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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“Levantamiento y socialización de perfiles por competencias de los cargos administrativos y

su impacto en el desempeño laboral de la empresa CELEC EP TRANSELECTRIC matriz

Quito.”

Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial

Autora: Maribel Rocío Analuisa Mena

Tutor: Dr. Álvaro Raza

Promoción 2012-2013

Quito, 2015

ii

AGRADECIMIENTOS

A Dios por darme la oportunidad de cumplir una meta más en mi vida.

A mis padres, por el apoyo desmedido que me dieron a lo largo de mi formación educativa.

A toda mi familia, por el ánimo extendido para conseguir todos mis objetivos.

A la Gloriosa Universidad Central del Ecuador y en especial a los docentes de la Facultad de

Psicología, por brindarme sus conocimientos.

A mis compañeros de clase y amigos que me apoyaron en estos cinco años de estudio.

iii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios por darme la oportunidad de vivir; a mis padres quienes siempre con

sus sabios concejos me apoyaron en todo momento sin escatimar esfuerzos humanos, económicos

y moral para formarme y educarme con principios de honestidad y lealtad; a mis hermanos como

ejemplo de lucha y tenacidad para alcanzar las metas propuesta y a todas aquellas personas que

siempre creyeron en mí, de todo corazón agradezco por estar siempre a mi lado.

Los amo mucho.

iv

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

RESUMEN DOCUMENTAL

Trabajo de investigación de Psicología Industrial, específicamente perfiles por competencias y

desempeño laboral. El objetivo fundamental es la implementación y socialización de los perfiles

por competencias en el área administrativa y analizar su influencia en el desempeño de los

empleados de la organización CELEC EP TRANSELECTRIC. La hipótesis plantea demostrar que

el levantamiento y socialización de los perfiles por competencias influye en el desempeño laboral

del personal administrativo. El fundamento teórico: se sustenta en lo mencionado por

Cascio&Guillén, quienes consideran que las competencias se refieren a un conjunto de

comportamientos que marcan la diferencia entre un empleado y otro, es decir, hay colaboradores

que poseen y dominan mejor estas competencias y son eficaces en situaciones determinadas del

trabajo. Investigación de tipo descriptiva, correlacional, con diseño no experimental. La conclusión

general que el levantamiento y socialización de los perfiles de cargo impactó positivamente en el

desempeño de los empleados; con la recomendación que los perfiles por competencias deberán

mantenerse, socializarse y ser actualizados en periodos de un año por cada uno de los puestos.

CATEGORÍAS TEMÁTICAS:

PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

SECUNDARIA:

PERFILES DE CARGO

COMPETENCIAS LABORALES

DESEMPEÑO LABORAL

DESCRIPTORES:

PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS, MANUAL

DESEMPEÑO LABORAL, CUESTIONARIO

CELECEP TRANSELECTRIC

DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:

SIERRA, PICHINCHA, QUITO

vii

EXECUTIVE SUMMARY

Investigation Project on Industrial Psychology, specifically on skills profiles and working

performance. The main objective is the implementation and socialization of competency profiles in

the administrative area and analyze their influence on performance employees of the organization

CELEC EP TRANSELECTRIC. The hypothesis is to prove that outlining and socialization skills

profiles influences staff work performance. The theoretical foundation: is based on the above by

Cascio&Guillen, who believes that skills refer to a set of behaviors that make the difference

between an employee and other, i.e. there are partners who own and master these skills and are

effective in certain work situations. Descriptive, co-relational, non-experimental design

investigation. The general conclusion that outlining and socialization of job profiles impact in a

positive way on employees performance; with the recommendation that competency profiles

should stay, socialize and be updated in periods of one year for each of the positions

THEMATIC CATEGORIES:

PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

SECONDARY:

POSITIONS PROFILES

WORKING SKILLS

WORKING PERFORMANCE

DESCRIPTORS:

SKILLS POSITIONS PROFILES, MANUAL

WORKING PERFORMANCE, QUESTIONNAIRE

CELEC EP TRANSELECTRIC

GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO

ix

TABLA DE CONTENIDOS

A. PRELIMINARES

AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................................... ii

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ....................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

RESUMEN DOCUMENTAL ........................................................................................................... vi

EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................................. vii

TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................................. ix

TABLA DE CUADROS .................................................................................................................. xii

TABLA DE GRÁFICOS ................................................................................................................ xiii

TABLA DE ILUSTRACIONES ..................................................................................................... xiv

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ....................................................... 1

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 2

Preguntas ........................................................................................................................................ 2

OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 3

Objetivo General ............................................................................................................................ 3

Objetivos Específicos ..................................................................................................................... 3

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................................................................. 3

TÍTULO I .......................................................................................................................................... 5

GESTIÓN POR COMPETENCIAS .................................................................................................. 5

1.1 Generalidades y Conceptos ............................................................................................... 5

1.2 Dimensiones del concepto de competencias laborales ....................................................... 6

1.2.1 Identificación de Competencias ................................................................................. 6

1.2.2 Normalización de Competencias ............................................................................... 6

1.2.3 Formación de Competencias ..................................................................................... 6

1.2.4 Certificación de Competencias .................................................................................. 6

1.2.5 Normas y evaluación de la Competencia Laboral ..................................................... 7

1.2.6 Evaluación de Competencias...................................................................................... 7

1.3 Competencias generales básicas ....................................................................................... 10

1.3.1 Competencia Cognitiva ............................................................................................ 10

1.3.2 Competencia Emocional .......................................................................................... 11

1.3.3 Competencia Social .................................................................................................. 11

1.4 Detección de las competencias ......................................................................................... 12

1.5 Elaboración del perfil de exigencias basado en competencias ......................................... 13

x

TÍTULO II ...................................................................................................................................... 18

DESEMPEÑO LABORAL .............................................................................................................. 18

2.1 Aspectos generales del desempeño laboral ...................................................................... 18

2.2 Factores que afectan el rendimiento de un colaborador .................................................. 19

2.2.1 Prácticas y procesos de la organización ................................................................... 19

2.2.2 Preocupaciones asociadas al puesto de trabajo ........................................................ 20

2.2.3 Problemas personales del empleado ......................................................................... 20

2.3 Factores que inciden en el rendimiento laboral ................................................................ 20

2.3.1 Factores individuales ................................................................................................ 21

2.3.2 Factores Situacionales .............................................................................................. 21

2.4 Evaluación del desempeño ............................................................................................... 22

2.4.1 Motivos para evaluar del desempeño de un empleado ............................................. 22

2.4.2 Responsables de realizar la evaluación del desempeño ........................................... 23

2.4.3 Evaluación al desempeño de 3600 ............................................................................ 25

2.4.4 Beneficios de la evaluación del desempeño ............................................................. 26

2.4.5 Beneficios de la evaluación del desempeño de forma sistémica .............................. 28

2.5 Evaluación del rendimiento por competencias ................................................................. 29

2.5.1 La evaluación de 3600 .............................................................................................. 29

2.5.2 La evaluación de 1800 .............................................................................................. 29

2.5.3 La evaluación de 900 ................................................................................................ 29

2.5.4 La entrevista de evaluación se ejecuta entre evaluador y evaluado y debe centrarse

en puntos totalmente competenciales ....................................................................................... 29

2.6 Utilidad del proceso de evaluación del rendimiento en las organizaciones ..................... 30

HIPÓTESIS .................................................................................................................................... 32

Definición conceptual .................................................................................................................. 32

Definición Operacional ................................................................................................................ 33

MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 34

Tipo de investigación ................................................................................................................... 34

Diseño de la investigación............................................................................................................ 34

Población y muestra ..................................................................................................................... 34

Técnicas e instrumentos ............................................................................................................... 35

Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos .............................................................. 35

MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................ 37

TRANSELECTRIC .......................................................................................................................... 37

Reseña Histórica ........................................................................................................................... 37

Misión .......................................................................................................................................... 38

Visión ........................................................................................................................................... 38

xi

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 39

Presentación (gráficos y tablas) .................................................................................................... 39

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ......................................................................... 53

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 55

Conclusiones ................................................................................................................................ 55

Recomendaciones ......................................................................................................................... 56

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 57

Tangibles ...................................................................................................................................... 57

Virtuales ....................................................................................................................................... 57

ANEXOS ......................................................................................................................................... 59

Anexo A. Plan aprobado. ............................................................................................................. 59

Anexo B: Glosario de Terminos. .................................................................................................. 69

Anexo C. Instrumentos ................................................................................................................. 73

xii

TABLA DE CUADROS

Tabla 1 Definición operativa de competencias .................................................................................. 8

Tabla 2Problemas asociados al enfoque de competencias y su aplicación a la gestión de recursos

humanos ........................................................................................................................................... 10

Tabla 3Algunas competencias genéricas .......................................................................................... 13

Tabla 4 Acciones formativas para desarrollar los componentes de las competencias ..................... 30

Tabla 5 Desempeño laboral global (previo a la implementación de los perfiles) ............................ 51

Tabla 6 Desempeño laboral global (posterior a la implementación de los perfiles) ........................ 52

Tabla 7 Observaciones ..................................................................................................................... 53

xiii

TABLA DE GRÁFICOS

Grafico 1 Género de la población estudiada .................................................................................... 39

Grafico 2 Edad de la población estudiada ........................................................................................ 40

Grafico 3 Factor: Orientación a resultados....................................................................................... 41

Grafico 4Factor: Proactividad .......................................................................................................... 42

Grafico 5Factor: Respeto ................................................................................................................. 43

Grafico 6Factor: Comunicación ....................................................................................................... 44

Grafico 7Factor: Identificación empresarial..................................................................................... 45

Grafico 8Factor: Integridad .............................................................................................................. 46

Grafico 9Factor: Integridad .............................................................................................................. 47

Grafico 10Factor: Integración social ................................................................................................ 48

Grafico 11Factor: Trabajo en equipo ............................................................................................... 49

Grafico 12Factor: Responsabilidad .................................................................................................. 50

Grafico 13Desempeño global (previo a la implementación de los perfiles por competencias) ....... 51

Grafico 14Desempeño global (posterior a la implementación de los perfiles por competencias) .. 52

xiv

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Concepción básica de las competencias ........................................................................ 9

Ilustración 2 Componentes básicos de las competencias ................................................................. 12

Ilustración 3 Proceso de elaboración de los perfiles de exigencia de los puestos. ........................... 16

Ilustración 4 Factores que afectan el desempeño en el puesto de trabajo. ....................................... 19

Ilustración 5 Evaluación al desempeño de 3600 ............................................................................... 26

Ilustración 6 Elementos claves en los sistemas de evaluación del desempeño ................................ 28

1

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN

Un ser humano se encuentra dotado por innumerables aptitudes, habilidades, emociones,

motivaciones, rasgos de personalidad y otros aspectos que en el ámbito laboral son factores

determinantes para el rendimiento de un colaborador, claro está, estas cualidades individuales

pueden favorecer o ser adversas para la organización y los propios empleados.

Hoy en día, las organizaciones buscan tener talento humano que posea las competencias idóneas

para los puestos de trabajo, y con ello, en una segunda intención buscan calidad y elevar sus

niveles de producción. Varios estudios han podido demostrar que los empleados que se encuentran

dotados de las competencias idóneas son más productivos y funcionales en las organizaciones, por

tal razón, el presente estudio fue orientado hacia los beneficios del levantamiento y socialización

de perfiles por competencias de los cargos administrativos y medir su impacto en el desempeño

laboral de la empresa CELECEP TRANSELECTRIC matriz Quito.

Para entender de cierta manera el concepto de competencia es necesario citar lo mencionado por

Cascio&Guillén (2010) para estos autores las competencias se refieren a un conjunto de

comportamientos que marcan la diferencia entre una persona y a otra, es decir, hay personas que

dominan mejor estas competencias y son eficaces en situaciones determinadas. En el sentido de la

creación de perfiles y modelos de competencias Amigot&Martínez (2013) refiere que un modelo

de competencias se ocupa de la selección, formación y evaluación de los colaboradores, este

modelo en sí se encuentra estructurado para facilitar y reconocer las competencias de un

colaborador o un grupo de ellos.

Según Chiavenato (Como se citó en Montoya, 2014) el desempeño de los colaboradores es

entendida como la eficacia que logra el personal dentro de la empresa, este desempeño es

determinante e indispensable para el propio empleado y la organización.

De 75 colaboradores, el 57% del total de la población pertenece al género femenino, por otra parte

el 43% se refiere a participantes investigados del género masculino. Conjuntamente en su mayoría

este grupo de empleados que laboran en la Unidad de Negocio TRANSELECTRIC, se encuentra

en la etapa de adulto joven, es decir, sus edades más significativas fluctúan entre las edades de 38

a 43 años. Con lo expuesto tenemos una población total de N˭ 49 colaboradores, se trabajó con un

tipo aleatorio de selección de participantes, esto en función de los aspectos de factibilidad que

marcaban las características del presente estudio.

2

Los resultados globales de las evaluaciones del desempeño laboral permiten concluir que previo a

la socialización de los perfiles por competencias, el personal que participó en el presente estudio,

se encontraba a nivel general entre indicadores del rendimiento aceptable – avanzado. Posterior a

la socialización, la mayoría de colaboradores alcanzaron un alto porcentaje entre los niveles

avanzado y superior lo cual indica que la implementación de los perfiles por competencias tuvo un

impacto positivo a nivel del desempeño laboral.

El fundamento teórico: se sustenta en lo mencionado por Cascio&Guillén (2010) para estos

autores, las competencias se refieren a un conjunto de comportamientos que marcan la diferencia

entre un empleado y otro, es decir, hay colaboradores que poseen y dominan mejor estas

competencias y son eficaces en situaciones determinadas del trabajo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Unidad de Negocio TRANSELECTRIC y su reciente transacción del sector privado al sector

público, no le ha permitido definir la existencia de perfiles por competencias en sus empleados,

esto a su vez, genera problema de: duplicidad de funciones, evasión de responsabilidades,

desmotivación, insatisfacción y bajo Desempeño Laboral de los colaboradores. Por lo expuesto la

creación y correcta socialización de los perfiles por competencias permitirá solucionar las

dificultades mencionadas y tener un impacto positivo en el desempeño laboral de un grupo de

empleados.

En relación a lo mencionado, se describe la siguiente pregunta:

¿El rendimiento laboral de los colaboradores de los cargos administrativos mejorará el desempeño

laboral en relación a la realización del levantamiento de perfiles por competencias?

Preguntas

¿Cómo la implementación y socialización de los perfiles por competencias incidirá en el

desempeño laboral del personal administrativo de la empresa?.

¿Cuál es el nivel de desempeño que presenta los empleados administrativos previo y

posterior a la implementación del perfil por competencias?.

¿Cuáles son las competencias que deben integrar los distintos cargos del personal

administrativo de la empresa?.

3

OBJETIVOS

Objetivo General

Determinar el impacto del levantamiento y socialización de los perfiles por competencias

en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa CELEC EP

TRANSELECTRIC.

Objetivos Específicos

Definir las competencias de los cargos administrativos de la empresa.

Evaluar el nivel de desempeño laboral previo y posterior a la implementación y

socialización de los perfiles por competencias.

Medir el impacto de la socialización de los perfiles por competencias en el desempeño

laboral.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

TRANSELECTRIC es una de las Unidades de Negocio de la Corporación Eléctrica del Ecuador

(CELEC EP) Cuenta con cerca de 1.000 empleados y es el responsable de operar el Sistema

Nacional de Transmisión (SNT), que es toda la red de torres y cables que se extiende por todo

Ecuador, con el fin de transportar la energía eléctrica, que producen o generan las centrales

hidroeléctricas, térmicas y entre otras energías renovables, con las que cuenta el país,

considerándose actualmente la más grande del sector eléctrico.

En la actualidad la gestión de recursos humanos por competencias es una nueva tendencia que está

aplicándose en las diversas organizaciones con el propósito de contribuir al desempeño de los

empleados y a la producción. Además el contar con un manual que defina el perfil de las

competencias, es útil en el sentido de realizar evaluaciones de desempeño, sueldo, aumentos,

ascensos, cambios de posiciones, etc. El descriptivo de cargos por competencias permite a los

trabajadores saber mejor sus responsabilidades y deberes, para lograr resultados con efectividad y

eficacia. Por lo mencionado la presente investigación tiene una importancia vital y significativa,

debido a que facilitó realizar el levantamiento de perfiles por competencias de los cargos,

socializar los mismos y mejorar el nivel de desempeño laboral del personal administrativo de

TRANSELECTRIC.

4

Además esta investigación se realizó con el objetivo de poder determinar cuándo un empleado está

dotado de las competencias laborales adecuadas en relación a conocimientos, habilidades y

destrezas e identificando su mejor desempeño en relación a otro colaborador que no posea estas

características.

Sin lugar a duda, cualquier acción enfocada a trabajar en el aspecto psicológico de los empleados,

con el fin de mejorar su motivación, satisfacción y desempeño es de gran importancia, por tal razón

la presente investigación fue factible para toda la organización.

Concomitante a lo ulterior, los beneficios del estudio se orientan hacia el departamento de Talento

Humano que mediante el levantamiento de perfiles, ya cuenta con un protocolo sistematizado de

competencias funcionales establecidas para todos los colaboradores de TRANSELECTRIC.

5

TÍTULO I

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1.1 Generalidades y Conceptos

Para entender de cierta manera el concepto de competencia es necesario citar lo mencionado por

Cascio&Guillén (2010) para estos autores las competencias se refieren a un conjunto de

comportamientos que marcan la diferencia entre una persona y a otra, es decir, hay personas que

dominan mejor estas competencias y son eficaces en situaciones determinadas.

Un ser humano se encuentra dotado por innumerables aptitudes, habilidades, emociones,

motivaciones, rasgos de personalidad y otros aspectos que en el ámbito laboral son factores

determinantes para el rendimiento de un colaborador, claro está, estas cualidades individuales

pueden favorecer o ser adversas para la organización y los propios empleados.

Hoy en día, las organizaciones buscan tener talento humano que posea las competencias idóneas

para los puestos de trabajo, y con ello en una segunda intención buscan calidad y elevar sus niveles

de producción. Varios estudios han podido demostrar que los empleados que se encuentran

dotados de las competencias idóneas son más productivos y funcionales en las organizaciones.

En el aspecto del intento de clarificar el término de competencia Pérez, Adam & Boso (2012)

refieren los siguientes puntos:

A. Las competencias son características estables y permanentes de las personas.

B. Las competencias que una persona posee se manifiestan en el momento que esta ejecuta la tarea

o realiza un trabajo.

C. Las competencias se encuentran asociadas al éxito que se puede obtener cuando se realiza una

tarea u otra actividad.

D. La competencia tiene una relación significativa con el desempeño de un colaborador, es debido

a esta característica que el existo en las tareas pueden darse.

F. Son flexibles en el sentido de generalizarse a más actividades.

6

Otro aspecto es la gestión por competencias que según los autores Alcover, Martínez, Rodríguez &

Domínguez (2004) se relaciona linealmente con varios aspectos y conceptos que son comunes en

recursos humanos, estos pueden ser;

Visualización de trabajo.

La organización que aprende.

El desarrollo organizativo.

Los nuevos modelos de relaciones laborales o la flexibilidad.

Para tener una mayor comprensión de lo expuesto es necesario expresar lo siguiente; la gestión es

realizar actividades para el logro de los objetivos. Por otra parte la competencia es aptitud o

también se considera como una cualidad que le sirve al colaborador para ser idóneo para el puesto

(Santos, 2007).

1.2 Dimensiones del concepto de competencias laborales

El concepto de competencias laborales tiene diferentes dimensiones que se interponen unas a otras,

a continuación se describen algunas de ellas siguiendo los aportes realizados por Pérez, Adam &

Boso (2012) estos son:

1.2.1 Identificación de Competencias

Constituyen la definición de competencias necesarias para realizar una actividad laboral.

1.2.2 Normalización de Competencias

Al momento que se ubica la competencia, la organización tiene la posibilidad de establecerla como

una norma, es decir, puntualizándola con un procedimiento común y sistemático.

1.2.3 Formación de Competencias

Se puede establecer un esquema de actividades puntual que sirvan como enseñanzas en relación a

las competencias estandarizadas.

1.2.4 Certificación de Competencias

Las competencias evaluadas son reconocidas de una manera formal, esto se lo realiza tomando

como punto básico la actuación concreta.

7

1.2.5 Normas y evaluación de la Competencia Laboral

Según sea el concepto de competencia se debe evaluar lo que un empleado puede hacer, este

aspecto constituye criterios fundamentales del desempeño de un empleado, entre estos:

o Cantidad de producción.

o Objetivos a cumplir.

o Tiempos a ocupar.

o Cantidad de materiales de desperdicio, etcétera.

1.2.6 Evaluación de Competencias

Dentro de este aspecto se realiza una comparación entre lo que se ha evidenciado en el desempeño

y los parámetros definidos en la norma.

Desde el punto de vista social, un sistema de educación por competencia laboral le permite al

trabajador acceder a un sistema de capacitación focalizado en un hacer efectivo, a un nivel similar o

superior al que se obtiene a través de la educación formal. Este enfoque puede ser criticado porque

propicia el desarrollo humano en forma parcializada; no obstante, es un enfoque práctico que

aumenta la empleabilidad de personas que otra manera, quizás, no podrían desarrollarse. (Pérez,

Adam & Boso, 2012, p. 137)

8

Tabla 1 Definición operativa de competencias

COMPONENTES DEFENICIONES

CONDUCTA Conjunto de patrones- pautas de conducta

necesarias para desempeñar las tareas y

funciones de un puesto de forma eficaz.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

1. Conocimientos y habilidades para

desempeñar una cierta tarea o rol de forma

apropiada.

2. Conocimientos, destrezas y habilidades

demostradas por un individuo cando se

añade un valor a la organización.

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y

CONDUCTAS

Conocimientos, habilidades y-o conductas

trasferibles al contexto especifico de la

organización.

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y

OTRAS CARACTERÍSTICAS

INDIVIDUALES

A. Repertorio de comportamientos (integran

aptitudes, rasgos de personalidad y

conocimientos) que unas personas dominan

mejor que otras, lo que las hace eficaces en

una situación determinada.

B. Mezcla de motivos, rasgos,

conocimientos, habilidades y aspectos de

autoimagen o rol social que se relacionan

causalmente con un rendimiento efectivo y-

o superior en el puesto.

C. Características esenciales ( motivos,

rasgos, autoconcepto, conocimientos y

habilidades) de una persona que se

relacionan de manera causal con un criterio

establecido efectivo y-o un rendimiento

superior en el puesto de trabajo o situación.

D. Conocimientos, aptitudes, habilidades,

control y persistencia para hacer frente a las

dificultades y barreras y alcanzar el

rendimiento, disposición para hacer y saber

cómo desempeñar el rol.

Fuente: Adaptado de Agut &Grau (como se citó en Alcover, Martínez, Rodríguez & Domínguez,

2004)

Responsable: Maribel Analuisa.

9

En una investigación en la que participaron 2000 supervisores aportando datos, Leboyer (como

se citó en Alcover, et al. 2004) llego a la conclusión de que las aptitudes, conocimientos, actitudes,

motivación, rasgos de personales, la auto-imagen y otros aspectos diferenciales eran partes

inherentes de las competencias, este modelo tiene las siguientes caracterizas:

A. Competencias diferenciadoras:

Dentro de estas competencias se puede distinguir notablemente a los colaboradores de alto

rendimiento laboral, de los que tienen un desempeño medio.

B. Competencias de umbral:

Estas competencias son básicas para un rendimiento laboral mínimo del empleado en su puesto de

trabajo, esto no quiere decir que estas competencias se encuentren relacionadas significativamente

con un desempeño del empleado elevado.

