Resumen de michael porter estrategia competitivaIntroduccinToda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explcita mediante un proceso de planeacin, o implcita a travs de la actividad agregada de sus departamentos, aunque la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia. La explcita es mejor para asegurar que las acciones de los departamentos estn coordinadas y dirigidas a los mismos objetivos.Las tcnicas usadas para analizar el sector industrial y la competencia, con frecuencia solo consideran un aspecto de su estructura, pero vamos a ver tcnicas analticas para el anlisis de los sectores industriales en conjunto y su evolucin, para entender a la competencia y traducir este anlisis en una estrategia competitiva. El anlisis de un sector industrial requiere de una gran cantidad de datos.Repaso: Mtodo clsico para la formulacin de la estrategiaUna estrategia competitiva es cmo la empresa va a competir, cules son sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzarlos. En el enfoque tradicional para la formulacin de estrategia, la nocin esencial de la estrategia est captada en la distincin entre fines y medios. En el centro del crculo estn los objetivos, y en los bordes, las polticas para alcanzarlos. Las polticas deben reflejar los objetivos y estar conectados entre s.Con respecto al contexto de la estrategia, los lmites internos estn determinados por las fuerzas y debilidades, combinados con los valores. Los lmites externos estn determinados por su sectorindustrial y el entorno (oportunidades y amenazas, y expectativas de la sociedad). Estos cuatro factores deben ser considerados antes de la estrategia.Tambin debe probarse la consistencia de los objetivos y polticas propuestos. Las pruebas son: consistencia interna, adecuacin al entorno, adecuacin de los recursos, y comunicacin e implantacin.El proceso para la formulacin de la estrategia implica preguntarse en qu sector del mercado se encuentra la empresa, qu est sucediendo en el entorno (anlisis de industria, del competidor, social y de fuerzas y debilidades), y qu debera estar haciendo la empresa (alternativas estratgicas, eleccin estratgica). La estrategia de la empresa debe reflejar los supuestos que hace de su sector industrial y la posicin de la empresa. El entendimiento y anlisis de estos supuestos implcitos son cruciales.

Captulo 1 Anlisis estructural de los sectores industrialesLa esencia de formular una estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno es el sector industrial en el cual compite, el cual determina las reglas del juego competitivas, y las posibilidades estratgicas potenciales. La competencia en un sector tiene sus races en su estructura econmica, y depende de 5 fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del sector, medida en trminos de rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores tienen el mismo potencial.

