de ampliar tus mercados con el producto que conoces.D. Productos nuevo y mercado nuevo: Estrategias destinadas al desarrollo de la empresa a travs de la diversificacin. No conoces ni el producto ni el mercado y puede haber competencias existentes o nuevas.3.- Matrices de cartera de negocio: 13/01/2006Se tratan de matrices que se utilizan para analizar carteras de negocio, es decir, los distintos negocios en los que opera una determinada empresa. Son dos matrices o herramientas slo aplicables para empresas que tienen cartera de negocios (por ej. cadena hotelera con varios tipos de hoteles, de ciudad, de negocios...: si operan en un solo negocio, no sirven estas herramientas.A.- Matriz de crecimiento / cuota de mercado (BCG - Boston Consulting Group)

Sirve para constituir la visin global - conjunta sobre lo que hacer en la empresa. As, la cuota de mercado (participacin relativa en el mercado) se refiere al presente de la empresa y la tasa de crecimiento de la industria en el conjunto de la economa (% de crecimiento en el mercado), al futuro del sector.La cuota de mercado se calcula:Ventas de la empresa / ventas totales del mercado X 100 = cuota de mercado (es un porcentaje. Si suponemos que toda la tarta son las ventas totales, cada trozo sera una cuota de mercado del 25%.Suponemos una empresa que posee diversos negocios: Rent a car agencia de viajes hoteles tour operadores restaurantes parques temticos cruceros salas de fiestaA partir de esos datos, representamos la matriz y se representa cada uno de los negocios:alta Cuota de mercado bajaaltaTasa de crecimientobajaCada nmero, segn su tamao, indica lo que cada negocio supone en las ventas totales de la empresa. Cada nmero representa un negocio y cuanto ms grandes es ms importante es el negocio (respecto a las ventas totales de mi negocio).Esta matriz proporciona una visin global de la empresa y poder tenerlo en cuenta para hacer estrategias conjuntas, saber si conviene vender o invertir ms dinero, etc. Cada celda de la matriz tiene un nombre distinto y requiere una estrategia distinta.1. Productos estrella: Se caracterizan por tener una tasa de crecimiento y una cuota de mercado altas. Buena posicin.Existen altas rentas (muchos ingresos) los beneficios generados reinvertidos en el mismo negocio ya que existe una tasa de crecimiento alta.Una tasa de crecimiento alta implica reinvertir para mantener la posicin competitiva. Hay amenaza de entrada de nuevas empresas, tanto si el sector est en crecimiento como si se gana dinero. Si el sector no est en crecimiento, no hay tanto peligro porque la nica opcin para una empresa nueva, es quitarle los clientes a otra empresa ya existente lo que requiere mucho esfuerzo y tiene gran dificultad.En el ej. son las empresas 4 y 5. tienen alta cuota de mercado y alta tasa de crecimiento. Para seguir manteniendo la posicin se debe invertir en los productos estrella y interesa mantenerlos y mejorarlos. Con los productos estrella no tiene por qu ganar dinero, o incluso puedes perder, porque se reinvierte el dinero o coger dinero de otros productos para reinvertir. Estos negocios estrella pueden dejar de serlo y entonces se invertir en los que sean estrella en esos momentos. Los que dejan de ser estrellas conviene convertirlo en vacas de dinero, es decir que no pierdan cuota de mercado aunque baje la tasa de crecimiento de la industria.La estrategia ser invertir porque existe una posicin privilegiada que conviene mantener o superar. Son el futuro de la empresa, aseguran su futuro. As, interesa que los productos estrella se convierta en las vacas de dinero del futuro, es decir, bajo crecimiento y alta cuota de mercado.- Interrogantes:Posicin en que la estrategia es la que da ms opciones.Baja cuota de mercado y tasa de crecimiento alta. Son mercados que crecen rpidamente demandando grandes inversiones para financiar su crecimiento. Generadores dbiles de crdito. Estn en interrogante porque son nuevos negocios o porque ests luchando por aumentar la cuota de mercado.Cuando se abre un negocio, es un interrogante. Primero se abre uno para saber qu tal va. Se empieza pequeo y la cuota de mercado tambin es pequea. Si se tiene un producto, luchando por aumentar la cuota de mercado y no se consigue en un plazo largo de tiempo, es posible que te interese vender y reinvertir en tus otros negocios o crear otros nuevos, Si te decides a vender, como tiene una tasa de crecimiento alta, puedes venderlo bien.Estrategias:1. Desinversin: venderlo bien y ganar dinero con la venta1. Apostar fuerte por estos negocios para convertirlos en negocios estrella o v