tesis correlacional tamara, tucto
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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO - 2011.
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGISTER EN EDUCACIÓN
CON MENCIÓN EN PSICOLOGÍA EDUCATIVA
AUTORES:
Br. TÁMARA CIRIACO, Maday LucilaBr. TUCTO SIMÓN, Lucy
Br. VEGA CONTRERAS, Anali Judith
ASESORA:Dra. CAMPOS CORNEJO, Lilia
TRUJILLO – PERÚ
2012
5
DEDICATORIA
A Dios por darnos la vida, a nuestros
padres por su apoyo incondicional, a
nuestra pareja, nuestros hermanos, y a
nuestros hijos, que son por ellos
nuestra superación profesional.
Maday, Lucy y Analí.
ii
5
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a Dios por permitir forjarme en bien de la sociedad, permitiendo un
lazo de vida en mi superación profesional en bienestar de nuestra sociedad
huanuqueña.
A la Universidad Cesar Vallejo, representado por su Rector Fundador Sr. César
Acuña Peralta y a toda la plana de destacados docentes, por sus invalorables
aportes en nuestra formación, sus pequeños pero valiosos conocimientos nos
permiten hacer realidad nuestro anhelo de superación profesional.
A la Dr. Lilia, Campos Cornejo, por su aporte profesional en la orientación,
asesoramiento en el desarrollo del trabajo de investigación, en su elaboración y
aplicación de la tesis, por su paciencia, tolerancia y carisma.
Las investigadoras.
iii
5
PRESENTACIÓN
El objetivo fundamental de la enseñanza es propiciar un aprendizaje significativo,
donde los alumnos desarrollen sus capacidades, habilidades y destrezas y que se
expresen adecuadamente en circunstancias y situaciones donde la tecnología
avanza denodadamente, lo que significa que los alumnos ya no deben
recepcionar conocimientos de manera pasiva en un solo escenario que es el aula,
sino deben desarrollar sus experiencias en contacto con la naturaleza, en
procesos interactivos donde se utilice diversas estrategias de aprendizaje que
con lleva a un aprendizaje activo que permita desarrollar procesos cognitivos,
acorde a las diversas situaciones significativas de aprendizaje, pero para esto el
clima institucional debe estar relacionado positivamente con la gestión
administrativa.
Presenta la tesis titulado: “CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIÓN
ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA
DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE.
HUÁNUCO - 2011”, con la finalidad de determinar la relación entre el clima
institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa
Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –
2011, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad
César Vallejo para obtener el grado de Magister en Psicología.
El documento consta de seis capítulos:
Capítulo I: Problema de Investigación
Capítulo II: Marco Teórico.
Capítulo III: Marco Metodológico
Capítulo IV: Resultados.
Capítulo V: Conclusiones y Sugerencias.
Capìtulo VI: Referencias Bibliográficas.
Las Autoras.
iv
5
RESUMEN
La investigación tuvo por objetivo determinar la relación entre el clima institucional
y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de
Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco, con la finalidad
de ser una herramienta para la toma de decisiones, donde las actitudes y la
calidad de servicios como docentes, sea eficiente, reforzando los factores
porsitivos y modificando los factores negativos.
La presente investigación fue no experimental, con un tipo de estudio descriptivo
correlacional, aplicándose dos encuestas con sus intrumentos los cuestionarios a
la muestra de 15 profesores, el cuestionario de evaluación y pruebas de
desarrollo. Además la consulta técnica a cuatro profesionales expertos. Para el
análisis de los resultados, utilizamos el paquete estadístico SPSS-15.
Se llegó a la conclusión, luego de la aplicación de las encuestas, y demostrado a
través de la correlación de Pearson, que un clima institucional eficaz tiene una
relación positiva con la gestión administrativa en nuestra Institución Educativa Nº
32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle
Huánuco.
Palabras claves: Clima institucional, administración educativa.
v
ABSTRACT
Our investigation had for objective to determine the relation among the institutional
climate and the administrative steps in the High School N. 32743 Santa Rosa’s
Lima’s Sirabamba, Santa María’s Valle distrit, Huanuco city. With to be a tool in
order to decision makings purpose, where the attitudes and the services quality as
teachers, be efficient, reinforcing positive factors and modifying negative factors.
The present investigation was no experimental, with a kind of descriptive study
correlacional, applying oneself two opinion polls with his intrumentos the
questionnaires to the sign of 15 teacher’s, the evaluation questionnaire and you try
of development. Besides the technical consultation to four expert professionals. In
order to the aftermaths's analysis, we utilized the statistical parcel SPSS - 15.
It reached the conclusion, right after opinion polls's application, and once was
demonstrated through the efficacious correlation of Pearson, than an institutional
climate it has a positive relation with the administrative steps in our High School
N. 32743 Santa Rosa’s Lima’s Sirabamba, Santa María’s Valle distrit, Huanuco
city.
Key words: . Institutional climate, administrative steps.
5
INTRODUCCIÓN
En nuestra investigación observamos la importancia que tiene un clima
institucional de docentes y su relación positiva con la gestión administrativa, en su
proceso y ejecución de la misma y así lograr una calidad educativa.
Esta investigación ha logrado determinar la relación que tiene el clima institucional
con la práctica de la gestión administrativa, donde el clima institucional tiene como
dimensiones a la autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo,
reconocimiento, equidad, innovación; y la gestión educativa, cuyas dimensiones
se define en la planificación, organización, dirección, control y evaluación. Se trata
de una investigación de tipo correlacional y utilizando el diseño de investigación
no experimental transversal, se llevó a cabo una serie de encuestas a ambas
variables de estudio, pasando por una aplicación piloto y consulta técnica a
profesionales expertos, los instrumentos mostraron altos niveles de validez y
confiabilidad.
El informe final del trabajo de investigación se presentó dividido en seis capítulos:
En el capítulo I, se abordó el planteamiento del problema “Relación que existe
entre el clima institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº
32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle
Huánuco- 2011”, la formulación del problema, la justificación, las limitaciones,
antecedentes y los objetivos de investigación.
En el capítulo II, se expuso el marco teórico que es el sustento de la investigación,
organizado en dos subcapítulos: el primero que trató sobre la variable de Clima
Institucional, y la segunda sobre la variable de Gestión Administrativa,
desarrolladas en base a la revisión de bibliografía actualizada y los recursos
provenientes de internet.
En el capítulo III, se formularon las hipótesis, las variables; el clima institucional y
la gestión administrativa, el tipo de investigación que se trabajo es correlacional
con un diseño de investigación no experimental transversal, la población estaba
7
5
constituida por los docentes de la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de
Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco, con una
muestra no probabilística intencionada, las técnicas e instrumentos de recolección
de datos y su respectivo método de análisis.
En el capítulo IV, se realizó la descripción resumida del trabajo de campo y la
discusión de nuestros resultados. Las tablas permitieron clasificar y observar los
datos de las encuestas – cuestionarios aplicados a la muestra. Y los gráficos nos
mostraron la estadística de los resultados en representaciones graficas que se
desarrolló aplicando el software SPS 15 y el programa EXCEL.
En el capítulo V, se señalaron las conclusiones y sugerencias a las que arribó
nuestra investigación, teniendo en cuenta a las personas o instituciones a quienes
van dirigidas.
En el capítulo VI, se encuentra las referencias bibliográficas que permitió dar
consistencia científica al trabajo de investigación que se esta realizando. Así
mismo los anexos son las pruebas que comprueba la efectividad el trabajo de
investigación.
Las Autoras
ÍNDICE
8
5
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Presentación iv
Indice v
Resumen ix
Abstract x
Introducción xi
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1
.Planteamiento del problema 13
1.2
.
Formulación del problema17
1.3
.
Justificación18
1.4
.
Limitaciones22
1.5
.
Antecedentes22
1.6
.
Objetivos31
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Bases Teóricas 32
1. Naturaleza de la educación 32
2. Sistema educativo y las Instituciones Educativas de secundaria 42
3. Contexto de la I.E. “Javier Pulgar Vidal” 45
4. Conceptos del tándem 48
5. Métodos y metodología activa 51
6. Método del tándem 52
7. La lectura y sus tipos 55
9
5
8. Comprensión lectora 60
9. Niveles de la comprensión lectora 64
2.2
.
Definición de términos básicos 68
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1
.
Hipótesis70
3.2
.
Variables70
3.3
.
Metodología73
3.3.1.Tipo de estudio 73
3.3.2.Diseño del estudio 73
3.6
.
Población y muestra74
3.7
.
Método de investigación76
3.8
.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos76
3.9
.
Método de análisis de datos76
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1
.
Descripción78
4.2
.
Discusión108
CAPÍTULO V
10
5
5.1. Conclusiones 112
5.2. Sugerencias 113
Referencias Bibliográficas 114
Anexos: 119
Anexo 1: Matriz de consistencia 120
Anexo 2: Matriz de instrumentos 121
Anexo 3: Instrumentos 122
Anexo 4: Validación por juicio de expertos 127
Anexo 5: Constancia de aplicación de instrumentos por la D.E.I. 135
Anexo 6: Sesiones de aprendizaje 136
Anexo 7: Testimonios fotográficos 151
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Rendimiento de los estudiantes del grupo experimental pre y post
test por niveles. 78
Cuadro 2: Rendimiento de los estudiantes del grupo control pre y post test
por niveles. 80
Cuadro 3: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel literal (pre test) grupo experimental 82
Cuadro 4: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel inferencial (pre test) grupo experimental 84
Cuadro 5: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel crítico (pre test) grupo experimental 86
Cuadro 6: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel literal (post test) grupo experimental 87
Cuadro 7: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel inferencial (post test) grupo experimental 88
Cuadro 8: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel crítico (post test) grupo experimental 90
Cuadro 9: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario 91
11
5
(pre test y post test) grupo control
Cuadro 10: Resultados generales obtenidos de la aplicación del
cuestionario (pre test y post test) grupo experimental 92
Cuadro 11: Resultados estadísticos generales obtenidos de la aplicación del
cuestionario (pre test y post test) grupo control 94
Cuadro 12: Resultados estadísticos generales obtenidos de la aplicación del
cuestionario (pre test y post test) grupo experimental 97
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
(pre test) grupo control 79
Gráfico 2: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
(pre test) grupo experimental 81
Gráfico 3: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel literal (pre test) grupo experimental 83
Gráfico 4: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel inferencial (pre test) grupo experimental 85
Gráfico 5: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel crítico (pre test) grupo experimental 86
Gráfico 6: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel literal (post test) grupo experimental 87
Gráfico 7: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel inferencial (post test) grupo experimental 89
Gráfico 8: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
nivel crítico (post test) grupo experimental 90
Gráfico 9: Resultados generales obtenidos de la aplicación del
cuestionario (pre test y post test) grupo control 91
Gráfico 10: Resultados generales obtenidos de la aplicación del cuestionario
(pre test y post test) grupo experimental 93
12
5
Gráfico 11: Resultados estadísticos generales obtenidos de la aplicación del
cuestionario (pre test y post test) grupo control 96
Gráfico 12: Resultados estadísticos generales obtenidos de la aplicación del
cuestionario (pre test y post test) grupo experimental 99
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El panorama latinoamericano de los años noventa, en el ámbito educativo, se
ha cuajado de Reformas educativas en la mayor parte de los países de la
región. Como consecuencia de las razones antes apuntadas, los gobiernos
del área se han visto obligados a reestructurar sus sistemas educativos, sin
que por ello se observen mejoras relevantes en la calidad de la educación que
se ofrece. Aún cuando haya aumentado la cobertura, los maestros no están
en condiciones de ofrecer una enseñanza con la eficiencia que se demanda,
ni existen en el territorio los recursos indispensables para modernizar su
infraestructura acorde con el desarrollo tecnológico de hoy.
(Batista, 2007, 46p): En nuestro país, la Educación está encaminada hacia el
desarrollo integral del educando, es decir, que en una constante contribución
y mediante la intervención pedagógica del docente se logra el perfil del
hombre. Nos encontramos así con una realidad que nos plantea grandes
desafíos, sobre todo en el hecho educativo pues el estar establecidos en las
13
5
leyes citadas genera conflictos institucionales, ante los cuales los docentes
nos sentimos muchas veces impotentes por no contar con herramientas
necesarias para el SABER HACER.
La problemática estuvo descrita por los siguientes factores críticos:
Deficiente política Educativa.
Deficiente gestión Pedagógica.
Deficiente gestión Administrativa.
Deficiente aplicación de programas educativos.
Dado que los maestros no son homogéneos, su diversidad reclama
estrategias que permitan constituir en equipo profesional al grupo que el azar
o la lógica laboral ajena a la lógica técnica- reúne en cada escuela.
En los últimos años se encontró muchas deficiencias en la educación
peruana, pues la Gestión Administrativa no guía adecuadamente el desarrollo
docente, la carencia de práctica de tolerancia, comunicación y respeto se van
perdiendo entre docentes y directivos, la política educativa no está de acorde
con nuestra realidad nacional, de allí que se dan diversas dificultades para el
desarrollo docente en nuestro país siendo deficiente e improvisado, tal hecho
nos impide obtener una educación de calidad y consecuentemente no habrá
satisfacción en el alumno, centro y eje de atención de la educación,
careciendo de un clima favorable en la institución.
Para comprender nuestro trabajo de investigación, partiremos por definir
sobre el clima institucional ya que nuestra muestra de estudio es
precisamente con los docentes y administrativos en nuestra labor pedagógica
y relaciones humanas, entendiendo como la capacidad que tienen el equipo
y la comunidad para generar un ambiente de mejoramiento continuo con
buenas relaciones de convivencia de la solución de conflictos, de la
participación en el ámbito de comunidad.
El clima institucional que afecta en las instituciones educativas de nuestro
país es a consecuencia la falta de valores de muchos factores entre ellos. La
observación heurística realizada ayudó a detectar esta anomalía en la
convivencia laboral de los docentes y directivos. Esta situación crítica puede
14
5
ser el resultado del poco interés de apoyo de parte del director, docentes,
personal administrativo y padres de familia.
Uno de los ejes fundamentales de la educación es “saber convivir” es decir
tener la capacidad profundamente humano en las relaciones con los demás,
de esta manera practicando un buen clima organizacional o institucional
(Pinto, 1999, 12p)
Por lo expuesto, en nuestra institución educativa existe algunas falencias en
la gestión educativa, y el clima institucional, se mantiene un leve
distanciamiento de algunos colegas que no practican la comunicación
asertiva, afectando las relaciones con el director y en consecuencia se
observa un mal desenvolvimiento en la gestión educativa, en cuanto a la
planificación, dirección y evaluación. Falta de identidad con la institución de
algunos docentes motivo por lo que se desea realizar el estudio sobre el clima
institucional y gestión administrativa en la institución educativa N°32743 de
Sirabamba de Santa María del Valle.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
Problema general
¿Cuál es la relación entre el clima institucional y la gestión administrativa en la
Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito
de Santa María del Valle Huánuco - 2011?
Problemas específicos
A. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y la planificación
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?
B. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y la organización
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?
15
5
C. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y la dirección
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?
D. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y el control
administrativo en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?
E. ¿Cuál es la relación que tiene el clima institucional y la evaluación
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?
1.3 JUSTIFICACIÓN.
El presente trabajo de tesis tiene carácter relevante ,ya que hablar de clima
institucional entre los docentes y la gestión administrativa se encuentran en
las actitudes y comportamientos individuales y grupales del ser humano, con
las conductas y la comunicación ya que esto afecta las relaciones
interpersonales en el trabajo educativo laboral y administrativo que se da en
los ambientes de nuestros centros educativos, a partir de las relaciones
cotidianas entre sus miembros .Es necesario también decir que la percepción
común de un sistema de significados (valores) que comparten todos los
miembros de la escuela y que distinguen a una organización de otra .
Por otro lado el conocimiento del clima institucional proporciona información
acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto
en las actitudes y conductas de los miembros, con la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que lo componen, con ello
mejora el clima institucional, a través de la políticas del personal orientadas a
fortalecer los esfuerzos y compromisos de los colaboradores, incrementar la
capacidad técnica y humana, fortalecer el trabajo en equipo, optimizar la
producción y la eficacia del clima y la administración en su conjunto. El clima
institucional determina el avance o retroceso de la organización, es decir si
no se cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja en comparación
16
5
con otras organizaciones que si lo viven, puesto que proporcionará una
calidad en sus servicios. En el sector educativo se observa una gran pérdida
de valores, relaciones humanas, entre los miembros educativos, afectando las
diversas gestiones educativas administrativas, haciendo aún más lento el
logro de la calidad educativa. (Schmelkes, 1995, 77p)
Esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de decisiones
de la institución objeto de estudio. Ya que en los tiempos actuales
observamos en los docentes diversas actitudes respecto a una mejor
calidad de servicios como docentes, una interacción más cercana con los
agentes de la educación.
Debido a la importancia que tiene el personal profesional como maestro, en
esta investigación se estudiará la relación existente del clima institucional
con la gestión administrativa eficiente; con ello proponer el reforzamiento
de los factores positivos y tratar de modificar los factores negativos. Y lograr
de esta manera un mayor compromiso con la calidad y la excelencia de un
clima institucional.
1.4. LIMITACIONES.
Entre las limitaciones que se presentaron en el desarrollo de la presente
investigación: Están relacionados con la carencia de trabajos similares de
nuestros medios y los resultados serán solo para la investigación donde se
realizo el estudio.
Asimismo otra limitación es que trabajamos en zona rural, y la distancia a la
ciudad es un poco lejos, y por ende no estamos conectados a internet, ni
tenemos acceso a las bibliotecas, para tener mayor información, las veces
que bajamos son por días feriados y/no laborales, lo que nos dificulta tener
acceso a las bibliotecas. Pero ello no impedirá que investiguemos a fondo lo
que hemos empezado a investigar y aplicar nuestros cuestionarios en dicha
institución educativa.
1.5. ANTECEDENTES.
1.5.1. ANTECEDENTE INTERNACIONAL.
17
5
a). Autor: Isabel Pérez y otros (2006) realizado el estudio sobre
“Clima Organizacional y Gerencia: Inductores del Cambio
Organizacional, 2006” Caracas. Concluyendo
Lo importante que debe resultar para la gerencia de
cualquier organización.
Incluir como parte de su plan de gestión, una medición de
clima organizacional, que proporcione una apreciación
comparativa de la atmósfera en el cual se realiza el trabajo.
Realizar una jornada de flexibilidad, con el firme propósito de
lograr la mejora de la organización como sistema social.”
b). Autor: Marielita Mujica de Gonzales (2009) realizado el estudio
sobre “Clima Organizacional: Un Indicador de Gestión
Universitaria, Estado Lara-2009”
Describe el clima organizacional después del análisis factorial
menciona:
Se refiere al conjunto de percepciones compartidas que las
personas se forman acerca de sus realidades de trabajo.
Para efectos de esta investigación se estudió el clima
organizacional como un conjunto de percepciones que tienen
los profesores sobre las prácticas y procedimientos
organizacionales.
Así como de las condiciones, medio ambiente y trabajo en la
organización universitaria.
1.5.2. ANTECEDENTES NACIONALES.
a). Autor: Bach. Milagros Jaqueline Franco Grey ( 2009)
“Relación entre los Factores del Clima Laboral y las
Competencias del Desempeño Laboral en los Docentes del
Consorcio de los Colegios Parroquiales del Departamento de
Piura”.
18
5
Terminó con siete conclusiones de los cuales citamos los seguientes:
Los Docentes del sexo Masculino obtienen Clima Laboral Favorable;
mientras que las del sexo Femenino poseen categoría Media.
Existen diferencias en relación al Tiempo de Servicio tanto en la
variable Clima y Desempeño Laboral. Los Docentes que se encuentran
en el rango de 33 a 47 años de servicio; obtienen Clima Muy
Favorable y nivel Excelente de Desempeño. Mientras que las personas
cuyo tiempo de servicio se encuentran entre los rangos de 2 a 17 y de
18 a 32 años obtienen categorías Media y favorable de Clima
respectivamente; y nivel de Desempeño Muy Bueno.
b). Autor: Bach. Janet Barrantes Ponce ( 2010)
“Relación Entre El Clima Social Escolar y La Asertividad en los
Alumnos del Cuarto y Quinto de Secundaria de la Institución
Educativa Nacional Gustavo Ríes De La Ciudad de Trujillo” UCV
Asimismo existe una Relación significativa entre la sub-escala
Organización del Clima Social Escolar y el Nivel de Heteroasertividad.
(Al P<0,05) Asimismo existe una Relación significativa entre la sub-
escala Organización del Clima Social Escolar y el Nivel de
Heteroasertividad. (Al P<0,05)
Existe una Relación significativa entre las sub-escalas del Clima Social
Escolar (Afiliación, Control e Innovación) y el nivel de Auto asertividad.
(al P< 0,05).
1.5.3. ANTECEDENTES LOCALES.
a). Autor: Espinoza Noya D. Milca ( 2008)
“Clima de Relaciones Afectivas en los alumnos del primer grado
de la Institución Educativa N° 33079 de San Luis-Amarilis-2008
I.S.P.MDM”.
Llegó en 5 conclusiones y citemos uno de ellos:
19
5
”El nivel de clima de relaciones afectivas positivas en los alumnos del
Primer grado de la I.E- N° 33079-San Luis es baja.
b). Autor: Castañeda Aguilar, Dick Hendric( 2004)
Clima Organizacional y su Influencia sobre el Estrés Laboral y el
síndrome de Burnout, en el personal de Obstetricia de los
Establecimientos de Salud Huánuco 2004”
Llegó en 15 conclusiones de los cuales rescatamos:
En relación al cuadro número uno del clima organizacional se ha
observado que la puntuación obtenido por el personal de obstetricia se
encuentra entre débil a muy fuerte.
En referencia al cuadro número dos del clima organizacional, se
evidencia que el clima se encuentra focalizado en el nivel
medianamente fuerte.
c). Autor: Carmen Silvia Estela( 2002)
“El tipo de Administración aplicada en el período 1995 – 2000 en
los Institutos Superiores Pedagógicos en la ciudad de Huánuco y
sus implicancias en el desarrollo institucional” – 2002.
El personal jerárquico de los Institutos Superiores Pedagógicos
consideran mayoritariamente, que el tipo de administración prevalente
en su institución es centralista y normativa, es decir de tipo tradicional.