Ilustración 1 Concepción básica de las competencias

APTITUDES

EXPERIENCIA

PERSONALIDAD

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS

Fuente: Alcover et al. (2004) Introducción a la psicología del trabajo.


10

Tabla 2 Problemas asociados al enfoque de competencias y su aplicación a la gestión de recursos

humanos

PROBLEMAS PRINCIPALES ASPECTOS CLAVES

RELACIONADO A LA BASE TEÓRICA-

EMPÍRICA.

Escaza fundamentación del enfoque y su

aplicación.

Indefinición del modelo de persona que

se propugna.

RELACIONADO AL CONCEPTO DE

COMPETENCIA

Definiciones diversas que incluyen

elementos diferentes y/o les otorgan

distinto estatus.

Exceso de términos, muchos de ellos no

siempre bien definidos, redundantes o

inadecuados.

ASOCIADO A LAS TÉCNICAS QUE SE

EMPLEAN

Empleo de técnicas de evaluación

inadecuadas o empleo inadecuado de las

técnicas disponibles.

Empleo de procedimientos de mejora

inadecuados o aplicación inapropiada de

los mismos.

RELACIONADO AL CONTEXTO EN QUE

SE IMPLANTA

Condicionantes organizacionales y

ambientales que favorecen el desarrollo

de tantos modelos de gestión por

competencias como organizaciones que

los aplican.

Fuente: García (2011) Una revisión constructiva de la gestión por competencias


1.3 Competencias generales básicas

1.3.1 Competencia Cognitiva

Está orientada a fomentar la capacidad de auto-dirección del aprendizaje. Incluye diferentes

estrategias y habilidades de procesamiento de la información como por ejemplo, procesos de

pensamiento y habilidades metacognitivas (“aprender a pensar”) y aprendizaje (aprender a

aprender”), de diagnóstico y enfoque de diferentes situaciones que se afrontan, de estructura

mentales que permiten optimizar los procesos de formación personal continua, de capacidad de

autoeficacia-general y profesional- de autocontrol y autorregulación, de creatividad y capacidad para

solucionar problemas y tomar decisiones. (Alcover, et al., 2004, p. 367)

11

1.3.2 Competencia Emocional

La competencia emocional se entiende como las emociones y la actividad psicofisiológica en el

comportamiento laboral , dentro de este aspecto además se consideran la capacidad del colaborador

para regular y controlar sus emociones, ansiedad, estrés y otros aspectos adversos y que son de de

frecuencia común en el ámbito laboral.

1.3.3 Competencia Social

La competencia social se orienta hacia aquellos aspectos del empleado que tienen que ver con su

interacción en el medio laboral, es decir, con compañeros, jefes, trabajo en equipo, Asertividad,

empatía y en si a nivel general.

Se ha podido observar, además que la competencia social puede ser un aspecto de muy decisivo

para el empleado, en el sentido de la satisfacción y motivación que este pueda sentir dentro de la

organización.

Un colaborador que no posea esta cualidad en el aspecto social, podría generar un mal clima

organizacional, es decir, su interacción con sus pares y jefes podría verse afectada por la carencia

de esta competencia.

La gestión del conocimiento para Aledo (como se citó en Pereda & Berrocal, 2010) es en si la

gestión del aprendizaje, que se lo adquiere en un momento y lugar específico, posterior a ello, este

conocimiento puede ser ejecutado en otro momento o lugar, esperando minimizar los errores y

orientándose a la consolidación de los resultados esperados.

12

Ilustración 2 Componentes básicos de las competencias

APTITUDES ACTITUDES TAREAS

HABILIDADES DESTREZAS

MOTIVACIÓN

EMOCIONES

CONTEXTO

CONOCIMIENTOS

RASGOS

PERSONALES

COMPETENCIA



1.4 Detección de las competencias

En relación a las detección de las competencias que requiere la organización Alcover et al. (2004)

refiere que se lo debe realizar a través de una plantilla cualitativa de la empresa, esto significa que

se debe establecer las competencias que deben poseer los colaboradores en relación a los

requerimientos de los puestos de trabajo. Algunas fases de este proceso se refieren a:

A. Realizar una definición del inventario provisional de competencias.

B. Realizar una definición de las competencias de las unidades funcionales.

C. Realizar una definición de los perfiles de competencias de los puestos.

D. Elaboración del catálogo de competencias.

13

Tabla 3Algunas competencias genéricas

Compromiso.

Ética.

Prudencia.

Justicia.

Fortaleza.

Orientación al cliente.

Orientación a los resultados.

Calidad de trabajo.

Sencillez.

Adaptabilidad al cambio.

Temple.

Perseverancia.

Integridad.

Iniciativa.

Innovación.

Flexibilidad.

Empowerment.

Autocontrol.

Desarrollo de personas.

Conciencia organizacional.



1.5 Elaboración del perfil de exigencias basado en competencias

En el sentido de la creación de perfiles y modelos de competencias Amigot&Martínez (2013)

refiere que un modelo de competencias se ocupa de la selección, formación y evaluación de los

colaboradores, este modelo en sí se encuentra estructurado para facilitar y reconocer las

competencias de un colaborador o un grupo de ellos.

Por otra parte los modelos tradicionales que se ejecutaban mediante pruebas psicométricas, han

sido en la mayor parte de organizaciones, sustituido por un enfoque centrado en las competencias y

14

en función de los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo donde se puede observar los

comportamientos del empleado en relación con la eficiencia y eficacia que puede tener en la

realización de las tareas de trabajo. En este sentido Pereda, berrocal & Alonso (2008) refieren los

siguientes puntos:

1. Es fundamental que la dirección estratégica establezca los parámetros que desea para que la

organización siga, entre los más importantes se encuentran la misión y visión de la empresa.

2. Información a todos los empleados. El poder realizar la elaboración de perfiles de los empleados

necesita la participación de cada uno de ellos, es decir, se lo realiza con todos, dándoles

información relacionada a los objetivos que la organización quiere alcanzar. La información

dirigida a los colaboradores dependerá de las características de la organización, si la organización

es de dimensiones pequeñas se lo puede realizar cara a cara, o a través de una carta personalizada y

firmada por alguna de las partes jerárquicas de la organización.

La información debe contener la gestión que pretende el área de talento humanos en el sentido de

la implementación del enfoque de competencias y las exigencias que demandan los puesto de

trabajo.

3. Definición de las competencias estratégicas de la organización. Las competencias estratégicas se

componen de los aspectos que deben tener todos los puestos de trabajo, de esta manera se puede

orientar los esfuerzos a la consecución de los objetivos que la organización pretende alcanzar desde

una base definida por la visón y los valores de la organización.

Por lo tanto, estas competencias deberán formar parte del perfil de exigencias de todos los puestos

de la empresa, aunque los comportamientos que incluirán en cada uno de ellos podrán ser distintos

en función de su contenido. Por ejemplo, si uno de los valores de la empresa es la “calidad”, en

todos los puestos estará representada una competencia que se podría denominar orientación a la

calidad; sin embargo, los comportamientos incluidos en dicha competencia serán distintos en el

puesto de dirección de producción, técnico de Recursos Humanos, operario de producción, vendedor

o teleoperador. De lo que no hay duda, es que todas las personas que ocupen los puestos deberán

tener la competencia de “orientación a la calidad”. (Pereda, berrocal & Alonso, 2008, p. 251)

Para orientarse a la definición de las competencias estratégicas, los autores proponen algunas

fuentes de estrategias, entre ellas:

A. El modelo estratégico de la empresa:

Este modelo se lo realiza con el propósito de conocer las metas de la organización como también

sus planes estratégicos.

15

B. Los valores de la organización:

Sirve para conocer los aspectos comportamentales que se debe respetar dentro de la organización y

así poder alcanzar los objetivos trazados por la misma.

C. La Misión de la organización:

La misión se refiere al rol que la organización desea ejecutar en la economía y en la sociedad.

D. Definición de los perfiles de exigencia de los puestos:

Este proceso se encuentra establecido por algunos aspectos, entre ellos se citan los siguientes:

Descripción de los puestos.

Elaboración del borrador de instrumento.

Revisión de los cuestionarios.

Elaboración del cuestionario definitivo.

Recogida de datos.

Análisis de datos.

Elaboración del catálogo de competencias de la organización.

16

Ilustración 3 Proceso de elaboración de los perfiles de exigencia de los puestos

Aspectos previstos

Informar a todos los empleados

Definir competencias genéricas de la organización

Elaborara los perfiles de exigencia de los puestos

Validación

Misión

Valores

Modelo estratégico

Descripciones de los

puestos

Elaborar borrador de

cuestionario

Revisión de los

cuestionarios

Elaborar cuestionario

definitivo

Recogida de datos

Análisis de datos

Elaborar catalogo de

competencias

Fuente: Pereda, berrocal & Alonso (2008) psicología del trabajo: teoría y práctica


PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE PERFILES POR COMPETENCIAS

1. Describir las actividades del cargo

2. Calificar e identificar las actividades esenciales.

3. Transcribir las actividades de mayor puntaje.

4. Complementar los conocimientos requeridos para cada actividad esencial.

5. Explicar el concepto de conocimiento mediante ejemplos.

6. Explicar el concepto de destreza mediante ejemplos.

17

7. Realizar ejercicios para diferenciar conocimientos y destrezas.

8. Entregar a cada experto la clasificación de destrezas.

9. Solicitar a los expertos que seleccione una destreza por actividad

10. Completar los demás campos

18

TÍTULO II

DESEMPEÑO LABORAL

2.1 Aspectos generales del desempeño laboral

Uno de los aspectos que sin lugar a duda inquieta a los líderes que tienen a cargo un grupo de

trabajo, es como hacer que puedan sus subordinados elevar el rendimiento laboral y con ello,

alcanzar los objetivos planteados en cuanto a la productividad y la calidad tan determinante a nivel

del desarrollo y la competencia entre organizaciones.

Sin embargo, creemos que no es tarea fácil encontrar las motivaciones laborales para que un

empleado genere lo que comúnmente conocemos como satisfacción y por ende, su desempeño en

las tareas cotidianas sea fructífero tanto para él como para lo que espera la empresa del

colaborador.

El rendimiento de un colaborador se sabe que se encuentra atravesado y determinado no por un

solo factor, sino, por varios, entre ellos, se consideran como los más importantes a; las

motivaciones, la satisfacción laboral, el clima de la organización entre otros que hacen que un

empleado eleve su desempeño o disminuya.

Por otra parte autores como D’ Vicente (Como se citó en Montoya, 2014) entienden el desempeño

de un colaborador, como el alcance que este puede tener en la consecución de las metas que la

organización espera que cumpla, y por lo tanto el desempeño es un aspecto organizacional

cuantificable y medible.




Para el autor Motowidlo (como se citó en Díaz, 2010) el desempeño laboral es entendido como los

resultados del trabajo que realiza un empleado y que la empresa espera que sean alcanzados en un

tiempo determinado, estos podrían ser buenos o malos, dependiendo del desempeño que tenga el

colaborador.

19

Ilustración 4 Factores que afectan el desempeño en el puesto de trabajo

VALOR DE LAS

RECOMPENSAS

CAPACIDADES DEL

INDIVIDUO

ESFUERZO

INDIVIDUAL

DESEMPEÑO EN EL

PUESTO

PERCEPCIÓN DE QUE LAS

RECOMPENSAS DEPENDEN

DEL ESFUERZO

PERCEPCIONES DE LA

FUNCIÓN

Fuente: Lawer, Edward&Porter (como se citó en Chiavenato, 2009)


2.2 Factores que afectan el rendimiento de un colaborador

Uno de los aspectos que clarifican los autores como Campbell y otros (como se citó en Díaz, 2010)

es que los resultados del trabajo en relación al desempeño de un empleado no se encuentran

siempre bajo su control ni depende linealmente de él, por el contrario pueden haber factores que

inciden para que el colaborador tenga un mal rendimiento y precisamente no sea dependa del

trabajador, entre estos factores se encuentran los siguientes:

2.2.1 Prácticas y procesos de la organización

Según el autor dentro de los aspectos relacionados a las prácticas y procesos que maneja cualquier

organización podría afectar el rendimiento de un colaborador factores como:

Que exista una mala comunicación organizacional interna.

Formación deficiente y escaza.

Falta de atención a las necesidades del colaborador.

20

Disposiciones de trabajo ambiguas, es decir, poco claras, etcétera.

2.2.2 Preocupaciones asociadas al puesto de trabajo

Dentro de este aspecto se consideran:

Cambios inesperados y que no son tan claros para en colaborador.

El exceso de trabajo, es decir, la sobrecarga de trabajo.

Falta de oportunidades para el crecimiento laboral del empleado.

Mala relación con los compañeros de trabajo.

Falta de competencias en relación a los requerimientos del puesto de trabajo.

2.2.3 Problemas personales del empleado

Son aspectos como que son inevitables y están fuera del control del empleado, entre los más

frecuentes se encuentran los siguientes:

Los problemas familiares.

Los problemas de orden económicos.

La inestabilidad emocional, entre otros.

2.2.4 Factores externos

Demandas del puesto de trabajo.

Conflictos entre sindicatos y direcciones, etcétera.

2.3 Factores que inciden en el rendimiento laboral

Como lo habíamos mencionado el rendimiento de un empleado se encuentra determinado por un

sin número de factores, entre ellos; los individuales, los situacionales y otros. En este sentido

Granda (2014) menciona los siguientes:

21

2.3.1 Factores individuales

2.3.1.1 Factores físicos del trabajador:

Coordinación motora.

Destrezas.

Resistencia.

Limitaciones físicas, etcétera.

2.3.1.2 Factores de entrenamiento del trabajador:

Instrucción.

Capacitaciones.

Experiencia laboral, etcétera.

2.3.1.3 Factores psicológicos del trabajador

Características cognoscitivas funcionales.

Capacidad de aprendizaje rápido.

Competencias y habilidades.

Personalidad.

Motivación.

Satisfacción, etcétera.

2.3.2 Factores Situacionales

2.3.2.1 Factores relacionados con la tarea

Complejidad de la tarea.

Fatiga psicológica y física.

Problemas de iluminación, ruidos, ventilación.

2.3.2.2 Factores relacionados con la empresa

El tipo de supervisión.

Incentivos.

Remuneración salarial.

Promociones, etcétera.

22

2.4 Evaluación del desempeño

Las evaluaciones del desempeño son métodos sistemáticos orientados a recabar información

relacionada al rendimiento de un empleado, tiende a variar de una persona a otra y está sujeto a

varios factores y condiciones que influyen en él.

La evaluación del desempeño es una apreciación sistémica de cómo se desempeña una persona en

un puesto y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el

valor, excelencia y cualidades de una persona. Para evaluar los individuos que trabajan en una

organización se aplican varios procedimientos que se conocen por distintos nombre, como

evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados (…). (Chiavenato,

2009, p. 202)

Siguiendo los aspectos concernientes a la evaluación del desempeño Luthans (2008) refiere que la

administración del alto desempeño laboral tiene su génesis en la medición, es decir, al momento

que se logra que las habilidades del empleado encajen en las necesidades del puesto, los empleados

tienen un mejor desempeño y su evaluación será positiva.

2.4.1 Motivos para evaluar del desempeño de un empleado

Según Dessler (2009) el desempeño de los colaboradores se evalúa por cuatro razones que se

exponen a continuación:

2.4.1.1 La evaluación del desempeño desde una visión practica:

Varios jefes centran las retribuciones de pago y ascensos en función de las evaluaciones de sus

subordinados.

2.4.1.2 La evaluación como factor importante:

Las evaluaciones del desempeño constituyen un elemento vital para el proceso de administración

de los jefes.

2.4.1.3 La evaluación del desempeño como ventaja:

La evaluación del desempeño permite tanto al jefe como a su subordinado realizar correcciones

laborales en el caso de ser necesarias, además de realizar una retroalimentación con fines de

reforzar los aspectos laborales que el empleado realiza correctamente.

23

2.4.1.4 La evaluación del desempeño como propósito:

Según el autor, la evaluación del desempeño debe tener un propósito establecido, es decir, un

propósito útil para la planeación de carrera; “ofrecer la oportunidad de revisar los planes de carrera

del empleado a partir de la manifestación de sus fortalezas y debilidades” (Dessler, 2009, p. 340).

2.4.2 Responsables de realizar la evaluación del desempeño

Según Chiavenato (2009) en relación a la política del área de recursos humanos, la evaluación del

desempeño se le relega;

Al Gerente.

Al propio individuo.

Al individuo y su gerente.

Al equipo de trabajo.

Al área encargada de los recursos humanos.

A una comisión especial para realizar la evaluación.

2.4.2.1 El gerente:

En este caso el gerente o el supervisor son quienes ejecutan las evaluaciones al desempeño de los

subordinados, claro bajo la supervisión del área encargada de la administración del talento humano.

Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar,

mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación, el área encargada de la administración de

las personas desempeñan una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar

el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados

por medio del esquema que marca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar

proporciona mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de

su personal. (Chiavenato, 2009, p. 203)

2.4.2.2 La propia persona:

El que la propia persona pueda auto administrase la evaluación al desempeño, según el autor, pasa

en las organizaciones que tienen características democráticas, es decir, existe la flexibilidad para

que el colaborador sea responsable de su desempeño y de su propia evaluación.

24

2.4.2.3 El colaborador y el gerente:

Los tiempos han ido marcando los compases de la evolución del desempeño, es decir, paso de una

evaluación inflexible, castigadora, autócrata y de tención, a una evaluación participativa,

motivadora y con objetivos claros, tal es el caso de nueva APO en la cual la evaluación del

desempeño se centra en los siguientes puntos:

Formulación de objetivos mediante el consenso.

Compromiso formal para alcanzar los objetivos formulados.

Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de los

medios necesarios para alcanzar los objetivos.

El mismo desempeño.

Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos.

Realimentación intensa y continúa evaluación conjunta.

2.4.2.4 El equipo de trabajo:

Según el autor el propio equipo de trabajo puede realizar la evaluación al desempeño, posterior a

ello, puede con cada integrante realizar las correcciones necesarias buscando mejorar el

desempeño.

2.4.2.5 El área de Recursos Humanos:

Esta opción es común en las organizaciones más conservadoras, pero se está abandonando debido a

su carácter en extremo centralizador y burocrático. En este caso, el área encargada de la

administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las

personas de la organización. Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de

las personas, la cual procesa e interpreta para generar informes y programas de acción coordinados

por el área encargada de la administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador,

exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y flexibilidad del sistema. Tiene la

desventaja de funcionar con porcentajes y promedios, no con lo genérico y no con lo particular.

(Chiavenato, 2009, p. 203)

2.4.2.6 La comisión de evaluación:

La evaluación del desempeño es ejecutada por una comisión designada específicamente para ello,

muchas veces esta comisión se encuentra integrada por varios colaboradores de distintas áreas o

departamentos de la organización.

25

2.4.3 Evaluación al desempeño de 3600

La evaluación de 3600

según Chiavenato (2009) tiene una característica circular, es decir, la

realizan todos aquellos que se encuentran con algún tipo de interacción con el evaluado, estos

pueden ser;

Los superiores.

Los colegas de trabajo.

Los subordinados.

Los clientes internos y los externos.

Los proveedores.

De esta manera participan todas las personas que giran alrededor del evaluado dando un alcance de

3600, esta es una de las evaluaciones al desempeño que se consideran como más completa, ya que

al evaluado se encuentra expuesto a los criterios de varias personas con diferentes posiciones

dentro de la organización.

2.4.3.1 Ventajas y desventajas de la evaluación al desempeño

2.4.3.1.1 Ventajas

Las ventajas de realizar la evaluación al desempeño de 3600 según Chiavenato (2009) son:

A. El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.

B. La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la

calidad misma.

C. Complementa las iniciativas de calidad total y otorga importancia a los clientes internos-

externos y al equipo.

D. Como la realimentación proviene de varios evaluadores, permite integrar diferentes puntos

de vista.

E. La realimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar

el desarrollo personal del evaluado.

2.4.3.1.2 Desventajas

El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las

evaluaciones.

La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.

26

Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos

de vista.

El sistema requiere de capacitación para funcionar bien.

Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e invalidar así la

evaluación de otras.

Ilustración 5 Evaluación al desempeño de 3600

AÉREAS DE

RECURSOS

HUMANOS

GERENTE

COMISIÓN DE

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

COLEGAS EL PROPIO

INDIVIDUO

COLEGAS

EQUIPO DE

TRABAJO

Fuente: Chiavenato (2009) Administración de los recursos humanos: el capital humano de las

organizaciones


2.4.4 Beneficios de la evaluación del desempeño

Varios son los beneficios que se genera a partir de la ejecución de un adecuado proceso de

evaluación al desempeño, en este sentido Chiavenato (2009) menciona beneficios para los gerentes

y administradores de personas, beneficios para el empleado mismo, y finalmente para la

organización, cada uno de ellos se describen a continuación:

27

2.4.4.1 Beneficios para el gerente y administrador de personas

Les permite tener una evaluación objetiva, y minimiza la subjetividad sobre aspectos del

desempeño y comportamiento.

Da indicadores que permiten realizar las correcciones necesarias y a partir de ello, mejorar

el desempeño de los subordinados.

Comunicarse con los subordinados en el sentido de explicar que la evaluación del

desempeño es una herramienta objetiva que permite conocer el desempeño del empleado.

2.4.4.2 Beneficios para las personas

A las personas la evaluación del desempeño les permite tener conocimiento sobre las reglas

que se suscitan dentro de esta herramienta de evaluación, además les permite conocer los

aspectos que la organización espera del rendimiento de un empleado.

Conocer lo que su líder espera de su rendimiento, además del poder discriminar sus

fortalezas y debilidades.

Conocer los programas que los jefes implementan para mejorar el desempeño del

colaborador, es decir, capacitaciones y otros aspectos. Por otra parte también se encuentran

los cursos, corrección de errores, atención en el trabajo, cursos entre otros aspectos que el

colaborador debe realizar por cuenta propia.

Le permite a la persona realizar una autocrítica respecto de su desarrollo y control

personal.

2.4.4.3 Beneficios para la organización

Tener una perspectiva clara del potencial de sus empleados, a mediano, corto y largo

plazo, definiendo el aporte que da cada empleado.

Según el autor le permite a la organización tener beneficios en el sentido de poder conocer

a los empleados que requieren ser rotados, realizar ascensos y trasferencias de una manera

objetiva y en relación a los resultados del rendimiento del colaborador.

Dinamizar la política de recursos humanos mediante oportunidades respecta a; ascensos,

crecimiento y desarrollo personal, con estímulo a la productividad y la mejora de las

relaciones en el trabajo.

Para Longo (2006) una de los aspectos que constituyen como valores importantes para las

organizaciones es que los colaboradores puedan ser un aporte importante con su trabajo en la

consecución de los objetivos que esta se plantea y espera de sus empleados. Las políticas del

departamento de Recursos Humanos deben estar alineados con esta postura y se debe actuar sobre

28

el rendimiento de un empleado pensando y teniendo como objetivo base el poder mejorarlo, la

evaluación del desempeño tiene sentido si se orienta hacia este objetivo., no así se orienta a

disminuir el rendimiento de un colaborador.

2.4.5 Beneficios de la evaluación del desempeño de forma sistémica

Da un beneficio en relación a poner en claro los objetivos y metas del área en la que trabaja

el colaborador.

El colaborador está informado de los objetivos organizacionales, es decir, hacia donde se

orienta.

Da beneficios en el sentido de ubicar nuevos proyectos y oportunidades que se le puede

brindar a los empleados.

De una manera colaborativa se puede definir los objetivos, metas e indicadores del puesto.

Mejora la comunicación ascendente y descendente.

La interacción en todos los niveles de la organización mejoran, es decir, entre jefes y

empleados.