La identificacin de lascaractersticas estructurales clave de los sectores determina lo intenso de las fuerzas en competencia, y de ah la rentabilidad. El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posicin en el sector en el cual la empresa pueda defenderse mejor contra estas fuerzas, o inclinarlas a su favor. El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia.Determinantes estructurales de la fuerza de la competenciaUn sector industrial es el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos. La competencia en un sector hace bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital, hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo (rendimiento que obtendra la empresa perfectamente competitiva). Las empresas que ganan menos de este rendimiento, quedarn fuera del mercado.La competencia en un sector va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales tambin son competidores. La competencia podra denominarse rivalidad amplificada. Las fuerzas ms poderosas son las que resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de estrategia. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector, est representado por la competencia perfecta.La estructura fundamental de un sector debe diferenciarse de los factores a corto plazo que afectan la competencia y la rentabilidad, que aunque puedan tener importancia tctica, el anlisis estructural identifica las caractersticas bsicas fundamentales del sector en su entorno econmico y tecnolgico.Varias caractersticas econmicas y tcnicas son relevantes para determinar cada fuerza competitiva.1) AMENAZA DE INGRESOLa formulacin de nuevas empresas en un sector aporta capacidad adicional. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, junto con la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa (represalias?).Barreras para el ingreso1- Economas de escalaSe refieren a la reduccin en los costos unitarios de un producto en tanto aumenta el volumen absoluto por perodo. Frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos.Las unidades de empresas en sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. As, la diversificacin puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamao de un sector.Los beneficios de compartir son significativos si existen costos conjuntos. Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles, como un nombre comercial o conocimientos, y esto puede llevar a importantes economas.Un tipo de barreras de economas de escala es cuando existen economas para la integracin vertical. Si el que ingresa no lo haceintegrado, tiene una desventaja en costos y puede no tener insumos o mercados para sus productos si los dems estn integrados.2- Diferenciacin del productoEsto significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes. Esto crea una barrera obligando a los que ingresan, a realizar grandes castos para superar la lealtad existente, lo que en general implica prdidas de iniciacin, y es riesgoso.3- Requisitos de capitalLa necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. El capital puede ser necesario no slo para la instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir prdidas iniciales.4- Costos cambiantesOtra barrera es la presencia de costos al cambiar de proveedor (cambiar de un proveedor a otro). Si estos costos son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual y los elijan a ellos. Por qu existe este costo?5- Acceso a los canales de distribucinSe puede crear una barrera por la necesidad de los ingresantes de asegurar la distribucin de su producto. La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, lo cual reduce las utilidades. Cuanto ms limitados sean los canales para un producto, y cuanto ms atados los tengan los competidores existentes, ser ms difcil el ingreso.6- Desventajas en costo independientes de las economas deescalaTecnologa de producto patentado.Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables.Ubicaciones favorables.Subsidios gubernamentales.Curva de aprendizaje o experiencia: los costos unitarios declinan en tanto la empresa adquiere ms experiencia, debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes. Las reducciones de costos se relacionan no slo con la empresa como un todo, sino que se originan de las operaciones y funciones individuales.Las economas de escala dependen del volumen por perodo, y NO del volumen acumulado, y son distintas de la experiencia, aunque en gral. se presenten juntas. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo. Las empresas establecidas tendrn ms efectivo y podrn invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo.La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones con otras unidades de la empresa. Esta clase de aprendizaje compartido acenta la barrera de ingreso de la curva de experiencia.7- Poltica gubernamentalEl gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles. Las normas para la aprobacin del producto pueden imponer plazos crticos, que elevan el costo del ingreso, y dan a las empresasestablecidas info anticipada del ingreso, lo que les permite formular estrategias de respuesta. Ese tipo de polticas tiene beneficios sociales pero aumenta las barreras.Reaccin esperadaLa reaccin de los competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso son:Histricamente ha existido una fuerte represalia a los que ingresan.Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse.Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella.Crecimiento lento del sector industrial (tendrn peores resultados financieros).Estructura de precios baja como un disuasivo al ingresoEl precio disuasivo al ingreso es la estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso, junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso, sumado al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de precios es mayor que este precio disuasivo, los ingresantes pueden tener utilidades superiores al promedio.Se puede eliminar la amenaza de ingreso si las empresas existentes fijan precios por debajo de este precio hipottico disuasivo al ingreso.Caractersticas de las barreras de ingresoLas barreras de ingreso cambian en cuanto varan las condiciones. Aunque cambien por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Algunas empresas pueden poseer recursos ohabilidades que le permitan tener menores y ms baratas barreras de ingreso que a otras.Experiencia y escala como barreras al ingresoLas economas de escala y experiencia tienen propiedades distintas. Las economas de escala siempre representan una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala (o que pueden compartir actividades) en comparacin con las empresas que producen volmenes menores, que slo puede igualarse alcanzando una escala comparable.Las limitaciones a las economas de escala como barrera de ingreso son:Los grandes volmenes y costos bajos pueden generar otras barreras al ingreso para la diversificacin.El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa, que es ms especializada y menos flexible a cambios.El compromiso para lograr economas puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas u otras formas de competir que sean menos dependientes del volumen.Una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso, ya que puede ser copiada, sus empleados pueden ser contratados, pueden comprar la maquinara ms avanzada o adquirir conocimientos a travs de consultores. Si la experiencia no est patentada, los nuevos ingresos pueden tener ventaja si se adaptan a nuevos mtodos. Otras limitaciones que tiene la curva de experiencia como barrera de ingreso son:La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el prod. o proceso, que conduzcan a nueva tecnologa y una curva de experiencia distinta.La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosasbarreras.Si ms de una empresa fuerte en un sector basa su estrategia en la experiencia, las consecuencias para una o ms puede ser fatal.La bsqueda agresiva de reducciones de costo mediante experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas.2) INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTESLa rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin, mediante tcticas como competencia en precios, batallas publicitarias, nuevos productos, servicio al cliente o garanta. Los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En general son mutuamente independientes, con un patrn de accin y reaccin.Algunas formas de competir dejan todo el sector peor con respecto a la rentabilidad. Las rebajas de precio son igualadas, y disminuyen los ingresos para todas las empresas (a menos que la demanda sea muy elstica).La rivalidad intensa es resultado de diferentes factores estructurales que interactan:1- Gran nmero de competidores o igualmente equilibradosCuando el nro. de empresas es numeroso, algunas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Si el sector est sumamente concentrado, los lderes de mercado tienen un papel coordinador en la industria.Los competidores extranjeros juegan un papel importante en el anlisis de la competencia, y deben ser tratadas al igual que a los competidores nacionales.2- Crecimiento lento en el sector industrialLa competencia se convierte enun juego de mayor participacin en el mercado. Es mucho ms voltil que la situacin en el cual el crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados.3- Costos fijos elevados o de almacenamientoLos costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Si el producto es costoso de almacenar, las empresas estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas.4- Falta de diferenciacin o costos cambiantesCuando los productos son casi sin diferencias, la eleccin por parte de los compradores est basada en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia. Los costos cambiantes tienen el mismo efecto.5- Incrementos importantes de la capacidadLas adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibro de la oferta y demanda del sector. Puede haber periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios.6- Competidores diversosLos competidores tienen diferentes objetivos y estrategias cobre la forma de competir, y pueden enfrentarse en el proceso. Las decisiones adecuadas para uno, pueden estar equivocadas para otros. Los competidores extranjeros agregan diversidad. Tambin, la postura de pequeas empresas (que se conforman con una tasa de rendimiento inferior) puede limitar la rentabilidad de la empresa grande.7- Intereses estratgicos elevadosLa rivalidad en un sector industrial se vuelve an msvoltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Los objetivos de estas empresas no solo pueden ser diversos sino hasta ms desestabilizadores porque implican disposicin potencial para sacrificar utilidades.8- Fuertes barreras de salidaSon factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios an cuando tengan rendimientos bajos. Cuando son elevadas, el exceso de capacidad persiste, y debido a su debilidad, la rentabilidad del sector baja.Activos especializados, que tienen poco valor de liquidacin.Costos fijos de salidaInterrelaciones estratgicas, entre la unidad comercial y otras en la compaa.Barreras emocionales (identificacin con el negocio, lealtad hacia empleados, orgullo).Restricciones sociales y gubernamentales, por la preocupacin por prdida de empleos y efectos econmicos.Rivalidad cambianteLos factores que determinan la rivalidad cambian. Un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad intensa y utilidades declinantes. Otro cambio comn es cuando una adquisicin introduce una personalidad distinta a un sector industrial.Aunque una compaa debe vivir con los factores, puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. El enfocar los esfuerzos en los segmentos de crecimiento ms rpido del sector puede reducir el impacto de la rivalidad.Barreras de ingreso y de salidaEn general, las barreras de ingreso y salida estn relacionadas. El mejor caso desde el punto de vistade las utilidades del sector, es cuando las barreras de ingreso son altas y las de salida bajas (ingreso desanimado, competidores fracasados abandonan). El peor caso es cuando las barreras de ingreso son bajas, y las de salida altas.

3) PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOSTodas las empresas en un sector estn compitiendo con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, colocando un tope sobre los precios que las empresas pueden poner rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de los precios de los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector. El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el sector industrial.La posicin frente a los sustitutos puede ser cosa de acciones colectivas en el sector. Una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes, puede mejorar la posicin del sector.Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector, o los producidos por sectores industriales con elevados rendimientos. Hay que decidir si atacarlo estratgicamente, o planear con l una estrategia como una fuerza (comenzar a producir ambos bienes o servicios).4) PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORESLos compradores compiten en el sector forzando la baja de precios, negociando una calidad superior y haciendo que los competidores compitan entre ellos, a expensas de lo rentable delsector. Un grupo de compradores es poderoso si:1- Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor: esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa.2- Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos del comprador: son muy sensibles al precio.3- Los productos que se compran para el sector industrial son estndar.4- Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor: el poder del proveedor aumenta si el comprador enfrente costos cambiantes altos.5- Devenga bajas utilidades: tiene una fuerte presin para disminuir los costos. Los compradores con alta rentabilidad son menos sensibles.6- Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs: estn en posicin de exigir en la negociacin. Algunos hacen integracin gradual, producen algunas cosas y compran otras. Tienen un conocimiento detallado de costos que los ayuda en la negociacin. Esto puede ser neutralizado cuando las empresas del sector amenazan con la integracin hacia los sectores del comprador.7- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador: si los productos del sector afectan mucho la calidad de los prods del comprador, son menos sensibles.8- El comprador tiene info total: si tiene info sobre la demanda, precios de mercado y de los costos del proveedor, tiene una mayor ventaja y obtendr precios favorables.9- Hay otros productos sustitutos.La mayor parte de estas relaciones de poderdel comprador se aplican tanto a consumidores como a compradores industriales. Los compradores que son minoristas pueden obtener un poder de compra cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores.Alteraciones del poder de compraTodos los factores cambian con el tiempo o como resultado de decisiones de una empresa, y el poder de los compradores puede aumentar o disminuir.Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan poco poder de compra. Esto es la seleccin de compradores.5) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESLos proveedores pueden ejercer poder sobre los que participan en un sector, amenazando con subir precios o bajar la calidad. Pueden exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Un grupo de proveedores es poderoso si:1- Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende.2- Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial3- Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor: si venden a diferentes sectores, y un sector no es una fraccin importante de las ventas, tienen poder.4- Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.5- Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor: disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro.6- Que el grupo proveedor represente unaamenaza real de integracin hacia adelante.No slo hay que considerar a los proveedores como empresas, sino tambin a la mano de obra, la cual ejerce un gran poder. Los trabajadores escasos y altamente especializados o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades de una empresa (lo que deca Drucker). Se debe evaluar su grado de organizacin.Las condiciones que determinan el poder de los proveedores estn sujetas a cambio, aunque a menudo fuera del control de la empresa, pero puede mejorar su situacin mediante la estrategia.La accin del gobierno como una fuerza en la competencia industrialEn muchos sectores, el gobierno es un comprador o proveedor y puede influir en la competencia por las polticas que adopta. Muchas veces la accin del gob est determinada ms por factores polticos que econmicos. El gob tambin puede afectar la posicin de un sector con sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otros medios.Ningn anlisis estructural est completo sin un diagnstico de cmo la accin gubernamental afectar las condiciones estructurales.ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVAUna vez que las fuerzas y sus causas fueron diagnosticadas, la empresa puede identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector. Una estrategia competitiva comprende la accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las fuerzas competitivas. Esto da varios enfoques:Posicionamiento: Toma como un hecho la estructura del sector, y adecua sus puntos fuertes ydbiles a la misma. Es una posicin defensiva. El conocimiento de las capacidades y de las causas de las fuerzas, sealarn las reas donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y dnde evitarla.Cambiando el equilibrio: Establece una estrategia que toma la ofensiva, y altera los orgenes de las fuerzas. El anlisis estructural es usado para identificar los factores clave que impulsan la competencia, y as las reas donde la accin estratgica para influir en el equilibrio, rendirn los mejores resultados.Tomando ventaja del cambio: La evolucin de un sector industrial lleva con ella cambios en las fuerzas de la competencia. Las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector, y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano. El anlisis estructural se usa para pronosticar la rentabilidad del sector, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio.Estrategia de diversificacin: El marco para analizar la competencia en un sector, se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificacin. Se puede descubrir un sector industrial con buen futuro antes de que sea reflejado en los precios.ANLISIS ESTRUCTURAL Y DEFINICIN DEL SECTOR INDUSTRIALCuando se habla de la definicin del sector industrial, hay temor de pasar por alto fuerzas de competencia que algn da puedan amenazar al sector. El anlisis estructural se enfoca en la competencia mucho ms all de los rivalesexistentes. Las fuerzas latentes y las dimensiones de la competencia no sern pasadas por alto.La definicin de un sector industrial no es lo mismo que dnde desea competir la empresa (definicin de su negocio). No quiere decir que la empresa pueda o deba competir en trminos generales, puede haber grandes beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas.

Captulo 2 Estrategias competitivas genricasLa mejor estrategia para una empresa es una construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. An as podemos identificar 3 estrategias genricas para crear una posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores. Cada una tiene requisitos y riesgos.TRES ESTRATEGIAS GENRICASLas tres estrategias de xito potencial para desempearse mejor son: 1) liderazgo en costos, 2) diferenciacin y 3) enfoque o alta segmentacin. La implantacin efectiva de estas estrategias en gral. requiere un compromiso total de todos los elementos organizacionales, que estaran diluidos si hay ms de un objetivo primario.