Esto se ve ratificado en la toma de decisiones que, mayoritariamente
del personal jerárquico que se hace en forma no participativa.
El personal jerárquico de los institutos superiores pedagógicos en su
mayoría considera que las medidas administrativas en su centro laboral
no facilitan su trabajo, puesto que se les impone impidiendo el ejercicio
libre de su iniciativa y ello conduce a obstaculiza el desempeño de su
labor en la institución.
20
5
d). Autor: Jerónimo Valverde y Damaceno ( 2002)
“Gestión institucional en el Colegio Nacional Integrado “Juan
José Crespo y Castillo” de Ayancocha-Ambo. Huánuco- 2002.
El estilo de gestión educativo en el Colegio nacional integrado “Juan
José Crespo y Castillo” de Ayancocha-Ambo. Huánuco es mixto porque
combina mayormente tanto el estilo democrático con el autocrático.
El clima institucional en el Colegio es regular en algunos aspectos en
otros es malo, dicha institución es generada en gran porcentaje por el
Director secundado por los docentes.
e) Autor: César Cori Villanera(2010)
El Clima Institucional de los docentes y la Administración
Educativa en las Instituciones Educativas Integradas del distrito
de Santa María del Valle. Huánuco-2010.
Se ha logrado determinar la relación entre el clima institucional de los
docentes y la administración educativa en las instituciones educativas
integradas del distrito de Santa María del Valle. Huánuco-2010. siendo
la relación positiva media, tal como se ha demostrado en la
contrastación de la hipótesis.
1.6 OBJETIVOS.
Objetivo general
Determinar la relación entre el clima institucional y la gestión administrativa
en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba,
del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
Objetivos específicos
A. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y la
planificación administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa
21
5
Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco
– 2011.
B. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y la
organización administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa
Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco
– 2011.
C. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y la dirección
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
D. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y el control
administrativo en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
E. Determinar la relación positiva entre el clima institucional y la evaluación
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Bases teóricas
SUB CAPÍTULO I: CONCEPTOS BÁSICOS DE CLIMA INSTITUCIONAL
1. CLIMA INSTITUCIONAL.
Las organizaciones educativas son entendidas como el lugar en el que
confluyen todos los elementos y los factores del sistema, y están ubicadas
en contextos complejos y cambiantes con los que deben convivir y a los que
deben respuestas. El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los
factores determinantes y facilita, no sólo los procesos organizativos y de
gestión, sino también de innovación y cambio.
22
5
El clima institucional es un concepto amplio que abarca los modos de
relación de sus actores, las formas en que se definen la normas, el liderazgo
de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación
activa de sus miembros, a los canales de comunicación existentes entre sus
integrantes, a las relaciones humanos, etc.
El clima institucional es un concepto amplio que da cuenta de los modos de
relación, de distribución de roles, de promoción o límites de
comportamientos, de las formas en que se definen las normas, etc.
Beare (1995), citado en el trabajo del Proyecto ME.CA.E.P. Expresa que el
clima institucional “es un concepto descriptivo que está referido a aspectos
de la vida escolar difusos, intangibles, vivenciales más que medibles”. Posee
un carácter global que abarca múltiples aspectos internos de la organización
institucional que es “vivido” por todos los actores y repercute positiva o
negativamente en la institución.
Con respecto al análisis del autor tiene cierta relación con nuestro trabajo de
tesis por lo que se a podido observar que los agentes de la Institución
educativa de Sirabamba tiene ciertos problemas de relaciones humanas y
organización
Podríamos decir, señala Alvarado (1999) que el clima es el resultado de la
interacción entre todos los elementos y factores de la organización, en un
marco próximo determinado (contexto interno) y un marco socioeducativo
externo, fundamentado en una estructura y un proceso en el que la
planificación resulta determinante.
También se observo que la falta de las buenas relaciones y
organización no solo se da con los agentes de la institución sino
también con las personas que integran la comunidad
Universidad Tecnológica del Perú, PLANCGET 2007. Efectos del clima
institucional. Un clima institucional provoca efectos entre las personas que
están dentro de su entorno, así como una comunidad educativa, los efectos
del clima institucional dependerán de:
1. La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.
23
5
2. Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas
3. Dificultades para elaborar y desarrollar el PEI
4. Dificultades para lograr los objetivos propuestos
5. La plasmación del perfil de los educandos
6. La calidad en el desempeño de los miembros de la comunidad
educativa
7. La autoestima existente entre los integrantes de la entidad educativa,
etc.
Darío Rodríguez (1995), citado en el proyecto ME.CA.E.P. (1999) expresa
que el clima institucional “es un concepto descriptivo que está referido a
aspectos de la vida escolar difusos, intangibles, vivenciales, experimentales
más que medibles” Posee un carácter global que abarca múltiples aspectos
a internos de la organización institucional que es “vivido” por todos los
actores y repercute positiva o negativamente en la institución.
No es fácil visualizar el clima institucional de los liceos. Es necesario inferirlo
a partir de la observación de distintos componentes tales como: el modo en
que se tejen y destejen las relaciones entre sus actores, el liderazgo, los
conflictos y las modalidades de enfrentarse a los mismos, el modo de
establecerse las normas y su cumplimiento, el sentido de pertenencia a la
institución y la participación, entre otros.
Las relaciones personales y el clima institucional se afectan recíprocamente:
un clima institucional armonioso potencia las relaciones personales sanas y
estas retroalimentan dicho clima. Asimismo, el tema de convivencia tiene
importancia en la medida que posee estrecha relación con el clima
institucional y las relaciones interpersonales, que a su vez influye
significativamente en los rendimientos escolares de los estudiantes. (Prof.
Oscar O. Ramos A. 2010).
Citado por el autor anterior. Clima institucional definido por Frigerio. (1999)
“El conjunto de actividades mediante las cuales los individuos se hacen
presentes y ejercen influencia de ese elemento común que conforma el
ámbito de lo público”
24
5
Frente a los problemas que acontecen en la mencionada Institución se a
podido ver diferentes dificultades con respecto a que no cumplen al cien por
ciento con los trabajos programados a causa de ello repercuten en la
enseñanza aprendizaje.
1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente
por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado.
Por lo tanto podemos decir que para poder tener un buen clima laboral
debemos de contar con un ambiente adecuado a nuestra realidad y asi los
agentes de la institución puedan organizarse y llegar a un buen acuerdo.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
En función de esta falta , el autor ubica la definición del término dependiendo
del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el
enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores.
Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993, pp. 181), estos
investigadores definen el clima organizacional como "... el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen
de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman".
En nuestra institución educativa carece de una organización para realizar
diferentes actividades programadas por MED en conjunto .
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts
(citados por Dessler, 1993, pp. 182) definieron el clima como”. La opinión
que el trabajador se forma de la organización".
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del
término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de
este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para
25
5
ellos el clima son"... los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el
estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales
importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización”.
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse de que la media forma
parte del activo de la institución y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con
demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.
Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es
algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de
elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados.
Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones
está integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los
empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el stress que pueda sentir el
trabajador en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su
estructura, procesos, cohesión, normas y papeles; (c) La motivación,
necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia,
estilo; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos
organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el
proceso de toma de decisiones.
Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de:
alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la
moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización
redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,
supervivencia y absentismo.
26
5
1.2.- CLIMA LABORAL.- Es el medio ambiente humano y físico en el que
se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en
la productividad. Está relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.
El ambiente o el clima se establece en una empresa por la distribución física
de sus miembros y la forma en que estos se relacionan en una empresa por
la distribución física de sus miembros y la forma en que estos se relacionan
con los clientes u otros terceros ( Taquiri y Litwin, 1968).
Katz y Khan (1995), definen “toda organización crea su propio cultura o
clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del
sistema refleja tanto las normas de valores del sistema formal como su
reinterpretación en el sistema informal así como refleja las presiones
internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de
sus procesos de trabajo y difusión física, de las modalidades de
comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
Se define el clima organizacional como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
Clima organizacional es el ambiente donde una persona desempeña su
trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados,
la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes, todo estos elementos van conformando lo que
denominamos clima organizacional, este puede ser un vínculo o obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.
La organización dentro de una institución educativa es favorable si hay una
comunicación asertiva entre los agentes para un buen desarrollo
laboral, en nuestra institución educativa tratamos de practicar una
comunicación en donde nos involucren para dar solución a los problemas
27
5
que se nos presentan en nuestra comunidad educativa y dar una buena
imagen.
1.2.1 Teoría del Clima Organizacional de Likert.
Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características
propias de una organización y que influyen en la percepción individual del
clima. En tal sentido se cita:
1.2.1.1 Variables causales: definidas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan
la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.
1.2.1.2 Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a
medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización.
1.2.1.3 Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto
de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación
de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1 Clima de tipo autoritario.
Sistema Autoritario explotador
Sistema Autoritarismo paternalista.
2 Clima de tipo Participativo.
Sistema Consultivo.
Sistema Participación en grupo.
Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza
en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre
28
5
los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.
Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.
Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos
por alcanzar.
Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte
de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor –
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los
sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la
teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal que permite un
buen desarrollo laboral .
El cuestionario de Halpin y Crofts basado en ocho dimensiones, las cuales
fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela
pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y
cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeño,
29
5
implicación del personal docente en su trabajo, obstáculos; sentimiento del
personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepción del
personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener
relaciones amistosas con sus iguales; espíritu: satisfacción de las
necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos
formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas
establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia
de la producción; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del
director; confianza, esfuerzos del director .
El director de la institución educativa no debe ser muy permisible si no actuar
de acuerdo a la circunstancia sin dejar de lado las normas que le amparan y
haciendo participar a todos los docentes y personal administrativos en las
diferentes actividades programadas y tomar acuerdos en concertación con
la comunidad educativa.
2. RELACIONES HUMANAS.
Las relaciones humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones coordínales, vínculos amistosos, basados en ciertas
reglas aceptadas por todos y fundamentalmente en el reconocimiento y
respeto de la personalidad humana.
Las relaciones públicas por su parte, buscan insertar a la organización
dentro de la comunidad, haciéndose comprender, tanto por sus públicos
internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear
vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de
sus respectivos intereses.
2.1 AUTONOMÍA.
2.1.1. Concepto.-
Autonomía (del griego auto, "uno mismo", y nomos, "norma") es, en términos
generales, la capacidad de tomar decisiones sin intervención ajena. Se
opone a heteronomía.
30
5
Es un concepto moderno, procedente de la Filosofía y, más recientemente,
de la Psicología. En el ámbito Filosófico se integra entre las disciplinas que
estudian la conducta humana (Ética), mientras que en el ámbito de la
Psicología cobra especial importancia en el estudio de la Psicología
Evolutiva.
2.1.2. Autonomía y libertad.-
La autonomía es un concepto de la filosofía y la psicología evolutiva que
expresa la capacidad para darse normas a uno mismo sin influencia de
presiones externas o internas.
La autonomía encarna el problema de cómo se comporta el hombre ante sí
mismo y la sociedad. Se ha estudiado tradicionalmente en Filosofía bajo el
binomio libertad-responsabilidad, de manera que su opuesto sería el binomio
determinismo-irresponsabilidad. Los análisis sobre la libertad (o libre
albedrío, como se denomina dentro de la tradición cristiana) recorren la
Historia de la Filosofía desde sus inicios, y cobran especial importancia a
partir de la introducción de la noción de pecado durante la expansión del
Cristianismo. Eso explica que la cuestión de la libertad no haya sido
analizada con la misma abundancia durante la antigüedad que durante las
épocas posteriores.
Los planteamientos más recientes en el campo de la autonomía se deben a
Jean Piaget y a su discípulo Lawrence Kohlberg.
2.1.3. La autonomía según Piaget.-
Piaget estudió el desarrollo cognitivo de los niños analizándolos durante sus
juegos y mediante entrevistas, estableciendo (entre otros principios) que el
proceso de maduración moral de los niños se produce en dos fases, la
primera de heteronomía y la segunda de autonomía:
Razonamiento heterónomo: Las reglas son objetivas e invariables. Deben
cumplirse literalmente, porque la autoridad lo ordena, y no caben
excepciones ni discusiones. La base de la norma es la autoridad superior
(padres, adultos, el Estado), que no ha de dar razón de las normas
impuestas ni ha de cumplirlas en todo caso. Existe una tendencia
31
5
demostrada a las sanciones expiatorias y a identificar el error como una
falta, así como a la búsqueda indiscriminada de un culpable (pues una falta
no puede quedar sin castigo), de manera que es admisible el castigo del
grupo si el culpable no aparece. Además, las circunstancias pueden llegar a
castigar al culpable.
Razonamiento autónomo: Las reglas son producto de un acuerdo y, por
tanto, son modificables. Se pueden someter a interpretación y caben
excepciones y objeciones. La base de la norma es la propia aceptación, y su
sentido ha de ser explicado. Las sanciones han de ser proporcionales a la
falta, asumiéndose que en ocasiones las ofensas pueden quedar impunes,
de manera que el castigo colectivo es inadmisible si no se encuentra al
culpable. Las circunstancias no pueden castigar a un culpable.
El tránsito de un razonamiento a otro de produce durante la pubertad.
2.1.4. La autonomía según Kolhberg.-
En Lawrence Kohlberg continúa los estudios de Piaget, esta vez planteando
dilemas morales a diferentes adultos y ordenando las respuestas. Sus
estudios recogieron información de diferentes latitudes (EE.UU, Taiwán,
México) para eliminar la variabilidad cultural, y se centraron en el
razonamiento moral, y no tanto en la conducta o sus consecuencias. De esta
manera, Kohlberg estableció tres estadios de moralidad, cada uno de ellos
subdividido en dos niveles. Se leen en sentido progresivo, es decir, a mayor
nivel, mayor autonomía.
Estadio preconvencional: las normas se cumplen o no en función de las
consecuencias.
Nivel 1: Orientación egocéntrica. La norma se cumple para evitar un castigo
(ejemplo: no le pego a mi compañero de pupitre porque si no me castigan).
Nivel 2: Orientación individualista. La norma se cumple para obtener un
premio (ejemplo: hago mis tareas escolares porque así mis padres me
compran una moto).
32
5
Estadio convencional: las normas se cumplen en función del orden
establecido.
Nivel 3: Orientación gregaria. La norma se cumple para satisfacer a los
demás (debo ser buen chico para que mis padres se sientan orgullosos de
mí).
Nivel 4: Orientación comunitarista. La norma se cumple para mantener el
orden social (debo cumplir con mi función dentro de la sociedad).
Estadio postconvencional: las normas se cumplen en función de la
aceptación individual y de los valores que comportan.
Nivel 5: Orientación relativista. La norma se cumple en función de un
consenso, y no se pueden desobedecer (debo respetar las normas en
beneficio común y en función de un consenso voluntario).
Nivel 6: Orientación universalista. La norma se cumple cuando respetan
valores universales, y si no, se desobedecen (cualquier acción se basa en el
respeto de la dignidad de los demás, o de lo contrario es legítima la
desobediencia).
Lawrence Kohlberg afirma que los niños viven en el primer estadio, mientras
que apenas un 20% de los adultos llegan al nivel 5, y solamente un 5%
alcanza el nivel 6.A pesar de las críticas contra el modelo de Kohlberg, hoy
en día goza de amplio consenso y reconocimiento.
2.2 COHESIÓN.-
Es evidente que la alternancia política que vivimos en el país desde el
pasado 15 de marzo se ha venido desarrollando con una normalidad que
para muchos parecía imposible, dado el nivel de alarma retórica que se
generó durante la larguísima campaña electoral. Tal normalidad, que es una
señal muy elocuente de la consistencia en el avance de nuestro proceso de
democratización, debe servir de estímulo real para sentar las bases de la
estabilidad permanente del país en todos los órdenes, desde lo político hasta
lo social, pasando desde luego por lo económico.
33
5
La armoniosa cohesión institucional es en estos momentos más decisiva que
nunca. Es decir, la interacción positiva de todos los Órganos del Estado y, en
consecuencia, de todas las dependencias públicas. Cohesión, desde luego,
dentro de sus respectivas atribuciones, que deben ser respetadas
escrupulosamente. En esa línea, hay que superar ya las dificultades para
normalizar las estructuras superiores en la Corte Suprema, en la Fiscalía
General y en la Procuraduría General.
La conducción política es clave para mantener la cohesión que señalamos.
Tenemos confianza en que habrá suficiente inteligencia y prudencia por
parte de todos para que el país siga funcionando de manera normal, en
medio de tantas dificultades derivadas, en gran medida, de la crisis que nos
azota. Nuestro proceso nacional tiene la coherencia necesaria para
mantenerse en pie con creciente solidez. Y esto es lo que hay que cuidar
con políticas atinadas, aperturas participativas serias y una sustantiva dosis
de realismo. Extendiendo una frase del Presidente Funes: aquí nadie tiene
derecho a equivocarse.
2.2.1 Entendimiento.-
Una de las tareas más difíciles en cualquier democracia emergente, como la
nuestra, consiste en que las fuerzas representativas de toda índole y origen
se pongan de acuerdo en las líneas básicas del avance hacia el futuro. Eso,
que en términos sencillos podría caracterizarse como la estructuración
consensuada de un plan nacional de desarrollo integral, es indispensable
sobre todo cuando el proceso ha entrado en la fase de la alternancia.
Debemos tener presente todos que en la democracia las diferencias, aun las
que parecen más profundas, tienen que acabar siendo matices, para que el
proceso preserve su estabilidad fundamental. Es lo que vemos en todas las
democracias maduras.
Hay un punto que nunca hay que perder de vista: todo abuso o distorsión de
los mecanismos democráticos tiende cada vez más a generar efectos
traumáticos, como se ha visto en el caso de Honduras. Respetar normas y
mecanismos democráticos es absolutamente esencial para asegurar la
estabilidad pacífica; y para eso se requiere que las actitudes de todos los
34
5
actores políticos, económicos y sociales sean desde su base
inequívocamente democráticas.
2.2.2 Cohesión social.-
La cohesión social designa, en sociología, el grado de consenso de los
miembros de un grupo social o la percepción de pertenencia a un proyecto o
situación común. Es una medida de la intensidad de la interacción social
dentro del grupo; puede ser medido con un test de índices o simplemente
descrito o definido para cada caso. Atenta contra la cohesión la anomía, es
decir, el comportamiento no basado en normas.
Esto quiere decir que esas relaciones son consensuales, percibidas como
justas entre los grupos que gobiernan y los que son gobernadas. Demandan
o implican tanto la percepción del buen desempeño de las autoridades y que
esas sean respetadas como que exista una acción percibida como de interés
común.
La cohesión de un grupo puede medirse mediante un test estadístico no
paramétrico o libre de distribución, como el coeficiente de correlación de
rangos de Pearson (r) o el coeficiente de correlación de rangos de Kendall
(τ), que comparan los resultados escalares de varios cuestionarios sobre
una misma variable en dos momentos diferentes de muestreo o entre dos
variables diferentes pero relacionadas.
El campo de la discriminación social puede estudiarse, desde las
perspectivas sociológicas del interaccionismo simbólico, el funcionalismo o la
teoría del conflicto, como un problema de cohesión social.
La noción de integración social se utiliza habitualmente como sinónimo de la
cohesión. Desde la perspectiva funcionalista o la teoría de sistemas se
entiende la integración en un sistema de estratificación social como
fundamento armónico de las relaciones entre las clases; las instituciones y, a
fortiori, el sistema social en su conjunto se consideran como un todo
funcional.
35
5
3. LA CONFIANZA.
3.1 Introducción.-
A pesar del escepticismo sobre la ética de la economía, la misma viene
creciendo sostenidamente en los últimos años. Es bien sabido que para
autores como Adam Smith o James Mill, fundadores de diferentes etapas de
la economía política la economía era una disciplina inescindible de la moral o
a lo sumo estaba articulada con la moral. Pero con el tiempo, la economía se
fue transformando en una disciplina positivista con pretensiones ciencia
cuasi natural y, como tal, neutralmente valorativa. De todos modos, nunca
está de más señalar la distinción entre una ética en la economía, de la ética
de la economía. En el primer caso se trata de las políticas o de los
comportamientos efectivos en el campo de los desempeños económicos,
comportamientos que pueden ser deseables o indeseables. En el segundo
caso, nos referimos a la reflexión ética, a partir de la cual se puede
establecer aquellos criterios desde los cuales evaluar como deseables o
indeseables a comportamientos y políticas y, en consecuencia, establecer
las orientaciones adecuadas. En ese sentido, la ética reflexiva posibilita la
crítica de la economía, sea de los comportamientos y políticas, como a la
propia economía como disciplina positiva.
Desde la década del ´70 -probablemente por la misma recuperación de la
ética como disciplina reflexiva con capacidad de fundamentación y crítica-
fueron creciendo los estudios sobre ética y economía, particularmente
aquellos referidos a ética empresarial, ética y negocios, responsabilidad
social de las empresas. En algunos casos, se trata de iniciativas genuinas y,
en otros, se trata claramente de estrategias de marketing de empresas que
pretenden ganar o recuperar prestigio o buena reputación. En el caso de la
iniciativas genuinas, están muy extendidos algunos enfoques que tienden a
la elaboración de recomendaciones hacia actores económicos privilegiados
para que actúen con responsabilidad y se hagan cargo de prever y evitar los
efectos indeseables de sus emprendimientos, se trate de abusos hacia sus
empleados, deterioro del ambiente, defraudación de accionistas o publicidad
maliciosa. En esa línea, quizás una de las iniciativas más logradas –como
36
5
propuesta- es el Pacto Global propuesto por el Programa de Naciones
Unidad para el Desarrollo (PNUD) con el objeto de orientar el
comportamiento empresarial desde la mera perspectiva cortoplacista de
crecimiento y toma rápida de ganancias, hacia una perspectiva más integral
como la del desarrollo humano. Desde nuestra perspectiva, ese tipo de
enfoques debería reforzar los contextos institucionales, si se pretende una
modificación efectiva de las prácticas que no corra el riesgo de
distorsionarse en moralina o, lo que es peor, en discurso funcional para los
simulacros de responsabilidad social de grupos económicos “a los que les
interesa el país”, pero maltratan a su población.
