tesis correlacional tamara, tucto

240
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO TESIS CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO - 2011. PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN PSICOLOGÍA EDUCATIVA AUTORES: Br. TÁMARA CIRIACO, Maday Lucila Br. TUCTO SIMÓN, Lucy Br. VEGA CONTRERAS, Anali Judith ASESORA: Dra. CAMPOS CORNEJO, Lilia

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Page 1: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOESCUELA DE POSTGRADO

TESIS

CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO - 2011.

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAGISTER EN EDUCACIÓN

CON MENCIÓN EN PSICOLOGÍA EDUCATIVA

AUTORES:

Br. TÁMARA CIRIACO, Maday LucilaBr. TUCTO SIMÓN, Lucy

Br. VEGA CONTRERAS, Anali Judith

ASESORA:Dra. CAMPOS CORNEJO, Lilia

TRUJILLO – PERÚ

2012

Page 2: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

DEDICATORIA

A Dios por darnos la vida, a nuestros

padres por su apoyo incondicional, a

nuestra pareja, nuestros hermanos, y a

nuestros hijos, que son por ellos

nuestra superación profesional.

Maday, Lucy y Analí.

ii

Page 3: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios por permitir forjarme en bien de la sociedad, permitiendo un

lazo de vida en mi superación profesional en bienestar de nuestra sociedad

huanuqueña.

A la Universidad Cesar Vallejo, representado por su Rector Fundador Sr. César

Acuña Peralta y a toda la plana de destacados docentes, por sus invalorables

aportes en nuestra formación, sus pequeños pero valiosos conocimientos nos

permiten hacer realidad nuestro anhelo de superación profesional.

A la Dr. Lilia, Campos Cornejo, por su aporte profesional en la orientación,

asesoramiento en el desarrollo del trabajo de investigación, en su elaboración y

aplicación de la tesis, por su paciencia, tolerancia y carisma.

Las investigadoras.

iii

Page 4: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

PRESENTACIÓN

El objetivo fundamental de la enseñanza es propiciar un aprendizaje significativo,

donde los alumnos desarrollen sus capacidades, habilidades y destrezas y que se

expresen adecuadamente en circunstancias y situaciones donde la tecnología

avanza denodadamente, lo que significa que los alumnos ya no deben

recepcionar conocimientos de manera pasiva en un solo escenario que es el aula,

sino deben desarrollar sus experiencias en contacto con la naturaleza, en

procesos interactivos donde se utilice diversas estrategias de aprendizaje que

con lleva a un aprendizaje activo que permita desarrollar procesos cognitivos,

acorde a las diversas situaciones significativas de aprendizaje, pero para esto el

clima institucional debe estar relacionado positivamente con la gestión

administrativa.

Presenta la tesis titulado: “CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIÓN

ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA

DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE.

HUÁNUCO - 2011”, con la finalidad de determinar la relación entre el clima

institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa

Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –

2011, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad

César Vallejo para obtener el grado de Magister en Psicología.

El documento consta de seis capítulos:

Capítulo I: Problema de Investigación

Capítulo II: Marco Teórico.

Capítulo III: Marco Metodológico

Capítulo IV: Resultados.

Capítulo V: Conclusiones y Sugerencias.

Capìtulo VI: Referencias Bibliográficas.

Las Autoras.

iv

Page 5: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

RESUMEN

La investigación tuvo por objetivo determinar la relación entre el clima institucional

y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de

Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco, con la finalidad

de ser una herramienta para la toma de decisiones, donde las actitudes y la

calidad de servicios como docentes, sea eficiente, reforzando los factores

porsitivos y modificando los factores negativos.

La presente investigación fue no experimental, con un tipo de estudio descriptivo

correlacional, aplicándose dos encuestas con sus intrumentos los cuestionarios a

la muestra de 15 profesores, el cuestionario de evaluación y pruebas de

desarrollo. Además la consulta técnica a cuatro profesionales expertos. Para el

análisis de los resultados, utilizamos el paquete estadístico SPSS-15.

Se llegó a la conclusión, luego de la aplicación de las encuestas, y demostrado a

través de la correlación de Pearson, que un clima institucional eficaz tiene una

relación positiva con la gestión administrativa en nuestra Institución Educativa Nº

32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle

Huánuco.

Palabras claves: Clima institucional, administración educativa.

v

Page 6: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

ABSTRACT

Our investigation had for objective to determine the relation among the institutional

climate and the administrative steps in the High School N. 32743 Santa Rosa’s

Lima’s Sirabamba, Santa María’s Valle distrit, Huanuco city. With to be a tool in

order to decision makings purpose, where the attitudes and the services quality as

teachers, be efficient, reinforcing positive factors and modifying negative factors.

The present investigation was no experimental, with a kind of descriptive study

correlacional, applying oneself two opinion polls with his intrumentos the

questionnaires to the sign of 15 teacher’s, the evaluation questionnaire and you try

of development. Besides the technical consultation to four expert professionals. In

order to the aftermaths's analysis, we utilized the statistical parcel SPSS - 15.

It reached the conclusion, right after opinion polls's application, and once was

demonstrated through the efficacious correlation of Pearson, than an institutional

climate it has a positive relation with the administrative steps in our High School

N. 32743 Santa Rosa’s Lima’s Sirabamba, Santa María’s Valle distrit, Huanuco

city.

Key words: . Institutional climate, administrative steps.

Page 7: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

INTRODUCCIÓN

En nuestra investigación observamos la importancia que tiene un clima

institucional de docentes y su relación positiva con la gestión administrativa, en su

proceso y ejecución de la misma y así lograr una calidad educativa.

Esta investigación ha logrado determinar la relación que tiene el clima institucional

con la práctica de la gestión administrativa, donde el clima institucional tiene como

dimensiones a la autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo,

reconocimiento, equidad, innovación; y la gestión educativa, cuyas dimensiones

se define en la planificación, organización, dirección, control y evaluación. Se trata

de una investigación de tipo correlacional y utilizando el diseño de investigación

no experimental transversal, se llevó a cabo una serie de encuestas a ambas

variables de estudio, pasando por una aplicación piloto y consulta técnica a

profesionales expertos, los instrumentos mostraron altos niveles de validez y

confiabilidad.

El informe final del trabajo de investigación se presentó dividido en seis capítulos:

En el capítulo I, se abordó el planteamiento del problema “Relación que existe

entre el clima institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº

32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle

Huánuco- 2011”, la formulación del problema, la justificación, las limitaciones,

antecedentes y los objetivos de investigación.

En el capítulo II, se expuso el marco teórico que es el sustento de la investigación,

organizado en dos subcapítulos: el primero que trató sobre la variable de Clima

Institucional, y la segunda sobre la variable de Gestión Administrativa,

desarrolladas en base a la revisión de bibliografía actualizada y los recursos

provenientes de internet.

En el capítulo III, se formularon las hipótesis, las variables; el clima institucional y

la gestión administrativa, el tipo de investigación que se trabajo es correlacional

con un diseño de investigación no experimental transversal, la población estaba

7

Page 8: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

constituida por los docentes de la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de

Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco, con una

muestra no probabilística intencionada, las técnicas e instrumentos de recolección

de datos y su respectivo método de análisis.

En el capítulo IV, se realizó la descripción resumida del trabajo de campo y la

discusión de nuestros resultados. Las tablas permitieron clasificar y observar los

datos de las encuestas – cuestionarios aplicados a la muestra. Y los gráficos nos

mostraron la estadística de los resultados en representaciones graficas que se

desarrolló aplicando el software SPS 15 y el programa EXCEL.

En el capítulo V, se señalaron las conclusiones y sugerencias a las que arribó

nuestra investigación, teniendo en cuenta a las personas o instituciones a quienes

van dirigidas.

En el capítulo VI, se encuentra las referencias bibliográficas que permitió dar

consistencia científica al trabajo de investigación que se esta realizando. Así

mismo los anexos son las pruebas que comprueba la efectividad el trabajo de

investigación.

Las Autoras

ÍNDICE

8

Page 9: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Dedicatoria ii

Agradecimiento iii

Presentación iv

Indice v

Resumen ix

Abstract x

Introducción xi

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1

.Planteamiento del problema 13

1.2

.

Formulación del problema17

1.3

.

Justificación18

1.4

.

Limitaciones22

1.5

.

Antecedentes22

1.6

.

Objetivos31

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Bases Teóricas 32

1. Naturaleza de la educación 32

2. Sistema educativo y las Instituciones Educativas de secundaria 42

3. Contexto de la I.E. “Javier Pulgar Vidal” 45

4. Conceptos del tándem 48

5. Métodos y metodología activa 51

6. Método del tándem 52

7. La lectura y sus tipos 55

9

Page 10: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

8. Comprensión lectora 60

9. Niveles de la comprensión lectora 64

2.2

.

Definición de términos básicos 68

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1

.

Hipótesis70

3.2

.

Variables70

3.3

.

Metodología73

3.3.1.Tipo de estudio 73

3.3.2.Diseño del estudio 73

3.6

.

Población y muestra74

3.7

.

Método de investigación76

3.8

.

Técnicas e instrumentos de recolección de datos76

3.9

.

Método de análisis de datos76

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

4.1

.

Descripción78

4.2

.

Discusión108

CAPÍTULO V

10

Page 11: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

5.1. Conclusiones 112

5.2. Sugerencias 113

Referencias Bibliográficas 114

Anexos: 119

Anexo 1: Matriz de consistencia 120

Anexo 2: Matriz de instrumentos 121

Anexo 3: Instrumentos 122

Anexo 4: Validación por juicio de expertos 127

Anexo 5: Constancia de aplicación de instrumentos por la D.E.I. 135

Anexo 6: Sesiones de aprendizaje 136

Anexo 7: Testimonios fotográficos 151

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Rendimiento de los estudiantes del grupo experimental pre y post

test por niveles. 78

Cuadro 2: Rendimiento de los estudiantes del grupo control pre y post test

por niveles. 80

Cuadro 3: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel literal (pre test) grupo experimental 82

Cuadro 4: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel inferencial (pre test) grupo experimental 84

Cuadro 5: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel crítico (pre test) grupo experimental 86

Cuadro 6: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel literal (post test) grupo experimental 87

Cuadro 7: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel inferencial (post test) grupo experimental 88

Cuadro 8: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel crítico (post test) grupo experimental 90

Cuadro 9: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario 91

11

Page 12: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

(pre test y post test) grupo control

Cuadro 10: Resultados generales obtenidos de la aplicación del

cuestionario (pre test y post test) grupo experimental 92

Cuadro 11: Resultados estadísticos generales obtenidos de la aplicación del

cuestionario (pre test y post test) grupo control 94

Cuadro 12: Resultados estadísticos generales obtenidos de la aplicación del

cuestionario (pre test y post test) grupo experimental 97

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

(pre test) grupo control 79

Gráfico 2: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

(pre test) grupo experimental 81

Gráfico 3: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel literal (pre test) grupo experimental 83

Gráfico 4: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel inferencial (pre test) grupo experimental 85

Gráfico 5: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel crítico (pre test) grupo experimental 86

Gráfico 6: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel literal (post test) grupo experimental 87

Gráfico 7: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel inferencial (post test) grupo experimental 89

Gráfico 8: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

nivel crítico (post test) grupo experimental 90

Gráfico 9: Resultados generales obtenidos de la aplicación del

cuestionario (pre test y post test) grupo control 91

Gráfico 10: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario

(pre test y post test) grupo experimental 93

12

Page 13: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Gráfico 11: Resultados estadísticos generales obtenidos de la aplicación del

cuestionario (pre test y post test) grupo control 96

Gráfico 12: Resultados estadísticos generales obtenidos de la aplicación del

cuestionario (pre test y post test) grupo experimental 99

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El panorama latinoamericano de los años noventa, en el ámbito educativo, se

ha cuajado de Reformas educativas en la mayor parte de los países de la

región. Como consecuencia de las razones antes apuntadas, los gobiernos

del área se han visto obligados a reestructurar sus sistemas educativos, sin

que por ello se observen mejoras relevantes en la calidad de la educación que

se ofrece. Aún cuando haya aumentado la cobertura, los maestros no están

en condiciones de ofrecer una enseñanza con la eficiencia que se demanda,

ni existen en el territorio los recursos indispensables para modernizar su

infraestructura acorde con el desarrollo tecnológico de hoy.

(Batista, 2007, 46p): En nuestro país, la Educación está encaminada hacia el

desarrollo integral del educando, es decir, que en una constante contribución

y mediante la intervención pedagógica del docente se logra el perfil del

hombre. Nos encontramos así con una realidad que nos plantea grandes

desafíos, sobre todo en el hecho educativo pues el estar establecidos en las

13

Page 14: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

leyes citadas genera conflictos institucionales, ante los cuales los docentes

nos sentimos muchas veces impotentes por no contar con herramientas

necesarias para el SABER HACER.

La problemática estuvo descrita por los siguientes factores críticos:

Deficiente política Educativa.

Deficiente gestión Pedagógica.

Deficiente gestión Administrativa.

Deficiente aplicación de programas educativos.

Dado que los maestros no son homogéneos, su diversidad reclama

estrategias que permitan constituir en equipo profesional al grupo que el azar

o la lógica laboral ajena a la lógica técnica- reúne en cada escuela.

En los últimos años se encontró muchas deficiencias en la educación

peruana, pues la Gestión Administrativa no guía adecuadamente el desarrollo

docente, la carencia de práctica de tolerancia, comunicación y respeto se van

perdiendo entre docentes y directivos, la política educativa no está de acorde

con nuestra realidad nacional, de allí que se dan diversas dificultades para el

desarrollo docente en nuestro país siendo deficiente e improvisado, tal hecho

nos impide obtener una educación de calidad y consecuentemente no habrá

satisfacción en el alumno, centro y eje de atención de la educación,

careciendo de un clima favorable en la institución.

Para comprender nuestro trabajo de investigación, partiremos por definir

sobre el clima institucional ya que nuestra muestra de estudio es

precisamente con los docentes y administrativos en nuestra labor pedagógica

y relaciones humanas, entendiendo como la capacidad que tienen el equipo

y la comunidad para generar un ambiente de mejoramiento continuo con

buenas relaciones de convivencia de la solución de conflictos, de la

participación en el ámbito de comunidad.

El clima institucional que afecta en las instituciones educativas de nuestro

país es a consecuencia la falta de valores de muchos factores entre ellos. La

observación heurística realizada ayudó a detectar esta anomalía en la

convivencia laboral de los docentes y directivos. Esta situación crítica puede

14

Page 15: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

ser el resultado del poco interés de apoyo de parte del director, docentes,

personal administrativo y padres de familia.

Uno de los ejes fundamentales de la educación es “saber convivir” es decir

tener la capacidad profundamente humano en las relaciones con los demás,

de esta manera practicando un buen clima organizacional o institucional

(Pinto, 1999, 12p)

Por lo expuesto, en nuestra institución educativa existe algunas falencias en

la gestión educativa, y el clima institucional, se mantiene un leve

distanciamiento de algunos colegas que no practican la comunicación

asertiva, afectando las relaciones con el director y en consecuencia se

observa un mal desenvolvimiento en la gestión educativa, en cuanto a la

planificación, dirección y evaluación. Falta de identidad con la institución de

algunos docentes motivo por lo que se desea realizar el estudio sobre el clima

institucional y gestión administrativa en la institución educativa N°32743 de

Sirabamba de Santa María del Valle.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

Problema general

¿Cuál es la relación entre el clima institucional y la gestión administrativa en la

Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito

de Santa María del Valle Huánuco - 2011?

Problemas específicos

A. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y la planificación

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?

B. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y la organización

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?

15

Page 16: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

C. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y la dirección

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?

D. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y el control

administrativo en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?

E. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y la evaluación

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?

1.3 JUSTIFICACIÓN.

El presente trabajo de tesis tiene carácter relevante ,ya que hablar de clima

institucional entre los docentes y la gestión administrativa se encuentran en

las actitudes y comportamientos individuales y grupales del ser humano, con

las conductas y la comunicación ya que esto afecta las relaciones

interpersonales en el trabajo educativo laboral y administrativo que se da en

los ambientes de nuestros centros educativos, a partir de las relaciones

cotidianas entre sus miembros .Es necesario también decir que la percepción

común de un sistema de significados (valores) que comparten todos los

miembros de la escuela y que distinguen a una organización de otra .

Por otro lado el conocimiento del clima institucional proporciona información

acerca de los procesos que determinan los comportamientos

organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto

en las actitudes y conductas de los miembros, con la estructura

organizacional o en uno o más de los subsistemas que lo componen, con ello

mejora el clima institucional, a través de la políticas del personal orientadas a

fortalecer los esfuerzos y compromisos de los colaboradores, incrementar la

capacidad técnica y humana, fortalecer el trabajo en equipo, optimizar la

producción y la eficacia del clima y la administración en su conjunto. El clima

institucional determina el avance o retroceso de la organización, es decir si

no se cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja en comparación

16

Page 17: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

con otras organizaciones que si lo viven, puesto que proporcionará una

calidad en sus servicios. En el sector educativo se observa una gran pérdida

de valores, relaciones humanas, entre los miembros educativos, afectando las

diversas gestiones educativas administrativas, haciendo aún más lento el

logro de la calidad educativa. (Schmelkes, 1995, 77p)

Esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de decisiones

de la institución objeto de estudio. Ya que en los tiempos actuales

observamos en los docentes diversas actitudes respecto a una mejor

calidad de servicios como docentes, una interacción más cercana con los

agentes de la educación.

Debido a la importancia que tiene el personal profesional como maestro, en

esta investigación se estudiará la relación existente del clima institucional

con la gestión administrativa eficiente; con ello proponer el reforzamiento

de los factores positivos y tratar de modificar los factores negativos. Y lograr

de esta manera un mayor compromiso con la calidad y la excelencia de un

clima institucional.

1.4. LIMITACIONES.

Entre las limitaciones que se presentaron en el desarrollo de la presente

investigación: Están relacionados con la carencia de trabajos similares de

nuestros medios y los resultados serán solo para la investigación donde se

realizo el estudio.

Asimismo otra limitación es que trabajamos en zona rural, y la distancia a la

ciudad es un poco lejos, y por ende no estamos conectados a internet, ni

tenemos acceso a las bibliotecas, para tener mayor información, las veces

que bajamos son por días feriados y/no laborales, lo que nos dificulta tener

acceso a las bibliotecas. Pero ello no impedirá que investiguemos a fondo lo

que hemos empezado a investigar y aplicar nuestros cuestionarios en dicha

institución educativa.

1.5. ANTECEDENTES.

1.5.1. ANTECEDENTE INTERNACIONAL.

17

Page 18: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

a). Autor: Isabel Pérez y otros (2006) realizado el estudio sobre

“Clima Organizacional y Gerencia: Inductores del Cambio

Organizacional, 2006” Caracas. Concluyendo

Lo importante que debe resultar para la gerencia de

cualquier organización.

Incluir como parte de su plan de gestión, una medición de

clima organizacional, que proporcione una apreciación

comparativa de la atmósfera en el cual se realiza el trabajo.

Realizar una jornada de flexibilidad, con el firme propósito de

lograr la mejora de la organización como sistema social.”

b). Autor: Marielita Mujica de Gonzales (2009) realizado el estudio

sobre “Clima Organizacional: Un Indicador de Gestión

Universitaria, Estado Lara-2009”

Describe el clima organizacional después del análisis factorial

menciona:

Se refiere al conjunto de percepciones compartidas que las

personas se forman acerca de sus realidades de trabajo.

Para efectos de esta investigación se estudió el clima

organizacional como un conjunto de percepciones que tienen

los profesores sobre las prácticas y procedimientos

organizacionales.

Así como de las condiciones, medio ambiente y trabajo en la

organización universitaria.

1.5.2. ANTECEDENTES NACIONALES.

a). Autor: Bach. Milagros Jaqueline Franco Grey ( 2009)

“Relación entre los Factores del Clima Laboral y las

Competencias del Desempeño Laboral en los Docentes del

Consorcio de los Colegios Parroquiales del Departamento de

Piura”.

18

Page 19: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Terminó con siete conclusiones de los cuales citamos los seguientes:

Los Docentes del sexo Masculino obtienen Clima Laboral Favorable;

mientras que las del sexo Femenino poseen categoría Media.

Existen diferencias en relación al Tiempo de Servicio tanto en la

variable Clima y Desempeño Laboral. Los Docentes que se encuentran

en el rango de 33 a 47 años de servicio; obtienen Clima Muy

Favorable y nivel Excelente de Desempeño. Mientras que las personas

cuyo tiempo de servicio se encuentran entre los rangos de 2 a 17 y de

18 a 32 años obtienen categorías Media y favorable de Clima

respectivamente; y nivel de Desempeño Muy Bueno.

b). Autor: Bach. Janet Barrantes Ponce ( 2010)

“Relación Entre El Clima Social Escolar y La Asertividad en los

Alumnos del Cuarto y Quinto de Secundaria de la Institución

Educativa Nacional Gustavo Ríes De La Ciudad de Trujillo” UCV

Asimismo existe una Relación significativa entre la sub-escala

Organización del Clima Social Escolar y el Nivel de Heteroasertividad.

(Al P<0,05) Asimismo existe una Relación significativa entre la sub-

escala Organización del Clima Social Escolar y el Nivel de

Heteroasertividad. (Al P<0,05)

Existe una Relación significativa entre las sub-escalas del Clima Social

Escolar (Afiliación, Control e Innovación) y el nivel de Auto asertividad.

(al P< 0,05).

1.5.3. ANTECEDENTES LOCALES.

a). Autor: Espinoza Noya D. Milca ( 2008)

“Clima de Relaciones Afectivas en los alumnos del primer grado

de la Institución Educativa N° 33079 de San Luis-Amarilis-2008

I.S.P.MDM”.

Llegó en 5 conclusiones y citemos uno de ellos:

19

Page 20: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

”El nivel de clima de relaciones afectivas positivas en los alumnos del

Primer grado de la I.E- N° 33079-San Luis es baja.

b). Autor: Castañeda Aguilar, Dick Hendric( 2004)

Clima Organizacional y su Influencia sobre el Estrés Laboral y el

síndrome de Burnout, en el personal de Obstetricia de los

Establecimientos de Salud Huánuco 2004”

Llegó en 15 conclusiones de los cuales rescatamos:

En relación al cuadro número uno del clima organizacional se ha

observado que la puntuación obtenido por el personal de obstetricia se

encuentra entre débil a muy fuerte.

En referencia al cuadro número dos del clima organizacional, se

evidencia que el clima se encuentra focalizado en el nivel

medianamente fuerte.

c). Autor: Carmen Silvia Estela( 2002)

“El tipo de Administración aplicada en el período 1995 – 2000 en

los Institutos Superiores Pedagógicos en la ciudad de Huánuco y

sus implicancias en el desarrollo institucional” – 2002.

