Resumen Administración I - Segundo Parcial

Juan José Zunino y Tomas Yahni

Unidad IV

Capitulo 4

• La naturaleza de la motivación

- Motivación: Es el conjunto de fuerzas que lleva a las personas a comportarse en forma particular. Desde el punto de vista del gerente, el objetivo es motivar a las personas a comportarse en armas que vayan en el interés de las organizaciones.

• La importancia de la motivación

Los gerentes buscan motivar a las personas de las organizaciones, para que estos trabajen de forma ardua, que vayan a trabajar de manera regular y a hacer contribuciones positivas a la misión de la organización. Pero el desempeño laboral depende de la capacidad y el entorno así como la motivación. Esta relación puede expresarse de la siguiente forma:

D = M + C + E

D = Desempeño ; M = Motivación ; C = Capacidad ; E = Entorno

Para alcanzar altos niveles de desempeño, un empleado debe querer hacer bien el trabajo (motivación), tener la capacidad de hacer el trabajo en forma eficaz (capacidad) y tener los materiales, recursos, equipo e información para hacerlo (entorno).

• El marco de referencia motivacional

Podemos entender a la motivación al observar las deficiencias de la necesidad y las conductas dirigidas a las metas.

- Necesidad: Es cualquier cosa que un individuo requiera o desee.

Una necesidad que ya esta satisfecha puede también motivar el comportamiento (por ejemplo, la necesidad de mantener un estándar de vida que ya ha alcanzado). Una deficiencia en una necesidad por lo general dispara una búsqueda de formas para satisfacerla. A continuación viene la elección de las conductas dirigidas a los objetivos. Aunque una persona podría buscar más de una opción a la vez, es probable que la mayor parte del esfuerzo este dirigido a una opción. En la siguiente fase la persona en realidad realiza el comportamiento elegido para satisfacer la necesidad. A continuación experimentara una ya sea recompensas o castigos como resultado de esta elección. Por último, la persona evaluar el grado al que el resultado que se alcanza aborda por completo la deficiencia de la necesidad original.

• Perspectivas históricas de la motivación

- Enfoque tradicional: La administración científica (Taylor) asume que los empleados están motivados por el dinero (sistema de pago de incentivos). Otro supuesto es que el trabajo era inherentemente desagradable para la mayoría de las personas y que e dinero que ganaban era más importante para los empleados que la naturaleza del trabajo que desempeñaban, por lo tanto si se les pagaba lo necesario podía hacer cualquier cosa.

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- Enfoque de las relaciones humanas: Asume que los empleados quieren sentirse útiles e importantes, que tienen fuerte necesidades sociales y que estas son más importantes que el dinero para motivarlos. Se esperaba que la ilusión de la participación y la importancia satisficieran las necesidades sociales básicas.

- Enfoque de los recursos humanos: Asume que las personas quieren contribuir y tienen la capacidad de hacer contribuciones genuinas.

• Perspectivas sobre motivación basadas en la necesidad

La premisa básica de las teorías y modelos basados en la necesidad es que los humanos están motivados principalmente por deficiencias en una o más necesidades importantes o categorías de necesidades. Las teorías de motivación de las necesidades más conocidas son la jerarquía de las necesidades y la teoría ERC.

- Teoría de motivación de las necesidades: Asume que las deficiencias de las necesidades ocasionan un comportamiento.

• Jerarquia de las necesidades

Maslow afirmo que los seres humanos son animales de “deseos”: tienen deseos innatos por satisfacer un conjunto dado de necesidades.

- Jerarquía de las necesidades de Maslow: Asume que las necesidades humanas se ordenan en una jerarquía de importancia.

Las 3 necesidades de la base se denominan Necesidades de Deficiencia, porque deben estar satisfechas para que el individuo este fundamentalmente cómodo. Las 2 necesidades se las denomina Necesidad de Crecimiento porque se enfocan en el crecimiento y el desarrollo personal.

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• Teoría ERC

Describe las necesidades de existencia, relación y crecimiento (necesidades básicas).

- Las necesidades de existencia corresponden aproximadamente a las necesidades fisiológicas y de seguridad de la jerarquía de Maslow.

- Las necesidades de relación son las que tienen que ver con la necesidad de relacionarse con los demás, son similares a las necesidades de pertenencia y de estima de Maslow.

- Las necesidades de crecimiento son análogas a las necesidades de Maslow de autoestima y autorrealización.

La Teoría ERC sugiere que más de un tipo de necesidad pueden motivar a una persona al mismo tiempo. Esta teoría incluye un componente de satisfacción-progresíon y uno de frustración-regresión. El concepto de SP sugiere que después de satisfacer una categoría de necesidades, una persona progresa al siguiente. El componente SR sugiere que una persona que esta frustrada por tratar de satisfacer un alto nivel de necesidades eventualmente resecara al nivel precedente.

• Teoría de la estructura dual

Identifica a los factores de motivación que afectan la satisfacción y los factores de higiene, que determinan la insatisfacción .

A. Desarrollo de la teoría

La teoría de muestra como conjuntos de factores totalmente diferentes estaban asociados con los dos tipos de sentimientos acerca del trabajo. Las personas asocian causas como reconocimiento o logro con satisfacción y motivación. La estructura dual puede representarse como dos dimensiones que deben estar asociados con los dos conjuntos de factores identificados en las entrevistas iniciales. Una dimensión que va de la insatisfacción a la no insatisfacción y otra que va de la satisfacción a la no satisfacción.

- Factores de motivación: Son intrínsecos al trabajo mismo e incluyen factores tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, avance y crecimiento. La ausencia de estos no genera mucha insatisfacción, pero cuando se encuentra presenta arroja grados de satisfacción altos.

- Factores higiénicos: Son extrínsecos al trabajo mismo e incluyen factores como pago y seguridad laboral. La presencia de estos factores no necesariamente motiva al empleado, pero si no lo están generan insatisfaccion.

Lo que primero se busca es la eliminación de la insatisfacción a través de factores higiénicos y luego mejorar la satisfacción a través de factores de motivación.

• Otras necesidades importantes (Teoría de la necesidades aprendidas)

- Necesidad de logro: Es el deseo de cumplir una tarea o meta de forma más eficaz de lo que se ha hecho en el pasado. Personas con una alta necesidad de logro tiendan a establecer metas moderadamente difíciles que les provea una retroalimentación inmediata y especifica del desempeño, ya que se preocupan mucho por el trabajo.

- Necesidades de afiliación: Es la necesidad de compañía humana. Los individuos con una alta necesidad tienden a querer la reafirmación y aprobación de los demás y por lo general están genuinamente preocupados acerca de los sentimientos de los demás.

- Necesidad de poder: Es el deseo de controlar los recursos financieros, materiales, informativos y humanos en el entorno personal. (Leer caso del gerente en el apunte).

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• Perspectivas sobre motivación basadas en el proceso

Se enfocan en como las personas se comportan e sus esfuerzos por satisfacer sus necesidades.

- Teoría de la equidad: Se enfoca en el deseo de las personas de ser tratadas con lo que perciben como equidad y a evitar la inequidad percibida. Esta teoría describe el proceso de comparación de la equidad en términos de una razón de insumo-resultado. Los insumos son las contribuciones del individuo a la organización. Los resultados son lo que la persona percibe a cambio.

Comparación de equidad:

A. Equidad: Es la creencia de que somos tratados de forma justa en relación con los demás.

(Ver los pasos de formación de equidad en el apunte) B. Inequidad: Es la creencia de que somos tratados de forma injusta en relación con los demás.

Las personas forman percepciones de equidad al comparar su situación con la de alguien más. Si experimentan equidad, están motivadas a mantener la situación actual. Si muestran inequidad , las personas están motivadas a: Cambiar los insumos, cambiar los resultados, alterar las percepciones de si mismo, alterar la percepción del otro, cambiar las comparaciones, dejar la situaciones, a fin de reducir la inequidad.

- La teoría de la expectativa de la motivación

Sugiere que las personas están motivadas por cuanto desean algo y la probabilidad que perciben de obtenerlo . La teoría de la expectativa es el modelo más complejo de la motivación de los empleados en las organizaciones. Los componentes de la teoría de la expectativa son la expectativa del esfuerzo al desempeño, la expectativa del desempeño al resultado, y los resultados, cada uno de los cuales tiene una valencia asociada. Estos componentes interactuar con el esfuerzo, el entorno y la capacidad para determinar el desempeño de un individuo.

A. Expectativa del esfuerzo al desempeño: es la percepción de una persona de la probabilidad de que le esfuerzo lleve a un desempeño.

B. Expectativa del desempeño al resultado: es la percepción del individuo de la probabilidad de que el desempeño lleve a ciertos resultados.

C. Resultado: es cualquier cosa que resulte de un comportamiento en particular. D. Valencia: es el grado atracción o falta de la misma que un resultado en particular tiene para

una persona

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Resultado (uno mismo) Resultado (de otros)——————————— Comparado con ——————————Insumos (uno mismo) Insumos (de otros)

Modelo Porter-Lawler: Ofrece un punto de vista novedoso de la relación entre la satisfacción del empleado y el desempeño.

El desempeño resulta en dos tipos de recompensas. Las recompensas intrínsecas son intangibles, una sensación de cumplimiento, sentido de logro y de más. Las recompensas extrínsecas son resultados tangibles como la remuneración y las promociones. El individuo juzga el valor de su desempeño para la organización y utiliza los procesos de comparación social para formar una impresión de la equidad de las recompensas recibidas. Si las recompensas se consideran equitativas, el empleado se siente satisfecho.

Como la teoría expectativa es tan compleja existen una seria de lineamientos importantes para tener en cuenta:

1. Determinar los resultados primarios que cada empleado quiere. 2. Decidir que niveles y tipos de desempeño se necesitan para cumplir con las metas organizacionales. 3. Asegurarse de que sean posibles los niveles deseados de desempeño 4. Vincular los resultados y los desempeños deseados. 5. Analizar la situación para las expectativas en conflicto 6. Asegurarse que las recompensas sena los suficientemente grandes 7. Apurarse de que el sistema en general sea equitativo para todos.

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• Perspectivas sobre motivación basadas en el aprendizaje

Aprendizaje es un cambio relativamente permanente en el comportamiento o le probable comportamiento que resulta de una experiencia directa o indirecta.

- Punto de vista tradicional: El condicionamiento clásico es una forma simple de aprendizaje que vincula una respuesta condicionada con un estimulo incodicionado.

- Punto de vista contemporáneo: El aprendizaje como proceso cognitiva significa asumir que las personas son participantes conscientes y activos en la forma en la que aprenden.

Primero el punto de vista cognitivo sugiere que las personas se basan en sus experiencias y utilizan el aprendizaje pasado como base para su comportamiento actual. Segundo, las personas hacen elecciones acerca de su comportamiento. Tercero, las personas reconocen las consecuencias de sus elecciones.

• Teoría del reforzamiento

Esta basada en la idea de que el comportamiento es una función de sus consecuencias. El reforzamiento es la consecuencia del comportamiento.

- Reforzamiento positivo: Es una recompensa o alguna otra consecuencia deseable que una persona recibe después de mostrar un comportamiento.

- Reforzamiento negativo: Es la oportunidad de evadir o escapar de una circunstancia desagradable después de mostrar el comportamiento.

- Extinción: Disminuye la frecuencia del comportamiento al eliminar una recompensa o una consecuencia deseable que siga a ese comportamiento

- Castigo: es una consecuencia desagradable o contraria que resulta de un comportamiento. - Programas de reforzamiento: Indican cuando o con cuanta frecuencia los gerentes deben reforzar

ciertas conductas. - Reforzamiento continuo: El comportamiento se recompensa cada vez que ocurre. - Reforzamiento de intervalos fijos: proporciona reforzamiento en un programa de tiempo fijo - Reforzamiento de intervalos variables: Varia la cantidad de tiempo entre los reforzamientos. - Reforzamiento de razón fija: Proporciona reforzamiento después de un número fijo de conductas. - Reforzamiento de razón variable: Varia el número de conductas entre los reforzamientos.

• El aprendizaje social en las organizaciones

Ocurre cuando las personas observan las conductas de los demás reconocen sus consecuencias y como resultado alteran su propio comportamiento. El aprendizaje social se produce en un entorno apropiado, este debe cumplir las siguientes condiciones:

1. El comportamiento que se va a observar e imitar debe ser relativamente simple 2. El aprendizaje social por lo general incluye un comportamiento observado e imitado que es concreto, no

intelectual. 3. Se debe tener la capacidad física de imitar el comportamiento observado.

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• Modificación del comportamiento organizacional u OB mod

Es la aplicación de la teoría de reforzamiento para las personas en los entornos organizacionales.

1. Identificar los eventos conductuales relacionados con el desempeño 2. Medición de la linea de base, el nivel existente de desempeño de cada individuo. 3. Identificar las contingencias conductuales existentes por medio del análisis funcional. 4. Desarrollar una estrategia de intervención. Aplicar la estrategia apropiada. Realizar una

medición: Si no se mejoro se vuelve a formular la estrategia de intervención, si se alcanzo se busca mantener el comportamiento deseable y evaluar la mejora de comportamiento.

