RESUMEN DEL CAPTULO 1: EL ANLISIS ESTRUCTURAL EN LAS INDUSTRIASESTRATEGIA COMPETITIVA, MICHAEL PORTER

En este captulo se abarca como tema principal el anlisis estructural de las industrias y las fuerzas que cada una de las fuerzas que determinan la intensidad de competicin entre las empresas. Una industria es un conjunto de empresas que ofrecen productos que son sustitutos unos de otros. El anlisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales, estn son, tal y como vemos en la figura:

Amenaza de nuevos entrantes: Es la facilidad que la industria presenta para que entren nuevas empresas o competidores. Esta amenaza, depende de las barreras de entrada que presenta la industria en cuestin: si las barreras son altas, la amenaza de nuevos entrantes es baja.

Hay seis fuentes principales de barreras de entrada: 1) Economas de escala: es el proceso mediante el cual los costos unitarios de produccin disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas. Este tipo de economas est presente en casi todas las funciones de un negocio incluyendo fabricacin, compras, marketing, investigacin y desarrollo, etc. Pueden estar relacionadas con un rea funcional o con actividades concretas. 2) Diferenciacin del producto: El consumidor elegir el producto que le proporcione mayor satisfaccin o valor, por lo tanto las empresas tienen que aadir valor a su producto dotndole de caractersticas que no posea el producto de la competencia de forma que el consumidor est dispuesto a pagar por ellas. La diferenciacin crea una barrera de entrada obligando a los nuevos entrantes a hacer un gran gasto econmico con objeto de ganarse la lealtad de los clientes de la competencia.

3) Necesidades de capital: La necesidad de invertir una gran cantidad de dinero para competir con otras empresas crea una fuerte barrera de entrada, sobre todo si el capital se requiere para actividades con riesgo de perderlo. 4) Costos cambiantes: Se refieren a los costes que afronta un comprador para cambiar de un proveedor a otro. Esto puede tambin crear barreras de entrada. 5) Acceso a los canales de distribucin: necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones, reduciendo beneficios, etc. 6) Desventajas de costes independientes de escala: Las desventajas ms crticas son: - Tecnologa del producto propietario: Tener un amplio conocimiento de las caractersticas del propio producto y que ellas sean guardadas a travs de patentes. - Acceso favorable a materias primas: Las marcas ms establecidas tendrn fuentes ms favorables. - Ubicaciones favorables: Las marcas mejor establecidas tendrn mejores emplazamientos. - Curva de aprendizaje o experiencia: Hay una tendencia de que los costes por unidad bajan a la vez que la empresa va ganando ms experiencia acumulada en la produccin de un determinado producto. De esta forma, su los costes continan decreciendo continuamente a la vez que la empresa va adquiriendo mayor grado de experiencia, para los nuevos entrantes ser imposible (o prcticamente imposible) coger a estas empresas. - Poltica del gobierno: el gobierno puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Existen una serie de propiedades de las barreras de entrada, que son: - Las barreras de entrada pueden sufrir cambios si las condiciones comentadas previamente cambiaran. - Las decisiones estratgicas de la firma tambin van a tener un serio impacto. - Algunas empresas pueden poseer fuentes o habilidades que les permitan afrontar las barreras de entrada de una manera mucho ms econmica que al resto.

La experiencia y las economas de escala, aun dando una cierta ventaja competitiva a las empresas, tambin tienen una serie de lmites.

Los lmites de la economa de escala como barreras de entrada: a) Los bajos costes debidos a las economas de escala traen consigo otras barreras de entrada como la diferenciacin de productos.

b) El cambio tecnolgico puede penalizar a las empresas con economas de escala. c) El convencimiento de abaratar los costes debido a la prctica de economas de escala puede disuadir la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas.

Los lmites a la curva de la experiencia: a) La barrera puede ser anulada debido a innovaciones en el producto de forma que se cree una nueva curva de experiencia. b) La persecucin progresiva de a travs de la experiencia puede traer consigo la diferenciacin de los productos tanto en imagen como en progreso tecnolgico. c) Si ms de una empresa fuerte est siguiendo una estrategia basada en su curva de experiencia, las consecuencias para algunas de ellas pueden ser fatales, ya que solo una de ellas sobrevivir con esa estrategia. d) La persecucin agresiva de bajar los costes a travs de la experiencia, puede atrapar la atencin del mercado y disuadir, as como tambin pasaba con las economas de escala, la percepcin de nuevas tecnologas.