En la línea institucionalista señalada, este trabajo pretende aproximarse al
problema de la desconfianza -y la consecuente incertidumbre-, en tanto
dificulta la interacción social y se convierte en un obstáculo para un
desarrollo sustentable y humano. Toda sociedad requiere un piso de
confianza –en el doble sentido de un mínimo y de un suelo- para asegurar
una interacción social fluida. Este piso no se verifica en nuestro país, en el
que existe una pérdida muy extendida de la confianza en las instituciones.
Ese deterioro se traduce en comportamientos “anómicos bobos” en el
sentido que dio Carlos Santiago Nino a esa expresión, realimentando una
espiral decadente. De lo que se trata, entonces, es de indagar cuáles son los
recursos adecuados para construir confianza y qué tipo de confianza se
requiere generar. En este trabajo nos referiremos a la confianza institucional
como confianza sistémica que para instalarse y consolidarse, requiere de
indicadores accesibles a todo el público y no solamente para aquellos
actores privilegiados que pueden abusar de la asimetría de información para
beneficios individuales o sectoriales espurios, realimentando la desconfianza
en las instituciones del Estado y del mercado.
La confianza es un valor fundamental para la buena interacción social y su
estudio debería ser central. Sin embargo, este “cemento de la sociedad” no
es suficientemente tenido en cuenta desde la filosofía práctica –sea desde la
ética, sea desde la filosofía política, aunque existen en los últimos años
varias aproximaciones a la cuestión.( Adela Cortina, Madrid, Trotta, 2003.)
37
5
Dado que el fenómeno de la confianza puede tener diferentes abordajes y
enfoques complementarios, inabarcables en un trabajo de estas
dimensiones, se realizará una aproximación que tenga en cuenta algunos
antecedentes teóricos, pero que se detenga en el problema de la confianza
institucional en nuestro país, de manera tal que la indagación cumpla con el
requisito de pertinencia, para lo cual nos centraremos en el abordaje
sistémico como uno de los modos posibles enfoques para la construcción
de confianza en una sociedad que desconfía de sus instituciones.
Efectivamente, la falta de calidad de algunas instituciones fundamentales, se
traduce en la falta de confianza en las mismas. Esa falta de calidad
institucional tiene como correlatos empíricamente verificados, las dificultades
para el desenvolvimiento en el mercado, obstáculos para la gobernabilidad
en el Estado de derecho y, sobre todo, situaciones de inequidad que
perjudican a los sectores más débiles de la sociedad, aumentando la
desigualdad social. En consecuencia, el desafío para la teoría y para las
prácticas sociales es buscar los modos de reconstruir o construir –según sea
el caso- la confianza en las instituciones a través del mejoramiento de las
mismas, para lo cual el acceso a la información pública es una condición
imprescindible.
Como dijimos, en la medida en que se requiere hacer un recorte, se
abordará el fenómeno de la confianza desde un enfoque funcionalista y
sistémico, complementado con algunos enfoques de la teoría de la elección
racional y enfoques más prescriptivos del campo de la ética, por lo cual se
distinguirá la confianza interpersonal de la confianza sistémica como
mecanismo para reducir la complejidad y la incertidumbre, a partir de cuya
conceptualización abordaremos la cuestión de la confianza institucional.
En una primera parte, se realizará una breve caracterización histórica del
fenómeno de la desconfianza en filósofos paradigmáticos para luego entrar
en la perspectiva sistémica institucional y ejemplificarla con algunas
situaciones de la actualidad.
3.2 Un marco histórico para la cuestión de la confianza institucional.-
38
5
Los enfoques alternativos de Hobbes y Hume.
Esta aproximación es relevante porque en autores modernos como Thomas
Hobbes y David Hume encontramos un tratamiento conceptual de la
cuestión de la confianza y la desconfianza que se traduce en dos enfoques
paradigmáticos y alternativos que se mantienen como tales hasta la fecha,
se reconozca o no su origen.
En primer lugar, no podemos dejar de mencionar la importancia que tiene la
desconfianza para Hobbes en la génesis y en la realimentación de la
conflictividad social. Si la competencia por los mismos bienes conduce a la
guerra –en expresiones de Hobbes- la desconfianza impide alcanzar un
acuerdo para resolver la conflictividad extrema y posibilitar una interacción
social pacífica. Para Hobbes, la única manera de romper la lógica de la
desconfianza y la incertidumbre consecuente consiste en establecer una
autoridad que monopolice la capacidad legislativa y administrativa y tenga el
monopolio de la fuerza para lograr el cumplimiento de los contratos, del
contrato social y de los contratos entre particulares. En este contexto, la
desconfianza ya aparece como la combinación de un déficit cognitivo para
anticipar la conducta de un posible competidor y la carencia de un contexto
institucional que minimice las consecuencias indeseables de ese déficit de
información. La pregunta que le hacemos al planteo hobbesiano es: ¿por
qué habría de confiarse en la autoridad soberana?. ¿Qué garantías tenemos
de qué no cometa abusos, abusos que pueden ir desde la manipulación de
la legalidad y la restricción de las libertades hasta las inequidades que
pueden surgir de manipular las resortes económicos a su alcance?. Desde
nuestro punto de vista la respuesta hobbesiana no logra solucionar el
problema de las expectativas negativas que tienen los actores sociales.
( HOBBES, Thomas, 1992)
En un sentido inverso al pesimismo hobbesiano, pocos años más tarde el
escepticismo de David Hume alcanza un planteo alternativo. Hume plantea
un cuadro de situación diferente, en el cual frente a la escasez de bienes se
genera un proceso de aprendizaje social que produce una autolimitación del
autointerés. Este aprendizaje culmina en la construcción de instituciones que
39
5
son condición de posibilidad para la organización de cualquier sociedad. En
este caso, la institución que nos interesa es la institución de la promesa, una
de las tres reglas fundamentales planteadas por Hume. (CRAGNOLINI, M. Y
MALIANDI R., 1998).
La confiabilidad en las promesas es posibilitada por el aprendizaje social y
es condición de posibilidad para la confiabilidad en cualquier contrato,
particularmente el contrato social que en Hobbes instituye la soberanía. Pero
todos los contratos suponen la promesa y la confiabilidad en su
cumplimiento, antes de llegar a la última ratio del ejercicio del poder
coercitivo del Estado. En general, no se firmarían contratos si no se tuviera
en general la expectativa de su cumplimiento. Esta institucionalidad
generada en las prácticas sociales será considerada como “regla
constitutiva” por John Rawls y como “hecho institucional” por John Searle, en
tanto un hecho bruto –una pelota pasando una línea- se convierte en un
hechos institucional en virtud de las reglas constitutivas. Se trata de aquellas
reglas de definen un juego y sin las cuales es imposible jugar. Si queremos
jugar el play de la competencia, previamente debemos respetar las reglas
del game, porque sin esa cooperación institucional básica es imposible
jugar.
Rawls sintetiza muy claramente la oposición entre la performatividad de las
normas fundamentales adquiridas en la institución de la promesa, frente a la
obediencia que genera la mera coerción:
He dicho antes que al hacer una promesa invocamos una práctica social, y
aceptamos los posibles beneficios que produce. ¿Cuáles son estos
beneficios, y cómo opera esta práctica?. Para responder a esta pregunta
vamos a suponer que la razón de hacer una promesa es establecer y
equilibrar pequeños esquemas de cooperación, o un modelo específico de
transacciones. El papel de las promesas es análogo al que
Hobbes atribuía al soberano. Del mismo modo que el soberano mantiene y
estabiliza el sistema de cooperación social manteniendo públicamente una
serie de penas, así los hombres en ausencia de acuerdos coercitivos,
40
5
establecen y estabilizan sus actos privados dando su palabra unos a otros.
(CORTINA, Adela, 2003).
Desde mi punto de vista, no se trata de optar por una u otra concepción, sino
que me permito afirmar que la perspectiva hobbesiana es un enfoque
posible, pero no es el único enfoque posible como parecen sostener algunos
filósofos de la política. Asimismo, es un enfoque incompleto en la medida en
que es imposible la estabilización de las sociedades y de las expectativas de
sus actores mediante el mero ejercicio del poder del Estado, tanto más si se
desconfía del propio Estado. El enfoque hobbesiano, por ejemplo, es
insuficiente para explicar la conformación de configuraciones institucionales
como la Comunidad Económica Europea, entre países otrora enemigos que
no necesitaron someterse a una autoridad soberana, sino que fueron
construyendo confianza por aproximaciones sucesivas, a partir de la
comprensión de las necesidades comunes y el reconocimiento recíproco. El
ejercicio de la autoridad no se funda meramente en el poder y menos en el
poder formal. El propio Estado y sus instituciones deben ser confiables para
que sea posible la cooperación social y para que en los sistemas de
mercado la competencia se desenvuelva dentro de límites de incertidumbre
razonables. Pero si pierde la confianza en el Estado como administrador de
justicia, la incertidumbre alcanza niveles incompatibles con el
desenvolvimiento de los actores económicos, salvo para aquellos que entran
en colusión con sectores corruptos del Estado, bajo certeza. La pérdida de
calidad institucional del Estado argentino es ya un lugar común, pero a ello
hay que agregar que la baja calidad institucional es sinónimo de
incertidumbre y son conocidas las correlaciones que establece el PNUD
entre la baja calidad institucional y el subdesarrollo. Para revertir las cosas el
propio Estado, como actor principal, debe hacerse confiable si espera
reciprocidad y ello supone mejorar su calidad institucional.
3.3 Los diferentes niveles de análisis de la confianza.-
Parece claro que las personas, las organizaciones y las naciones tienen
enormes dificultades para desenvolverse si no existe un piso de confianza. Y
cuando digo un piso quiero decir tanto un umbral mínimo como un suelo. La
41
5
confianza constituye el suelo institucional básico para el desenvolvimiento
fluido de las relaciones humanas y la interacción organizacional eficiente.
El problema de la confianza y la desconfianza, la certeza y la incertidumbre
correlativas se puede analizar en tres niveles que interactúan entre sí
aumentando la complejidad que tiene cada uno de las instancias. Para ello
reorganizaremos algunos elementos del enfoque sistémico de Luhmann -
quien se ocupa del problema de la confianza en el libro homónimo- aunque
sin seguirlo al pie de la letra. ( Revista Jurídica de Buenos Aires, 2006 ).
Los tres niveles de análisis son:
-El individual (personal)
-el subsistémico u organizacional (interpersonal)
-el sistémico (de las instituciones políticas y económicas)
De acuerdo con los intereses de la indagación -o de nuestra necesidad de
reducir la incertidumbre- se puede enfocar el análisis desde cada uno de los
niveles, incorporando los otros, sin perder de vista que la confianza al interior
de un subsistema puede traducirse en desconfianza sistémica, por ejemplo.
5.1-Sobre el nivel individual, diremos solamente que al fenómeno de la
desconfianza se puede acceder desde una perspectiva psicológica y fijar la
génesis de la desconfianza o la confianza en características de
personalidad. Si bien este tipo de enfoque es relevante, por el tipo el objeto
de nuestra indagación en este nivel nos interesa más bien un tipo de
enfoque como el que plantea perspectiva individualista metodológica de la
teoría de los juegos -paradigmáticamente con el “dilema del prisionero”- en
tanto la propia elección depende de una confianza o desconfianza basada
en la certeza o la incertidumbre en la elección de la contraparte en el juego
que puede convertirse en cooperador o en competidor con resultados muy
diferentes. Desde esta perspectiva, la confianza o desconfianza personal es
ya una relación social.
42
5
Esta perspectiva interactiva nos conduce inmediatamente al nivel de la
interacción en el nivel meso de las organizaciones tanto en el nivel
intraorganizacional como en el nivel interorganizacional. Más allá de sus
reglamentos y sus modalidades organizacionales, toda organización
necesita de un mínimo de confianza para funcionar. Más aún, las
organizaciones cooperativas autogestivas se basan en la confianza. Si bien
la ideología neoliberal existente –el “pensamiento único”- no da cabida al
cooperativismo, este sigue vivo y una de sus máximas expresiones es la
experiencia de Linux. Pero saliendo de estos “casos raros” –para algunos-
pero existentes, no hay más que pensar que en un sistema jerárquico un jefe
también necesita confiar en sus subordinados para delegar tareas y si existe
una reciprocidad es más fácil la colaboración. Asimismo, la división del
trabajo supone confiar en que cada uno cumplirá con su parte. Por supuesto,
no se trata de una confianza ciega, ni de un cheque en blanco. Acá podría
incluirse el discutible dicho que expresa que “el hombre es bueno, pero si es
controlado es mejor”. Pero si en cada paso hay que operar controles, la
organización se convertiría en una maquinaria pesada e ineficiente. La
confianza posibilita bajar los costos de coordinación y aumentar la eficiencia
interorganizacional bajo la certeza del cumplimiento. Brinda un grado de
seguridad sobre la probabilidad de cumplimiento de las expectativas puestas
en el comportamiento de los otros actores. Los ajustes deberán producirse
cuando exista una decepción o una defraudación de las expectativas. Pero
luego del ajuste, se deberá volver a confiar. El problema se genera cuando
los desajustes se reiteran y los conflictos cobran mayor dimensión. Los
incumplimientos de una u otra parte pueden generar una desconfianza difícil
de revertir, poniendo en peligro la organización.
Asimismo, la interacción interoganizacional supone una apuesta a la
confianza. Esto está claro en un contexto de intercambios cooperativos en
los cuales las organizaciones complementan sus fuerzas. Pero también es
necesaria la confianza en un contexto competitivo. Como expresa Adela
Cortina, la economía depende tanto del capital físico y del capital humano
como del capital social. No por intangible es menos importantes que los
otros. Desde su punto de vista, la complejidad del entorno requiere
43
5
reducirse mediante la construcción de capital social, es decir, mediante la
construcción de redes de confianza. Y en caso de conflicto, resulta
conveniente recurrir a mecanismos de negociación y mediación que suponen
construcción de confianza, antes que a soluciones judiciales altamente
ineficaces y costosas. ( CORTINA, Adela. 2006)
Desde nuestro punto de vista, orientarse en uno u otro sentido hace la
diferencia entre dos tipos de capitalismo: un capitalismo como el renano –
sin idealizarlo, pero que mantiene el Estado social, como lo hace aún más el
nórdico- y el capitalismo recontra-enano norteamericano, depredador del
planeta.
Acá volvemos al punto de partida humeano: si se puede jugar a competir es
porque hay un campo de juego y unas reglas fundamentales que se requiere
respetar. La falta de información o la incertidumbre forman parte de los
juegos bajo incertidumbre, pero esa incertidumbre deber ser reducida
mediante reglas de juego en las que se puede confiar. Ese es el piso
institucional de la confianza. Si se destruye ese suelo, la competencia en el
mercado se convierte en un ejercicio de violencias.
Llegamos entonces al nivel sistémico que incluye tanto a las instituciones
jurídico-políticas como al propio mercado. En este contexto Luhmann
considera la confianza una operación de la voluntad de reducción de la
complejidad que busca justificarse en claves objetivas. Al respecto afirma
que “la confianza siempre extrapola a partir de la evidencia disponible; es,
como Simmel indica, una combinación de conocimiento e ignorancia.”
(LUHMANN, Niklas. 2006).
Antes de introducirnos en el enfoque de Luhmann queremos realizar alguna
referencia a la complejidad de los sistemas dinámicos que en el caso de los
sistemas sociales, son más complejos y con un nivel de incertidumbre mayor
que el de los sistemas naturales. La complejidad del sistema social en las
sociedades abiertas y pluralistas suma la libertad y consecuente
imprevisibilidad de los actores a la complejidad de la multiplicidad e
inestabilidad de los factores. Por eso resulta sumamente difícil realizar
44
5
previsiones, por más que se recurra a modelos matematizados de múltiples
variables y a la estabilización de variables mediante la cláusula “ceteris
paribus”. Si la complejidad es tan grande y la incertidumbre consecuente
dificulta las decisiones, al menos se requiere no aumentar la complejidad
innecesariamente.
Como no se puede anticipar el movimiento de los competidores al momento
de planificar los propios cursos de acción, esa planificación debe tener la
ductilidad suficiente para adecuarse sobre la marcha y pasar al plan b o al
plan c según se necesite en la medida en que cambie el play del competidor.
Pero el mayor problema se produce cuando el game y sus reglas no son
estables. Esto genera una incertidumbre de otra índole. La incertidumbre
que genera la degradación de las instituciones produce una espiral
descendente de desconfianza difícil de revertir.
Entrando ya en Luhmann, podemos decir que su enfoque coincide con el
planteo weberiano básico que hace del sistema institucional una instancia
necesaria para darle alguna previsibilidad a la interacción social. Por ello,
frente a la incertidumbre que genera la complejidad, pone como ejemplos de
confianza sistémica al dinero, la verdad y el poder político legítimo.
12 Se supone que la institucionalización de la confianza a través de estos
dispositivos es necesaria para reducir la complejidad y aumentar la eficiencia
de la interacción social. En consecuencia, la confianza es condición de
posibilidad de estas instituciones y sin ellas la complejidad y la conflictividad
aumentan a límites intolerables. En los tres casos se reemplaza la confianza
en las personas y se pone la confianza en el sistema institucional.
La institucionalización de la verdad como veracidad posibilita la interacción
comunicativa y, a su vez, la existencia de la autoridad funcional de los
profesionales y expertos posibilita confiar en su ciencia o experticia más allá
de la confianza personal. La confianza en el valor del dinero facilita el
intercambio, las transacciones a futuro, la acumulación y las inversiones. La
confianza política apunta a la legitimidad como creencia en la legitimidad
sostenida por Weber, la cual no es ni más ni menos que la aceptabilidad y el
45
5
reconocimiento basados en la confianza. Si las políticas de gobierno
requieren confianza, las políticas de estado de larga duración requieren aún
más confianza en el cumplimiento de los acuerdos. En síntesis, la confianza
permite expandir el horizonte temporal y salir del oportunismo y del
cortoplacismo. Si existe confianza es posible responder a la multiplicidad de
demandas de los diferentes sectores sociales de manera ordenada,
estableciendo prioridades.
Ahora bien, como argentinos sabemos sobre las dificultades para construir la
confiabilidad sistémica y de la facilidad para destruirla. La inestable
confianza sistémica en el valor del dinero, de la verdad y del poder político
legítimo fue decepcionada o defraudada una y otra vez, imposibilitando
establecer una confianza sistémica que permita proyectar a largo plazo tanto
al Estado como a los actores de la sociedad civil. De allí la afirmación de que
no somos previsibles. Por supuesto, podríamos consolarnos pensando que
estas dificultades no son privativas de los argentinos y de nuestra tendencia
a la ilegalidad, a la excepcionalidad, a la transgresión y a la anomia boba.
4. PRESIÓN.-
La presión laboral o acoso moral en el trabajo, conocido frecuentemente a
través del término inglés mobbing ("asediar, acosar, acorralar en grupo" ), es
tanto la acción de un hostigador u hostigadores conducente a
producir miedo, terror, desprecio o desánimo en el trabajador afectado hacia
su trabajo, como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador.
Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicológica
injustificada a través de actos negativos y hostiles dentro o fuera del
trabajo por parte de grupos sociales externos, de sus compañeros (entre
iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus
superiores (en sentido vertical descendente, también llamado bossing, del
inglés boss, jefe). Dicha violencia psicológica se produce de forma
sistemática y recurrente durante un tiempo prolongado, a lo largo de
semanas, meses e incluso años, y a la misma en ocasiones se añaden
"accidentes fortuitos" y hasta agresiones físicas, en los casos más graves.
46
5
Lo que se pretende en último término con este hostigamiento, intimidación o
perturbación (o normalmente la conjugación de todas ellas) es el abandono
del trabajo por parte de la víctima —o víctimas—, la cual es considerada por
sus agresores como una molestia o amenaza para sus intereses personales
(necesidad de extorsión, ambición de poder, de riquezas, posición social,
mantenimiento del statu quo, etc.)
El término mobbing (del verbo inglés to mob, con el significado antes
aludido) proviene de la etología, ciencia que estudia el comportamiento de
los animales, sobre todo del campo de la ornitología, donde la conducta
defensiva de un grupo de pequeños pájaros consiste en el atosigamiento
continuado a un enemigo más grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos
comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la
huida, o con la muerte del animal acosado por varios otros.
El científico sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en la década
de 1980, y fue quien utilizó por primera vez el término mobbing para referirse
al problema. Otros autores destacados en el estudio del acoso moral y
del mobbing son la francesa Marie-France Hirigoyen y el español Iñaki
Piñuel y Zabala.
La incidencia poblacional del acoso laboral se calcula que se encuentra
entre el 10 y el 15 % del total de los trabajadores en activo.
5. APOYO.-
5.1 Apoyo mutuo.-
El apoyo mutuo o ayuda mutua es un término utilizado en la teoría de
organizaciones que describe cómo la cooperación, la reciprocidad (en el
intercambio de recursos, habilidades y servicios) y el trabajo en equipo,
suele significar un beneficio mutuo para los individuos cooperantes. Desde
esta aproximación teórica, se afirma que el "apoyo mutuo" (o ayuda mutua)
comporta los mejores resultados a largo plazo, puesto que las actitudes
puramente altruistas o desinteresadas (que consideran el beneficio de los
demás por encima del de uno mismo), y las puramente egoístas o
interesadas (pensar en uno mismo antes que en los demás) generan
situaciones insostenibles a largo plazo.
47
5
Como abstracción intelectual ha sido desarrollada y avanzada por los
movimientos vinculados al denominado asociacionismo, como el movimiento
mutualista, el movimiento cooperativista y el anarquismo.( HOUSE, J. S. ,
1981)
5.2 Apoyo institucional.-
5.2.1 Definiciones y concepto de apoyo social.
Es este un concepto que todo el mundo comprende de manera genérica e
intuitiva. Ahora bien, cuando se trata de pasar de esta idea general a la
concreción y especificación de concepto, es cuando surgen los problemas y
divergencias. La revisión de la literatura acerca del tema y la comparación de
las definiciones que de este concepto se han propuesto hace evidente los
diferentes tipos de apoyo social que pueden existir y los diversos
componentes que lo constituyen. A partir de aquí es inevitable cuestionarse
sobre cuáles son los tipos o formas de apoyo social especialmente
relevantes y con efectos importantes sobre el estrés laboral, la salud o la
relación entre ambos.