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Capitulo 5

• Los gerentes deben determinar la forma de motivar a las personas y como optimizar su desempeño organizacional

- Diseño de puestos: es la forma en que las organizaciones definen y estructuran los puestos. Su importancia radica en el impacto que tiene en la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral.

A. Especialización de puestos: Taylor fue el principal técnico que de esta teoría que argumento que los puestos deben estudiarse de forma científica, separándolos en pequeños componentes de tareas especificas para evitar la monotonía y el aburrimiento.

B. Rotación de puestos: es mover a los trabajadores de forma sistemática de un puesto al otro en un intento de minimizar la monotonía y el aburrimiento, también adquieren un conjunto mas grande de habilidades laborales.

C. Ampliación del puesto: incluye dar a los trabajadores mas tareas que realizar para evitar que cumplan siempre la misma función y se vuelvan monótonos o aburridos

D. Enriquecimiento del puesto: incluye dar a los trabajadores mas tareas que realizar y control sobre la forma de hacerlas.

• Teoría de las características del puesto: es un importante modelo contemporáneo de cómo diseñar los puestos. Utilizando 5 características centrales de los puestos, los gerentes pueden mejorar tres estados psicológicos críticos. Estos estados, a su vez, pueden mejorar una diversidad de resultados personales de trabajo. Las diferencias individuales también afectan la forma en que las características del puesto afectan a las personas.

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• Participación: incluye dar a los empleados el derecho de opinar en la toma de

decisiones acerca de su trabajo

- Empowerment: es el proceso de permitir a los trabajadores establecer sus metas de trabajo, tomar decisiones y resolver problemas dentro de su esfera de responsabilidad y autoridad. Es la aceptación de que los empleados son recursos valiosos que pueden contribuir, desde su lugar de trabajo, al desarrollo organizacional. Hay distintos tipos de empowerment, y estos se dividen entre la relación que existe entre el poder y el grado de responsabilidad.

• Flexibilidad laboral: Se pretende mejorar la motivación de los empleados por medio de arreglos flexibles en sus actividades laborales.

- Horarios Flexibles: Puede aplicarse sobre la cantidad de días o bloques horarios. La ventaja es que permite a los empleados “personalizar” su jornada laboral en base a sus propias necesidades. Puede resultar difícil de administrar ya que habrá que coordinar la disponibilidad de personas.

- Puestos compartidos: dos o mas empleados de tiempo parcial comparten un empleo de tiempo completo

- Trabajo a distancia/Home office/e-Commuting: Permite realizar parte del trabajo desde otro sitio. Descansa en la tecnología para su correcta implementación. Si bien puede reducir el ausentismo y ahorrar tiempos de traslados, algunos empleados pueden necesitar o no cuentan con suficiente nivel de autodisciplina. También puede surgir problemas problemas de coordinación de reuniones y de seguridad personal e informática.

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Capitulo 6

El establecimiento de metas y la motivación

El establecimiento de metas es un método muy útil para mejorar el desempeño de los empleados.

Meta es un objetivo significativo. Se utilizan con dos fines:

- Primero, proporcionan un marco de referencia útil para administrar la motivación. - Segundo, las metas son un aparato de control eficaz ( el control es el monitoreo de la gerencia de

que tan bien se desempeña la organización.)

La teoría del aprendizaje social tal vez describe mejor la función y la importancia del establecimiento de metas en las organizaciones. Esto sugiere que los sentimientos de orgullo o de vergüenza son una función del grado al que las personas alcanzan sus metas.

Eficacia personal: es el grado el que creemos que podemos alcanzar nuestras metas incluso si fracasamos en hacerlo en el pasado.

Teoria del establecimiento de metas

La teoria del aprendizaje social proporciona conocimientos acerca de como y por que las metas pueden motivar el comportamiento.

La teoría del establecimiento de metas de la motivación de Locke asumen que el comportamiento es un resultado de metas e intenciones conscientes.

Se esperaba que dos características especificas de las metas moldearan el desempeño: • Dificultad de las metas: es el grado al que una meta es desafiante y requiere de esfuerzo. • Especificidad de las metas: la claridad y la precisión de una meta.

(meté la figura 6.1 si podes)

La teoría expandida es una ampliación de la teoría del establecimiento de metas, agregando: • Aceptación de las metas: es el grado al que una persona acepta una meta como propia. • compromiso con las metas: es el grado al que una persona esta personalmente interesada en

alcanzar una meta.

Administración por objetivos (APO): es un proceso de establecieron de metas por medio del cual las metas organizacionales descender en cascada a lo largo de la organización.

Gestión del desempeño en las organizaciones

La naturaleza de la gestión del desempeño: el centro de la gestión del desempeño es la medición real del desempeño de un individuo o grupo. Este es el proceso por el cual alguien:

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- Evalúa las conductas de trabajo de un empleado por la medición y la comparación con los estándares previamente establecidos

- Documenta los resultados - Comunica los resultados al empleado

Sistema de gestión del desempeño: comprende los procesos y las actividades que participan en las evaluaciones de desempeño.

Propósitos de la medición del desempeño:

Proporcionar retroalimentación del desempeño laboral es el uso primario de la información del desempeño. La información de la evaluación del desempeño puede indicar que un empleado está listo para una promoción o que necesita capacitación adicional para ganar experiencia en otra área de operaciones de la empresa.

Las evaluaciones del desempeño con una orientación de juicio se enfocan en el desempeño pasado y se ocupan principalmente con la medición y comparación del desempeño y con los usos de información generada.

Medición basica del desempeño:

Las evaluaciones son comunes en cada tipo de organización, pero la forma en que se realizan puede variar. Para determinar la forma de realizar una revaluación se deben considerar varios aspectos:

El evaluador: en la mayoría de los sistemas, el principal evaluador del empleado es el supervisor. con frecuencia surgen problemas si el supervisor tiene info incompleta acerca del desempeño del empleado.

Una solución a estos problemas es un sistema de evaluaciones múltiples que incorpora las evaluaciones de varias personas familiarizadas con el rendimiento del empleado.

Uno de los enfoques mas interesantes que se utilizan en muchas empresas en la actualidad es lo que se llama retroalimentación de 360 grados:

Es el sistema de gestión de rendimiento en el que las personas reciben en e; que as personas reciben retroalimentación del desempeño de las personas que están alrededor de ellas en la organización.

Para beneficiarse de la retroalimentación de 360, el gerente debe tener la capacidad de soportar las criticas. Es probable que escuche algunos comentarios personales a cerca de temas sensibles, que pueden ser amenazadores. Un sistema de RA de 360 debe ser administrado de forma cuidadosa para que su enfoque sean las criticas constructivas y no las destructivas.

Frecuencia de la evaluación: otro tema importante es la frecuencia de las evaluaciones. Sin importar el nivel de desempeño de los empleados, el tipo de tareas que se realizan o la necesidad de

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los empleados de tener información acerca del desempeño, la organización por lo general realiza evaluaciones de rendimiento en una base regular, por o general, una vez al año.

Mediciones de desempeño: proporciona la información que los gerentes utilizan para tomar decisiones acerca de ajustes de salario, promociones, transferencias, capacitaciones y disciplina.

Algunos de los métodos mas populares para evaluar el desempeño individual son las escalas de calificación gráficas, listas de verificaciones o checklists, ensayos, etc.

Hay métodos comparativos en donde se evalúan dos o mas empleados al comprarlos entre si en relación con diversas dimensiones de desempeño. Los métodos comparativos mas populares son las clasificaciones, la distribución forzada, las comparaciones en parejas y el uso de evaluadores múltiples para hacer comparaciones.

Las recompensas individuales en las organizaciones:

El sistema de recompensas consiste en todos los componentes organizacionales (incluidas personas, procesos, reglas, procedimientos y actividades de tomas de decisiones) que participan en la asignación de la compensación y los beneficios a los empleados a cambio de sus contribuciones para la organización.

Funciones, propósitos y significados de las recompensas

El valor superficial de una recompensa para un empleado es un significado o valor neta. el valor simbólico de una recompensa para un empleado es su significado o valor subjetivo o personal.

Una org. debe desarrollar su filosofía de compensación basada en sus condiciones y necesidades y esta se debe definir e y construir en el sis real de recompensas.

La org. debe decidir que tipos de conductas o desempeño quiere alentar con un sistema de recompensas por lo que lo que se recompensa tiende a recurrir. las conductas posibles incluyen el desempeño, la longevidad, asistencia, lealtad, contribuciones a la utilidad neta, responsabilidad y adaptación.

También es importante que la org. reconozca que las recompensas organizaciones tienen muchos significados para los empleados. Las recompensas intrínsecas y extrínsecas llevan un valor superficial y simbólico.

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Tipos de recompensas:

La mayoria de las org. utiliza diferentes tipos de recompensa. las mas comunes son un pago base (sueldo o salario), sistema de incentivos, beneficios, gratificaciones y reconocimientos. estas se combinan para crear el paquete de compensacion de un individuo.

Sistema de incentivos: los sistemas de incentivos son planes en los que los empleados pueden ganar una compensación adicional a cambio de ciertos tipos de desempeño.

1) programas por pieza de trabajo 2) programas de gainsharing 3) sist de bonos 4) compensación a largo plazo 5) planes de pago por mérito 6) planes de reparto de utilidades 7) planes de opciones de compra de acciones para empleados.

Cuando una empresa y sus utilidades crecen con mucha rapidez se pueden plantear relativamente pocas objeciones para pagar bien al presidente. Sin embargo, las objeciones surgen cuando la empresa despide a los trabajadores, su desempeño financiero es tal vez menor al esperado y aun así el presidente gana una enorme cantidad de dinero.

Compensación indirecta: o beneficios, elemento importante en la mayoría de los planes de compensación.

1) pagos por tiempo no laborado 2) contribuciones a la seguridad social 3) compensación de desempleo 4) discapacidad y beneficios de compensación para los trabajadores 5) programas de seguro de vida y medicos 6) planes de pension o retiro

La seguridad social de la empresa, el desempleo y las contribuciones de compensación de los trabajadores se establecen por ley. pero cuanto contribuir par otro tipo de beneficios es decisión de cada empresa.

Gratificaciones: son privilegios especiales otorgados a miembros selectos de una org. por lo general de alta gerencia.

Reconocimientos: muchas empresas los empleados reciben reconocimientos por todo, desde antigüedad hasta asistencia perfecta, desde cero defectos hasta su gerencia para reducciones de costos. los programas de reconocimientos pueden ser costosos en el tiempo que requiere para manejarlos y dinero si se dan reconocimientos económicos.

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Gestión de los sistemas de recompensas:

La organización debe considerar su capacidad de pagar a sus empleados a ciertos niveles, condiciones económicas y el mercado laboral. y el impacto del sistema de pagos en el desempeño financiero de la org.

Vincular el desempeño y las recompensas: Para que los gerentes aprovechen por completo el valor simbólico del pago , debe haber una percepción por parte de los empleados de que sus recompensas están vinculadas con su desempeño

Una org. puede intentar vincular toda la compensación con el desempeño real. así como cada nuevo empleado pude iniciar en un nivel distinto de salario, según donde termine su educación, experiencia, habilidades y otros factores relacionados con el puesto.

Sistemas de recompensas flexibles:

Permite a los empleados, dentro de rangos específicos, elegir la combinación de beneficios que mejor se adapte a sus necesidades.

Sistema de remuneración participativos:

Puede hacer participar al empleado en el diseño del sistema en su gestión, o en amabas cosas. se pude diseñar un sistema de remuneración por los miembros del personal del depto de recursos humanos de la org./ un comité de gerentes en la org./ un consultor externo, los empleados o una combinación de estos.

La participación de los empleados al administrar el sis de pagos es una extensión natural de hacer que los empleados participen es su diseño.

Decrecía del pago:

Cuando una empresa tiene la política de info. abierta de sueldos, las cantidades de sueldo exactas de los empleados son del conocimiento publico. Una política de decrecía completa significa que no hay ninguna info disponible para los empleados en relación a los sueldos de otro empleados, los incrementos por porcentaje o por promedio ni los rangos de sueldos.

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Capitulo 9

Grupos y Equipos:

Un grupo esta conformado por dos o más individuos interdependientes que interactuan entre si, de modo que cada persona influye y es influenciada por los demás. Estos grupos no necesariamente deben compartir una meta especifica.

Los grupos pueden clasificarse según su formalización (formales/informales) o su permanencia (temporales o permanentes)

La contribución de un grupo con la organización depende del grado de interacción con otros grupos.

La importancia del análisis de los grupos radica en que pueden alterar las motivaciones o necesidades de las personas e influyen en el comportamiento individual en un entorno organizacional.

Un equipo es un tipo especial de grupo, que consta de dos o más individuos responsables del logro de una meta u objetivo.

Los equipos tienden a circunscribirse en su comportamiento de acuerdo a cuatro distintos tipos distintos de equipos según su duración y objetivos: Interfuncionales, Trabajos virtuales, Solución de problemas y Autodirigidos.

• Grupo formal: Están definidos por la organización para cumplir determinadas tareas.