El personal jerárquico de los Institutos Superiores Pedagógicos

consideran mayoritariamente, que el tipo de administración prevalente

en su institución es centralista y normativa, es decir de tipo tradicional.

Esto se ve ratificado en la toma de decisiones que, mayoritariamente

del personal jerárquico que se hace en forma no participativa.

El personal jerárquico de los institutos superiores pedagógicos en su

mayoría considera que las medidas administrativas en su centro laboral

no facilitan su trabajo, puesto que se les impone impidiendo el ejercicio

libre de su iniciativa y ello conduce a obstaculiza el desempeño de su

labor en la institución.

20

Page 21: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

d). Autor: Jerónimo Valverde y Damaceno ( 2002)

“Gestión institucional en el Colegio Nacional Integrado “Juan

José Crespo y Castillo” de Ayancocha-Ambo. Huánuco- 2002.

El estilo de gestión educativo en el Colegio nacional integrado “Juan

José Crespo y Castillo” de Ayancocha-Ambo. Huánuco es mixto porque

combina mayormente tanto el estilo democrático con el autocrático.

El clima institucional en el Colegio es regular en algunos aspectos en

otros es malo, dicha institución es generada en gran porcentaje por el

Director secundado por los docentes.

e) Autor: César Cori Villanera(2010)

El Clima Institucional de los docentes y la Administración

Educativa en las Instituciones Educativas Integradas del distrito

de Santa María del Valle. Huánuco-2010.

Se ha logrado determinar la relación entre el clima institucional de los

docentes y la administración educativa en las instituciones educativas

integradas del distrito de Santa María del Valle. Huánuco-2010. siendo

la relación positiva media, tal como se ha demostrado en la

contrastación de la hipótesis.

1.6 OBJETIVOS.

Objetivo general

Determinar la relación entre el clima institucional y la gestión administrativa

en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba,

del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

Objetivos específicos

A. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y la

planificación administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa

21

Page 22: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco

– 2011.

B. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y la

organización administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa

Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco

– 2011.

C. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y la dirección

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

D. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y el control

administrativo en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

E. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y la evaluación

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Bases teóricas

SUB CAPÍTULO I: CONCEPTOS BÁSICOS DE CLIMA INSTITUCIONAL

1. CLIMA INSTITUCIONAL.

Las organizaciones educativas son entendidas como el lugar en el que

confluyen todos los elementos y los factores del sistema, y están ubicadas

en contextos complejos y cambiantes con los que deben convivir y a los que

deben respuestas. El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los

factores determinantes y facilita, no sólo los procesos organizativos y de

gestión, sino también de innovación y cambio.

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5

El clima institucional es un concepto amplio que abarca los modos de

relación de sus actores, las formas en que se definen la normas, el liderazgo

de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación

activa de sus miembros, a los canales de comunicación existentes entre sus

integrantes, a las relaciones humanos, etc.

El clima institucional es un concepto amplio que da cuenta de los modos de

relación, de distribución de roles, de promoción o límites de

comportamientos, de las formas en que se definen las normas, etc.

Beare (1995), citado en el trabajo del Proyecto ME.CA.E.P. Expresa que el

clima institucional “es un concepto descriptivo que está referido a aspectos

de la vida escolar difusos, intangibles, vivenciales más que medibles”. Posee

un carácter global que abarca múltiples aspectos internos de la organización

institucional que es “vivido” por todos los actores y repercute positiva o

negativamente en la institución.

Con respecto al análisis del autor tiene cierta relación con nuestro trabajo de

tesis por lo que se a podido observar que los agentes de la Institución

educativa de Sirabamba tiene ciertos problemas de relaciones humanas y

organización

Podríamos decir, señala Alvarado (1999) que el clima es el resultado de la

interacción entre todos los elementos y factores de la organización, en un

marco próximo determinado (contexto interno) y un marco socioeducativo

externo, fundamentado en una estructura y un proceso en el que la

planificación resulta determinante.

También se observo que la falta de las buenas relaciones y

organización no solo se da con los agentes de la institución sino

también con las personas que integran la comunidad

Universidad Tecnológica del Perú, PLANCGET 2007. Efectos del clima

institucional. Un clima institucional provoca efectos entre las personas que

están dentro de su entorno, así como una comunidad educativa, los efectos

del clima institucional dependerán de:

1. La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.

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2. Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas

3. Dificultades para elaborar y desarrollar el PEI

4. Dificultades para lograr los objetivos propuestos

5. La plasmación del perfil de los educandos

6. La calidad en el desempeño de los miembros de la comunidad

educativa

7. La autoestima existente entre los integrantes de la entidad educativa,

etc.

Darío Rodríguez (1995), citado en el proyecto ME.CA.E.P. (1999) expresa

que el clima institucional “es un concepto descriptivo que está referido a

aspectos de la vida escolar difusos, intangibles, vivenciales, experimentales

más que medibles” Posee un carácter global que abarca múltiples aspectos

a internos de la organización institucional que es “vivido” por todos los

actores y repercute positiva o negativamente en la institución.

No es fácil visualizar el clima institucional de los liceos. Es necesario inferirlo

a partir de la observación de distintos componentes tales como: el modo en

que se tejen y destejen las relaciones entre sus actores, el liderazgo, los

conflictos y las modalidades de enfrentarse a los mismos, el modo de

establecerse las normas y su cumplimiento, el sentido de pertenencia a la

institución y la participación, entre otros.

Las relaciones personales y el clima institucional se afectan recíprocamente:

un clima institucional armonioso potencia las relaciones personales sanas y

estas retroalimentan dicho clima. Asimismo, el tema de convivencia tiene

importancia en la medida que posee estrecha relación con el clima

institucional y las relaciones interpersonales, que a su vez influye

significativamente en los rendimientos escolares de los estudiantes. (Prof.

Oscar O. Ramos A. 2010).

Citado por el autor anterior. Clima institucional definido por Frigerio. (1999)

“El conjunto de actividades mediante las cuales los individuos se hacen

presentes y ejercen influencia de ese elemento común que conforma el

ámbito de lo público”

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Frente a los problemas que acontecen en la mencionada Institución se a

podido ver diferentes dificultades con respecto a que no cumplen al cien por

ciento con los trabajos programados a causa de ello repercuten en la

enseñanza aprendizaje.

1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente

por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la

conducta del empleado.

Por lo tanto podemos decir que para poder tener un buen clima laboral

debemos de contar con un ambiente adecuado a nuestra realidad y asi los

agentes de la institución puedan organizarse y llegar a un buen acuerdo.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales

puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos

percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

En función de esta falta , el autor ubica la definición del término dependiendo

del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el

enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores.

Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993, pp. 181), estos

investigadores definen el clima organizacional como "... el conjunto de

características permanentes que describen una organización, la distinguen

de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman".

En nuestra institución educativa carece de una organización para realizar

diferentes actividades programadas por MED en conjunto .

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts

(citados por Dessler, 1993, pp. 182) definieron el clima como”. La opinión

que el trabajador se forma de la organización".

El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del

término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de

este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para

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ellos el clima son"... los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el

estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales

importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las

personas que trabajan en una organización”.

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima

organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo

propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la

conducta y el comportamiento de sus miembros.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los

directivos de las organizaciones deben percatarse de que la media forma

parte del activo de la institución y como tal deben valorarlo y prestarle la

debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con

demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.

Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es

algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de

elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados.

Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones

está integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los

empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,

personalidad, los valores, el aprendizaje y el stress que pueda sentir el

trabajador en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su

estructura, procesos, cohesión, normas y papeles; (c) La motivación,

necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia,

estilo; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos

organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el

proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de:

alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su

comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la

moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización

redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,

supervivencia y absentismo.

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1.2.- CLIMA LABORAL.- Es el medio ambiente humano y físico en el que

se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en

la productividad. Está relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los

comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de

relacionarse, con su interacción con la empresa con las máquinas que se

utilizan y con la propia actividad de cada uno.

El ambiente o el clima se establece en una empresa por la distribución física

de sus miembros y la forma en que estos se relacionan en una empresa por

la distribución física de sus miembros y la forma en que estos se relacionan

con los clientes u otros terceros ( Taquiri y Litwin, 1968).

Katz y Khan (1995), definen “toda organización crea su propio cultura o

clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del

sistema refleja tanto las normas de valores del sistema formal como su

reinterpretación en el sistema informal así como refleja las presiones

internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de

sus procesos de trabajo y difusión física, de las modalidades de

comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.

Se define el clima organizacional como un conjunto de propiedades del

ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los

trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del

empleado.

Clima organizacional es el ambiente donde una persona desempeña su

trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados,

la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con

proveedores y clientes, todo estos elementos van conformando lo que

denominamos clima organizacional, este puede ser un vínculo o obstáculo

para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de

determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser

un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la

integran.

La organización dentro de una institución educativa es favorable si hay una

comunicación asertiva entre los agentes para un buen desarrollo

laboral, en nuestra institución educativa tratamos de practicar una

comunicación en donde nos involucren para dar solución a los problemas

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que se nos presentan en nuestra comunidad educativa y dar una buena

imagen.

1.2.1 Teoría del Clima Organizacional de Likert.

Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende

directamente del comportamiento administrativo y las condiciones

organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la

reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características

propias de una organización y que influyen en la percepción individual del

clima. En tal sentido se cita:

1.2.1.1 Variables causales: definidas como variables independientes, las

cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización

evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan

la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y

actitudes.

1.2.1.2 Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a

medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:

motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables

revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos

organizacionales como tal de la Organización.

1.2.1.3 Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto

de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están

orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales

como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación

de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1 Clima de tipo autoritario.

Sistema Autoritario explotador

Sistema Autoritarismo paternalista.

2 Clima de tipo Participativo.

Sistema Consultivo.

Sistema Participación en grupo.

Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza

en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre

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los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas

únicamente por los jefes.

Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la

dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como

fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan

mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades

sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en

un ambiente estable y estructurado.

Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los

superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar

decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe

interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está

definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos

por alcanzar.

Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte

de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los

niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –

descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en

función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor –

supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El

funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio

para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una

estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los

sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible

creando un clima favorable dentro de la organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la

teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite

evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal que permite un

buen desarrollo laboral .

El cuestionario de Halpin y Crofts basado en ocho dimensiones, las cuales

fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela

pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y

cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeño,

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implicación del personal docente en su trabajo, obstáculos; sentimiento del

personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepción del

personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener

relaciones amistosas con sus iguales; espíritu: satisfacción de las

necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos

formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas

establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia

de la producción; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del

director; confianza, esfuerzos del director .

El director de la institución educativa no debe ser muy permisible si no actuar

de acuerdo a la circunstancia sin dejar de lado las normas que le amparan y

haciendo participar a todos los docentes y personal administrativos en las

diferentes actividades programadas y tomar acuerdos en concertación con

la comunidad educativa.

2. RELACIONES HUMANAS.

Las relaciones humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los

individuos relaciones coordínales, vínculos amistosos, basados en ciertas

reglas aceptadas por todos y fundamentalmente en el reconocimiento y

respeto de la personalidad humana.

Las relaciones públicas por su parte, buscan insertar a la organización

dentro de la comunidad, haciéndose comprender, tanto por sus públicos

internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear

vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de

sus respectivos intereses.

2.1 AUTONOMÍA.

2.1.1. Concepto.-

Autonomía (del griego auto, "uno mismo", y nomos, "norma") es, en términos

generales, la capacidad de tomar decisiones sin intervención ajena. Se

opone a heteronomía.

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Es un concepto moderno, procedente de la Filosofía y, más recientemente,

de la Psicología. En el ámbito Filosófico se integra entre las disciplinas que

estudian la conducta humana (Ética), mientras que en el ámbito de la

Psicología cobra especial importancia en el estudio de la Psicología

Evolutiva.

2.1.2. Autonomía y libertad.-

La autonomía es un concepto de la filosofía y la psicología evolutiva que

expresa la capacidad para darse normas a uno mismo sin influencia de

presiones externas o internas.

La autonomía encarna el problema de cómo se comporta el hombre ante sí

mismo y la sociedad. Se ha estudiado tradicionalmente en Filosofía bajo el

binomio libertad-responsabilidad, de manera que su opuesto sería el binomio

determinismo-irresponsabilidad. Los análisis sobre la libertad (o libre

albedrío, como se denomina dentro de la tradición cristiana) recorren la

Historia de la Filosofía desde sus inicios, y cobran especial importancia a

partir de la introducción de la noción de pecado durante la expansión del

Cristianismo. Eso explica que la cuestión de la libertad no haya sido

analizada con la misma abundancia durante la antigüedad que durante las

épocas posteriores.

Los planteamientos más recientes en el campo de la autonomía se deben a

Jean Piaget y a su discípulo Lawrence Kohlberg.

2.1.3. La autonomía según Piaget.-

Piaget estudió el desarrollo cognitivo de los niños analizándolos durante sus

juegos y mediante entrevistas, estableciendo (entre otros principios) que el

proceso de maduración moral de los niños se produce en dos fases, la

primera de heteronomía y la segunda de autonomía:

Razonamiento heterónomo: Las reglas son objetivas e invariables. Deben

cumplirse literalmente, porque la autoridad lo ordena, y no caben

excepciones ni discusiones. La base de la norma es la autoridad superior

(padres, adultos, el Estado), que no ha de dar razón de las normas

impuestas ni ha de cumplirlas en todo caso. Existe una tendencia

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demostrada a las sanciones expiatorias y a identificar el error como una

falta, así como a la búsqueda indiscriminada de un culpable (pues una falta

no puede quedar sin castigo), de manera que es admisible el castigo del

grupo si el culpable no aparece. Además, las circunstancias pueden llegar a

castigar al culpable.

Razonamiento autónomo: Las reglas son producto de un acuerdo y, por

tanto, son modificables. Se pueden someter a interpretación y caben

excepciones y objeciones. La base de la norma es la propia aceptación, y su

sentido ha de ser explicado. Las sanciones han de ser proporcionales a la

falta, asumiéndose que en ocasiones las ofensas pueden quedar impunes,

de manera que el castigo colectivo es inadmisible si no se encuentra al

culpable. Las circunstancias no pueden castigar a un culpable.

El tránsito de un razonamiento a otro de produce durante la pubertad.

2.1.4. La autonomía según Kolhberg.-

En Lawrence Kohlberg continúa los estudios de Piaget, esta vez planteando

dilemas morales a diferentes adultos y ordenando las respuestas. Sus

estudios recogieron información de diferentes latitudes (EE.UU, Taiwán,

México) para eliminar la variabilidad cultural, y se centraron en el

razonamiento moral, y no tanto en la conducta o sus consecuencias. De esta

manera, Kohlberg estableció tres estadios de moralidad, cada uno de ellos

subdividido en dos niveles. Se leen en sentido progresivo, es decir, a mayor

nivel, mayor autonomía.

Estadio preconvencional: las normas se cumplen o no en función de las

consecuencias.

Nivel 1: Orientación egocéntrica. La norma se cumple para evitar un castigo

(ejemplo: no le pego a mi compañero de pupitre porque si no me castigan).

Nivel 2: Orientación individualista. La norma se cumple para obtener un

premio (ejemplo: hago mis tareas escolares porque así mis padres me

compran una moto).

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Estadio convencional: las normas se cumplen en función del orden

establecido.

Nivel 3: Orientación gregaria. La norma se cumple para satisfacer a los

demás (debo ser buen chico para que mis padres se sientan orgullosos de

mí).

Nivel 4: Orientación comunitarista. La norma se cumple para mantener el

orden social (debo cumplir con mi función dentro de la sociedad).

Estadio postconvencional: las normas se cumplen en función de la

aceptación individual y de los valores que comportan.

Nivel 5: Orientación relativista. La norma se cumple en función de un

consenso, y no se pueden desobedecer (debo respetar las normas en

beneficio común y en función de un consenso voluntario).

Nivel 6: Orientación universalista. La norma se cumple cuando respetan

valores universales, y si no, se desobedecen (cualquier acción se basa en el

respeto de la dignidad de los demás, o de lo contrario es legítima la

desobediencia).

Lawrence Kohlberg afirma que los niños viven en el primer estadio, mientras

que apenas un 20% de los adultos llegan al nivel 5, y solamente un 5%

alcanza el nivel 6.A pesar de las críticas contra el modelo de Kohlberg, hoy

en día goza de amplio consenso y reconocimiento.

2.2 COHESIÓN.-

Es evidente que la alternancia política que vivimos en el país desde el

pasado 15 de marzo se ha venido desarrollando con una normalidad que

para muchos parecía imposible, dado el nivel de alarma retórica que se

generó durante la larguísima campaña electoral. Tal normalidad, que es una

señal muy elocuente de la consistencia en el avance de nuestro proceso de

democratización, debe servir de estímulo real para sentar las bases de la

estabilidad permanente del país en todos los órdenes, desde lo político hasta

lo social, pasando desde luego por lo económico.

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Page 34: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

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La armoniosa cohesión institucional es en estos momentos más decisiva que

nunca. Es decir, la interacción positiva de todos los Órganos del Estado y, en

consecuencia, de todas las dependencias públicas. Cohesión, desde luego,

dentro de sus respectivas atribuciones, que deben ser respetadas

escrupulosamente. En esa línea, hay que superar ya las dificultades para

normalizar las estructuras superiores en la Corte Suprema, en la Fiscalía

General y en la Procuraduría General.

La conducción política es clave para mantener la cohesión que señalamos.

Tenemos confianza en que habrá suficiente inteligencia y prudencia por

parte de todos para que el país siga funcionando de manera normal, en

medio de tantas dificultades derivadas, en gran medida, de la crisis que nos

azota. Nuestro proceso nacional tiene la coherencia necesaria para

mantenerse en pie con creciente solidez. Y esto es lo que hay que cuidar

con políticas atinadas, aperturas participativas serias y una sustantiva dosis

de realismo. Extendiendo una frase del Presidente Funes: aquí nadie tiene

derecho a equivocarse.

2.2.1 Entendimiento.-

Una de las tareas más difíciles en cualquier democracia emergente, como la

nuestra, consiste en que las fuerzas representativas de toda índole y origen

se pongan de acuerdo en las líneas básicas del avance hacia el futuro. Eso,

que en términos sencillos podría caracterizarse como la estructuración

consensuada de un plan nacional de desarrollo integral, es indispensable

sobre todo cuando el proceso ha entrado en la fase de la alternancia.

Debemos tener presente todos que en la democracia las diferencias, aun las

que parecen más profundas, tienen que acabar siendo matices, para que el

proceso preserve su estabilidad fundamental. Es lo que vemos en todas las

democracias maduras.

Hay un punto que nunca hay que perder de vista: todo abuso o distorsión de

los mecanismos democráticos tiende cada vez más a generar efectos

traumáticos, como se ha visto en el caso de Honduras. Respetar normas y

mecanismos democráticos es absolutamente esencial para asegurar la

estabilidad pacífica; y para eso se requiere que las actitudes de todos los

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actores políticos, económicos y sociales sean desde su base

inequívocamente democráticas.

2.2.2 Cohesión social.-

La cohesión social designa, en sociología, el grado de consenso de los

miembros de un grupo social o la percepción de pertenencia a un proyecto o

situación común. Es una medida de la intensidad de la interacción social

dentro del grupo; puede ser medido con un test de índices o simplemente

descrito o definido para cada caso. Atenta contra la cohesión la anomía, es

decir, el comportamiento no basado en normas.

Esto quiere decir que esas relaciones son consensuales, percibidas como

justas entre los grupos que gobiernan y los que son gobernadas. Demandan

o implican tanto la percepción del buen desempeño de las autoridades y que

esas sean respetadas como que exista una acción percibida como de interés

común.

La cohesión de un grupo puede medirse mediante un test estadístico no

paramétrico o libre de distribución, como el coeficiente de correlación de

rangos de Pearson (r) o el coeficiente de correlación de rangos de Kendall

(τ), que comparan los resultados escalares de varios cuestionarios sobre

una misma variable en dos momentos diferentes de muestreo o entre dos

variables diferentes pero relacionadas.

El campo de la discriminación social puede estudiarse, desde las

perspectivas sociológicas del interaccionismo simbólico, el funcionalismo o la

teoría del conflicto, como un problema de cohesión social.

La noción de integración social se utiliza habitualmente como sinónimo de la

cohesión. Desde la perspectiva funcionalista o la teoría de sistemas se

entiende la integración en un sistema de estratificación social como

fundamento armónico de las relaciones entre las clases; las instituciones y, a

fortiori, el sistema social en su conjunto se consideran como un todo

funcional.

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3. LA CONFIANZA.

3.1 Introducción.-

A pesar del escepticismo sobre la ética de la economía, la misma viene

creciendo sostenidamente en los últimos años. Es bien sabido que para

autores como Adam Smith o James Mill, fundadores de diferentes etapas de

la economía política la economía era una disciplina inescindible de la moral o

a lo sumo estaba articulada con la moral. Pero con el tiempo, la economía se

fue transformando en una disciplina positivista con pretensiones ciencia

cuasi natural y, como tal, neutralmente valorativa. De todos modos, nunca

está de más señalar la distinción entre una ética en la economía, de la ética

de la economía. En el primer caso se trata de las políticas o de los

comportamientos efectivos en el campo de los desempeños económicos,

comportamientos que pueden ser deseables o indeseables. En el segundo

caso, nos referimos a la reflexión ética, a partir de la cual se puede

establecer aquellos criterios desde los cuales evaluar como deseables o

indeseables a comportamientos y políticas y, en consecuencia, establecer

las orientaciones adecuadas. En ese sentido, la ética reflexiva posibilita la

crítica de la economía, sea de los comportamientos y políticas, como a la

propia economía como disciplina positiva.