Ilustración 6 Elementos claves en los sistemas de evaluación del desempeño

DESEMPEÑO

INDIVIDUAL

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

REALIMENTACIÓN DEL

EMPLEADO

NORMAS Y

ESTÁNDARES DE

DESEMPEÑO

INDIVIDUAL O GRUPAL

NORMAS

RELACIONADAS CON

EL DESEMPEÑO

DECISIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE

CAPITAL HUMANO

REGISTRO DEL

EMPLEADO

Fuente: Chiavenato (2014-2008) Administración de recursos humanos: gestión del capital

humano.


29

2.5 Evaluación del rendimiento por competencias

Como ya lo habíamos comentado anteriormente uno de los aspecto de mayor relevancia para las

organizaciones es el poder elevar el rendimiento de un colaborador y por ende que este sea una

constante dentro de la organización.

En lo que se refiere a la evaluación del rendimiento por competencias Alcover et al. (2004) refiere

que las técnicas que se realizan para la evaluación en el sentido de las competencias son:

2.5.1 La evaluación de 3600

La misma que busca una medición global de los colaboradores, es decir, se puede evaluar desde

varios puntos y los participantes pueden ser empleados de distintas áreas de la organización como:

los supervisores, compañeros subordinados, clientes, proveedores, etcétera. Este tipo de evaluación

se considera una de las más completas ya que brinda una retroalimentación más funcional y se

fomenta la participación de toda la organización.


La evaluación de 180° es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y

eventualmente clientes o proveedores.


La evaluación de 90° la hace el jefe inmediato cuando evalúa el desempeño del subordinado en su

puesto de trabajo.

2.5.4 La entrevista de evaluación se ejecuta entre evaluador y evaluado y debe centrarse en

puntos totalmente competenciales

¿Qué hace el empleado en su puesto?

¿Cuáles son las consecuencias de esta actuación?

Esta técnica al igual que otras de evaluación debe tener como objetivo principal centrarse en el

futuro tomando como punto de referencia el pasado, donde se pueda mejorar el rendimiento de un

colaborador.

30

Tabla 4 Acciones formativas para desarrollar los componentes de las competencias

COMPONENTES INTERVENCIÓN

SABER Conocimientos Trasmitir

SABER HACER Habilidades Entrenar

SABER ESTAR Valores y creencias

actitudes

Persuadir

QUERER HACER Motivación Establecer en el

contexto y desarrollar

en los individuos

condiciones

motivadoras

PODER HACER Capacidad y rasgo

personal

Entrenar

contexto Establecer condiciones

y dotar recursos

Fuente: Alcover et al. (2004) Introducción a la psicología del trabajo


2.6 Utilidad del proceso de evaluación del rendimiento en las organizaciones

Según Pereda et al. (2005) las utilidades del proceso de evaluación del rendimiento dentro de las

organizaciones tienen beneficios como:

A. Recoge datos que sirven como elementos para la toma de decisiones en relación a; promociones,

traslados, despidos, recompensas, ascensos, etcétera.

B. Los colaboradores se benefician del Feedback para mejorar su rendimiento laboral.

C. Los resultados de las evaluaciones son indicadores que sirven para ser tomados en consideración

para los planes de retribuciones de salarios.

D. La evaluación del desempeño permite tener indicadores sobre el rendimiento de un empleado,

esto a su vez, facilita a las partes jerárquicas organizar lo que un empleado necesita, en relación a

capacitaciones y formación sobre su trabajo.

31

E. Permite tener un mejor clima organizacional y la comunicación a nivel de toda la organización

mejora.

F. Puede facilitar indicadores del funcionamiento de los sistemas de procesos de la organización,

como por ejemplo el de selección de personal, si está siendo eficaz en la contratación del talento

humano.

32

HIPÓTESIS

Hi: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencia tendrá un impacto

favorable en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa

TRANSELECTRIC”.

Definición conceptual

Competencias

En el sentido de la creación de perfiles y modelos de competencias Amigot & Martínez (2013)

refiere que un modelo de competencias se ocupa de la selección, formación y evaluación de los

colaboradores, este modelo en sí se encuentra estructurado para facilitar y reconocer las

competencias de un colaborador o un grupo de ellos.

Por otra parte en relación al término de competencia Pérez, Adam & Boso (2012) refieren los

siguientes puntos:

A. Las competencias son características estables y permanentes de las personas.

B. Las competencias que una persona posee se manifiestan en el momento que esta ejecuta la tarea

o realiza un trabajo.

C. Las competencias se encuentran asociadas al éxito que se puede obtener cuando se realiza una

tarea u otra actividad.

D. La competencia tiene una relación significativa con el desempeño de un colaborador, es debido

a esta característica que el existo en las tareas pueden darse.

F. Son flexibles en el sentido de generalizarse a más actividades.

33

Definición Operacional

HI “El levantamiento y socialización de los perfiles de cargos por competencias incidirá favorablemente en el

desempeño laboral del personal administrativo de la empresa Transelectric”.

VARIABLES INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS

VARIABLE

INDEPENDIENTE

LEVANTAMIENTO DE

PERFILES DE CARGOS POR

COMPETENCIAS

Competencias Especificas

Competencias Genéricas

Competencias

Profesionales

Regular

Básico

Avanzado

Superior

Protocolo

descriptivo de

cargos por

competencias


VARIABLE

DEPENDIENTE

DESEMPEÑO LABORAL

Orientación a resultados

Proactividad

Respeto

Comunicación

Identificación empresarial

Integridad

Orientación al servicio

Integración social

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Siempre

Frecuentement

e

Ocasionalment

e

Parcialmente

Nunca

Cuestionario

estructurado del

desempeño laboral

34

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de investigación

Descriptivo - Correlacional

Se escogió un tipo de investigación descriptivo - correlacional, debido a que las pretensiones del

estudio se orientaban a medir y analizar la incidencia que tiene el levantamiento de perfiles por

competencias en el desempeño laboral de un grupo de empleados administrativo de la empresa

TRANSELECTRIC, para ello, se busca describir los aspectos de mayor relevancia en el

desempeño laboral previo y posterior a la implementación y socialización de los cargos de

competencias del grupo de empleados mencionados anteriormente.

Diseño de la investigación

No experimental

Se utilizó un diseño no experimental, debido que no se pretendía manipular las variables. Los datos

fueron tomados en dos momentos. Se busca comprobar la hipótesis planteada en esta

investigación que dice:

HI: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencia tendrá un impacto favorable

en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC”.

HO: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencias no tendrá un impacto

favorable en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC”.

Población y muestra

Población:

La población de TRANSELECTRIC está compuesta de 75 colaboradores en los cargos

administrativos y se encuentran en la etapa de adulto joven, es decir, sus edades más significativas

fluctúan entre las edades de 38 a 43 años.

35

Muestra:

Se toma el marco muestral del total de la población, fijándose en N= 49 servidores y seleccionando

de manera aleatoria a los participantes, esto en función de los aspectos de factibilidad que

marcaban las características del presente estudio.

Técnicas e instrumentos

Técnicas

Observación:

Se observó los aspectos más relevantes dentro del proceso de investigación. A su vez permitió la

descripción y realización de conclusiones y recomendaciones a partir de la experiencia de trabajo

que se lleva diariamente en TRANSELECTRIC.

Talleres:

Mediante los talleres se pudo socializar los perfiles y las competencias al grupo de empleados que

participaron en el presente estudio.

Instrumentos:

1. Protocolo de perfiles de cargos por competencias (Instructivo)

2. Formulario de evaluación del desempeño de TRANSELECTRIC.

Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos

1. Protocolo descriptivo de Perfil por Competencias

Este instrumento fue elaborado con el objetivo de describir las competencias conjuntamente con los

requisitos físicos así como también las actividades y responsabilidad del puesto o cargo

reflejándose en los colaboradores sus actitudes, creencias, aspiraciones. El instrumento fue aplicado

a través de talleres con el área administrativa en donde constan aspectos relevantes que permiten

identificar la productividad del trabajo. La evaluación del desempeño constan los siguientes datos

del puesto o cargo:

A. Descripciones básicas

1. Nombre del cargo

36

2. Misión del cargo

3. Organigrama

4. Actividades esenciales y matriz de competencias (MPC)

B. Formulas

FR = Frecuencia de la actividad.

CO = Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad.

CM= Complejidad de la actividad.

Desempeño laboral.




(CO x CM) + FR

37

MARCO REFERENCIAL

TRANSELECTRIC

Reseña Histórica

TRANSELECTRIC es una de las unidades de negocio de la Corporación Eléctrica del Ecuador

(CELEC EP) más grandes del sector eléctrico. Cuenta con cerca de 1.000 empleados y es el

responsable de operar el Sistema Nacional de Transmisión (SNT), que es toda la red de torres y

cables que se extiende por todo Ecuador, con el fin de transportar la energía eléctrica, que producen

o generan las centrales hidroeléctricas, térmicas y de otras energías renovables, con las que cuenta

el país.

TRANSELECTRIC tiene una historia ya escrita dentro del sector eléctrico. Nació con ese nombre

como Sociedad Anónima el 13 de enero de 1999, cuando los vientos privatizadores de los gobierno

de turno, decidieron liquidar lo que un día fue el Instituto Ecuatoriano de Electrificación

(INECEL), entidad que aglutinaba la generación, transmisión y distribución de la energía eléctrica

en Ecuador). El único accionista fundador de Transelectric S.A. era, precisamente INECEL.

La Superintendencia de Compañías aprobó la constitución de la compañía el 20 de enero de ese

mismo año, y funcionó 11 años como Sociedad Anónima, hasta que en el año 2010, exactamente

un 14 de enero, el gobierno de Rafael Correa, por Decreto Ejecutivo número 220, crea la

Corporación Eléctrica del Ecuador (CELEC EP) y bajo esta algunas Unidades de Negocio, entre

ellas TRANSELECTRIC, volviendo entonces a convertirse en una empresa pública.

Las competencias de TRANSELECTRIC, con este cambio, no variaron. Sigue siendo la empresa

responsable de operar el SNT para garantizar el transporte eficiente de energía eléctrica,

garantizando el libre acceso a las redes de transmisión. Pero además, debido al nivel de estudios del

personal que labora en la institución y las potencialidades de la misma, TRANSELECTRIC

también es el operador de la red de fibra óptica que tiene el país, y por la cual se transportan

millones de datos en microsegundos, en todo el país.

TRANSELECTRIC opera, pero también construye subestaciones y puntos de transmisión que

logran incrementar la confiabilidad del sector, y en este rubro ha invertido más de 300 millones el

gobierno central. Centrales como Jaramijó y Montecristi son las muestras de que esas inversiones

están dando fruto y el trabajo ya entrega resultados, en un sector que sufrió más de 20 años de

desinversión.

38

Actualmente, el proyecto emblemático de TRANSELECTRIC es el de 500 kV, que consiste en la

construcción de una nueva línea de transmisión de alta tensión, que logrará transmitir la

electricidad que produzcan las nuevas hidroeléctricas que se están construyendo, principalmente la

central Coca Codo Sinclair. TRANSELECTRIC transmite energía positiva para el sector.

Misión

La Unidad de Negocio TRANSELECTRIC, tiene como misión “Garantizar al país, el servicio

público de transmisión de energía eléctrica respondiendo a los principios de calidad, eficiencia,

accesibilidad y continuidad con responsabilidad social y ambiental.”, en tal sentido es la

responsable de la operación y el mantenimiento del Sistema Nacional de Transmisión Eléctrica a

nivel nacional.

Visión

“Ser la empresa pública líder que garantiza la soberanía eléctrica e impulsa el desarrollo del

Ecuador.”

39

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Presentación (gráficos y tablas)

Una vez realizadas las evaluaciones del desempeño a los 49 colaboradores de la Unidad de

Negocio CELECEP TRANSELECTRIC se obtuvieron los siguientes resultados:

Grafico 1 Género de la población estudiada

Fuente: Formulario del desempeño laboral de Transelectric

Responsable: Maribel Rocío Analuisa Mena

INTERPRETACIÓN:

A través de la evaluación del desempeño clasificada por los géneros femenino y masculino, se

determina que la mayor parte de colaboradores que participaron en el presente estudio

corresponden al género femenino.

57%

43%

GÉNERO

FEMENINO MASCULINO

40

Grafico 2 Edad de la población estudiada



INTERPRETACIÓN:

Como se puede observar la mayor parte de empleados que laboran en la Unidad de Negocio

TRANSELECTRIC, se encuentra en la etapa de adulto joven, la misma que fluctúa entre las

edades de 38 a 43 años.

25%

20%

31%

24%

EDAD

26 - 31 JOVEN

32 - 37 ADULTO

38 - 43 ADULTO JOVEN

44 - 49 ADULTO MAYOR

41

RESULTADOS POR FACTORES DEL DESEMPEÑO LABORAL (PREVIO Y

POSTERIOR A LA IMPLEMENTACIÓN DE PERFILES POR COMPETENCIAS)

Grafico 3 Factor: Orientación a resultados



INTERPRETACIÓN:

En la evaluación del desempeño uno de los factores evaluados fue la Orientación a Resultados; y,

se observa un nivel aceptable antes de la socialización; y, una vez concluida la misma se logró una

mejora al nivel avanzado.

4,08

14,29

53,06

28,57

0,00 0,00 0,00

24,49

51,02

24,49

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

antes despues

42

Grafico 4 Factor: Proactividad



INTERPRETACIÓN:

Como se puede observar el mayor porcentaje del personal evaluado se encontraba en el nivel de

aceptabilidad, luego de la socialización dicho personal está en el nivel avanzado.

2,04

34,69

46,94

16,33

0,00 0,00 0,00

28,57

48,98

22,45

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00


PROACTIVIDAD

Antes Después

43

Grafico 5 Factor: Respeto


Responsable: Maribel Rocio Analuisa Mena

INTERPRETACIÓN:

Dentro del análisis del factor correspondiente al respeto, inicialmente los empleados evaluados se

encontraban entre los niveles básico y aceptable; aplicada la socialización el mayor porcentaje de

colaboradores se ubica dentro del nivel avanzado.

0,00

40,82

46,94

8,16 4,08

0,00 0,00

8,16

57,14

34,69

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00


RESPETO

Antes Después

44

Grafico 6 Factor: Comunicación



INTERPRETACIÓN:

En relación al factor de comunicación, el personal evaluado se encontraba en un nivel básico

aceptable; luego de realizada la socialización se observa que los colaboradores están en el nivel

avanzado.

0,00

40,82

46,94

8,16 4,08

0,00 4,08

30,61

55,10

10,20

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00


COMUNICACIÓN

Antes Después

45

Grafico 7 Factor: Identificación empresarial



INTERPRETACIÓN:

Una vez culminada la socialización de perfiles por competencias se puede observar que un gran

porcentaje de los colaboradores abarcan los niveles de aceptable y avanzado.

0,00

40,82 40,82

18,37

0,00 0,00 0,00

28,57

55,10

16,33

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00


IDENTIFICACIÓN EMPRESARIAL

Antes Después

46

Grafico 8 Factor: Integridad



INTERPRETACIÓN:

En la evaluación del desempeño se valora el factor integridad, notando así que existen dos opciones

de respuesta en el que limita la toma de una decisión acertada razón por la cual para no perjudicar

al colaborador se opta por la respuesta de mayor puntaje como se puede observar.

0,00 0,00 0,00 0,00

100,00

0,00 0,00 0,00 0,00

100,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00


INTEGRIDAD

Antes Después

47

Grafico 9 Factor: Integridad



INTERPRETACIÓN:

En la evaluación del desempeño uno de los factores evaluados fue la orientación al servicio, en el

cual se observa que los colaboradores se encuentran entre los niveles básico, aceptable antes y

después de la socialización; sin embargo existe una elevación dentro de los porcentajes lo cual

indica una mejora.

0,00

40,82 40,82

18,37

0,00 0,00

83,30 83,30

37,48

0,00 0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00


ORIENTACÓN AL SERVICIO

Antes Después

48

Grafico 10 Factor: Integración social



INTERPRETACIÓN:

En el grafico se observa que el personal a través de la socialización se ubicó entre los niveles de

avanzado y superior dejando atrás los niveles básico y aceptable.

0,00

38,78 42,86

18,37

0,00 0,00 0,00

18,37

63,27

18,37

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00


INTEGRACIÓN SOCIAL

Antes Después

49

Grafico 11 Factor: Trabajo en equipo



INTERPRETACIÓN:

A través de la socialización se observa que el factor correspondiente a trabajo en equipo alcanzo

una mejora a nivel superior y alto porcentaje a nivel avanzado.

2,04

26,53

61,22

8,16

2,04 0,00 0,00

12,24

63,27

24,49

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00


TRABAJO EN EQUIPO

Antes Después

50

Grafico 12 Factor: Responsabilidad



INTERPRETACIÓN:

En lo que se refiere al factor de responsabilidad se denota que el personal evaluado en primera

instancia se ubicaba en el nivel aceptable y luego de la socialización permite observar que el nivel

actual es el avanzado -superior.

0

10,20

51,02

34,69

4,08 0,00 0,00

12,24

65,31

22,45

0

10

20

30

40

50

60

70


RESPONSABILIDAD

Antes Después

51

Tabla 5 Desempeño laboral global (previo a la implementación de los perfiles por

competencias)



Grafico 13 Desempeño global (previo a la implementación de los perfiles por competencias)



INTERPRETACIÓN:

Como se puede observar inicialmente las evaluaciones del desempeño muestran indicadores que se

ubican en un nivel del rendimiento aceptable, sin embargo, esto no indica un desempeño esperado

por los jefes y la organización.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

VAREMO INTERPRETACIÓN COLABORADORES PORCENTAJE

1,00 - 1,99 REGULAR 0 0,00

2,00 - 2,99 BASICO 10 20,41

3,00 - 3,99 ACEPTABLE 39 79,59

4,00 - 4,99 AVANZADO 0 0,00

5 SUPERIOR 0 0,00

TOTAL 49 100,00

20%

80%

0% 0%

BASICO

ACEPTABLE

AVANZADO

SUPERIOR

52

Tabla 6 Desempeño laboral global (posterior a la implementación de los perfiles por

competencias)



Grafico 14 Desempeño global (posterior a la implementación de los perfiles por

competencias)



INTERPRETACIÓN:

Como podemos observar la aplicación y socialización de los perfiles por competencias tuvo un

impacto positivo a nivel del desempeño de la mayoría de los empleados, antes de esta socialización

se observaba un rendimiento aceptable, posterior se incrementa el rendimiento dándonos un nivel

de avanzado.


VAREMO INTERPRETACIÓN COLABORADORES PORCENTAJE

1,00 - 1,99 REGULAR 0 0,00

2,00 - 2,99 BASICO 0 0,00

3,00 - 3,99 ACEPTABLE 7 14,29

4,00 - 4,99 AVANZADO 42 85,71

5 SUPERIOR 0 0,00

TOTAL 49 100,00

0% 0%

14%

86%

0%


REGULAR

BASICO

ACEPTABLE

AVANZADO

SUPERIOR

53

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

1) Planteamiento de Hipótesis:

Hi: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencia tendrá un impacto

favorable en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa

TRANSELECTRIC”.

Ho: “El levantamiento y socialización de los perfiles por competencias no tendrá un impacto

favorable en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC”.

2) Nivel de significación:

Se trabajara con un 5% de error admisible en la comprobación de la hipótesis, α=0,0

3) Criterio:

Rechace la HI: si T ≥1,96 o T < -1,96 a dos colas

Tabla 7 Observaciones

INTERPRETACIÓN VALOR

CUALITATI. E.D.A. E.D.D.

REGULAR 1 0 0

BASICO 2 40,8163265 0

ACEPTABLE 3 238,77551 42,8571429

AVANZADO 4 0 342,857143

SUPERIOR 5 0 0

TOTAL

279,591837 385,714286

PROMEDIO

55,9183673 77,1428571

VARIANZA

10761,3494 22408,1633


54

4) Cálculo:

B

B

A

A

BA

NN

XXt

22

49

16,22408

49

349,10761

92,5514,77

t

3,45761,219

22,21

t

92,676

22,21t

01,26

22,21t

T=0,82

5) Decisión:

Como el valor final es de 0,82 mencionamos la comprobación de hipótesis que dice: HI: “El

levantamiento y socialización de los perfiles por competencia si tiene un impacto favorable en el

desempeño laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC”.

55

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

En relación a los resultados y planteamientos realizados en la presente investigación describimos

las siguientes conclusiones:

La conclusión principal es que el levantamiento y socialización de los perfiles de cargo por

competencias, tuvo un impacto favorable en el desempeño laboral del personal

administrativo de la empresa TRANSELECTRIC.

Los resultados globales de las evaluaciones del desempeño laboral permiten concluir que

previo a la socialización de los perfiles por competencias, el personal que participó en el

presente estudio, se encontraba a nivel general entre indicadores del rendimiento aceptable

– avanzado. Posterior a la socialización, la mayoría de colaboradores alcanzaron un alto

porcentaje entre los niveles avanzado y superior lo cual indica que la implementación de

los perfiles por competencias tuvo un impacto positivo a nivel del desempeño laboral.

Se concluye que de los factores evaluados en el rendimiento laboral que tuvieron una

mejora significativa posterior a la socialización de los perfiles de competencias se

encuentran: trabajo en equipo, la integración social y la responsabilidad en la ejecución de

las tareas laborales, es decir, previo a esta acción estos factores presentaban

posicionamientos de los empleados en rendimientos regular, básico y aceptable. Posterior a

la socialización de los perfiles, estos factores muestran un rendimiento de los

colaboradores diferente, positivo, que muestran un nivel que fluctúa en lo avanzado y

superior del rendimiento.

Concluimos que un factor que revela indicadores bajos en el rendimiento de la mayor parte

de colaboradores, es la orientación de servicios que dan los empleados, es decir, la

socialización de los perfiles por competencias tuvo un impacto mínimo, en las

evaluaciones del desempeño previas a la socialización los empleados en un 18% del total

de participantes mostraban un nivel avanzado y posterior a la socialización se observa un

37% en este mismo nivel.

Se concluye que la creación y de los perfiles por competencias ha sido diseñado en función

de la naturaleza y giro de negocio por lo que es de fácil manejo y proveerá de productos

reales y objetivos en los diferentes subsistemas que permiten el desenvolvimiento del

Departamento de Talento Humano como en reclutamiento y selección de personal,

capacitación, administración del personal entre otras y permitiendo alcanzar los objetivos

institucionales.

56

También concluimos que la socialización de los perfiles por competencias administrativos

fomentará a mejorar el desempeño laboral de los colaboradores y disminuirá la duplicidad

de funciones y responsabilidades permitiendo a los empleados desarrollar habilidades y

destrezas para adaptarse al cargo de manera adecuada.

Al conocer las actividades del puesto descritas en el perfil por competencias, el

departamento de talento humano de forma conjunta con los empleados se puede trabajar en

el cierre de brechas a nivel de conocimientos formales o capacitaciones.

Recomendaciones

En relación a los hallazgos encontrados en el presente estudio, se recomienda que los

perfiles por competencias deberán mantenerse, socializarse y ser actualizados en periodos

de un año por cada uno de los puestos.

Recomendamos que en la etapa de inducción a los empleados que se incorporan a laborar

en el área administrativa, se deberá socializar según corresponda los perfiles por

competencias, así el empleado tendrá un conocimiento real sobre sus actividades y

responsabilidad.

Recomendamos al departamento de Talento Humano de la Unidad de Negocio

TRANSELECTRIC deberá elaborar y diseñar un instrumento de Evaluación del

Desempeño que permita evaluar propiamente dicho competencias.

Es importante tomar en consideración y realizar los ajustes necesarios en el factor del

desempeño que se refiere a la orientación de servicios que dan los empleados, esto porque

es uno de los indicadores más bajo dentro del rendimiento de los empleados.