- Grupo de mando (Funcionales): Son relativamente permanente y se caracterizan por las relaciones de autoridad funcional (división/departamento).

- Grupo de tareas: este es temporal y establecido para hacer tareas especificas

- Grupo de afinidad: Si bien están definidos por la organización, no son parte de su estructura formal. Sus miembros comparten funciones, responsabilidades e intereses. y por eso se dice que tienen una afinidad entre si. Por lo general representan capas horizontales de la jerarquía, se reúnen de forma regular y su existencia perdura en el tiempo más allá de una tarea especifica.

• Grupo informal: No están definidos por la organización sino que surgen de forma espontánea. Son formados por sus miembros, son sociales y no jerárquicos.

- Grupo de amistad: es relativamente permanente e informal y basa sus beneficios en las relaciones sociales entre miembros

- Grupo que comparte intereses: son relativamente temporal e informal, se organizan en torno a determinadas actividades o intereses comunes de sus miembros que pueden o no desarrollar una amistad

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• Etapas del desarrollo de grupo:

- Etapa de aceptación mutua: los miembros que comparten información acerca de su mismos y que se conocen entre si.

- Etapa de comunicación y toma de desiciones: Se define el propósito, normas de comportamiento, se asignan roles. Mucha incertidumbre y conflictos.

- Etapa de normalización: Desarrollo de relaciones y cohesión. Camaradería y sentido de permanencia.

- Etapa de desempeño y motivación: El esfuerzo pasa de conocer a los otros a dedicarse a la tarea. Los grupos permanentes se mantienen en esta etapa.

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- Etapa de control y organización: El grupo es más maduro. Los miembros trabajan juntos y son flexibles, adaptables y autocorrectivos.

- Etapa de terminación: La atención se centra en terminar las tareas, más que el desempeño. El grupo comienza a desmembrarse.

• Factores que afectan el éxito del grupo en el cumplimiento de sus metas: o Composición o Tamaño o Normas o Cohesión

- Composición de grupo: Si una tarea requiere de cooperación y velocidad puede resultar mejor abordarla con un grupo homogéneo. Sin embargo, si la tarea requiere un mayor nivel de análisis y creatividad, un grupo heterogéneo aportara distintos puntos de vista.

- Tamaño del grupo: Los grupos más números tienden a producir mayor cantidad de ideas pero puede resultar as dificultosa la interacción y comunicación entre los miembros (Free Riders). También afecta la cantidad de recursos disponibles con que cuentan los miembros para realizar la tarea.

- Haraganería social: es la tendencia de algunos miembros de grupos a esforzarse menos estando en un grupo de lo que harían si trabajaran solos.

- Normas del grupo: Determinan el comportamiento esperado de los miembros del grupo frente a distintas situaciones.

- Cohesión de grupo: Es el grado de compromiso de los miembros. Puede aumentar por la competencia o frente a una amenaza externa. El logro de objetivos también genera orgullo y cohesión.

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• Toma de desiciones en los grupos:

- Polarización del grupo: es la tendencia a que las actitudes posteriores a una discusión sean mas extremas porque los individuos encuentran respaldo y se vuelven más seguros. Al ser el grupo el que toma la decisión, hay mejor responsabilidad individual por los resultados, lo que les permite aceptar una decisión más radical.

- Groupthink: Modo de pensamiento que ocurre cuando los miembro de un grupo están muy comprometidos en un grupo cohesivo y el deseo de unanimidad contrarresta su motivación para evaluar los cursos de acción alternos.

- Participación: Se refiere al grado en que los miembros del grupo hacen aportes en el proceso de decisión. Se relaciona con el grado de descentralización y delegación en la estructura organizacional.

- Solución de problemas: Técnicas como el brainstorming (generacion de alternativas), la de grupo nominal y el proceso Delphi (ballotage) son utilizadas en la solución de problemas de grupo.

A. Lluvia de ideas: es una técnica empleada en la fase de generación de ideas de la toma de decisiones que ayuda en el desarrollo de numerosos cursos de acción alternos.

B. Técnica de grupo nominal: los miembros del grupo siguen un ciclo de generación-discusión-voto hasta que llegan a una decisión final.

C. Técnica Delphi: es un método de recolectar de forma sistemática los juicios de expertos para usar en los pronósticos de desarrollo.

• Grupos: Ventajas e inconvenientes

La utilización de grupos tiene ventajas tanto para el individuo como para la organizacion:

- Aumento de la productividad - Mejor comunicación, clima laboral, compromiso y satisfacción - Más flexibilidad y coordinación - Facilita la creatividad, el desarrollo personal y la innovación

Pero la creación de grupos presenta inconvenientes:

- Desiciones más lentas / Perdida de tiempo - Algunos miembros puede sufrir marginación

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Capitulo 10

Uso de equipos en las organizaciones

Los equipos son un parte integral del proceso administrativo en muchas org. de la actualidad. La noción de utilizarlos como una forma de organizar el trabajo no es nueva.

Los gerentes y los expertos están de acuerdo en que los equipos pueden estar entre las dos mejores formas de organizar y administrar de forma exitosa en el siglo XXI.

Diferenciar los equipos de los grupos:

Los grupos y los equipos no son la misma cosa. grupo se refiere a un ensamble de personas u objetos reunidos mientras que equipo por lo general se refiere a las personas o animales organizados para trabajar juntos. Así un equipo da mas énfasis a una acción concretada de la que da un grupo.

- Equipo: Numero pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito en común, metas de desempeño comunes y un enfoque por los cuales se les hace mutuamente responsables.

Un equipo, por lo general, incluye a pocas personas debido a que los procesos de interacción e influencia necesarios para que el equipo funcione solo pueden ocurrir cuando el numero de miembros es pequeño.

Los equipos incluyen personas con una mezcla de habilidades apropiadas para las tares que se van a realizar. el equipo necesita tener miembros con las habilidades técnicas o funcionales para hacer los trabajos. algunos miembros de equipos necesitan tener habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones. Los miembros requieren habilidades interpersonales para administrar el flujo de comunicación, resolver el conflicto, dirigir las preguntas y la discusión, proporcionar el respaldo y reconocer los intereses de todos los miembros del equipo. Tener un propósito y metas de desempeño comunes establece el tono y la dirección del equipo. El propósito se vuelve el enfoque del equipo. Estar de acuerdo en un enfoque común, es especialmente importante para los equipos, es el enfoque lo que lo distingue de otros.

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Enfoque del equipo, por lo general, abarca la forma en que se hará el trabajo, las normas sociales relacionadas con el vestido, asistencia a las reuniones, retardos, normas de justicia y comportamiento ético y lo que se incluirá y no en las actividades del equipo.

Categorias de puestos:

El trabajo de los grupos convencionales se describe en términos de los puestos altamente especializados que requieren de una capacitación mínima y un esfuerzo moderado. por otro lado en lo equipos, los miembros tienen muchas habilidades diferentes que encajan en una o dos categorías ampliadas.

Autoridad:

En los grupos de trabajo convencionales el supervisor controla de forma directa las actividades diarias de los trabajadores. El equipo analiza cuales actividades se deben hacer y determina por si mismo quien dentro del equipo tiene las habilidades necesarias y quien hará cada tarea.

Sistema de recompensas:

En una situación basada en equipos a los miembros se les recompensa por dominar una gama de habilidades necesarias para cumplir con las metas de estos. las recompensas en ocaciones están basadas en el desempeño grupal.

Hay tres tipos de sistema de recompensa comunes en un entorno de equipos:

1) pago basado en las habilidades: requieren que los miembros adquiera un conjunto de habilidades necesarias, en particular, mas habilidades especiales adicionales.

2) sistema de gainsharing: recompensan a todos los miembros de todos los equipos con base en el desempeño de la org.

3) planes de bonos de equipos: da bonos iguales de una sola vez a todos en la planta con base en las mejoras de la productividad, el costo y la calidad.

Beneficios y costo de equipos en las org:

La razón para que una empresa cree equipos debe ser que estos tengan sentido para esa org. en particular.

La mejor razón para desarrollarlos es recapitular los beneficios positivos que pueden resultar de un entorno basado en equipos: un desempeño mejorado, beneficios de los empleados, costos reducidos y mejoras organizacionales.

- Mejoramiento del desempeño:una mejora en la productividad, en la calidad, y en el servicio al cliente trabajar en equipo permite a los trabajadores evitar el desperdicio de esfuerzo, reducir los errores y reaccionar mejor con los clientes.

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- Beneficios de los empleados: los trabajadores mas jóvenes tienden a estar menos satisfechos con su trabajo y con la org. los equipos pueden proporcionar el sentido de autocontrol, dignidad humana, identificación con el trabajo y un sentido de valía personal y autorealizacion. Los equipos dan a los empleados la libertad de crecer y ganar respeto y dignidad al administrarse a si mismos.

- Reducción de costos: mientras que los equipos con empowerment reducen los desperdicios, comenten menos errores, presentan menos reclamos de compensaciones, reducen el ausentismo, quieren hacer contribuciones por que son valorados y están comprometidos con su equipo.

Mejoras organizacionales:

Moverse de una cultura directiva basada en forma jerárquica a una basada en equipos, incluye una mayor innovación, creatividad y flexibilidad. el uso de equipos puede eliminar capas redundantes de burocracia y aplanar la jerarquía en la org. grandes

Costos de los equipos:

Los costos se expresan en términos de dificultad de cambiar a una org basada en equipos. algunos grupos tradicionales como los de personal de consultoría pueden sentir que sus empleos están en peligros mientras que los equipos hacen cada vez mas del trabajo técnico antes realizado por ese personal. puede ser necesario desarrollar nuevas funciones y escalas de pago para el personal técnico en estas situaciones. Otro costo asociado a los equipos es la lentitud del proceso del desarrollo completo de los mismos.

Tal vez el costo mas peligroso es el abandono prematuro del cambio a una org. basada en equipos al no permitir que los equipos se desarrollen por completo y obetengan los beneficios, se perderá todo el trabajo arduo de los empleados, gerentes, medios y supervisores.

• Tipos de equipos:

- Círculos de calidad: grupos pequeños de empleados de la misma área que se reúnen de forma regular para analizar y recomendar soluciones a los problemas en el lugar de trabajo. No ejecutan ninguna acción.

- Equipos de trabajo: Tienden a ser permanentes y se juntan para hacer un trabajo en lugar de una recomendación. Cuando además, el equipo decide como se va a organizar y como va a realizar el trabajo, son equipos autodirigidos.

- Equipos de solución de problemas: Son temporales y se establecen para atacar situaciones puntuales. Hacen recomendaciones para que otros la implementen.

- Equipos gerencia: Gerentes de diversas áreas que coordinan a los equipos de trabajo independientes. Son relativamente permanentes y más que como gerentes, actúan como coaches y consejeros.

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- Equipos de desarrollo de productos: Son combinaciones de equipos de trabajo y equipos de soluciones de problemas que creen nuevos diseños de productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

- Equipos virtuales: trabajan juntos por computadora y otros servicios de comunicación y electrónica: los miembros entran y salen de reuniones y del quepo según lo requiera la situación

Implementación de los equipos en las organizaciones

No es fácil, requiere de mucho trabajo tiempo capacitación y paciencia. cambiar de una estructura organizacional tradicional a una basada en equipos es en gran medida como otros cambios organizacionales. un cambio cultural completo para la org.

- Planeación del cambio: requiere de mucho análisis. los requerimientos previos son una planeación significativa, preparación y capacitación. La planeación, la primera que lleva a la decisión de si moverse a un enfoque basado en equipos, la segunda, mientras se prepara para la implementación.

- Toma de decisiones: establecer el liderazgo para el cambio segura de que la cultura de equipos sea consistente con su estrategia, el liderazgo para el cambio proviene del director general.

- La persona que lidera el cambio necesita: -

1) tener una fuerte creencia de que los empleados quieren ser responsables de su trabajo 2) ser capaz de demostrar la filosofía del equipo 3) articular una visión congruente del entorno del equipo 4) tener la creatividad y la autoridad de superar los obstáculos al tiempo que surgen.

Preparación para implementación:

Una vez que se toma la decisión de cambiar a una organización basada en equipos, aclarar la misión, elegir el sitio de los primeros equipos de trabajo, preparar el equipo de diseño, planear la transferencia de autoridad y elaborar el borrador de plan preliminar.

Fases de la implementación:

La implementación de los equipos de trabajo autoridirigidos, es un proceso largo y difícil que con frecuencia toma de dos a cinco años.

- Fase 1: inicio: los miembros del equipo son elegidos y preparados para funcionar en los equipos para que tengan la mejor posibilidad de éxito. gran parte de la capacitación inicial es informativa o de capacitación de conciencia que envía el mensaje de que la alta gerencia esta firmemente comprometida con los equipos y que estos no son experimentales.

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- Fase 2: realidad e incomodidad: los miembros del equipo y los gerentes reportan frustración y confusión a cerca de las ambigüedades de la nueva situación. tareas poco familiares, mas responsabilidad y la preocupación a cerca de la seguridad laboral reemplazan la esperanza de oportunidades.