1) Liderazgo total en costosConsiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial. Requiere una fuerte atencin al control de costos. El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad y servicio no pueden ser ignoradas.Con esta posicin se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio, a pesar de una intensa competencia. Defiende a la empresa contra compradores poderosos, ya que pueden ejercer poderpara bajar los precios al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. Tambin la defiende contra proveedores poderosos, dando ms flexibilidad ante aumento de costos. Ponen barreras al ingreso, y la pone en una posicin favorable frente a posibles sustitutos. Protege a la empresa contra las 5 fuerzas.Alcanzar la posicin suele requerir una elevada participacin en el mercado, u otras ventajas como acceso a materias primas. Tambin puede requerir una fuerte inversin de capital en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales. Una vez lograda, las elevadas utilidades pueden reinvertirse en nuevo equipo para mantener el liderazgo.Esta estrategia puede revolucionar un sector industrial con un historial diferente, en el cual los competidores estn mal preparados para minimizar sus costos.2) DiferenciacinLa diferenciacin del producto crea algo que es percibido en el mercado como nico. Algunos mtodos son el diseo o imagen de marca, la tecnologa, caractersticas particulares, servicio al cliente, cadena de distribuidores, calidad, etc.Esta estrategia no permite que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo primordial. Es una estrategia para dar rendimientos mayores al promedio, que tambin defiende a la empresa contra las 5 fuerzas.A veces impide obtener una elevada participacin de mercado, ya que requiere una percepcin de exclusividad. Es comn que para lograrla haya que renunciar a la posicin de costo, ya que las actividades para lograrla son costosas. No todos estarn dispuestos apagar los precios ms elevados. En algunos negocios, puede no ser incompatible con los costos bajos.3) Enfoque o alta segmentacinConsiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular. Toda la estrategia est construida para servir muy bien a un objetivo, ya que se puede hacer con ms efectividad que los competidores que compiten en forma general. As la empresa logra diferenciacin o bajos costos en un mercado limitado (o ambos), aunque no lo haga en el mercado en su totalidad.La empresa que logra la segmentacin est en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio. Tambin puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los sustitutos, o cuando los competidores son los ms dbiles.Siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado. Es un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.Otros requisitos de las estrategias genricasLiderazgo en costos: inversin constante, supervisin intensa, distribucin de bajo costo, rgido control de costos, organizacin y responsabilidades estructuradas, incentivos basados en alcanzar objetivos cuantitativos.Diferenciacin: habilidad en comercializacin, instinto creativo, capacidad de investigacin bsica, reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad, tradicin en el sector o habilidades nicas derivadas de otros negocios, cooperacin de los canales de distribucin, mediciones e incentivos subjetivos, motivacin para conseguir trabajadores altamente capaces.Enfoque: combinacin de las capacidades ypolticas anteriores, aplicadas al objetivo particular.POSICIONAMIENTO A LA MITADUna empresa posicionada en la mitad se encuentra en una situacin estratgica mala, y tiene casi garantizados beneficios bajos. Debe tomar una decisin: o dar los pasos para lograr liderazgo en costos, u orientarse a un segmento, o lograr la diferenciacin. La eleccin est basada en las capacidades y limitaciones de la empresa, ya que requieren distintos recursos, estructuras y estilos.Lleva tiempo y esfuerzo salir de esa posicin. Algunas empresas cambian de un lado a otro de las estrategias, lo que da lugar al fracaso casi siempre.Estos conceptos sugieren relaciones entre la participacin en el mercado y en la rentabilidad: en algunos sectores, las pequeas empresas (enfocadas o diferenciadas) y las ms grandes (liderazgo en costos) son las ms lucrativas, y las empresas de tamao medio las menos. Pero en algunos sectores, no hay oportunidad para enfoque o diferenciacin, y en otros, el costo carece relativamente de importancia. No hay ninguna relacin entre la rentabilidad y la participacin en el mercado, a menos que se defina al mercado.La posicin de costo bajo puede no ser incompatible con el enfoque o diferenciacin, y el costo bajo se puede lograr sin una elevada participacin.Los principios del anlisis estructural deben sealar cul de las estrategias es mejor para la empresa.RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICASLos riesgos al buscar las estrategias son dos: fallar en lograr o mantener la estrategia, y que el valor de la ventajaestratgica se erosione con la evolucin del sector industrial. 1) Riesgo del liderazgo en costosImpone cargas severas sobre la empresa para mantener su posicin, es decir reinvertir en equipo moderno, desechar activos obsoletos, y buscar mejoras tecnolgicas. Es vulnerable a los mismos riesgos de confiar en la escala o la experiencia como barreras de ingreso:Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias.Aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados.Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto por tener la atencin fija en el costo.Inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin.2) Riesgos de la diferenciacinEl diferencial de costo resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. Los compradores sacrifican algunas de las caractersticas para ahorrar ms. La diferenciacin soportar hasta cierto lmite un diferencial en precio.Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.La imitacin limita la diferenciacin percibida.3) Riesgos del enfoque o alta segmentacinEl diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia.Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico.Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo y ponen fuera de foco a la empresa.

CAPTULO IIIMARCO DE REFERENCIA PARAEL ANLISIS DE LA COMPETENCIADETERMINACIN DEL PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDORUn aspecto esencial para la formulacin de la estrategia competitiva de la empresaes el anlisis de la competencia, cuyo objetivo es desarrollar UN PERFIL de lanaturaleza y xito de los cambios de estrategia que cada competidor podra hacer,la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientosestratgicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reaccin probable de cadacompetidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entornoque pudieran ocurrir.Existen cuatro componentes para el diagnstico en el anlisis de un competidormostrado en el siguiente grfico:1. LOS OBJETIVOS FUTUROS2. LA ESTRATEGIA ACTUAL3. LOS SUPUESTOS4. LAS CAPACIDADES

8Entender estos cuatro elementos permitir un pronstico autorizado del perfil derespuesta del competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en elgrfico.La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobrelas estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y dbiles(mostradas allado derecho del grfico). Por lo general, se presta mucha menosatencin al lado izquierdo, o a entender lo que en realidad est impulsando elcomportamiento de un competidor - sus futuros objetivos y las suposiciones quemantiene respecto a su propia situacin y la naturaleza de su sector industrial -.Estos factores motores son mucho ms difciles de observar que el comportamientopor s del competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en queuncompetidor se comportar en el futuro.Aunque el marco y las preguntas que aqu se presentan estn enunciados entrminos de los competidores, las mismas ideas tambin pueden utilizarse paraproporcionar un marco para UN AUTOANLISIS. Los mismos conceptos proporcionana una empresa un marco para cuestionar su propia posicin en su entorno. Ademsde esto, este ejercicio puede ayudar a una empresa a entender las conclusionesque probablemente van a sacar sus competidores al respecto.