Desde la década del ´70 -probablemente por la misma recuperación de la

ética como disciplina reflexiva con capacidad de fundamentación y crítica-

fueron creciendo los estudios sobre ética y economía, particularmente

aquellos referidos a ética empresarial, ética y negocios, responsabilidad

social de las empresas. En algunos casos, se trata de iniciativas genuinas y,

en otros, se trata claramente de estrategias de marketing de empresas que

pretenden ganar o recuperar prestigio o buena reputación. En el caso de la

iniciativas genuinas, están muy extendidos algunos enfoques que tienden a

la elaboración de recomendaciones hacia actores económicos privilegiados

para que actúen con responsabilidad y se hagan cargo de prever y evitar los

efectos indeseables de sus emprendimientos, se trate de abusos hacia sus

empleados, deterioro del ambiente, defraudación de accionistas o publicidad

maliciosa. En esa línea, quizás una de las iniciativas más logradas –como

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5

propuesta- es el Pacto Global propuesto por el Programa de Naciones

Unidad para el Desarrollo (PNUD) con el objeto de orientar el

comportamiento empresarial desde la mera perspectiva cortoplacista de

crecimiento y toma rápida de ganancias, hacia una perspectiva más integral

como la del desarrollo humano. Desde nuestra perspectiva, ese tipo de

enfoques debería reforzar los contextos institucionales, si se pretende una

modificación efectiva de las prácticas que no corra el riesgo de

distorsionarse en moralina o, lo que es peor, en discurso funcional para los

simulacros de responsabilidad social de grupos económicos “a los que les

interesa el país”, pero maltratan a su población.

En la línea institucionalista señalada, este trabajo pretende aproximarse al

problema de la desconfianza -y la consecuente incertidumbre-, en tanto

dificulta la interacción social y se convierte en un obstáculo para un

desarrollo sustentable y humano. Toda sociedad requiere un piso de

confianza –en el doble sentido de un mínimo y de un suelo- para asegurar

una interacción social fluida. Este piso no se verifica en nuestro país, en el

que existe una pérdida muy extendida de la confianza en las instituciones.

Ese deterioro se traduce en comportamientos “anómicos bobos” en el

sentido que dio Carlos Santiago Nino a esa expresión, realimentando una

espiral decadente. De lo que se trata, entonces, es de indagar cuáles son los

recursos adecuados para construir confianza y qué tipo de confianza se

requiere generar. En este trabajo nos referiremos a la confianza institucional

como confianza sistémica que para instalarse y consolidarse, requiere de

indicadores accesibles a todo el público y no solamente para aquellos

actores privilegiados que pueden abusar de la asimetría de información para

beneficios individuales o sectoriales espurios, realimentando la desconfianza

en las instituciones del Estado y del mercado.

La confianza es un valor fundamental para la buena interacción social y su

estudio debería ser central. Sin embargo, este “cemento de la sociedad” no

es suficientemente tenido en cuenta desde la filosofía práctica –sea desde la

ética, sea desde la filosofía política, aunque existen en los últimos años

varias aproximaciones a la cuestión.( Adela Cortina, Madrid, Trotta, 2003.)

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Page 38: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Dado que el fenómeno de la confianza puede tener diferentes abordajes y

enfoques complementarios, inabarcables en un trabajo de estas

dimensiones, se realizará una aproximación que tenga en cuenta algunos

antecedentes teóricos, pero que se detenga en el problema de la confianza

institucional en nuestro país, de manera tal que la indagación cumpla con el

requisito de pertinencia, para lo cual nos centraremos en el abordaje

sistémico como uno de los modos posibles enfoques para la construcción

de confianza en una sociedad que desconfía de sus instituciones.

Efectivamente, la falta de calidad de algunas instituciones fundamentales, se

traduce en la falta de confianza en las mismas. Esa falta de calidad

institucional tiene como correlatos empíricamente verificados, las dificultades

para el desenvolvimiento en el mercado, obstáculos para la gobernabilidad

en el Estado de derecho y, sobre todo, situaciones de inequidad que

perjudican a los sectores más débiles de la sociedad, aumentando la

desigualdad social. En consecuencia, el desafío para la teoría y para las

prácticas sociales es buscar los modos de reconstruir o construir –según sea

el caso- la confianza en las instituciones a través del mejoramiento de las

mismas, para lo cual el acceso a la información pública es una condición

imprescindible.

Como dijimos, en la medida en que se requiere hacer un recorte, se

abordará el fenómeno de la confianza desde un enfoque funcionalista y

sistémico, complementado con algunos enfoques de la teoría de la elección

racional y enfoques más prescriptivos del campo de la ética, por lo cual se

distinguirá la confianza interpersonal de la confianza sistémica como

mecanismo para reducir la complejidad y la incertidumbre, a partir de cuya

conceptualización abordaremos la cuestión de la confianza institucional.

En una primera parte, se realizará una breve caracterización histórica del

fenómeno de la desconfianza en filósofos paradigmáticos para luego entrar

en la perspectiva sistémica institucional y ejemplificarla con algunas

situaciones de la actualidad.

3.2 Un marco histórico para la cuestión de la confianza institucional.-

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Page 39: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Los enfoques alternativos de Hobbes y Hume.

Esta aproximación es relevante porque en autores modernos como Thomas

Hobbes y David Hume encontramos un tratamiento conceptual de la

cuestión de la confianza y la desconfianza que se traduce en dos enfoques

paradigmáticos y alternativos que se mantienen como tales hasta la fecha,

se reconozca o no su origen.

En primer lugar, no podemos dejar de mencionar la importancia que tiene la

desconfianza para Hobbes en la génesis y en la realimentación de la

conflictividad social. Si la competencia por los mismos bienes conduce a la

guerra –en expresiones de Hobbes- la desconfianza impide alcanzar un

acuerdo para resolver la conflictividad extrema y posibilitar una interacción

social pacífica. Para Hobbes, la única manera de romper la lógica de la

desconfianza y la incertidumbre consecuente consiste en establecer una

autoridad que monopolice la capacidad legislativa y administrativa y tenga el

monopolio de la fuerza para lograr el cumplimiento de los contratos, del

contrato social y de los contratos entre particulares. En este contexto, la

desconfianza ya aparece como la combinación de un déficit cognitivo para

anticipar la conducta de un posible competidor y la carencia de un contexto

institucional que minimice las consecuencias indeseables de ese déficit de

información. La pregunta que le hacemos al planteo hobbesiano es: ¿por

qué habría de confiarse en la autoridad soberana?. ¿Qué garantías tenemos

de qué no cometa abusos, abusos que pueden ir desde la manipulación de

la legalidad y la restricción de las libertades hasta las inequidades que

pueden surgir de manipular las resortes económicos a su alcance?. Desde

nuestro punto de vista la respuesta hobbesiana no logra solucionar el

problema de las expectativas negativas que tienen los actores sociales.

( HOBBES, Thomas, 1992)

En un sentido inverso al pesimismo hobbesiano, pocos años más tarde el

escepticismo de David Hume alcanza un planteo alternativo. Hume plantea

un cuadro de situación diferente, en el cual frente a la escasez de bienes se

genera un proceso de aprendizaje social que produce una autolimitación del

autointerés. Este aprendizaje culmina en la construcción de instituciones que

39

Page 40: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

son condición de posibilidad para la organización de cualquier sociedad. En

este caso, la institución que nos interesa es la institución de la promesa, una

de las tres reglas fundamentales planteadas por Hume. (CRAGNOLINI, M. Y

MALIANDI R., 1998).

La confiabilidad en las promesas es posibilitada por el aprendizaje social y

es condición de posibilidad para la confiabilidad en cualquier contrato,

particularmente el contrato social que en Hobbes instituye la soberanía. Pero

todos los contratos suponen la promesa y la confiabilidad en su

cumplimiento, antes de llegar a la última ratio del ejercicio del poder

coercitivo del Estado. En general, no se firmarían contratos si no se tuviera

en general la expectativa de su cumplimiento. Esta institucionalidad

generada en las prácticas sociales será considerada como “regla

constitutiva” por John Rawls y como “hecho institucional” por John Searle, en

tanto un hecho bruto –una pelota pasando una línea- se convierte en un

hechos institucional en virtud de las reglas constitutivas. Se trata de aquellas

reglas de definen un juego y sin las cuales es imposible jugar. Si queremos

jugar el play de la competencia, previamente debemos respetar las reglas

del game, porque sin esa cooperación institucional básica es imposible

jugar.

Rawls sintetiza muy claramente la oposición entre la performatividad de las

normas fundamentales adquiridas en la institución de la promesa, frente a la

obediencia que genera la mera coerción:

He dicho antes que al hacer una promesa invocamos una práctica social, y

aceptamos los posibles beneficios que produce. ¿Cuáles son estos

beneficios, y cómo opera esta práctica?. Para responder a esta pregunta

vamos a suponer que la razón de hacer una promesa es establecer y

equilibrar pequeños esquemas de cooperación, o un modelo específico de

transacciones. El papel de las promesas es análogo al que

Hobbes atribuía al soberano. Del mismo modo que el soberano mantiene y

estabiliza el sistema de cooperación social manteniendo públicamente una

serie de penas, así los hombres en ausencia de acuerdos coercitivos,

40

Page 41: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

establecen y estabilizan sus actos privados dando su palabra unos a otros.

(CORTINA, Adela, 2003).

Desde mi punto de vista, no se trata de optar por una u otra concepción, sino

que me permito afirmar que la perspectiva hobbesiana es un enfoque

posible, pero no es el único enfoque posible como parecen sostener algunos

filósofos de la política. Asimismo, es un enfoque incompleto en la medida en

que es imposible la estabilización de las sociedades y de las expectativas de

sus actores mediante el mero ejercicio del poder del Estado, tanto más si se

desconfía del propio Estado. El enfoque hobbesiano, por ejemplo, es

insuficiente para explicar la conformación de configuraciones institucionales

como la Comunidad Económica Europea, entre países otrora enemigos que

no necesitaron someterse a una autoridad soberana, sino que fueron

construyendo confianza por aproximaciones sucesivas, a partir de la

comprensión de las necesidades comunes y el reconocimiento recíproco. El

ejercicio de la autoridad no se funda meramente en el poder y menos en el

poder formal. El propio Estado y sus instituciones deben ser confiables para

que sea posible la cooperación social y para que en los sistemas de

mercado la competencia se desenvuelva dentro de límites de incertidumbre

razonables. Pero si pierde la confianza en el Estado como administrador de

justicia, la incertidumbre alcanza niveles incompatibles con el

desenvolvimiento de los actores económicos, salvo para aquellos que entran

en colusión con sectores corruptos del Estado, bajo certeza. La pérdida de

calidad institucional del Estado argentino es ya un lugar común, pero a ello

hay que agregar que la baja calidad institucional es sinónimo de

incertidumbre y son conocidas las correlaciones que establece el PNUD

entre la baja calidad institucional y el subdesarrollo. Para revertir las cosas el

propio Estado, como actor principal, debe hacerse confiable si espera

reciprocidad y ello supone mejorar su calidad institucional.

3.3 Los diferentes niveles de análisis de la confianza.-

Parece claro que las personas, las organizaciones y las naciones tienen

enormes dificultades para desenvolverse si no existe un piso de confianza. Y

cuando digo un piso quiero decir tanto un umbral mínimo como un suelo. La

41

Page 42: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

confianza constituye el suelo institucional básico para el desenvolvimiento

fluido de las relaciones humanas y la interacción organizacional eficiente.

El problema de la confianza y la desconfianza, la certeza y la incertidumbre

correlativas se puede analizar en tres niveles que interactúan entre sí

aumentando la complejidad que tiene cada uno de las instancias. Para ello

reorganizaremos algunos elementos del enfoque sistémico de Luhmann -

quien se ocupa del problema de la confianza en el libro homónimo- aunque

sin seguirlo al pie de la letra. ( Revista Jurídica de Buenos Aires, 2006 ).

Los tres niveles de análisis son:

-El individual (personal)

-el subsistémico u organizacional (interpersonal)

-el sistémico (de las instituciones políticas y económicas)

De acuerdo con los intereses de la indagación -o de nuestra necesidad de

reducir la incertidumbre- se puede enfocar el análisis desde cada uno de los

niveles, incorporando los otros, sin perder de vista que la confianza al interior

de un subsistema puede traducirse en desconfianza sistémica, por ejemplo.

5.1-Sobre el nivel individual, diremos solamente que al fenómeno de la

desconfianza se puede acceder desde una perspectiva psicológica y fijar la

génesis de la desconfianza o la confianza en características de

personalidad. Si bien este tipo de enfoque es relevante, por el tipo el objeto

de nuestra indagación en este nivel nos interesa más bien un tipo de

enfoque como el que plantea perspectiva individualista metodológica de la

teoría de los juegos -paradigmáticamente con el “dilema del prisionero”- en

tanto la propia elección depende de una confianza o desconfianza basada

en la certeza o la incertidumbre en la elección de la contraparte en el juego

que puede convertirse en cooperador o en competidor con resultados muy

diferentes. Desde esta perspectiva, la confianza o desconfianza personal es

ya una relación social.

42

Page 43: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Esta perspectiva interactiva nos conduce inmediatamente al nivel de la

interacción en el nivel meso de las organizaciones tanto en el nivel

intraorganizacional como en el nivel interorganizacional. Más allá de sus

reglamentos y sus modalidades organizacionales, toda organización

necesita de un mínimo de confianza para funcionar. Más aún, las

organizaciones cooperativas autogestivas se basan en la confianza. Si bien

la ideología neoliberal existente –el “pensamiento único”- no da cabida al

cooperativismo, este sigue vivo y una de sus máximas expresiones es la

experiencia de Linux. Pero saliendo de estos “casos raros” –para algunos-

pero existentes, no hay más que pensar que en un sistema jerárquico un jefe

también necesita confiar en sus subordinados para delegar tareas y si existe

una reciprocidad es más fácil la colaboración. Asimismo, la división del

trabajo supone confiar en que cada uno cumplirá con su parte. Por supuesto,

no se trata de una confianza ciega, ni de un cheque en blanco. Acá podría

incluirse el discutible dicho que expresa que “el hombre es bueno, pero si es

controlado es mejor”. Pero si en cada paso hay que operar controles, la

organización se convertiría en una maquinaria pesada e ineficiente. La

confianza posibilita bajar los costos de coordinación y aumentar la eficiencia

interorganizacional bajo la certeza del cumplimiento. Brinda un grado de

seguridad sobre la probabilidad de cumplimiento de las expectativas puestas

en el comportamiento de los otros actores. Los ajustes deberán producirse

cuando exista una decepción o una defraudación de las expectativas. Pero

luego del ajuste, se deberá volver a confiar. El problema se genera cuando

los desajustes se reiteran y los conflictos cobran mayor dimensión. Los

incumplimientos de una u otra parte pueden generar una desconfianza difícil

de revertir, poniendo en peligro la organización.

Asimismo, la interacción interoganizacional supone una apuesta a la

confianza. Esto está claro en un contexto de intercambios cooperativos en

los cuales las organizaciones complementan sus fuerzas. Pero también es

necesaria la confianza en un contexto competitivo. Como expresa Adela

Cortina, la economía depende tanto del capital físico y del capital humano

como del capital social. No por intangible es menos importantes que los

otros. Desde su punto de vista, la complejidad del entorno requiere

43

Page 44: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

reducirse mediante la construcción de capital social, es decir, mediante la

construcción de redes de confianza. Y en caso de conflicto, resulta

conveniente recurrir a mecanismos de negociación y mediación que suponen

construcción de confianza, antes que a soluciones judiciales altamente

ineficaces y costosas. ( CORTINA, Adela. 2006)

Desde nuestro punto de vista, orientarse en uno u otro sentido hace la

diferencia entre dos tipos de capitalismo: un capitalismo como el renano –

sin idealizarlo, pero que mantiene el Estado social, como lo hace aún más el

nórdico- y el capitalismo recontra-enano norteamericano, depredador del

planeta.

Acá volvemos al punto de partida humeano: si se puede jugar a competir es

porque hay un campo de juego y unas reglas fundamentales que se requiere

respetar. La falta de información o la incertidumbre forman parte de los

juegos bajo incertidumbre, pero esa incertidumbre deber ser reducida

mediante reglas de juego en las que se puede confiar. Ese es el piso

institucional de la confianza. Si se destruye ese suelo, la competencia en el

mercado se convierte en un ejercicio de violencias.

Llegamos entonces al nivel sistémico que incluye tanto a las instituciones

jurídico-políticas como al propio mercado. En este contexto Luhmann

considera la confianza una operación de la voluntad de reducción de la

complejidad que busca justificarse en claves objetivas. Al respecto afirma

que “la confianza siempre extrapola a partir de la evidencia disponible; es,

como Simmel indica, una combinación de conocimiento e ignorancia.”

(LUHMANN, Niklas. 2006).

Antes de introducirnos en el enfoque de Luhmann queremos realizar alguna

referencia a la complejidad de los sistemas dinámicos que en el caso de los

sistemas sociales, son más complejos y con un nivel de incertidumbre mayor

que el de los sistemas naturales. La complejidad del sistema social en las

sociedades abiertas y pluralistas suma la libertad y consecuente

imprevisibilidad de los actores a la complejidad de la multiplicidad e

inestabilidad de los factores. Por eso resulta sumamente difícil realizar

44

Page 45: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

previsiones, por más que se recurra a modelos matematizados de múltiples

variables y a la estabilización de variables mediante la cláusula “ceteris

paribus”. Si la complejidad es tan grande y la incertidumbre consecuente

dificulta las decisiones, al menos se requiere no aumentar la complejidad

innecesariamente.

Como no se puede anticipar el movimiento de los competidores al momento

de planificar los propios cursos de acción, esa planificación debe tener la

ductilidad suficiente para adecuarse sobre la marcha y pasar al plan b o al

plan c según se necesite en la medida en que cambie el play del competidor.

Pero el mayor problema se produce cuando el game y sus reglas no son

estables. Esto genera una incertidumbre de otra índole. La incertidumbre

que genera la degradación de las instituciones produce una espiral

descendente de desconfianza difícil de revertir.

Entrando ya en Luhmann, podemos decir que su enfoque coincide con el

planteo weberiano básico que hace del sistema institucional una instancia

necesaria para darle alguna previsibilidad a la interacción social. Por ello,

frente a la incertidumbre que genera la complejidad, pone como ejemplos de

confianza sistémica al dinero, la verdad y el poder político legítimo.

12 Se supone que la institucionalización de la confianza a través de estos

dispositivos es necesaria para reducir la complejidad y aumentar la eficiencia

de la interacción social. En consecuencia, la confianza es condición de

posibilidad de estas instituciones y sin ellas la complejidad y la conflictividad

aumentan a límites intolerables. En los tres casos se reemplaza la confianza

en las personas y se pone la confianza en el sistema institucional.

La institucionalización de la verdad como veracidad posibilita la interacción

comunicativa y, a su vez, la existencia de la autoridad funcional de los

profesionales y expertos posibilita confiar en su ciencia o experticia más allá

de la confianza personal. La confianza en el valor del dinero facilita el

intercambio, las transacciones a futuro, la acumulación y las inversiones. La

confianza política apunta a la legitimidad como creencia en la legitimidad

sostenida por Weber, la cual no es ni más ni menos que la aceptabilidad y el

45

Page 46: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

reconocimiento basados en la confianza. Si las políticas de gobierno

requieren confianza, las políticas de estado de larga duración requieren aún

más confianza en el cumplimiento de los acuerdos. En síntesis, la confianza

permite expandir el horizonte temporal y salir del oportunismo y del

cortoplacismo. Si existe confianza es posible responder a la multiplicidad de

demandas de los diferentes sectores sociales de manera ordenada,

estableciendo prioridades.

Ahora bien, como argentinos sabemos sobre las dificultades para construir la

confiabilidad sistémica y de la facilidad para destruirla. La inestable

confianza sistémica en el valor del dinero, de la verdad y del poder político

legítimo fue decepcionada o defraudada una y otra vez, imposibilitando

establecer una confianza sistémica que permita proyectar a largo plazo tanto

al Estado como a los actores de la sociedad civil. De allí la afirmación de que

no somos previsibles. Por supuesto, podríamos consolarnos pensando que

estas dificultades no son privativas de los argentinos y de nuestra tendencia

a la ilegalidad, a la excepcionalidad, a la transgresión y a la anomia boba.

4. PRESIÓN.-

La presión laboral o acoso moral en el trabajo, conocido frecuentemente a

través del término inglés mobbing ("asediar, acosar, acorralar en grupo" ), es

tanto la acción de un hostigador u hostigadores conducente a

producir miedo, terror, desprecio o desánimo en el trabajador afectado hacia

su trabajo, como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador.

Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicológica

injustificada a través de actos negativos y hostiles dentro o fuera del

trabajo por parte de grupos sociales externos, de sus compañeros (entre

iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus

superiores (en sentido vertical descendente, también llamado bossing, del

inglés boss, jefe). Dicha violencia psicológica se produce de forma

sistemática y recurrente durante un tiempo prolongado, a lo largo de

semanas, meses e incluso años, y a la misma en ocasiones se añaden

"accidentes fortuitos" y hasta agresiones físicas, en los casos más graves.

46

Page 47: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Lo que se pretende en último término con este hostigamiento, intimidación o

perturbación (o normalmente la conjugación de todas ellas) es el abandono

del trabajo por parte de la víctima —o víctimas—, la cual es considerada por

sus agresores como una molestia o amenaza para sus intereses personales

(necesidad de extorsión, ambición de poder, de riquezas, posición social,

mantenimiento del statu quo, etc.)

El término mobbing (del verbo inglés to mob, con el significado antes

aludido) proviene de la etología, ciencia que estudia el comportamiento de

los animales, sobre todo del campo de la ornitología, donde la conducta

defensiva de un grupo de pequeños pájaros consiste en el atosigamiento

continuado a un enemigo más grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos

comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la

huida, o con la muerte del animal acosado por varios otros.

El científico sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en la década

de 1980, y fue quien utilizó por primera vez el término mobbing para referirse

al problema. Otros autores destacados en el estudio del acoso moral y

del mobbing son la francesa Marie-France Hirigoyen y el español Iñaki

Piñuel y Zabala.

La incidencia poblacional del acoso laboral se calcula que se encuentra

entre el 10 y el 15 % del total de los trabajadores en activo.

5. APOYO.-

5.1 Apoyo mutuo.-

El apoyo mutuo o ayuda mutua es un término utilizado en la teoría de

organizaciones que describe cómo la cooperación, la reciprocidad (en el

intercambio de recursos, habilidades y servicios) y el trabajo en equipo,

suele significar un beneficio mutuo para los individuos cooperantes. Desde

esta aproximación teórica, se afirma que el "apoyo mutuo" (o ayuda mutua)

comporta los mejores resultados a largo plazo, puesto que las actitudes

puramente altruistas o desinteresadas (que consideran el beneficio de los

demás por encima del de uno mismo), y las puramente egoístas o

interesadas (pensar en uno mismo antes que en los demás) generan

situaciones insostenibles a largo plazo.