La importancia de la definición viene dada porque ésta acaba determinando
la operacionalización concreta del concepto de apoyo social y su medida. A
continuación se presentan varias definiciones que los investigadores han
dado del apoyo social:
1º "El apoyo social es definido por la presencia o ausencia relativa de
recursos de apoyo psicológico provenientes de otras personas
significativas".
2º "La información que permite a las personas creer que: a) se preocupan de
ellos y les quieren, b) son estimados y valorados y c) pertenecen a una red
de comunicación y de obligaciones mutuas".
3º "Transacciones interpersonales que implican la expresión de afecto
positivo, la afirmación o respaldo de los valores y creenciasde la persona y/o
la provisión de ayuda o asistencia".
4º "La disponibilidad de ayuda proveniente de otras personas".
5º "El grado en que las necesidades sociales básicas se satisfacen a través
48
5
de la interacción con los otros".
A continuación se señalan las cuatro perspectivas principales, teóricas y
empíricas, que sobre el apoyo social se ha desarrollado. Estas perspectivas
o aproximaciones han de considerarse no como excluyentes sino como
complementarias: cada perspectiva representa diversos niveles de análisis y
se presenta como una precondición del siguiente nivel.
Nivel I
El nivel más básico en la conceptualización del apoyo social es aquel que lo
aborda como Integración social". Este nivel de análisis se centra en el
número y fuerza de las asociaciones de una persona con los otros
significativos. No se hace relación a la calidad de las relaciones sino a las
características estructurales de la red social de una persona (número de
contactos, clase de los mismos; matrimonio, amistad ... ). Este nivel no es
capaz de explicar la relación entre salud y apoyo social.
Nivel II
La perspectiva del apoyo social como "relaciones de calidad" añade una
importante cuestión al nivel anterior. Desde este punto de vista se atiende a
la calidad de las relaciones aunque éstas no sean muy numerosas. Son
varias las vías por las que pueden influir unas relaciones de calidad sobre la
salud y bienestar psicológico: contribuyen a satisfacer las necesidades de
afiliación, cubren las necesidades de afecto, proporcionan un sentimiento de
identidad y pertenencia, son fuente de evaluación positiva, proporcionan
sentimientos de control de la situación, etc.
Nivel III
Un tercer nivel es el apoyo social como "ayuda percibida". En este caso se
hace referencia a la percepción de que en situaciones problemáticas hay en
quien confiar y a quien pedir apoyo. La percepción de que existe ayuda
disponible por parte de otros, puede hacer que la magnitud estresora de un
evento aversivo se perciba reducida.
Nivel IV
49
5
El último nivel consistiría, no ya en tener asociaciones con otros o que sean
de calidad o que se perciba la posibilidad de ayuda, sino en la "actualización
de tales conductas de apoyo". Es decir, se hace referencia en las conductas
reales, al despliegue efectivo y concreto de tal apoyo. (JOHNSON, J.V. Y
JOHANSSON, G.1991)
5.4 Tipos de apoyo social.-
Si bien ninguna de las concepciones antes mencionadas incluyen los cuatro
tipos de apoyo social que a continuación se explican, estos tipos se derivan
de tales concepciones. Todos estos tipos han de ser considerados como
formas potenciales de apoyo y su capacidad para tener influencia en la salud
ha de ser considerada de manera empírica. La importancia de un tipo u otro
dependerá en cada caso de la relevancia de la fuente de apoyo para la
persona y del problema concreto que requiera tal apoyo.
Apoyo emocional
Un tipo de apoyo es el denominado "apoyo emocional". Este comprende la
empatía, el cuidado, el amor, la confianza y parece ser uno de los tipos de
apoyo más importantes. Este tipo de apoyo está recogido, de una u otra
manera, en las concepciones de apoyo antes mencionadas. En general,
cuando las personas consideran de otra persona que ofrece apoyo, se
tiende a conceptualizar en torno al apoyo emocional.
El resto de tipos de apoyo social suelen ser menos utilizados en la
explicación y estudio de este concepto pero en ciertas situaciones suelen
tener una gran importancia.
Apoyo instrumental
Se ofrece "apoyo instrumental" cuando se emiten conductas instrumentales
que directamente ayudan a quien lo necesita; se ayuda a otro a hacer o
acabar el trabajo, se cuida de alguien.... Es evidente que todo acto
puramente instrumental tiene también consecuencias psicológicas (así, la
ayuda en el trabajo puede ser una ayuda o una fuente de información y
valoración, y no siempre positiva; necesitas ayuda y no eres autosuficiente,
no tienes capacidad ... ).
50
5
Las siguientes formas de apoyo (apoyo informativo y evaluativo) son los
tipos que mayor dificultad presentan para su definición y, por tanto, para su
distinción de las otras formas de apoyo.
Apoyo informativo
El "apoyo informativo" se refiere a la información que se ofrece a otras
personas para que estas puedan usarla para hacer frente a las situaciones
problemáticas. Se diferencia del apoyo instrumental en que la información no
es en sí misma la solución sino que permite a quien la recibe ayudarse a sí
mismo.
Apoyo evaluativo
El "apoyo evaluativo", al igual que el apoyo informativo, sólo implica la
transmisión de información, y no el afecto que se transmite en el apoyo
emocional. Sin embargo, la información que se transmite en el apoyo
evaluativo es relevante para la autoevaluación, para la comparación social.
Es decir, otras personas son fuentes de información que los individuos
utilizan para evaluarse a sí mismos. Esta información puede ser implícita
explícitamente evaluativa.
6. RECONOCIMIENTO.
6.1 Concepto.-
El éxito de una organización depende en gran medida de la implementación
de estrategias que le ofrezcan ventajas competitivas, y esto, implícitamente
está relacionada con el personal que las ejecuta.
El desempeño eficaz de los miembros de toda organización, será el producto
no solo del potencial de estos para llevar a cabo sus funciones, sino además
del grado de motivación y satisfacción laboral que posean.
El reconocimiento es una herramienta que debe estar integrada en el ámbito
empresarial, en vista que está demostrado que significativamente la
autoestima, la asertividad, el rendimiento y el desempeño; contribuyendo a
climas organizacionales positivos, mejoras en el trabajo en equipo y por
ende, el funcionamiento de la empresa orientado a la calidad y
productividad.
51
5
6.2 Rendimiento: Componentes, alcances y repercusiones.
La enciclopedia Wikipedia define al RENDIMIENTO en un contexto
empresarial haciendo referencia a los resultados deseados efectivamente
obtenidos por cada unidad que realiza la actividad, donde el termino unidad
puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una sección de
la organización.
Por su parte, el Ing./Adm. Carlos Mora, refiere que los componen básicos del
RENDIMIENTO son las habilidades y destrezas, comprensión y
conocimiento empleadas para alcanzar una tarea que se la ha sido asignada
a una unidad.
Según C Mora, las causas que pueden mermar el rendimiento pueden ser de
orden individuales o grupales (asociadas a la cohesión en los grupos). El
rendimiento falla cuando hay ausencia de cualquiera de los componentes
básicos, aunado a la falta de visión en la gerencia y/o jefes, a la carencia de
una clara descripción de las funciones en el trabajo, entre otras.
• Alcances del rendimiento:
- El rendimiento está relacionado al cumplimiento de objetivos específicos.
- Es el resultado de la suma de las habilidades, destrezas, conocimientos y
comprensión de las actividades a desarrollar.
- Es sensible a la falta de alguno de sus componentes tanto a nivel individual
como a nivel de grupos dentro de una organización.
• Repercusiones del rendimiento:
- Tiene incidencia en la calidad y productividad de la organización.
- Repercute directamente en la satisfacción de los clientes de la
organización.
52
5
Según (S. P. Robbins,2004). La motivación es la suma de procesos que dan
cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo
por conseguir una meta.
Así pues, la desmotivación afecta al rendimiento ya que un trabajador
desmotivado no va a dar lo mejor de si, no va a ofrecer su mejor esfuerzo ni
va a emplear todas sus habilidades y destrezas al máximo, ya que
simplemente no se siente comprometido con la actividad que desempeña,
bien sea porque sabe o intuye que no será reconocido o remunerado como
desearía, o porque no se siente parte del grupo, o otros.
La desmotivación afecta la productividad ya que se generan sentimientos de
insatisfacción laboral, por lo cual el trabajador no se esmera con la calidad o
niveles de producción o bien, con los tiempos de entrega de los resultados
que se esperan de él. Un trabajador desmotivado, no es proactivo, y puede
generar climas negativos que inciden sobre toda la organización.
Y por último la desmotivación repercute sobre los logros, ya que en el mismo
momento que el trabajador no tiene un buen desempeño, obstaculiza el
alcance de los logros y metas organizacionales.
La productividad es un paquete incluido, y se consigue mediante el buen
desempeño de todos los integrantes de la organización.
Para garantizar un buen desempeño se tiene que estudiar las necesidades,
intereses y metas individuales de los integrantes de sus organizaciones para
poder establecer los métodos de reconocimiento y remuneración que
mantengan motivados al personal. Un trabajador motivado, es más
productivo y se encuentra satisfecho e identificado con su organización.
La satisfacción laboral traerá consigo climas organizacionales positivos:
grupos cohesivos y buenas relaciones interpersonales, y estos grupos e
individuos al estar en afinidad con los objetivos de la empresa darán lo mejor
de sí mismo para alcanzarlos.
La gerencia deberá ver la capacitación y desarrollo como una inversión y no
como un gasto, ayudará al crecimiento individual, grupal y con ello a un buen
rendimiento y desempeño organizacional.
53
5
El reconocimiento es un motivador potente
Para aumentar al máximo la motivación, las personas tienen que percibir que
su esfuerzo les trae una evaluación favorable, la que a su vez trae las
recompensas que aprecian.
Robbins, define la Teoría de las expectativas en sentido que “…la fuerza de
una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la
expectativa que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo
para el individuo”.
Así de acuerdo con el modelo de motivación de las expectativas, cuando los
empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganarán una
valoración satisfactoria de su desempeño o si creen que la organización
entregará una recompensa insuficiente cuando consigan sus objetivos de
desempeño, se puede anticipar que estos trabajarán por debajo de sus
posibilidades.
Entre las repercusiones negativas más comunes se evidencian los climas
organizacionales negativos, la apatía o desmotivación en los trabajadores,
desempeño ineficaz, falta de proactividad y creatividad, baja autoestima,
estancamiento del crecimiento personal, malas relaciones interpersonales,
insatisfacción laboral, entre otras; las cuales a su vez se manifiestan en la
calidad y productividad de la organización.
Sugerencias para optimizar el desempeño en función del
reconocimiento:
En relación a cómo debe manejarse el reconocimiento en las
organizaciones, concuerdo con las ideas sugeridas por (K. Blanchard y S.
Johnson,1982) en su libro “Ejecutivo al minuto”,
• Adaptar las recompensas a las necesidades de los trabajadores,
considerando las metas individuales.
• Decir sin rodeos a los trabajadores, que se les dará su opinión sobre la
marcha del trabajo (con la finalidad de generar expectativas).
• Hacer reconocimiento inmediatamente cuando el trabajador lo merece.
54
5
• Comunicarle a los trabajadores la satisfacción por la excelente labor
realizada y explicarles en que manera esto beneficia a la organización y
demás personas que trabajan en ella.
• Animar a los trabajadores a seguir procediendo del mismo modo.
• Estrechar la mano de la persona o bien unas palmadas en la espalda
pueden reforzar y dejar bien claro que la gerencia apoya el éxito del
trabajador en la organización.
A su vez, sugiero a los líderes empresariales, valerse del reconocimiento y la
retroalimentación como una herramienta para reforzar y optimizar el
autoestima y la asertividad en los miembros de su organización.
- Afecta el logro de metas y objetivos de la organización.
7. EQUIDAD.-
7.1 Teoría de la equidad.
La función que cumple la equidad en la motivación es que los docentes
comparan sus aportes al trabajo (esfuerzo, experiencia, educación,
competencia) y sus resultados (salarios, aumentos, reconocimiento), con los
de sus compañeros. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados)
de acuerdo con lo que ponemos (aportaciones) y luego comparamos la
relación entre aportaciones y resultados con la relación equivalente de los
demás. Si percibimos que nuestra relación es igual a la de otras personas
que consideramos importantes y con las que nos comparamos, se dice que
hay un estado de equidad. Percibimos que nuestra relación es justa, que
prevalece la justicia. Cuando nos parece que la relación es inequitativa,
sufrimos una tensión de desigualdad. Si pensamos que estamos mal
pagados, la tensión genera ira; si pensamos que nos pagan de más, genera
culpa. (J. Stacy Adams, 1999) propuso que este estado de tensión incita a
hacer algo para un corregimiento.
La teoría de la equidad se complica con el referente que designa el
empleado. En las pruebas se indica que el referente escogido es una
variable importante en la teoría. El empleado puede hacer cuatro
comparaciones de referentes:
1. Yo interior.
55
5
Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organización
actual.
2. Yo exterior.
Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización
actual.
3. Otro interior.
Otro u otros individuos dentro de la organización del empleado.
4. Otro exterior.
Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado.
Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros o colegas de
otras organizaciones o comparan su trabajo actual con los que hayan tenido.
La información que tengan sobre los referentes, así como el atractivo de
éstos, influye en cuáles escojan. Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro
variables moderadoras:
género, antigüedad, nivel de la organización y escolaridad
En las investigaciones se señala que tanto hombres como mujeres hacen
comparaciones con personas de su mismo sexo. También se muestra que
las mujeres ganan menos que los hombres en puestos equivalentes y que
esperan menos salario por el mismo trabajo. Entonces, una mejer que toma
a otra mujer como referente calcula con un parámetro inferior. Concluimos
que los empleados que ocupan puestos sin distinción sexual harán más
comparaciones cruzadas que aquellos que se desenvuelven en trabajos
dominados por hombres o por mujeres. Esto también indica que si las
mujeres toleran sueldos inferiores, quizá se debe al parámetro con el que se
comparan. Los empleados con poca antigüedad en su organización actual
tienen poca información sobre sus compañeros, así que dependen de sus
experiencias personales. Por otro lado, los empleados con más antigüedad
se comparan más con sus compañeros. Los empleados de nivel superior, los
que están en las filas de los profesionistas y los de más escolaridad son más
universales y están mejor informados sobre los miembros de otras
56
5
organizaciones. Por tanto, hacen más comparaciones externas. De acuerdo
con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad
podemos predecir que se decidirán por una de seis opciones:
1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto).
2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden
aumentar su pago produciendo más unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo, creía que mi ritmo era
moderado, pero ahora veo que trabajo mucho más que los demás´).
4. Distorsionar las percepciones de los otros (por ejemplo, el trabajo de
Fernando no es tan atractivo como me lo parecía).
5. Escoger otro referente (por ejemplo, no gano tanto como mi cuñado, pero
me va mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad).
6. Abandonar el terreno (por ejemplo, renunciar).La teoría establece las
siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos:
- Se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen más
que los que reciben un pago equitativo. Los empleados asalariados y por
hora generan una producción de mayor cantidad o calidad para aumentar el
lado de los resultados en la relación y equilibrarla.
- Se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso
producirán menos unidades pero de más calidad que los que reciben un
pago equitativo. Los individuos pagados a destajo aumentarán su esfuerzo
para alcanzar la igualdad, lo que consiste en más calidad o cantidad. Sin
embargo, los incrementos en la cantidad sólo aumentan la desigualdad,
puesto que cada unidad producida significa más paga. Por tanto, el esfuerzo
se dirige a incrementar la calidad más que la cantidad.
- Se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o
con menor calidad. El esfuerzo disminuye, lo que reduce la productividad o
la calidad del producto en comparación con quienes reciben una paga
equitativa.
57
5
- Se paga por calidad producida, los empleados mal remunerados
producirían más unidades de mala calidad en comparación con los que
reciben una paga equitativa.
Los empleados que trabajan a destajo consiguen un equilibrio porque al
sacrificar la calidad por la cantidad de la producción aumentarán sus
retribuciones con poco o ningún incremento en el esfuerzo. Las
investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por
equidad o justicia. Históricamente, la teoría de la equidad se enfoca en la
justicia distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignación de
recompensas entre los individuos. Pero también hay que tener en cuenta la
justicia de los procedimientos, que es la igualdad percibida del proceso con
que se determina la distribución de remuneraciones. En las pruebas se
indica que la justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfacción de
los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto que esta última
influye en el compromiso de los empleados con la organización, la confianza
en el jefe y la intensión de renunciar. Como resultado, los administradores
deben pensar en compartir abiertamente la información sobre cómo se
toman las decisiones de distribución, seguir procedimientos congruentes y
desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la imagen de la
justicia de los procedimientos. En concreto, las pruebas indican que aunque
los temas de la justicia distributiva, como el salario, son importantes, la
impresión de la justicia de los procedimientos es particularmente relevante
para el comportamiento organizacional. En general, estas propuestas están
respaldadas por las investigaciones, con algunas objeciones menores.
Primera, porque según parece, las personas somos mucho más tolerantes a
las desigualdades por exceso de pago que por defecto, o las racionalizamos
mejor. En segundo lugar, no todos son igualmente sensibles. Por ejemplo,
hay un pequeño segmento de la población trabajadora que prefiere que su
relación entre resultados y aportaciones sea un poco menor que sus
referentes. Con estos tipos benevolentes, las predicciones de la teoría de la
equidad no van a ser muy atinadas. Pero en conclusión, la teoría de la
equidad demuestra que para la mayoría de los empleados, las
58
5
remuneraciones relativas y absolutas ejercen una influencia significativa en
la motivación.
7.2 Modelo de las características laborales.
Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a
nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera dar al
aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura
de mando y responsabilidades de la organización. Pueden coexistir varios
enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte negativamente la
coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en
tres clases: funcionalista, conductista y constructivista.
7.2.1 Modelo funcional.
La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y
predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las
funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este
modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. Las
evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados
de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos
asociados.
Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el
ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad
en el acabado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo
de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar
de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes
de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar
la calidad en su puesto de trabajo.
7.2.2 El modelo conductista.
Se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva
a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los
niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que
le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo,
capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de
59
5
objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeños a
demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización
sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han
destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en
Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b)Estimular y dar
dirección a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus
acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas
adecuadamente; entre otras.
7.2.3 Modelo Constructivista.
En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del
personal, sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de
problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta
perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la
organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los
procesos. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal
directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento
preventivo, ni las técnicas para el predictivo. A la vez que se diseñan éstas
rutinas y técnicas, las competencias del personal implicadas van
emergiendo. Desde ésta perspectiva no interesa identificar como
competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que
emergen en los procesos de mejora.
7.3 Teoría establecimientos por objetivos.
A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intensiones de
trabajar por una meta son un motivador laboral importante. Es decir, las
metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuánto esfuerzo
hay que invertir. Las pruebas respaldan abrumadoramente el valor de las
metas. Más en concreto, podemos decir que las metas específicas
aumentan el desempeño; las difíciles, cuando se aceptan, producen un
desempeño mayor que las fáciles. Además, la retroalimentación produce un
mayor rendimiento que le falta de ella.
60
5
Las metas específicas difíciles producen mayores resultados que la meta
general de hacer el mejor papel. La propia especificidad de la meta funge
como estímulo interno. Si se mantienen constantes factores como la
capacidad y la aceptación de las metas, también podemos afirmar que
cuanto más difícil es la meta, mayor es el desempeño. Es lógico suponer
que las metas más difíciles son las más aceptadas; pero cuando un
empleado acepta una tarea ardua, se empeñara hasta que la termine,
reduzca o abandone. Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da
retroalimentación sobre su avance hacia las metas, puesto que en esos
comentarios se localizan discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se
quiere hacer; es decir, la retroalimentación es igualmente poderosa. Se ha
demostrado que la retroalimentación personal, por la que el empleado vigila
su propio progreso, es un motivador más poderoso que la retroalimentación
de origen externo. Además de la retroalimentación, se ha descubierto que
otros cuatro factores influyen en la relación entre metas y desempeño:
Compromiso con las metas, buena eficacia personal, características de las
tareas y cultura nacional.
La teoría de la fijación de matas supone que el individuo está comprometido
con la meta. La eficacia personal se refiere a la convicción del individuo de
que es capaz de realizar una tarea. En las investigaciones se indica que la
fijación de metas individual no funciona bien en todas las tareas. En pruebas
se muestra que las metas tienen un efecto más importante en el desempeño
cuando las tareas son simples más que complicadas, bien aprendidas más
que novedosas e independientes más que interdependientes. Para las
tareas interdependientes, son preferibles las metas de grupo.
8.- INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL.
La innovación organizacional se refiere a las nuevas maneras en las que el
trabajo puede ser organizado y ejecutado con el objetivo de promover y
fomentar la ventaja competitiva. Esta definición abarca el cómo las
organizaciones, y los individuos en particular, gestionan los procesos en
61
5
áreas como la relación y fidelización de clientes, rendimiento de los
trabajadores y gestión del conocimiento.
El núcleo de la innovación organizacional reside en la necesidad de mejorar
o modificar un producto, proceso o servicio. Todo en innovación gira
alrededor del cambio pero no todo cambio es innovador. La innovación
organizacional anima a las personas a pensar de manera independiente y
creativa aplicando el conocimiento individual a los desafíos que se plantea la
organización. Así pues, la innovación organizacional requiere de una cultura
de innovación que apoye la generación de nuevas ideas, procesos y nuevas
maneras de hacer negocio.
Para promover la cultura de la innovación, las organizaciones deberían
fomentar:
1. El pensamiento independiente y creativo para ver las cosas desde una
nueva perspectiva saliéndose de los parámetros establecidos.
2. Que los trabajadores tomen riesgos mientras disminuye el status quo.
3. El valor y la importancia del conocimiento y el aprendizaje dentro de la
innovación organizacional es crucial. Si la innovación es el cambio, la
generación de nuevas ideas, y mirar alrededor para entender el entorno en
el que nos movemos, entonces el aprendizaje continuo es una obligación
para el éxito de la innovación en la organización.
4. Sólo nos daremos cuenta del valor del aprendizaje y del conocimiento una
vez que lo pongamos en práctica. Si el nuevo conocimiento organizacional
no conlleva un cambio en los procesos, resultados de negocio, aumento de
clientes o de ingresos, entonces su valor no habrá sido convertido en éxito.