Antes de tratar cada uno de los componentes para el anlisis del competidor, esimportante definir cules son los competidores que deben examinarse. Es obvio quetodos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo,tambin puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales quepueden entrar en escena. El pronstico de los competidores potenciales no es unatarea fcil, pero con frecuencia se pueden identificar en los grupos que siguen:9

Las empresas que no estn en el sector industrial pero que podran salvar lasbarreras de ingreso en forma econmica. Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sectorindustrial. Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensinobvia de su estrategia corporativa. Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrs o hacia adelante.

LOS OBJETIVOS FUTUROSEl diagnstico de los objetivos de los competidores, primer componente del anlisisdel competidor, es importante por varias razones. El conocimiento de los objetivospermitir lospronsticos respecto a si cada competidor est satisfecho o no con suposicin actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qu tan probable esque ese competidor cambie de estrategia y la energa con la que reaccionar aeventos externos o a los movimientos de otras empresas.Un diagnstico amplio de los objetivos del competidor incluir el anlisis de: Los objetivos financieros del competidor. La actitud ante el riesgo. La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyenlas responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribucinde los recursos, precios y cambios en el producto. Esta informacin nosproporciona indicios sobre el poder de las distintas reas funcionales y lo queel competidor considera estratgicamente importante.

El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionaninformacin sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre laforma en que los gerentes respondern a los acontecimientos en vista de susrecompensas.

Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia.

El grado de consenso entre la direccin en cuanto al futuro de la empresa,que nos informar sobre si puede haber o no cambios sbitos en laestrategia.

La composicin del consejo de administracin, que nos proporcionar pistassobre la orientacin de la empresa, su postura en funcin del riesgo y susmtodos estratgicos preferidos.

LOS SUPUESTOSUn segundo elemento vital en el anlisis del competidor consiste en identificar cadauno de los supuestos de donde l parte. Estos caen en doscategoras principales:10

Supuestos del competidor respecto a s mismo. Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en l.

Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin.Estos supuestos sobre su propia situacin guiarn la forma en que la empresa secomporte y la forma en que reaccione a situaciones especficas.Los supuestos de un competidor respecto a su propia situacin pueden o no serexactos. Si no son, esto proporciona una curiosa palanca estratgica.As como cada competidor tiene ideas sobre s mismo, toda empresa opera sobrehiptesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no sercorrecto.Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntosciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Lospuntos ciegos son reas en las que un competidor o no ve la importancia de loseventos (como un movimiento estratgico) en absoluto o los percibe en formaincorrecta, o slo los percibe con mucha lentitud. Determinar estos puntos ciegosayudar a la empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad derepresalias inmediatas.LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESAEl tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecerenunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de uncompetidor se considera de mxima utilidad, as como sus polticas clave deoperacin en cada una de las reas funcionales del negocio y la forma en que buscainterrelacionar sus funciones.LOS RECURSOS DE LACOMPETENCIALa evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso final deldiagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategiaactual influirn en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de lasreacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn suHABILIDAD para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar a ellos, y paraenfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.Las reas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades delconsumidor sern: PRODUCTOS: condicin de los productos en cada segmento del mercado,amplitud y profundidad de la lnea. DISTRIBUCIN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir loscanales.

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COMERCIALIZACIN Y VENTAS: habilidad para la elaboracin de la Mezcla deMarketing, habilidad en la investigacin del mercado y el desarrollo denuevos productos.

OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas,economas de escala y experiencia. INVESTIGACIN E INGENIERA: patentes, habilidad para la investigacin ydesarrollo. COSTES GENERALES. ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de prstamo. ORGANIZACIN: congruencia de la organizacin con la estrategia.

HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar,habilidad para coordinar funciones.

Dado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos,estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntascrticas que conducirn a unperfil de la forma probable en que responder uncompetidor.

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MOVIMIENTOS OFENSIVOSEl primer paso es pronosticar los cambios estratgicos que podra iniciar elcompetidor:1. - SATISFACCIN CON LA POSICIN ACTUAL. Comparando los objetivosdel competidor con su posicin actual. Es probable que el competidorintente iniciar un cambio estratgico?2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos, supuestos ycapacidades del competidor relativas a su posicin actual. Cules son loscambios estratgicos ms probables que har el competidor? Estos reflejarnlas opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son suspuntos fuertes, cules piensa que son sus rivales vulnerables, cmo quierecompetir, las tendencias llevadas al negocio por la alta direccin y otrasconsideraciones sugeridas por el anlisis precedente.3. - FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El anlisis de los objetivosde un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar lafuerza esperada de estos probables movimientos. Tambin es importanteevaluar lo que el competidor pueda GANAR con el movimiento. Un anlisisdel beneficio probable derivado del movimiento, aunado al conocimiento delos objetivos del competidor, proporcionar una indicacin de lo serio queser el competidor en proseguir con el movimiento ante la resistencia.CAPACIDAD DEFENSIVAEl siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de losmovimientos estratgicos factibles que podra tomar una empresa y una lista de losposibles cambios ambientales y de sectoresindustriales que podran ocurrir. Estospodrn ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen, para determinar lacapacidad defensiva del competidor, con datos que provengan de los anlisis de lassecciones anteriores.1. - VULNERABILIDAD. A qu movimientos estratgicos y eventosgubernamentales, macroeconmicos o industriales sera ms vulnerable elcompetidor? Cules son los eventos que tienen consecuencias asimtricasen las utilidades, es decir, que afectan las utilidades de un competidor ms omenos que lo que afectan a la empresa que los inici? Qu movimientosrequerirn tanto capital para ejercer represalias en contra o seguirlos, que elcompetidor no puede hacerles frente?2. - PROVOCACIN. Qu movimientos o eventos son de tal naturaleza quepueden provocar epresalias de los competidores? Esto es, Qu movimientosamenazan los objetivos o la posicin de un competidor tanto que ste se veaobligado a contestarlos, le guste o no? La mayora de los competidores

13tendrn PUNTOS SENSIBLES o reas de sus negocios en donde una amenazapuede conducir a una respuesta desproporcionada. Los puntos sensiblesreflejan fielmente los objetivos que se persiguen, los compromisosemocionales y cosas parecidas; cuando sea posible, deben evitarse.

3. - EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS. A qu movimientos o eventos nopuede reaccionar el competidor en forma rpida y/o efectiva dados susobjetivos, estrategia, capacidades existentes y supuestos? Qu cursos deaccin podran emprenderse en los cuales el competidor no sera efectivo sitrata de igualarlos o imitarlos?

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CAPTULO 6 - SELECCIN DE COMPETIDORES. Los competidores son considerados por la mayora de las empresas como una amenaza. La atencin se centra en cmo una empresa puede lograr una participacin contra ellos y cmo su entrada puede ser evitada por principio. Los competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin competitiva de la empresa en muchos sectores industriales. Los buenos competidores pueden servir una variedad de propsitos estratgicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de una empresa y mejoran la estructura de sus sectores industriales.Los beneficios estratgicos de los competidores. Aumentar la ventaja competitivaAbsorber las fluctuaciones de demanda. Los competidores pueden absorber las fluctuaciones en demanda tradas por los ciclos, temporadas u otras causas, permitiendo que la empresa utilice su capacidad ms completamente con el tiempo. Las participaciones de mercado de los lderes comnmente aumentan durante cadas y caen durante subidas. Aumentar la capacidad de diferenciar. Los competidores pueden aumentar la capacidad de una empresa para diferenciarse al servir como un estndar de comparacin. Sin un competidor, los compradores pueden tener mayores dificultades en percibir el valor creado por la empresa, y pueden ser ms sensibles a precio o servicio. Servir segmentos no atractivos. Los competidores de una empresa pueden estar felices de servir a los segmentos industriales que sta encuentra no atractivos, pero que de otra manera se vera forzada a servir para lograr acceso asegmentos deseados o por razones defensivas. Proporcionar una sombrilla de costo. Un competidor de alto costo puede que a para una empresa de bajo costo. El riesgo de permitir que un competidor de alto costo fije el precio es que este precio atraer incursionistas. Para que la estrategia tenga xito, por tanto, debe haber algunas barreras de entrada. Mejorar la posicin de negociacin con mano de obra o reguladores. El tener competidores facilita en gran parte la negociacin con mano de obra y reguladores gubernamentales, en donde los negociadores son parcial o totalmente industriales. Bajar el riesgo antimonopolio. La presencia de competidores viales puede ser necesaria para reducir el riesgo del escrutinio y prosecucin antimonoplica. Aumentar la motivacin. Un competidor viable puede ser una importante fuerza motivadora para reducir el costo, mejorar productos y mantenerse al da con el cambio tecnolgico.Mejorar la estructura del sector industrial presenteAumentar la demanda del sector industrial. Los competidores pueden aumentar la demanda y, en el proceso, las ventas de la empresa. Las ventas de una empresa se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores. La entrada de competidores puede algunas veces dar credibilidad a un producto. Los competidores tambin pueden lanzar la demanda de la industria cuando la lnea de productos incluye productos complementarios. Proporcionar una segunda o tercera fuente. Los compradores quieren una segunda o tercera fuente para mitigar el riesgo de desrdenes de oferta y/o protegerse del poder de negociacin de los proveedores. La presencia de un buen competidor como la segunda o tercera fuente quita la presin a la empresa. Reforzar los elementos deseables enla estructura del sector industrial. Un productor que enfatiza la calidad, durabilidad y servicio del producto puede ayudar a reducir la sensibilidad respecto al precio del comprador y mitigar la rivalidad de precios en el sector industrial.Ayuda al desarrollo del mercadoCompartir los costos de desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado con frecuencia implica costos de inducir juicio de comprador, enfrentar sustitutos, cumplimientos legales y promover el desarrollo de la infraestructura como instalaciones de reparacin independientes. Reducir los riesgos de comprador. Los compradores son frecuencia renuentes a un nuevo producto si solo una o dos empresas lo producen. Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnologa. Los compradores son renuentes confrecuencia a aceptar una tecnologa como un estndar cuando slo una empresa la respalda, pueden retener sus compras iniciales para esperar que el cambio tecnolgico progrese ms. Promover la imagen del sector industrial. Las compaas establecidas con reputaciones en otros negocios pueden prestar credibilidad a una industria al sealar que la industria es legtima y que se cumplirn las promesas de las empresas.Bloquear la entrada Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. Un incursionista estara menos listo a entrar si se enfrenta a varios competidores crebles que se ve a una empresa dominante que es potencialmente vulnerable a las estrategias de foco. En su lugar un competidor dbil proporciona una nueva entrada con una caleta invitante aunque el incursionista no se atreviera a atacar directamente al lder. Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa. Un competidor puede ser testigo de la dificultad competir exitosamente contra unaempresa, y demostrar la utilidad poco espectacular de la posicin de seguidor. Bloquear las avenidas de entrada lgicas. Los competidores pueden ocupar posiciones que representan entradas lgicas a un sector industrial, bloquendolas de incursionistas potenciales. Los competidores tambin pueden llenar nichos de productos que seran en s muy pequeos para el lder. Atiborrar los canales de distribucin. El tener un competidor da a los distribuidores y/o minoristas muchas marcas, y puede hacer ms difcil para un nuevo incursionista el lograr acceso a la distribucin.Qu hace a un buen competidor? Un buen competidor es aquel que puede desempear las funciones benficas sin representar una amenaza muy severa a largo plazo. Un buen competidor es aquel que reta a la empresa a no ser complaciente, sino que es un competidor con el que la empresa puede lograr un equilibrio estable y lucrativo en el sector industrial.Pruebas de un buen competidor Creble y viable.-Debilidades claras, autopercibidas.- Comprende las reglas.- Suposiciones realistas.- Conocimiento de costos.- Una estrategia que mejora la estructura del sector industrial.- Un concepto estratgico inherentemente limitante.- Moderar las barreras de salida.- Metas reconciliables. Esto con frecuencia refleja una o ms de las siguientes caractersticas de un buen competidor: Tiene intereses estratgicos moderados en el sector industrial.-Tienen un blanco de retorno sobre inversin comparable.-Acepta su utilidad actual.-Desea la generacin de efectivo.-Tiene un horizonte a corto plazo.-Tiene aversin al riesgo.Buenos lderes de mercado La calidad nica ms importante de un buen lder desde la perspectiva de un seguidor es que el lder tenga metas yuna estrategia que proporcione una sombrilla bajo la cual el seguidor puede vivir con utilidades.Influir el patrn de los competidores La seleccin de competidores, logra la participacin de mercado necesario para ser viable y en que segmentos compiten. Las siguientes tcticas para seleccionar competidores estn disponibles:Licencias tecnolgicas.-Represalias selectivas.-Detencin de entrada selectiva.-Coaliciones para meter a nuevos incursionistas.Daar a competidores buenos al luchar contra los malos El reto es mantener el delicado equilibrio entre mejorar la posicin de una empresa y responder vigorosamente a las amenazas y preservar a los buenos competidores.Convertir a los malos competidores en buenos La sealacin en el mercado para corregir las suposiciones equivocadas de un competidor es todo lo que hace falta. La inutilidad de la estrategia de un competidor se le har evidente, y esto alterar sus metas o estrategia de forma que lo convierta en un mejor competidor.La configuracin de mercado ptima Los principios de seleccin de competidores implican que el mantener una participacin de mercado del 100% casi nunca es ptimo.La configuracin de competidores ptima Una empresa tambin debe tener suficiente superioridad en la participacin de mercado para mantener un equilibrio. Varias caractersticas estructurales influyen la participacin ptima del lder:Factores que implican una participacin de mercado alta ptima para los lderes. -Importantes economas de escala.-Una curva de aprendizaje empinada que es propia.-Pocos segmentos en el sector industrial.-Compradores deseosos de comprar de una fuente nica.-Canales de distribucin que no almacenan muchas marcas.-Competidores que puedencompartir las actividades de valor con unidades de negocios relacionadas, implicando que la posicin de pequeas participaciones de los competidores son una base efectiva desde la cual se puede atacar al lder.-Otras altas barreras de entrada.Factores que sugieren una participacin del mercado baja para los lderes.Competidores Pocas economas de escala.-Una curva de aprendizaje modesta.-Hay segmentos no atractivos.-Los compradores exigen segundas y terceras fuentes.-Los canales tienen poder de negociacin y desean muchos proveedores.-Los competidores son empresas de un solo negocio que pueden compartir actividades.- Los seguidores son necesario como barreras de entrada crebles contra mas amenazadoras.-Un seguidor necesita una participacin significativa para ser viable.-La industria en este sector tiene una historia de problema de antimonopolio o vulnerabilidad para con ellos.Mantener la viabilidad del competidor Los buenos competidores no pueden hacer su papel a menos que sean viables, y hasta un buen competidor puede minar la ventaja competitiva de una empresa o la estructura del sector industrial si se le lleva a la desesperacin.Mantener la estabilidad del sector industrial Requiere de una atencin constante y del esfuerzo de la empresa, an si sus competidores son buenos. Esto sucede porque las metas o circunstancias de los competidores pueden cambiar.Trampas en la seleccin de competidores No distinguir entre competidores malos y buenos.-Llevar a la desesperacin a los competidores.-Tener demasiada participacin.-Atacar a un lder.-Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos.