47

Page 48: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Como abstracción intelectual ha sido desarrollada y avanzada por los

movimientos vinculados al denominado asociacionismo, como el movimiento

mutualista, el movimiento cooperativista y el anarquismo.( HOUSE, J. S. ,

1981)

5.2 Apoyo institucional.-

5.2.1 Definiciones y concepto de apoyo social.

Es este un concepto que todo el mundo comprende de manera genérica e

intuitiva. Ahora bien, cuando se trata de pasar de esta idea general a la

concreción y especificación de concepto, es cuando surgen los problemas y

divergencias. La revisión de la literatura acerca del tema y la comparación de

las definiciones que de este concepto se han propuesto hace evidente los

diferentes tipos de apoyo social que pueden existir y los diversos

componentes que lo constituyen. A partir de aquí es inevitable cuestionarse

sobre cuáles son los tipos o formas de apoyo social especialmente

relevantes y con efectos importantes sobre el estrés laboral, la salud o la

relación entre ambos.

La importancia de la definición viene dada porque ésta acaba determinando

la operacionalización concreta del concepto de apoyo social y su medida. A

continuación se presentan varias definiciones que los investigadores han

dado del apoyo social:

1º "El apoyo social es definido por la presencia o ausencia relativa de

recursos de apoyo psicológico provenientes de otras personas

significativas".

2º "La información que permite a las personas creer que: a) se preocupan de

ellos y les quieren, b) son estimados y valorados y c) pertenecen a una red

de comunicación y de obligaciones mutuas".

3º "Transacciones interpersonales que implican la expresión de afecto

positivo, la afirmación o respaldo de los valores y creenciasde la persona y/o

la provisión de ayuda o asistencia".

4º "La disponibilidad de ayuda proveniente de otras personas".

5º "El grado en que las necesidades sociales básicas se satisfacen a través

48

Page 49: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

de la interacción con los otros".

A continuación se señalan las cuatro perspectivas principales, teóricas y

empíricas, que sobre el apoyo social se ha desarrollado. Estas perspectivas

o aproximaciones han de considerarse no como excluyentes sino como

complementarias: cada perspectiva representa diversos niveles de análisis y

se presenta como una precondición del siguiente nivel.

Nivel I

El nivel más básico en la conceptualización del apoyo social es aquel que lo

aborda como Integración social". Este nivel de análisis se centra en el

número y fuerza de las asociaciones de una persona con los otros

significativos. No se hace relación a la calidad de las relaciones sino a las

características estructurales de la red social de una persona (número de

contactos, clase de los mismos; matrimonio, amistad ... ). Este nivel no es

capaz de explicar la relación entre salud y apoyo social.

Nivel II

La perspectiva del apoyo social como "relaciones de calidad" añade una

importante cuestión al nivel anterior. Desde este punto de vista se atiende a

la calidad de las relaciones aunque éstas no sean muy numerosas. Son

varias las vías por las que pueden influir unas relaciones de calidad sobre la

salud y bienestar psicológico: contribuyen a satisfacer las necesidades de

afiliación, cubren las necesidades de afecto, proporcionan un sentimiento de

identidad y pertenencia, son fuente de evaluación positiva, proporcionan

sentimientos de control de la situación, etc.

Nivel III

Un tercer nivel es el apoyo social como "ayuda percibida". En este caso se

hace referencia a la percepción de que en situaciones problemáticas hay en

quien confiar y a quien pedir apoyo. La percepción de que existe ayuda

disponible por parte de otros, puede hacer que la magnitud estresora de un

evento aversivo se perciba reducida.

Nivel IV

49

Page 50: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

El último nivel consistiría, no ya en tener asociaciones con otros o que sean

de calidad o que se perciba la posibilidad de ayuda, sino en la "actualización

de tales conductas de apoyo". Es decir, se hace referencia en las conductas

reales, al despliegue efectivo y concreto de tal apoyo. (JOHNSON, J.V. Y

JOHANSSON, G.1991)

5.4 Tipos de apoyo social.-

Si bien ninguna de las concepciones antes mencionadas incluyen los cuatro

tipos de apoyo social que a continuación se explican, estos tipos se derivan

de tales concepciones. Todos estos tipos han de ser considerados como

formas potenciales de apoyo y su capacidad para tener influencia en la salud

ha de ser considerada de manera empírica. La importancia de un tipo u otro

dependerá en cada caso de la relevancia de la fuente de apoyo para la

persona y del problema concreto que requiera tal apoyo.

Apoyo emocional

Un tipo de apoyo es el denominado "apoyo emocional". Este comprende la

empatía, el cuidado, el amor, la confianza y parece ser uno de los tipos de

apoyo más importantes. Este tipo de apoyo está recogido, de una u otra

manera, en las concepciones de apoyo antes mencionadas. En general,

cuando las personas consideran de otra persona que ofrece apoyo, se

tiende a conceptualizar en torno al apoyo emocional.

El resto de tipos de apoyo social suelen ser menos utilizados en la

explicación y estudio de este concepto pero en ciertas situaciones suelen

tener una gran importancia.

Apoyo instrumental

Se ofrece "apoyo instrumental" cuando se emiten conductas instrumentales

que directamente ayudan a quien lo necesita; se ayuda a otro a hacer o

acabar el trabajo, se cuida de alguien.... Es evidente que todo acto

puramente instrumental tiene también consecuencias psicológicas (así, la

ayuda en el trabajo puede ser una ayuda o una fuente de información y

valoración, y no siempre positiva; necesitas ayuda y no eres autosuficiente,

no tienes capacidad ... ).

50

Page 51: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Las siguientes formas de apoyo (apoyo informativo y evaluativo) son los

tipos que mayor dificultad presentan para su definición y, por tanto, para su

distinción de las otras formas de apoyo.

Apoyo informativo

El "apoyo informativo" se refiere a la información que se ofrece a otras

personas para que estas puedan usarla para hacer frente a las situaciones

problemáticas. Se diferencia del apoyo instrumental en que la información no

es en sí misma la solución sino que permite a quien la recibe ayudarse a sí

mismo.

Apoyo evaluativo

El "apoyo evaluativo", al igual que el apoyo informativo, sólo implica la

transmisión de información, y no el afecto que se transmite en el apoyo

emocional. Sin embargo, la información que se transmite en el apoyo

evaluativo es relevante para la autoevaluación, para la comparación social.

Es decir, otras personas son fuentes de información que los individuos

utilizan para evaluarse a sí mismos. Esta información puede ser implícita

explícitamente evaluativa.

6. RECONOCIMIENTO.

6.1 Concepto.-

El éxito de una organización depende en gran medida de la implementación

de estrategias que le ofrezcan ventajas competitivas, y esto, implícitamente

está relacionada con el personal que las ejecuta.

El desempeño eficaz de los miembros de toda organización, será el producto

no solo del potencial de estos para llevar a cabo sus funciones, sino además

del grado de motivación y satisfacción laboral que posean.

 El reconocimiento es una herramienta que debe estar integrada en el ámbito

empresarial, en vista que está demostrado que significativamente la

autoestima, la asertividad, el rendimiento y el desempeño; contribuyendo a

climas organizacionales positivos, mejoras en el trabajo en equipo y por

ende, el funcionamiento de la empresa orientado a la calidad y

productividad.

51

Page 52: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

6.2 Rendimiento: Componentes, alcances y repercusiones.

La enciclopedia Wikipedia define al RENDIMIENTO en un contexto

empresarial haciendo referencia a los resultados deseados efectivamente

obtenidos por cada unidad que realiza la actividad, donde el termino unidad

puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una sección de

la organización.

Por su parte, el Ing./Adm. Carlos Mora, refiere que los componen básicos del

RENDIMIENTO son las habilidades y destrezas, comprensión y

conocimiento empleadas para alcanzar una tarea que se la ha sido asignada

a una unidad.

Según C Mora, las causas que pueden mermar el rendimiento pueden ser de

orden individuales o grupales (asociadas a la cohesión en los grupos). El

rendimiento falla cuando hay ausencia de cualquiera de los componentes

básicos, aunado a la falta de visión en la gerencia y/o jefes, a la carencia de

una clara descripción de las funciones en el trabajo, entre otras.

• Alcances del rendimiento:

- El rendimiento está relacionado al cumplimiento de objetivos específicos.

- Es el resultado de la suma de las habilidades, destrezas, conocimientos y

comprensión de las actividades a desarrollar.

- Es sensible a la falta de alguno de sus componentes tanto a nivel individual

como a nivel de grupos dentro de una organización.

• Repercusiones del rendimiento:

- Tiene incidencia en la calidad y productividad de la organización.

- Repercute directamente en la satisfacción de los clientes de la

organización.

52

Page 53: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Según (S. P. Robbins,2004). La motivación es la suma de procesos que dan

cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo

por conseguir una meta.

Así pues, la desmotivación afecta al rendimiento ya que un trabajador

desmotivado no va a dar lo mejor de si, no va a ofrecer su mejor esfuerzo ni

va a emplear todas sus habilidades y destrezas al máximo, ya que

simplemente no se siente comprometido con la actividad que desempeña,

bien sea porque sabe o intuye que no será reconocido o remunerado como

desearía, o porque no se siente parte del grupo, o otros.

La desmotivación afecta la productividad ya que se generan sentimientos de

insatisfacción laboral, por lo cual el trabajador no se esmera con la calidad o

niveles de producción o bien, con los tiempos de entrega de los resultados

que se esperan de él. Un trabajador desmotivado, no es proactivo, y puede

generar climas negativos que inciden sobre toda la organización.

Y por último la desmotivación repercute sobre los logros, ya que en el mismo

momento que el trabajador no tiene un buen desempeño, obstaculiza el

alcance de los logros y metas organizacionales.

La productividad es un paquete incluido, y se consigue mediante el buen

desempeño de todos los integrantes de la organización.

Para garantizar un buen desempeño se tiene que estudiar las necesidades,

intereses y metas individuales de los integrantes de sus organizaciones para

poder establecer los métodos de reconocimiento y remuneración que

mantengan motivados al personal. Un trabajador motivado, es más

productivo y se encuentra satisfecho e identificado con su organización.

La satisfacción laboral traerá consigo climas organizacionales positivos:

grupos cohesivos y buenas relaciones interpersonales, y estos grupos e

individuos al estar en afinidad con los objetivos de la empresa darán lo mejor

de sí mismo para alcanzarlos.

La gerencia deberá ver la capacitación y desarrollo como una inversión y no

como un gasto, ayudará al crecimiento individual, grupal y con ello a un buen

rendimiento y desempeño organizacional.

53

Page 54: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

El reconocimiento es un motivador potente

Para aumentar al máximo la motivación, las personas tienen que percibir que

su esfuerzo les trae una evaluación favorable, la que a su vez trae las

recompensas que aprecian.

Robbins, define la Teoría de las expectativas en sentido que “…la fuerza de

una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la

expectativa que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo

para el individuo”.

Así de acuerdo con el modelo de motivación de las expectativas, cuando los

empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganarán una

valoración satisfactoria de su desempeño o si creen que la organización

entregará una recompensa insuficiente cuando consigan sus objetivos de

desempeño, se puede anticipar que estos trabajarán por debajo de sus

posibilidades.

Entre las repercusiones negativas más comunes se evidencian los climas

organizacionales negativos, la apatía o desmotivación en los trabajadores,

desempeño ineficaz, falta de proactividad y creatividad, baja autoestima,

estancamiento del crecimiento personal, malas relaciones interpersonales,

insatisfacción laboral, entre otras; las cuales a su vez se manifiestan en la

calidad y productividad de la organización.

Sugerencias para optimizar el desempeño en función del

reconocimiento:

En relación a cómo debe manejarse el reconocimiento en las

organizaciones, concuerdo con las ideas sugeridas por (K. Blanchard y S.

Johnson,1982) en su libro “Ejecutivo al minuto”,

• Adaptar las recompensas a las necesidades de los trabajadores,

considerando las metas individuales.

• Decir sin rodeos a los trabajadores, que se les dará su opinión sobre la

marcha del trabajo (con la finalidad de generar expectativas).

• Hacer reconocimiento inmediatamente cuando el trabajador lo merece.

54

Page 55: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

• Comunicarle a los trabajadores la satisfacción por la excelente labor

realizada y explicarles en que manera esto beneficia a la organización y

demás personas que trabajan en ella.

• Animar a los trabajadores a seguir procediendo del mismo modo.

• Estrechar la mano de la persona o bien unas palmadas en la espalda

pueden reforzar y dejar bien claro que la gerencia apoya el éxito del

trabajador en la organización.

A su vez, sugiero a los líderes empresariales, valerse del reconocimiento y la

retroalimentación como una herramienta para reforzar y optimizar el

autoestima y la asertividad en los miembros de su organización.

- Afecta el logro de metas y objetivos de la organización.

7. EQUIDAD.-

7.1 Teoría de la equidad.

La función que cumple la equidad en la motivación es que los docentes

comparan sus aportes al trabajo (esfuerzo, experiencia, educación,

competencia) y sus resultados (salarios, aumentos, reconocimiento), con los

de sus compañeros. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados)

de acuerdo con lo que ponemos (aportaciones) y luego comparamos la

relación entre aportaciones y resultados con la relación equivalente de los

demás. Si percibimos que nuestra relación es igual a la de otras personas

que consideramos importantes y con las que nos comparamos, se dice que

hay un estado de equidad. Percibimos que nuestra relación es justa, que

prevalece la justicia. Cuando nos parece que la relación es inequitativa,

sufrimos una tensión de desigualdad. Si pensamos que estamos mal

pagados, la tensión genera ira; si pensamos que nos pagan de más, genera

culpa. (J. Stacy Adams, 1999) propuso que este estado de tensión incita a

hacer algo para un corregimiento.

La teoría de la equidad se complica con el referente que designa el

empleado. En las pruebas se indica que el referente escogido es una

variable importante en la teoría. El empleado puede hacer cuatro

comparaciones de referentes:

1. Yo interior.

55

Page 56: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organización

actual.

2. Yo exterior.

Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización

actual.

3. Otro interior.

Otro u otros individuos dentro de la organización del empleado.

4. Otro exterior.

Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado.

Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros o colegas de

otras organizaciones o comparan su trabajo actual con los que hayan tenido.

La información que tengan sobre los referentes, así como el atractivo de

éstos, influye en cuáles escojan. Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro

variables moderadoras:

género, antigüedad, nivel de la organización y escolaridad

En las investigaciones se señala que tanto hombres como mujeres hacen

comparaciones con personas de su mismo sexo. También se muestra que

las mujeres ganan menos que los hombres en puestos equivalentes y que

esperan menos salario por el mismo trabajo. Entonces, una mejer que toma

a otra mujer como referente calcula con un parámetro inferior. Concluimos

que los empleados que ocupan puestos sin distinción sexual harán más

comparaciones cruzadas que aquellos que se desenvuelven en trabajos

dominados por hombres o por mujeres. Esto también indica que si las

mujeres toleran sueldos inferiores, quizá se debe al parámetro con el que se

comparan. Los empleados con poca antigüedad en su organización actual

tienen poca información sobre sus compañeros, así que dependen de sus

experiencias personales. Por otro lado, los empleados con más antigüedad

se comparan más con sus compañeros. Los empleados de nivel superior, los

que están en las filas de los profesionistas y los de más escolaridad son más

universales y están mejor informados sobre los miembros de otras

56

Page 57: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

organizaciones. Por tanto, hacen más comparaciones externas. De acuerdo

con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad

podemos predecir que se decidirán por una de seis opciones:

1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto).

2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden

aumentar su pago produciendo más unidades de menor calidad).

3. Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo, creía que mi ritmo era

moderado, pero ahora veo que trabajo mucho más que los demás´).

4. Distorsionar las percepciones de los otros (por ejemplo, el trabajo de

Fernando no es tan atractivo como me lo parecía).

5. Escoger otro referente (por ejemplo, no gano tanto como mi cuñado, pero

me va mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad).

6. Abandonar el terreno (por ejemplo, renunciar).La teoría establece las

siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos:

- Se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen más

que los que reciben un pago equitativo. Los empleados asalariados y por

hora generan una producción de mayor cantidad o calidad para aumentar el

lado de los resultados en la relación y equilibrarla.

- Se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso

producirán menos unidades pero de más calidad que los que reciben un

pago equitativo. Los individuos pagados a destajo aumentarán su esfuerzo

para alcanzar la igualdad, lo que consiste en más calidad o cantidad. Sin

embargo, los incrementos en la cantidad sólo aumentan la desigualdad,

puesto que cada unidad producida significa más paga. Por tanto, el esfuerzo

se dirige a incrementar la calidad más que la cantidad.

- Se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o

con menor calidad. El esfuerzo disminuye, lo que reduce la productividad o

la calidad del producto en comparación con quienes reciben una paga

equitativa.

57

Page 58: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

- Se paga por calidad producida, los empleados mal remunerados

producirían más unidades de mala calidad en comparación con los que

reciben una paga equitativa.

Los empleados que trabajan a destajo consiguen un equilibrio porque al

sacrificar la calidad por la cantidad de la producción aumentarán sus

retribuciones con poco o ningún incremento en el esfuerzo. Las

investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por

equidad o justicia. Históricamente, la teoría de la equidad se enfoca en la

justicia distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignación de

recompensas entre los individuos. Pero también hay que tener en cuenta la

justicia de los procedimientos, que es la igualdad percibida del proceso con

que se determina la distribución de remuneraciones. En las pruebas se

indica que la justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfacción de

los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto que esta última

influye en el compromiso de los empleados con la organización, la confianza

en el jefe y la intensión de renunciar. Como resultado, los administradores

deben pensar en compartir abiertamente la información sobre cómo se

toman las decisiones de distribución, seguir procedimientos congruentes y

desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la imagen de la

justicia de los procedimientos. En concreto, las pruebas indican que aunque

los temas de la justicia distributiva, como el salario, son importantes, la

impresión de la justicia de los procedimientos es particularmente relevante

para el comportamiento organizacional. En general, estas propuestas están

respaldadas por las investigaciones, con algunas objeciones menores.

Primera, porque según parece, las personas somos mucho más tolerantes a

las desigualdades por exceso de pago que por defecto, o las racionalizamos

mejor. En segundo lugar, no todos son igualmente sensibles. Por ejemplo,

hay un pequeño segmento de la población trabajadora que prefiere que su

relación entre resultados y aportaciones sea un poco menor que sus

referentes. Con estos tipos benevolentes, las predicciones de la teoría de la

equidad no van a ser muy atinadas. Pero en conclusión, la teoría de la

equidad demuestra que para la mayoría de los empleados, las

58

Page 59: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

remuneraciones relativas y absolutas ejercen una influencia significativa en

la motivación.

7.2 Modelo de las características laborales.

Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a

nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera dar al

aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura

de mando y responsabilidades de la organización. Pueden coexistir varios

enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte negativamente la

coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en

tres clases: funcionalista, conductista y constructivista.

7.2.1 Modelo funcional.

La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y

predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las

funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este

modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. Las

evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados

de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos

asociados.

Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el

ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad

en el acabado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo

de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar

de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes

de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar

la calidad en su puesto de trabajo.

7.2.2 El modelo conductista.

Se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva

a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los

niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que

le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo,

capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de

59

Page 60: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeños a

demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización

sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han

destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en

Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b)Estimular y dar

dirección a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus

acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas

adecuadamente; entre otras.

7.2.3 Modelo Constructivista.

En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del

personal, sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de

problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta

perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la

organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los

procesos. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal

directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento

preventivo, ni las técnicas para el predictivo. A la vez que se diseñan éstas

rutinas y técnicas, las competencias del personal implicadas van

emergiendo. Desde ésta perspectiva no interesa identificar como

competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que

emergen en los procesos de mejora.

7.3 Teoría establecimientos por objetivos.

A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intensiones de

trabajar por una meta son un motivador laboral importante. Es decir, las

metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuánto esfuerzo

hay que invertir. Las pruebas respaldan abrumadoramente el valor de las

metas. Más en concreto, podemos decir que las metas específicas

aumentan el desempeño; las difíciles, cuando se aceptan, producen un

desempeño mayor que las fáciles. Además, la retroalimentación produce un

mayor rendimiento que le falta de ella.

60

Page 61: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Las metas específicas difíciles producen mayores resultados que la meta

general de hacer el mejor papel. La propia especificidad de la meta funge

como estímulo interno. Si se mantienen constantes factores como la

capacidad y la aceptación de las metas, también podemos afirmar que

cuanto más difícil es la meta, mayor es el desempeño. Es lógico suponer

que las metas más difíciles son las más aceptadas; pero cuando un

empleado acepta una tarea ardua, se empeñara hasta que la termine,

reduzca o abandone. Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da

retroalimentación sobre su avance hacia las metas, puesto que en esos

comentarios se localizan discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se

quiere hacer; es decir, la retroalimentación es igualmente poderosa. Se ha

demostrado que la retroalimentación personal, por la que el empleado vigila

su propio progreso, es un motivador más poderoso que la retroalimentación

de origen externo. Además de la retroalimentación, se ha descubierto que

otros cuatro factores influyen en la relación entre metas y desempeño:

Compromiso con las metas, buena eficacia personal, características de las

tareas y cultura nacional.

La teoría de la fijación de matas supone que el individuo está comprometido

con la meta. La eficacia personal se refiere a la convicción del individuo de

que es capaz de realizar una tarea. En las investigaciones se indica que la

fijación de metas individual no funciona bien en todas las tareas. En pruebas

se muestra que las metas tienen un efecto más importante en el desempeño

cuando las tareas son simples más que complicadas, bien aprendidas más

que novedosas e independientes más que interdependientes. Para las

tareas interdependientes, son preferibles las metas de grupo.

8.- INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL.

La innovación organizacional se refiere a las nuevas maneras en las que el

trabajo puede ser organizado y ejecutado con el objetivo de promover y

fomentar la ventaja competitiva. Esta definición abarca el cómo las

organizaciones, y los individuos en particular, gestionan los procesos en

61

Page 62: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

áreas como la relación y fidelización de clientes, rendimiento de los

trabajadores y gestión del conocimiento.

El núcleo de la innovación organizacional reside en la necesidad de mejorar

o modificar un producto, proceso o servicio. Todo en innovación gira

alrededor del cambio pero no todo cambio es innovador. La innovación

organizacional anima a las personas a pensar de manera independiente y

creativa aplicando el conocimiento individual a los desafíos que se plantea la

organización. Así pues, la innovación organizacional requiere de una cultura

de innovación que apoye la generación de nuevas ideas, procesos y nuevas

maneras de hacer negocio.

Para promover la cultura de la innovación, las organizaciones deberían

fomentar:

1. El pensamiento independiente y creativo para ver las cosas desde una

nueva perspectiva saliéndose de los parámetros establecidos.

2. Que los trabajadores tomen riesgos mientras disminuye el status quo.

3. El valor y la importancia del conocimiento y el aprendizaje dentro de la

innovación organizacional es crucial. Si la innovación es el cambio, la

generación de nuevas ideas, y mirar alrededor para entender el entorno en

el que nos movemos, entonces el aprendizaje continuo es una obligación

para el éxito de la innovación en la organización.