5. El camino hacia la innovación organizacional se fragua en la capacidad de
impartir el nuevo conocimiento a los trabajadores y en la aplicación de ese
conocimiento. El conocimiento debería ser utilizado por las nuevas formas
de pensamiento y como un paso hacia la creatividad, y hacia el cambio e
innovación.
62
5
Para determinar cómo es de alentador su actual entorno en fomentar la
innovación veamos una serie de preguntas y respuestas sobre cómo
construir una cultura organizacional que fomente la innovación.
¿El gerente de su organización fomenta un clima innovador?
Eso significa, que la asunción de riesgos y la formación de pequeños grupos
de trabajo en donde se generen procesos de brainstorming es necesario que
sean promovidos, apoyados y alentados en la organización.
¿Los gerentes identifican y reúnen a las personas más orientadas hacia la
innovación, es decir, aquellos que estén dispuestos a pensar en nuevas
ideas y actuar en consecuencia?
La identificación de nuevos pensadores y personas orientadas hacia el
cambio ayuda a garantizar la salida de la innovación, mediante el apoyo a
estas personas dándoles el tiempo y la oportunidad de pensar de forma
creativa conseguiremos que nuestra organización se convierta en una
innovadora.
¿Hay establecido un sistema de seguimiento a los equipos de trabajo
encargados de la innovación que identifique los resultados que han salido
de ellos?
El mantenimiento y seguimiento del sistema de gestión de la innovación es
importante. Esto requiere de revisiones y balances que identifiquen cómo se
está desarrollando y gestionando la innovación. Con el fin de ser capaces de
seguir innovando en un entorno cambiante, la revisión continua del entorno
tanto interno como externo nos permite determinar lo que apoya o dificulta la
innovación.
¿Cómo puede una organización ser estratégica y focalizada a los objetivos
y sin embargo ser capaz de construir y desarrollar una cultura innovadora?
El valor del enfoque estratégico sigue siendo importante para el éxito de una
empresa. De hecho, una dirección clara y la comprensión de la misión de
una empresa pueden ayudar a la innovación. Una cultura organizacional
innovadora crea un equilibrio entre la prioridad estratégica y el valor de
nuevas ideas y procesos para llegar a ellos.
63
5
¿Hay una sola variable más importante que alimente una organización
hacia una cultura innovadora?
Al igual que otros éxitos de una organización, lo que impulsa la innovación
son las personas de la organización. En primer lugar, la administración debe
establecer la expectativa de la innovación y la creatividad y luego “hacer
negocios” esta es la manera de mejorar los procesos, productos y relaciones
con los clientes en el día a día. Esta misma forma de pensar en sí misma va
a crear una cultura permanente de innovación.
8.1 Beneficios de la innovación organizacional.
Genera resultados, capacidades y liberación del potencial humano de
forma integral.
Tiene una Tasa de Retorno de la Inversión garantizada.
Se mejoran efectivamente los resultados que usted valora más de su
negocio.
Se fortalece el músculo -capacidades y herramientas- para que ese
mejoramiento sea sostenido en el tiempo.
Se libera el potencial de las personas en su organización.
El ambiente de trabajo se vuelve más agradable y más humano.
Los dueños se empiezan a liberar de labores técnicas y se pueden
enfocar en un rol de liderazgo.
SUB CAPÍTULO II CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
9. LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
Según Prof. Oscar O. Ramos. Que la administración educativa se puede
determinar como un proceso relacionado con la creación, mantenimiento,
control y el empleo óptimo de los recursos humanos, técnicos y financieros
organizados formal o informalmente dentro de un sistema unificado, con el
fin de alcanzar niveles de excelencia en la enseñanza, aprendizaje y la
búsqueda del nuevo conocimiento.
Lo procedente se puede decir que responde a las siguientes etapas:
1. Identificar el problema.
64
5
2. Determinación de las alternativas de solución.
3. Selección de alternativas de solución.
4. Implantar las estrategias seleccionadas.
5. Determinar la eficacia de la realización.
6. Revisión de las etapas del proceso.
Administrar la educación consiste en diseñar, implantar y hacer funcionar
un sistema eficiente y eficaz de aprendizaje que responde a las
características y aspiraciones de los alumnos, la sociedad y sus
instituciones. Como proceso social permite:
Definir objetivos y metas.
Estructurar una organización con los recursos adecuados para dichos
logros.
Aplicar normas que guía la organización.
Articular planes, proyectos y actividades consignados.
Dinamizar un proceso de supervisión y control.
Instituir una dirección programada.
La administración.(Isaac Guzmán Valdivia, 2001) El concepto más
aceptado, considera que la administración es el proceso de planear
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros organización; y
de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar metas establecidas.
Planeación, implica que los administradores proyectan de antemano sus
metas y acciones. Sus acciones suelen basarse en algún método, plan o
criterio y no es una simple corazonada.
La organización, significa que los administradores coordinan recursos
materiales y humanos de la organización. La eficacia de una organización
depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr metas.
La dirección, describe cómo los administradores dirigen o influencian a
sus subordinados, haciendo quien otros efectúe las tareas esenciales.
Crean la atmosfera adecuada y de ese modo ayudan a los subordinados a
dar un mejor esfuerzo.
65
5
Control, Significa que los administradores tratan de asegurar de que la
organización siga la dirección correcta en la obtención de sus metas.
Se puede conceptualizar a la administración como el esfuerzo humano
coordinado para obtener la optimización de los todos los recursos a través
del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos
constitucionales. La administración eficaz de las actividades y la
colaboración de otras personas para obtener determinados
resultados. (José A. Fernández Arena).
La administración de personas.
Según, (Idalberto Chiavenato, 1999.) “…es la manera como las
organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era
de la información, ya no como recursos organizacionales que deben ser
administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos,
responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que
ayudan a administrar los demás recursos organizacionales materiales y que
carecen de vida propia. La nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa
en la administración de personas, sino en la administración con las
personas, quienes serán la riqueza del futuro. El capital intelectual, que
reposa en el cerebro de las personas, ocupará el lugar de la moneda
financiera en el mañana y será el principal recurso de la organización. No
obstante, será un recurso muy especial que no deberá ser tratado como
mero recurso organizacional.
Al escribir aproximadamente al mismo tiempo que Taylor, Fayol propuso
que todos los administradores desarrollaran cinco funciones
administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. La
importancia de este sencillo punto de vista queda de relieve cuando
reconocemos que casi todos los libros de texto de introducción a la
administración utilizan en la actualidad las mismas cinco funciones, o una
variación muy cercana, como marco básico para describir lo que hacen los
administradores.
9.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
Esta referida a las operaciones y actividades de conducción de las
funciones administrativas.
66
5
Tiene que tomar decisiones sobre los procesos administrativos e
institucionales para garantizar que el servicio educativo ocurra de una
forma sostenida y de acuerdo a las normas y propósitos enunciados a nivel
institucional.
Poder decidir en este nivel requiere una gran comprensión del Centro
Educativo como una institución social. El colegio o la escuela no es solo en
lugar a donde los alumnos van a recibir clases es un espacio social donde
se transmiten símbolos, valores, lenguajes y relaciones específicas. Es
también el lugar en donde la sociedad hace legítimos y validos los saberes
que juzga, es una parte fundamental del currículo, los alumnos no
aprenden solamente de lo que ocurre en la clase, aprenden también de la
forma como discurre diariamente toda la institución escolar. Por eso las
decisiones sobre la forma de definir y concebir el espacio físico, el horario,
la disciplina, los símbolos escolares, la forma como deben relacionarse los
profesores con los alumnos y los profesores entre sí, la forma y el tipo de
celebraciones fiestas, etc, con decisiones que un director debe pensar
cuidadosamente porque todas ellas tienen implicancias educativas.
9.1.1 Concepto de gestión.-
El Diccionario Enciclopédico Gran Plaza y James Ilustrado señalan que la
gestión es la acción y efecto de gestionar o de administrar, y gestionar
es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de
un deseo cualquiera.
En otra concepción gestión es definida como el conjunto de actividades
de dirección y administración de una empresa.
9.1.2 Gestión administrativa. Definición.-
El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua explica que
administración es la acción de administrar (del latín Administratio – ONIS).
Esta es una definición genérica que no dice mucho, un poco restringida,
de carácter idiomático, realizada atendiendo a su significado etimológico,
por lo que para tener una concepción más amplia del término debemos
67
5
buscarla en la diversidad de definiciones hechas por un
considerable número de tratadistas, por ejemplo Henri Fayol un autor muy
trascendente, definió operativamente la administración diciendo que la
misma consiste en "preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar ,
además consideró que era el arte de manejar a los hombres.
George Terry explica que la administración es un proceso distintivo que
consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñada para
determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres
humanos y de otros recursos.
Partiendo de los conceptos antes señalados podemos decir que gestión
administrativa es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos
específicos.
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,
organización, ejecución y control desempeñados para determinar y
alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros
recursos.
Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la
gestión administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrati-
va, estos son:
Planeación
Organización
Ejecución
Control
A continuación definiremos cada uno de ellos:
Planeación:
Planificar implica que los gerentes piensan con antelación en sus metas
y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en
68
5
corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía para
que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar los objetivos.
Organización:
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas de la organización.
Dirección:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.
Control:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los
miembros de la organización que la conducen hacia las metas
establecidas.
Condiciones Básicas del Profesor Administrador
Hemos establecido que la Administración Educacional, es aquella parte del
proceso de E-A, que introduce elementos de organización y orden al
sistema educacional, con el fin de hacerlo más preciso y efectivo para así
conseguir los objetivos o metas propuestas. Pueden ser estos los macro
objetivos institucionales, Ej. Objetivos de los ministerios de Educación
en Latinoamérica, los organizacionales, que pueden ser los del
establecimiento educacional, y complementarlos con logros de objetivos
de desarrollo a nivel personal y profesional del experto que participa en el
proceso de E-A. Con la aplicación de la teoría de sistemas a la educación,
vendrá el gran salto cuántico dentro de la administración educacional. Pero,
la Administración Educacional por su connotación formativa, social, cultural
e incluso políticas, necesita que el administrador maneje algunas
condiciones o aptitudes básicas, siendo estas las siguientes:
69
5
" a) Una visión global del mundo en movimiento y de los
macro procesos que actúan en él b) Una visión de los valores de
la persona humana en su dimensión individual y social c) Un amplio
enfoque pan disciplinario y sistemático de las operaciones administrativas
d) Conocimientos y habilidades específicas para el uso de la
moderna tecnología aplicada a la administración."
Estos nos llevan a concluir que la administración educacional, en cuanto
herramienta específica para el mejoramiento de los aprendizajes, se
conlleva plenamente con los requerimientos y metas que espera alcanzar
la actual reforma educacional chilena. Y en general los nuevos procesos
educativos latinoamericanos
10. LA PLANIFICACIÓN
La Administración Educacional, en cuanto disciplina especifica del
ordenamiento y coordinación racional del proceso de E-A, introdujo la
teoría general de sistemas, para el mejor manejo y obtención de los
objetivos planteados en el ámbito educacional.
La teoría de sistemas la podemos conceptualizar como el conjunto
ordenado e interrelacionados de elementos, entre los cuales hay
coherencia y unidad de propósito o fin. La teoría de sistemas es aplicable a
cualquier plan o proyecto que busque ser científico.
De acuerdo a lo anterior podemos aseverar que la Administración
Educacional, debe necesariamente cumplir una serie de pasos para la
obtención de sus aspiraciones, entre los que destaca como inicio
o punto de partida del procedimiento, la Planificación.
Por planificación podemos entender el primer paso del proceso
administrativo, cuyo objetivo es definir los objetivos o logros a cumplir, ya
sean estos objetivos generales o específicos, macro institucionales o solo
de la institución, precisar qué tiempo nos tomará lograr estas metas, que
tipo de recursos pondremos a disposición de los objetivos que nos guían.
Podríamos decir que es la coordinación ex – antes, entre las diversas
unidades participantes en el proceso E-A con el objeto de alcanzar los
70
5
objetivos predeterminados.
Russell Ackoff, con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente: "
La planeación es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio".
La planificación Educacional, al estar inserta dentro del macro proceso
social, debe abordar a lo menos dos problemas centrales de la comunidad:
1. Problema Político: Se refiere a las necesidades y la selección jerarquizada
de los objetivos básicos de la comunidad, con relación a mejorar la
participación en las decisiones políticas que los incumben y que les
permitirán mejorar sus condiciones de vida.
2. Problema Económico: Se relaciona con la adecuación de recursos escasos
y de uso alternativo ante fines múltiples y jerarquizables.
De esta forma la planificación se convierte en una herramienta que sirve de
hoja de ruta al sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de
manera informada en las necesidades de la comunidad, permitiendo que la
Educación se convierta en un poderoso instrumento de movilidad social.
Podríamos decir que la planificación es una absoluta necesidad dentro de
una organización de carácter formal, ya que la Planificación permite lo
siguiente:
1. Reducir la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro
2. Concentrar la atención y la acción en el logro de los objetivos propuestos
3. Propiciar una operación económica, el hecho de concentrar la atención en
los objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar el mayor beneficio
con el menor costo.
4. Facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer, permite
encontrar la máxima eficiencia organizacional.”
11. LA ORGANIZACIÓN
La organización la ubicamos como el segundo paso dentro del
71
5
procedimiento administrativo, que se realiza en el proceso
de Enseñanza – Aprendizaje. La Organización puede ser abordada desde
dos ópticas, como orgánica y como la acción de organizar, la que
denominaremos función organización.
La orgánica puede ser conceptualizada como una estructura constituida por
roles y organigramas, donde existe una coordinación específica y existe
independientemente de las personas que la integran.
Desde la perspectiva de la función esta puede ser definida como la acción
o el acto de preparar las mejores y más pertinentes condiciones. O la
generación del apropiado clima laboral, con el objetivo de cumplir las metas
propuestas y de mejorar cualitativamente la producción educativa.
Un concepto sobre el tema, nos lo da George Terry, cuando nos dice que:
La palabra organización se deriva de organismo, que tiene como
significado crear una estructura con partes integradas de tal forma que la
relación de una y otra está gobernada por su relación con el todo .
El trabajo de organización dentro del proceso de E –A, busca entre otros
objetivos lograr la SINERGIA EDUCATIVA, la cual la podemos definir como
el logro de la mayor potencia y efectividad fruto del trabajo mancomunado
entre las distintas partes que conforman la organización, se podría resumir
la Sinergia diciendo que el trabajo en equipo es siempre más provechoso
que el de la mejor de las individualidades.
También podemos usar el concepto de acción conjunta de diversas
operaciones destinadas a obtener un efecto único, con prudencia y
racionalidad del usos de los recursos académicos y materiales.
No obstante lo anterior debemos dejar establecido que la buena
organización, requiere previamente un buen trabajo de planificación.
Desde el punto de vista de la teoría de la Administración, La organización
para que pueda obtener sus logros debe estar basada en
algunos principios que la dan coherencia a la organización, de esta forma
la organización toma su característica de predictiva, según nos dice
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5
Bernardo Rojo.
Principios de la Organización
1. Propósito: Los Logros u objetivos a conseguir
2. Causa: Área de mando
3. Estructura: Autoridades, actividades departamentalizadas
4. Proceso: Efectividad, certidumbre y seriedad.
12. LA DIRECCIÓN
La función Dirección es la tercera etapa del trabajo administrativo dentro
del proceso de Enseñanza – Aprendizaje, la función dirección se inserta
dentro de la etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza el acto
educativo propiamente tal. Una aproximación Al concepto de Dirección nos
dice que: "La dirección constituye el aspecto interpersonal de la
administración por medio de la cual los subordinados pueden comprender y
contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la
organización ".
La función o etapa Dirección, al igual que las otras etapas tienen
una naturaleza iterativa, es decir se repite en los distintos niveles donde
ella se debe exteriorizar.
La dirección en cuanto a su ejecución adquiere su mayor poder expansivo,
desarrollo y eficacia cuando conjugan en sí tres elementos esenciales: a) el
poder b) el liderazgo y c) el mando.
La práctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede definirse
de la siguiente forma:
1. Poder Coercitivo: es el que tiene su origen en el temor y en la expectativa
del subalterno de que el castigo se impone por no estar de acuerdo con
las acciones y convicciones de su superior.
2. Poder de Recompensa: funciona en base a las recompensas por acatar
acciones y deseos del superior.
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5
3. Poder Legitimo: es el que se obtiene mediante el cargo, es el poder que
concede la autoridad que se ha delegado
4. Poder Experto: se consolida por que la persona tiene alguna
habilidad, conocimiento, o capacidad especial. Este caso posee
ascendiente entre subalternos y pares.
5. Poder Referente: se origina en la identificación y estima del subalterno
hacia el superior.
13. EL CONTROL
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie
de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como
propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes
establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento
cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que
llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus
objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una
empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la
organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen
como proceso administrativo y se puede definir como las diversas
funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la
optima utilización de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes
una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las
organizaciones logren sus metas.
1. Definición De Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento.
Para Robbins (1996, p.654) el control puede definirse como "el proceso de
regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
74
5
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa"
Sin embargo Stoner (1996, p.610) lo define de la siguiente manera: "El
control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"
Mientras que para Fayol, citado por (Melinkoff,1990, p.62), el control
"Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a
las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad
de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar
su repetición".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee
ciertos elementos que son básicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la
supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los
resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción
dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades
de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la
organización se están llevando a cabo.
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5
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es
solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se
ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos
en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado
para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias
para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso
administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación
respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control
puede afectar el proceso de planeación. (Robbins, 1996, 345p)
3. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen
3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de
retroalimentación.
Control preliminar:
Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e
incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por
adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración
evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información
oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
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5
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener
la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios
publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a
ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto
se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.(Terry, 1999, 124p)
Control concurrente:
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades
según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que
el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones
requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.
Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de
manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las
actividades del empleado y corregir los problemas que puedan
presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para
ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error.
Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa
rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
Control de retroalimentación:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos,
se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse
correcciones.(Melinkoff, 1990, 54p).
77
5
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en
que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir,
se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por
todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha
detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras
que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí
cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para
cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido
implementando.
1. Áreas de desempeño del control
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en
los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto,
las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la
empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este
consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia,
color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno
o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta
el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso
puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.
También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma
de decisiones del administrador se debe tener una información precisa,
oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe
poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos
pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en
verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los
administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
78
5
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control
de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar
en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El
control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan
desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse
diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?,
¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los
empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar
en qué puntos radica el control.
Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control
de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales
que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía.
Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos
documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho
prestigio y autoridad de la organización. (Melinkoff, 1990, 122p).
14. LA EVALUACIÓN.
La evaluación dentro del proceso de enseñanza y aprendizaje, puede ser
vista como la finalización de un determinado proceso de instrucción y de
educación, pero, también ella pueda ser vista como el re-inicio del proceso,
claro que ahora con mayor información con respecto hasta donde hemos
avanzado en el logro de los objetivos iniciales planteados. Esto nos lleva a
deducir que la Evaluación, cumple un rol central para corregir los errores,
agregar nuevas estrategias, anexar nuevas metodologías y conocimientos
que hagan que la educación sea más precisa y eficaz en la obtención de
las metas propuestas. De allí que la Evaluación sea un paso fundamental
para una educación de calidad.
Características de cada uno de los tipos de habilidades que
un administrador o directivo necesita desarrollar para cumplir
adecuadamente con su gestión.
Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el
79
5
administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo: la
habilidad técnica, la humana y la conceptual.
Habilidad técnica:
Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesa_
rios para la realización de sus tareas especificas a través de sus
instrucción, experiencia y educación.
Habilidad Humana:
Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
Habilidad conceptual:
Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la
organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro
de la organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte de
acuerdo con los objetivos de la organización total y no apenas de acuerdo
con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.
¿Cuál es la forma más precisa y pertinente de definir un proceso tan
complejo como la Evaluación? De manera muy simplificada diremos que
para el caso educativo esta puede ser definida como la valoración de los
conocimientos, actitudes, aptitudes y del rendimiento y beneficio de
la estrategia educacional hacia un educando y a los educandos en general.
La Dra. Verónica Viñas, definió la Evaluación como un proceso para
determinar sistemáticamente y objetivamente la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto de las actividades realizadas. Por su parte la Profesora
María Moscopulos ha dicho al respecto lo siguiente: La Evaluación es un
proceso continuo, integral sistemático destinado a determinar hasta donde
son logrados los objetivos y que entrega información útil para la toma de
decisiones y/o retroalimentación del sistema. Algunas ideas más polémicas
como las del educador Tito Larrondo, nos habla de que la evaluación será
casi siempre un proceso subjetivo. De allí que es posible extrapolar que el
proceso evaluativo en educación, puede ser visto en dos momentos una
80
5
evaluación que necesariamente debe ser objetiva, calificativa y estadística,
pero también hay un momento de evaluación valorativa, que está en las
raíces etimológicas del concepto, y tiene que ver con aspectos más bien
del plano axiológico, como así también de desarrollo cultural, conductual y
social.
La evaluación debe plantearse como finalidad mejorar las actividades que
se hallan en marcha y de paso ayudar a la reprogramación y a la toma de
decisiones futuras.
Podríamos simplificar diciendo que la evaluación es siempre una
información para la corrección y perfeccionamiento de lo realizado. Por lo
que jamás la evaluación debe ser confundida con la calificación, que si bien
es parte integrante de la evaluación, no es la evaluación entendida como
proceso de crecimiento. Por lo que tampoco es licito y pertinente usarla,
como muchas veces se ha usado y se sigue haciendo, como herramienta
coercitiva ya que esto desnaturaliza el proceso E-A, en cualquiera de sus
etapas.
Al ser la evaluación un proceso del todo complejo, es absolutamente
necesario poder contar con una determinada metodología al llegar al
momento evaluativo, de allí que se hable de controles, pruebas, exámenes,
participación, autoevaluación, Cuestionarios de opiniones, análisis de
actividades cumplidas, etc. En este caso lo único que no es pertinente y
científico es la evaluación sin instrumento y sin objetivos detallados a
acotar.
¿De qué se ocupa específicamente la evaluación?
podríamos decir que entre sus tares centrales deberían estar las
siguientes: a) quien o que grupo debe ser evaluado b) en qué proporción
debe realizarse la evaluación, una parte de los objetivos, el núcleo de las
metas o su totalidad c) de que manera debe ser realizada la evaluación, la
metodología y los instrumentos d) finalmente y siendo tal vez lo más
importante para el educador , el educando y el proceso, ¿el por qué debo
evaluar?