Rivalidad existente entre los competidores: La rivalidad ocurre cuando uno de los competidores ve la oportunidad de mejorar su posicin. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Los factores que producen esa rivalidad: Numerosos competidores igualmente balanceados: Cuando el nmero de competidores es alto, cualquiera de ellos puede hacer movimientos sin ser prcticamente advertidos, por lo que la intensidad de la rivalidad es menor y la estabilidad del mercado mayor. Crecimiento lento de la industria: En sectores con crecimiento lento, las empresas slo pueden crecer aumentando su cuota de mercado, por lo que la intensidad de la rivalidad ser mayor que en aquellos sectores de rpido crecimiento. Costes fijos o costes de almacenaje: Si los costes fijos son altos, existe tensin para utilizar completamente el exceso de capacidad, aunque sea a costa de bajar los precios. Si los costes de almacenaje son muy altos o el almacenaje es difcil, se buscarn polticas de precios que favorezcan la rpida absorcin de los excedentes. Falta de diferenciacin de los productos o costes de cambio: A mayor diferenciacin o a mayores costes de cambio, habr menor intensidad de la rivalidad en precios, debido a que el comprador mantiene sus preferencias a pesar de las posibles guerras de precios. Diversidad de competidores: En mercados donde compiten empresas de diferente tamao y caractersticas, existen situaciones inestables que intensifican la competencia. Los competidores divergen en estrategia, origen, personalidad, relaciones, etc. Y por lo tanto tienen diferentes metas y diferentes estrategias de cmo competir. Los competidores extranjeros tambin son una gran fuente de diversidad dentro de la industria. Alta participacin estratgica: La rivalidad entre empresas dentro de una industria, se vuelve tanto ms imprevisible cuanto ms cantidad de firmas tienen una alta participacin para obtener xito. Altas barreras de salida: Son factores econmicos, estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan compitiendo en la industria incluso aunque tengan una baja o incluso negativa rentabilidad. Las mayores fuentes de barreras de salida son:

a) La existencia de activos especializados que tienen un bajo valor de liquidacin o un alto coste de transformacin. b) Costes fijos de salida c) Las interrelaciones estratgicas, por las cuales una empresa no querr desinvertir por razones de imagen, complementariedad, etc. d) Barreras emocionales: Tales como lealtad a los empleados, miedo por la propia carrera de uno mismo, orgullo, etc. e) Restricciones sociales y gobierno: Negativa o desnimo que pueda ejercer el gobierno a la salida de una empresa de la industria. A menudo, las barreras de entrada y de salida estn relacionados:

Como vemos en la figura, el mejor caso desde el punto de vista de la rentabilidad de la industria, es cuando las barreras de entrada son altas y a su vez las de salida son bajas. De esta forma no habr mucho peligro en cuanto a que haya gran cantidad de nuevos entrantes, y si una empresa que ya est dentro del sector y se quisiera ir, no tendra muchos problemas a la hora de hacerlo. Cuando ambas barreras son altas, los beneficios tambin son altos, pero van acompaados de mayor riesgo. En contra, el peor caso ser cuando las barreras de entrada son altas y las de salidas altas.

Presin de los productos sustitutivos: Un producto sustitutivo es un producto que es capaz de realizar las mismas funciones que el producto original. Es decir, no solo son productos sustitutivos el mismo producto de otra compaa, sino productos que an siendo distintos, nos valen para realizar la misma actividad, por ejemplo, competidores de Telefnica sern todo aquel que le quite minutos de voz, es decir, no solo sern compaas como Vodafone, Jazztel, etc. que se dedican a lo mismo, sino que tambin sern competidores, al vender un producto que puede sustituir al suyo, operadores de voz sobre IP como Skype, por ejemplo. Estos productos, no solo limitan los beneficios en tiempo normales, tambin pueden reducirlos en pocas de grandes ganancias. Los productos sustitutivos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

Poder de negociacin de los compradores: Los compradores compiten en la industria forzando bajadas de precio, negociacin por calidad superior, ms servicios y un aumento de la competencia. Un grupo comprador es poderoso si se cumple: Clientes concentrados: Al estar dominado por varias empresas, venden de manera fragmentada por lo tanto pueden influenciar sobre los precios, calidad y condiciones. El producto que es comprado representa una fraccin significativa de los costes del comprador. Los productos comprados son de baja calidad o no diferenciados: Los compradores, seguros de que siempre van a ser capaces de encontrar sustitutos alternativos, harn que las empresas compitan unas con otras. Costos por cambios de proveedor: Los costos cambiantes disminuyen el enfrentar un proveedor contra otro. Se ganan bajos beneficios: Los bajos beneficios crean grandes incentivos para reducir los precios de compra. Los compradores plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs: De esta forma los compradores estn en una buena posicin para demandar concesiones de negociacin. El producto de la industria es poco importante para la calidad de los productos servicios del comprador. El comprador tiene informacin completa: Esto cede a los compradores una gran influencia en la negociacin.

Poder negociador de los proveedores: Pueden ejercer poder de negociacin amenazando sobre el precio la calidad. Los proveedores son poderosos si: Est dominado por unas pocas compaas y estn ms concentradas que la industria a la que venden: De esta forma sern capaces de ejercer ms influencia sobre precios, calidad, etc. No estn obligados a competir con otros productos sustitutivos por las ventas. La industria a la que venden no es un cliente muy importante. Los productos de los proveedores son una entrada importante en el negocio de los compradores. Los productos de los proveedores son diferenciados o tienen algn tipo de costes de cambio para el comprador. El grupo de proveedores tiene una amenaza creble de integracin hacia delante.

Por otra parte, en muchas industrias, el gobierno hace las veces de comprador o proveedor que puede influenciar en la competicin de la industria a travs de las polticas que adopta, afectando a la posicin de la industria a travs de regulaciones, subsidios, etc.

Una estrategia competitiva efectiva, toma acciones ofensivas o defensivas con el objetivo de crear una posicin defendible contra cada una de las cinco fuerzas competitivas citadas anteriormente. Esto lo hacen mediante acciones como:

Posicionar la firma. Influenciar el equilibrio, de forma que la empresa pasar a tener una estrategia ofensiva, no solo diseada para poder con las cinco fuerzas en s, sino para alterar sus causas. Explotar el cambio, es decir, evolucionar con la fabricacin de productos nuevos y novedosos. Diversificar la estrategia.5