Luego de conocer los resultados de la evaluación del desempeño, trabajar en el cierre de

brechas y brindar una mayor retroalimentación a los empleados, por parte de las partes

jerárquicas encargadas de las evaluaciones del desempeño.

57

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles

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delTrabajo. España: Editorial Mc Graw Hill. pp. 363-368. 375-378.

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capitalHumano. (7. ª Edición). México: McGraw-Hill. pp. 217-219.

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Organizaciones. México: McGraw-Hill. pp. 202-205.

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Editorial Sintesis. pp. 249, 251-256. 261.

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137, 140.

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Organizacional y un Desempeño Laboral optimo frente a los cambios del entorno. Recuperado de

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Recuperado de

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Granda, E. (n.d.). La insatisfacción laboral como factor del bajo rendimiento del trabajador.

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58

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psicología del trabajo y de las organizaciones, 16 (1), pp. 67. Recuperado de

file:///C:/Users/jimmy/Downloads/53d110a90cf2fd75bc5d6635.pdf

59

ANEXOS

Anexo A. Plan aprobado.



LEVANTAMIENTO Y SOCIALIZACIÓN DE PERFILES POR COMPETENCIAS DE

LOS CARGOS ADMINISTRATIVOS Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO LABORAL

DE LA EMPRESA CELEC EP TRANSELECTRIC QUITO

2012-2013



Carrera: Psicología Industrial

Línea de Investigación: Psicología Industrial

Impacto de los nuevos modelos de gestión administrativa y manejo del talento humano.

Nombre del estudiante: Srta. Maribel Analuisa

Nombre del Tutor: Dr. Álvaro Raza

Año lectivo: 2012-2013

60

1. TÍTULO

Levantamiento y socialización de perfiles por competencias de los cargos administrativos y su

impacto en el desempeño laboral de la empresa CELEC EP TRANSELECTRIC matriz Quito.

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad la gestión de recursos humanos por competencias es una nueva tendencia que está

aplicándose en las diversas organizaciones con el propósito de contribuir al desempeño y

competitividad. Además la existencia del manual en las empresas se puede utilizar para tomar

como parámetro a la hora de realizar evaluaciones de desempeño, sueldo, aumentos, ascensos,

cambios de posiciones, etc. El descriptivo de cargos por competencias permite a los trabajadores

saber sus responsabilidades y deberes, para lograr resultados con efectividad y eficacia.

La presente investigación tiene una importancia vital y significativa, debido a que permitirá

realizar el levantamiento de perfiles por competencias de los cargos, la socialización de los mismos

e identificar el nivel de desempeño laboral del personal administrativo que tiene la Unidad de

Negocio CELEC EP TRANSELECTRIC.

Los resultados obtenidos es la existencia de un manual de descriptivo de perfiles por competencias

de los cargos administrativos mediante la definición de las competencias que requiere cada puesto

y el nivel de desempeño que tiene el personal administrativo a través de la socialización de los

perfiles por competencias.

La organización pretende con esta investigación, tener la existencia del manual de descriptivo de

cargos por competencias y el conocimiento del nivel de desempeño que tiene el personal que labora

en la empresa para tomar las medidas correctivas de acuerdo al informe de la investigación.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

3.1 Formulación del problema

El manejo por parte del Estado de actividades consideradas “estratégicas”, especialmente de

energía, como los hidrocarburos y la electricidad entre otras. Las empresas privadas recientemente

se fusionaron y se convirtieron en empresas públicas, citándose la existencia de una categoría

especial de empresas privadas de propiedad del Estado, Los llamados “sectores estratégicos” de la

economía.

61

Con el antecedente expuesto el cambio de infraestructura y de metodología que van a la par con

los cambios en la forma de concebir a los nuevos instrumentos técnicos de la empresa, tiene la

necesidad que se realice el levantamiento de perfiles por competencias, la socialización y la

medición del nivel de desempeño a los trabajadores de la empresa.

¿El rendimiento laboral de los colaboradores de los cargos administrativos mejorara en relación a

la realización de levantamiento de perfiles por competencias?

3.2 Preguntas

¿Cómo la implementación y socialización de los perfiles por competencias incidirá en el

desempeño laboral del personal administrativo de la empresa?

¿Cuál es el nivel de desempeño que presenta los empleados administrativos previo y posterior a la

implementación del perfil por competencias?

¿Cuáles son las competencias que deben integrar los distintos cargos del personal administrativo de

la empresa?

3.3 Objetivos

Objetivo general

Determinar y analizar si el levantamiento y socialización de los perfiles por competencias influyen

en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa CELEC EP

TRANSELECTRIC.

Objetivos específicos

Evaluar el nivel de desempeño laboral previo y posterior a la implementación y

socialización de los perfiles por competencias.

Definir las competencias de los cargos administrativos de la empresa.

Medir el impacto de la socialización de los perfiles por competencias en el desempeño

laboral.

3.3.1 Delimitación espacio temporal

La investigación se realizará, con la autorización del Departamento de Talento Humanos en la

Empresa CELEC EP TRANSELECTRIC que está ubicada en edificio matriz en Quito Av. 6 de

62

Diciembre N26-235 y Av. Orellana su ejecución se efectuara en el tiempo corresponderá al período

Octubre 2012- Octubre 2013

4. MARCO TEORICO

4.1. Fundamentación Teórica

La fundamentación teórica se sustenta en Cascio & Guillén (2010) para estos autores las

competencias se refieren a un conjunto de comportamientos que marcan la diferencia entre una

persona y a otra, es decir, hay personas que dominan mejor estas competencias y son eficaces en

situaciones determinadas.

Es importante para la organización tener información en el nivel de desempeño que se desarrolla el

personal y poseer una herramienta como es el manual de perfiles por competencia, ya que la

inexistencia de este tipo de información afecta a la empresa y al trabajador en sus funciones y

responsabilidades, dañando otros aspectos que comprometen en parte al cumplimiento de los

objetivos organizacionales. La presente investigación se encamina al levantamiento y socialización

de competencias de los puestos de trabajo, que el autor Spencer & Spencer considera a las

competencias como es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente

relacionada con un estándar de afectividad y/o con una performance superior en un trabajo o

situación.

Por otra parte el desempeño laboral que según Chiavenato (2000: 359), plantean que “el

desempeño laboral es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados”.

4.2 Plan Analítico

CAPÍTULO 1

PERFILES POR COMPETENCIAS

CAPÍTULO 2

DESEMPEÑO LABORAL

5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

El enfoque de la investigación es Mixto; ya que en la investigación se desarrollara el enfoque

cualitativo donde se analiza las cualidades de cada una de las personas que trabajan en la empresa

además de forma cuantitativa ya que se va a medir el impacto en el nivel de desempeño que se

desarrolla.

63

6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Descriptivo y Correlacional se utilizan los dos tipos de investigación, en el primer tipo se realiza el

levantamiento de información y el segundo tipo de investigación se enlaza para obtener

información del impacto en el desempeño.

HI “El levantamiento y socialización de los perfiles de cargos por competencias incidirá favorablemente en el desempeño

l laboral del personal administrativo de la empresa Transelectric”.


VARIABLE

INDEPENDIENTE

LEVANTAMIENTO DE

PERFILES DE CARGOS POR

COMPETENCIAS

Competencias Especificas

Competencias Genéricas

Competencias Profesionales

Regular

Básico

Avanzado

Superior

Protocolo

descriptivo de

cargos por

competencias

INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS

VARIABLE

DEPENDIENTE

DESEMPEÑO LABORAL


Proactividad

Respeto

Comunicación


Integridad


Integración social

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Siempre

Frecuentemente

Ocasionalmente

Parcialmente

Nunca

Cuestionario

estructurado del

desempeño

laboral

7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

7.1. Diseño no experimental, transversal

Se utilizara el diseño no experimental en la investigación para la verificación o no de la hipótesis

ya planteada. No se manipulara las variables, es decir, los datos serán analizados dentro de un

contexto natural y serán tomados en un solo momento.

64

8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

Procedimientos y estrategias que se utilizarán para la recolección de la información.

8.1 Población y muestra.

75 trabajadores de las Áreas administrativas, el número de la muestra de participantes es de 49

colaboradores para realizar la investigación.

Final del formulario

9. MÉTODOS , TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR

9.1 . MÉTODOS:

MÉTODO INDUCTIVO- DEDUCTIVO: la investigación inicia de manera individual puesto para

conformase el estudio de investigación de forma general y emitir una información de las variables

investigadas.

MÉTODO DESCRIPTIVO: se desarrolla la descripción de datos e información de los cargos

desempeñados en la empresa.

MÉTODO ESTADISTICO: Indicadores gráficos y la representación de información recolectada de

los resultados finales.

9.2. TECNICAS:

CUESTIONARIOS: a través de la evaluación del desempeño permitirá obtener los resultados para

concluir la investigación.

OBSERVACIÓN CIENTÍFICA: de acuerdo al planteamiento de investigación el método de

observación permitirá conocer y analizar el comportamiento de los trabajadores frente a su puesto

laboral.

9.3 INSTRUMENTOS:

CUESTIONARIO: se aplicara a los miembros de la empresa con el fin de conocer el nivel de

desempeño.

DESCRIPTIVO DE CARGOS POR COMPETENCIAS: Al realizar el levantamiento y

socialización dentro del personal ayudara a identificar el nivel de la variable independiente.

65

10. FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO

Determinar la muestra.

Preparación de instrumentos.

Aplicación de los Instrumentos.

Socialización y Capacitación.

Revaluación del desempeño.

Análisis y tratamiento de los datos

Elaboración de Informe

11. PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Medir el impacto del levantamiento y socialización de los perfiles por competencia en el

desempeño laboral.

12. RESPONSABLES

Alumno: Srta. Maribel Analuisa

Supervisor de Investigación: Dr. Álvaro Raza

13. RECURSOS

13.1. Recursos Materiales

Material fungible

Equipos informáticos

Cuestionario

13.2. Recursos Económicos

PRESUPUESTO

Transporte $ 240

Material fungible $ 100

Copias e Impresiones $ 100

Tinta $ 20

66

Oficios $ 10

Derechos $ 15

Especies Valoradas $ 200

Equipo informático $ 100

Subtotal $ 785

Imprevistos 15% $ 117,75

Total $ 902,75

67

14. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN

MESES

AC

TIV

IDA

DE

S

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

ELABORACIÓN

DEL PLAN DE

INVESTIGACIÓN

DETERMINAR LA

MUESTRA

PREPARACIÓN DE

INSTRUMENTOS

APLICACIÓN DE

LOS

INSTRUMENTOS

SOCIALIZACION Y

CAPACITACIÓN

REVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO

ANÁLISIS Y

TRATAMIENTO DE

LOS DATOS

ELABORACIÓN

DEL INFORME

68

15. BIBLIOGRAFÍA.

Alcover de la Hera, Carlos María; Martínez Iñigo, David; Rodríguez Mazo, Fernando; Domínguez Bilbao,

Roberto (2004). Introducción a la Psicología del Trabajo. McGraw-Hill Interamericana de España,

S.A.U.

Alles,Martha.(2007). Gestión por Competencias:ElDiccionario,BuenosAires:Granica.

Alles,Martha.(2008).Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por

Competencias.BuenosAires:Granica.

Chiavenato,I.(2007)Administración de Recursos Humanos El capital humano de las

Organizaciones.México:Mc Graw Hill.

Chiavenato,I.(2009).Gestión del Talento Humano.México:Mc Graw Hill.

Dessler,G y Valera,R.(2011).Administración de Recursos Humanos Enfoque

Latinoamericano.México:Pearson.

Dessler,G. (1996).Administración de personal. México:Prentice.Hall.

Ernest&Yung(2008,junio).Manual de Director de Recursos Humanos: Gestión por

Competencias.http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf

Lawler&Ledford.(2011).Certificación Internacional de Especialista en Gestión de Recursos Humanos por

Competencias. Ecuador: Quito

Spector,P.(2002).Psicología Industrial y Organizacional Investigación y práctica. Mèxico.El Manual

Moderno.

Spencer&Spencer,S.(1993). Competence at work: Models or superior performance. New York: Wiley.

16. ANEXOS (opcional)

Se adjuntara al finalizar la investigación

Fecha de presentación: 18 Diciembre 2012

……………………………. …..…………………………….

Estudiante Supervisor de Investigación

http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf

69

Anexo B: Glosario De Términos

A

ADAPTABILIDAD:

La adaptabilidad es una variable a valorar en los procesos de selección de personal; cuanto más consolidada

personal y profesionalmente se encuentre una persona menores son las posibilidades de moldear o modificar

su actuación.

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN:

Estudio de los objetivos a corto y a largo plazo de la organización, de las necesidades de recursos humanos,

de los índices de eficiencia y del clima de la organización en relación a las necesidades de formación de la

organización.

APTITUD:

Capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo específico de trabajo.

ASCENSO:

Es el reconocimiento por parte de la empresa de una categoría superior al trabajador. El ascenso se producirá

teniendo en cuenta la formación, los méritos y la antigüedad del trabajador, así como las facultades del

empresario de organizar la empresa, y siempre aplicando lo que se haya pactado en convenio colectivo.

C

CAPACIDAD:

Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo físico o intelectual. En gestión de los

recursos humanos, a menudo se identifica con habilidad.

COMUNICACIÓN:

Acción de transmitir o recibir información y sentimientos, comprobando la buena recepción por parte del

destinatario y facilitando el diálogo para que los mensajes sean completos

D

70

DINÁMICAS DE GRUPO:

Conjunto de fuerza, y emociones que se desarrollan en el seno de un grupo como resultado de la interacción

de sus miembros en la realización de su actividad.

E

EFICACIA:

Podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra

capacidad para lograr lo que nos proponemos.

EFICIENCIA:

Es la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. La

eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se

logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

EMOCIÓN:

Es la variación profunda pero efímera del ánimo, la cual puede ser agradable o penosa y presentarse junto a

cierta conmoción somática.

ESTIMULO:

Esta palabra describe al factor químico, físico o mecánico que consigue generar en un organismo una reacción

funcional

H

HABILIDADES /DESTREZAS:

Capacidad de un individuo para realizar con pericia, precisión, facilidad y economía de tiempo y esfuerzo

I

INCENTIVOS:

71

Es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo real (como dinero) o simbólico (la intención

de dar u obtener una satisfacción)

L

LÍDER:

Es una persona que tiene influencia en los demás, es decir, dirige un grupo de personas.

P

PERSONALIDAD:

Engloba las características de singularidad, individualidad, emociones, sentimientos y sensibilidad que

otorgan identidad e imagen especiales a los integrantes de los diversos grupos sociales.

PROACTIVIDAD:

Es la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Como bien dice Covey "tenemos la iniciativa y

responsabilidad de hacer que las cosas sucedan"

R

REMUNERACIÓN: íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie,

cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sea de su libre disposición.

RESISTENCIA:

Es la capacidad, tanto biológica como físico-temperamental, para poder aponerse al síndrome de la fatiga.

RETROALIMENTACIÓN:

Es una proporción de aquello que sale es redireccionado a la entrada. Esto permite regular el comportamiento

y controlar el sistema en cuestión.

S

SATISFACCIÓN LABORAL:

Es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de trabajo. La satisfacción laboral incluye la

consideración de la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la seguridad, etc.

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

72

SUBORDINADO:

Es un término de origen latino que se refiere a la relación de dependencia entre un elemento y otro.

73

Anexo C. Instrumentos

1. DESARROLLO DEL LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR COMPETENCIAS

Diccionario por competencias.- Se define como la empresa entiende que es una competencia y como se

conoce el grado de desarrollo.

Conocimientos.- Es lo que aprende un persona por medio de una educación formal.

Habilidades.- Hace referencia a las capacidades y potencialidades que tiene una persona para procesar

información y obtener resultados o productos específicos.

Actitudes.- Son la forma como realizamos una actividad o tarea.

Destreza.- Comportamientos laborales automatizados a la práctica y a la experiencia en la ejecución de

actividades.

Desarrollo

Memorando No. CELEC-EP- TH-XXXX -2013

PARA:

SUBGERENTE ADMINISTRATIVO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO TRANSELECTRIC.

DE:

Talento Humano. CELEC EP TRANSELECTRIC.

ASUNTO: Actualización Descripción Ocupacional.

Mucho agradeceré se sirva disponer se remita la información ocupacional actualizada de los puestos

presupuestados para el 2011 correspondientes a ENERGIA RENOVABLE, adjunto me permito enviar los

formularios con la descripción de puestos de su proceso que obran en nuestro poder, agradeceré completar la

información requerida a efecto de programar la ejecución de los Procesos respectivos de los siguientes cargos:

1.- Jefe de Talento Humano

2.- Especialista de Talento Humano

3.- Asistente de Talento Humano.

74

Favor tomar en consideración las siguientes recomendaciones:

1. La Descripción corresponde al puesto, no de quien lo desempeña.

2. Utilice un formulario por cada posición.

3. Inicie la descripción de la Actividad con un Verbo en tiempo presente.

4. El número máximo de actividades de la posición es de 15.

5. El número máximo de actividades esenciales será de 4.

6. Seguir la Metodología para las descripciones

7. Gradación de los Factores

Grado

Frecuencia (F)

Consecuencia de no aplicación de

la actividad o ejecución errada

(CE)

Complejidad o grado de dificultad

en la ejecución de la actividad

(CM)

5 Todos los días

Consecuencias muy graves:

Pueden afectar a toda la organización en

múltiples aspectos

Máxima complejidad: la actividad

demanda el mayor grado de esfuerzo /

conocimientos / habilidades

4 Al menos una vez por semana

Consecuencias graves: pueden afectar

resultados, procesos o áreas funcionales

de la organización

Alta complejidad: la

actividad demanda un considerable nivel

de esfuerzo / conocimientos / habilidades

3 Al menos una vez cada quince días

Consecuencias considerables: repercuten

negativamente en los resultados o

trabajos de otros

Complejidad moderada: la actividad

requiere un grado medio de esfuerzo /


2 Una vez al mes

Consecuencias menores: cierta incidencia

en resultados o actividades que

pertenecen al mismo puesto

Baja complejidad: la actividad requiere

un bajo nivel de esfuerzo / conocimientos

/ habilidades

1 Otro (bimensual, trimestral, semestral,

etc.)

Consecuencias mínimas: poca o ninguna

incidencia en actividades o resultados

Mínima complejidad: la actividad

requiere un mínimo nivel de esfuerzo /


75

INSTRUCTIVO PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR COMPETENCIAS

Mucho agradeceré se sirva disponer se remita la información ocupacional de los puestos correspondientes a la

Unidad de Negocio TRANSELECTRIC, adjunto me permito enviar el formulario del Perfil por Competencias

y su instructivo del levantamiento de información.

Índice

Objetivo

Definir las actividades laborales de cada puesto para disminuir la duplicidad y evasión de funciones

con el fin de fortalecer el desempeño en el lugar de trabajo.

Responsables del levantamiento de Información

Jefes Departamentales: Responsables de la validación de información del personal bajo su cargo.

Jefes de Sección o Subsistemas: veracidad de la información como jefes inmediatos de las actividades

de los subordinados.

Departamento de Talento Humano: responsable de la exposición, acompañamiento y socialización de

la información que contienen los perfiles por competencias

Colaborador: Validez y aceptación de la información.

Procedimiento

Familiarizarse con los formatos y en especial con las escalas de calificación y competencias.

Identificar el nombre del Cargo.

Discutir en la definición de la misión.

Confirmar la ubicación correcta dentro del Organigrama

Redactar las actividades.

Definir los conocimientos y competencias

Especificar las destrezas y conocimientos específicos que debe contar un candidato para el Proceso de

Reclutamiento y Selección.

Delimitar los contactos que puedan acceder a la información del puesto.

Emitir su punto de vista en la información de SSL.

Finalmente describir la educación mínima formal para ocupar dicho puesto.

Anexos

Diccionario por competencias Evaluar.Com

76

Formato de perfil por competencias.

Formulario de Competencias y ponderación (parámetros de selección)

77

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS EVALUAR.COM

Eje: Factor Emocional.

Autocontrol

Capacidad de dominarse a sí mismo. Es decir, es la habilidad de controlar sus propias emociones, evitando así

reacciones negativas frente a situaciones conflictivas o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Las

situaciones mencionadas anteriormente pueden ser causadas por provocaciones, oposición u hostilidad de

tercero.

Confiabilidad

Ser realista y honesto. Entablar relaciones interpersonales basadas en el respeto y la confianza mutua. Existe

congruencia entre las acciones, comportamientos y el discurso. Asumir la responsabilidad ante sus propios

errores y estar comprometido con la honestidad tanto como la confianza en cada todo aspecto de su

comportamiento.

Confianza en sí mismo

Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para

resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las

propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.

Escrupulosidad

Capacidad de la persona que es precisa y cuidadosa al hacer o examinar una cosa y en el cumplimiento de los

deberes: es muy escrupuloso y finaliza sus trabajos cuidando todos los detalles.

Justicia

Se refiere a dar a cada uno lo que le corresponde en cuanto a negocios, ya sea al momento de relacionarse con

clientes, proveedores, el personal; buscando siempre que se cumplan las políticas organizacionales. Significa

sentir, pensar y actuar de esta manera en todo momento, bajo cualquier circunstancia (incluso si fuese más

cómodo no hacerlo).

Prudencia

78

Saber discernir lo bueno de lo malo, tanto como para la empresa como para sí mismo a nivel personal. Se

refiere a actuar de manera sensata y moderada, para no afectar a otros o a sí mismo. Observable en la

aplicación de normas y políticas de la organización.

Eje: Liderazgo

Desarrollo de Relaciones

Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contactos

con distintas personas. Habilidad para socializar con las personas a nuestro alrededor y poder comunicarnos

con las mismas de manera adecuada.

Dominancia

Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos ,influir

en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones - Implica la intención de

persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos.

Está basado en el deseo de causar un efecto específico, una impresión determinada, o una actuación concreta

en los demás cuando se persigue un objetivo.

Empowerment

Significa empoderar a un equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a tener en claro los objetivos de

desempeño de cada cargo, junto con las responsabilidades que correspondan. Usualmente proporcionan

dirección y definen las responsabilidades con claridad. Habilidad para aprovechar de la diversidad de los

miembros de un equipo, logrando un valor añadido más alto dentro de la organización. Saber cómo formar un

buen equipo de trabajo y que el mismo se integre.

Potencial de Liderazgo

Es la capacidad de persuasión e influencia que distingue a una persona del resto de su equipo y que puede

ejercer sobre los demás incentivándolos para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

Eje: Organización Personal y Administración del Tiempo.

Alta energía

79

Capacidad de trabajar arduamente en diferentes situaciones, constantemente cambiantes o con participantes

muy diversos, que cambian en cortos períodos de tiempo. A pesar de que la jornada laboral en la cual se

trabaje sea prolongada, las personas con ésta capacidad no se ven afectados en cuanto a su nivel de energía y

efectividad.

Compromiso organizacional

Habilidad de actuar conforme a los valores corporativos, de manera tal que sea posible conseguir los objetivos

de la organización. Implica la voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos con las

necesidades y objetivos de la empresa.

Conciencia organizacional

Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en

otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas

que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser

capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de

la organización.

Iniciativa

Actitud permanente de ser el primero en accionar frente a una situación. Es la predisposición a comportarse

de manera proactiva en el presente y no solo enfocarse en lo que hay que hacer a futuro. Implica marcar el

camino a seguir a través de acciones, no solo de palabras. Existen diferentes niveles que van desde concretar

decisiones establecidas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones alternativas.

Perseverancia

Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de

manera estable o continua hasta lograr el objetivo. Es la capacidad de mantenerse enfocado en una tarea o

actividad de manera estable y continua para alcanzar sus metas. Se refiera a la propia fuerza de voluntad que

una persona tenga inclinada hacia alcanzar sus objetivos, tanto a nivel personal como laboral.