4. Sólo nos daremos cuenta del valor del aprendizaje y del conocimiento una

vez que lo pongamos en práctica. Si el nuevo conocimiento organizacional

no conlleva un cambio en los procesos, resultados de negocio, aumento de

clientes o de ingresos, entonces su valor no habrá sido convertido en éxito.

5. El camino hacia la innovación organizacional se fragua en la capacidad de

impartir el nuevo conocimiento a los trabajadores y en la aplicación de ese

conocimiento. El conocimiento debería ser utilizado por las nuevas formas

de pensamiento y como un paso hacia la creatividad, y hacia el cambio e

innovación.

62

Page 63: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Para determinar cómo es de alentador su actual entorno en fomentar la

innovación veamos una serie de preguntas y respuestas sobre cómo

construir una cultura organizacional que fomente la innovación.

¿El gerente de su organización fomenta un clima innovador?

Eso significa, que la asunción de riesgos y la formación de pequeños grupos

de trabajo en donde se generen procesos de brainstorming es necesario que

sean promovidos, apoyados y alentados en la organización.

¿Los gerentes identifican y reúnen a las personas más orientadas hacia la

innovación, es decir, aquellos que estén dispuestos a pensar en nuevas

ideas y actuar en consecuencia?

La identificación de nuevos pensadores y personas orientadas hacia el

cambio ayuda a garantizar la salida de la innovación, mediante el apoyo a

estas personas dándoles el tiempo y la oportunidad de pensar de forma

creativa conseguiremos que nuestra organización se convierta en una

innovadora.

¿Hay establecido un sistema de seguimiento a los equipos de trabajo

encargados de la innovación que identifique los resultados que han salido

de ellos?

El mantenimiento y seguimiento del sistema de gestión de la innovación es

importante. Esto requiere de revisiones y balances que identifiquen cómo se

está desarrollando y gestionando la innovación. Con el fin de ser capaces de

seguir innovando en un entorno cambiante, la revisión continua del entorno

tanto interno como externo nos permite determinar lo que apoya o dificulta la

innovación.

¿Cómo puede una organización ser estratégica y focalizada a los objetivos

y sin embargo ser capaz de construir y desarrollar una cultura innovadora?

El valor del enfoque estratégico sigue siendo importante para el éxito de una

empresa. De hecho, una dirección clara y la comprensión de la misión de

una empresa pueden ayudar a la innovación. Una cultura organizacional

innovadora crea un equilibrio entre la prioridad estratégica y el valor de

nuevas ideas y procesos para llegar a ellos.

63

Page 64: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

¿Hay una sola variable más importante que alimente una organización

hacia una cultura innovadora?

Al igual que otros éxitos de una organización, lo que impulsa la innovación

son las personas de la organización. En primer lugar, la administración debe

establecer la expectativa de la innovación y la creatividad y luego “hacer

negocios” esta es la manera de mejorar los procesos, productos y relaciones

con los clientes en el día a día. Esta misma forma de pensar en sí misma va

a crear una cultura permanente de innovación.

8.1 Beneficios de la innovación organizacional.

Genera resultados, capacidades y liberación del potencial humano de

forma integral.

Tiene una Tasa de Retorno de la Inversión garantizada.

Se mejoran efectivamente los resultados que usted valora más de su

negocio.

Se fortalece el músculo -capacidades y herramientas- para que ese

mejoramiento sea sostenido en el tiempo.

Se libera el potencial de las personas en su organización.

El ambiente de trabajo se vuelve más agradable y más humano.

Los dueños se empiezan a liberar de labores técnicas y se pueden

enfocar en un rol de liderazgo.

SUB CAPÍTULO II CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

9. LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.

Según Prof. Oscar O. Ramos. Que la administración educativa se puede

determinar como un proceso relacionado con la creación, mantenimiento,

control y el empleo óptimo de los recursos humanos, técnicos y financieros

organizados formal o informalmente dentro de un sistema unificado, con el

fin de alcanzar niveles de excelencia en la enseñanza, aprendizaje y la

búsqueda del nuevo conocimiento.

Lo procedente se puede decir que responde a las siguientes etapas:

1. Identificar el problema.

64

Page 65: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

2. Determinación de las alternativas de solución.

3. Selección de alternativas de solución.

4. Implantar las estrategias seleccionadas.

5. Determinar la eficacia de la realización.

6. Revisión de las etapas del proceso.

Administrar la educación consiste en diseñar, implantar y hacer funcionar

un sistema eficiente y eficaz de aprendizaje que responde a las

características y aspiraciones de los alumnos, la sociedad y sus

instituciones. Como proceso social permite:

Definir objetivos y metas.

Estructurar una organización con los recursos adecuados para dichos

logros.

Aplicar normas que guía la organización.

Articular planes, proyectos y actividades consignados.

Dinamizar un proceso de supervisión y control.

Instituir una dirección programada.

La administración.(Isaac Guzmán Valdivia, 2001) El concepto más

aceptado, considera que la administración es el proceso de planear

organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros organización; y

de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar metas establecidas.

Planeación, implica que los administradores proyectan de antemano sus

metas y acciones. Sus acciones suelen basarse en algún método, plan o

criterio y no es una simple corazonada.

La organización, significa que los administradores coordinan recursos

materiales y humanos de la organización. La eficacia de una organización

depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr metas.

La dirección, describe cómo los administradores dirigen o influencian a

sus subordinados, haciendo quien otros efectúe las tareas esenciales.

Crean la atmosfera adecuada y de ese modo ayudan a los subordinados a

dar un mejor esfuerzo.

65

Page 66: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Control, Significa que los administradores tratan de asegurar de que la

organización siga la dirección correcta en la obtención de sus metas.

Se puede conceptualizar a la administración como el esfuerzo humano

coordinado para obtener la optimización de los todos los recursos a través

del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos

constitucionales. La administración eficaz de las actividades y la

colaboración de otras personas para obtener determinados

resultados. (José A. Fernández Arena).

La administración de personas.

Según, (Idalberto Chiavenato, 1999.) “…es la manera como las

organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era

de la información, ya no como recursos organizacionales que deben ser

administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos,

responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que

ayudan a administrar los demás recursos organizacionales materiales y que

carecen de vida propia. La nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa

en la administración de personas, sino en la administración con las

personas, quienes serán la riqueza del futuro. El capital intelectual, que

reposa en el cerebro de las personas, ocupará el lugar de la moneda

financiera en el mañana y será el principal recurso de la organización. No

obstante, será un recurso muy especial que no deberá ser tratado como

mero recurso organizacional.

Al escribir aproximadamente al mismo tiempo que Taylor, Fayol propuso

que todos los administradores desarrollaran cinco funciones

administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. La

importancia de este sencillo punto de vista queda de relieve cuando

reconocemos que casi todos los libros de texto de introducción a la

administración utilizan en la actualidad las mismas cinco funciones, o una

variación muy cercana, como marco básico para describir lo que hacen los

administradores.

9.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

Esta referida a las operaciones y actividades de conducción de las

funciones administrativas.

66

Page 67: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Tiene que tomar decisiones sobre los procesos administrativos e

institucionales para garantizar que el servicio educativo ocurra de una

forma sostenida y de acuerdo a las normas y propósitos enunciados a nivel

institucional.

Poder decidir en este nivel requiere una gran comprensión del Centro

Educativo como una institución social. El colegio o la escuela no es solo en

lugar a donde los alumnos van a recibir clases es un espacio social donde

se transmiten símbolos, valores, lenguajes y relaciones específicas. Es

también el lugar en donde la sociedad hace legítimos y validos los saberes

que juzga, es una parte fundamental del currículo, los alumnos no

aprenden solamente de lo que ocurre en la clase, aprenden también de la

forma como discurre diariamente toda la institución escolar. Por eso las

decisiones sobre la forma de definir y concebir el espacio físico, el horario,

la disciplina, los símbolos escolares, la forma como deben relacionarse los

profesores con los alumnos y los profesores entre sí, la forma y el tipo de

celebraciones fiestas, etc, con decisiones que un director debe pensar

cuidadosamente porque todas ellas tienen implicancias educativas.

9.1.1 Concepto de gestión.-

El Diccionario Enciclopédico Gran Plaza y James Ilustrado señalan que la

gestión es la acción y efecto de gestionar o de administrar, y gestionar

es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de

un deseo cualquiera.

En otra concepción gestión es definida como el conjunto de actividades

de dirección y administración de una empresa.

9.1.2 Gestión administrativa. Definición.-

El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua explica que

administración es la acción de administrar (del latín Administratio – ONIS).

Esta es una definición genérica que no dice mucho, un poco restringida,

de carácter idiomático, realizada atendiendo a su significado etimológico,

por lo que para tener una concepción más amplia del término debemos

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Page 68: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

buscarla en la diversidad de definiciones hechas por un

considerable número de tratadistas, por ejemplo Henri Fayol un autor muy

trascendente, definió operativamente la administración diciendo que la

misma consiste en "preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar ,

además consideró que era el arte de manejar a los hombres.

George Terry explica que la administración es un proceso distintivo que

consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñada para

determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres

humanos y de otros recursos.

Partiendo de los conceptos antes señalados podemos decir que gestión

administrativa es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que

trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos

específicos.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,

organización, ejecución y control desempeñados para determinar y

alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros

recursos.

Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la

gestión administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrati-

va, estos son:

Planeación

Organización

Ejecución

Control

A continuación definiremos cada uno de ellos:

Planeación:

Planificar implica que los gerentes piensan con antelación en sus metas

y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en

68

Page 69: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y

establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía para

que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren

para alcanzar los objetivos.

Organización:

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y

los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que

estos puedan alcanzar las metas de la organización.

Dirección:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que

realicen tareas esenciales.

Control:

Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las

actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los

miembros de la organización que la conducen hacia las metas

establecidas.

Condiciones Básicas del Profesor Administrador

Hemos establecido que la Administración Educacional, es aquella parte del

proceso de E-A, que introduce elementos de organización y orden al

sistema educacional, con el fin de hacerlo más preciso y efectivo para así

conseguir los objetivos o metas propuestas. Pueden ser estos los macro

objetivos institucionales, Ej. Objetivos de los ministerios de Educación

en Latinoamérica, los organizacionales, que pueden ser los del

establecimiento educacional, y complementarlos con logros de objetivos

de desarrollo a nivel personal y profesional del experto que participa en el

proceso de E-A. Con la aplicación de la teoría de sistemas a la educación,

vendrá el gran salto cuántico dentro de la administración educacional. Pero,

la Administración Educacional por su connotación formativa, social, cultural

e incluso políticas, necesita que el administrador maneje algunas

condiciones o aptitudes básicas, siendo estas las siguientes:

69

Page 70: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

" a) Una visión global del mundo en movimiento y de los

macro procesos que actúan en él b) Una visión de los valores de

la persona humana en su dimensión individual y social c) Un amplio

enfoque pan disciplinario y sistemático de las operaciones administrativas

d) Conocimientos y habilidades específicas para el uso de la

moderna tecnología aplicada a la administración."

Estos nos llevan a concluir que la administración educacional, en cuanto

herramienta específica para el mejoramiento de los aprendizajes, se

conlleva plenamente con los requerimientos y metas que espera alcanzar

la actual reforma educacional chilena. Y en general los nuevos procesos

educativos latinoamericanos

10. LA PLANIFICACIÓN

La Administración Educacional, en cuanto disciplina especifica del

ordenamiento y coordinación racional del proceso de E-A, introdujo la

teoría general de sistemas, para el mejor manejo y obtención de los

objetivos planteados en el ámbito educacional.

La teoría de sistemas la podemos conceptualizar como el conjunto

ordenado e interrelacionados de elementos, entre los cuales hay

coherencia y unidad de propósito o fin. La teoría de sistemas es aplicable a

cualquier plan o proyecto que busque ser científico.

De acuerdo a lo anterior podemos aseverar que la Administración

Educacional, debe necesariamente cumplir una serie de pasos para la

obtención de sus aspiraciones, entre los que destaca como inicio

o punto de partida del procedimiento, la Planificación.

Por planificación podemos entender el primer paso del proceso

administrativo, cuyo objetivo es definir los objetivos o logros a cumplir, ya

sean estos objetivos generales o específicos, macro institucionales o solo

de la institución, precisar qué tiempo nos tomará lograr estas metas, que

tipo de recursos pondremos a disposición de los objetivos que nos guían.

Podríamos decir que es la coordinación ex – antes, entre las diversas

unidades participantes en el proceso E-A con el objeto de alcanzar los

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Page 71: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

objetivos predeterminados.

Russell Ackoff, con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente: "

La planeación es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio".

La planificación Educacional, al estar inserta dentro del macro proceso

social, debe abordar a lo menos dos problemas centrales de la comunidad:

1. Problema Político: Se refiere a las necesidades y la selección jerarquizada

de los objetivos básicos de la comunidad, con relación a mejorar la

participación en las decisiones políticas que los incumben y que les

permitirán mejorar sus condiciones de vida.

2. Problema Económico: Se relaciona con la adecuación de recursos escasos

y de uso alternativo ante fines múltiples y jerarquizables.

De esta forma la planificación se convierte en una herramienta que sirve de

hoja de ruta al sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de

manera informada en las necesidades de la comunidad, permitiendo que la

Educación se convierta en un poderoso instrumento de movilidad social.

Podríamos decir que la planificación es una absoluta necesidad dentro de

una organización de carácter formal, ya que la Planificación permite lo

siguiente:

1. Reducir la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro

2. Concentrar la atención y la acción en el logro de los objetivos propuestos

3. Propiciar una operación económica, el hecho de concentrar la atención en

los objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar el mayor beneficio

con el menor costo.

4. Facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer, permite

encontrar la máxima eficiencia organizacional.”

11. LA ORGANIZACIÓN

La organización la ubicamos como el segundo paso dentro del

71

Page 72: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

procedimiento administrativo, que se realiza en el proceso

de Enseñanza – Aprendizaje. La Organización puede ser abordada desde

dos ópticas, como orgánica y como la acción de organizar, la que

denominaremos función organización.

La orgánica puede ser conceptualizada como una estructura constituida por

roles y organigramas, donde existe una coordinación específica y existe

independientemente de las personas que la integran.

Desde la perspectiva de la función esta puede ser definida como la acción

o el acto de preparar las mejores y más pertinentes condiciones. O la

generación del apropiado clima laboral, con el objetivo de cumplir las metas

propuestas y de mejorar cualitativamente la producción educativa.

Un concepto sobre el tema, nos lo da George Terry, cuando nos dice que:

La palabra organización se deriva de organismo, que tiene como

significado crear una estructura con partes integradas de tal forma que la

relación de una y otra está gobernada por su relación con el todo .

El trabajo de organización dentro del proceso de E –A, busca entre otros

objetivos lograr la SINERGIA EDUCATIVA, la cual la podemos definir como

el logro de la mayor potencia y efectividad fruto del trabajo mancomunado

entre las distintas partes que conforman la organización, se podría resumir

la Sinergia diciendo que el trabajo en equipo es siempre más provechoso

que el de la mejor de las individualidades.

También podemos usar el concepto de acción conjunta de diversas

operaciones destinadas a obtener un efecto único, con prudencia y

racionalidad del usos de los recursos académicos y materiales.

No obstante lo anterior debemos dejar establecido que la buena

organización, requiere previamente un buen trabajo de planificación.

Desde el punto de vista de la teoría de la Administración, La organización

para que pueda obtener sus logros debe estar basada en

algunos principios que la dan coherencia a la organización, de esta forma

la organización toma su característica de predictiva, según nos dice

72

Page 73: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Bernardo Rojo.

Principios de la Organización

1. Propósito: Los Logros u objetivos a conseguir

2. Causa: Área de mando

3. Estructura: Autoridades, actividades departamentalizadas

4. Proceso: Efectividad, certidumbre y seriedad.

12. LA DIRECCIÓN

La función Dirección es la tercera etapa del trabajo administrativo dentro

del proceso de Enseñanza – Aprendizaje, la función dirección se inserta

dentro de la etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza el acto

educativo propiamente tal. Una aproximación Al concepto de Dirección nos

dice que: "La dirección constituye el aspecto interpersonal de la

administración por medio de la cual los subordinados pueden comprender y

contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la

organización ".

La función o etapa Dirección, al igual que las otras etapas tienen

una naturaleza iterativa, es decir se repite en los distintos niveles donde

ella se debe exteriorizar.

La dirección en cuanto a su ejecución adquiere su mayor poder expansivo,

desarrollo y eficacia cuando conjugan en sí tres elementos esenciales: a) el

poder b) el liderazgo y c) el mando.

La práctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede definirse

de la siguiente forma:

1. Poder Coercitivo: es el que tiene su origen en el temor y en la expectativa

del subalterno de que el castigo se impone por no estar de acuerdo con

las acciones y convicciones de su superior.

2. Poder de Recompensa: funciona en base a las recompensas por acatar

acciones y deseos del superior.

73

Page 74: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

3. Poder Legitimo: es el que se obtiene mediante el cargo, es el poder que

concede la autoridad que se ha delegado

4. Poder Experto: se consolida por que la persona tiene alguna

habilidad, conocimiento, o capacidad especial. Este caso posee

ascendiente entre subalternos y pares.

5. Poder Referente: se origina en la identificación y estima del subalterno

hacia el superior.

13. EL CONTROL

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie

de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como

propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes

establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento

cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que

llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus

objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una

empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la

organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen

como proceso administrativo y se puede definir como las diversas

funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la

optima utilización de los recursos.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:

Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes

una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las

organizaciones logren sus metas.

1. Definición De Control

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento.

Para Robbins (1996, p.654) el control puede definirse como "el proceso de

regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron

74

Page 75: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa"

Sin embargo Stoner (1996, p.610) lo define de la siguiente manera: "El

control administrativo es el proceso que permite garantizar que las

actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"

Mientras que para Fayol, citado por (Melinkoff,1990, p.62), el control

"Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a

las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad

de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar

su repetición".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee

ciertos elementos que son básicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las

actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para

determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las

actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones

necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los

resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción

dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la

organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades

de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la

organización se están llevando a cabo.

75

Page 76: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es

solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se

ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los

responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a

posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos

en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado

para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido

alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias

para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso

administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación

respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La

retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control

puede afectar el proceso de planeación. (Robbins, 1996, 345p)

3. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen

3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de

retroalimentación.

Control preliminar:

Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e

incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para

asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible

ejercer una influencia controladora limitando las actividades por

adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración

evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero

desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información

oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

76

Page 77: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener

la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios

publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a

ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto

se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su

departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben

cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.(Terry, 1999, 124p)

Control concurrente:

Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los

planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades

según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que

el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones

requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.

Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de

manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las

actividades del empleado y corregir los problemas que puedan

presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para

ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error.

Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa

rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.

Control de retroalimentación:

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de

estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos,

se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el

proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse

correcciones.(Melinkoff, 1990, 54p).

77

Page 78: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en

que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir,

se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por

todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha

detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras

que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí

cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para

cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido

implementando.

1. Áreas de desempeño del control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en

los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto,

las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la

empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este

consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia,

color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con

algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno

o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta

el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso

puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.

También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma

de decisiones del administrador se debe tener una información precisa,

oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe

poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos

pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en

verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los

administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

78

Page 79: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control

de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar

en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El

control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan

desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse

diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?,

¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los

empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar

en qué puntos radica el control.

Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control

de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales

que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e

internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía.

Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos

documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho

prestigio y autoridad de la organización. (Melinkoff, 1990, 122p).

14. LA EVALUACIÓN. 

La evaluación dentro del proceso de enseñanza y aprendizaje, puede ser

vista como la finalización de un determinado proceso de instrucción y de

educación, pero, también ella pueda ser vista como el re-inicio del proceso,

claro que ahora con mayor información con respecto hasta donde hemos

avanzado en el logro de los objetivos iniciales planteados. Esto nos lleva a

deducir que la Evaluación, cumple un rol central para corregir los errores,

agregar nuevas estrategias, anexar nuevas metodologías y conocimientos

que hagan que la educación sea más precisa y eficaz en la obtención de

las metas propuestas. De allí que la Evaluación sea un paso fundamental

para una educación de calidad.

Características de cada uno de los tipos de habilidades que

un administrador o directivo necesita desarrollar para cumplir

adecuadamente con su gestión.

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el

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Page 80: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo: la

habilidad técnica, la humana y la conceptual.

Habilidad técnica:

Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesa_

rios para la realización de sus tareas especificas a través de sus

instrucción, experiencia y educación.

Habilidad Humana:

Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con personas,

comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

Habilidad conceptual:

Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la

organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro

de la organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte de

acuerdo con los objetivos de la organización total y no apenas de acuerdo

con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.

¿Cuál es la forma más precisa y pertinente de definir un proceso tan

complejo como la Evaluación? De manera muy simplificada diremos que

para el caso educativo esta puede ser definida como la valoración de los

conocimientos, actitudes, aptitudes y del rendimiento y beneficio de

la estrategia educacional hacia un educando y a los educandos en general.

La Dra. Verónica Viñas, definió la Evaluación como un proceso para

determinar sistemáticamente y objetivamente la pertinencia, eficacia,

eficiencia e impacto de las actividades realizadas. Por su parte la Profesora

María Moscopulos ha dicho al respecto lo siguiente: La Evaluación es un

proceso continuo, integral sistemático destinado a determinar hasta donde

son logrados los objetivos y que entrega información útil para la toma de

decisiones y/o retroalimentación del sistema. Algunas ideas más polémicas

como las del educador Tito Larrondo, nos habla de que la evaluación será

casi siempre un proceso subjetivo. De allí que es posible extrapolar que el

proceso evaluativo en educación, puede ser visto en dos momentos una

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Page 81: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

evaluación que necesariamente debe ser objetiva, calificativa y estadística,

pero también hay un momento de evaluación valorativa, que está en las

raíces etimológicas del concepto, y tiene que ver con aspectos más bien

del plano axiológico, como así también de desarrollo cultural, conductual y

social.

La evaluación debe plantearse como finalidad mejorar las actividades que

se hallan en marcha y de paso ayudar a la reprogramación y a la toma de

decisiones futuras.

Podríamos simplificar diciendo que la evaluación es siempre una

información para la corrección y perfeccionamiento de lo realizado. Por lo

que jamás la evaluación debe ser confundida con la calificación, que si bien

es parte integrante de la evaluación, no es la evaluación entendida como

proceso de crecimiento. Por lo que tampoco es licito y pertinente usarla,

como muchas veces se ha usado y se sigue haciendo, como herramienta

coercitiva ya que esto desnaturaliza el proceso E-A, en cualquiera de sus

etapas.