- Fase 3: equipos centrados en el líder: mientras el malestar y la frustraciones de la etapa anterior llegan a un máximo, los equipos por lo general, desean un sistema similar a la antigua estructura organizacional centrada en el gerente. los miembros están aprendiendo la autodireccion y el liderazgo desde dentro del equipo y por lo general a enfocarse en un solo líder en el equipo. el equipo comienza a verse a si mismo como una unidad al tiempo que los miembros aprenden a manejarse a si mismos.

- Fase 4: equipos formados de manera estrecha: la cuarta fase de la implementación es cuando los equipos tienen una formación muy estrecha al punto que su enfoque interno puede ir en detrimento de los demás equipos y de la organización como un todo. tienen mucha confianza en su capacidad de hacer todo. resuelven problemas, manejan su programa y sus recursos y resuelven conflictos internos. La comunicación con los equipos externos comienza a disminuir. el equipo cubre a los miembros que tienen desempeño inferior y las rivalidades entre los equipos pueden ser amargas lo cual lleva a una competencia poco sana.

- Fase 5: equipos autodirigidos: es el resultado final de meses o años de planeación e implementación. los equipos maduros cumplen o extienden sus metas de desempeño. los miembros del equipo asumen su responsabilidad por los roles de liderazgo relacionado con el equipo. Gerentes y supervisores se han retirado de las operaciones diarias y planean y proporcionan couseling para los equipos. los equipos maduros son flexibles, asumen nuevas ideas para mejorar, hacen cambios según sea necesario en la participación roles y tareas y hacen lo necesario para cumplir con las metas estratégicas de la org.

Desempeño del equipo:

Las org. esperan demasiado en muy poco tiempo cuando implementan los equipos. con frecuencia toma un año mas antes de que los niveles de desempeño regresen a por lo menos los niveles antes de la implementación de los equipos. Equipos se implementan sin una planeación adecuada, su desempeño puede nunca volver a los niveles previos. La fase de implementación corresponde a los puntos clave en la curva de desempeño de los equipos.

Comenzar en la parte superior: El cambio empieza en la parte superior en cada implementación exitosa de equipos. La alta gerencia tiene tres importantes roles que desempeñar: 1) debe decidir cambiar a una organización basada en equipos por razones de negocios firmes

relacionadas con el despeño. 2) la alta gerencia es instrumental para comunicar las razones para el cambio al resto de la org. 3) la alta gerencia tiene que respaldar el esfuerzo del cambio durante los periodo difíciles.

El desempeño desciende durante las primeras etapas de la implementación. Se necesitan sistemas organizacionales de soporte. incluyen inventario, sist de programación mas eficientes, una mejor contratación y sistemas de selección, sistemas de info mejorados y sis de compensación apropiados.

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Capitulo 13

• Liderazgo

El liderazgo ocurre cuando un miembro ejerce una influencia no coercitiva sobre otro/s. La influencia es la capacidad de afectar o modificar las percepciones o conductas de los otros.

Se relaciona con la satisfacción de las necesidades de los seguidores. Puede ser intencional o no, positivo o negativo.

- Liderazgo Transformacional: Se enfoca en la distinción básica entre dirigir para el cambio y dirigir para la estabilidad, se refiere al conjunto de habilidades que permiten a un líder reconocer la necesidad de un cambio, crea una visión para guiar ese cambio y ejecutarlo de forma activa

- Liderazgo Transaccional: Se encarga de identificar lo que los seguidores quieren y los ayuda a lograr un nivel de desempeño que resulta en recompensas percibidas por los seguidores como significativas o importantes. Comprende actividades de rutina (estabilidad).

- Liderazgo Carismático: Se basa en la capacidad de influir en los seguidores con base a un DON SOBRENATURAL y poderes atractivos que inspiran apoyo y aceptación. Los seguidores disfrutan al estar con el líder carismático porque se sienten inspirados e importantes. Los lideres carismáticos visualizan, energizan, brindan apoyo y empatizan.

• Teoría de la Atribución (aplicada al liderazgo): sostiene que cuando se observan ciertas conductas en un contexto relacionado con el liderazgo, es probable que otros atribuyan diversos niveles de capacidad o poder de liderazgo a la persona que las muestra

• Sustitutos del Liderazgo: Características individuales, de tareas u organizaciones que superan la capacidad del líder para afectar a sus subordinados.

- Sustitutos: Capacidad individual, experiencia, orientación profesional, motivación personal, cohesión del grupo, metas y objetivos claros, rutina, estructura, retroalimentación permanente. Si esta presentes, el trabajador para su trabajo de forma eficaz sin la dirección de un líder.

- Neutralizadores: Factores que restan efectividad a los intentos de un líder por participar en distintas conductas de liderazgo. Tareas mecanizadas, políticas organizacionales.

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• Mentoring y Coaching: Aquellos lideres que toman el rol de ayudar a una persona con menos experiencia a aprender y prepararse mejor para avanzar dentro de la organización

• Liderazgo estratégico: Es la capacidad de entender las complejidades tanto de la organización como de su entorno y de dirigir el cambio en la organización con el fin de lograr y mantener una alineación superior entre la organización y su entorno.

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• Proceso de liderazgo: Si el liderazgo puede ser aprendido, las habilidades y el conocimiento procesado por el líder puede ser influenciado por sus atributos o peculiaridades, tales como.

- Creencias: Las creencias son suposiciones, hipótesis o convicciones que una persona considera que son verdaderas más allá de la gente, los conceptos o las cosas. Además, valores y creencias son las fuerzas internas que nos guían, mientras las normas, ambas formales e informales son las fuerzas externas que nos guían. A su turno el conocimiento de lo que nos rodea directamente influye en nuestras creencias y valores.

- Valores: Valores son la ideas acerca del grado de importancia que tienen las cosas, los conceptos y la gente. Ellos vienen de las creencias de las personas. Los valores son uno de los componentes de las actitudes (competencia / deseo). Los valores ayudan a determinar como actuaremos en tanto nos ayudan a evaluar la importancia de varias alternativas. Ellos conducen o dirigen todos los esfuerzos individuales y de una organización. Los valores de una organización tienden a tomar los valores de sus líderes. A su tiempo, los líderes esperan que a través de historias, rituales, aprendizaje social, reconocimientos y trabajo sobre las relaciones los valores de los socios lleguen a ser los valores de sus empleados.

- Etica: Etica es el espíritu, naturaleza moral, o las creencias que guían la acción de una comunidad o individuo.

- Caracter: El carácter se desarrolla en el tiempo. Muchos creen que el carácter se desarrolla en la infancia, sin embargo, no sabemos cuanto y como se desarrolla el carácter en la infancia. Lo que si sabemos es que el carácter no cambia muy rápidamente. El comportamiento que observamos en una persona es un indicador de su carácter.

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Capitulo 14

Liderazgo ético

Se manejan altos estándares de comportamiento ético como requisito indispensable para el liderazgo ético. Los altos directivos están obligados a observar altos estándares éticos en su comportamiento. Parte esencial de demostrar y dar el ejemplo para con sus empleados.

Liderazgo virtual

La incógnita de de qué manera los gerentes pueden poner en práctica el liderazgo cuando no tienen contacto personal regular con sus seguidores, es respondida con el tipo de liderazgo virtual. Los líderes que se encuentran tienen que trabajar más para establecer y mantener relaciones con sus empleados que vayan más allá de las palabras en una computadora. Los gerentes pueden añadir palabras personales en un mensaje de correo electrónico. Al hacer esto, los líderes también podrán aprovechar todas y cada una de las oportunidades siempre que se encuentren en situaciones cara a cara para llegar más lejos y desarrollar una relación sólida.

Influencia en las organizaciones

El liderazgo estaba definido como el uso de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo con el fin de alcanzar metas. ninguno de los modelos de liderazgo deja de ignorar en esencia el componente de la influencia en el liderazgo.

Sin importar los rasgos o conductas del líder, el liderazgo sólo es significativo si la influencia ocurre.

La naturaleza de la influencia

- Influencia: se define como habilidad para afectar las percepciones, actitudes o conductas de otras personas. Ejemplo: una persona puede hacer que otra reconozca sus condiciones laborales.

Cambios en la percepción de las cosas

Cambios en la actitud hacia las cosas

Cambios conductuales para con las cosas

La influencia puede ser muy marcada o sutil. Un nuevo líder puede ser capaz de recibir a un grupo de empleados desmotivados y cambiarles esa falta de motivación. Como resultado, el grupo tiene más éxito. Por otro lado, un empleado desmotivado escucha a su jefe hacer un comentario inofensivo, puede percibirlo como una crítica, puede provocar su renuncia inmediata.

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La fuente,como así también el objetivo, de la influencia pueden ser una persona o un grupo. Ademas, la influencia puede ser intencional o accidental. Las influencias pueden ser utilizadas de formas benéficas o dañinas. Es posible influir en los empleados operativos para que trabajen más, en los ingenieros para aumentar su creatividad e innovación, así como también es posible influenciar equipos para que aumentar su eficiencia.

Manejo de la impresión

Es una forma de influencia especial y en ocaciones sutil. es un esfuerzo directo e intencional de una persona por mejorar su imagen desde el punto de vista de los demás. Las personas tienen diferentes objetivos para utilizar el recurso del manejo de la impresión. puede ser que lo hagan para avanzar con su carrera si se ven bien, los vean bien..

La apariencia es una de las primeras cosas en las que las personas piensan. Es muy probable que las personas que se interesan por el manejo de la impresión busquen que sólo la asocien con proyectos exitosos.

El manejo de la impresión no tiene nada de malo. La mayoría de las personas quiere crear una imagen positiva y honesta a los ojos de los demás. Sin embargo, las personas que están demasiado obsesionadas con este elemento de primera impresión, que llegan al punto de recurrir a medios deshonestos o poco éticos.

Aunque es evidente que no hay nada de malo en dar “su mejor cara” las personas deben ser conscientes de las impresiones que tratan de crear y asegurarse de no utilizar medios o métodos inapropiados.

Poder en las organizaciones

La influencia esta muy relacionada con el concepto de poder. Puede ser muy importante para un receta exitosa o de fracaso, en una organización.

La naturaleza del poder

Se define poder a la habilidad potencial de una persona o un grupo para ejercer control sobre otra persona o grupo. El poder se distingue de la influencia gracias al elemento de control. El simple hecho de tener el potencial puede ser suficiente para influir en los demás en algunos escenarios.

El poder puede rescindir en los individuos, en grupos formales y en grupos informales. Si una persona puede convencer a otra de cambiar su opinión, esa persona ejerce una influencia y utiliza el poder.

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El poder es un parte importante de la vida organizacional. Afecta decisiones que van desde la elección de estrategias hasta la mas mínima decisión. Hace o deshace carreras. Y mejora o limita la efectividad organizacional. Tipos de poder

Existen múltiples tipos de poder. Hay cinco bases generales del poder en los escenarios organizacionales:

• Poder legítimo: es aquel que se otorga en virtud de la posición que la persona ocupa en la organización

• Poder de recompensa: Capacidad de na persona de recompensar el comportamiento de los demás. Los seguidores deben valorar las posibles recompensas. suele utilizarse para respaldar el poder legitimo.

• Poder coercitivo: es el grado al que una persona tiene la habilidad de castigar o dañar física o psicológicamente a otra.

• Poder experto: Basado en conocimientos o experiencias espaciales valoradas por los seguidores. El poder del experto existe incluso cuando ocupa una posición jerárquica baja. Se desprende de una característica personal.

• Poder de referencia: Basado en el carisma debido ala Personalidad o estilo de comportamiento. Existe una relación de admiración de los seguidores.

Estructura y poder

La estructura organizacional establece los patrones de comunicación y el flujo de información. Por lo tanto, crea poder y autoridad formal al especificar que ciertos individuos desempeñan tareas especificas y toman ciertas desiciones.

• Recursos: El privilegio de asignar los recursos limitados, otorga poder.

• Tomas de desiciones: El grado en que los individuos pueden influir en la toma de desiciones, determina el nivel de su poder. (Que se decide, que alternativas se manejan y cuando se toma una desiciones).

• Información: Tener acceso a información relevante proporciona poder, en tanto se trata de un recurso necesario para la toma de desiciones.

Autoridad

Autoridad (poder legitimo) es el poder formal que tiene una persona debido a la posición que ocupa en la jerarquía de una organización.

• Un individuo tiene autoridad debido a la posición que ocupa, independientemente de las características de su personalidad.

• La autoridad es utilizada en forma vertical y fluye en forma descendente en la jerarquía de una organización.

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Politica en las Organizaciones

Los individuos y grupos dentro de una organización, de alguna u otra manera, mantienen comportamientos políticos, que son las actividades intencionales que llevan acabo con el fin de adquirir, aumentar y usar el poder.

• Comportamientos fuera del sistema de poder legitimo y reconocido • Comportamientos cuya finalidad es beneficiar o perjudicar a otro individuo o división • Debemos reconocer que es inevitable para tratar de utilizar de forma efectiva

Justicia Organizacional

La justicia organizacional se refiere a las percepciones de las personas en una organización acerca de lo que es justo.

Justicia distributiva:

La justicia distributiva se refiere a las percepciones de las personas de la justicia con la que las recompensas y otros resultados valiosos son distribuidos en la organización.