Preocupación por el orden y calidad

Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. Implica también una

insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas.

Tesón

80

Es la capacidad de ser constante o riguroso con las tareas que realiza. Se refiere a la habilidad de auto-

disciplinarse, de aplicar las destrezas y los comportamientos necesarios para el cumplimiento de las

actividades y funciones del puesto.

Trabajo bajo presión

Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo,

oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha

exigencia.

Visión del negocio

Capacidad de entender los aspectos clave del negocio, los clientes y del mercado para formular e implementar

estrategias y alinear su gestión sobre la base de acciones que generen el logro de los resultados de la empresa.

Eje: Relaciones interpersonales.

Afabilidad

La afabilidad puede asociarse a la amabilidad, la cortesía y la cordialidad. Cuando una persona es afable,

demuestra simpatía, sencillez, franqueza y bondad en sus relaciones sociales.

Colaboración

Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u

organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás

y comprensión interpersonal.

Comunicación

Aptitud para comprender las ideas expresadas por medio de palabras o frases – habilidad implicada en toda

actividad en la que la información se obtiene por medio de la lectura, audición, palabras o de frases. Esta

habilidad es muy conveniente para el aprendizaje de lenguas, taquigrafía, historia, ciencia. En términos

generales es la capacidad para comprender ideas expresadas en palabras, oraciones, textos y relaciones de los

mismos. Esta habilidad es de vital importancia para personas que busquen desempeñarse en labores donde se

tenga a cargo a un grupo, humano, de forma.

Desarrollo de relaciones

81

Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contactos

con distintas personas. Habilidad para socializar con las personas a nuestro alrededor y poder comunicarnos

con las mismas de manera adecuada.

Orientación al cliente

Se refiere al deseo o a la disposición de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades y

comprenderlos. Implica también realizar un esfuerzo por conocer el problema que el cliente tenga y buscar

una solución apropiada para el mismo cliente externo tanto como interno, como los proveedores y el personal

de la organización.

Trabajo en equipo

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos.

Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto

sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de

personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o

empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán

como equipo en su área/grupo.

Eje: Solución de problemas y toma de decisiones.

Adaptabilidad-flexibilidad

Facilidad para adaptarse de manera rápida, adecuada y eficaz a los cambios. Capacidad para trabajar dentro de

cualquier contexto. Se refiere a adaptarse y trabajar sin problema en distintas situaciones, con personas

diferentes o desconocidas. Incluye saber entender y valorar puntos de vista diferentes a los propios, promover

los cambios propios de la organización y saber adaptarse a los mismos. Quienes cuentan con ésta competencia

tienden a ser más relajados, ya que están abiertos a vivir nuevas experiencias, conocer gente y lugares nuevos

sin ningún problema.

Apertura mental

Una persona de mente abierta no sólo piensa que es importante escuchar las opiniones contrarias a las suyas

sino que las tiene en cuenta, las analiza y es capaz de cambiar de opinión si es preciso para ajustar mejor sus

creencias a la realidad.

Aprendizaje continúo

82

Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de negocios utilizando todo el

potencial de la empresa. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia, propagando el

Know-How (saber el “cómo se hace” sobre diferentes temas) adquirido en foros locales o internacionales.

Capacidad de planificación

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la

acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y

verificación de la información.

Cautela

Saber discernir lo bueno de lo malo, tanto como para la empresa como para sí mismo a nivel personal. Se

refiere a actuar de manera sensata y moderada, para no afectar a otros o a sí mismo. Observable en la

aplicación de normas y políticas de la organización.

Iniciativa

Actitud permanente de ser el primero en accionar frente a una situación. Es la predisposición a comportarse

de manera proactiva en el presente y no solo enfocarse en lo que hay que hacer a futuro. Implica marcar el

camino a seguir a través de acciones, no solo de palabras. Existen diferentes niveles que van desde concretar

decisiones establecidas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones alternativas.

Innovación

Capacidad para cambiar, modificar o mejorar las cosas, incluso partiendo de situaciones no planificadas o

pensadas con anterioridad. También se refiere a proponer nuevas soluciones, diferentes y originales, ante

problemas o situaciones conflictivas. Este tipo de cambios pueden ser propuestos o requeridos tanto por la

organización, por los clientes o por el propio puesto.

Orientación al logro

La orientación al logro y a los resultados es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia

cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos, atender las

necesidades del cliente o mejorar a la organización. Implica administrar los procesos establecidos para que no

interfieran con la consecución de los resultados esperados. Las personas dotadas de esta competencia, se

hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus

exigencias.

Pensamiento analítico

83

Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes;

realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones

causales entre los componentes.

Pensamiento estratégico

Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor forma y venciendo las

dificultades. Es una manera racional de entender los sucesos que se dan en una situación actual y cambiante,

logrando identificar y aprovechando de forma sistemática las oportunidades que se presenten en el entorno. Se

refiere a la capacidad de visualizar en el tiempo las causas y consecuencias de las acciones, pudiendo

planificar acontecimientos, proyectos y eventos para cumplir las metas.

Pro actividad

Habilidad de fijarse objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos con éxito incluso

superando las expectativas. Emplea equipos y elementos dispuestos para el desempeño de sus funciones.

Toma de riesgos

Tomar riesgos calculados para obtener ventajas específicas. Tiene que ver con la capacidad de soportar la

incertidumbre y la ambigüedad de las previsiones acerca del desarrollo futuro de los acontecimientos y, aun

así, tomar acciones que pueden implicar una ganancia o una pérdida. La esencia de esta habilidad es la

capacidad para evaluar el significado y la probabilidad de la pérdida posible frente al significado, y la

probabilidad de la ganancia posible, de forma racional y controlando los efectos emocionales que el riesgo

conlleva.

88

Formulario de Competencias y Ponderación

N° EJES Ponderación (Alto-Medio-Bajo) CONCEPTO Competencias Ponderación

Alta Energia

Compromiso

Organizacional

Conciencia Organizacional

Iniciativa

Perseverancia

Preocupación por el oreden

Trabajo bajo Presión

Visión del negocio

Afabiñidad

Colaboración

Comunicación

Desarrollo de realciones

Orientación al Cliente

Trabajo en Equipo

Adaptabilida- Flexibilidad

Apertura Mental

Capacidad de Planificar

Cautela

Iniciativa

Aprendizaje Continuo

Innovación

Orientación al Logro

Pensamiento Analitico

Pensamiento Estrategico


Desarrollo de realciones

Dominancia

Empowermwnt

Potencial de liderazgo

Autocontro

Confiabilidad

Confianza en si mismo

Escrupolocidad

Justicia

Prudencia

5 Inteligencia Emocional Carga emocional - control

3 Soluión de Problemas y Toma de decisiones

Capacidad aiNTELECTUAL REQUERIDA

PARA EL DESEMPEÑO EFICIENTE DEL

CARGO

COMPETENCIAS LABORALES

CARGO :

FECHA:

COMPETENCIAS

1Organización Personal y Admnistración del TiempoEsfuerzo por trabajar por logros de

estándares de excelencia.

2 Relaciones interpersonalesHabilidad de construir y mantener relaciones

cordiales.

4 LiderazgoActitud para lograr objetivos institucionales

que son enseñados a sus subordinados

89

Formulario de evaluación del desempeño CELEC EP TRANSELECTRIC.

2. Formulario de evaluación del desempeño de TRANSELECTRIC.

El presente formulario, es un instrumento que tienen validez y confiabilidad, debido a que su aplicación

frecuente ha permitido dentro de TRANSELECTRIC tener datos útiles para medir el rendimiento de todos los

empleados. Los indicadores del desempeño pudieron ser realizadas con el apoyo del departamento de recursos

humanos y la de las partes jerárquicas de llevar este proceso. A continuación se expone las características

principales del formulario, las mimas que son:

A. Rangos de calificación del formulario del desempeño TRANSELECTRIC:

Regular

Básico

Aceptable

Avanzado

Superior

B. Sub escalas del formulario al desempeño de TRANSELECTRIC:


Proactividad

Respeto

Comunicación


Integridad


Integración social

Trabajo en equipo

Responsabilidad

90

Cuestionario

APLICACIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INSTRUCTIVO PARA LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En la presente sírvase a encontrar el Formulario de Evaluación del desempeño correspondiente al colaborador

que fue seleccionado de manera aleatoria para la investigación de un Proyecto de Tesis que se lleva a cabo en

la Unidad de Negocio TRANSELECTRIC

Objetivo

Medir la Evaluación del desempeño de los colaboradores previo y posterior al levantamiento y

socialización del perfil de competencias.

Responsables de la aplicación de la Evaluación del desempeño

Jefes Departamentales: Responsables de la validación de información del personal bajo su cargo.

Jefes de Sección o Subsistemas: Responsable de la calificación del personal evaluado.

Departamento de Talento Humano: responsable de la exposición, acompañamiento y procesador de

resultados de la evaluación.

Procedimiento

En la evaluación sea justo y ecuánime, despójese de sentimientos de simpatía o antipatía.

Previo a la calificación, lea detenidamente y familiarícese con los grados de desempeño establecidos

en los casilleros.

Marque con una "X" únicamente dentro de uno de los grados o casilleros establecidos para cada

factor.

Los resultados de la evaluación son de responsabilidad del evaluador.

Emitir criterio correspondiente al desempeño del colaborador

Si requiere información adicional consulte con Desarrollo de Talento Humano.

Anexos

Formato de evaluación del desempeño Unidad de Negocio TRANSELECTRIC.

91

Area: SUBGERENCIA DE Unidad: SUBGERENCIA DE XXXX

Lugar: Fecha Evaluación: xx/xx/xxxx

Fin período de trabajo:

1. La información emitida en este documento, es de carácter estrictamente confidencial.

4. Los resultados de la evaluación son de responsabilidad del evaluador.

GRADOS DE DESEMPEÑO EN SUS ACTIVIDADES

1

ORIENTACION A RESULTADOS: Logro

o cumplimiento de objetivos mediante

una efectiva administración de

recursos disponibles agregando valor.

Identifica y pone en práctica

metodologías específicas y

recursos disponibles para

optimizar el cumplimiento de

objetivos .

Cumple los objetivos de su

puesto de trabajo manejando

de forma adecuada los

recursos que dispone.

Supera dificultades u obstáculos

hacia el logro o cumplimiento de

objetivos con generación de

valor y optimización plena de los

recursos.

Sus resultados son

sumamente confiables, están

sobre los estándares,

generando valor.

Apoya puntualmente en el

cumplimiento de objetivos,

requiere tiempo adicional y

supervisión/dirección para

cumplir sus resultados.

2

PROACTIVIDAD: Tomar la iniciativa,

haciendo que las cosas sucedan

dentro de parámetros adecuados.

Su iniciativa es mínima,

conformándose a aportar en

situaciones específicas

vinculadas al puesto de trabajo.

Prefire mostrarse parco y

distante o no aportar.

Periódicamente propone y es

parte de acciones comunes

vinculadas al logro del área de

trabajo manteniéndose

constante en su interactuar.

Su aporte es de impacto. Gusta

liderar los cambios sustanciales

dentro del área/unidad u

organización.

Ocasionalemte muestra

iniciativas laborales que

contribuyen al cumplimiento de

los objetivos del área/unidad

de trabajo.

Permanentemente define

nuevos modelos o formas de

trabajo que optimizan los

resultados, recursos y generan

valor.

3

RESPETO: Consideración y aprecio a

los demás, a las opiniones, al trabajo,

a las normas explicitas o implícitas

que permiten las interactuaciones.

Prevalece la consideración o

respeto en aquellos aspectos

que coninciden con su opinión lo

que puede afectar su interactuar

laboral.

Respetuoso del entorno

sociolaboral, de las opiniones

y de su forma de interactuar de

las personas u organizaciones

relacionadas con la Compañía.

Establece estrategias y

lineamientos orientados a la

interactuación respetuosa con

los clientes internos o externos

de la Compañía.

Sus interactuaciones

enmarcadas en la

consideración y aprecio

contribuyen al logro de los

objetivos laborales.

Muestra flexibilidad en el

aprecio y respeto con quienes

coinciden o no con sus

opiniones.

4

COMUNICACIÓN: Forma de expresar

ideas a la vez que escuchar y

comprender a los demás de forma

empática, estableciendo confianza y

entusiasmo en la interactuación.

Su comunicación es fluida y

sostenida, logrando comprender

y/o clarificar los mensajes y sus

alcances para interactuar.

Atiende, escucha y transmite

mensajes vinculados a su

interactuar de forma aceptable

sobre diferentes temas .

Sus formas de comunicarse

satisfacen y calirifican las

expectativas y necesidades del

interlocutor, facilitando la

consecución de las metas

personales y laborales.

Atiende de manera puntual

mensajes verbales o escritos

que deben ser clarificados

además de que sus mensajes

son poco sostenidos.

Maneja conceptos y demás

elementos comunicacionales de

forma positiva, contribuyendo a

la creacion y sustento de una

cultura afin a los linieamientos

corporativos

5

IDENTIFICACIÓN EMPRESARIAL:

Sentimiento de identidad o

compromiso organizacional a través

del acatamiento de normas y

disposiciones, así como el adecuado

uso de vestimenta y equipo de trabajo

y la forma de participar en las

diferentes acciones que emprende la

compañía.

Uso inadecuado o poco

frecuente de la vestimenta y

equipos facilitados, además de

que muestra renuencia a acatar

disposiciones y normas así como

a participar en eventos de la

compañía. Posee pocos

conocimientos de la estrategia,

servicios y proyectos de la

organizacion.

Tiene altibajos en el usos del

uniforme o equipos facilitados,

en el cumplimiento de las

normas o disposiciones,

además de su participación en

eventos empresariales.

Conoce la estrategia, servicios

y proyectos de la organización.

Utiliza de forma regular y

adecuadamente la vestimenta y

equipos, cumple las

disposiciones y normas

establecidas, con preferencia por

ser puntual y participar en

eventos empresariales. Conoce y

se involucra con la estrategia,

servicios y proyectos

corporativos.

El uso del uniforme es

permanente y los equipos de

trabajo los emplea

adecuadamente optimizando

su utilidad. Muy puntual. Acata

fielmente las disposiciones y

normas. Participa activamente

en eventos de la compañía.

Nunca realiza sus trabajos sin

uniforme, equipo o herramientas

apropiadas prolongando su vida

útil. Sumamente disciplinado y

puntual. Interviene liderando la

gestión o ejecución de eventos

empresariales.

6

INTEGRIDAD: Mostrar claridad y

transparencia en sujeción a las

normas afines en las diferentes

interactuaciones que realiza de

manera interna y externa.

Muestra debilidad o falta de

continuidad en la aplicación de

normas afines a sus

responsabilidades que ponen

en duda su transparencia de

gestión.

Claro y transparente en sus

interactuaciones dejando en alto

la ética de gestión laboral

encomendada.

7

ORIENTACIÓN AL SERVICIO: Actitud

por servir, ayudar y satisfacer

espectativas o necesidades de los

demás en atención a disposiciones,

politicas y normas; brindando un trato

cordial y amable.

Satisface las demandas o

necesidades de servicio de sus

clientes internos o externos en

sujeción a disposiciones,

politicas y normas; manteniendo

un estandar del servicio.

Sus demostraciones por

atender, ayudar y satisfacer a

sus clientes internos o

externos son variables.

Periódicamente requiere

retroalimentacion para

mantener o mejorar su nivel de

servicio.

A través del servicio brindado

eleva la percepción del mismo

contribuyendo además a mejorar

la imagen institucional interna y

externa.

Contribuye en la atención y

solucion de las espectativas y

necesidades del área a la que

pertenece u otras áreas de la

compañía; aportando a

mejorar el servicio .

Poca o ningun interés a

colaborar y servir a los demás.

Su participacion rersponde a

disposición superior; el

resultado del servicio afecta a la

calidad del mismo.

8

INTERACCIÓN SOCIAL: Iniciar y

mantener cordiales relaciones con los

compañeros de trabajo así como con

los clientes internos y externos de la

organización.

Parco y frío en la relación.

Frecuentemente tiene dificultad

para generar o mantener

adecuadas relaciones con sus

compañeros y/o clientes lo que

puede deterior la relación. Con

poco interés para solucionar sus

inconvenientes. Guarda los

problemas pudiendo hacerlos

más grandes.

Discrepa algunas veces por

cuestiones de trabajo o

personales, sin que esto

deteriore las relaciones. Las

diferencias las soluciona en

forma oportuna. Sin

resentimientos con los demás.

Mantiene un ambiente de

interacción equilibrado.

Pocos inconvenientes o

discrepancias con los demás;

cuando tiene diferencias las

arregla en forma inmediata.

Gusta mantener relaciones bajo

el concepto de ganar para las

partes. Propicia un entorno

respetuoso y amigable.

Ocasionalmente tiene

inconvenientes o

discrepancias con sus

compañeros o clientes

internos. Los problemas o

inconvenientes trata de

solucionarlos para mantener

un ambiente adecuado.

Sin inconvenientes o

discrepancias con sus

compañeros o clientes. Su

sociabilidad es positiva,

llegando a interactuar

positivamente con los demás.

Lidera y fomenta un entorno

laboral de armonía,

compañerismo equitativo y

solidario.

9

TRABAJO EN EQUIPO: Lidera o

participa en la consecución de los

objetivos del equipo de trabajo, otras

áreas/unidades afines a la estrategia

corporativa.

Con disposición negativa, evita o

rehuye ser parte o cooperar con

el área/unidad de trabajo al que

pertenece. Se limita a ejecutar

tareas o actividades del puesto

que desempeña con lentitud o

dificultad. Dadas sus

limitaciones, su participación es

eventual.

Con disposición o voluntad a

participar o cooperar dentro de

equipos de trabajo, brindando

asistencia a otros para cumplir

el objetivo definido. Le pone

"ganas" en lo que hace.

Preferencia por ser lider o

miembro activo de equipos de

trabajo en la consecución de los

objetivos establecidos

estableciendo o ajustandose al

ritmo de trabajo, clarificando,

monitoreando y estimulando

logros.

Con energía y entusiasmo por

liderar, cooperar o ayudar a

los demás. Su denominador es

lograr el objetivo de forma

participativa, clarificando

entornos y horizontes.

Su disposición para ser parte o

cooperar con el área/unidad de

trabajo al que pertenece es

variable. Prefiere ejecutar tareas

o actividades del puesto que

desempeña. Participa en forma

periódica con resultados

aceptables. Sus respuestas

laborales tienen altibajos.

10

RESPONSABILIDAD: Forma para

responder sobre la administración o

manejo de recursos: humanos,

físicos, financieros, o información así

como al cumplimiento de sus

obligaciones laborales.

Responsable en el manejo de

recursos o información, así como

en el cumplimiento de las

obligaciones laborales

encomendadas.

Los recursos asignados los

maneja sujetándose a

disposiciones o normas.

Cumple lo estrictamente

necesario a través del

acatamiento de directrices.

Acepta y asume otros retos y

obligaciones, organizándose y

respondiendo de forma

adecuada y oportuna.

Responsable en el manejo de

recursos e información a su

cargo.

Su responsabilidad ante la

administración o manejo de

recursos o información

encomendada es mínima. Se

limita a cumplir con las tareas

o responsabilidades

establecidas.

Genera valor en el cumplimiento

de las responsabilidades

asignadas asi como optimiza la

administración o manejo de los

recursos o información a su

cargo.

EVALUACION DE LA GESTION LABORAL

Código: FOR-GTH-#13

Versión: 01

Proceso: Formación y EvaluaciónFecha:11-03-2009

Páginas 2

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:Apellidos: Nombre: Cédula Ciudadanía: XXXXXXXXX

Puesto:

Jefe Inmediato: Puesto del Jefe Inmediato:

Inicio período de trabajo: xx/xx/xxxx xx/xx/xxxx

2. INSTRUCCIONES PARA LA EVALUACIÓN:

2. En la evaluación sea justo y ecuánime, despójese de sentimientos de simpatía o antipatía.

3. Previo a la calicación, lea detenidamente y familiarícese con los grados de desempeño establecidos en los casilleros. A continuación, marque

con una "X" únicamente dentro de uno de los grados o casilleros establecidos para cada factor.

5. Si requiere información adicional consulte con Desarrollo de Talento Humano.

3. FORMATO DE EVALUACIÓN:FACTORES DE MEDICIÓN

MARQUE LA CALIFICACIÓN










92

De acuerdo con su evaluación, considera que el colaborador evaluado es apto para continuar prestando su contingente laboral en la Compañía?

SI NO

Si la respuesta es positiva identifique la temporalidad de la permanencia:

Permanente: Actividades permanentes y frecuentes.

Temporal: Actividades cuya frecuencia se deriva del tiempo, así:

Hasta seis meses

Hasta un año

Mientras dure el Proyecto. Señale el tiempo: ________________________________

Favor emita otros criterios relacionados con la gestión laboral, aporte o valor agregado o afines del colaborador evaluado. Justifique los razonamientos emitidos.

FIRMA DEL RESPONSABLE DE LA EVALUACIÓN FIRMA GERENTE / SUBGERENTE

Evaluación recibida en fecha:

Interpretación de la Evaluación:

Factores Desarrollados:

Factores a Desarrollar:

Observaciones adicionales:

Acciones/sugerencias a derivarse de la Evaluación de la Gestión Laboral:

_________________________________________________________________________________ _____________________________________

DESARROLLO TALENTO HUMANO FECHA ANALISIS

4. CRITERIO DEL JEFE INMEDIATO

5. RESERVADO PARA TALENTO HUMANO:

93

3. Perfiles de cargos por competencias

1.- NOMBRE DEL CARGO

SUBGERENTE FINANCIERO

2.- MISIÓN DEL CARGO

Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades económicas y financieras.

3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO

GERENTE UNIDAD DE NEGOCIO


CONTADOR TESORERO PRESUPUESTOS

4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS

Actividades esenciales

Conocimientos académicos

Competencias

Administrar y supervisar las actividades económicas, financieras, contables, tesorería y presupuestos.

Administración pública, leyes y reglamentos generales y particulares


Autorizar pagos previo visto bueno

Conocimiento de normativas Cautela

Coordinar la elaboración del presupuesto en conjunto con las unidades

Conocimiento de normativas

Pensamiento Analítico

Verificar la correcta aplicación de la normativa legal.

Administración pública, leyes y reglamentos generales y particulares

Capacidad de Planificación

5. - ACTIVIDADES DEL CARGO

Actividades del puesto FR CO CM Total Administrar y supervisar las actividades económicas, financieras, contables, tesorería y presupuestos.

5

5

5

30

Autorizar pagos previo visto bueno 5 5 5 30

Coordinar la elaboración del presupuesto en conjunto con las unidades

3

5

5

28

Verificar la correcta aplicación de la normativa legal.

3

5

5

28

Supervisar y participar en la elaboración del flujo de caja según su periodicidad.

5

5

4

25

Asesorar a la gerencia y jefatura en el área de su competencia

4

4

4

20

Autorizar y legalizar disponibilidades presupuestarias

4

5

3

19

Preparar y autorizar información financiera, solicitada por los organismos de control.

5

5

4

25

FR= Frecuencia de la actividad CO= Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM= Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR

6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras areas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x

7. - DESTREZAS ESPECÍFICAS

DESTREZAS ESPECÍFICAS

APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN

Manejo de programas informáticos externos

X

Word, excel, y otros X

Manejo de programas informáticos internos

X

IFS Evolution

Manejo de idiomas (especifique idioma y nivel requerido)

Idioma: Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído

Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES

CONTACTOS INTERNOS (QUE NO SEAN DEL MISMO DEPARTAMENTO)

Subgerencias, departamentos y secciones.