81
5
La evaluación en último caso permite y debe cumplir el papel de ser quien
apoye el proceso calidad y excelencia educativa, ya que permite realizar
las correcciones, las retroalimentaciones y fundamentalmente cumple el rol
de ser quien indique cuando es necesario elevar los indicadores y
objetivos, porque producto de las mejoras al PEA, ya se está en disposición
de hacerlo.
15. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
La administración y las organizaciones son producto de su momento y
su contexto histórico y social, por tanto, la evolución de la gestión
administrativa se entiende en términos de cómo han resuelto las personas
las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
15.1 Gestión administrativa en la edad antigua.
A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la
historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el
hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido la necesidad de
coordinar actividades, tomar decisiones y de ejecutar; de ahí que en la
administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos
administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el código de
Hammurahi, en el Nuevo Testamento, así como en la forma de conducir los
asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se
encuentran vestigios del proceso administrativo.
En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía
planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la
compulsión, aquí se creó el primer sistema de servicio civil.
La administración del Imperio Romano se caracterizó por ser centralista, o
sea la centralización.
15.2 La administración en la edad media.
En los últimos años del imperio Romano el centralismo administrativo se
fue debilitando considerablemente y la autoridad real pasó al terrateniente,
alrededor del cual se agrupaban muchas personas abriendo las puertas al
82
5
surgimiento de la Edad Media, hubo una descentralización del gobierno,
con lo que se diferenció de las formas administrativas que habían existido
anteriormente.
Hubo una notable evolución de las ideas administrativas y se
consolidaron instituciones como la iglesia católica. En ésta época la
administración recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales.
15.3 La administración en la edad moderna.
Al inicio de ésta época surge en Prusia y Austria un movimiento
administrativo conocido como cameralistas que alcanzó su mayor
esplendor en 1560 y trataron de mejorar los administrativos usados en ésta
época. Para algunos tratadistas los cameralistas son los pioneros en
el estudio científico de la administración pública.
A mediados del siglo XVIII tuvo su inicio la Revolución Industrial Inglesa, la
cual preciso de una nueva generación de administradores, que
desarrollaron sus propios conceptos y técnicas, surgiendo algunos de los
principios administrativos básicos.
15.4 La administración en la edad contemporánea.
En ésta época se asientan las bases para el desarrollo de la administración
como una verdadera ciencia, ya que como fruto de las necesidades de la
época, surgen teorías, principios y funciones administrativas, que aunque
superadas o modificadas, cumplieron un papel importante en cuanto al
desarrollo del pensamiento administrativo.
15.5 La administración en la sociedad moderna.
A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su
desarrollo fue muy rápido. La propia historia del pensamiento
administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de
los problemas y situaciones con que se enfrentó en los últimos setenta
años en el mundo industrial. La administración es un fenómeno
universal en el mundo moderno, cada organización, cada empresa
83
5
requieren toma de decisiones, coordinación de múltiples actividades,
dirección de personas, evaluación del desempeño con base en objetivo
previamente determinados, consecución y ubicación de varios recursos.
16. PRECURSORES DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA.-
Para que la administración sea lo que es hoy día, hubo personajes
destacados que con sus aportes colaboraron para el desarrollo de la
misma. Entre ellos se encuentran:
Confucio:
Filósofo, proporcionó una serie de reglas para la administración pública,
recomendando:
a. Que las personas que ocupan posiciones públicas deben conocer bien
el país para así estar en condiciones de resolver sus problemas.
b. Excluir de la selección del personal el favoritismo y el partidarismo.
c. Que los funcionarios seleccionados deberían ser personas honradas,
desinteresadas y capaces.
Adam Smith:
Enunció el principio de la división del trabajo considerándolo necesario para
la especialización y para el aumento de la producción.
Henry Metacalfe:
Se distinguió por implantar nuevas técnicas de control administrativo e ideó
una buena manera de control, considerada como muy eficiente. Publicó un
libro titulado "El costo de Producción y la Administración de Talleres
Públicos y Privados", considerada como una obra precursora de la
administración científica.
Woodrow Wilson:
Hizo una separación entre política y administración y le dio el calificativo de
84
5
ciencia a la administración, propugnando su enseñanza a nivel
universitario.
Frederick W. Taylor
Se le considera padre de la administración científica; Taylor trabaja entre
los años 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando varios
experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de
la administración, descubriendo que existen fallos o deficiencias que eran
imputables del factor humano, ya que según su criterio, los trabajadores
"en lugar de emplear todo su esfuerzo a producir la mayor cantidad posible
de trabajo, en la mayoría de los casos hacen deliberadamente lo menos
que pueden" . Además promovió que las fuentes de empleo aumentaran la
paga a los trabajadores más productivos.
El disminuyó la jornada diaria de trabajo de 10 ½ a 8 ½ horas e introdujo
períodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras.
Henry Fayol:
Fayol fue el primero que desarrolló una teoría general de la administración,
por lo que se le considera el "padre de la administración moderna".
Fue el primero que propugnó porque se enseñara administración en los
centros educativos.
Fayol aportó catorce principios básicos a la administración, estos son:
1. División del Trabajo: Tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo
esfuerzo". La especialización incrementa la producción al hacer más
eficientes a los empleados.
2. Autoridad: Esto es "el derecho de mandar y poder de hacerse obedecer".
Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes.
3. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que
gobiernan la organización. Una buena disciplina es resultado de un
liderazgo efectivo.
85
5
4. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes de
un solo supervisor.
5. Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades organizacionales que
tienen el mismo objetivo debe ser dirigido.
6. Subordinación del Interés Particular al Interés General: Se refiere a que
en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe
primar en contra del interés de la empresa.
7. Remuneración del Personal: Señala que los empleados deben recibir
un salario justo por sus servicios.
8. Centralización: Se refiere al grado en que los subordinados participan en
las tomas de decisiones.
9. Cadena de Mando: Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a
los agentes inferiores. La jerarquía no debe violarse, salvo casos
excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de
una operación.
10.Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en
el momento preciso.
11.Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12.Estabilidad del Personal: Una alta rotación de personal denota
ineficiencia. La gerencia debe proporcionar una ordenada planificación de
personal y asegurarse de que se tengan los reemplazos para llenar
vacantes.
13. Iniciativa: Establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados.
17. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA.-
La tarea de construir una sociedad económicamente mejor, normas
sociales mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de la gestión
administrativa moderna.
La supervisión de las empresas está en función de una administración
86
5
efectiva; en gran medida la determinación y la satisfacción de muchos
objetivos económicos, sociales y políticos descansan en la competencia
del administrador.
La administración pone en orden los esfuerzos según George Terry.
En situaciones complejas, donde se requiere un gran acopio de recursos
materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la
administración ocupa una importancia primordial para la realización de los
objetivos.
Este hecho acontece en la administración pública, ya que dado su
importante papel en el desarrollo económico y social de un país y su cada
vez más acentuada absorción de actividades que anteriormente estaban
relegadas al sector privado, la maquinaria administrativa pública se ha
constituido en la empresa más importante de un país.
Es en la esfera del esfuerzo colectivo donde la administración adquiere su
significación más precisa y fundamental, ya sea social, religiosa,
política o económica, toda organización depende de la administración para
llevar a cabo sus fines; de la buena o mala gestión administrativa depende
el éxito o fracaso de la empresa.
18. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS UTILIZADOS.-
Clima Institucional. Es relación de sus actores, las formas en que se
definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de
pertenencia a la institución, la participación activa de sus miembros, a los
canales de comunicación existentes entre sus integrantes, a las relaciones
humanas.
El clima. Es el ambiente total de un centro educativo determinado por
todos aquellos factores físicos, elementos estructurales, personales,
funcionales y culturales de la institución que, integrados
interactivamente en un proceso dinámico específico.
Toma de decisiones.- La toma de decisiones es el mediante el cual se
realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes
87
5
situaciones de la vida,
Relaciones humanas.- Relaciones Humanas son vinculaciones entre los
seres humanos o personas.
Autonomía.- Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y
responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a
procedimientos del trabajo, metas y prioridades.
Cohesión.- Percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro de
la organización, la existencia de una atmósfera amigable y de confianza y
proporción de ayuda material en la realización de las tareas.
Confianza.- La percepción de la libertad para comunicarse abiertamente
con los superiores, para tratar temas sensibles o personales con la
confidencia suficiente de que esa comunicación no será violada o usada en
contra de los miembros.
Presión.- La percepción que existe con respecto a los estándares de
desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea.
Apoyo.- La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y
tolerancia en el comportamiento dentro de la institución, esto incluye el
aprendizaje de los errores, por parte del trabajador, sin miedo a la
represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.
Reconocimiento.- La percepción que tienen los miembros de la
organización, con respecto a la recompensa que reciben, por su
contribución a la empresa.
Equidad.- La percepción que los empleados tienen, acerca de sí existen
políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la institución.
Innovación.- La percepción que se tiene acerca del ánimo que se tiene
para asumir riesgos, ser creativo y asumir nuevas áreas de trabajo, en
dónde tenga poco o nada de experiencia.
La administración educativa. Se puede entender como un proceso
relacionado con la creación, mantenimiento, control y el empleo optimo de
88
5
los recursos humanos, técnicos y financieros organizados formal o
informalmente dentro de un sistema unificado, con el fin de alcanzar
niveles de excelencia en la enseñanza-aprendizaje y la búsqueda de
nuevos conocimientos.
Administración del personal. Formas de organizar y tratar los individuos
en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor
realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una
eficiencia máxima de ellos mismos y de su grupo.
Planificación. Consiste en determinar objetivos y formulas políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos.
Organización. Una organización es un conjunto de elementos, compuesto
principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una
estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada
por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden
ser de lucro o no.
Dirección. Consiste en coordinar el esfuerzo común
Control. Es la regulación de actividades de conformidad con el plan.
Autoritario. Dícese de la persona que constituida en autoridad, la
impone a los demás.
Conflicto. Es el sentimiento de grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
89
5
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. HIPÓTESIS.
3.1.1 HIPÓTESIS GENERAL.
Existe una relación positiva entre el clima institucional y la gestión
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima
de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
3.1.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICO.
90
5
a) Existe una relación positiva entre el clima institucional y la
planificación administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa
Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle
Huánuco – 2011.
b) Existe una relación positiva entre el clima institucional y la
organización administrativa en la Institución Educativa Nº 32743
Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del
Valle Huánuco – 2011.
c) Existe una relación positiva entre el clima institucional y la dirección
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De
Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –
2011.
d) Existe una relación positiva entre el clima institucional y el control
administrativo en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de
Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –
2011.
e) Existe una relación positiva entre el clima institucional y la evaluación
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de
Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –
2011.
3.2. VARIABLES.
a) Clima institucional.
b) Gestión administrativa.
3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Clima institucional: Es la relación de sus actores, las formas en que se
definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de
pertenencia a la institución, la participación activa de sus miembros, a los
canales de comunicación existentes entre sus integrantes, a las
relaciones humanas.(Batista, 1999, p.14)
Gestión administrativa: (Alvarado Ayarce, O. 1999) Es un proceso muy
91
5
particular consistente en las actividades de planeación, organización,
ejecución y control desempeñados para determinar y alcanzar los
objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
3.2.2 DEFINICIÓN OPERACIONAL.
De la Variable 1: El clima institucional de los miembros de la institución
educativa se realizarán a través de las dimensiones: Autonomía, cuyos
indicadores son: desempeño, ejecución, propuestas, organización; La
Cohesión, cuyos indicadores son: compatibilidad, unificación, empatía;
La Confianza, cuyos indicadores son: confidencialidad, principios,
cumplimiento; La Presión, cuyos indicadores son: tiempo, tranquilidad,
stress; El Apoyo, cuyos indicadores son: desarrollo, ayuda, factibilidad; El
Reconocimiento, cuyos indicadores son: congratulación, rendimiento,
ejemplo; La Equidad, cuyos indicadores son: justicia, objetividad,
favoritismo; y La Innovación, cuyos indicadores son: desarrollo,
superación, estímulo, valoración. El instrumento que usaremos para
recolectar información es la encuesta con su técnica el cuestionario,
cuyos índices de evaluación son: 1: Totalmente en desacuerdo, 2: En
desacuerdo, 3: No estoy seguro, 4: De acuerdo, 5: Muy de acuerdo.
De la Variable 2: La gestión administrativa se realizarán a través de las
dimensiones: Planificación, cuyos indicadores son los problemas
políticos y económicos; Organización, cuyos indicadores son el
propósito, la causa, la estructura y el proceso; Dirección, cuyos
indicadores son los poderes: coértivo, de recompensa y legítimo; Control,
cuyos indicadores son los controles; preliminar, concurrente; y la
Evaluación, cuyos indicadores son las habilidades: técnica, humana y
conceptual. El instrumento que usaremos para recolectar información es
la encuesta con su técnica el cuestionario, cuyos índices de evaluación
son: NUNCA(1), A VECES(2), SIEMPRE(3).
3.3. TIPO DE ESTUDIO:
El presente proyecto de investigación de acuerdo a la naturaleza del
tema, corresponde a un tipo de estudio descriptivo correlacional, porque se
92
5
busca establecer y explicar el grado de asociación y relación existente
entre las variables (Hernández S, R. 1997. p.98).
3.4. DISEÑO DE ESTUDIO:
El diseño es no experimental durante el trabajo de campo no habrá ninguna
manipulación de la variable 1 (clima institucional), es decir los docentes que
constituyen las unidades de análisis del presente proyecto serán
observados y estudiados en su ambiente natural de trabajo y transversal
porque se recolectará datos en un tiempo único. El siguiente esquema
corresponde a este tipo de diseño. Este diseño está acorde a nuestro
trabajo de investigación porque nos ayuda a relacionar las variables.
(HERNANDEZ S, R. 1997.p.108)
Donde:
M: representa la muestra de estudio
X: representa al Clima Institucional.
Y: representa a la Gestión Administrativa .
r: representa la relación entre las variables.
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA.
3.5.1. POBLACIÓN:
La población del presente estudio de investigación está constituida
por los docentes de la Institución educativa N° 32743 Santa Rosa de
Lima Sirabamba del distrito de Santa María del Valle, jurisdicción de la
93
X
M .
r
Y
5
provincia de Huánuco de la región Huánuco. La misma que presentamos
en el siguiente el cuadro:
CUADRO Nº. 01
POBLACIÓN DE ESTUDIO: PERSONAL DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL
DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO - 2011
I.E.I. SANTA ROSA
DE LIMA DE
SIRABAMBA
SEXO
CANTIDADVARÓN MUJER
DIRECTIVO 01 - 01
DOCENTES 09 06 15
PERSONAL DE
SERVICIO
01 - 01
TOTAL: 11 06 17
FUENTE: Cuadro de asignación de personal 2011.
3.5.2. MUESTRA:
La muestra en este caso será No Probabilística, de selección
intencional (Torres,C. 1999. 190p.), donde la selección de un
elemento de la población formará parte de nuestra muestra, la
fidelidad de los resultados no se sujeta al análisis de probabilidades,
no se puede estimar el error de muestreo. Usaremos como técnica
de muestreo no probabilístico al muestreo por conveniencia también
llamado muestra accesible, al respecto (Sánchez Carlessi 1987,p.
24), plantea:
94
5
“Se dice que el muestreo es circunstancial o sin normas, cuando los
elementos de la muestra se toman de cualquier manera,
generalmente atendiendo razones de comodidad, circunstancias,
eventualidades etc.”
A continuación se presenta la muestra del presente estudio de
investigación:
CUADRO Nº 02
MUESTRA: DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº
32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO
DE SANTA MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO - 2011
I.E.I. SANTA ROSA
DE LIMA DE
SIRABAMBA
SEXO
CANTIDADVARÓN MUJER
Docentes 09 06 15
TOTAL: 09 06 15
FUENTE : Cuadro de asignación de personal 2011
3.6. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN:
El método de investigación es cuantitativo, porque se busca determinar
las características de las relaciones entre variables, empleando algunas
técnicas e instrumentos propios de la estadística.
3.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:
Las técnicas e instrumentos durante el trabajo de campo del presente
estudio de investigación se detallan a continuación:
95
5
1. Técnica de encuesta y su instrumento el cuestionario, aplicado a los
docentes de la I.E. Santa Rosa de Lima, consistente en un listado de
preguntas con el fin de extraer información requerida. Se aplicó a los
docentes dos encuestas:
- Encuesta 1: Clima Institucional
- Encuestas 2: Gestión Administrativa
2. Técnica de procesamiento de datos, se empleó la estadística
descriptiva:
Cuadro de distribución de frecuencias.
Gráficos estadísticos y cuadros estadísticos.
Estadígrafos: Mediana, moda, media aritmética.
Análisis frecuencial y porcentual de los datos.
3.8. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS:
Los datos obtenidos durante el trabajo de campo serán analizados e
interpretados utilizando la técnica frecuencial y porcentual respectivamente.
Los datos serán procesados utilizando los métodos y técnicas de la
Estadística Descriptiva, tales como:
Cuadros de distribución de frecuencias y/o cuadros estadísticos
Estadígrafos de tendencia central:
1. La media.
2. La mediana.
3. La moda.
Gráficos estadísticos
1. Gráficos de barras.
Y la relación será cuantificada mediante el Coeficiente de correlación de
Pearson, el cual está dado por:
96
5
r=SxySx S y
De dicha prueba estadística, a través del valor de “r” veremos qué tipo de
relación existe entre los datos del clima institucional y la administración
educativa de la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
El estadístico a usar para esta prueba está dado por:
N° ESTADÍGRAFOS FÓRMULAS ESTADÍSTICAS
SÍMBOLOS
1 MEDIA ARITMÉTICA DE DATOS AGRUPADOS
n
xfX .
X = Media aritmética X = Valor central o punto medio de cada clase. f = Frecuencia en cada clase.
Xf .
=Sumatoria de los productos de las
frecuencias en cada clase multiplicada por el punto medio de ésta.
n = Número total de frecuencias.
2
VARIANZA PARA
DATOS
AGRUPADOS.S2=
∑ (xi−x)2. f i
n−1
s = Desviación estándar muestralX = Punto medio de una clase
X = Media aritméticafi = Frecuencia de clasen = Número total de observaciones en la muestra.
CUADRO N° 3 Fórmulas estadísticas a usar.
Fuente: Mason,R. (2001) Estadística para administración y economía. Lima 795-797pp.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. Descripción
A. RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE:
CLIMA INSTITUCIONAL
CUADRO Nº 01
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: AUTONOMÍA, APLICADO A LOS DOCENTES
DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
97
5
N
ºA. AUTONOMÍA
VALORACION TOT
AL1 2 3 4 5
1 Tomo la mayor parte de las
decisiones para que influyan en la
forma en que desempeño mi trabajo
1 1 11 2 15
2 Yo decido el modo en que ejecutaré
mi trabajo
1 10 4 15
3 Yo propongo mis propias actividades
de trabajo.
1 1 12 1 15
4 Determino los estándares de
ejecución de mi trabajo.
1 1 11 2 15
5 Organizo mi trabajo como mejor me parece..
13 2 15
TOTAL 3 4 57 11 75
PORCENTAJE (%) 4 5.3 76 14.7 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO N° 1
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: AUTONOMÍA, APLICADO A LOS DOCENTES
DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
98
5
TOTA
LMEN
TE EN
DESACUER
DO
EN DES
ACUERDO
NO ESTO
Y SEG
URO
DE ACUER
DO
MUY DE A
CUERDO
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
0% 4% 5%
76%
15%
AUTONOMÍA
Fuente: Cuadro 1
Interpretación:
De los resultados del cuadro Nº 1 y el gráfico Nº 1, encontramos que después de
aplicado el cuestionario observamos que un 0% se encuentra en totalmente en
desacuerdo, 4% en desacuerdo, 5% no estoy seguro, un 76% de acuerdo y un
14.70% muy de acuerdo.
CUADRO Nº 02
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: COHESIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES DE
LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
99
5
N
ºB. COHESIÓN
VALORACION TOT
AL1 2 3 4 5
1 Las personas que trabajan en mi Institución se ayudan los unos a los otros.
1 1 4 9 15
2 Las personas que trabajan en mi institución se llevan bien entre si.
1 1 2 10 1 15
3 Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro.
2 2 1 10 15
4 Existe espíritu de "trabajo en equipo" entre las personas que trabajan en mi empresa.
2 3 9 1 15
5 Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabaja en mi unidad.
2 11 2 15
TOTAL 4 6 12 49 4 75
PORCENTAJE (%) 5.3 8 16 65.4 5.3 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO N° 2
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: COHESIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES DE
LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
100
5
TOTA
LMEN
TE EN
DESACUER
DO
EN DES
ACUERDO
NO ESTO
Y SEG
URO
DE ACUER
DO
MUY DE A
CUERDO
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%
5% 8%16%
65%
5%
COHESIÓN
Fuente: Cuadro 2
Interpretación:
De los resultados del cuadro Nº 2 y el gráfico Nº 2, encontramos que después de
aplicado el cuestionario observamos que un 5.3% se encuentra en totalmente en
desacuerdo, 8% en desacuerdo, 16% no estoy seguro, un 65.4% de acuerdo y un
5,3% muy de acuerdo.
CUADRO Nº 03
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: CONFIANZA, APLICADO A LOS DOCENTES
DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
101
5
N
ºC. CONFIANZA
VALORACION TOT
AL1 2 3 4 5
1 Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial.
2 1 5 7 15
2 Mi jefe es una persona de principios definidos
1 2 2 10 15
3 Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente.
2 2 1 9 1 15
4 Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo.
1 2 2 9 1 15
5 No es probable que mi jefe me de un mal consejo.
1 2 10 2 15
TOTAL 6 8 12 45 4 75
PORCENTAJE (%) 8 10.7 16 60 5.3 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO N° 3
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: CONFIANZA, APLICADO A LOS DOCENTES
DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
102
5
TOTA
LMEN
TE EN
DESACUER
DO
EN DES
ACUERDO
NO ESTO
Y SEG
URO
DE ACUER
DO
MUY DE A
CUERDO
0%10%20%30%40%50%60%70%
8.00% 10.70%16.00%
60.00%
5.30%
CONFIANZA
Fuente: Cuadro 3
Interpretación:
De los resultados del cuadro Nº 3 y el gráfico Nº 3, encontramos que después de
aplicado el cuestionario observamos que un 8% se encuentra en totalmente en
desacuerdo, 10.7% en desacuerdo, 16% no estoy seguro, un 60% de acuerdo y
un 5,3% muy de acuerdo.