Las percepciones de la justicia distributiva afectan la satisfacción individual con los distintos resultados relacionados con el trabajo como la remuneración y las oportunidades de avanzar. Mientras más justa consideren las personas la distribución de las recompensas, mas satisfechas estarán con ellas y viceversa.

Justicia procedimental:

La justicia procedimental esta basada en las percepciones individuales sobre procesos empleados para determinar resultados.

Justicia interpersonal:

La justicia interpersonal se relaciona con el grado de justicia que las personas ven en la forma de que las tratan los demás en su organización.

Justicia Informacional:

Percepción sobre al información utilizada en la toma de desiciones. Aunque no se este de acuerdo con la decisión, uno puede considerar que fue tomada con información completa y adecuadamente procesada.

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Capitulo 15

Conflicto

El conflicto es el resultado del desacuerdo entre las partes y es inevitable en las organizaciones. Es un proceso y no un evento aislado; evolución con el tiempo y esta influido por eventos previos.

Las partes tienen que percibir que existe para que el conflicto sea real, esto implica incomodidad o aversión y puede ser individual o grupal.

Este conflicto puede ser Funcional o Disfuncional:

• Funcional: Tiene un efecto positivo, es un instrumento para el cambio y la innovación y genera una tensión creativa.

• Disfuncional: Tiene un efecto negativo y obstaculiza el logro de objetivos.

Formas comunes de conflictos

• Conflicto de tareas: se refiere al conflicto relacionado con las metas y el contenido del trabajo

• Conflicto de procesos: ocurre cuando las partes están de acuerdo con las matas y el contenido del trabajo pero no llegan a un acuerdo sobre como lograr esas metas y hacer el trabajo

• Conflicto de relaciones: ocurre cuando las partes tienen problemas interpersonales

• Conflicto legal: puede surgir cuando hay diferencias en las percepciones entre organizaciones

Causas del conflicto

• Conflicto interpersonal: distintas percepciones, creencias, choque de personalidades,

competencia

• Conflicto intergrupal: entre dos o mas grupos organizacionales. Competencia por recursos

escasos. Ej.: marketing y producción

• Conflicto entre organización y entorno: interorganizacional (competencia entre empresas), con

consumidores, organismos gubernamentales

• Interdependencia de tareas: a mayor interdependencia entre departamentos, mayor probabilidad

de conflicto. Puede ser: �31

- Combinada: el éxito o fracaso de una unidad afecta a las otras, pero no interactúan de

forma cotidiana.

- Secuencial: el producto de una unidad es el insumo de otra. Hay interdependencia

unidireccional

- Recíproca: las actividades fluyen en ambos sentidos entre las unidades

Estilos al afrontar conflictos

Manejo del conflicto

• Estimulación del conflicto: es la creación y el uso constructivo del conflicto por parte de un gerente.

• Solución de conflictos: es un esfuerzo administrado para reducir o eliminar al conflicto dañino.

• Meta superordinada: pertenece a toda la organización y es mas importante el bienestar de la organización y sus miembros que las metas mas especificas de las partes en conflicto.

• Jerarquía administrativa: Utilizar un responsable a cargo para manejar el conflicto.

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• Políticas, reglas y procedimientos: No aparecen ser muy útiles en los casos complejos o inusuales.

• Roles de enlace: Un responsable que coordina las actividades y actúa como punto de contacto en común. Es un facilitador o mediador.

• Fuerzas de tarea o tasks forces: Se crea un grupo ad hoc para cada proyecto.

Técnicas para el manejo del conflicto interpersonal

• Formación de equipos: Para aumentar la efectividad y la satisfacción de los individuos se crean actividades de formación de equipos, esto ayuda a la reducción de conflictos entre los miembros de los equipos

• Estudio de retroalimentación: consiste en que cada empleado responde un cuestionario diseñado para medir las percepciones y actitudes, por ejemplo la satisfacción y el estilo de supervisión.

• Conciliación de terceros: se utiliza sobre todo para manejar el conflicto extremo, este recurre a un externo para facilitar la solución del conflicto.

• Negociaciones: Es el proceso en el cual dos o mas partes llegar a un acuerdo sobre un asunto aun cuando tienen distintas preferencias en cuanto a este

Negociación

Es el proceso por el cual dos o más partes intentan buscar un acuerdo para establecer lo que cada una de ellas debe dar, recibir, llevar a cabo o tolerar en una transacción entre ellas.

• Influyen experiencias previas, necesidades, deseos, propensión a tomar riesgos, diversos rasgos de la personalidad, etc.

• Una herramienta muy valiosa a la hora de negociar es saber “leer” y entender el lado opuesto

• Mayor probabilidad de resultado positivo si existe un alto grado de confianza entre las partes

• Utilización de trampas: exagerar la importancia de temas menores para obtener concesiones en lo que realmente importa

• Un buen negociador nunca colocará a la otra parte en una posición en la que no se pueda mover sin ser humillado. Al ofrecer alternativas, la otra parte puede ver el proceso como de cooperación y en consecuencia estará mas dispuesto a llegar a un acuerdo

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Unidad V

Capitulo 1 - Diseño de organizaciones eficientes (H. Mintzberg)

La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas de trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: 1) La división de trabajo en varias tareas a desempeñar 2) La coordinación de estas tareas para consumar la actividad.

Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización.

Configuraciones: cuando los parámetros tanto de diseño como los de factores de situación se agrupan.

La Organización:

Ápice estratégico, también puede ser llamado cumbre estratégica.

Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.

• El núcleo operativo o de operaciones: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios.

Cuatro funciones: 1) Aseguran los insumos para la producción 2) Transforman los insumos en producción 3) Distribuyen los productos 4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformaciones y

producciones. Es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.

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• La cumbre estratégica: Acá se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. Esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Juzga típicamente el papel mas importante en la formulación de sus estrategias.

• La línea media: Une la cumbe estratégica con el núcleo de operaciones con autoridad formal. Tienen la autoridad directa sobre el núcleo de operaciones, y responden a la cumbre estratégica. Supervisa directamente a el núcleo operativo y recoge información (retroalimentación) y pasa esta información a los gerentes que están por encima de el.

• La tecnoestructura: Son grupos de personas (analistas) que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de trabajo y sirven a la organización afectando al trabajo de otros. Se encuentran fuera de la corriente operacional representada por la línea intermedia. Ejemplos de grupos pertenecientes a la tecnoestructura son los departamentos de selección de personal, formación, organización y métodos, etc.

• El staff de apoyo: Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organización desde el ápice hasta el núcleo. Como en el caso de la tecnoestructura están fuera de la corriente operacional del trabajo. Ejemplos de staff de apoyo son los departamentos de personal y retribuciones, seguridad, cafetería, informática (siempre que no sea el objeto de la organización).

Mecanismos de coordinación:

Estos mecanismos de coordinación son los que mantienen unida la organización. Ahora conforme al trabajo se hace mas complicado, la coordinación se desplaza desde la adaptación mutua, pasando por las otras coordinaciones para finalmente volver a ala adaptación mutua.

Ninguna organización puede depender de uno sólo de estos mecanismos, estos pueden ser sustituidos, pero todos se encontrarán en toda organización desarrollada. La adaptación mutua y la supervisión directa son siempre importantes. Las organizaciones contemporáneas no existen sin un liderazgo y comunicación informal.

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• adaptación o ajuste mutuo: entendido como la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal entre las personas sin supervisión ni relaciones de autoridad. La autogestión para entendernos. • La supervisión directa: que se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros. En este caso si se produce una estructura jerárquica. • La estandarización de los procesos de trabajo: logra la coordinación especifica de los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas.

• Estandarización de los resultados: Logra la coordinación especificando los resultados de los diferentes trabajos. • Estandarización de las habilidades: con diferentes trabajadores se coordinan en virtud de la preparación correspondiente que han recibido los trabajadores. • Estandarización de las normas: Las reglas que afectan el trabajo se

controlan para todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo concepto de doctrina.

5 configuraciones básicas: 1) Estructura simple: basada en la supervisión directa, en la que la cumbre estratégica es

la parte clave. 2) Burocracia mecánica: basada en estandarización de procesos de trabajo, en la que la

tecnoestructura es la parte clave. 3) Burocracia profesional: basada en la estandarización de destreza, en la que el núcleo

operativo es la parte clave. 4) Forma divisional: basada en la estandarización de producciones, en la que la línea

media es la parte clave. 5) Adhocracia: basada en el ajuste mutuo, en la que el staff de apoyo es la parte clave.

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Capitulo 16 - Comportamiento Organizacional (Griffin-Moorhead)

• Una organización: es una entidad social dirigida a metas con procesos y sistemas deliberados (personas que trabajan juntas para lograr algo) - Organización formal: Basada en la división de trabajo racional, en la diferenciación e

integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por los responsables de la toma de desiciones y que esta planeada. Es aprobada por la dirección y comunicada a través de manuales de organización de descripción de puestos de trabajos de reglas y procedimientos.

- Organización informal: Emerge espontáneamente y naturalmente entre las personas que ocupa posiciones en la organizaciones formal y a partir de las relaciones que establecen entre si como “ocupantes de un cargo”. Se forma a partir de las relaciones de amistad o antagonismo o de la creación de grupos informales. Esta muy influenciada por la cultura y la comunicación de la compañía.

• Metas organizacionales: son objetivos que la administración busca alcanzar en el camino al logro del propósito de la empresa (motivan)

o Las estrategias: son planes de acción específicos que permiten a la organización alcanzar sus metas y, por lo tanto, su propósito

• La estructura organizacional: es el sistema de relaciones de tareas, informes y autoridad dentro del cual la organización realiza su trabajo

o El propósito de una estructura organizacional es ordenar y coordinar las acciones de los empleados para alcanzar las metas de la organización

o Puede ser analizada de 3 maneras según: • Sus configuración • Sus aspectos operativos o características • Sus autoridades y responsabilidades

• Un Organigrama es un diagrama que muestra todas las personas, puestos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación formal en la organización

• La Configuración de una organización es su forma, que refleja la división del trabajo y los medios ara coordinar las tareas divididas

• La división del trabajo es el grado al que el trabajo de la organización se separa en distintos puestos que deben realizar personas diferentes

o Adam Smith promovió la idea de dividir el trabajo de producción con el fin de aumentar la productividad

• Departamentalización: es la forma en que las tareas divididas se combinan y distribuyen entre los grupos de trabajo

• Jerarquía administrativa: es el sistema de relaciones de autoridad en la organización, desde los niveles administrativos mas bajos hasta los mas altos

• La Centralización: es una política estructural en la que la autoridad para la toma de decisiones se concreta en la parte superior de la jerarquía organizacional

o Cada vez se estudia mas en termino de la participación en la toma de decisiones

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• La Descentralización: es una política estructural en la que las decisiones s toman en toda la jerarquía

• La Administración Participativa: es un sistema de administración total en el que las personas de toda la organización participan en la toma de decisiones cotidiana y la administración de la organización

• La Formalización: es el grado al que las reglas y los procedimientos prescriben los puestos y actividades de los empleados

o Otro grado de la formalización organizacional trata de describir como, cuando y porque los buenos gerentes deben cambiar o romper una regla

• La Delegancia: es la transferencia a otras personas de la autoridad para tomar decisiones y utilizar los recursos organizacionales

• La Teoría de aceptación de la autoridad: establece que la autoridad de un gerente depende de la aceptación del subordinado del derecho que tiene el gerente de dar instrucciones y espera que se cumplan

• La Burocracia Idea formada por Weber: se caracteriza por la jerarquía de la autoridad y un sistema de reglas y procedimientos diseñado para crear un sistema de efectividad optima para las organizaciones grandes

• Las funciones administrativas presentadas por Fayol: incluyen la planeación, organización, mando, coordinación y control

• El enfoque de la organización humana de Likert: se basa en las relaciones de apoyo la participación y la superposición de los grupos de trabajo

• Sistemas Gerenciales de Likert:

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Capitulo 17

• Enfoques de contingencia para el diseño organizacional

- Enfoque universal: para el diseño organizacional, las prescripciones o propuestas están diseñadas para funcionar en cualquier circunstancia.

- Enfoque de contingencia: Para el diseño organizacional es posible lograr de varias maneras los resultados deseados para la organización. En un entorno diseño de contingencia, las condiciones especificas como el entorno, la tecnología y la fuerza laboral de la organización determinan la estructura.

• Estrategia, Imperativos Estructurales y Opción estratégica

A. Estrategia: Son los planes y acciones necesarios par lograr las metas organizacionales, un tipo de

estrategia puede ser la diferenciación de productos o la segmentación de mercados. Una nueva estrategia de crecimiento para ampliarse con una nueva linea de productos

casi siempre se combina con algún tipo de descentralización, siendo necesaria una estructura descentralizada para enfrentar los problemas de la nueva línea de productos.

B. Imperativos estructurales El tamaño, la tecnología y el entorno son los tres principales determinantes de la

estructura de la organización.

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• Entorno

- Tamaño: El tamaño de una organización se puede medir de diversas formas. por lo

general, se mide en términos del número total de empleados, el valor de los activos de la organización, las ventas totales el año anterior o la capacidad física.