Al ser la evaluación un proceso del todo complejo, es absolutamente

necesario poder contar con una determinada metodología al llegar al

momento evaluativo, de allí que se hable de controles, pruebas, exámenes,

participación, autoevaluación, Cuestionarios de opiniones, análisis de

actividades cumplidas, etc. En este caso lo único que no es pertinente y

científico es la evaluación sin instrumento y sin objetivos detallados a

acotar.

¿De qué se ocupa específicamente la evaluación?

podríamos decir que entre sus tares centrales deberían estar las

siguientes: a) quien o que grupo debe ser evaluado b) en qué proporción

debe realizarse la evaluación, una parte de los objetivos, el núcleo de las

metas o su totalidad c) de que manera debe ser realizada la evaluación, la

metodología y los instrumentos d) finalmente y siendo tal vez lo más

importante para el educador , el educando y el proceso, ¿el por qué debo

evaluar?

81

Page 82: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

La evaluación en último caso permite y debe cumplir el papel de ser quien

apoye el proceso calidad y excelencia educativa, ya que permite realizar

las correcciones, las retroalimentaciones y fundamentalmente cumple el rol

de ser quien indique cuando es necesario elevar los indicadores y

objetivos, porque producto de las mejoras al PEA, ya se está en disposición

de hacerlo.

15. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

La administración y las organizaciones son producto de su momento y

su contexto histórico y social, por tanto, la evolución de la gestión

administrativa se entiende en términos de cómo han resuelto las personas

las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

15.1 Gestión administrativa en la edad antigua.

A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la

historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el

hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido la necesidad de

coordinar actividades, tomar decisiones y de ejecutar; de ahí que en la

administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos

administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el código de

Hammurahi, en el Nuevo Testamento, así como en la forma de conducir los

asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se

encuentran vestigios del proceso administrativo.

En Egipto existía un sistema  administrativo amplio con una economía 

planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la

compulsión, aquí se creó el primer sistema de servicio civil.

La administración del Imperio Romano se caracterizó por ser centralista, o

sea la centralización.

15.2 La administración en la edad media.

En los últimos años del imperio Romano el centralismo administrativo se

fue debilitando considerablemente y la autoridad real pasó al terrateniente,

alrededor del cual se agrupaban muchas personas abriendo las puertas al

82

Page 83: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

surgimiento de la  Edad Media, hubo una descentralización del gobierno,

con lo que se diferenció de las formas administrativas que habían existido

anteriormente.

Hubo una notable evolución de las ideas administrativas y se

consolidaron instituciones como la iglesia católica. En ésta época la

administración recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los

fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales.

15.3 La administración en la edad moderna.

Al inicio de ésta época surge en Prusia y Austria un movimiento

administrativo conocido como cameralistas que alcanzó su mayor

esplendor en 1560 y trataron de mejorar los administrativos usados en ésta

época. Para algunos tratadistas los cameralistas son los pioneros en

el estudio científico de la administración pública.

A mediados del siglo XVIII tuvo su inicio la Revolución Industrial Inglesa, la

cual preciso de una nueva generación de administradores, que

desarrollaron sus propios conceptos y técnicas, surgiendo algunos de los

principios administrativos básicos.

15.4 La administración en la edad contemporánea.

En ésta época se asientan las bases para el desarrollo de la administración

como una verdadera ciencia, ya que como fruto de las necesidades de la

época, surgen teorías, principios y funciones administrativas, que aunque

superadas o modificadas, cumplieron un papel importante en cuanto al

desarrollo del pensamiento administrativo.

15.5 La administración en la sociedad moderna.

A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su

desarrollo fue muy rápido. La propia historia del pensamiento

administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de

los problemas y situaciones con que se enfrentó en los últimos setenta

años en el mundo industrial. La administración es un fenómeno

universal en el mundo moderno, cada organización, cada empresa

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Page 84: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

requieren toma de decisiones, coordinación de múltiples actividades,

dirección de personas, evaluación del desempeño con base en objetivo

previamente determinados, consecución y ubicación de varios recursos.

16. PRECURSORES DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA.-

Para que la administración sea lo que es hoy día, hubo personajes

destacados que con sus aportes colaboraron para el desarrollo de la

misma. Entre ellos se encuentran:

Confucio:

Filósofo, proporcionó una serie de reglas para la administración pública,

recomendando:

a. Que las personas que ocupan posiciones públicas deben conocer bien

el país para así estar en condiciones de resolver sus problemas.

b. Excluir de la selección del personal el favoritismo y el partidarismo.

c. Que los funcionarios seleccionados deberían ser personas honradas,

desinteresadas y capaces.

Adam Smith:

Enunció el principio de la división del trabajo considerándolo necesario para

la especialización y para el aumento de la producción.

Henry Metacalfe:

Se distinguió por implantar nuevas técnicas de control administrativo e ideó

una buena manera de control, considerada como muy eficiente. Publicó un

libro titulado "El costo de Producción y la Administración de Talleres

Públicos y Privados", considerada como una obra precursora de la

administración científica.

Woodrow Wilson:

Hizo una separación entre política y administración y le dio el calificativo de

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Page 85: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

ciencia a la administración, propugnando su enseñanza a nivel

universitario.

Frederick W. Taylor

Se le considera padre de la administración científica; Taylor trabaja entre

los años 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando varios

experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de

la administración, descubriendo que existen fallos o deficiencias que eran

imputables del factor humano, ya que según su criterio, los trabajadores

"en lugar de emplear todo su esfuerzo a producir la mayor cantidad posible

de trabajo, en la mayoría de los casos hacen deliberadamente lo menos

que pueden" . Además promovió que las fuentes de empleo aumentaran la

paga a los trabajadores más productivos.

El disminuyó la jornada diaria de trabajo de 10 ½ a 8 ½ horas e introdujo

períodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras.

Henry Fayol:

Fayol fue el primero que desarrolló una teoría general de la administración,

por lo que se le considera el "padre de la administración moderna".

Fue el primero que propugnó porque se enseñara administración en los

centros educativos.

Fayol aportó catorce principios básicos a la administración, estos son:

1. División del Trabajo: Tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo

esfuerzo". La especialización incrementa la producción al hacer más

eficientes a los empleados.

2. Autoridad: Esto es "el derecho de mandar y poder de hacerse obedecer".

Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes.

3. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que

gobiernan la organización. Una buena disciplina es resultado de un

liderazgo efectivo.

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Page 86: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

4. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes de

un solo supervisor.

5. Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades organizacionales que

tienen el mismo objetivo debe ser dirigido.

6. Subordinación del Interés Particular al Interés General: Se refiere a que

en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe

primar en contra del interés de la empresa.

7. Remuneración del Personal: Señala que los empleados deben recibir

un salario justo por sus servicios.

8. Centralización: Se refiere al grado en que los subordinados participan en

las tomas de decisiones.

9. Cadena de Mando: Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a

los agentes inferiores. La jerarquía no debe violarse, salvo casos

excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de

una operación.

10.Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en

el momento preciso.

11.Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

12.Estabilidad del Personal: Una alta rotación de personal denota

ineficiencia. La gerencia debe proporcionar una ordenada planificación de

personal y asegurarse de que se tengan los reemplazos para llenar

vacantes.

13. Iniciativa: Establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados.

17. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA.-

La tarea de construir una sociedad económicamente mejor, normas

sociales mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de la gestión

administrativa moderna.

La supervisión de las empresas está en función de una administración

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Page 87: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

efectiva; en gran medida la determinación y la satisfacción de muchos

objetivos económicos, sociales y políticos descansan en la competencia

del administrador.

La administración pone en orden los esfuerzos según George Terry.

En situaciones complejas, donde se requiere un gran acopio de recursos

materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la

administración ocupa una importancia primordial para la realización de los

objetivos.

Este hecho acontece en la administración pública, ya que dado su

importante papel en el desarrollo económico y social de un país y su cada

vez más acentuada absorción de actividades que anteriormente estaban

relegadas al sector privado, la maquinaria administrativa pública se ha

constituido en la empresa más importante de un país.

Es en la esfera del esfuerzo colectivo donde la administración adquiere su

significación más precisa y fundamental, ya sea social, religiosa,

política o económica, toda organización depende de la administración para

llevar a cabo sus fines; de la buena o mala gestión administrativa depende

el éxito o fracaso de la empresa.

18. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS UTILIZADOS.-

Clima Institucional. Es relación de sus actores, las formas en que se

definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de

pertenencia a la institución, la participación activa de sus miembros, a los

canales de comunicación existentes entre sus integrantes, a las relaciones

humanas.

El clima. Es el ambiente total de un centro educativo determinado por

todos aquellos factores físicos, elementos estructurales, personales,

funcionales y culturales de la institución que, integrados

interactivamente en un proceso dinámico específico.

Toma de decisiones.- La toma de decisiones es el mediante el cual se

realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes

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Page 88: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

situaciones de la vida,

Relaciones humanas.- Relaciones Humanas son vinculaciones entre los

seres humanos o personas.

Autonomía.- Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y

responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a

procedimientos del trabajo, metas y prioridades.

Cohesión.- Percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro de

la organización, la existencia de una atmósfera amigable y de confianza y

proporción de ayuda material en la realización de las tareas.

Confianza.- La percepción de la libertad para comunicarse abiertamente

con los superiores, para tratar temas sensibles o personales con la

confidencia suficiente de que esa comunicación no será violada o usada en

contra de los miembros.

Presión.- La percepción que existe con respecto a los estándares de

desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea.

Apoyo.- La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y

tolerancia en el comportamiento dentro de la institución, esto incluye el

aprendizaje de los errores, por parte del trabajador, sin miedo a la

represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.

Reconocimiento.- La percepción que tienen los miembros de la

organización, con respecto a la recompensa que reciben, por su

contribución a la empresa.

Equidad.- La percepción que los empleados tienen, acerca de sí existen

políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la institución.

Innovación.- La percepción que se tiene acerca del ánimo que se tiene

para asumir riesgos, ser creativo y asumir nuevas áreas de trabajo, en

dónde tenga poco o nada de experiencia.

La administración educativa. Se puede entender como un proceso

relacionado con la creación, mantenimiento, control y el empleo optimo de

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5

los recursos humanos, técnicos y financieros organizados formal o

informalmente dentro de un sistema unificado, con el fin de alcanzar

niveles de excelencia en la enseñanza-aprendizaje y la búsqueda de

nuevos conocimientos.

Administración del personal. Formas de organizar y tratar los individuos

en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor

realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una

eficiencia máxima de ellos mismos y de su grupo.

Planificación. Consiste en determinar objetivos y formulas políticas,

procedimientos y métodos para lograrlos.

Organización. Una organización es un conjunto de elementos, compuesto

principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una

estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros,

físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada

por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden

ser de lucro o no.

Dirección. Consiste en coordinar el esfuerzo común

Control. Es la regulación de actividades de conformidad con el plan.

Autoritario. Dícese de la persona que constituida en autoridad, la

impone a los demás.

Conflicto. Es el sentimiento de grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones

discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto

surjan.

89

Page 90: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. HIPÓTESIS.

3.1.1 HIPÓTESIS GENERAL.

Existe una relación positiva entre el clima institucional y la gestión

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima

de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

3.1.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICO.

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Page 91: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

a) Existe una relación positiva entre el clima institucional y la

planificación administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa

Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle

Huánuco – 2011.

b) Existe una relación positiva entre el clima institucional y la

organización administrativa en la Institución Educativa Nº 32743

Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del

Valle Huánuco – 2011.

c) Existe una relación positiva entre el clima institucional y la dirección

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De

Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –

2011.

d) Existe una relación positiva entre el clima institucional y el control

administrativo en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de

Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –

2011.

e) Existe una relación positiva entre el clima institucional y la evaluación

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de

Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –

2011.

3.2. VARIABLES.

a) Clima institucional.

b) Gestión administrativa.

3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Clima institucional: Es la relación de sus actores, las formas en que se

definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de

pertenencia a la institución, la participación activa de sus miembros, a los

canales de comunicación existentes entre sus integrantes, a las

relaciones humanas.(Batista, 1999, p.14)

Gestión administrativa: (Alvarado Ayarce, O. 1999) Es un proceso muy

91

Page 92: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

particular consistente en las actividades de planeación, organización,

ejecución y control desempeñados para determinar y alcanzar los

objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.

3.2.2 DEFINICIÓN OPERACIONAL.

De la Variable 1: El clima institucional de los miembros de la institución

educativa se realizarán a través de las dimensiones: Autonomía, cuyos

indicadores son: desempeño, ejecución, propuestas, organización; La

Cohesión, cuyos indicadores son: compatibilidad, unificación, empatía;

La Confianza, cuyos indicadores son: confidencialidad, principios,

cumplimiento; La Presión, cuyos indicadores son: tiempo, tranquilidad,

stress; El Apoyo, cuyos indicadores son: desarrollo, ayuda, factibilidad; El

Reconocimiento, cuyos indicadores son: congratulación, rendimiento,

ejemplo; La Equidad, cuyos indicadores son: justicia, objetividad,

favoritismo; y La Innovación, cuyos indicadores son: desarrollo,

superación, estímulo, valoración. El instrumento que usaremos para

recolectar información es la encuesta con su técnica el cuestionario,

cuyos índices de evaluación son: 1: Totalmente en desacuerdo, 2: En

desacuerdo, 3: No estoy seguro, 4: De acuerdo, 5: Muy de acuerdo.

De la Variable 2: La gestión administrativa se realizarán a través de las

dimensiones: Planificación, cuyos indicadores son los problemas

políticos y económicos; Organización, cuyos indicadores son el

propósito, la causa, la estructura y el proceso; Dirección, cuyos

indicadores son los poderes: coértivo, de recompensa y legítimo; Control,

cuyos indicadores son los controles; preliminar, concurrente; y la

Evaluación, cuyos indicadores son las habilidades: técnica, humana y

conceptual. El instrumento que usaremos para recolectar información es

la encuesta con su técnica el cuestionario, cuyos índices de evaluación

son: NUNCA(1), A VECES(2), SIEMPRE(3).

3.3. TIPO DE ESTUDIO:

El presente proyecto de investigación de acuerdo a la naturaleza del

tema, corresponde a un tipo de estudio descriptivo correlacional, porque se

92

Page 93: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

busca establecer y explicar el grado de asociación y relación existente

entre las variables (Hernández S, R. 1997. p.98).

3.4. DISEÑO DE ESTUDIO:

El diseño es no experimental durante el trabajo de campo no habrá ninguna

manipulación de la variable 1 (clima institucional), es decir los docentes que

constituyen las unidades de análisis del presente proyecto serán

observados y estudiados en su ambiente natural de trabajo y transversal

porque se recolectará datos en un tiempo único. El siguiente esquema

corresponde a este tipo de diseño. Este diseño está acorde a nuestro

trabajo de investigación porque nos ayuda a relacionar las variables.

(HERNANDEZ S, R. 1997.p.108)

Donde:

M: representa la muestra de estudio

X: representa al Clima Institucional.

Y: representa a la Gestión Administrativa .

r: representa la relación entre las variables.

3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA.

3.5.1. POBLACIÓN:

La población del presente estudio de investigación está constituida

por los docentes de la Institución educativa N° 32743 Santa Rosa de

Lima Sirabamba del distrito de Santa María del Valle, jurisdicción de la

93

X

M .

r

Y

Page 94: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

provincia de Huánuco de la región Huánuco. La misma que presentamos

en el siguiente el cuadro:

CUADRO Nº. 01

POBLACIÓN DE ESTUDIO: PERSONAL DE LA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL

DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO - 2011

I.E.I. SANTA ROSA

DE LIMA DE

SIRABAMBA

SEXO

CANTIDADVARÓN MUJER

DIRECTIVO 01 - 01

DOCENTES 09 06 15

PERSONAL DE

SERVICIO

01 - 01

TOTAL: 11 06 17

FUENTE: Cuadro de asignación de personal 2011.

3.5.2. MUESTRA:

La muestra en este caso será No Probabilística, de selección

intencional (Torres,C. 1999. 190p.), donde la selección de un

elemento de la población formará parte de nuestra muestra, la

fidelidad de los resultados no se sujeta al análisis de probabilidades,

no se puede estimar el error de muestreo. Usaremos como técnica

de muestreo no probabilístico al muestreo por conveniencia también

llamado muestra accesible, al respecto (Sánchez Carlessi 1987,p.

24), plantea:

94

Page 95: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

“Se dice que el muestreo es circunstancial o sin normas, cuando los

elementos de la muestra se toman de cualquier manera,

generalmente atendiendo razones de comodidad, circunstancias,

eventualidades etc.”

A continuación se presenta la muestra del presente estudio de

investigación:

CUADRO Nº 02

MUESTRA: DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº

32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO

DE SANTA MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO - 2011

I.E.I. SANTA ROSA

DE LIMA DE

SIRABAMBA

SEXO

CANTIDADVARÓN MUJER

Docentes 09 06 15

TOTAL: 09 06 15

FUENTE : Cuadro de asignación de personal 2011

3.6. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN:

El método de investigación es cuantitativo, porque se busca determinar

las características de las relaciones entre variables, empleando algunas

técnicas e instrumentos propios de la estadística.

3.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:

Las técnicas e instrumentos durante el trabajo de campo del presente

estudio de investigación se detallan a continuación:

95

Page 96: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

1. Técnica de encuesta y su instrumento el cuestionario, aplicado a los

docentes de la I.E. Santa Rosa de Lima, consistente en un listado de

preguntas con el fin de extraer información requerida. Se aplicó a los

docentes dos encuestas:

- Encuesta 1: Clima Institucional

- Encuestas 2: Gestión Administrativa

2. Técnica de procesamiento de datos, se empleó la estadística

descriptiva:

Cuadro de distribución de frecuencias.

Gráficos estadísticos y cuadros estadísticos.

Estadígrafos: Mediana, moda, media aritmética.

Análisis frecuencial y porcentual de los datos.

3.8. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS:

Los datos obtenidos durante el trabajo de campo serán analizados e

interpretados utilizando la técnica frecuencial y porcentual respectivamente.

Los datos serán procesados utilizando los métodos y técnicas de la

Estadística Descriptiva, tales como:

Cuadros de distribución de frecuencias y/o cuadros estadísticos

Estadígrafos de tendencia central:

1. La media.

2. La mediana.

3. La moda.

Gráficos estadísticos

1. Gráficos de barras.

Y la relación será cuantificada mediante el Coeficiente de correlación de

Pearson, el cual está dado por:

96

Page 97: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

r=SxySx S y

De dicha prueba estadística, a través del valor de “r” veremos qué tipo de

relación existe entre los datos del clima institucional y la administración

educativa de la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

El estadístico a usar para esta prueba está dado por:

N° ESTADÍGRAFOS FÓRMULAS ESTADÍSTICAS

SÍMBOLOS

1 MEDIA ARITMÉTICA DE DATOS AGRUPADOS

n

xfX .

X = Media aritmética X = Valor central o punto medio de cada clase. f = Frecuencia en cada clase.

Xf .

=Sumatoria de los productos de las

frecuencias en cada clase multiplicada por el punto medio de ésta.

n = Número total de frecuencias.

2

VARIANZA PARA

DATOS

AGRUPADOS.S2=

∑ (xi−x)2. f i

n−1

s = Desviación estándar muestralX = Punto medio de una clase

X = Media aritméticafi = Frecuencia de clasen = Número total de observaciones en la muestra.

CUADRO N° 3 Fórmulas estadísticas a usar.

Fuente: Mason,R. (2001) Estadística para administración y economía. Lima 795-797pp.

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

4.1. Descripción

A. RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE:

CLIMA INSTITUCIONAL

CUADRO Nº 01

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: AUTONOMÍA, APLICADO A LOS DOCENTES

DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

97

Page 98: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

N

ºA. AUTONOMÍA

VALORACION TOT

AL1 2 3 4 5

1 Tomo la mayor parte de las

decisiones para que influyan en la

forma en que desempeño mi trabajo

1 1 11 2 15

2 Yo decido el modo en que ejecutaré

mi trabajo

1 10 4 15

3 Yo propongo mis propias actividades

de trabajo.

1 1 12 1 15

4 Determino los estándares de

ejecución de mi trabajo.

1 1 11 2 15

5 Organizo mi trabajo como mejor me parece..

13 2 15

TOTAL 3 4 57 11 75

PORCENTAJE (%) 4 5.3 76 14.7 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO N° 1

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: AUTONOMÍA, APLICADO A LOS DOCENTES

DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

98

Page 99: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

TOTA

LMEN

TE EN

DESACUER

DO

EN DES

ACUERDO

NO ESTO

Y SEG

URO

DE ACUER

DO

MUY DE A

CUERDO

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

0% 4% 5%

76%

15%

AUTONOMÍA

Fuente: Cuadro 1

Interpretación:

De los resultados del cuadro Nº 1 y el gráfico Nº 1, encontramos que después de

aplicado el cuestionario observamos que un 0% se encuentra en totalmente en

desacuerdo, 4% en desacuerdo, 5% no estoy seguro, un 76% de acuerdo y un

14.70% muy de acuerdo.

CUADRO Nº 02

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: COHESIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

99

Page 100: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

N

ºB. COHESIÓN

VALORACION TOT

AL1 2 3 4 5

1 Las personas que trabajan en mi Institución se ayudan los unos a los otros.

1 1 4 9 15

2 Las personas que trabajan en mi institución se llevan bien entre si.

1 1 2 10 1 15

3 Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro.

2 2 1 10 15

4 Existe espíritu de "trabajo en equipo" entre las personas que trabajan en mi empresa.

2 3 9 1 15

5 Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabaja en mi unidad.

2 11 2 15

TOTAL 4 6 12 49 4 75

PORCENTAJE (%) 5.3 8 16 65.4 5.3 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO N° 2

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: COHESIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

100

Page 101: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

TOTA

LMEN

TE EN

DESACUER

DO

EN DES

ACUERDO

NO ESTO

Y SEG

URO

DE ACUER

DO

MUY DE A

CUERDO

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%

5% 8%16%

65%

5%

COHESIÓN

Fuente: Cuadro 2

Interpretación:

De los resultados del cuadro Nº 2 y el gráfico Nº 2, encontramos que después de

aplicado el cuestionario observamos que un 5.3% se encuentra en totalmente en

desacuerdo, 8% en desacuerdo, 16% no estoy seguro, un 65.4% de acuerdo y un

5,3% muy de acuerdo.