CONTACTOS EXTERNOS (ORGANIZACIONES Y/O PERSONAS FUERA DE LA UNIDAD)

Organismos de control, entes de regulación, y contacto con proveedores y contratistas.

9.- INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS

RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTO EL OCUPANTE

Ergonómico Psicosocial

10.- EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA

NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL TÍTULO REQUERIDO

CUARTO NIVEL

Administración, económico o a fines De no cumplir con la titulación del Tercer Nivel / Maestría en Areas financieras

11.- CAPACITACIÓN ADICIONAL (CURSOS, TALLERES, SEMINARIOS)

TEMA

Presupuestos

Contratación pública

Control

12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 7 a 9 años


TESORERO


Controlar y administrar los recursos financieros y valores correspondientes a la empresa. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO


TESORERO




Destrezas Técnicas y Conductuales

Elaborar comprobantes de egresos y emisiones de cheques

Contabilidad Legislación general y normativa interna


Custodiar documentación original de pagos

Legislación general y normativa Interna

Cautela

Preparar información para entidades de control

Legislación general y normativa Interna

Trabajo en Equipo

Ingresar información al sistema IFS y SISPAC

Software Precupación por el Orden


Actividades del puesto FR CO CM Total

Elaborar comprobantes de egresos y emisiones de cheques

5

5

5

30

Ingresar información al sistema IFS y SISPAC 3 4 4 19

Preparar información para entidades de control

5

4

4

21

Elaborar los flujos de caja mensual y proyectada 2 4 4 18

Custodiar valores fiduciarios y garantías

3

4

3

15

Custodiar documentación originales de pagos

5

5

5

30

Controlar notas de débito y crédito

2

3

3

11

Mantener comunicaciones con proveedores y bancos

3

3

3

12

FR=Frecuencia de la actividad CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad CM=Complejidad de la actividad FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR

6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x

7.- DESTREZAS ESPECÍFICAS




X

Word, excel X


X

IFS Evolution



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES


Areas requirientes y niveles superiores


Bancos, organismos de control

9. - INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS



10. - EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA


TERCER NIVEL

Contabilidad, Administración o a fines


TEMA

Legislación , control y presupuestos

Compras públicas

IFS y Evolution



CONTADOR


Generar información contable, elaboración de balances y responsable control previo de gastos. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO


CONTADOR

ASISTENTE CONTABLE





Efectuar el control previo de gastos de la organización

Legislación general, tributaria y de control

Empowerment

Verificar el cumplimiento de las leyes, normas y políticas que regulan la actividad contable

Legislación general, tributaria y de Control Normativa interna

Compromiso Organizacional

Realizar el control y cumplimiento de las obligaciones tributarias.

Ley de régimen tributario Pensamiento analítico

Elaborar estados financieros

Políticas contables y tributarias Confiabilidad



Elaborar estados financieros

2

5

5

27

Efectuar el control previo de gastos de la organización 5 5 5 30

Ingresar información IFS

5

4

4

21

Verificar la correcta aplicación de la codificación contable 4 4 4 20

Realizar el control y cumplimiento de las obligaciones tributarias.

3

5

5

28

Efectuar ajustes y reclasificaciones de cuentas

2

4

4

18

Verificar el cumplimiento de las leyes, normas y políticas que regulan la actividad contable

5

5

5

30

Elaborar conciliación y análisis de cuenta

2

4

4

18

Ejecutar cuadre contable de inventarios conforme disposiciones legales

2

4

4

18


6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS

APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X

Word, excel X


X

IFS Evolution



Otras destrezas

8. - INTERRELACIONES


Adquisiciones, Presupuestos, Talento Humanos.


Entidades de Control, empresas auditoras, Matriz CELEC.






TERCER NIVEL

Contable, Administración, Economía


TEMA

Leyes tributarias, laborales y presupuestos


Control



ANALISTA DE PRESUPUESTOS


Administrar y controlar la gestión presupuestaria en todos sus ciclos. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO



ASISTENTE DE PRESUPUESTOS





Elaborar certificados de disponibilidades presupuestarias

Contables, planificación y legales Pensamiento estratégico

Efectuar la liquidación anual de presupuesto

Contables, tributaria y presupuestaria


Coordinar acciones con compras públicas y unidades requirientes

Compras públicas Trabajo bajo presión

Preparar información presupuestaria, para matriz y organismos de control y regulación.

Presupuestas y normativa interna Pensamiento analítico


Actividades del puesto FR CO CM Total Recopilar y coordinar información presupuestaria de todas las áreas para elaborar el presupuesto

1

4

4

17

Elaborar certificados de disponibilidades presupuestarias 5 5 5 30

Realizar la ejecución presupuestaria, mensual, semestral y anual.

2

4

4

18

Preparar información presupuestaria, para matriz y organismos de control y regulación.

3

4

4

19

Realizar modificaciones o reformas presupuestarias, previa aprobación de superior

2

4

4

18

Coordinar acciones con compras públicas y unidades requirentes

5

4

4

21

Efectuar la liquidación anual de presupuesto

1

5

5

26

Recopilar y coordinar información presupuestaria de todas las áreas para elaborar el presupuesto

1

4

4

17


6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X

Word, excel X


X

IFS Evolution



Otras destrezas



Areas y Unidades requirientes


N/A

9. - INFORMACIÓN SOBRE RIESGOS



10. - EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA


TERCER NIVEL



TEMA



Control



ESPECIALISTA DE CONTABILIDAD


Registrar contablemente las transacciones administrativas - financieras y nómina e interactuar en los estados financieros


CONTADOR

ESPECIALISTA DE

CONTABILIDAD

ASISTENTE DE CONTABILIDAD





Registrar contablemente las transacciones administrativas - financieras y nómina

Contable, presupuestarias Pensamiento analítico

Participar en la ejecución del control previo al gasto

Contable, normas de control y presupuestos

Trabajo en Equipo

Contabilizar comprobantes en el sistema IFS

Contable y sistemas internos Cautela

Elaborar anexos transaccionales.

Contable, software y legislación Tributaria

Confianza en si mismo

5.- ACTIVIDADES DEL CARGO

Actividades del puesto FR CO CM Total Preparar información respecto a las obligaciones tributarias de la corporación

2

4

4

18

Elaborar anexos transaccionales. 4 4 4 20

Contabilizar comprobantes en el sistema IFS

5

4

4

21

Revisar conciliaciones bancarias 2 4 4 18

Elaborar declaraciones mensual formularios 104- 103

1

4

4

17

Registrar contablemente las transacciones financieras y nómina

5

5

5

30

Preparar información para la estructuración del balance mensual

2

4

4

18

Participar en la ejecución del control previo al gasto

5

4

4

21

Realizar conciliaciones y análisis de cuentas contables

2

4

4

18


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. N/A 4. Productos y servicios N/A 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. N/A 8.Proveedores / contratistas N/A 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X

Word, excel X


X

IFS Evolution


Idioma: Ingles Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído X

Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES


Adquisiciones, presupuestos, Tesorería, producción, servicios generales


Proveedores






TERCER NIVEL



TEMA



Control



ASISTENTE DE PRESUPUESTO


Controlar y registrar transacciones que involucran el presupuesto y su correspondiente control previo. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO


ASISTENTE DE PRESUPUESTOS





Codificar presupuestariamente los egresos de caja

Contables y Presupuestarios Cautela

Efectuar control previo de las transacciones que ingresan a presupuesto

Contables, Control y presupuestos Pensamiento analítico

Controlar y registrar disponibilidades presupuestarias

Contables y Presupuestarios

Aprendizaje continuo

Controlar procesos de compra versus el presupuesto

Compras públicas Orentación al cliente



Elaborar cédulas presupuestarias

2

4

4

18

Colaborar en la preparación de la información para matriz y otros Organismos

3

3

3

12

Participar en la elaboración de la proforma presupuestaria

1

4

4

17

Revisar documentación para modificación y reforma de presupuestos 2 4 4 18

Controlar y registrar disponibilidades presupuestarias

4

4

4

20

Controlar procesos de compra versus el presupuesto

3

4

4

19

Codificar presupuestariamente los egresos de caja

5

4

4

21

Efectuar control previo de las transacciones que ingresan a presupuesto

5

4

4

21


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. N/A 4. Productos y servicios N/A 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. N/A 8.Proveedores / contratistas N/A 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

X





X

Word, excel X


X

IFS Evolution



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES


Adquisiciones, contabilidad, administración, relacionadas y producción







TERCER NIVEL



TEMA



Control

12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 2 años


ASISTENTE CONTABLE


Realizar los aspectos tributarios y ejecutar el control previo de las transacciones administrativas - financieras


ESPECIALISTA DE

CONTABILIDAD

ASISTENTE CONTABLE





Emitir retenciones de impuestos

Contables, tributarios y Presupuestarios


Mantener archivo de documentos

Contabilidad Pensamiento crítico

Participar en la ejecución de control previo

Contabilidad y controles Pensamiento analítico

Registrar facturas de proveedores en el sistema

Contabilidad y tributos Cuidado




5

4

4

21

Emitir retenciones de impuestos 5 5 5 30

Efectuar conciliaciones bancarias

2

4

4

18

Ingresar información en el PAC 4 3 3 13

Participar en la ejecución de control previo

5

4

4

21

Emitir facturas por ventas de bienes y servicios

2

3

3

11

Mantener archivo de documentos

5

4

4

21

Colaborar en la preparación de información interna y externa

2

4

4

18


5

4

4

21


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico N/A 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. N/A 4. Productos y servicios N/A 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. N/A 8.Proveedores / contratistas N/A 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) N/A 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X

Word, excel X


X

IFS Evolution



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES


Adquisiciones, Presupuestos, Talento Humanos


N/A






TERCER NIVEL



TEMA



Control



SUBGERENTE DE ADMINISTRATIVO


Planificar, coordinar y controlar las labores relacionadas con la eficiente administración de los recursos humanos de la empresa, la adquisiciones y el buen uso de los bienes y/o servicios de la compañía.


GERENTE UNIDAD DE NEGOCIO

SUBGERENTE DE ADMINISTRACION

JEFE TALENTO HUMANO

JEFE ADQUISICIONES

JEFE SERVICIOS GENERALES

JEFE INVENTARIOS Y BODEGAS





(Anexo 2)

Garantizar el abastecimiento de materiales y servicios a través del proceso de adquisiciones.

Administración Logistica y Gestión


Participar como delegado de la Gerencia en el análisis de ofertas de diferentes concursos

Gestión de Procesos y Normativa

Visión del Negocio

Dar seguimiento a los contratos asignados y administrar los seguros de la unidad de negocio.

Administración y Normativa


Dirigir el desarrollo integral de los subsistemas de recursos humanos, sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional y sistema de manejo logístico

Gestión de Procesos, Administración y Gestión

Empowerment


Actividades del puesto FR CO CM Total Garantizar el abastecimiento de materiales y servicios a través del proceso de adquisiciones.

5 4 4 21

Participar como delegado de la Gerencia en el análisis de ofertas de diferentes

2 4 4 18 Controlar el proceso de compras y entrega de materiales e insumos de oficina. 5 4 3 17 Dar seguimiento a los contratos asignados y administrar los seguros de la unidad de negocio.

5 4 3 17

Dirigir el desarrollo integral de los subsistemas de recursos humanos, sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional y sistema de manejo logístico

4 4 3 16

Hacer cumplir las políticas y procedimientos para manejo del recurso humano. 1 4 3 13 Colaborar en la formulación de la planificación estratégica de la unidad. 1 3 4 13 Desarrollar propuestas de mejoramiento en política salarial y los mecanismos de registro y control de la nómina acordé a la realidad interna y externa que presente la unidad.

1 4 3 13

Monitorear las prestaciones de servicios y entrega de bienes como: uniformes, transporte, alimentación, limpieza y alojamiento

4 3 3 13

Coordinar propuestas de desarrollo del talento humano de la unidad. 1 4 3 13 Monitorear el desempeño de los servicios generales de apoyo. 5 3 2 11 Coordinar la elaboración del presupuesto de recursos humanos. 1 3 3 10

Coordinar el almacenamiento de materiales y manejo de las bodegas de la empresa. 2 4 2 10 Coordinar la identificación de proyectos de mejora al proceso de gestión de recurso humano, servicios generales y adquisiciones.

3 2 3 9

Asesorar al personal en la aplicación y cumplimiento de los procesos administrativos. 5 2 2 9 Coordinar proyectos de mejora para el proceso de administración de bienes y materiales.

1 3 2 7

Coordinar el cumplimiento de normas internas para el uso de las instalaciones y bienes de la unidad

3 2 2 7

Coordinar actividades sociales, culturales y deportivas en oficinas. 2 2 1 4


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X)

Conocimientos Informativos ( X )

1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x





X Office X


X Evolution, IFS


Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X

8.- INTERRELACIONES


Otras Subgerencias y jefaturas


Proveedores, organismos de control y regulación



Riesgos ergonómicos (postura forzada) y psicosociales (carga mental)



Tercer nivel

Economía, Ingeniería o afines

Cuarto nivel Maestría en administración, procesos, logística, RRHH o afines


TEMA

Contratación Pública

Régimen Laboral y de Administración Pública

Gestión de Proyectos

Administración de Contratos



JEFE DE TALENTO HUMANO


Planificar, coordinar dirigir y controlar los procesos y subprocesos de talento humano


SUBGERENTE ADMINISTRATIVO


ESPECIALISTA DE TALENTO HUMANO





Planificar, coordinar, dirigir y controlar los procesos y subprocesos de reclutamiento, selección y contratación; inducción; nómina y remuneraciones; viáticos; movilidad de personal; evaluación del desempeño; capacitación.

Administración y dirección de personal

Empowerment

Preparar informes técnicos requeridos por la subgerencia administrativa y gerencia de la unidad

Legislación y Normativa


Coordinar y establecer la planificación de los requerimientos de personal y su presupuesto

Administración de Recursos Humanos Capacidad de Planificación

Elaborar y actualizar procedimientos, manuales e instructivos de talento humano

Administración y dirección de talento humano

Trabajo en Equipo


Actividades del puesto FR CO CM Total Planificar, coordinar, dirigir y controlar los procesos y Subprocesos de reclutamiento, selección y contratación; inducción; nómina y remuneraciones; viáticos; movilidad de personal; evaluación del desempeño; capacitación.

4

4

5

24

Preparar informes técnicos requeridos por la subgerencia administrativa y gerencia de la unidad

4

4

4

20

coordinar y establecer la planificación de los requerimientos de personal y su presupuesto

3

4

4

19

Elaborar y actualizar procedimientos, manuales e instructivos de talento humano

3

4

4

19

Establecer planes de desarrollo y bienestar social de talento humano 3

3

4

15

Procurar y vigilar el cumplimiento de las normas, procedimientos, políticas y directrices establecidas para la administración del talento humano

3

3

4

15

establecer planes de evaluación del clima y cultura organizacional y sus planes de mejora

1

3

3

10

Participar en reuniones de trabajo de la unidad de negocio y CELEC matriz 4

2

2

8


6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)





X

Office, Excel X


IFS, Evolution


X Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído X

8.- INTERRELACIONES


Todos los departamentos de la Unidad de Negocio


Unidades de Negocio, proveedores, CELEC matriz



Carga mental Postura forzada



TERCER NIVEL

Administración de personal, psicología

MAESTRIA

Si no cumple con la titulación de tercer nivel /Maestría en Talento Humano,

Administración, Procesos o afines


TEMA

ACTUALIZACION LEGISLACION LABORAL

Reglamentos contraloría

LOEP / CODIGO DEL TRABAJO



ESPECIALISTA DE TALENTO HUMANO


Ejecutar los procesos y subprocesos de Talento Humano 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO


ESPECIALISTA DE TALENTO

HUMANO

ASISTENTE DE TALENTO HUMANO


ACTIVIDADES ESENCIALES CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS

DESTREZAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES

Ejecutar actividades del proceso de nómina, remuneraciones y viáticos.

Legislación y Administración de personal


Ejecutar Planes de Desarrollo de Talento Humano, Capacitación y Bienestar Social

Administración de Personal

Trabajo en Equipo

Ejecutar actividades inherentes de los procesos de reclutamiento y selección, contratación e inducción de personal.

Selección y Reclutamiento de personal


Ejecutar evaluaciones del desempeño, Clima y Cultura Organizacional.

Administración de personal

Iniciativa, Orientación al Servicio


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Ejecutar actividades del proceso de nómina, remuneraciones y viáticos. 5 3 5 20 Ejecutar Planes de Desarrollo de Talento Humano, Capacitación y Bienestar Social

5

3

5

20

Ejecutar actividades inherentes de los procesos de reclutamiento y selección, contratación e inducción de personal.

4

3

5

19

Ejecutar evaluaciones del desempeño, Clima y Cultura Organizacional. 4 3 5 19 Apoyar en la actualización e implementación de instructivos, procedimientos, manuales de Talento Humano.

3

3

5

18

Atender clientes internos y externos 5 3 4 17 Elaborar el plan de capacitación de acuerdo a los requerimientos y necesidades presentadas.

1 4 3 13

Monitorear la realización de estudios de clima laboral. 1 3 3 10

FR=Frecuencia de la actividad

CO=Consecuencia de omisión o ejecución errada de la actividad

CM=Complejidad de la actividad

FÓRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR

6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS

CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.





X Office X


X

IFS, Evolution



8.- INTERRELACIONES




Candidatos, proveedores.



Psicosociales, Ergonómicos



Superior Administración de Personal, Psicología , Trabajo Social, Economía y Afines


TEMA

Actualización Legislación Laboral

Reglamentos Contraloria

LOEP / Código del Trabajo





Apoyar en la ejecución de los procesos y subprocesos de talento humano 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO

JEFE TALENTO HUMANO

ESPECIALISTA DE TALENTO

HUMANO






Apoyar en la ejecución de actividades del proceso de nómina, remuneraciones y viáticos.

Legislación Laboral y administración de Personal

Cautela

Apoyar en la Ejecución de Planes de Desarrollo de Talento Humano, Capacitación y Bienestar Social

Capacitación y Trabajo Social

Alta Energía

Apoyar en la ejecución de actividades inherentes de los procesos de reclutamiento y selección, contratación e inducción de personal.

Reclutamiento de Personal Orientación al Cliente

Apoyar en la Ejecución de evaluaciones del desempeño, Clima y Cultura Organizacional.

Administración de personal Confiabilidad


Actividades del puesto FR CO CM Total Apoyar en la ejecución de actividades del proceso de nómina, remuneraciones y viáticos.

5

3

5

20

Apoyar en la Ejecución de Planes de Desarrollo de Talento Humano, Capacitación y Bienestar Social

5

3

5

20

Apoyar en la ejecución de actividades inherentes de los procesos de reclutamiento y selección, contratación e inducción de personal.

4

3

5

19

Apoyar en la Ejecución de evaluaciones del desempeño, Clima y Cultura Organizacional.

3

3

5

18

Apoyar en la actualización e implementación de instructivos, procedimientos, manuales de Talento Humano.

3

3

5

18

Atender clientes internos y externos

5

3

4

17


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.





X

Office X


X

IFS, Evolution


Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído X

8.- INTERRELACIONES




Proveedores.






TERCER NIVEL ADMINISTRACION DE PERSONAL, PSICOLOGIA, TRABAJO SOCIAL, AFINES


TEMA

Actualización en temas relacionados al área de Recursos Humanos

12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES Hasta 1 año


JEFE DE ADQUISICIONES


Programar y controlar las actividades de compras bajo el cumplimiento de los procedimientos de contratación pública.




ESPECIALISTA DE ADQUISICIONES





Dar seguimiento a los procesos de adquisiciones y administrar el portal de compras públicas

Técnicas y gestión de contratación pública y Procedimientos de compras públicas.


Solicitar resoluciones legales para proceso de adquisición

Procedimientos de compras públicas Adaptabilidad – Flexibilidad

Coordinar la elaboración de pliegos de los diferentes procesos de contratación pública con áreas requirientes

Procedimientos de compras públicas Pensamiento analítico

Trabajo en equipo

Organizar y controlar las operaciones de compra autorizadas.

Técnicas y gestión de contratación pública

Empowerment


Actividades del puesto FR CO CM Total Dar seguimiento a los procesos de adquisiciones y administrar el portal de compras públicas

5

4

3

17

Solicitar resoluciones legales para proceso de adquisición 4 4 3 16

Coordinar la elaboración de pliegos de los diferentes procesos de contratación pública con áreas requirientes

3

3

4

15

Organizar y controlar las operaciones de compra autorizadas. 4 3 3 13

Informar y coordinar los procesos de contratación públicas con las áreas Interesadas

3

3

3

12

Solicitar certificaciones presupuestarias para proceso de adquisición

4

4

2

12

Coordinar las sesiones de negociación

2

3

3

11


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. X 4. Productos y servicios X 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas X 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

X





X Office, Portal de compras públicas

X


X

IFS


Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído

Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES




Proveedores



Riesgos psicosociales (carga mental) Riesgos ergonómicos: postura forzada



TERCER NIVEL

Administración- economía - legal (áreas afines)

En caso de no contar con esos títulos, Maestría en temas afines


TEMA

LOSNCP

Reglamento LOSNCP

Comercio Exterior



ESPECIALISTA DE ADQUISICONES


Coordinar, ejecutar y supervisar los procesos de adquisición de bienes y servicios cumpliendo los procedimientos establecidos en la Ley




ASISTENTE DE ADQUISICIONES





Realizar el ingreso y procesos de la información (actas, valoraciones de las ofertas, respuestas, convalidaciones, etc.) de los procesos de contratación de obras, bienes o servicios, en el portal de compras públicas

Procedimientos de compras públicas Administración y gestión


Elaborar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación obras, bienes o servicios .

Técnicas de contratación pública Capacidad de Planificación

Coordinar y ejecutar los procesos de importaciones

Procedimientos de compras pública Pensamiento estratégico

Participar con las áreas requirentes y participar en las comisiones técnicas, previa designación, para el desarrollo de los procesos de contratación (compras).

Comercio Exterior Trabajo en equipo y Orientación al cliente


Actividades del puesto FR CO CM Total Realizar el ingreso y procesos de la información (actas, valoraciones de las ofertas, respuestas, convalidaciones, etc.) de los procesos de contratación de obras, bienes o servicios, en el portal de compras públicas

4

5

4

24

Elaborar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación obras, bienes o servicios .

4

4

4

20

Coordinar y ejecutar los procesos de importaciones

2

4

4

18

Participar con las áreas requirentes y participar en las comisiones técnicas, previa designación, para el desarrollo de los procesos de contratación (compras).

3

3

3

12

Apoyar en la recepción y distribución de ofertas de forma física de los procesos de contratación

3

3

3

12

Revisar y dar seguimiento al Plan Anual de Contratación

2

3

2

8


6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. X 4. Productos y servicios X 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas X 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

X






X


X

IFS


Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito X Leído X

8.- INTERRELACIONES




Proveedores






TERCER NIVEL Administración- economía - legal (áreas afines)


TEMA

LOSNCP

Comercio Exterior





Apoyar en la realización de los procesos de adquisición y contratación de bienes y servicios. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO







Análisis de cotizaciones y ofertas

Gestión de compras Pensamiento Analítico

Coordinación de la logística de bienes adquiridos

Procedimientos de adquisiciones Atención al Cliente

Registro de información en el IFS

Técnica de contratación Preocupación por el Orden

Realizar órdenes de compra

Gestión de compras

Cuidado



Análisis de cotizaciones y ofertas

5

4

4

21

Coordinación de la logística de bienes adquiridos 5 4 4 21

Registro de información en el IFS

5

4

3

17

Realizar órdenes de compra 4 4 3 16

Ingreso de información en el portal de compras públicas (ínfima cuantía)

4

4

3

16

Tramitar solicitudes de compra y cotizaciones

5

3

3

14

Verificación de validez de documentos

4

3

2

10

Elaborar y mantener actualizado el registro de proveedores

3

2

3

9


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x






X


X

IFS



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES




Proveedores






Técnico Superior o estudiante

Administración- (áreas afines)


TEMA

LOSNCP

Reglamento LOSNCP

12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 1 año


JEFE DE INVENTARIOS Y BODEGA


Controlar el ingreso, egreso, transferencia o baja de bienes y materiales de la unidad, que asegure su disponibilidad y buenas condiciones para la operación y mantenimiento de las Unidades de Negocio.