Conforme las organizaciones crecen, se agregan varias capas de personal de asesoría que ayuda a coordinar las complejidades inherentes en cualquier organización grande. En contraste, una tendencia actual, DOWNSIZING ORGANIZACIONAL, consiste en reducir el tamaño del personal corporativo y la gerencia media con el fin de reducir costos.

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- Tecnología La tecnología organizacional son todos los procesos mecánicos e intelectuales

que transforman los insumos en resultados. Existen diversos enfoques a la tecnología.

Una contribución importante del estudio de la tecnología organizacional es el reconocimiento de que las organizaciones tienen más d una tecnología importante que les permite lograr sus tareas.

Las variaciones en la tecnología global se representa en dos formas: variaciones en las tecnología disponibles, que es la manera en la que afecta la forma en que las organizaciones pueden hacer negocios, y por variaciones en la actitud hacia la tecnología.

- Entorno

Entorno organizacional: Es aquello que se encuentra fuera de la organización e incluye todos los elementos: Personas, otras organizaciones, factores economizas objetos y eventos; todo lo que se encuentra fuera de las fronteras de la organización.

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Entorno general: Incluye el extenso conjunto de dimensiones y factores dentro de los que opera la organización; incluidos los factores políticos-legales, socioculturales, tecnológicos, económicos e internacionales.

Entorno de tareas: Incluye organizaciones, grupos e individuos específicos que influyen en la organización.

La incertidumbre del entorno: Existen cuando los gerentes tienen poca información sobre los eventos en el entorno y su impacto en la organización.

La complejidad del entorno: Es el numero de componentes del entorno que inciden en la forma de desiciones organizacionales.

El dinamismo del entorno: Es el grado al que cambian los componentes del entorno que inciden en al toma de desiciones organizacionales.

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C. Opción estratégica Se encarga de refutar el concepto de la estrategia para incluir el rol del alto directivo

que tomas las desiciones al determinar la estructura de la organización. En efecto esta perspectiva incluye al gerente como el encargado de tomar las desiciones que evalúa los imperativos y la estrategia de la organización y luego diseña la estructura.

Diseños organizacionales:

Diseños mecanicistas y orgánicos

• Estructura mecanicista: Principalmente jerárquica. Generalmente, interacciones y comunicación son verticales. Instrucciones vienen del jefe. Conocimiento concentrado en nivel superior. Lealtad y obediencia: necesarias para mantener la membresía.

• Estructura orgánica: Red basada en intereses. Interacciones y comunicación lateral completa (horizontales). Instrucciones a través de consejos informativos. Conocimiento reside donde es más útil, Membresía depende del compromiso con las tareas de la organización. Rápida reacción.

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Diseños de sistemas sociotécnicos:

Base del enfoque -> teoría de sistemas. Sistema: conjunto de elementos interrelacionados que funcionan como un todo. Subsistemas: pequeños sistemas dentro del sistema general. Cada uno posee sus propios insumos, procesos, resultados y retroalimentación. Sistema abierto: sistema que interactúa con su entorno. Sistema complejo: formado por subsistemas. Resultado de un subsistema = insumos de otro subsistema.

Enfoque de los sistemas sociotécnicos:

Organización = sistema abierto estructurado para integrar dos subsistemas: técnico (de tarea) y social. Énfasis en la importancia de ambos subsistemas.

Subsistema técnico (de tarea): Medio por el cual los insumos se transforman en resultados. Forma que adopta depende del tipo de organización. Ingeniería y expertise científico aplicado a estos procesos de transformación para obtener mayor productividad al costo más bajo. Tecnología y economía impulsan el proceso de transformación.

Subsistema social: Incluye las relaciones interpersonales que se desarrollan entre las personas de las organizaciones. Los empleados aprenden de los demás. Desarrollan confianza mutua. No se puede mejorar el subsistema técnico si hay problemas en el subsistema social. Grupos de trabajo autónomos: utilizados para integrar los subsistemas técnicos y sociales de una misma organización para el beneficio del sistema general. Se enriquecían los puestos de trabajo (más interesantes y demandantes), se fomentaba la interacción, se delegaban tareas. La gerencia coordinaba estos grupos.

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Diseños de Mintzberg:

Estos mecanismos son combinables, y con ellos se pueden desarrollar cinco formas estructurales: 1. Estructura simple: típica de organizaciones relativamente pequeñas o nuevas. Tiene

poca espec ia l izac ión o formalización y el poder y la toma de decisiones está concentrada en el presidente o director general.

2. Burocracia mecánica: típica de las organizaciones grandes y bien establecidas. El trabajo es muy especializado y formalizado. El nivel superior toma las decisiones.

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3. Burocracia profesional: Se caracteriza por la especialización horizontal por medio de áreas profesionales por experiencia, poca formalización. La toma de decisiones está descentralizada.

4. Forma divisional: Típica de las organizaciones muy grandes y más antiguas. Dividida en base a los mercados atendidos. Especialización horizontal y vertical entre divisiones y sede. Toma de decisiones distribuida entre sede y divisiones. Resultados estandarizados.

5. Adhocracia: Típica de organizaciones jóvenes en campos altamente técnicos. Toma de decisiones distribuida en toda la organización. Poder reside en los expertos. Poca formalización. Especialización horizontal y vertical.

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Diseño de la organización Matricial:

Diseño matricial: combina dos diseños diferentes para obtener los beneficios de ambos. Generalmente se combinan un esquema de departamentalización de productos o proyectos con una estructura funcional. Estructura matricial: es apropiada si se cumplen estas 3 cosas: 1. Existe una presión externa para lograr un enfoque dual, lo que significa que los factores del entorno requieren que la organización concentre sus esfuerzos de igual manera en responder a los distintos factores externos y en las operaciones internas. 2. Existe presión por lograr una alta capacidad de procesamiento de información. 3. Existe presión por los recursos compartidos.

Ejemplo:

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Problemas típicos: 1. El sistema de reportes dual puede provocar un conflicto de roles entre los

empleados. 2. Pueden surgir luchas de poder por la autoridad en ciertas situaciones. 3. Se pueden llegar a aplicar técnicas erróneas de toma de decisiones por grupos al

malinterpretar quien debe tomar cada decisión. 4. Si se comprenden varias matrices, es posible que se superpongan y no sea claro el

tema de responsabilidad y autoridad.

Organizaciones Virtuales:

Organización virtual: alianza temporal entre dos o más organizaciones que se unen para realizar un proyecto específico. El proyecto suele requerir una respuesta rápida con el fin de aprovechar una oportunidad en el mercado. Cada miembro realiza las actividades en las que es mejor dentro de la organización virtual. Lentitud = pérdidas. Comunicación es clave.

Diseño de organización contemporáneo:

Reingeniería: rediseño radical de los procesos organizacionales para lograr mayores beneficios en costo, tiempo y prestación de servicios. Replanteamiento: ver el diseño organizacional desde puntos de vista totalmente diferentes, quizás incluso abandonando la perspectiva clásica de la organización como una pirámide.

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Unidad VI

Finanzas y Administración

Es el estudio de como son alocados los activos en el tiempo, bajo condiciones de certidumbre e incertidumbre.

- Combinación entre deuda a corto y largo plazo. - Fuentes a las que se recurrirá y garantías que se ofrecerán. Las fuentes de

financiación puede ser propias (aportes de capital, beneficios no distribuidos) o ajenas (prestamos bancarios).

- Un elemento importante para las finanzas es el valor tiempo del dinero (1 + i) El objetivo de las finanzas es asignarle un valor a los activos basado en el nivel de riesgos y en el retorno (%) esperado.

• Finanzas personales: - Posición financiera - Adecuada protección (seguros) - Planeamiento impositivo. - Objetivos de inversión y acumulación - Planeamiento de retiro - Herencias

• Finanzas públicas: - Identificación de los gastos requeridos para que funcione una entidad publica - Fuentes de ingresos para dicha entidad - El proceso de planeamiento. Presupuesto. - Emisión de deuda para proyectos públicos

• Finanzas Corporativas - Desiciones de Inversión - Desiciones de Financiamento - Desiciones de Dividendos

Riesgo, incertidumbre, creación de valor.

• Valor Tiempo del Dinero

El valor del dinero en el tiempo es un concepto basado en la premisa de que un inversor prefiere recibir un pago de una suma fija de dinero hoy, en lugar de recibir el mismo a una fecha futura.

El dinero tiene entonces un valor diferente en el tiempo, dado que esta afectado por varios factores:

- Inflación: Aumento generalizado de precios que hace que el dinero pierda poder adquisitivo.

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- Riesgo: No hay certeza sobre el futuro

- Oportunidad: Puedo utilizarlo para otras cosa.

- Interés: Es el precio que se paga por el uso del dinero. Renta del Capital.

• Binomio Riesgo-Rentabilidad

La rentabilidad es la capacidad de generar rendimientos. No existe inversión sin riesgo, pero algunos productos implican más riesgo que otros. Cuanto mayor riesgo tenga una inversión, mayor tendrá que ser la rentabilidad para que resulte atractiva

¿Cuanto riesgo estoy dispuesto a asumir como inversor

Administrador Financiero

La administración es una disciplina que busca coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los objetivos de la formas más eficiente.

Funciones: Planificación, organización, dirección y control.

La administración financiera se

- CFO - Director de Administración y Finanzas - Director de Finanzas - Gerente de Administración y Finanzas - Gerente de Finanzas

- CFO: Es clave en el éxito de la administración. Se encarga de administrar los flujos de caja y de asegurar que haya una adecuada comunicación entre los departamentos de operaciones y marketing con la estrategia global de la compañía.

• Objetivo de una empresa - Creación de valor para sus accionista: El valor se representa por el precio de

las acciones. Estas dependen de las desiciones de inversión, desiciones de financiamiento y políticas de dividendos. Una empresa puede crear valor a través de la adquisición de activos, creación de nuevos productos y servicios. Para ello el costo de producirlo debe ser menor que su ingreso (rentabilidad). También se crea valor cuando los activos producidos se financian con instrumentos que le den una ventaja especifica a la compañía, ya sea de impuestos o de otro tipo. Tener una política de dividendos acordes puede crear valor para la empresa.

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• Diferencia entre el Accionista y el Administrador - El accionista puede diversificar pero no puede desarrollar productos y

servicios por cuenta propia

• Administrador Financiero: Se encarga del análisis, la planeación y el control. Debe de conseguir información precisa sobre el desempeño financiero.

• Administración Financiera: La función financiera busca optimizar tanto la captación de fondos como la aplicación de los mismos. El objetivo de una compañía debe ser crear valor para sus accionistas. El valor esta representado por el precio de mercado de las acciones, lo cual a su vez, es una función de las desiciones sobre inversiones, financiamiento y dividendos.

La idea es por lo tanto, adquirir activos e invertir en nuevos productos y servicios, donde la rentabilidad exceda su costo, financiarlos con instrumentos que tenga una ventaja especifica (impuestos), y emprender una política significativa de dividendos por accionistas.

• Financiamiento

La fuentes de financiación se pueden clasificar según diferentes criterios:

1. Propiedad de los fondos: Financiación propia (capital, beneficios no distribuidos) o ajena (prestamos bancarios).

2. Permanencia: Recursos permanentes (largo plazo) o recursos a corto plazo (pasivo corriente).

3. Origen: Autofinanciación (la propia empresa se financia), o financiación externa (los fondos proceden del exterior).

A. Evaluación financiera de una oportunidad de inversión 1. Estimar los flujos de fondos más relevantes 2. Calcular un valor de referencia para la inversión 3. Evaluar el valor referencia bajo un criterio aceptable

Valor de referencia: Es un número que resume el valor económico de una inversión Criterio aceptable: Es un valor que le permite al analista saber si una inversión es suficientemente atractiva para determinar si es aceptable o no

- Estructura de Capital y valuación - Financiamiento a corto y largo plazo - Mercados de capitales - Riesgos - Coberturas - Reestructuración

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B. Acciones de costo y beneficio con impacto en ejercicios futuros - Valuación de acciones y bonos - Análisis de compra o venta de equipos y/o maquinarias - Eligiendo entre adquirir diversas tecnologias - Decidir si es conveniente lanzar un nuevo producto - Valuando nuevas compañías para la compra o venta - Evaluando campañas de marketing y programas de investigación y desarrollo - Diseñando estrategias corporativas

• Inversiones

La empresa aumenta su capital cuando invierte en sus activos, ya sean tangibles o intangibles. El capital esta constituido por todos los bienes utilizados para la producción: Terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones, marcas, equipos, etc. La inversión es la asignación de capital a diferentes propuestas, cuyos beneficios se obtendrán en el futuro. Por lo tanto necesariamente involucran un riesgo. Cuando se presentan varias alternativas de inversión, debe ser capaz de evaluarlas financieramente para poder decidir cual resulta más atractiva. Ademas de seleccionar nuevas inversiones, una organización debe manejar los activos existentes de manera eficiente. La inversión de fondos en activos determina el tamaño de la empresa, la utilidad de sus operaciones, su riesgo como negocio y su liquidez. La obtención de la mejor mezcla de financiamiento y dividendos determina los cargos financieros de la compañía y su riesgo financiero cambien impacta sobre su evaluación.

