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ANALISIS EXTERNO

PARTE II

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Ambiente Externo

Amb. Industrial

Amb. de losCompetidores

Amb. Industrial

Amb. de losCompetidores

EconómicoEconómico

SocioculturalSocioculturalDemográficoDemográfico

Político/LegalPolítico/Legal

TecnológicoTecnológico

GlobalGlobal

Amb. General

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Análisis del Ambiente Externo

• Influencia el desarrollo del:

• Objetivos y Propósito estratégico

• Misión estratégica

• Acciones estratégicas

• 3 análisis INTEGRADOS y COMPLEMENTARIOS

• Énfasis en el FUTURO: oportunidades-amenazas

Proceso de Administración Estratégica

Ambiente Externo

Implementaciónde Estrategia

CompetitividadEstratégica

Valor superior

Propósito Estratégico

MisiónAmbiente Interno

Formulación de Estrategia

Inp

uts

Ac

cio

nes

Res

ult

ado

s

Objetivos

¿Costos?

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Análisis del Ambiente Externo

• Ambigüedad, turbulencia, complejidad: DIFICIL

• Evaluación CONTINUA

• Múltiples fuentes

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Análisis del Ambiente Externo

¿QUÉ IMPLICA para la industria y para mi empresa?

(Q-IPIME?)

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Análisis del Ambiente General

• Local, nacional, y global

• Seis segmentos

¿Q-IPIME?

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Análisis del Ambiente Industrial

• Industria: un grupo de firmas cuyas producciones son sustitutos cercanos

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Análisis del Ambiente Industrial

Métodos de análisis

1) ¿Principales características económicas de la industria?

2) ¿Factores impulsando cambios en la industria?

• Fuerzas motrices

3) ¿Fuerzas competitivas en la industria? ¿Atractivo?

• 5 fuerzas

4) ¿Competidores con posiciones fuertes y débiles?

• Grupos Estratégicos

¿Q-IPIME?

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Características económicas de la industria

¿Q-IPIME?• Tamaño del mercado

• Alcance de rivalidad competitiva (local, nacional,

regional, global)

• Tasa de crecimiento del mercado. Lugar en CVI

• Cantidad de rivales y tamaños relativos

• Número de compradores y sus tamaños relativos

• Frecuencia de integración (atrás/adelante)

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Características económicas de la industria

¿Q-IPIME?

• Facilidad de entrada y salida

• Ritmo de cambio tecnológico (DNP e introducción de NP)

• Diferenciación de productos rivales (mucho, poco, iguales)

• EE: fabricación, transporte, marketing

• Utilización de capacidad (% para reducir costos de producción)

• Curva de aprendizaje

• Necesidades de capital

• Rentabilidad (sobre/ bajo la media)

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Factores impulsando cambios

• Características económicas dicen poco sobre el cambio y sus causas

• Fuerzas motrices: CAUSAS más importantes (3 ó 4)

• Diferenciar lo importante de lo trivial

• Factores externos más importantes (1-3 años)

• Evaluar y considerar para la estrategia

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Fuerzas motrices

¿Q-IPIME?

• Cambios en tasa de crecimiento de la industria a largo plazo

• Cambios en quién compra el producto y cómo lo usa

• Innovación en los productos

• Cambios en tecnología

• Innovación en marketing

• Entrada o salida de compañías importantes

• Difusión del conocimiento técnico

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Fuerzas motrices¿Q-IPIME?• Aumento en globalización de la industria

• Cambios en costo y eficiencia

• Nueva preferencia de clientes hacia producto diferenciado o indiferenciado

• Influencia/cambios políticas

• Cambios en actitudes y estilos de vida

• Reducciones en riesgo empresarial y riesgo debido a incertidumbre

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Fuerzas competitivas• Intensidad de la competencia y el potencial de rentabilidad de la industria son una FUNCIÓN de las 5 fuerzas (Porter)

RivalidadcompetitivaRivalidad

competitiva

Amenaza desustitutosAmenaza desustitutos

Poder deproveedores

Poder deproveedores

Poder de compradores

Poder de compradores

Nuevos Competidores

Nuevos Competidores ¿Q-IPIME?

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Posiciones competitivas de los rivales• Vacío entre la estructura competitiva de la industria como un todo y la posición de cada compañía en la industria por separado:

• Mapa de los grupos estratégicos

• Útil cuando hay muchos competidores y no se

pueden examinar uno por uno en profundidad

• Ayuda a comprender mejor la rivalidad competitiva

¿Q-IPIME?

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Mapa de los grupos estratégicos• Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado• Varias similitudes (dentro del mismo grupo): • Líneas de productos comparables

• Integradas verticalmente para el mismo lado• Servicios• Consumidores• Atributos de productos• Canales de distribución• Tecnología• Vender en el mismo intervalo precio-calidad

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Mapa de los grupos estratégicos• Construcción:

1) Identificar características competitivas que

diferencian a las compañías:

Variables típicas

intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos), cobertura

geográfica (local,nacional, global),

integración vertical (inexistente, parcial, total),

línea de productos (amplia, estrecha), uso de

canales de distribución (uno, algunos, todos),

grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).

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Mapa de los grupos estratégicos

2) Situar a las compañías en un mapa de 2 variables usando pares de estas características de diferenciación

3) Asignar a las compañías que caen en la misma estrategia dentro del mismo grupo estratégico

4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico, procurando que estos sean proporcionales al tamaño de la participación respectiva de cada grupo en los ingresos totales por ventas en la industria

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Anheuser-Busch

Miller

Cerveceras

pequeñas

Mayoría importadas

Algunasimportadas

Coors

Stroth´sHeileman

Pabst

Resto

Local Regional Nacional

Alto

Medio

Bajo

Precio/calidad

e imagen

percibida

Cobertura geográfica del mercado

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Mapa de los grupos estratégicos

• Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar muy correlacionadas

• Las variables en los ejes deben presentar grandes diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas.

• Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejes es recomendable experimentar con diferentes mapas.

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Análisis de los grupos estratégicos• Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos y dañan a otros. ¿Posibles movimientos?

• El potencial de rentabilidad de los distintos grupos estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas).

• Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa, mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de un mismo grupo)