CUADRO Nº 03

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: CONFIANZA, APLICADO A LOS DOCENTES

DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

101

Page 102: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

N

ºC. CONFIANZA

VALORACION TOT

AL1 2 3 4 5

1 Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial.

2 1 5 7 15

2 Mi jefe es una persona de principios definidos

1 2 2 10 15

3 Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente.

2 2 1 9 1 15

4 Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo.

1 2 2 9 1 15

5 No es probable que mi jefe me de un mal consejo.

1 2 10 2 15

TOTAL 6 8 12 45 4 75

PORCENTAJE (%) 8 10.7 16 60 5.3 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO N° 3

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: CONFIANZA, APLICADO A LOS DOCENTES

DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

102

Page 103: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

TOTA

LMEN

TE EN

DESACUER

DO

EN DES

ACUERDO

NO ESTO

Y SEG

URO

DE ACUER

DO

MUY DE A

CUERDO

0%10%20%30%40%50%60%70%

8.00% 10.70%16.00%

60.00%

5.30%

CONFIANZA

Fuente: Cuadro 3

Interpretación:

De los resultados del cuadro Nº 3 y el gráfico Nº 3, encontramos que después de

aplicado el cuestionario observamos que un 8% se encuentra en totalmente en

desacuerdo, 10.7% en desacuerdo, 16% no estoy seguro, un 60% de acuerdo y

un 5,3% muy de acuerdo.

CUADRO Nº 04

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: PRESIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

103

Page 104: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

N

ºD. PRESIÓN

VALORACION TOT

AL1 2 3 4 5

1 Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.

2 8 5 15

2 Mi institución es un lugar relajado para trabajar.

1 2 2 8 2 15

3 En casa, a veces temo oír sonar el teléfono porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.

4 2 1 8 15

4 Me siento como si nunca tuviese un día libre.

3 3 9 15

5 Muchas de los trabajadores de mi institución, en mi nivel, sufren de un alto estrés, debido a la exigencia de trabajo.

1 1 2 11 15

TOTAL 6 8 10 44 7 75

PORCENTAJE (%) 8 10.7 13.4 58.6 9.3 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO N° 4

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: PRESIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

104

Page 105: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

TOTA

LMEN

TE EN

DESACUER

DO

EN DES

ACUERDO

NO ESTO

Y SEG

URO

DE ACUER

DO

MUY DE A

CUERDO

0%10%20%30%40%50%60%70%

8.00% 10.70% 13.40%

58.60%

9.30%

PRESIÓN

Fuente: Cuadro 4

Interpretación:

De los resultados del cuadro Nº 4 y el gráfico Nº 4, encontramos que después de

aplicado el cuestionario observamos que un 8% se encuentra en totalmente en

desacuerdo, 10.7% en desacuerdo, 13.4% no estoy seguro, un 58,6% de acuerdo

y un 9,3% muy de acuerdo.

CUADRO Nº 05

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: APOYO, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA

MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

105

Page 106: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

N

ºE. APOYO

VALORACION TOT

AL1 2 3 4 5

1 Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesito

1 10 4 15

2 A mi jefe la interesa que me desarrolle profesionalmente.

1 2 2 10 15

3 Mi jefe me respalda 100% 1 2 1 11 15

4 Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo.

1 2 9 3 15

5 Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores.

1 1 11 2 15

TOTAL 3 6 6 51 9 75

PORCENTAJE (%) 4 8 8 68 12 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO N° 5

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: APOYO, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA

MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

106

Page 107: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

TOTA

LMEN

TE EN

DESACUER

DO

EN DES

ACUERDO

NO ESTO

Y SEG

URO

DE ACUER

DO

MUY DE A

CUERDO

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

4% 8% 8%

68%

12%

APOYO

Fuente: Cuadro 5

Interpretación:

De los resultados del cuadro Nº 5 y el gráfico Nº 5, encontramos que después de

aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en

desacuerdo, 8% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 68% de acuerdo y un

12% muy de acuerdo.

CUADRO Nº 06

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: RECONOCIMIENTO, APLICADO A LOS

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

107

Page 108: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

N

ºF. RECONOCIMIENTO

VALORACION TOT

AL1 2 3 4 5

1 Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo.

1 12 2 15

2 La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error.

1 2 12 15

3 Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.

1 1 11 2 15

4 Mi jefe es rápido para reconocer una buena ejecución.

1 1 2 11 15

5 Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.

1 1 2 9 2 15

TOTAL 3 5 6 55 6 75

PORCENTAJE (%) 4 6.7 8 73.3 8 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO N° 6

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: RECONOCIMIENTO, APLICADO A LOS

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

108

Page 109: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

TOTA

LMEN

TE EN

DESACUER

DO

EN DES

ACUERDO

NO ESTO

Y SEG

URO

DE ACUER

DO

MUY DE A

CUERDO

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

4.00% 6.70% 8.00%

73.30%

8.00%

APOYO

Fuente: Cuadro 6

Interpretación:

De los resultados del cuadro Nº 6 y el gráfico Nº 6, encontramos que después de

aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en

desacuerdo, 6.7% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 73.3% de acuerdo y un

8% muy de acuerdo.

CUADRO Nº 07

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

109

Page 110: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

N

ºG. EQUIDAD

VALORACION TOT

AL1 2 3 4 5

1 Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.

1 12 2 15

2 Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.

1 2 12 15

3 Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos.

1 1 11 2 15

4 Mi jefe no tiene favoritos 1 1 2 11 15

5 Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece.

1 1 2 9 2 15

TOTAL 3 5 6 55 6 75

PORCENTAJE (%) 4 6.7 8 73.3 8 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO N° 7

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

110

Page 111: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

TOTA

LMEN

TE EN

DESACUER

DO

EN DES

ACUERDO

NO ESTO

Y SEG

URO

DE ACUER

DO

MUY DE A

CUERDO

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

4.00% 6.70% 8.00%

73.30%

8.00%

APOYO

Fuente: Cuadro 7

Interpretación:

De los resultados del cuadro Nº 7 y el gráfico Nº 7, encontramos que después de

aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en

desacuerdo, 6.7% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 73.3% de acuerdo y un

8% muy de acuerdo.

CUADRO Nº 07

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

111

Page 112: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

N

ºG. EQUIDAD

VALORACION TOT

AL1 2 3 4 5

1 Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.

1 12 2 15

2 Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.

1 2 12 15

3 Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos.

1 1 11 2 15

4 Mi jefe no tiene favoritos 1 1 2 11 15

5 Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece.

1 1 2 9 2 15

TOTAL 3 5 6 55 6 75

PORCENTAJE (%) 4 6.7 8 73.3 8 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO N° 7

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,

DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

112

Page 113: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

TOTA

LMEN

TE EN

DESACUER

DO

EN DES

ACUERDO

NO ESTO

Y SEG

URO

DE ACUER

DO

MUY DE A

CUERDO

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

4.00% 6.70% 8.00%

73.30%

8.00%

APOYO

Fuente: Cuadro 7

Interpretación:

De los resultados del cuadro Nº 7 y el gráfico Nº 7, encontramos que después de

aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en

desacuerdo, 6.7% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 73.3% de acuerdo y un

8% muy de acuerdo.

CUADRO Nº 08

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: INNOVACIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES

DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

113

Page 114: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

N

ºH. INNOVACIÓN

VALORACION TOT

AL1 2 3 4 5

1 Mi Director me anima a desarrollar mis propias ideas.

1 3 9 2 15

2 A mi Director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distinta formas

1 2 1 10 1 15

3 Mi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las cosas.

1 1 13 15

4 Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.

1 1 2 11 15

5 Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las cosas.

1 2 2 10 15

TOTAL 4 6 9 53 3 75

PORCENTAJE (%) 5.3 8 12 70.7 4 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO N° 8

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE

ACUERDO A SU DIMENSION: INNOVACIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES

DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

114

Page 115: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

TOTA

LMEN

TE EN

DESACUER

DO

EN DES

ACUERDO

NO ESTO

Y SEG

URO

DE ACUER

DO

MUY DE A

CUERDO

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%

5% 8% 12%

71%

4%

INNOVACIÓN

Fuente: Cuadro 8

Interpretación:

De los resultados del cuadro Nº 8 y el gráfico Nº 8, encontramos que después de

aplicado el cuestionario observamos que un 5.3% se encuentra en totalmente en

desacuerdo, 8% en desacuerdo, 12% no estoy seguro, un 70.7% de acuerdo y un

4% muy de acuerdo.

B. RESULTADOS DE LA VARIABLE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA

CUADRO Nº 9

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: PLANIFICACIÓN, APLICADO A LOS

115

Page 116: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

Nº A. PLANIFICACIÓNVALORACION TOTAL

1 2 3

1 El director realiza un diagnóstico previo antes de planificar su gestión.

2 9 4 15

2 Los docentes apoyan en la ejecución del diagnóstico.

1 7 7 15

3 El trabajo administrativo planificado se cumple de acuerdo al cronograma.

3 8 4 15

4 La comunidad educativa participa en la planificación de actividades de Gestión Administrativa, teniendo en cuenta el dinero enviado por el MED.

4 7 4 15

5 La I.E. a través de la dirección gestiona recursos materiales en gestión para mejorar la calidad educativa

3 5 7 15

TOTAL 13 36 26 75

PORCENTAJE (%) 17.3 48 34.7 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO Nº 9

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: PLANIFICACIÓN, APLICADO A LOS

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

116

Page 117: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

NUNCA A VECES SIEMPRE0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

0.173

48%

0.347

PLANIFICACIÓN

FUENTE: Cuadro Nº 9

DESCRIPCIÓN

En el cuadro Nº 9 y gráfico Nº 9, se puede observar:

- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Planificación, la

mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala “A veces”, donde

el 48% a veces planifican, en la escala “Siempre”, el 34% de los docentes

siempre planifican, y en la escala “Nunca”, el 17.30% de los docentes nunca

planifican.

CUADRO Nº 10

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: ORGANIZACIÓN, APLICADO A LOS

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

117

Page 118: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Nº B. ORGANIZACIÓNVALORACION TOTAL

1 2 3

1 El director organiza las diversas actividades de gestión con los padres de familia.

1 8 6 15

2 El director organiza las diversas actividades de gestión con los docentes.

2 7 6 15

3 El director organiza las diversas actividades de gestión con los alumnos.

6 5 4 15

4 El director supervisa el plan detrabajo de los docentes .

5 4 6 15

5 El director orienta el trabajo de los docentes .

4 5 6 15

TOTAL 18 29 28 75

PORCENTAJE (%) 24 38.7 37.3 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO Nº 10

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: ORGANIZACIÓN, APLICADO A LOS

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

118

Page 119: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

NUNCA A VECES SIEMPRE0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

0.24

38.70% 0.373000000000001

ORGANIZACIÓN

FUENTE: Cuadro Nº 10

DESCRIPCIÓN

En el cuadro Nº 10 y gráfico Nº 10, se puede observar:

- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Organización, la

mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala “A veces”, donde

el 38.7% sustenta que a veces la dirección organiza, en la escala “Siempre”,

el 37,3% de los docentes opinan que la dirección siempre organizan, y en la

escala “Nunca”, el 24% de los docentes manifiesta que la dirección nunca

organiza.

CUADRO Nº 11

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: DIRECCIÓN, APLICADO A LOS

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

119

Page 120: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Nº C. DIRECCIÓNVALORACION TOTAL

1 2 3

1 El director muestra liderazgo en la planificación administrativa.

3 6 6 15

2 El director organiza las diversas actividades teniendo en cuenta las metas.

2 7 6 15

3 El director tiene una disposición activa en la ejecución de lo planeado.

4 4 7 15

4 El director logra sus objetivos trazados en su gestión administrativa.

2 6 7 15

5 El director soluciona problemas existentes en su gestión administrativa.

4 5 6 15

TOTAL 15 28 32 75

PORCENTAJE (%) 20 37.3 42.7 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO Nº 11

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: DIRECCIÓN, APLICADO A LOS

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

120

Page 121: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

NUNCA A VECES SIEMPRE0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

0.2

37.30%0.427

DIRECCIÓN

FUENTE: Cuadro Nº 11

DESCRIPCIÓN

En el cuadro Nº 11 y gráfico Nº 11, se puede observar:

- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Dirección, la mayor

cantidad de respuestas se encuentran en la escala “Siempre”, donde el

42.7% sustenta que la dirección siempre direcciona, en la escala “A veces”,

el 37,3% de los docentes opinan que la dirección a veces direcciona, y en la

escala “Nunca”, el 24% de los docentes manifiesta que la dirección nunca

direcciona.

CUADRO Nº 12

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: CONTROL, APLICADO A LOS DOCENTES

DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

121

Page 122: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Nº D. CONTROLVALORACION TOTAL

1 2 3

1 El director controla efectivamente las diferentes horas de clases.

3 9 3 15

2 El director favorece a sus allegados, en el control de asistencia.

6 3 6 15

3 El director comprende a los docentes que por motivos justificados se hizo tarde.

4 11 15

4 El director acepta su inasistencia e informa a DRE.

8 5 2 15

5 El director explica la importancia del control pedagógico.

6 5 4 15

TOTAL 23 26 26 75

PORCENTAJE (%) 30.6 34.7 34.7 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO Nº 12

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: CONTROL, APLICADO A LOS DOCENTES

DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

122

Page 123: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

NUNCA A VECES SIEMPRE28.00%

29.00%

30.00%

31.00%

32.00%

33.00%

34.00%

35.00%

36.00%

0.306

34.70% 0.347

CONTROL

FUENTE: Cuadro Nº 12

DESCRIPCIÓN

En el cuadro Nº 12 y gráfico Nº 12, se puede observar:

- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Control, la mayor

cantidad de respuestas se encuentran en la escala “Siempre”, donde el

34.7% sustenta que la dirección siempre controla, en la escala “A veces”, el

34.7% de los docentes opinan que la dirección a veces controla, y en la

escala “Nunca”, el 30.6% de los docentes manifiesta que la dirección nunca

controla.

CUADRO Nº 13

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: EVALUACIÓN, APLICADO A LOS

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

123

Page 124: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Nº E. EVALUACIÓNVALORACION TOTAL

1 2 3

1 El director supervisa según el cronograma establecido.

4 5 6 15

2 El director impone sus criterios en la evaluación docente.

10 5 15

3 El director incentiva a sus docentes y alumnos por razones de mérito.

3 7 5 15

4 El director evalúa su trabajo administrativo a fin de año.

3 6 6 15

5 El director evalúa el trabajo pedagógico de sus docentes.

2 7 6 15

TOTAL 22 25 28 75

PORCENTAJE (%) 29.3 33.3 37.4 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO Nº 13

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

DE ACUERDO A SU DIMENSION: EVALUACIÓN, APLICADO A LOS

DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE

SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

124

Page 125: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

NUNCA A VECES SIEMPRE0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

0.29333.30%

0.374000000000001

EVALUACIÓN

FUENTE: Cuadro Nº 13

DESCRIPCIÓN

En el cuadro Nº 13 y gráfico Nº 13, se puede observar:

- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Evaluación, la mayor

cantidad de respuestas se encuentran en la escala “Siempre”, donde el

37,4% sustenta que la dirección siempre evalúa, en la escala “A veces”, el

33.3% de los docentes opinan que la dirección a veces evalúa, y en la escala

“Nunca”, el 29.3% de los docentes manifiesta que la dirección nunca evalúa.

ANÁLISIS GENERAL

CUADRO Nº 14

ANÁLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL

APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA

125

Page 126: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE.

HUÁNUCO.

Autonomía 1 2 3 4 5 TOTA

L

Tomo la mayor parte de las decisiones para que

influyan en la forma en que desempeño mi trabajo

- 1 1 11 2 15

Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo - - 1 10 4 15

Yo propongo mis propias actividades de trabajo. - 1 1 12 1 15

Determino los estándares de ejecución de mi trabajo. - 1 1 11 2 15

Organizo mi trabajo como mejor me parece. - - - 13 2 15

Cohesión

Las personas que trabajan en mi Institución se

ayudan los unos a los otros.

1 1 4 9 - 15

Las personas que trabajan en mi empresa se llevan

bien entre si.

1 1 2 10 1 15

Las personas que trabajan en mi empresa tiene un

interés personal el uno por el otro.

2 2 1 10 - 15

Existe espíritu de "trabajo en equipo" entre las

personas que trabajan en mi empresa.

- 2 3 9 1 15

Siento que tengo muchas cosas en común con la

gente que trabaja en mi unidad.

- - 2 11 2 15

Confianza

Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas

que le cuento en forma confidencial.

2 1 5 7 - 15

Mi jefe es una persona de principios definidos 1 2 2 10 - 15

Mi jefe es una persona con quien se puede hablar

abiertamente.

2 2 1 9 1 15

Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere

conmigo.

1 2 2 9 1 15

No es probable que mi jefe me de un mal consejo. - 1 2 10 2 15

Presión

Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo. - - 2 8 5 15

126

Page 127: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Mi institución es un lugar relajado para trabajar. 1 2 2 8 2 15

En casa, a veces temo oír sonar el teléfono porque

pudiera tratarse de alguien que llama sobre un

problema en el trabajo.

4 2 1 8 - 15

Me siento como si nunca tuviese un día libre. - 3 3 9 - 15

Muchas de los trabajadores de mi empresa en mi

nivel, sufren de un alto estrés, debido a la exigencia

de trabajo.

1 1 2 11 - 15

Apoyo

Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la

necesito

- 1 - 10 4 15

A mi jefe la interesa que me desarrolle

profesionalmente.

1 2 2 10 - 15

Mi jefe me respalda 100% 1 2 1 11 - 15

Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas

relacionados con el trabajo.

- 1 2 9 3 15

Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis

propios errores.

1 - 1 11 2 15

Reconocimiento

Puedo contar con una felicitación cuando realizo

bien mi trabajo.

- - 1 12 2 15

La única vez que se habla sobre mi rendimiento es

cuando he cometido un error.

1 2 - 12 - 15

Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace

notar.

- 1 1 11 2 15

Mi jefe es rápido para reconocer una buena

ejecución.

1 1 2 11 - 15

Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe

hacer.

1 1 2 9 2 15

Equidad

Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe. - - 1 12 2 15

Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son

razonables.

1 2 - 12 - 15

Es poco probable que mi jefe me halague sin

motivos.

- 1 1 11 2 15

127

Page 128: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Mi jefe no tiene favoritos 1 1 2 11 - 15

Si mi jefe despide a alguien es porque

probablemente esa persona se lo merece.

1 1 2 9 2 15

Innovación

Mi Director me anima a desarrollar mis propias

ideas.

1 - 3 9 2 15

A mi Director le agrada que yo intente hacer mi

trabajo de distinta formas

1 2 1 10 1 15

Mi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las

cosas.

- 1 1 13 - 15

Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de

enfrentar antiguos problemas.

1 1 2 11 - 15

Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las cosas. 1 2 2 10 - 15

TOTAL 29 47 65 409 50 600

PORCENTAJE4.8

3

7.8

3

10.8

3

68.1

6

8.3

5

100

FUENTE: Cuestionario

128

Page 129: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

GRÁFICO Nº 14

ANÁLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL

APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA

ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE.

HUÁNUCO.

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo No estoy seguro De acuerdo Muy de acuerdo0.00%

10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%

0.04837.83% 0.1083

0.6816

0.0835000000000003

CLIMA INSTITUCIONAL

FUENTE: Cuadro Nº 14

DESCRIPCIÓN

En el cuadro Nº 14 y gráfico Nº 14, se puede observar:

- De acuerdo a los resultados obtenidos en la variable de CLIMA

INSTITUCIONAL, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la

escala “De acuerdo”, donde el 68,16% de los docentes están de acuerdo

con las respuestas de los indicadores del cuestionario, en la escala de “No

estoy seguro” el 10,83% de los docentes no se encuentran seguros con

las respuestas de los indicadores del cuestionario, en la escala “Muy de

acuerdo” el 8,35% de los docentes, están muy de acuerdo con las

respuestas de los indicadores del cuestionario, en la escala “En

desacuerdo” el 7,83% de los docentes están en desacuerdo con las

respuestas de los indicadores del cuestionario, y en la escala de

“Totalmente en desacuerdo” el 4.83% de los docentes se encuentran

totalmente en desacuerdo con las respuestas de los indicadores del

cuestionario.

129

Page 130: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

CUADRO Nº 15

ANÁLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA

I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA

MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

Nº A. PLANIFICACIÓNVALORACION TOTAL

1 2 3

1 El director realiza un diagnóstico previo antes de planificar su gestión.

2 9 4 15

2 Los docentes apoyan en la ejecución del diagnóstico.

1 7 7 15

3 El trabajo administrativo planificado se cumple de acuerdo al cronograma.

3 8 4 15

4 La comunidad educativa participa en la planificación de actividades de Gestión Administrativa, teniendo en cuenta el dinero enviado por el MED.

4 7 4 15

5 La I.E. a través de la dirección gestiona recursos materiales en gestión para mejorar la calidad educativa

3 5 7 15

B. ORGANIZACIÓN

1 El director organiza las diversas actividades de gestión con los padres de familia.

1 8 6 15

2 El director organiza las diversas actividades de gestión con los docentes.

2 7 6 15

3 El director organiza las diversas actividades de gestión con los alumnos.

6 5 4 15

4 El director supervisa el plan detrabajo de los docentes .

5 4 6 15

5 El director orienta el trabajo de los docentes . 4 5 6 15

1 El director muestra liderazgo en la planificación administrativa.

3 6 6 15

2 El director organiza las diversas actividades teniendo en cuenta las metas.

2 7 6 15

3 El director tiene una disposición activa en la ejecución de lo planeado.

4 4 7 15

4 El director logra sus objetivos trazados en su gestión administrativa.

2 6 7 15

5 El director soluciona problemas existentes en su gestión administrativa.

4 5 6 15

130

Page 131: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

D. CONTROL

1 El director controla efectivamente las diferentes horas de clases.

3 9 3 15

2 El director favorece a sus allegados, en el control de asistencia.

6 3 6 15

3 El director comprende a los docentes que por motivos justificados se hizo tarde.

4 11 15

4 El director acepta su inasistencia e informa a DRE.

8 5 2 15

5 El director explica la importancia del control pedagógico.

6 5 4 15

E. EVALUACIÓN

1 El director supervisa según el cronograma establecido.

4 5 6 15

2 El director impone sus criterios en la evaluación docente.

10 5 15

3 El director incentiva a sus docentes y alumnos por razones de mérito.

3 7 5 15

4 El director evalúa su trabajo administrativo a fin de año.

3 6 6 15

5 El director evalúa el trabajo pedagógico de sus docentes.

2 7 6 15

TOTAL 91 144 140 375

PORCENTAJE 24.3 38.4 37.3 100

FUENTE: Cuestionario

GRÁFICO Nº 15

ANÁLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA

I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA

MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.