• Dividendos

- La política de dividendos es la decisión sobre la retribución a la inversión, que se otorga en proporción a la cantidad de acciones poseídas.

- La decisión de pagar dividendos a los accionistas es adoptada por la Asamblea a General de Accionistas, que a su vez indica la periodicidad y forma de pago de los mismos.

- Es el reparto de las utilidades obtenidas por la empresa durante un periodo determinado.

- Puede decidirse distribuir el total de las utilidades o solo una parte de ellas. - Puede hacerse en dinero o en acciones. Si se reparte en dinero, por cada

acción poseída se recibirá cierta cantidad de dinero. Si se reparten dividendos en acciones, se recibirá una acción por cada x acciones.

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• Politica de dividendos - La política de dividendos es la decisión es la decisión sobre la retribución a la

inversión, que se otorga en proporción a la cantidad de acciones poseídas. - Es el reparto de las utilidades obtenidas por la empresa durante un periodo

determinado. - Puede decidirse distribuir el total de las utilidades o solo una parte de ellas. - Puede hacerse en dinero o en acciones. Si se reparten en dinero, por cada

acción poseída se recibirá cierta cantidad de dinero. Si se reparten dividendos en acciones, se recibirá una acción por cada x acciones.

- La decisión de pagar dividendos a los accionistas es adoptado por la Asamblea a General de Accionistas, que a su vez indica la periodicidad y forma de pago de los mismos.

Marketing y Ventas El marketing es el proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen fuertes relaciones con ellos con el propósito de obtener, a cambio, valor procedente de dichos clientes. El objetivo del marketing es atraer nuevos clientes mediante la promesa de un valor superior y conservar a los clientes actuales mediante la entrega de satisfacción.

• Branding: Para muchas empresas la marca es su activo más importante, por lo que su gestión es critica. Las desiciones con respecto la marca son:

- Posicionamiento: Puede estar basado unicamente en atributos (nivel bajo), estar centrado en los beneficios deseados (nivel medio) o fijarse en función de valores y creencias (nivel alto).

- Elección del nombre: Se recomienda elegir nombres cortos, fáciles de pronunciar, reconocer y recordar. Deben ser fácilmente traducibles e interpretables.

- Patrocinio: El fabricante puede sacar al mercado un producto con su marca o venderlo a distribuidores que le ponen su propia marca (marca blanca o marca de distriuidor).

• Marketing Mix: - Es un conjunto de instrumentos controlables de marketing (producto, precio,

distribución y promoción) que la empresa combina para lograr sus objetivos de marketing. Cuatro P’s

A. Producto: Es la combinación de bienes y servicios que ofrece la empresa. Esta compuesto por características propias, los servicios que que ofrece, el diseño, su calidad, su nombre, logotipo, envase, marca,etc.

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• Sus componentes son: - Producto Central: Atributos/Beneficios del producto que sirven para

solucionar los problemas del cliente. ¿Que esta comprando realmente el consumidor?

- Producto real: Diseño y desarrollo del producto para que cumpla su función básica. El producto real tiene características como nivel de calidad, funciones, diseño, marca y empaque.

- Producto aumentado: Solución completa que aumenta la utilidad y proporciona la experiencia más satisfactoria. Es el ofrecer servicios y beneficios adicionales al consumidor. Ej: Garantía.

• Desiciones sobre el producto: - Atributos del producto: Calidad, características, estilo y diseño - Estrategia de marcas (branding): La marca es una parte importante

del producto, por lo que la creación de marcas añade valor al mismo, ya que ayuda a los consumidores a identificar los productos que puedan interesarles.

- Envase (packaging): Ha pasado de tener únicamente la función de almacenar y proteger, a convertirse en una herramienta imprescindible de marketing. Los consumidores exigen el uso de envases sostenibles con el medio ambiente.

- Etiquetado: Identifica al producto y a la marca, describe características y en ocasiones lo promociona.

- Servicios de apoyo al producto: Los servicios de apoyo antes y después de la compra, cada vez tienen más peso en el valor total de un producto.

• Ciclo de vida de un producto:

- Nacimiento y desarrollo: Fase previa a la salida al mercado, la empresa invierte dinero en desarrollar la idea. Solo existen gastos, no hay ningún ingreso.

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- Introducción en el mercado: Comienzan las ventas peor tardan en aparecer los beneficios, debido a los elevados gastos en promoción y publicidad.

- Crecimiento: El producto es aceptado, aumenta ventas y beneficios. - Madurez: El crecimiento de ventas y beneficios se ralentiza hasta

llegar a un máximo. Después comienza el descenso. - Declive y desaparición: Caída de presencia en el mercado,

disminución continua de ventas y beneficios hasta que la empresa decide retirarlo.

B. Precio: Es la cantidad de dinero que el cliente tendrá que pagar para obtener el producto. Se tiene en cuenta estrategias de precios, créditos, periodo de pago, descuentos. La fijación del precio de un producto es el origen de los ingresos, la única variable del marketing mix que no implica un costo. Su relevancia para la empresa es vital porque: Es decisivo para obtener beneficios; Se convierte en muchos casos en el factor determinante de compra; Origina profundos efectos psicológicos en los compradores.

• Los umbrales del precio - El precio que cobrara la empresa se encontrara entre dos margines:

Por una parte no puede cobrar un precio superior al valor que percibe el cliente, ya que no existiría demanda para ese precio. Pero, para que la empresa pueda sobrevivir a largo plazo debe obtener beneficios, por lo que el precio debe ser superior al valor que percibe el cliente, ya que no existiría demanda para ese precio. Pero, para que la empresa pueda sobrevivir a largo plazo debe obtener beneficios, por lo que el precio debe ser superior al costo de producción, ya que de otra forma no existirá oferta.

- Partimos del valor o del costo? La empresa puede fijar su precio en función del costo: Diseña un producto, calla sus costos, establece un precio y el departamento de marketing convence al consumidor que el producto vale ese precio. Otra estrategia es fijarlo en función del valor: estudia las necesidades del cliente y el valor que le daría satisfacer esas necesidades, se determina el precio en relación a ese valor y se ajustan a ese precio el diseño y costos del producto.

- Fijar los precios en FUNCIÓN AL VALOR implica partir de las percepciones que tiene los compradores del valor. Fijarlos en función del costo es partir de los costos de producción, distribución y venta.

C. Distribución: Actividades que logran que el producto este disponible. Utiliza canales, localización de puntos de ventas, transporte, logística, etc.

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• Funciones de los canales de distribución: - Acercar el productor al consumidor - Establecer contacto directo con el consumidor y ofrecer servicios de

valor: posventa, financiación a medida… - Informar a los consumidores sobre características de los productos - Negociar: Intervienen en la fijación de precios finales al

consumidor, unas veces asesorando, otras imponiendo condiciones - Brindar una determinada imagen.

• El canal de distribución esta ruta a través de la que los fabricantes ponen a disposición de los consumidores los productos. Puede ser:

- Minorista (detallista): Intermediario dedicado a las actividades de venta directa a los consumidores.

- Mayorista: Intermediario dedicado a actividades de venta a minoristas o a consumidores industriales.

• El canal directo no tiene intermediarios, la empresa vende directamente al consumidor controlando todo el proceso.

• Algunas empresas utilizan un único canal mientras que otras optan por una estrategia multicanal.

D. Promoción: Actividades que comunican las ventajas del producto y persuaden a los clientes objetivo para que lo compren. Utilizan publicidades, a las relaciones publicas, etc.

• Para comunicar su propuesta de valor, utiliza diversas herramientas: - Publicidad: Comunicación no personal pagada por una empresa

identificada, con el fin de presentar y promocionar sus productos. - Promoción de ventas: Acciones a corto plazo para impulsar la

compra. - Relaciones publicas: Construcción de buenas relaciones para crear

una imagen corporativa positiva. - Venta Personal: Actuaciones de los vendedores de la empresa

(fuerzas de ventas), para establecer relaciones con clientes y cerrar ventas.

- Marketing directo: Contacto sin intermediarios con los clientes, con el fin de obtener respuestas inmediatas y crear una relación duradera.

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• Segmentación del mercado: Una vez elegida la estrategia en relación a la cartera (el producto y el mercado al que se dedicara), la empresa estudiara ese mechado concreto para escoger en que segmentos estratégicos se centrara y como posicionarla sus productos. Sementar un mercado es dividirlo en partes homogéneas, de forma que cada parte tenga características comunes. Esta partición se puede establecer mediante criterios:

- Criterios Sociodemograficos: Sexo, edad y nivel de estudio. - Criterio Socioeconomicos: Ingresos, consumo y clase social. - Criterios Psicograficos: Personalidad, valores y estilo de vida.

• Target o Publico Objetivo: Segmento del mercado al cual la empresa dirige sus esfuerzos de marketing. Los objetivos de la segmentación puede ser:

- Hallar los segmentos de mayor rentabilidad para la cartera actual de productos.

- Identificar segmentos que presentan oportunidades de negocio no explotadas (nichos).

• Marketing digital: Antes era tomado por algunos autores como un subconjunto del marketing directo. Enfoque más actuales resaltan la importancia de lo digital, viendo a la parte online del marketing, no como una pequeña parte del plan de marketing tradicional, sino como un plan distinto pero integrado. Esta integración de planes se denomina BLENDED MARKETING.

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• Siglas: - B2C: Es el tradicional comercio electrónico de empresa a

consumidor. Cada vez es mayor el porcentaje de ventas minoristas por este medio.

- B2B: Es el mercado entre empresas, utiliza instrumentos similares al B2C con el objetivo de intensificar las relaciones con otras empresas.

- C2C: Es el intercambio entre consumidores no solo de productos, sino también de información.

- C2B: Es el consumidor el que busca al vendedor, obtiene información e incluso en ocasiones impone las condiciones de transacción.

• Operaciones: La administración de operaciones se define como el diseño, la operación y la mejor de los procesos que crean y entregan los principales productos y servicios de la empresa. Incluye planificar la producción, organizar los recursos, dirigir las actividades y el personal y controlar el desempeño, de la manera mas eficiente posible.

- Producto: Bienes tangibles, que se pueden producir en masa y almacenar para su consumo posterior.

- Servicio: Bienes intangibles que requieren la participación del consumidor y no se pueden almacenar.

A. Producción: Sistema que utiliza recursos para transformar las entradas en una salida deseada

• Generalmente el grado de continuidad del flujo de producción constituye la pauta principal a efectos de su clasificación. Existen dos alternativas extremas:

- Flujo continuo: Elaborar productos de especificación prefijada, generalmente para inventario. Los procesos son diseñados para elaborar repetitivamente los mismos productos.

- Flujo intermitente: Elaborar productos definidos en forma especifica a pedido del cliente. No suelen mantener inventarios ya que una vez que se produce, se entrega al cliente. Se produce por lote o partida.

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• Funciones de producción:

• Desiciones sobre produccion:

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• Personal y Recursos Humanos: Sus objetivos son: Contratar al personal necesario; Retener al persona idóneo; Lograr un adecuado grado de productividad.

- Personal: Variables duras (Remuneraciones / Ausentismo / Aspectos Legales) - RR.HH: Variables blandas (Asesoramiento / Motivación / Desarrollo de

carrera / Evaluación de desempeño)

A. Contratar al personal necesario:

• Consideraciones generales: - Aspectos del Entorno - Aspectos Interno - Aspectos del Individuo

B. Retener al personal idóneo:

C. Lograr un adecuado grado de productividad

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D. Clima organizacional: Es un fenómeno colectivo; es el resultado de las relaciones que tienen las personas con la organización.

• Encuesta de clima: El objetivo es reflejar la relación de las personas y la organización, los grados de adhesión y rechazo, la satisfacción y el malestar, las necesidades, las expectativas y el nivel de cumplimiento de las mismas.

E. Origen y continuidad de la cultura

• ¿Como se aprenden los empleados una cultura? - Historias - Rituales - Símbolos Materiales - Lenguaje

• Valores no escritos - Debe parecer ocupado aun cuando no lo este - Si toma riesgos y falla en algunos, pagara caro por ello. - Antes de tomar una decisión hágaselo saber a su jefe, para que

nunca se vea sorprendido. - Si quiere llegar a la cima tiene que trabajar en equipo.

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• Desiciones gerenciales afectadas por la cultura

• Creación de un Cultura - Etica: Cursos, marco ético sobre resultados - Innovación: Tiempo de ideas, debates - Orientada hacia el cliente: Empleados, facultades de decisión - Diversidad: Políticas, recompensas

F. Marketing interno: Es la actividad de contratar, capacitar y motivar con éxito a empleados capaces y deseosos de servir bien al cliente. Los empleados deben satisfacerse primero, ya que si están encariñados con el trabajo y se sienten orgullosos, atenderán mejor a los clientes

• Pirámide invertida: En la cumbre están los clientes. Le siguen en importancia quienes los conocen, atienden y satisfacen. Debajo están los directivos de linea media, que tienen la función de apoyar al personal de primera linea para que puedan servir mejor a los clientes. Por ultimo, en la base, esta la alta dirección, cuya función es sostener a los mandos medios para que apoyen al personal de primero linea que son quienes marcan la diferencia al satisfacer las necesidades de los clientes.