CUADRO Nº 04
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: PRESIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES DE
LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
103
5
N
ºD. PRESIÓN
VALORACION TOT
AL1 2 3 4 5
1 Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.
2 8 5 15
2 Mi institución es un lugar relajado para trabajar.
1 2 2 8 2 15
3 En casa, a veces temo oír sonar el teléfono porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.
4 2 1 8 15
4 Me siento como si nunca tuviese un día libre.
3 3 9 15
5 Muchas de los trabajadores de mi institución, en mi nivel, sufren de un alto estrés, debido a la exigencia de trabajo.
1 1 2 11 15
TOTAL 6 8 10 44 7 75
PORCENTAJE (%) 8 10.7 13.4 58.6 9.3 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO N° 4
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: PRESIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES DE
LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
104
5
TOTA
LMEN
TE EN
DESACUER
DO
EN DES
ACUERDO
NO ESTO
Y SEG
URO
DE ACUER
DO
MUY DE A
CUERDO
0%10%20%30%40%50%60%70%
8.00% 10.70% 13.40%
58.60%
9.30%
PRESIÓN
Fuente: Cuadro 4
Interpretación:
De los resultados del cuadro Nº 4 y el gráfico Nº 4, encontramos que después de
aplicado el cuestionario observamos que un 8% se encuentra en totalmente en
desacuerdo, 10.7% en desacuerdo, 13.4% no estoy seguro, un 58,6% de acuerdo
y un 9,3% muy de acuerdo.
CUADRO Nº 05
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: APOYO, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA
MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
105
5
N
ºE. APOYO
VALORACION TOT
AL1 2 3 4 5
1 Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesito
1 10 4 15
2 A mi jefe la interesa que me desarrolle profesionalmente.
1 2 2 10 15
3 Mi jefe me respalda 100% 1 2 1 11 15
4 Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo.
1 2 9 3 15
5 Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores.
1 1 11 2 15
TOTAL 3 6 6 51 9 75
PORCENTAJE (%) 4 8 8 68 12 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO N° 5
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: APOYO, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA
MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
106
5
TOTA
LMEN
TE EN
DESACUER
DO
EN DES
ACUERDO
NO ESTO
Y SEG
URO
DE ACUER
DO
MUY DE A
CUERDO
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
4% 8% 8%
68%
12%
APOYO
Fuente: Cuadro 5
Interpretación:
De los resultados del cuadro Nº 5 y el gráfico Nº 5, encontramos que después de
aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en
desacuerdo, 8% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 68% de acuerdo y un
12% muy de acuerdo.
CUADRO Nº 06
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: RECONOCIMIENTO, APLICADO A LOS
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
107
5
N
ºF. RECONOCIMIENTO
VALORACION TOT
AL1 2 3 4 5
1 Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo.
1 12 2 15
2 La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error.
1 2 12 15
3 Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.
1 1 11 2 15
4 Mi jefe es rápido para reconocer una buena ejecución.
1 1 2 11 15
5 Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.
1 1 2 9 2 15
TOTAL 3 5 6 55 6 75
PORCENTAJE (%) 4 6.7 8 73.3 8 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO N° 6
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: RECONOCIMIENTO, APLICADO A LOS
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
108
5
TOTA
LMEN
TE EN
DESACUER
DO
EN DES
ACUERDO
NO ESTO
Y SEG
URO
DE ACUER
DO
MUY DE A
CUERDO
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
4.00% 6.70% 8.00%
73.30%
8.00%
APOYO
Fuente: Cuadro 6
Interpretación:
De los resultados del cuadro Nº 6 y el gráfico Nº 6, encontramos que después de
aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en
desacuerdo, 6.7% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 73.3% de acuerdo y un
8% muy de acuerdo.
CUADRO Nº 07
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE
LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
109
5
N
ºG. EQUIDAD
VALORACION TOT
AL1 2 3 4 5
1 Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.
1 12 2 15
2 Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.
1 2 12 15
3 Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos.
1 1 11 2 15
4 Mi jefe no tiene favoritos 1 1 2 11 15
5 Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece.
1 1 2 9 2 15
TOTAL 3 5 6 55 6 75
PORCENTAJE (%) 4 6.7 8 73.3 8 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO N° 7
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE
LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
110
5
TOTA
LMEN
TE EN
DESACUER
DO
EN DES
ACUERDO
NO ESTO
Y SEG
URO
DE ACUER
DO
MUY DE A
CUERDO
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
4.00% 6.70% 8.00%
73.30%
8.00%
APOYO
Fuente: Cuadro 7
Interpretación:
De los resultados del cuadro Nº 7 y el gráfico Nº 7, encontramos que después de
aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en
desacuerdo, 6.7% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 73.3% de acuerdo y un
8% muy de acuerdo.
CUADRO Nº 07
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE
LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
111
5
N
ºG. EQUIDAD
VALORACION TOT
AL1 2 3 4 5
1 Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.
1 12 2 15
2 Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.
1 2 12 15
3 Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos.
1 1 11 2 15
4 Mi jefe no tiene favoritos 1 1 2 11 15
5 Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece.
1 1 2 9 2 15
TOTAL 3 5 6 55 6 75
PORCENTAJE (%) 4 6.7 8 73.3 8 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO N° 7
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE
LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA,
DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
112
5
TOTA
LMEN
TE EN
DESACUER
DO
EN DES
ACUERDO
NO ESTO
Y SEG
URO
DE ACUER
DO
MUY DE A
CUERDO
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
4.00% 6.70% 8.00%
73.30%
8.00%
APOYO
Fuente: Cuadro 7
Interpretación:
De los resultados del cuadro Nº 7 y el gráfico Nº 7, encontramos que después de
aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en
desacuerdo, 6.7% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 73.3% de acuerdo y un
8% muy de acuerdo.
CUADRO Nº 08
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: INNOVACIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES
DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
113
5
N
ºH. INNOVACIÓN
VALORACION TOT
AL1 2 3 4 5
1 Mi Director me anima a desarrollar mis propias ideas.
1 3 9 2 15
2 A mi Director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distinta formas
1 2 1 10 1 15
3 Mi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las cosas.
1 1 13 15
4 Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.
1 1 2 11 15
5 Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las cosas.
1 2 2 10 15
TOTAL 4 6 9 53 3 75
PORCENTAJE (%) 5.3 8 12 70.7 4 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO N° 8
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE
ACUERDO A SU DIMENSION: INNOVACIÓN, APLICADO A LOS DOCENTES
DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
114
5
TOTA
LMEN
TE EN
DESACUER
DO
EN DES
ACUERDO
NO ESTO
Y SEG
URO
DE ACUER
DO
MUY DE A
CUERDO
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
5% 8% 12%
71%
4%
INNOVACIÓN
Fuente: Cuadro 8
Interpretación:
De los resultados del cuadro Nº 8 y el gráfico Nº 8, encontramos que después de
aplicado el cuestionario observamos que un 5.3% se encuentra en totalmente en
desacuerdo, 8% en desacuerdo, 12% no estoy seguro, un 70.7% de acuerdo y un
4% muy de acuerdo.
B. RESULTADOS DE LA VARIABLE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA
CUADRO Nº 9
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: PLANIFICACIÓN, APLICADO A LOS
115
5
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
Nº A. PLANIFICACIÓNVALORACION TOTAL
1 2 3
1 El director realiza un diagnóstico previo antes de planificar su gestión.
2 9 4 15
2 Los docentes apoyan en la ejecución del diagnóstico.
1 7 7 15
3 El trabajo administrativo planificado se cumple de acuerdo al cronograma.
3 8 4 15
4 La comunidad educativa participa en la planificación de actividades de Gestión Administrativa, teniendo en cuenta el dinero enviado por el MED.
4 7 4 15
5 La I.E. a través de la dirección gestiona recursos materiales en gestión para mejorar la calidad educativa
3 5 7 15
TOTAL 13 36 26 75
PORCENTAJE (%) 17.3 48 34.7 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO Nº 9
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: PLANIFICACIÓN, APLICADO A LOS
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
116
5
NUNCA A VECES SIEMPRE0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
0.173
48%
0.347
PLANIFICACIÓN
FUENTE: Cuadro Nº 9
DESCRIPCIÓN
En el cuadro Nº 9 y gráfico Nº 9, se puede observar:
- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Planificación, la
mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala “A veces”, donde
el 48% a veces planifican, en la escala “Siempre”, el 34% de los docentes
siempre planifican, y en la escala “Nunca”, el 17.30% de los docentes nunca
planifican.
CUADRO Nº 10
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: ORGANIZACIÓN, APLICADO A LOS
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
117
5
Nº B. ORGANIZACIÓNVALORACION TOTAL
1 2 3
1 El director organiza las diversas actividades de gestión con los padres de familia.
1 8 6 15
2 El director organiza las diversas actividades de gestión con los docentes.
2 7 6 15
3 El director organiza las diversas actividades de gestión con los alumnos.
6 5 4 15
4 El director supervisa el plan detrabajo de los docentes .
5 4 6 15
5 El director orienta el trabajo de los docentes .
4 5 6 15
TOTAL 18 29 28 75
PORCENTAJE (%) 24 38.7 37.3 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO Nº 10
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: ORGANIZACIÓN, APLICADO A LOS
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
118
5
NUNCA A VECES SIEMPRE0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
0.24
38.70% 0.373000000000001
ORGANIZACIÓN
FUENTE: Cuadro Nº 10
DESCRIPCIÓN
En el cuadro Nº 10 y gráfico Nº 10, se puede observar:
- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Organización, la
mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala “A veces”, donde
el 38.7% sustenta que a veces la dirección organiza, en la escala “Siempre”,
el 37,3% de los docentes opinan que la dirección siempre organizan, y en la
escala “Nunca”, el 24% de los docentes manifiesta que la dirección nunca
organiza.
CUADRO Nº 11
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: DIRECCIÓN, APLICADO A LOS
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
119
5
Nº C. DIRECCIÓNVALORACION TOTAL
1 2 3
1 El director muestra liderazgo en la planificación administrativa.
3 6 6 15
2 El director organiza las diversas actividades teniendo en cuenta las metas.
2 7 6 15
3 El director tiene una disposición activa en la ejecución de lo planeado.
4 4 7 15
4 El director logra sus objetivos trazados en su gestión administrativa.
2 6 7 15
5 El director soluciona problemas existentes en su gestión administrativa.
4 5 6 15
TOTAL 15 28 32 75
PORCENTAJE (%) 20 37.3 42.7 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO Nº 11
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: DIRECCIÓN, APLICADO A LOS
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
120
5
NUNCA A VECES SIEMPRE0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
0.2
37.30%0.427
DIRECCIÓN
FUENTE: Cuadro Nº 11
DESCRIPCIÓN
En el cuadro Nº 11 y gráfico Nº 11, se puede observar:
- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Dirección, la mayor
cantidad de respuestas se encuentran en la escala “Siempre”, donde el
42.7% sustenta que la dirección siempre direcciona, en la escala “A veces”,
el 37,3% de los docentes opinan que la dirección a veces direcciona, y en la
escala “Nunca”, el 24% de los docentes manifiesta que la dirección nunca
direcciona.
CUADRO Nº 12
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: CONTROL, APLICADO A LOS DOCENTES
DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
121
5
Nº D. CONTROLVALORACION TOTAL
1 2 3
1 El director controla efectivamente las diferentes horas de clases.
3 9 3 15
2 El director favorece a sus allegados, en el control de asistencia.
6 3 6 15
3 El director comprende a los docentes que por motivos justificados se hizo tarde.
4 11 15
4 El director acepta su inasistencia e informa a DRE.
8 5 2 15
5 El director explica la importancia del control pedagógico.
6 5 4 15
TOTAL 23 26 26 75
PORCENTAJE (%) 30.6 34.7 34.7 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO Nº 12
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: CONTROL, APLICADO A LOS DOCENTES
DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
122
5
NUNCA A VECES SIEMPRE28.00%
29.00%
30.00%
31.00%
32.00%
33.00%
34.00%
35.00%
36.00%
0.306
34.70% 0.347
CONTROL
FUENTE: Cuadro Nº 12
DESCRIPCIÓN
En el cuadro Nº 12 y gráfico Nº 12, se puede observar:
- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Control, la mayor
cantidad de respuestas se encuentran en la escala “Siempre”, donde el
34.7% sustenta que la dirección siempre controla, en la escala “A veces”, el
34.7% de los docentes opinan que la dirección a veces controla, y en la
escala “Nunca”, el 30.6% de los docentes manifiesta que la dirección nunca
controla.
CUADRO Nº 13
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: EVALUACIÓN, APLICADO A LOS
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
123
5
Nº E. EVALUACIÓNVALORACION TOTAL
1 2 3
1 El director supervisa según el cronograma establecido.
4 5 6 15
2 El director impone sus criterios en la evaluación docente.
10 5 15
3 El director incentiva a sus docentes y alumnos por razones de mérito.
3 7 5 15
4 El director evalúa su trabajo administrativo a fin de año.
3 6 6 15
5 El director evalúa el trabajo pedagógico de sus docentes.
2 7 6 15
TOTAL 22 25 28 75
PORCENTAJE (%) 29.3 33.3 37.4 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO Nº 13
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DE ACUERDO A SU DIMENSION: EVALUACIÓN, APLICADO A LOS
DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE
SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
124
5
NUNCA A VECES SIEMPRE0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
0.29333.30%
0.374000000000001
EVALUACIÓN
FUENTE: Cuadro Nº 13
DESCRIPCIÓN
En el cuadro Nº 13 y gráfico Nº 13, se puede observar:
- De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensión: Evaluación, la mayor
cantidad de respuestas se encuentran en la escala “Siempre”, donde el
37,4% sustenta que la dirección siempre evalúa, en la escala “A veces”, el
33.3% de los docentes opinan que la dirección a veces evalúa, y en la escala
“Nunca”, el 29.3% de los docentes manifiesta que la dirección nunca evalúa.
ANÁLISIS GENERAL
CUADRO Nº 14
ANÁLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL
APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA
125
5
ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE.
HUÁNUCO.
Autonomía 1 2 3 4 5 TOTA
L
Tomo la mayor parte de las decisiones para que
influyan en la forma en que desempeño mi trabajo
- 1 1 11 2 15
Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo - - 1 10 4 15
Yo propongo mis propias actividades de trabajo. - 1 1 12 1 15
Determino los estándares de ejecución de mi trabajo. - 1 1 11 2 15
Organizo mi trabajo como mejor me parece. - - - 13 2 15
Cohesión
Las personas que trabajan en mi Institución se
ayudan los unos a los otros.
1 1 4 9 - 15
Las personas que trabajan en mi empresa se llevan
bien entre si.
1 1 2 10 1 15
Las personas que trabajan en mi empresa tiene un
interés personal el uno por el otro.
2 2 1 10 - 15
Existe espíritu de "trabajo en equipo" entre las
personas que trabajan en mi empresa.
- 2 3 9 1 15
Siento que tengo muchas cosas en común con la
gente que trabaja en mi unidad.
- - 2 11 2 15
Confianza
Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas
que le cuento en forma confidencial.
2 1 5 7 - 15
Mi jefe es una persona de principios definidos 1 2 2 10 - 15
Mi jefe es una persona con quien se puede hablar
abiertamente.
2 2 1 9 1 15
Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere
conmigo.
1 2 2 9 1 15
No es probable que mi jefe me de un mal consejo. - 1 2 10 2 15
Presión
Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo. - - 2 8 5 15
126
5
Mi institución es un lugar relajado para trabajar. 1 2 2 8 2 15
En casa, a veces temo oír sonar el teléfono porque
pudiera tratarse de alguien que llama sobre un
problema en el trabajo.
4 2 1 8 - 15
Me siento como si nunca tuviese un día libre. - 3 3 9 - 15
Muchas de los trabajadores de mi empresa en mi
nivel, sufren de un alto estrés, debido a la exigencia
de trabajo.
1 1 2 11 - 15
Apoyo
Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la
necesito
- 1 - 10 4 15
A mi jefe la interesa que me desarrolle
profesionalmente.
1 2 2 10 - 15
Mi jefe me respalda 100% 1 2 1 11 - 15
Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas
relacionados con el trabajo.
- 1 2 9 3 15
Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis
propios errores.
1 - 1 11 2 15
Reconocimiento
Puedo contar con una felicitación cuando realizo
bien mi trabajo.
- - 1 12 2 15
La única vez que se habla sobre mi rendimiento es
cuando he cometido un error.
1 2 - 12 - 15
Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace
notar.
- 1 1 11 2 15
Mi jefe es rápido para reconocer una buena
ejecución.
1 1 2 11 - 15
Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe
hacer.
1 1 2 9 2 15
Equidad
Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe. - - 1 12 2 15
Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son
razonables.
1 2 - 12 - 15
Es poco probable que mi jefe me halague sin
motivos.
- 1 1 11 2 15
127
5
Mi jefe no tiene favoritos 1 1 2 11 - 15
Si mi jefe despide a alguien es porque
probablemente esa persona se lo merece.
1 1 2 9 2 15
Innovación
Mi Director me anima a desarrollar mis propias
ideas.
1 - 3 9 2 15
A mi Director le agrada que yo intente hacer mi
trabajo de distinta formas
1 2 1 10 1 15
Mi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las
cosas.
- 1 1 13 - 15
Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de
enfrentar antiguos problemas.
1 1 2 11 - 15
Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las cosas. 1 2 2 10 - 15
TOTAL 29 47 65 409 50 600
PORCENTAJE4.8
3
7.8
3
10.8
3
68.1
6
8.3
5
100
FUENTE: Cuestionario
128
5
GRÁFICO Nº 14
ANÁLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL
APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.Nº 32743 SANTA
ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARÍA DEL VALLE.
HUÁNUCO.
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo No estoy seguro De acuerdo Muy de acuerdo0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
0.04837.83% 0.1083
0.6816
0.0835000000000003
CLIMA INSTITUCIONAL
FUENTE: Cuadro Nº 14
DESCRIPCIÓN
En el cuadro Nº 14 y gráfico Nº 14, se puede observar:
- De acuerdo a los resultados obtenidos en la variable de CLIMA
INSTITUCIONAL, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la
escala “De acuerdo”, donde el 68,16% de los docentes están de acuerdo
con las respuestas de los indicadores del cuestionario, en la escala de “No
estoy seguro” el 10,83% de los docentes no se encuentran seguros con
las respuestas de los indicadores del cuestionario, en la escala “Muy de
acuerdo” el 8,35% de los docentes, están muy de acuerdo con las
respuestas de los indicadores del cuestionario, en la escala “En
desacuerdo” el 7,83% de los docentes están en desacuerdo con las
respuestas de los indicadores del cuestionario, y en la escala de
“Totalmente en desacuerdo” el 4.83% de los docentes se encuentran
totalmente en desacuerdo con las respuestas de los indicadores del
cuestionario.
129
5
CUADRO Nº 15
ANÁLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA
I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA
MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
Nº A. PLANIFICACIÓNVALORACION TOTAL
1 2 3
1 El director realiza un diagnóstico previo antes de planificar su gestión.
2 9 4 15
2 Los docentes apoyan en la ejecución del diagnóstico.
1 7 7 15
3 El trabajo administrativo planificado se cumple de acuerdo al cronograma.
3 8 4 15
4 La comunidad educativa participa en la planificación de actividades de Gestión Administrativa, teniendo en cuenta el dinero enviado por el MED.
4 7 4 15
5 La I.E. a través de la dirección gestiona recursos materiales en gestión para mejorar la calidad educativa
3 5 7 15
B. ORGANIZACIÓN
1 El director organiza las diversas actividades de gestión con los padres de familia.
1 8 6 15
2 El director organiza las diversas actividades de gestión con los docentes.
2 7 6 15
3 El director organiza las diversas actividades de gestión con los alumnos.
6 5 4 15
4 El director supervisa el plan detrabajo de los docentes .
5 4 6 15
5 El director orienta el trabajo de los docentes . 4 5 6 15
1 El director muestra liderazgo en la planificación administrativa.
3 6 6 15
2 El director organiza las diversas actividades teniendo en cuenta las metas.
2 7 6 15
3 El director tiene una disposición activa en la ejecución de lo planeado.
4 4 7 15
4 El director logra sus objetivos trazados en su gestión administrativa.
2 6 7 15
5 El director soluciona problemas existentes en su gestión administrativa.
4 5 6 15
130
5
D. CONTROL
1 El director controla efectivamente las diferentes horas de clases.
3 9 3 15
2 El director favorece a sus allegados, en el control de asistencia.
6 3 6 15
3 El director comprende a los docentes que por motivos justificados se hizo tarde.
4 11 15
4 El director acepta su inasistencia e informa a DRE.
8 5 2 15
5 El director explica la importancia del control pedagógico.
6 5 4 15
E. EVALUACIÓN
1 El director supervisa según el cronograma establecido.
4 5 6 15
2 El director impone sus criterios en la evaluación docente.
10 5 15
3 El director incentiva a sus docentes y alumnos por razones de mérito.
3 7 5 15
4 El director evalúa su trabajo administrativo a fin de año.
3 6 6 15
5 El director evalúa el trabajo pedagógico de sus docentes.
2 7 6 15
TOTAL 91 144 140 375
PORCENTAJE 24.3 38.4 37.3 100
FUENTE: Cuestionario
GRÁFICO Nº 15
ANÁLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA
I.E.Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA
MARÍA DEL VALLE. HUÁNUCO.
NUNCA A VECES SIEMPRE0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%
0.243
38.40% 0.373000000000001
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
131
5
FUENTE: Cuadro Nº 15
DESCRIPCIÓN
En el cuadro Nº 15 y gráfico Nº 15, se puede observar:
- De acuerdo a los resultados obtenidos en la variable de GESTIÓN
ADMINISTRATIVA, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la
escala “A veces”, donde el 38,4% de los docentes a veces están de
acuerdo con la gestión administrativa, en la escala de “Siempre” el 37,3%
de los docentes siempre están de acuerdo con la gestión administrativa, y
en la escala “Nunca” el 24.3% de los docentes, nunca están de acuerdo
con la gestión administrativa.