JEFE DE INVENTARIOS Y

BODEGAS

ESPECIALISTA DE INVENTARIOS Y

BODEGAS




Coordinar y participar en las inspecciones a las bodegas de las Unidades de negocio.

Gestión y Control de Bodegas; Normativa y reglamentos internos

Trabajo en Equipo

Elaborar las especificaciones técnicas y/o pliegos para los procesos de contratación de bienes o materiales para la reposición de stock en las bodegas de las Unidades de Negocio.

Contabilidad y Normativa y reglamentos internos


Coordinar y participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.

Técnicas de almacenaje y Gestión de inventarios

Adaptabilidad - Flexibilidad

Controlar la recepción y despacho de bienes y materiales de las bodegas de las Unidades de Negocio.

Disposiciones administrativa, Normativa y reglamentos internos

Preocupación por el Orden


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Coordinar y participar en las inspecciones a las bodegas de las Unidades de negocio.

4

4

4

20

Elaborar las especificaciones técnicas y/o pliegos para los procesos de contratación de bienes o materiales para la reposición de stock en las bodegas de las Unidades de Negocio.

3

4

4

19

Coordinar y participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.

2

4

4

18

Controlar la recepción y despacho de bienes y materiales de las bodegas de las Unidades de Negocio.

5

4

3

17

Definir los indicadores de gestión de las bodegas e inventarios. 1 4 4 17 Elaborar o actualizar los procedimientos para el manejo de bodegas, activos e inventarios.

1

4

4

17

Verificar el ingreso de materiales y bienes a las bodegas de la Unidad de Negocio.

4

4

3

16

Analizar y elaborar propuestas de mejora en los procesos de administración de las bodegas de las Unidades de Negocio.

3

4

3

15

Elaborar y controlar el cumplimiento del plan de inspecciones de las bodegas centrales

3

3

4

15

Realizar la clasificación de bienes o materiales de las bodegas de las centrales para dar de baja, remate, donación o destrucción.

3

3

3

12

Reorganizar o reubicar los ítems de las bodegas, así como el cambio de los KARDEX, cuando sea necesario.

2

3

3

11

Autorizar el ingreso y salida de materiales de las bodegas de la Unidad de Negocio

2

4

2

10

Operar el montacargas, de ser necesario. 2 2 2 6 Apoyar en el despacho de materiales y combustible, de ser necesario. 2 2 2 6





6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS

CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios X 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas X 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.





X

Excel X


X

IFS



8.- INTERRELACIONES


Se relaciona personal de todas las áreas, contables y unidades requirientes


Con proveedores



Riesgos químicos Riesgos ergonómicos Riesgos mecánicos



Tercer nivel Administración, Contabilidad, Ingeniería, afines.


TEMA

Manejo de Bodegas

Compras públicas



ESPECIALISTA DE BODEGA/INVENTARIOS


Realizar el ingreso, egreso, transferencia o baja de bienes y materiales e informar que siempre se cuente con el stock necesario.


JEFE DE INVENTARIOS Y

BODEGAS

ESPECIALISTA DE INVENTARIOS Y

BODEGAS

ASISTENTE DE INVENTARIOS Y

BODEGAS




Controlar y administrar el software de inventarios y abastecimiento

Técnicas de almacenaje

Aprendizaje Continua

Elaborar requisiciones de compra

Contabilidad y Procesos de compras

Pensamiento Estratégico

Planificar requerimientos de materiales

Planificación


Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.

Técnicas de inventarios

Visión del Negocio


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Controlar y administrar el software de inventarios y abastecimiento 5 4 5 25 Elaborar requisiciones de compra 5 4 4 21 Planificar requerimientos de materiales 4 4 4 20 Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.

3

4

4

19

Elaborar actas de entrega recepción 4 4 3 16 Recibir equipos, materiales y herramientas 4 3 3 13 Elaborar inventarios de activos y bienes 1 4 2 9 Realizar control de inventarios y bienes de bodega. 3 2 3 9 Realizar reportes mensuales para el área de contabilidad 2 2 3 8 Verificar activos, herramientas y bienes que han ingresado a la unidad 1 2 3 7 Operar el montacargas, de ser necesario. 2 2 2 6






CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas X 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X Office, MS Project, AUTOCAD X


X

IFS



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES


Se relaciona con Jefes de área y técnicos


Con proveedores y con cargos similares de otras unidades de negocio



Ruido y vibración. Estrés térmico Caída de personal al mismo nivel Golpes, cortes por objetos o herramientas.



Tercer nivel (Técnico superior) Administración, Contabilidad y afines


TEMA

Manejo de Bodegas

Compras públicas



ASISTENTE DE BODEGA/INVENTARIOS


Responsable del almacenaje, distribución, ingreso, egreso e inventario de las bodegas de las Unidades de Negocio.

3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LINEA DE MANDO

ESPECIALISTA DE BODEGA E INVENTARIOS

ASISTENTE DE BODEGA E

INVENTARIOS

AUXILIAR DE BODEGA E

INVENTAIRIOS



DESTREZAS TÉCNICAS Y

CONDUCTUALES Identificar y controlar equipos, herramientas, materiales y suministros

Técnicas de Almacenamiento

Preocupación por el Orden

Elaborar requerimientos y solicitudes de compra Normativa y reglamentos

internos


Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de la Unidad de Negocio.

Software Organización de la información

Recibir, almacenar y verificar bienes Normativa y reglamentos

internos



ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Identificar y controlar equipos, herramientas, materiales y suministros 4 4 4 20 Elaborar requerimientos y solicitudes de compra 4 4 4 20 Participar en la realización del control físico de activos e inventarios de las bodegas de las Unidades de Negocio.

3 4 4 19

Recibir, almacenar y verificar bienes 5 4 3 17 Despachar, registrar y controlar la entrega de bienes 5 4 3 17 Efectuar solicitudes de materiales en el sistema IFS 4 4 3 16 Registrar y archivar actas de custodias de activos fijos 3 3 3 12 Realizar sistemas adecuados de almacenamiento 3 3 3 12 Realizar reportes mensuales para el área de contabilidad 2 2 2 6






CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) Información institucional de nivel estratégico Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno Productos y servicios X Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones X Clientes Proveedores/Contratistas X Otros grupos relacionados Datos estadísticos de la unidad de negocio


DESTREZAS ESPECÍFICAS APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE

SELECCIÓN Manejo de programas informáticos externos

X Excel X


X IFS



8.- INTERRELACIONES


Se relaciona con personal de otras áreas, contables y unidades requirientes


Con proveedores



Químicos, ergonómicos, mecánicos



Bachiller Contabilidad o a fines


TEMA

Manejo de Bodegas

Compras públicas



AUXILIAR DE BODEGA/INVENTARIOS


Apoyar en actividades de almacenaje, distribución, ingreso, egreso e inventario de las bodegas de las Unidades de Negocio.


ESPECIALISTA DE BODEGAS E INVENTARIOS

ASISTENTE DE BODEGAS E

INVENTARIOS

AUXILIAR DE BODEGAS E

INVENTARIOS




CONDUCTUALES Apoyar en la identificación y control de equipos, herramientas, materiales y suministros

Normativa Visión del negocio


Normativa y reglamentos

internos

Confianza en sí mismo

Apoyar en la recepción, almacenaje y verificación de Bienes

Técnicas de inventario

Cautela

Apoyar en el despacho y la entrega de bienes Normativa y reglamentos

internos

Orientación al cliente


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Apoyar en la identificación y control de equipos, herramientas, materiales y suministros

4 4 4 20


3 4 4 19

Apoyar en la recepción, almacenaje y verificación de bienes 5 4 3 17 Apoyar en el despacho y la entrega de bienes 5 4 3 17 Realizar sistemas adecuados de almacenamiento 3 3 3 12






CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X)

Información institucional de nivel estratégico Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno Productos y servicios X Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones X Clientes Proveedores/Contratistas X Otros grupos relacionados X Datos estadísticos de la unidad de negocio


DESTREZAS ESPECÍFICAS APLICA (X) ESPECIFIQUE REQUERIMIENTOS DE SELECCIÓN


X Excel X


X IFS





Se relaciona con personal de otras áreas, contables y unidades requirientes


Con proveedores



Químicos, ergonómicos, mecánicos



Bachiller Contabilidad o a fines


TEMA

Manejo de Bodegas

Compras públicas

12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES Hasta 1 año

JEFE DE DE SERVICIOS GENERALES


Planificar y controlar la entrega efectiva y eficaz de los servicios generales y de logística necesarios para el bienestar laboral del personal, el mantenimiento y cuidado de las instalaciones y bienes de la unidad

de negocio.

JEFE SERVICIOS GENERALES

ASISTENTE DE SERVICIOS

GENERALES

AUXILIAR DE SERVICIOS

MISCELANEOS



Conocimientos

académicos

Destrezas Técnicas y

Conductuales Monitorear los incumplimientos en la administración de contratos de servicios complementarios

Técnicas de administración


Administrar y controlar los vehículos de la Unidad de Negocio

Mecánica automotriz básica

Empowerment

Evaluar y tomar acciones de mejoramiento de las prestaciones de servicios y entrega de bienes como: seguridad, transporte, alimentación, limpieza y alojamiento

Técnicas de Administración y Procesos


Coordinar la elaboración del plan operativo de los requerimientos administrativos y logísticos de las instalaciones

Técnicas de administración



Actividades del puesto FR CO CM Total Monitorear los incumplimientos en la administración de contratos de servicios complementarios

5

5

4

25

Administrar y controlar los vehículos de la Unidad de Negocio 5 5 4 25

Evaluar y tomar acciones de mejoramiento de las prestaciones de servicios y entrega de bienes como: seguridad, médico, uniformes, transporte, alimentación, limpieza y alojamiento

4

4

5

24

Coordinar la elaboración del plan operativo de los requerimientos administrativos y logísticos de las instalaciones

1

5

4

21

Control registro y supervisión del uso del combustible para el parque Automotor

5

5

3

20

Elaborar el presupuesto anual sobre los requerimientos necesarios para la atención de los servicios generales

1

5

3

16

Monitorear la satisfacción del servicio de transporte de personal terrestre y aéreo de las oficinas.

2 2 1 4

Monitorear los incumplimientos en la administración de contratos de servicios complementarios

5

5

4

25





6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X

Office, X


X

IFS, Evolution



8.- INTERRELACIONES




Proveedores



Riesgos psicosociales (carga mental) Riesgos ergonómicos Mecánicos (atropellos o golpes por vehículos / Caída de personas a distinto nivel / Caída de Objetos en manipulación)



Tercer Nivel

Administración- (áreas afines)


TEMA

Procesos

Reglamentos contraloría

LOEP / CODIGO DEL TRABAJO





Dar servicios de transporte y apoyo en tareas administrativos. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LÍNEA DE MANDO

JEFE DE SERVICIOS

GENERALES






Conducir vehículos

Mecánica, Primeros auxilios y Prevención de incendios

Autocontrol

Dar limpieza y mantener en perfectas condiciones el vehículo asignado

Cuidado

Notificar necesidad de mantenimiento del vehículo y llevarlo a mantenimiento

Comunicación

Realizar servicios de mensajeria, entregar documentos, equipos, depósito, etc.

Orientación al Cliente


Actividades del puesto FR CO CM Total Conducir vehículos 5 3 5 20

Dar limpieza y mantener en perfectas condiciones el vehículo asignado 5 3 4 17

Notificar necesidad de mantenimiento del vehículo y llevarlo a Mantenimiento

3

3

4

15

Realizar servicios de mensajería, entregar documentos, equipos, correspondencia, depósitos, etc

2

3

4

14

Dar apoyo en tareas administrativas: ingreso de información, archivo, copias, organización de documentos, etc

2

3

3

11

Dar apoyo en tareas de mantenimiento de las instalaciones 2 3 3 11

Realizar tareas de apoyo general de acuerdo a los requerimientos de la Unidad de negocio

2

3

2

8





6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.






X Evolution, E Bussines



Otras destrezas X Manejo de vehículos X

8.- INTERRELACIONES


Con beneficiarios de sus servicios.


En casos de mensajería, con funcionarios y público en general



Riesgos mecánicos: atrapamiento por vuelco de maquinaria, atropello por golpes o vehículos



Bachillerato

Licencia de chofer professional


TEMA



ESPECIALISTA DE SERVICIOS GENERALES


Apoyar en la ejecución y control de los servicios generales y logísticos (transporte interno y externo, mantenimiento de vehículos, alimentación, seguridad entre otros)


JEFE DE SERVICIOS

GENERALES

ESPECIALISTA DE SERVICIOS GENERALES





Dar seguimiento a los mantenimiento de los vehículos (preventivos y correctivos, cambio de llantas, repuestos).

Mecánico automotriz Cuidado

Colaborar en los trámites de matriculación de los vehículos.

Técnicas administrativas Aprendizaje Continuo

Registro del uso del fondo de caja chica

Contabilidad Confiabilidad

Programar o disponer cambio de actividades a los auxiliares de servicios, previa autorización.

Administración de recusos humanos



Actividades del puesto FR CO CM Total Dar seguimiento a los mantenimiento de los vehículos (preventivos y correctivos, cambio de llantas, repuestos).

5

5

5

30

Colaborar en los trámites de matriculación de los vehículos. 2 5 4 22

Registro del uso del fondo de caja chica 5 5 3 20

Programar o disponer cambio de actividades a los auxiliares de servicios, previa autorización.

5

4

3

17

Coordinar la asignación de vehículo y/o chofer al personal de la Unidad de Negocio para movilizaciones de visitas o autoridades, previa coordinación y autorización.

5

4

3

17

Emisión de ordenes de combustibles y movilización 5 4 3 17

Revisión y control de horas extras del personal de auxiliar de servicios 2 4 3 14

Elaboración de documentos e informes 5 3 3 14

Coordinar actividades de mantenimiento y aseo de instalaciones 4 3 3 13






APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.





X

Office, X


X

IFS, Evolution



8.- INTERRELACIONES




No tiene contacto externo



Riesgos psicosociales (carga mental) Riesgos ergonómicos Mecánicos (atropellos o golpes por vehículos / Caída de personas a distinto nivel / Caída de Objetos en manipulación)



Técnico Superior o estudiante

Administración- contabilidad (áreas afines)


TEMA

Relaciones humanas

LOEP / CÓDIGO DEL TRABAJO



SUBGERENTE DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL


Planificar, dirigir, controlar y evaluar los procesos de desarrollo del negocio y los sistemas integrados de gestión de la empresa; basándose en las directrices de los órganos de gobierno superiores y requisitos

legales, manteniendo reuniones con los niveles de decisión; difundiendo a todo nivel objetivos, metas y estrategias para contribuir con el desarrollo corporativo impulsando una cultura empresarial que

permita crecer a la empresa de manera sostenible.


GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIO

SUBGERENTE DE GESTION

ORGANIZACIONAL

JEFE DEPTO. DE PROGRAMACION, SEGUIMIENTO Y

CALIDAD

JEFE DE TIC




Coordinar la consolidación de la Información de los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativa, Indicadores de gestión, etc., de la Unidad de Negocio.

Planificación Estratégica Indicadores de gestión


Coordinar, supervisar y evaluar las actividades para desarrollar Sistemas de Gestión Integral, basados en Procesos y Calidad en la Unidad de Negocio

Normas ISO Gestión de procesos

Empowerment

Coordinar la implementación, operación y mantenimiento de los sistemas y en la prestación de los servicios de Tecnologías de Información y Comunicaciones.

Gestión del cambio


Coordinar la implementación de actividades para desarrollar la gestión del cambio de cultura en la Unidad de Negocio.

Gestión organizacional

Visión del Negocio


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL

Coordinar la consolidación de la Información de los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativa, Indicadores de gestión, etc., de la Unidad de Negocio.

4

4

4

20

Coordinar, supervisar y evaluar las actividades para desarrollar Sistemas de Gestión Integral, basados en Procesos y Calidad en la Unidad de Negocio.

4

4

4

20 Coordinar la implementación, operación y mantenimiento de los sistemas y en la prestación de los servicios de Tecnologías de Información y Comunicaciones.

4

4

4

20 Coordinar la implementación de actividades para desarrollar la gestión del cambio de cultura en la Unidad de Negocio.

4

4

4

20 Administrar la información relacionada con los indicadores de gestión institucional. 3 3 4 15 Desarrollar la Gestión de Calidad y Mejoramiento Continuo, basados en procesos. 3 3 4 15 Establecer las actividades relacionadas para la implementación de un proceso de gestión de cambio en la Unidad de Negocio.

3

3

4

15 Planificar la implantación de nuevos Sistemas de Gestión de la Planificación Organizacional.

3

3

4

15 Coordinar con todas las áreas y asegurar, a través de su gestión, niveles adecuados de productividad y eficiencia para el cumplimiento de los objetivos definidos por la Corporación.

3

3

4

15

Integrar los equipos de trabajo que sean necesarios, en función de los objetivos estratégicos y operativos de la Corporación, asumiendo responsabilidades diferentes a las habituales, cuando las necesidades organizacionales así lo requieran.

3

3

4

15

Participar en los programas de desarrollo organizacional, en los eventos de entrenamiento y capacitación y en los proyectos de mejora continua de la Corporación.

3

3

4

15 Elaborar reportes periódicos sobre su gestión para conocimiento y aprobación del Responsable de Área.

3

3

4

15 Cumplir y asegurar el cumplimiento de las responsabilidades que impongan las normas legales, procedimientos, reglamentos, políticas y disposiciones de la Corporación.

3

3

4

15 Cumplir y hacer cumplir las directrices para la gestión de la Unidad de Negocio, emitidas por CELEC EP Matriz; en coordinación con los encargados de las diversas áreas administrativas relacionadas.

3

3

4

15

Controlar la disciplina y el orden en su área de gestión, asegurando el cumplimiento de las normas y disposiciones que se refiere a la prevención, a la protección ambiental, a la seguridad integral e higiene laboral.

3

3

4

15

Mantener absoluta reserva y confidencialidad profesional respecto a la información a la que tiene acceso por las funciones que desempeña.

3

3

4

15 Precautelar y custodiar los bienes que la Corporación le haya asignado, para el óptimo desempeño de sus funciones, responsabilizándose de su buen uso y mantenimiento.

3

3

4

15 Atender y ejecutar otros requerimientos y disposiciones impartidas por sus superiores, en función de los objetivos de la Corporación, en el ámbito de sus responsabilidades.

3

4

4

19


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X Office X


X IFS


X Idioma: Inglés X Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X

8.- INTERRELACIONES


Con el Gerente de la Unidad y otros Subgerentes


Funcionarios de otras Unidades de Negocio y de la Matriz y entidades de control, como Ministerios, Secretarías, etc.



ERGONOMICOS: postura forzada PSICOSOCIALES: carga mental



Tercer nivel Ing. Comercial o Ing. Eléctrico, Ing. Electrónica o Ing. Sistemas, afines

Cuarto nivel (maestría) Administración de Empresas; Sistemas Integrados de Gestión, afines.


TEMA

PMI

Negociación y resolución de conflictos

Planificación e Indicadores de gestión

12.- EXPERIENCIA EN EL DEPARTAMENTO O EN POSICIONES SIMILARES 7 A 9 años


JEFE DEPARTAMENTO DE PROGRAMACION, SEGUIMIENTO Y CALIDAD


Planificar y coordinar las actividades para el control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad de los servicios y/o procesos de la unidad y los sistemas de gestión implantados en la Unidad de Negocio.



ORGANIZACIONAL

JEFE DE PROGRAMACION, SEGUIMIENTO Y

CALIDAD

ESPECIALISTA DE CALIDAD Y PROCESOS




Realizar el levantamiento y actualización de los procesos.

Gestión de procesos Compromiso Oraganizacional

Actualizar y mejorar los manuales, reglamentos y demás normativa técnico-administrativa aplicada en la Unidad de Negocio, en coordinación con las demás áreas administrativas y en función a los lineamientos de la Dirección de Gestión Estratégica de Matriz

Normas ISO, Estructuras

Visión de negocio

Elaborar los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativo

Sistemas integrados de información


Desarrollar e implementar la gestión de la Calidad y Mejoramiento Continuo

Gestión del cambio, Gestión organizacional

Adaptabilidad - Flexibilidad


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Realizar el levantamiento y actualización de los procesos. 4 3 3 13 Actualizar y mejorar los manuales, reglamentos y demás normativa técnico-administrativa aplicada en la Unidad de Negocio, en coordinación con las demás áreas administrativas y en función a los lineamientos de la Dirección de Gestión Estratégica de Matriz.

3

3

3

12


3

3

3

12

Participar en la implementación del Sistema Integrado de Información que se esta desarrollando en la Corporación.

3

5

3

18

Recopilar información para la elaboración de los informes de gestión de la Unidad.

2

3

3

11



x





X Office X


X IFS



8.- INTERRELACIONES


Con personal de las otras áreas de la Unidad.


Funcionarios de otras Unidades de Negocio y de la Matriz.



ERGONÓMICOS PSICOSOCIALES



Tercer nivel

Ing. Comercial o Ing. Procesos


TEMA

Procesos

Normas ISO

Procesos



ASISTENTE DE PROGRAMACIÓN Y SEGUIMIENTO


Levantar, consolidar y generar reportes sobre la información gerencial de la Unidad de Negocio



CALIDAD

ASISTENTE DE PROGRAMACION Y

SEGUIMIENTO




Participar en la implementación del proyecto Gobierno por Resultados (GPR), en coordinación con la Matriz.

Planificación Estratégica

Recopilación de información

Indicadores de gestión

Organización de la información

Levantar, consolidar y evaluar la información relacionada con los indicadores de gestión institucional.

Pensamiento conceptual

Generación de ideas Levantar y consolidar información de las áreas para elaborar los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativo.

Sistemas integrados de información

Organización de sistemas

Estructuras

Evaluación de soluciones

Implementar mejores prácticas de procesos de transformación y desarrollo institucional orientados a la mejora continua de la cultura organizacional.

Gestión del cambio

Aprendizaje activo


Síntesis / Reorganización


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Levantar y consolidar información de las áreas para elaborar los Planes de Acción Estratégico, Plan Anual de Inversiones, Plan Operativo Anual, Inversiones de Gestión Operativo.

3

4

4

19

Levantar, consolidar y evaluar la información relacionada con los indicadores de gestión institucional y remitir la información obtenida a la Dirección de Gestión Estratégica de CELEC EP Matriz.

3

4

4

19

Participar en la implementación del proyecto Gobierno por Resultados (GPR), en coordinación con la Matriz.

4

5

4

24

Implementar mejores prácticas de procesos de transformación y desarrollo institucional orientados a la mejora continua de la cultura organizacional, en coordinación con la Dirección de Gestión Estratégica de CELEC EP Matriz.

3

3

4

15



x





X Office X


X IFS



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES










Tercer nivel



TEMA

Planificación estratégica y BSC

Indicadores de gestión





Realizar las actividades para el control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad de los servicios y/o procesos de la unidad y los sistemas de gestión implantados en la Unidad de Negocio.



CALIDAD


ASISTENTE DE CALIDAD Y PROCESOS




Realizar el levantamiento y actualización de los procesos.