• Resultados estratégicos: - Accionista satisfechos - Clientes satisfechos - Empleados Satisfechos - Procesos Eficientes y Efectivos

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Unidad VII

Apunte - Javier Epstein

• Que es una norma?

Una norma es un documento que se establece por consenso y con la aprobación de un organismo reconocido, reglas y criterios para usos comunes y repetidos. Establece las condiciones mínimas que debe de reunir un producto/servicio al para que sirva al uso al que esta destinado.

• Como se redactan las normas? La ISO (Organización Internacional de Normalización) es un federación mundial de organismos nacionales de normalización (el IRAM es el organismo que representa a Argentina ante la ISO) El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas Internacionales. Los Proyectos de Normas Internacionales adoptados por los comités técnicos se circulan a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros con derecho a voto.

• Que es la certificación?

Es un instrumento eficaz para la defensa del consumidor y para la competencia leal entre empresas. Se pueden certificar productos, procesos, personas, servicios y sistemas de gestión. La certificación contribuye al desarrollo tecnológico de las empresas, a lograr un mejor posicionamiento en los mercados y a satisfacer a sus clientes.

• Normas certificables de sistemas de gestión.

A. Normas aplicables a todos los sectores: - Sistema de gestión de calidad - ISO 9001 - Sistema de gestión ambiental - ISO 14001 - Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001 - Sistema de gestión de reclamos - IRAM 90600 - Sistema de la continuidad del negocio - ISO 23201 - Sistema de gestión de seguridad de la información - ISO IEC 27001

B. Normas aplicables por sector: - Sistema de gestión para inocuidad alimentaria - FSSC22000, ISO 22000, BRC - Sistema de gestión para la industria del petróleo y gas - ISO 29001 - Sistema de gestión de servicios - IT ISO IEC 20000-1 - Sistema de gestión de la industria automotriz - ISO TS 16949 - Sistema de gestión de servicios turísticos.

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• Como es el proceso de certificación de una norma de gestión?

Como primer paso la organización debe implementar el sistema de gestión, a través de un consultor o bien capacitando al personal interno de la compañía. Luego un organismo independiente realiza las auditorias correspondientes a la certificación. Una vez que la organización demuestra conformidad con respecto al cumplimiento de la norma y corrige los desvíos detectados durante el proceso de auditoria, el organismo otorga el certificado. La organización recibirá periódicamente auditorias para demostrar el mantenimiento del sistema de gestión.

• Etapas en el proceso de certificación

- Auditoria de certificación - Etapa I: El objetivo de esta actividad es determinar el grado en el que el sistema de gestión se encuentra alineado con respecto a los requisitos de la norma de referencia a través del análisis de documentación y de entrevistas a las funciones claves de su organización. El organismo de certificación otorga un informa a la organización detallando los desvíos.

- Auditoria de certificación - Etapa II: Consiste en determinar si el sistema de gestión se encuentra implementado y cumple con los requisitos de la norma de referencia.

- Otorgamiento del certificado: Basandose en el resultado de la auditoria de certificación Etapa II y en la recomendación del equipo auditor, un comité independiente decide el otorgamiento o no del certificado que tendrá un vigencia de tres años.

- Auditorias de seguimiento: Al menos una vez por año, el organismo de certificación adulta a la organización, evaluando el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión.

- Auditoria de recertificacion: Una vez transcurrido los tres años del otorgamiento del certificado, la organización deberá tener una auditoria similar a la que recibió en la auditoria de certificación Etapa II.

• Responsabilidad Social 8000:

Norma Social emitida por Social Accountability International en Junio de 2014. Esta norma sustituye a las versiones SA8000: 2001, 2005 y 2008. Esta es la cuarta versión de la SA8000, una norma voluntaria auditable para verificación de tercera parte, que establece los requerimientos a ser cumplidos por las organizaciones, incluyendo el establecimiento o la mejora de los derechos de los trabajadores, las condiciones en el lugar de trabajo y un sistema de gestión efectivo. Los elementos fundacionales de esta Norma se basan en la Declaración de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas, los Convenios de la OIT, las normas internacionales sobre derechos humanos y las leyes nacionales del trabajo .

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• Requisitos de responsabilidad social:

1.Trabajo Infantil

2.Trabajo Forzoso u Obligatorio

3.Salud y Seguridad

4.Libertad Sindical y Derecho de Negociación Colectiva 5. Discriminación

6.Medidas Disciplinarias

7.Horario de Trabajo

8. Remuneración

9.Sistema de Gestión

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Libro verde sobre RSE de la Comunidad Europea

• Responsabilidad Social de las Empresas:

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Sensibilidad Social significa que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares Los gerentes se guían por normas y valores sociales y toman desiciones practicas orientadas en el mercado. Una organización responsable ve las cosas de una modo diferente: va más allá de lo que esta obligada a hacer o de lo que elige hacer en respuesta a ciertas necesidades del mercado. Hace lo que puede para mejorar la sociedad, no porque esta obligada sino porque es lo correcto. La RSE es la integración voluntaria, por parte de las empresa de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir plenamente las organizaciones jurídicas sino también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo más en el capital humano, en el entorno y en las relaciones con sus interlocutores Aquellas empresas que prestan una atención adecuada a los aspectos sociales sociales y medioambientales indican que tales actividades pueden redundar en una mejora de sus resultados y generar crecimiento y mayores beneficios. La incidencia económica de la responsabilidad social puede desglosarse en efectos directos e indirectos. Se pueden derivar resultados positivos directos de un mejor entorno de trabajo o de una utilización

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eficaz de los recursos naturales. Además, se logran efectos indirectos a través del aumento de la atención que prestan a la empresa consumidores e inversores, que ampliara sus posibilidades en el mercado.

• Visiones de la RSE

- Visión Clásica: La organización hace lo que esta obligada a hacer y nada más. La única responsabilidad social es maximizar las utilidades para los accionistas.

- Visión Socioeconómica: La responsabilidad social de los gerentes va más allá de solo conseguir utilidades. Tienen una obligación con TODA la sociedad.

• Visiones de la Competitividad

La RSE debe ser vista como la posibilidad de aumentar la competitividad de la empresa. La RSE puede derivar en resultados positivos:

- Directos: Mejor clima, utilización más eficientes de recursos escasos => Mayor compromiso => Mayor Motivación => Mayor productividad.

- Indirectos: Mejor imagen frente a los consumidores e inversores.

En sentido contrario, una empresa que no es socialmente responsable, puede sufrir efectos negativos en sus marcas, imagen y relación con los empleados.

• Dimension interna de la RSE

Dentro de una empresa, las practicas responsables en lo social afectan en primera instancia a los trabajadores, es por ello que es requerido una buena inversión en el área de recursos humanos, la salud y la seguridad de los mismos. Sin embargo el área de practicas respetuosas con el medio ambiente tiene un rol muy importante en la responsabilidad social de las empresas. Uno de los desafíos más grandes que enfrentan las empresas hoy en día es atraer trabajadores cualificados y lograr que permanezcan a su servicio, para esto es necesaria una buena practica de contratación, en particular las no discriminatorias en ningún sentido.

• Salud y Seguridad

Promover y exigir a terceros el cumplimiento de normas y el cuidado del personal y el cuidado del personal y el medio ambiente. Esfuerza por documentarlo por medio de sistemas de certificación. Los gobiernos y las organizaciones profesionales están buscando cada vez y con mayor intensidad modos complementarios de promover la salud y la seguridad utilizándolas como condiciones para adquirir productos y servicios de otras empresas y para promocionar sus propios productos o servicios.

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A medida que aumentan los esfuerzos para mejorar la salud y seguridad de trabajo y calidad de los productos y servicios, se multiplican también las presiones para que el material promocional de la empresa se mida, documente y comunique dicha calidad.

• Gestion de RRHH

Atracción y retenciones talentos (trabajador del conocimiento). Practicas integradoras y no discriminatorias. Desarrollo y aprendizaje de los recursos humanos.

• Gestión del Cambio

Equilibrar y tener en cuenta los intereses e impactos en todos los afectados por el cambio. No es el fondo sino también la forma. (Reestructuraciones) Reestructurar desde el punto de vista socialmente responsable significa equilibrar y tener en cuenta los intereses y preocupaciones de todos los afectados por los cambios y decisiones. Las empresas deberían asumir su cuota de responsabilizada por lo que respecta al mantenimiento de la empleabilidad de su personal. Comprometiéndose con el desarrollo local y las estrategias activas de empleo mediante su participación en las asociaciones en favor de empleo local o la inclusión social, las empresas pueden atenuar las consecuencias sociales y locales de la reestructuraciones de gran dimensión.

• Gestión del impacto ambiental y los recursos naturales

Disminución o reutilizacion de desechos, reducción de emisiones contaminantes. Reducción de costos por medio del ahorro enérgico. Relaciones Win-Win (gana la empresa y el entorno). En general la disminución del consumo de recursos o de los desechos y las emisiones contaminantes puede reducir el impacto sobre el medio ambiente. Distintas empresas han determinado que un menor consumo de materias primas puede redundar en el aumento de la rentabilidad y competitividad. En el ámbito del medio ambiente se busca que las inversiones sean ventajosas para ambas partes, tanto para las empresas como para el entorno natural. La Política Integrada de Productos (PIP) constituye un buen ejemplo de un planeamiento que posibilita la colaboración de las autoridades publicas y las empresas. Este se basa en un análisis de las repercusiones del producto a lo largo de todo su ciclo vital, intentando determinar el planeamiento más rentable para la empresa. Otro planeamiento que fomenta lar responsabilidad social de las empresas es el sistema comunitario de gestión y auditoria medioambientales ISO 19000, el cual anima a las empresas a crear, de forma voluntaria, sistemas de ecoauditoria y ecogstion en la compania.

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• Dimension externa de la RSE

Este se extiende hasta las comunidades locales e incluye, ademas de a los trabajadores y accionistas, un amplio abanico de interlocutores; socios comerciales y proveedores, consumidores, autoridades publicas y ONG´s

• Comunidades locales de la RSE

Contribuir al desarrollo de las comunidades donde se insertan las empresas. Creación de puestos de trabajo, mejoras en infraestructura, contaminación. Reputación. (Temaiken). La RSE abarca también la integración de las empresas en su entorno local, ya sea a nivel europeo o mundial. Por otro lado, las empresas depende de la salud, le estabilidad y la prosperidad de las comunidades donde operan. Asimismo las empresas interacutan con el entorno físico local. Algunas dependen de un entorno limpio para su producción u oferta de servicios. Muchas empresas se comprometen con la sociedad local a graves de, por ejemplo, el ofrecimiento de plazas adicionales de formación profesional o por ejemplo la contratación de personas socialmente excluidas. El conocimiento del los agentes locales, las tradiciones y los recursos del entorno local es un activo que las empresas pueden capitalizar.

• Socios comerciales, proveedores y consumidores Relaciones estrechas, reducción de costos, aumento de calidad. Los efectos de las medidas de responsabilidad afectan también a los socios económicos. Aporte de capital de riesgo de grandes compañías a nuevas empresas innovadoras (Win-Win). Las relaciones con socios y de alianzas y empresas de riesgo compartido, así como con los franquicias, son igualmente importantes. La aportación de capital riesgo es otra posibilidad al alcance de las grandes compaginas para facilitar la expansión de nuevas empresas innovadores, a trabes de la adquisición de una parte minoritaria del capital de empresas incipientes prometedores y el fenómeno de su desarrollo.

• Derechos humanos

Cuestiones políticas, jurídicas y éticas de alcance internacional. Códigos internacionales de conducta. Corrupción, trabajo infantil. Una de las dimensiones de la RSE esta estrechamente vinculada a los derechos humanos, sobre todo por lo que repecha a las actividades internacionales y las cadenas de suministro mundiales. Aquí se ponen en común la Union Europea, las ONG y los países ACP (Africa, Caribe y Pacifico) para discutir acerca de los derechos humanos. Estos grupos hacen presión sobre las empresas para defender a los trabajadores y al medio ambiente, para esto es necesario un control continuo de la aplicación y el respeto de los códigos. Dicho control deberá ser diseñado y realizado respetando estrictamente las normas y reglas aplicables por las organizaciones. También intentan lograr un equilibrio entre los sistemas internos y externos de control podría aumentar su rentabilidad, especialmente en el caso de las PYMES.

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• Problemas ecológicos mundiales

Efecto fronterizo de la contaminación. Las inversiones y actividades sobre el terreno de las empresas en terceros países pueden tener efectos directos sobre el desarrollo económico y social de dichos países. El debate sobre el papel de las empresas para conseguir un desarrollo sostenible esta cobrando cada vez mayor importancia en la escena internacional.

• Administración Verde

Administración verde es una forma de administración en la que los gerentes consideran el efecto de su organización sobre el medio ambiente. Algunas empresas no hacen más que lo que pide la ley (enfoque legal). Otras han cambiado radicalmente sus productos y procesos de producción.

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