-
CUADRO N° 16
RESULTADOS ESTADÍSTICOS GENERALES OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO CON RESPECTO AL CLIMA INSTITUCIONAL PARA DETERMINAR LA RELACIÓN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO-2011.
CLIMA INSTITUCIONAL
X i F i F I Pi P I X i Fi X i−X (X i−X )2 (X i−X )2 Fi5 50 50 8.33 8.33 250 1.33 1.7689 88.44
4 409 459 68.18 76.51 1,636 0.33 0.1089 44.54
3 65 524 10.83 87.34 195 -0.67 0.4489 29.17
2 47 571 7.83 95.17 94 -1.67 2.7889 131.07
1 29 600 4.83 100 29 -2.67 7.1289 206.73
2,204 233.99
Fuente: Cuestionario de la variable Clima Institucional.
Media Aritmética:
X=X iF in
X=2204600
=3.67
Varianza:
132
5
S2=(X i−X )2 Fin−1
S2=233.99
599
S2=0.39
Desviación estándar : S=√0.39
S=√S2 S=0.62
Coeficiente de Varianza :
C .V= SX×100 % C .V=0.62
3.67×100 %
C .V=16.89 %
CUADRO N° 17
RESULTADOS ESTADÍSTICOS GENERALES OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO CON RESPECTO A LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA DETERMINAR LA RELACIÓN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO-2011.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
X i F i F I Pi P I X i Fi X i−X (X i−X )2 (X i−X )2 Fi3 140 140 37.33 37.33 420 0.93 0.86 120.4
2 144 284 38.40 75.73 288 -0.07 4.9 705.6
1 91 375 24.27 100 91 -1.07 1.14 103.74
779 929.74
Fuente: Cuestionario
Media Aritmética:
X=X iF in
X=779375
=2.07
Varianza:
S2=(X i−X )2 Fin−1
S2=929.74
374
S2=2.48
133
5
Desviación estándar : S=√2.48
S=√S2 S=1.57
Coeficiente de Varianza :
C .V= SX×100 % C .V=1.57
2.07×100 % C .V=75.84 %
Prueba de Hipótesis
H Existe una relación positiva entre el clima institucional y la gestión
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de
Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco –
2011
Con referente a la prueba de la hipótesis y con la ayuda de los datos de los
cuadros N° 16 y 17, se realizó la correlación de Pearson, para lo cual hallamos
primero la covarianza:
Covarianza:
Sxy=1n
( X i−X ) (Y i−X )
Sxy=115
4.12
Sxy=0.27
Correlación de Pearson:
r=SxySx S y
r=0.270.97 r=0.27
La correlación de Pearson es de 0.27, según la escala de correlación se acepta la
hipótesis, existiendo una correlación positiva débil, donde +0.27, el signo indica
la dirección de la correlación (positiva), y el valor numérico es la magnitud de la
correlación.Además por ser menor a 0.5, donde el coeficiente es significativo.
1. Contrastaremos la hipótesis específica Nº 1, la cual menciona lo siguiente:
134
5
Existe una relación positiva entre el clima institucional y la planificación
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de
correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel,
del cual se obtuvo los siguientes resultados:
CUADRO Nº 18
RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA
INSTITUCIONAL Y LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA
Clima institucional Planificación
Administrativa
Clima institucional 1
Planificación Administrativa 0.221873614 1
Fuente: Cuadro Nº 14 y 15
El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido
el Coeficiente de Correlación, r xy = 0.221873614 y de acuerdo al cuadro que
se establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el
intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIÓN POSITIVA DÉBIL.
Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de
correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene
una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.
2. Contrastaremos la hipótesis específica Nº 2, la cual menciona lo siguiente:
Existe una relación positiva entre el clima institucional y la organización
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de
correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel, del
cual se obtuvo los siguientes resultados:
CUADRO Nº 19
135
5
RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA
INSTITUCIONAL Y LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
Clima institucional
Organización
administratival
Clima institucional 1
Organización administrativa 0.226670123 1
FUENTE: Cuadro Nº 14 y 15
El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido
el Coeficiente de Correlación, r xy = 0.226670123 y de acuerdo al cuadro que se
establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el intervalo
+0.10 que significa que existe: CORRELACIÒN POSITIVA DÉBIL.
Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de
correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene
una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.
3.- Contrastaremos la hipótesis específica Nº 3, la cual menciona lo siguiente:
Existe una relación positiva entre el clima institucional y la dirección
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de
correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel, del
cual se obtuvo los siguientes resultados:
CUADRO Nº 20
RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA
INSTITUCIONAL Y LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Clima institucional Dirección administrativa
Clima institucional 1
Dirección administrativa 0.173901224 1
Fuente: Cuadro Nº 14 y 15
136
5
El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido
el Coeficiente de Correlación, r xy =0.173901224 y de acuerdo al cuadro que se
establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el intervalo
+0.10 que significa que existe: CORRELACIÓN POSITIVA DÉBIL.
Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de
correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene
una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.
4. Contrastaremos la hipótesis general, la cual menciona lo siguiente:
Existe una relación positiva entre el clima institucional y el control administrativo
en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del
distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de
correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel,
del cual se obtuvo los siguientes resultados:
CUADRO Nº 21
RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA
INSTITUCIONAL Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO
Clima institucional El Control
administrativo
Clima institucional
1
El Control administrativo 0.591647308 1
Fuente: Cuadro Nº 14 y 15
El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido
el Coeficiente de Correlación, r xy = 0.591647308 y de acuerdo al cuadro que
se establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el
intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIÓN POSITIVA MEDIA.
Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de
correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene
una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.
137
5
Esto significa que el coeficiente es significativo, por tanto el 95% de confianza
en que la correlación sea verdadera y el 5% de probabilidad de error.
5. Contrastaremos la hipótesis específica, la cual menciona lo siguiente:
Existe una relación positiva entre el clima institucional y la evaluación
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
Para realizar la contrastación de la hipótesis se empleó el coeficiente de
correlación de Pearson: r, para lo cual se utilizó el Programa Microsof Excel,
del cual se obtuvo los siguientes resultados:
CUADRO Nº 22
RESULTADOS DE LA RELACIÓN EXISTEN ENTRE EL CLIMA
INSTITUCIONAL Y LA EVALUACIÓN ADMINISTRATIVA
Clima institucional La Evaluación
Administrativa
Clima institucional
1
La Evaluación administrativa 0.215543785 1
Fuente: Cuadro Nº 14 y 15
El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido
el Coeficiente de Correlación, r xy = 0.215543785 y de acuerdo al cuadro que
se establece en la Correlación de Pearson el dato obtenido se sitúa en el
intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIÓN POSITIVA DÉBIL.
Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de
correlación de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene
una correlación perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.
Esto significa que el coeficiente es significativo, por tanto el 95% de confianza
en que la correlación sea verdadera y el 5% de probabilidad de error.
138
5
4.3. DISCUSIÓN
El trabajo de campo llevado a cabo aplicando los instrumentos de
recolección de datos ha puesto en evidencia el comportamiento de las
variables lo cual nos permite realizar el análisis y explicación de los
resultados a la luz del conocimiento existente. En este apartado realizamos
la confrontación de lo encontrado en la tesis con la realidad y el
conocimiento aceptado.
El propósito de la investigación estuvo orientado a determinar la relación
que existe entre el Clima institucional de los docentes y la gestión
administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de
Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
Se parte de la premisa teórica, que el clima institucional es la relación de
sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus
directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación activa
de sus miembros, a los canales de comunicación existentes entre sus
integrantes, a las relaciones humanas.
Por otro lado los planteamientos teóricos de la gestión administrativa según
(Alvarado Ayarce, Otoniel.1999) se puede entender como un proceso
relacionado con la creación, mantenimiento, control y el empleo óptimo de
los recursos humanos, técnicos y financieros organizados formal o
informalmente dentro de un sistema unificado, con el fin de alcanzar
niveles de excelencia en la enseñanza-aprendizaje y la búsqueda de
nuevos conocimientos.
Estos planteamientos teóricos concuerdan con nuestros hallazgos y nos
permiten afirmar que existe relación positiva débil entre el clima
institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743
Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle
Huánuco – 2011., tal como se demuestra en los resultados obtenidos a
nivel de la media, donde en ambas variables, los docentes señalan que
139
5
mantienen, en forma regular, un clima insitucional positivo relacionado con
la gestión administrativa, confirmándose una relación significativa débil.
De acuerdo a los antecedentes no encontramos una tesis relacionado
directamente a nuestro tema, pero encontramos un antecedente que
parcialmente se relaciona a nuestro proyecto, esta tesis pertenece a César
Cori Villanera, titulado: El Clima Institucional de los docentes y la
Administración Educativa en las Instituciones Educativas Integradas del
distrito de Santa María del Valle. Huánuco-2010, la conclusión que arriba
es que el clima institucional se relaciona con la administración educativa
obteniendo los resultados nos muestran un relación positiva media.
Para culminar hacemos de conocimiento que en todo el proceso de
investigación hemos encontrado una serie de temas correlacionados a este
trabajo y que definitivamente serán materia y generadoras de otras
investigaciones.
140
5
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1. CONCLUSIONES
A. Al finalizar el presente estudio se ha logrado determinar la relación que
existe entre el Clima institucional de los docentes y la gestión administrativa
en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del
distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011. Siendo la relación positiva
débil, tal como se ha demostrado en la contrastación de la hipótesis con la
correlación de Pearson, teniendo en cuenta los cuadros Nº 16 y 17.
B. Asimismo se ha determinado la relación entre el clima institucional y la
planificación administrativa, siendo la relación positiva débil, relación que se
demuestra en el cuadro Nº 18.
C. Se ha determinado la relación entre el clima institucional y la organización
administrativa, siendo la relación positiva débil, relación que se demuestra
en el cuadro Nº 19.
D. Finalmente se ha determinado la relación entre el clima institucional y la
dirección administrativa, siendo la relación positiva débil, relación que se
demuestra en el cuadro Nº 20.
E. Finalmente se ha determinado la relación entre el clima institucional y control
administrativo, siendo la relación positiva mediana, relación que se
demuestra en el cuadro Nº 21.
F. Finalmente se ha determinado la relación entre el clima institucional y
evaluación administrativa, siendo la relación positiva débil, relación que se
demuestra en el cuadro Nº 22.
E. Los resultados obtenidos nos señala una relación positiva débil, que significa
que el coeficiente es significativo, por tanto el 90% de confianza en que la
correlación sea verdadera y el 10% de probabilidad de error.
141
5
5.2. SUGERENCIAS
1. Sugerimos al Director Regional de Educación, a los directores de diferentes
UGEL de Huánuco a realizar capacitaciones sobre el mantenimiento de un
clima institucional saludable y una gestión administrativa eficaz, con el
objetivo de lograr una mejor calidad educativa en bien de la administración,
docedntes alumnado y padres de familia.
2. Se recomienda a los encargados del departamento de investigación de las
diversas universidades a investigar nuevas estrategias de convivencia
sobre el clima institucional y a fomentar mejoras en la gestión
administrativa.
3. Sugerimos a los coordinadores de las diversas instancias educativas
UGEL, directores regionales poner en práctica las nuevas estrategias de
convivencia sobre el clima institucional y a fomentar mejoras en la gestión
administrativa.
4. Recomendamos a las autoridades educativas de los institutos
pedagógicos y maestristas que usen nuestra investigación como punto de
partida para posteriores trabajos de investigación a favor de un clima
saludable y una excelente gestión educativa, determinando la relación para
observar los puntos débiles que debemos corregir.
142
5
CAPÍTULO VI
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
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149
ANEXOS:
1. Matriz de consistencia
2. Matriz de instrumentos
3. Instrumentos
4. Validación por juicio de expertos
5. Constancia de aplicación de los
instrumentos por la DIE.
6. Testimonios fotográficos
5 1º MATRIZ DE CONSISTENCIA.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES SUB VARIABLES
METODOLOGIA
PROBLEMA GENERAL.¿Cuál es la relación entre el clima institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?Problemas específicos A. ¿Cuál es la relación que tienen la autonomía, la cohesión y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?B. ¿Cuál es la relación que tienen la confianza, la presión y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco -
O. GENERAL. Determinar la relación entre el clima institucional y gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.O. ESPECÍFICO.A. Determinar la relación entre la autonomía, la cohesión de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.B. Determinar la relación entre la confianza, la presión
GENERAL.Existe una relación positiva entre el clima institucional y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.ESPECÍFICO A. Existe una relación positiva entre la autonomía, la cohesión de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.B. Existe una relación positiva entre la confianza, la presión
VARIABLE 1
Clima institucional.
VARIABLE 2:La gestión administrativa
AutonomíaCohesiónConfianzaPresiónApoyoReconocimientoEquidadInnovación.
Planificación
Organización
Dirección
Control
Evaluación
TIPO DE ESTUDIO. Descriptivo correlacionalDISEÑO DE ESTUDIO. No experimental descriptivo
UNIVERSO: Todos los docentes de la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle MUESTRA: Se utilizará el tipo de muestreo no probabilístico, es decir muestra intencional.
MÉTODO DE INVESTIGACION: DescriptivoTECNICAS: Fichaje.Encuesta. INTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:Lista de cotejoEncuesta.
152
52011?C. ¿Cuál es la relación que tienen el apoyo, el reconocimiento y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?D. ¿Cuál es la relación que tienen la equidad, la innovación y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco - 2011?
de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.C. Determinar la relación entre el apoyo, el reconocimiento de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.D. Determinar la relación entre la equidad, la innovación y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima
de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.C. Existe una relación positiva entre entre el apoyo, el reconocimiento de los docentes y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011. D. Existe una relación positiva entre entre la equidad, la innovación y la gestión administrativa en la Institución Educativa Nº 32743 Santa Rosa de Lima
.MÉTODOS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS.Tabulación de datos.Uso de programas para la tabulación.
153
5de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
de Sirabamba, del distrito de Santa María del Valle Huánuco – 2011.
Nº2 MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.VARIABLES: CLIMA INSTITUCIONAL.
DEFINICIÓN CONCEPTUALDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSIONES(Variables contenidas en la definición operacional)
INDICADORES. VALOR FINAL QUE ADOPTA EL VARIABLE.
Es relación de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación activa de sus miembros, a los canales de comunicación existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas..
Es la percepción del sistema institucional junto con otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización, se medirá con la encuesta.
Autonomía
Cohesión
Confianza
Presión
Apoyo
- Desempeño, - Ejecución, - Propuestas, - Organización -------------------------------------------------- Compatibilidad- Unificación- Empatía-------------------------------------------------- Confidencialidad- Principios- Cumplimiento- Tiempo- Tranquilidad- Stress
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
No estoy seguro
De acuerdo
Muy de acuerdo.
154
5
Reconocimiento
Equidad
Innovación.
- Desarrollo.- Ayuda- Factibilidad.- Congratulación- Rendimiento- Ejemplo- Justicia- Objetividad- Favoritismo- Desarrollo- Superación.- Estímulo- Valoración
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLESVARIABLE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL
DIMENSIONES INDICADORES. VALOR FINAL QUE ADOPTA EL VARIABLE.
Se puede entender como un proceso relacionado con la creación, mantenimiento, control y el empleo optimo de los recursos humanos, técnicos y financieros organizados formal o informalmente dentro de un sistema unificado, con el fin
Es un proceso sistemático que orienta a la correcta administración educativa y formando el logro o fracaso de una institución educativa.
PLANIFICACIÓN - Problema político: Nombrados en la nueva
carrera pública magisterial.
La Ley del profesorado y la carrera pública.
- Problema económico: Presupuesto de SIEMPRE
155
5de alcanzar niveles de excelencia en la enseñanza-aprendizaje y la búsqueda de nuevos conocimientos. (Prof. Oscar O. Ramos).
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
EVALUACIÓN
mantenimiento.
Cota de APAFA.
Orgánica.
Inorgánica
Poder
Liderazgo
mando
- Control Preliminar- Concurrente:
Supervisión directa
Control preliminar
Concurrente
Supervisión directa
- Habilidad técnica.- Habilidad humana.- Habilidad conceptual.
A VECES
NUNCA
156
Nº3
ENCUESTA DIRIGIDO A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA
MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO - 2011 EN LA VARIABLE DE CLIMA
INSTITUCIONAL
I.- DATOS GENERALES:
1. Institución Educativa Nº 32743 Sirabamba.2. Nivel. a) Inicial b) Primaria c) Secundaria3. Sexo: a) Varón b) Mujer4. Edad.
II.- INSTRUCCIONES: Estimado profesor, conocedor de su profesionalismo en la
docencia en este prestigioso plantel, me permito en formularle algunas
interrogantes y/o afirmaciones, relacionados a su institución; tenga la amabilidad
de responder o marcar con un aspa uno de las opciones que cree conveniente
Responsa a cada una de la preguntas de acuerdo a como usted actúa, o
considera teniendo en cuenta las siguientes alternativas:
1: Totalmente en desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: No estoy seguro, 4: De
acuerdo 5: Muy de acuerdo
Autonomía 1 2 3 4 5Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajoYo decido el modo en que ejecutaré mi trabajoYo propongo mis propias actividades de trabajo.Determino los estándares de ejecución de mi trabajo.Organizo mi trabajo como mejor me parece.
CohesiónLas personas que trabajan en mi Institución se ayudan los unos a los otros.Las personas que trabajan en mi empresa se llevan bien entre si.Las personas que trabajan en mi empresa tiene un interés personal el uno por el otro.Existe espíritu de "trabajo en equipo" entre las personas que trabajan en mi empresa.Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabaja en mi unidad.
ConfianzaPuedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial.Mi jefe es una persona de principios definidosMi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente.Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo.
5
No es probable que mi jefe me de un mal consejo.
Presión
Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.
Mi institución es un lugar relajado para trabajar.
En casa, a veces temo oír sonar el teléfono porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.
Me siento como si nunca tuviese un día libre.
Muchas de los trabajadores de mi empresa en mi nivel, sufren de un alto estrés, debido a la exigencia de trabajo.
ApoyoPuedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesitoA mi jefe la interesa que me desarrolle profesionalmente.
Mi jefe me respalda 100%
Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo.Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores.
ReconocimientoPuedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo.La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error.
Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.
Mi jefe es rápido para reconocer una buena ejecución.
Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.
Equidad
Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.
Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.
Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos.
Mi jefe no tiene favoritos
Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece.
Innovación
Mi Director me anima a desarrollar mis propias ideas.
A mi Director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distinta formasMi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las cosas.Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.
Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las cosas.
ENCUESTA DIRIGIDO A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA Nº 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA
5
MARÍA DEL VALLE HUÁNUCO – 2011 VARIABLE DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
DATOS GENERALES DEL ENCUESTADO3. Institución Educativa Nº 32743 Sirabamba.4. Nivel. a) Inicial b) Primaria c) Secundaria3. Sexo: a) Varón b) Mujer4. Edad. PRESENTACIÓN:Siendo estudiantes de Maestría en Educación, estamos realizando una encuesta sobre Gestión Administrativa, pedimos colaborar con la información que requerimos respondiendo a las siguientes interrogantes en la presente
INSTRUCCIONES:Marque con un X la respuesta correcta que cree conveniente, sólo es aceptable una sola respuesta por cada interrogante.
DIMENSIÓN: PLANIFICACIÓN
INDICADORES
1. El director realiza un diagnóstico previo antes de planificar su gestión.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
2. Los docentes apoyan en la ejecución del diagnóstico.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
3. El trabajo administrativo planificado se cumple de acuerdo al cronograma.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
4. La comunidad educativa participa en la planificación de actividades de Gestión Administrativa, teniendo en cuenta el dinero enviado por el MED.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
5. La I.E. a través de la dirección gestiona recursos materiales en gestión para mejorar la calidad educativa.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
INDICADORES: ORGANIZACIÓN
5
1. El director organiza las diversas actividades de gestión con los padres de familia.
A.NUNCA.B.A VECES.C. SIEMPRE.
2. El director organiza las diversas actividades de gestión con los docentes.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
3. El director organiza las diversas actividades de gestión con los alumnos.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
4. El director supervisa el plan de trabajo de los docentes .A. NUNCAB. A VECESC. SIEMPRE
5. El director orienta el trabajo de los docentes .A. NUNCAB. A VECESC. SIEMPRE
INDICADORES: DIRECCIÓN1. El director muestra liderazgo en la planificación administrativa.
A. NUNCA.B.A VECES.C. SIEMPRE.
2. El director organiza las diversas actividades teniendo en cuenta las metas.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
3. El director tiene una disposición activa en la ejecución de lo planeado administrativamente.
A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
4. El director logra sus objetivos trazados en su gestión administrativa.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
5. El director soluciona problemas existentes en su gestión administrativa.D. NUNCA.E. A VECES.F. SIEMPRE.
5
INDICADORES: CONTROL1.El director controla efectivamente las diferentes horas de clases.
A.NUNCA.B.A VECES.C. SIEMPRE.
2. El director favorece a sus allegados, en el control de asistencia.A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
3. El director comprende a los docentes que por motivos justificados se hizo tarde.
A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
4. El director acepta su inasistencia e informa a DRE.
A. NUNCA.B. A VECES.C. SIEMPRE.
5. El director explica la importancia del control pedagógica.
D. NUNCA.E. A VECES.F. SIEMPRE.
INDICADORES: EVALUACIÓN1. El director supervisa según el cronograma establecido.
D. NUNCA.E.A VECES.F.SIEMPRE.
2. El director impone sus criterios en la evaluación docente.D. NUNCA.E. A VECES.F. SIEMPRE.
3. El director incentiva a sus docentes y alumnos por razones de mérito.G. NUNCA.H. A VECES.I. SIEMPRE.
4. El director evalúa su trabajo administrativo a fin de año.J. NUNCA.K. A VECES.L. SIEMPRE.
5. El director explica la importancia del control pedagógico.M. NUNCA.
5
N. A VECES.O. SIEMPRE.
5
FICHAS DE VALIDACIONES DEL INSTRUMENTO
5
5
5
5
5
5
ANEXO 5
5
ANEXO 8LA RELACIÓN ENTRE CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA. TESTIMONIOS FOTOGRÁFICOS
La profersora elva revisando La encuesta
5
5