NUNCA A VECES SIEMPRE0.00%5.00%

10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%

0.243

38.40% 0.373000000000001

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

131

Page 132: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

FUENTE: Cuadro Nº 15

DESCRIPCIÓN

En el cuadro Nº 15 y gráfico Nº 15, se puede observar:

- De acuerdo a los resultados obtenidos en la variable de GESTIÓN

ADMINISTRATIVA, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la

escala “A veces”, donde el 38,4% de los docentes a veces están de

acuerdo con la gestión administrativa, en la escala de “Siempre” el 37,3%

de los docentes siempre están de acuerdo con la gestión administrativa, y

en la escala “Nunca” el 24.3% de los docentes, nunca están de acuerdo

con la gestión administrativa.

-

CUADRO N° 16

RESULTADOS ESTADÍSTICOS GENERALES OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO CON RESPECTO AL CLIMA INSTITUCIONAL PARA DETERMINAR LA RELACIÓN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO-2011.

CLIMA INSTITUCIONAL

X i F i F I Pi P I X i Fi X i−X (X i−X )2 (X i−X )2 Fi5 50 50 8.33 8.33 250 1.33 1.7689 88.44

4 409 459 68.18 76.51 1,636 0.33 0.1089 44.54

3 65 524 10.83 87.34 195 -0.67 0.4489 29.17

2 47 571 7.83 95.17 94 -1.67 2.7889 131.07

1 29 600 4.83 100 29 -2.67 7.1289 206.73

2,204 233.99

Fuente: Cuestionario de la variable Clima Institucional.

Media Aritmética:

X=X iF in

X=2204600

=3.67

Varianza:

132

Page 133: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

S2=(X i−X )2 Fin−1

S2=233.99

599

S2=0.39

Desviación estándar : S=√0.39

S=√S2 S=0.62

Coeficiente de Varianza :

C .V= SX×100 % C .V=0.62

3.67×100 %

C .V=16.89 %

CUADRO N° 17

RESULTADOS ESTADÍSTICOS GENERALES OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO CON RESPECTO A LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA DETERMINAR LA RELACIÓN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO-2011.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

X i F i F I Pi P I X i Fi X i−X (X i−X )2 (X i−X )2 Fi3 140 140 37.33 37.33 420 0.93 0.86 120.4

2 144 284 38.40 75.73 288 -0.07 4.9 705.6

1 91 375 24.27 100 91 -1.07 1.14 103.74

779 929.74

Fuente: Cuestionario

Media Aritmética:

X=X iF in

X=779375

=2.07

Varianza:

S2=(X i−X )2 Fin−1

S2=929.74

374

S2=2.48

133

Page 134: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Desviación estándar : S=√2.48

S=√S2 S=1.57

Coeficiente de Varianza :

C .V= SX×100 % C .V=1.57

2.07×100 % C .V=75.84 %

Prueba de Hipótesis

H Existe una relación positiva entre el clima institucional y la gestión

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de

Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –

2011

Con referente a la prueba de la hipótesis y con la ayuda de los datos de los

cuadros N° 16 y 17, se realizó la correlación de Pearson, para lo cual hallamos

primero la covarianza:

Covarianza:

Sxy=1n

( X i−X ) (Y i−X )

Sxy=115

4.12

Sxy=0.27

Correlación de Pearson:

r=SxySx S y

r=0.270.97 r=0.27

La correlación de Pearson es de 0.27, según la escala de correlación se acepta la

hipótesis, existiendo una correlación positiva débil, donde +0.27, el signo indica

la dirección de la correlación (positiva), y el valor numérico es la magnitud de la

correlación.Además por ser menor a 0.5, donde el coeficiente es significativo.

1. Contrastaremos la hipótesis específica Nº 1, la cual menciona lo siguiente:

134

Page 135: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Existe una relación positiva entre el clima institucional y la planificación

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de

correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel,

del cual se obtuvo los siguientes resultados:

CUADRO Nº 18

RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA

INSTITUCIONAL Y LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

 

Clima institucional Planificación

Administrativa

Clima institucional 1  

Planificación Administrativa 0.221873614 1

Fuente: Cuadro Nº 14 y 15

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido

el Coeficiente de Correlación, r xy = 0.221873614 y de acuerdo al cuadro que

se establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el

intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIÓN POSITIVA DÉBIL.

Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de

correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene

una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.

2. Contrastaremos la hipótesis específica Nº 2, la cual menciona lo siguiente:

Existe una relación positiva entre el clima institucional y la organización

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de

correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel, del

cual se obtuvo los siguientes resultados:

CUADRO Nº 19

135

Page 136: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA

INSTITUCIONAL Y LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

  Clima institucional

Organización

administratival

Clima institucional 1  

Organización administrativa 0.226670123 1

FUENTE: Cuadro Nº 14 y 15

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido

el Coeficiente de Correlación, r xy = 0.226670123 y de acuerdo al cuadro que se

establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el intervalo

+0.10 que significa que existe: CORRELACIÒN POSITIVA DÉBIL.

Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de

correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene

una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.

3.- Contrastaremos la hipótesis específica Nº 3, la cual menciona lo siguiente:

Existe una relación positiva entre el clima institucional y la dirección

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de

correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel, del

cual se obtuvo los siguientes resultados:

CUADRO Nº 20

RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA

INSTITUCIONAL Y LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

  Clima institucional Dirección administrativa

Clima institucional 1  

Dirección administrativa 0.173901224 1

Fuente: Cuadro Nº 14 y 15

136

Page 137: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido

el Coeficiente de Correlación, r xy =0.173901224 y de acuerdo al cuadro que se

establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el intervalo

+0.10 que significa que existe: CORRELACIÓN POSITIVA DÉBIL.

Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de

correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene

una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.

4. Contrastaremos la hipótesis general, la cual menciona lo siguiente:

Existe una relación positiva entre el clima institucional y el control administrativo

en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del

distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de

correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel,

del cual se obtuvo los siguientes resultados:

CUADRO Nº 21

RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA

INSTITUCIONAL Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO

 

Clima institucional El Control

administrativo

Clima institucional

1  

El Control administrativo 0.591647308 1

Fuente: Cuadro Nº 14 y 15

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido

el Coeficiente de Correlación, r xy = 0.591647308 y de acuerdo al cuadro que

se establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el

intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIÓN POSITIVA MEDIA.

Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de

correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene

una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.

137

Page 138: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

Esto significa que el coeficiente es significativo, por tanto el 95% de confianza

en que la correlación sea verdadera y el 5% de probabilidad de error.

5. Contrastaremos la hipótesis específica, la cual menciona lo siguiente:

Existe una relación positiva entre el clima institucional y la evaluación

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de

correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel,

del cual se obtuvo los siguientes resultados:

CUADRO Nº 22

RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA

INSTITUCIONAL Y LA EVALUACIÓN ADMINISTRATIVA

 

Clima institucional La Evaluación

Administrativa

Clima institucional

1  

La Evaluación administrativa 0.215543785 1

Fuente: Cuadro Nº 14 y 15

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido

el Coeficiente de Correlación, r xy = 0.215543785 y de acuerdo al cuadro que

se establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el

intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIÓN POSITIVA DÉBIL.

Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de

correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene

una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.

Esto significa que el coeficiente es significativo, por tanto el 95% de confianza

en que la correlación sea verdadera y el 5% de probabilidad de error.

138

Page 139: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

4.3. DISCUSIÓN

El trabajo de campo llevado a cabo aplicando los instrumentos de

recolección de datos ha puesto en evidencia el comportamiento de las

variables lo cual nos permite realizar el análisis y explicación de los

resultados a la luz del conocimiento existente. En este apartado realizamos

la confrontación de lo encontrado en la tesis con la realidad y el

conocimiento aceptado.

El propósito de la investigación estuvo orientado a determinar la relación

que existe entre el Clima institucional de los docentes y la gestión

administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de

Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

Se parte de la premisa teórica, que el clima institucional es la relación de

sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus

directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación activa

de sus miembros, a los canales de comunicación existentes entre sus

integrantes, a las relaciones humanas.

Por otro lado los planteamientos teóricos de la gestión administrativa según

(Alvarado Ayarce, Otoniel.1999) se puede entender como un proceso

relacionado con la creación, mantenimiento, control y el empleo óptimo de

los recursos humanos, técnicos y financieros organizados formal o

informalmente dentro de un sistema unificado, con el fin de alcanzar

niveles de excelencia en la enseñanza-aprendizaje y la búsqueda de

nuevos conocimientos.

Estos planteamientos teóricos concuerdan con nuestros hallazgos y nos

permiten afirmar que existe relación positiva débil entre el clima

institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743

Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle

Huánuco – 2011., tal como se demuestra en los resultados obtenidos a

nivel de la media, donde en ambas variables, los docentes señalan que

139

Page 140: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

mantienen, en forma regular, un clima insitucional positivo relacionado con

la gestión administrativa, confirmándose una relación significativa débil.

De acuerdo a los antecedentes no encontramos una tesis relacionado

directamente a nuestro tema, pero encontramos un antecedente que

parcialmente se relaciona a nuestro proyecto, esta tesis pertenece a César

Cori Villanera, titulado: El Clima Institucional de los docentes y la

Administración Educativa en las Instituciones Educativas Integradas del

distrito de Santa María del Valle. Huánuco-2010, la conclusión que arriba

es que el clima institucional se relaciona con la administración educativa

obteniendo los resultados nos muestran un relación positiva media.

Para culminar hacemos de conocimiento que en todo el proceso de

investigación hemos encontrado una serie de temas correlacionados a este

trabajo y que definitivamente serán materia y generadoras de otras

investigaciones.

140

Page 141: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1. CONCLUSIONES

A. Al finalizar el presente estudio se ha logrado determinar la relación que

existe entre el Clima institucional de los docentes y la gestión administrativa

en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del

distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011. Siendo la relación positiva

débil, tal como se ha demostrado en la contrastación de la hipótesis con la

correlación de Pearson, teniendo en cuenta los cuadros Nº 16 y 17.

B. Asimismo se ha determinado la relación entre el clima institucional y la

planificación administrativa, siendo la relación positiva débil, relación que se

demuestra en el cuadro Nº 18.

C. Se ha determinado la relación entre el clima institucional y la organización

administrativa, siendo la relación positiva débil, relación que se demuestra

en el cuadro Nº 19.

D. Finalmente se ha determinado la relación entre el clima institucional y la

dirección administrativa, siendo la relación positiva débil, relación que se

demuestra en el cuadro Nº 20.

E. Finalmente se ha determinado la relación entre el clima institucional y control

administrativo, siendo la relación positiva mediana, relación que se

demuestra en el cuadro Nº 21.

F. Finalmente se ha determinado la relación entre el clima institucional y

evaluación administrativa, siendo la relación positiva débil, relación que se

demuestra en el cuadro Nº 22.

E. Los resultados obtenidos nos señala una relación positiva débil, que significa

que el coeficiente es significativo, por tanto el 90% de confianza en que la

correlación sea verdadera y el 10% de probabilidad de error.

141

Page 142: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

5.2. SUGERENCIAS

1. Sugerimos al Director Regional de Educación, a los directores de diferentes

UGEL de Huánuco a realizar capacitaciones sobre el mantenimiento de un

clima institucional saludable y una gestión administrativa eficaz, con el

objetivo de lograr una mejor calidad educativa en bien de la administración,

docedntes alumnado y padres de familia.

2. Se recomienda a los encargados del departamento de investigación de las

diversas universidades a investigar nuevas estrategias de convivencia

sobre el clima institucional y a fomentar mejoras en la gestión

administrativa.

3. Sugerimos a los coordinadores de las diversas instancias educativas

UGEL, directores regionales poner en práctica las nuevas estrategias de

convivencia sobre el clima institucional y a fomentar mejoras en la gestión

administrativa.

4. Recomendamos a las autoridades educativas de los institutos

pedagógicos y maestristas que usen nuestra investigación como punto de

partida para posteriores trabajos de investigación a favor de un clima

saludable y una excelente gestión educativa, determinando la relación para

observar los puntos débiles que debemos corregir.

142

Page 143: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5

CAPÍTULO VI

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Page 150: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

ANEXOS:

1. Matriz de consistencia

2. Matriz de instrumentos

3. Instrumentos

4. Validación por juicio de expertos

5. Constancia de aplicación de los

instrumentos por la DIE.

6. Testimonios fotográficos

Page 151: TESIS Correlacional Tamara, Tucto
Page 152: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

5 1º MATRIZ DE CONSISTENCIA.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES SUB VARIABLES

METODOLOGIA

PROBLEMA GENERAL.¿Cuál es la relación entre el clima institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?Problemas específicos A. ¿Cuál es la relación que tienen la autonomía, la cohesión y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?B. ¿Cuál es la relación que tienen la confianza, la presión y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco -

O. GENERAL. Determinar la relación entre el clima institucional y gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.O. ESPECÍFICO.A. Determinar la relación entre la autonomía, la cohesión de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.B. Determinar la relación entre la confianza, la presión

GENERAL.Existe una relación positiva entre el clima institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.ESPECÍFICO A. Existe una relación positiva entre la autonomía, la cohesión de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.B. Existe una relación positiva entre la confianza, la presión

VARIABLE 1

Clima institucional.

VARIABLE 2:La gestión administrativa

AutonomíaCohesiónConfianzaPresiónApoyoReconocimientoEquidadInnovación.

Planificación

Organización

Dirección

Control

Evaluación

TIPO DE ESTUDIO. Descriptivo correlacionalDISEÑO DE ESTUDIO. No experimental descriptivo

UNIVERSO: Todos los docentes de la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle MUESTRA: Se utilizará el tipo de muestreo no probabilístico, es decir muestra intencional.

MÉTODO DE INVESTIGACION: DescriptivoTECNICAS: Fichaje.Encuesta. INTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:Lista de cotejoEncuesta.

152

Page 153: TESIS Correlacional Tamara, Tucto

52011?C. ¿Cuál es la relación que tienen el apoyo, el reconocimiento y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?D. ¿Cuál es la relación que tienen la equidad, la innovación y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?

de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.C. Determinar la relación entre el apoyo, el reconocimiento de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.D. Determinar la relación entre la equidad, la innovación y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima

de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.C. Existe una relación positiva entre entre el apoyo, el reconocimiento de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011. D. Existe una relación positiva entre entre la equidad, la innovación y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima

.MÉTODOS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS.Tabulación de datos.Uso de programas para la tabulación.

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5de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.

Nº2 MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.VARIABLES: CLIMA INSTITUCIONAL.

DEFINICIÓN CONCEPTUALDEFINICION OPERACIONAL

DIMENSIONES(Variables contenidas en la definición operacional)

INDICADORES. VALOR FINAL QUE ADOPTA EL VARIABLE.

Es relación de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación activa de sus miembros, a los canales de comunicación existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas..

Es la percepción del sistema institucional junto con otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización, se medirá con la encuesta.

Autonomía

Cohesión

Confianza

Presión

Apoyo

- Desempeño, - Ejecución, - Propuestas, - Organización -------------------------------------------------- Compatibilidad- Unificación- Empatía-------------------------------------------------- Confidencialidad- Principios- Cumplimiento- Tiempo- Tranquilidad- Stress

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

No estoy seguro

De acuerdo

Muy de acuerdo.

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Reconocimiento

Equidad

Innovación.

- Desarrollo.- Ayuda- Factibilidad.- Congratulación- Rendimiento- Ejemplo- Justicia- Objetividad- Favoritismo- Desarrollo- Superación.- Estímulo- Valoración

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLESVARIABLE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL

DIMENSIONES INDICADORES. VALOR FINAL QUE ADOPTA EL VARIABLE.

Se puede entender como un proceso relacionado con la creación, mantenimiento, control y el empleo optimo de los recursos humanos, técnicos y financieros organizados formal o informalmente dentro de un sistema unificado, con el fin

Es un proceso sistemático que orienta a la correcta administración educativa y formando el logro o fracaso de una institución educativa.

PLANIFICACIÓN - Problema político: Nombrados en la nueva

carrera pública magisterial.

La Ley del profesorado y la carrera pública.

- Problema económico: Presupuesto de SIEMPRE

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5de alcanzar niveles de excelencia en la enseñanza-aprendizaje y la búsqueda de nuevos conocimientos. (Prof. Oscar O. Ramos).

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

EVALUACIÓN

mantenimiento.

Cota de APAFA.

Orgánica.

Inorgánica

Poder

Liderazgo

mando

- Control Preliminar- Concurrente:

Supervisión directa

Control preliminar

Concurrente

Supervisión directa

- Habilidad técnica.- Habilidad humana.- Habilidad conceptual.

A VECES

NUNCA

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Nº3

ENCUESTA DIRIGIDO A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA

MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO - 2011 EN LA VARIABLE DE CLIMA

INSTITUCIONAL

I.- DATOS GENERALES:

1. Institución Educativa Nº 32743 Sirabamba.2. Nivel. a) Inicial b) Primaria c) Secundaria3. Sexo: a) Varón b) Mujer4. Edad.

II.- INSTRUCCIONES: Estimado profesor, conocedor de su profesionalismo en la

docencia en este prestigioso plantel, me permito en formularle algunas

interrogantes y/o afirmaciones, relacionados a su institución; tenga la amabilidad

de responder o marcar con un aspa uno de las opciones que cree conveniente

Responsa a cada una de la preguntas de acuerdo a como usted actúa, o

considera teniendo en cuenta las siguientes alternativas:

1: Totalmente en desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: No estoy seguro, 4: De

acuerdo 5: Muy de acuerdo

Autonomía 1 2 3 4 5Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajoYo decido el modo en que ejecutaré mi trabajoYo propongo mis propias actividades de trabajo.Determino los estándares de ejecución de mi trabajo.Organizo mi trabajo como mejor me parece.

CohesiónLas personas que trabajan en mi Institución se ayudan los unos a los otros.Las personas que trabajan en mi empresa se llevan bien entre si.Las personas que trabajan en mi empresa tiene un interés personal el uno por el otro.Existe espíritu de "trabajo en equipo" entre las personas que trabajan en mi empresa.Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabaja en mi unidad.

ConfianzaPuedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial.Mi jefe es una persona de principios definidosMi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente.Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo.

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No es probable que mi jefe me de un mal consejo.

Presión

Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.

Mi institución es un lugar relajado para trabajar.

En casa, a veces temo oír sonar el teléfono porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.

Me siento como si nunca tuviese un día libre.

Muchas de los trabajadores de mi empresa en mi nivel, sufren de un alto estrés, debido a la exigencia de trabajo.

ApoyoPuedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesitoA mi jefe la interesa que me desarrolle profesionalmente.

Mi jefe me respalda 100%

Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo.Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores.

ReconocimientoPuedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo.La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error.

Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.

Mi jefe es rápido para reconocer una buena ejecución.

Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.

Equidad

Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.

Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.

Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos.

Mi jefe no tiene favoritos

Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece.

Innovación

Mi Director me anima a desarrollar mis propias ideas.

A mi Director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distinta formasMi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las cosas.Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.

Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las cosas.

ENCUESTA DIRIGIDO A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA

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MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO – 2011 VARIABLE DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

DATOS GENERALES DEL ENCUESTADO3. Institución Educativa Nº 32743 Sirabamba.4. Nivel. a) Inicial b) Primaria c) Secundaria3. Sexo: a) Varón b) Mujer4. Edad. PRESENTACIÓN:Siendo estudiantes de Maestría en Educación, estamos realizando una encuesta sobre Gestión Administrativa, pedimos colaborar con la información que requerimos respondiendo a las siguientes interrogantes en la presente

INSTRUCCIONES:Marque con un X la respuesta correcta que cree conveniente, sólo es aceptable una sola respuesta por cada interrogante.

DIMENSIÓN: PLANIFICACIÓN

INDICADORES

1. El director realiza un diagnóstico previo antes de planificar su gestión.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

2. Los docentes apoyan en la ejecución del diagnóstico.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

3. El trabajo administrativo planificado se cumple de acuerdo al cronograma.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

4. La comunidad educativa participa en la planificación de actividades de Gestión Administrativa, teniendo en cuenta el dinero enviado por el MED.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

5. La I.E. a través de la dirección gestiona recursos materiales en gestión para mejorar la calidad educativa.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

INDICADORES: ORGANIZACIÓN

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1. El director organiza las diversas actividades de gestión con los padres de familia.

A.NUNCA.B.A VECES.C. SIEMPRE.

2. El director organiza las diversas actividades de gestión con los docentes.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

3. El director organiza las diversas actividades de gestión con los alumnos.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

4. El director supervisa el plan de trabajo de los docentes .A. NUNCAB. A VECESC. SIEMPRE

5. El director orienta el trabajo de los docentes .A. NUNCAB. A VECESC. SIEMPRE

INDICADORES: DIRECCIÓN1. El director muestra liderazgo en la planificación administrativa.

A. NUNCA.B.A VECES.C. SIEMPRE.

2. El director organiza las diversas actividades teniendo en cuenta las metas.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

3. El director tiene una disposición activa en la ejecución de lo planeado administrativamente.

A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

4. El director logra sus objetivos trazados en su gestión administrativa.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

5. El director soluciona problemas existentes en su gestión administrativa.D. NUNCA.E. A VECES.F. SIEMPRE.

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INDICADORES: CONTROL1.El director controla efectivamente las diferentes horas de clases.

A.NUNCA.B.A VECES.C. SIEMPRE.

2. El director favorece a sus allegados, en el control de asistencia.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

3. El director comprende a los docentes que por motivos justificados se hizo tarde.

A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

4. El director acepta su inasistencia e informa a DRE.

A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.

5. El director explica la importancia del control pedagógica.

D. NUNCA.E. A VECES.F. SIEMPRE.

INDICADORES: EVALUACIÓN1. El director supervisa según el cronograma establecido.

D. NUNCA.E.A VECES.F.SIEMPRE.

2. El director impone sus criterios en la evaluación docente.D. NUNCA.E. A VECES.F. SIEMPRE.

3. El director incentiva a sus docentes y alumnos por razones de mérito.G. NUNCA.H. A VECES.I. SIEMPRE.

4. El director evalúa su trabajo administrativo a fin de año.J. NUNCA.K. A VECES.L. SIEMPRE.

5. El director explica la importancia del control pedagógico.M. NUNCA.

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N. A VECES.O. SIEMPRE.

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FICHAS DE VALIDACIONES DEL INSTRUMENTO

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ANEXO 5

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ANEXO 8LA RELACIÓN ENTRE CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA. TESTIMONIOS FOTOGRÁFICOS

La profersora elva revisando La encuesta

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