Gestión de procesos Visión del Negocio

Actualizar y mejorar los manuales, reglamentos y demás normativa técnico-administrativa aplicada en la Unidad de Negocio, en coordinación con las demás áreas administrativas y en función a los lineamientos de la Dirección de Gestión Estratégica de Matriz.

Normas ISO y Gestión de procesos


Desarrollar e implementar los procesos de gestión de la Calidad y Mejoramiento Continuo

Sistemas integrados de información y Estructuras Gestión del cambio

Comunicación

Participar en la implementación del Sistema Integrado de Información que se está desarrollando en la Corporación.


Trabajo en equipo


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Realizar el levantamiento y actualización de los procesos. 4 3 4 16 Actualizar y mejorar los manuales, reglamentos y demás normativa técnico-administrativa aplicada en la Unidad de Negocio, en coordinación con las demás áreas administrativas y en función a los lineamientos de la Dirección de Gestión Estratégica de Matriz.

3

3

4

15


3

3

4

15

Participar en la implementación del Sistema Integrado de Información que se está desarrollando en la Corporación.

3

5

4

23



APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X Office X


X IFS



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES










Tercer nivel



TEMA

Procesos

Normas ISO



JEFE DE TIC


Dirigir, coordinar y desarrollar los sistemas informáticos y de comunicaciones de la unidad acorde al desarrollo tecnológico global.



ORGANIZACIONAL

JEFE DE TIC

ESPECIALISTA DE TIC





Dirigir, organizar la ejecución de los planes a realizar con las áreas de soluciones informáticas, comunicaciones y redes, e infraestructura de la unidad de negocio.

Técnicas de Administración de Servicios Informáticos.

Empowerment

Realizar la planificación a mediano y largo plazo de los servicios y soluciones tecnológicas para la gestión de la unidad de negocio

Telecomunicaciones


Planificar y coordinar el desarrollo de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.

Gestión de Proyectos y Informática y computación

Visión del Negocio

Elaborar y revisar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.

Procesos

Cautela


Actividades del puesto FR CO CM Total Dirigir, organizar la ejecución de los planes a realizar con las áreas de soluciones informáticas, comunicaciones y redes, e infraestructura de la unidad de negocio.

4 4 4 20

Realizar la planificación a mediano y largo plazo de los servicios y soluciones tecnológicas para la gestión de la unidad de negocio

1 4 4 17

Planificar y coordinar el desarrollo de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.

1 4 4 17

Elaborar y revisar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.

1 4 4 17

Coordinar acciones para el análisis integral en la identificación de causas y soluciones de los reportes y eventos de las soluciones informáticas, comunicaciones y redes, y infraestructura de la unidad de negocio.

3 3 4 15

Efectuar la administración de los contratos designados 2 4 3 14 Definir procedimientos y políticas del uso de hardware y software que posee la unidad

1 4 3 13

Monitorear el desempeño y calidad de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.

1 4 3 13

Participar en reuniones con otras áreas de la unidad para conocer sus necesidades.

2 3 3 11

Monitorear el cumplimiento de los procedimientos y políticas establecidas en el uso de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio..

1 4 2 9


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico X 2. Naturaleza del área / departamento. X 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas X 6. Leyes y regulaciones. X 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)





X

Office, PROYECT X


X Evolution / IFS / SISTEMA DE PRODUCCION


Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X

8.- INTERRELACIONES




Unidades de Negocio – proveedores



Riesgos psicosociales Riesgos ergonómicos (carga mental)



Tercer nivel

Ingeniería Sistemas, Electrónica o afines

Cuarto nivel Administración, Comunicaciones, Informática o afín


TEMA







ESPECIALISTA DE TIC


Supervisar el desarrollo los sistemas informáticos y de comunicaciones de la unidad acorde al desarrollo tecnológico global.


JEFE DE TIC

ESPECIALISTA DE TIC

ASISTENTE DE TIC





Coordinar y (de ser el caso) apoyar la ejecución de los planes de ejecución de los servicios y soluciones tecnológicas para la gestión de la unidad de negocio

Técnicas de Administración de Servicios Informáticos

Perseverancia

Supervisar y (de ser el caso) apoyar en el desarrollo de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.

Telecomunicaciones (aplica si especialista es de comunicaciones)

Precupación por el Orden

Elaborar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.

Computadores y electrónica (aplica si especialista es de comunicaciones)


Realizar análisis para la identificación de causas y soluciones de los reportes y eventos de las soluciones informáticas.

Informática y computación Aprendizaje Continuo




1

4

4

17


1

4

4

17

Elaborar las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.

1

4

4

17

Realizar análisis para la identificación de causas y soluciones de los reportes y eventos de las soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.

3

3

4

15

Efectuar la administración de los contratos designados

2

4

3

14

Elaborar o definir propuestas de procedimientos y políticas del uso de hardware y software que posee la unidad

1

4

3

13

Controlar el desempeño y calidad de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.

1

4

3

13

Participar en reuniones con otras áreas de la unidad para conocer sus necesidades.

2

3

3

11

Monitorear y reportar el cumplimiento de los procedimientos y políticas establecidas en el uso de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio..

1

4

2

9


1

4

4

17


1

4

4

17



APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)





X

Office, PROYECT X




Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito X Leído X

8.- INTERRELACIONES




Unidades de Negocio – proveedores






Tercer nivel

Ingeniería Informática, Electrónica o afines

Cuarto nivel

Administración, Desarrollo de SW o afines


TEMA





ASISTENTE DE TIC


Asistir en el desarrollo los sistemas informáticos y de comunicaciones de la unidad acorde al desarrollo tecnológico global.


ESPECIALISTA DE TIC

ASISTENTE DE TIC





Ejecutar las actividades designadas en la implementación, configuración, operación y mantenimiento de las soluciones, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.

Informática y computación

Adaptabilidad – Flexibilidad

Realizar las tareas para desarrollar los cronogramas y la implementación de los servicios y soluciones tecnológicas

Telecomunicaciones (aplica si especialista es de comunicaciones)


Apoyar en la implementación de proyectos de nuevas tecnologías para soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.

Técnicas de Administración de Servicios Informáticos.

Proactividad

Apoyar en la identificación de causas de reportes y eventos de las soluciones informáticas, comunicaciones y redes, o infraestructura de la unidad de negocio.

Computadores y electrónica (aplica si especialista es de comunicaciones

Alta Energía




5

4

3

17


3

4

3

15


1

4

3

13


4

3

3

13

Recopilar información para la definición de las especificaciones técnicas y/o los pliegos de los procesos de contratación bienes o servicios para la gestión del área.

1

3

3

10

Dar cumplimiento a los procedimientos y políticas del uso de hardware y software que posee la unidad

1

3

3

10

Verificar la información generada por los sistemas administrativos y/o procesos asignados

1

3

3

10


5

4

3

17


3

4

3

15


1

4

3

13


4

3

3

13


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)





X

Office, PROYECT X




Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído X

8.- INTERRELACIONES




Proveedores de tecnología






Tercer nivel

Ingeniería Informática, Electrónica o afines


TEMA

Administración de Servicios (depende el tipo de asistente SW, HW o Redes)



SUBGERENCIA JURÍDICA


Responsable de asesorar, dirigir, coordinar y monitorear las actividades jurídicas y legales concernientes a la gestión de la unidad para minimizar los riesgos legales, incluyendo temas contractuales de la unidad con terceros.



SUBGERENCIA JURUDICA

ESPECIALISTA JURIDICO





Brindar asesoría jurídica en las decisiones gerenciales de la unidad

Normativa de contratación pública y Derecho procesal

Visión del Negocio

Dar asesoramiento jurídico en el manejo de trámites administrativos y judiciales que lleve a cabo la unidad

Derecho Administrativo.y Mercantil.


Efectuar el patrocinio en los procesos judiciales

Derecho constitucional. Cautela

Dar asesoramiento jurídico en los procesos precontractual, contractuales, postcontractual y convenios que celebre la unidad

Derecho Público y Privado. Adaptabilidad y Flexibilidad



Brindar asesoría jurídica en las decisiones gerenciales de la unidad

5

5

5

30

Dar asesoramiento jurídico en el manejo de trámites administrativos y judiciales que lleve a cabo la unidad

4

5

5

29

Efectuar el patrocinio en los procesos judiciales

2

5

5

27

Dar asesoramiento jurídico en los procesos pre-contractual, contractuales, postcontractual y convenios que celebre la unidad

4

4

4

20

Asesorar al personal de la Unidad de Negocio en materia civil, laboral, penal, contratación y administración pública.

4

4

4

20

Revisar la información establecida por Ley, políticas, normativa y reglamentos por la unidad y la matriz de CELEC EP.

3

5

3

18

Asesorar en la adquisición de bienes y servicios.

2

4

4

18

Colaborar en la formulación de la planificación estratégica de la Unidad

1

4

4

17


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X Office X




8.- INTERRELACIONES


Con todos los subgerentes y nivel de staff.


Unidades de negocio, organismos de control y regulación, función judicial.



Riesgos ergonómicos: posturas forzadas Riesgos psicosociales: estrés



Tercer nivel

Leyes


TEMA


Régimen del Sector Eléctrico





Responsable de ejecutar actividades jurídico y legales concernientes a la gestión de la unidad para minimizar los riesgos legales.


SUBGERENTE JURIDICO


ASISTENTE JURIDICO





Revisión de pliegos de procesos de contratación y documentación precontractual

Técnicas de contratación pública (Procedimientos compras públicas).

Pensamiento analitico

Patrocinar procesos legales

Derecho Mercantil y Administrativo. Visión del Negocio

Elaborar informes y escritos legales

Derecho Público y Privado. Cuidado

Elaborar contratos y legalizarlos

Derecho Aministrativo Servicio al Cliente


Actividades del puesto FR CO CM Total Revisión de pliegos de procesos de contratación y documentación precontractual

4

4

4

20

Patrocinar procesos legales 3 4 4 19

Elaborar informes y escritos legales

3

4

4

19

Elaborar contratos y legalizarlos 3 4 3 15

Elaborar resoluciones de inicio de proceso

3

3

3

12

Tramitar desahucios, vistos buenos y terminación de contratos

3

3

3

12

Realizar y legalizar actas de finiquito y liquidaciones laborales

3

3

2

9


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.





X Office X




8.- INTERRELACIONES


Con personal de compras públicas, con Talento Humano.


Función judicial, Ministerios, Veedurías.



Riesgos ergonómicos: posturas forzadas Riesgos psicosociales: estrés



Tercer nivel

Leyes


TEMA


Administración de contratos

Régimen del Sector Eléctrico



MÉDICO


Asistir en el área médica para garantizar la integridad física, mental y de salud del personal que labora en la empresa y residentes en el área de influencia, actuando conjuntamente con el área de seguridad


ESPECIALISTA SALUD

OCUPACIONAL

MEDICO

ENFERMERO FISIOTERAPISTA





Atender a los trabajadores de la empresa y/o contratistas afectados por causa de un accidente laboral

Medicina General Orientación de servicios.

Atender los problemas de salud de los trabajadores, residentes de la zona aledaña a los campamentos, contratistas y particulares

Identificación de problemas

Realizar controles de salud preventivo de los lugares de trabajo, programado o eventuales

Trabajo en equipo

Dar seguimiento a los grupos de riesgo (personal con problemas de salud crónicos)



Actividades del puesto FR CO CM Total Atender a los trabajadores de la empresa y/o contratistas afectados por causa de un accidente laboral

2

5

5

27

Atender los problemas de salud de los trabajadores, residentes de la zona aledaña a los campamentos, contratistas y particulares

5

5

4

25

Realizar controles de salud preventivo de los lugares de trabajo, programado o eventuales

3

3

3

12

Dar seguimiento a los grupos de riesgo (personal con problemas de salud crónicos) 3 3 3 12

Registrar las atenciones médicas brindadas en los formatos y registros establecidos 5 3 2 11

Apoyar en el análisis de la calidad del agua (PH y cloro) 5 3 2 11

Elaborar los informes médicos de accidentes laborales en la empresa 2 3 3 11

Colaborar con el área de seguridad y salud ocupacional en la planificación anual de actividades y presupuesto de la unidad

1

3

3

10

Apoyar en el monitoreo (inventario, listado, adquisición) de medicamentos e instrumental básico para la farmacia y la unidad de servicios médicos

1

3

3

10

Colaborar en la instrucción y formación de brigadas 1 3 3 10

Cumplir y hacer cumplir lo dispuesto en el Instructivo de Manejo Ambiental para cada actividad en las áreas de campamento a ejecutar y para la convivencia en el campamento

5

4

1

9

Colaborar en los programas de educación de medicina preventiva (Charlas) 2 2 3 8

Realizar las inspecciones de medicina preventiva de pobladores de la zona de influencia

1

3

2

7

Registrar las reclamaciones médicas del seguro privado del personal de la empresa 3 2 2 7

Realizar el control de botiquines de la unidad de negocio 1 3 2 7

Colaborar con la transferencia de pacientes hacia unidades médicas del IESS, su se requiera, para atención médica especializada o exámenes auxiliares de diagnóstico

3

2

2

7

Recopilar información para la elaboración del perfil epidemiológico 2 2 2 6


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X

Office X


X

IFS



Otras destrezas Vehículo (licencia)

8.- INTERRELACIONES


Con personal de otros departamentos de la Unidad de Negocio


Servicio médico a la comunidad



Riesgos químicos, biológicos, psicosociales



Tercer nivel

Medicina General


TEMA

Planes de emergencia ante desastres




ENFERMERO


Ejecutar actividades dirigidas a la prevención, curación y protección de la salud dental de los trabajadores de la Unidad de Negocio y las zonas aledañas a los campamentos


MEDICO

ENFERMERO





Colaborar con el médico en suturas, extracción de puntos, partos, curaciones, toma de signos vitales, antropometría y otras actividades de apoyo en la atención a los pacientes del Hospital/Centro Médico de la Unidad

Técnicas de TUM (Atención de Urgencias Médicas).

Percepción social (empatía).

Orientación de servicio.

Controlar el ingreso y egreso de medicamentos prescritos por los médicos

Enfermería/Primeros Auxilios Organización de la información

Llenar la historia clínica de los pacientes

Elaborar los informes de la farmacia

Enfermería Pensamiento Analítico


Actividades del puesto FR CO CM Total Colaborar con el médico en suturas, extracción de puntos, partos, curaciones, toma de signos vitales, antropometría y otras actividades de apoyo en la atención a los pacientes del Hospital/Centro Médico de la Unidad

5

4

5

25

Controlar el ingreso y egreso de medicamentos prescritos por los médicos 5 4 4 21

Llenar la historia clínica de los pacientes 5 3 5 20

Elaborar los informes de la farmacia 2 4 4 18

Colaborar en la elaboración del plan de prevención de la unidad de negocio 2 3 4 14

Colaborar en la realización de charlas de medicina preventiva 2 3 4 14

Apoyar junto al responsable de nutrición el manejo de dietas del personal 3 3 3 12

Expender los medicamentos a los pacientes 5 3 2 11

Elaborar reportes de actividades de enfermería 2 3 3 11

Colaborar en tareas administrativas oficina tales como responder a los teléfonos, ordenamiento de los suministros, papeleo, y la programación de citas

5

2

2

9





6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas 6. Leyes y regulaciones. 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.





Microsoft Office X




Otras destrezas Vehículo (licencia)

8.- INTERRELACIONES


Personal de las diferentes áreas


No tiene contacto externo.



Riesgos químicos, biológicos, psicosociales



Tercer nivel (de preferencia)

Primeros Auxilios


TEMA

Primeros auxilios

Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional



ESPECIALISTA DE COMUNICACIÓN


Planifica, organiza, ejecuta y controla las actividades de comunicación externa y Protocolo, para mantener un posicionamiento de la imagen corporativa en la comunidad



ESPECIALISTA EN COMUNICACION





Desarrollar planes de comunicación interna

Relaciones Públicas Percepción social/empatía

Redacción

Generación de ideas

Difundir las acciones y actividades de la Unidad de Negocio

Herramientas de Diseño Gráfico Planificación

Coordinar actividades con los medios de comunicación

Comunicación Trabajo en equipo

Coordinar con Matriz la puesta de marcha del programa de comunicación

Publicidad Escucha Activa



Desarrollar planes de comunicación interna

2

4

4

18

Difundir las acciones y actividades de la Unidad de Negocio 4 4 3 16

Coordinar actividades con los medios de comunicación

2

4

3

14

Coordinar con Matriz la puesta de marcha del programa de comunicación 1 4 3 13

Desarrollar y ejecutar la imagen corporativa al exterior e interior de la Corporación

1

4

3

13


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. x 4. Productos y servicios x 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. 7. Clientes. x 8.Proveedores / contratistas x 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x





X

Office X



X Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado X Escrito X Leído X

Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES


Con el Gerente, Subgerencias


Comunidad, autoridades, organismos control, medios de comunicación






Tercer nivel

Comunicador social y afines


TEMA



ESPECIALISTA DE SEGUROS


Ejecución de labores generales en la gestión de las pólizas de Seguro, la coordinación de reclamos, indemnizaciones amparadas por el Seguro



ESPECIALISTA DE SEGUROS





Administrar el buen funcionamiento de las diferentes pólizas de seguro con las que cuenta la Unidad de Negocio, así como los y trámites para las inclusiones y exclusiones

Administración

Planificación

Coordinar la aplicación de las políticas y disposiciones de seguros emitidas por Matriz

Conocimientos de Seguros Pensamiento analítico

Coordinar la inspección de riesgo en las Centrales e instalaciones de la Compañía para los Seguros, Lucro Cesantes de Incendio y Rotura de Máquinas

Gestión Organizacional Organización de la informacion

Atención al Cliente

Realizar y gestionar la presentación de reclamos y sus seguimientos


Actividades del puesto FR CO CM Total Administrar el buen funcionamiento de las diferentes pólizas de seguro con las que cuenta la Unidad de Negocio, así como los y trámites para las inclusiones y exclusiones

5

4

5

25

Coordinar la aplicación de las políticas y disposiciones de seguros emitidas por Matriz

4

4

5

24

Coordinar la inspección de riesgo en las Centrales e instalaciones de la Compañía para los Seguros, Lucro Cesantes de Incendio y Rotura de Máquinas

4

4

4

20

Realizar y gestionar la presentación de reclamos y sus seguimientos 4 4 4 20

Coordinar capacitación para todos los empleados y funcionarios para comunicar el alcance que cubre el Seguro en caso de un siniestro o Asistencia Médica

4

4

3

16

Revisar el análisis de riesgo para Responsabilidad según regulación CONELEC

4

4

3

16

Preparar la documentación de los procesos de contratación de seguros

3

4

3

15


6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) 1. Información institucional de nivel estratégico x 2. Naturaleza del área / departamento. x 3. Mercado / entorno. 4. Productos y servicios 5. Personas y otras áreas x 6. Leyes y regulaciones. x 7. Clientes. 8.Proveedores / contratistas 9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x 10. Datos empresariales (estadísticas financieras, de ventas, de producción, etc.

x





X

Word, excel X


X

IFS Evolution


Idioma: Inglés Nivel Alto Medio Hablado Escrito Leído

Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES


Con Subgerencias y Jefaturas.


Proveedores de seguros, entidades de control en seguros.






TERCER NIVEL

Ing. Comercial y afines


TEMA

Actualización en manejo de seguros



ASISTENTE DE GERENCIA


Dar apoyo en tareas administrativas a la Gerencia de Unidad de Negocio.



ASISTENTE DE GERENCIA




CONDUCTUALES Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios

Técnicas de archivo


Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc.

Juicio y toma de decisiones

Coordinar agenda de la Gerencia de Unidad Redacción Planificación

Atender y coordinar visitas externas Ortografía


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios 5 4 4 21 Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc. 5 4 4 21

Coordinar agenda de la Gerencia de Unidad 5 4 3 17 Atender y coordinar visitas externas 4 4 3 16

Atender telefónica y personalmente al público, interno y externo 5 3 3 14 Coordinar logística de reuniones de la Gerencia 3 3 3 12

Ingresar información en sistemas informáticos de la Unidad de Negocio 3 4 2 11 Enviar información a Matriz y otros organismos externos 4 3 2 10

Dar seguimiento a procesos 4 3 2 10 Coordinar viajes de la Gerencia y en ocasiones del personal de la Unidad de

Negocio 3 3 2 9




FORMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR


CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) Información institucional de nivel estratégico X Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno X Productos y servicios X Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones X Clientes X Proveedores/Contratistas X Otros grupos relacionados X Datos estadísticos de la unidad de negocio X




X Office X


X IFS



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES


Con subgerentes, con funcionarios de diversas dependencias.


Con funcionarios de otras Unidades de Negocio, de la Matriz y de Ministerios relacionados.



Ergonómicos, psicosociales



Tercer nivel Administración y áreas afines


TEMA

Gestión documental



ASISTENTE SUBGERENCIA


Dar apoyo en tareas administrativas a las Subgerencias de Unidad de Negocio.


SUBGERENTE

ASISTENTE DE SUBGERENCIA









Coordinar agenda del Subgerente de área Redacción Planificación Apoyar en las actividades específicas relacionadas con la

Subgerencias Ortografía


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios 5 4 4 21 Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc. 5 4 4 21

Coordinar agenda del Subgerente de área 5 4 3 17 Apoyar en las actividades específicas relacionadas con la Subgerencia 4 4 3 16

Atender telefónica y personalmente al público, interno y externo 5 3 3 14 Coordinar logística de reuniones y visitas 3 3 3 12

Ingresar información en sistemas informáticos de la Unidad de Negocio 3 4 2 11 Dar seguimiento a procesos 4 3 2 10

Apoyo en la coordinación de viajes del personal 3 3 2 9






CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X)

Información institucional de nivel estratégico X Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno Productos y servicios Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones Clientes Proveedores/Contratistas Otros grupos relacionados Datos estadísticos de la unidad de negocio




X Office X


X IFS



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES




No tiene mayor contacto externo.






Tercer nivel Administración y áreas afines


TEMA

Gestión documental



ASISTENTE ADMINISTRATIVA


Dar apoyo en tareas administrativas a las Jefaturas de Unidad de Negocio. 3.- ORGANIGRAMA: UBICACIÓN DEL CARGO Y DEFINICIÓN DE LINEA DE MANDO

JEFE DE DEPARATAMENTO

O SECCION

ASISTENTE ADMINISTRATIVA









Coordinar agenda del Jefe del área Redacción Planificación

Apoyar en las actividades específicas relacionadas con el área Ortografía


ACTIVIDADES DEL CARGO FR CO CM TOTAL Recibir, despachar, registrar y archivar correspondencia y documentos varios 5 4 4 21 Redactar documentación interna y externa: oficios, actas, memorandos, etc. 5 4 4 21 Coordinar agenda del Jefe del área 5 4 3 17 Apoyar en las actividades específicas relacionadas con el área 4 4 3 16 Atender telefónica y personalmente al público, interno y externo 5 3 3 14 Coordinar logística de reuniones y visitas 3 3 3 12 Ingresar información en sistemas informáticos de la Unidad de Negocio 3 4 2 11 Dar seguimiento a procesos 4 3 2 10 Apoyo en la coordinación de viajes del personal 3 3 2 9






CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS APLICA (X) Información institucional de nivel estratégico X Naturaleza de gerencia/subgerencia/departamento X Mercado/Entorno Productos y servicios Personas y otras áreas X Leyes y Regulaciones Clientes Proveedores/Contratistas Otros grupos relacionados Datos estadísticos de la unidad de negocio




X Office X


X IFS



Otras destrezas

8.- INTERRELACIONES




No tiene mayor contacto externo.






Tecnología o carrera universitaria intermedia


TEMA


universidad central del ecuador facultad de …trabajo. investigación de tipo descriptiva,...

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