CAPITULO 7 - SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA COMPETITIVALos sectores industrialesno son homogneos. La fuerza de las cinco fuerzas competitivas difiere con frecuencia de una parte del sector industrial a otra. La segmentacin del sector industrial es la divisin en subunidades con propsitos de desarrollar la estrategia competitiva.Mientras que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentacin del sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el de los costos, tanto los de produccin como los de servir a los diferentes mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor completa. Es la base para la eleccin de estrategias de enfoque.Bases para la segmentacin del sector industrial.Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o estrechamente relacionados sector industrial venden a los compradores. La razn por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulacin de la ventaja competitiva es que los productos, compradores o ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que sector industrial afecta su atractivo intrnseco o la manera que una empresa logra ventaja competitiva al proporcinalos. Las diferencias en productos o compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o ms de las cinco fuerzas competitivas.Diferencias en la cadena de valor y segmentacin. Las diferencias en productos o compradores tambin crean segmentos si afectan los requisitos para la ventaja competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos si: Afectan las guas de costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa. Cambian la configuracin requerida de la cadena de valor de la empresa. Implicandiferencias en la cadena de valor del comprador.Variables de segmentacinPara segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto en un sector industrial debe ser identificado y examinado para encontrar diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. Las variedades de producto pueden ser usadas directamente como variables de segmentacin. Los segmentos de comprador pueden ser identificados en una forma similar. Para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables de variables de segmentacin son usadas ya sea individualmente o en combinacin para capturar las diferencias entre productores y compradores. En cualquier industria dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los segmentos relevantes estratgicamente:Variedad de producto.-Tipo de comprador.-Canal.-Ubicacin geogrfica del comprador.Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y, por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos ms tpicas que son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos de producto son los siguientes: -tamao fsico.-nivel de precio.-Caracterstica.-Tecnologa o diseo.-Insumos empleados.-Empaque.-Desempeo.-Nuevo contra posterior a la compra o remplazo.-Producto contra servicios o equipo auxiliar.-Paquete contra no paquete.Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados para diferencias estructurales o de cadena de valor importantes. Los factores comunes que sirven como apoderados de las diferencias de cadenade valor que distinguen a los segmentos de comprador entre los compradores de los sectores industrial y comercial son:Comprador de sector industrial.-Estrategia seguida por el comprador.-Sofisticacin tecnolgica.-Feo contra usuario.-Integracin vertical.-Unidad de toma de decisiones o proceso de compra.-Tamao.-Propiedad.-Fortaleza financiera.-Patrn de pedidos.Apoderados tpicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos entre los compradores de bienes de consumo son: Demografa.-Psicografa o estilo de vida.-Idioma.-Unidad de toma de decisiones o proceso de compras.-Ocasin de compra.Para identificar los segmentos basados en canales, todos los actuales y potenciales a travs de los cuales un producto puede llegar a los compradores actuales o potenciales deben ser identificados. Las diferencias en canales que definen segmentos incluyen:Venta directa contra distribuidores.-Envo directo contra minorista o mayorista.-Distribuidores contra estantes.-Tipos de distribuidores o minoritas.-Salidas exclusivas contra no exclusivas.La ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los compradores como los costos de servirlos. Los segmentos geogrficos tpicos se basan en variables como las siguientes:Localidades, regiones o pases.- Zonas de clima.-Etapa de desarrollo del pas u otras agrupaciones de pases.La segmentacin correcta debe reflejar importantes diferencias para la estructura o la cadena de valor entre productos, compradores, canales o geografa. Al identificar nuevos segmentos geogrficos y de comprador, la creatividad se requiere con frecuencia en dos reas.La matriz de segmentacin en el sector industrial.Habiendo identificado las variables de segmentacinrelevantes con implicaciones estructurales o de cadena de valor, lo siguiente es combinarlos en una segmentacin general del sector industrial. La herramienta bsica para traducir las variables que permanecen en una segmentacin es la matriz. En la prctica, puede haber muchas variables agrupadas bajo cuatro amplias categoras de producto, tipo de comprador, canal y geografa.Relaciones entre las variables de segmentacin. Para ir de un nmero de variables hacia las matrices ms significativas, el primer paso es probar las relaciones entre las variables.Combinacin de las matrices de segmentacin. Donde hay ms de dos variables la matriz del sector industrial ya no encajara en una pgina de dos dimensiones. Una forma de proceder es construir varias matrices diferentes para cada par de variables.Una matriz de segmentacin es una herramienta analtica, el proceso completo normalmente implica el probar varios esquemas diferentes en los que las diferencias de producto y comprador que son ms importantes para la estructura del sector industrial.Segmentacin del sector industrial y estrategia competitiva.Las cuestiones estratgicas claves que surgen de la segmentacin son:Dnde en una industria debe competir una empresa?Cmo la estrategia debe reflejar esta segmentacin?El atractivo de un segmento. Es una funcin de su atractivo estructural, de su tamao y crecimiento, y la igualacin entre las capacidades de la empresa y las necesidades del segmento.El atractivo estructural, est en funcin de las cinco fuerzas competitivas en el nivel de segmento. En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a empresas que sirven a otros segmentos, como a las que no estn actualmente en el sectorindustrial.Tamao del segmento y crecimiento. La tasa de crecimiento esperada de cada segmento es importante para la rivalidad y amenaza de entrada mientras que el tamao puede afectar el atractivo de un segmento para los grandes competidores.Posicin de la empresa frente a los segmentos. Reflejados en su cadena de valor sern con frecuencia ms aptos para algunos segmentos que para otros, influyendo el atractivo de un segmento para una empresa.El analizar el atractivo de cada segmento es un primer paso importante para decidir en dnde competir.Interrelaciones de segmento. Estn con frecuencia relacionados de forma que tengan un efecto importante sobre los segmentos en los que la empresa quiere competir.Las interrelaciones entre los segmentos son estratgicamente importantes donde los beneficios por compartir las actividades de valor exceden el costo de compartir, los segmentos son superados por los costos de coordinacin, compromiso e inflexibilidad en servir conjuntamente a segmentos con actividades compartida.La derrama de segmento es una forma de transaccin que ocurre cuando una empresa trata de servir a muchos segmentos.La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos contra enfocarse en uno o en otros cuantos es una funcin de balance entre las ventajas de compartir las actividades de valor y costos. Interrelacione s de segmentos y estrategias a plazo amplio. El competidor a plazos amplios apuesta a que las ganancias de las interrelaciones entre los segmentos sobrepasan los costos de compartir y disea su estrategia para fortalecer las interrelaciones y minimizar los costos de coordinacin y transaccin. La eleccin de enfoque. Las estrategias de enfoque descansan sobre lasdiferencias entre los segmentos, ya sean las diferencias en la cadena de valor optima de la empresa o diferencias en la cadena de valor del comprador que llevan a un criterio de compra diferente. La factibilidad de enfocarse en nuevos segmentos. Depende del tamao del segmento y si apoyara al costo de una cadena de valor ajustada. Hay cuatro maneras en que surgen nuevos segmentos como viables para las estrategias de enfoque. La primera es que el ajuste se haga menos costoso. La segunda por la que el enfoque en un segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costo fijo por servirlo. La tercera es que la empresa explote las interrelaciones con otros sectores industriales para vencer a los umbrales de escala pro servir. La cuarta un segmento puede hacerse viable si una empresa los persigue globalmente.La sostenibilidad de una estrategia de enfoque est determinada por tres factores: Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. La ventaja competitiva del enfocador frente a un competidor de objetivos amplios es una funcin de: a) El grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al mismo tiempo. b) La ventaja competitiva de compartir actividades de valor con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos amplios. Mientras ms diferente sea la cadena de valor del enfocador de la cadena de valor requerida para servir a otros segmentos, ms sostenible ser la estrategia de enfoque. Sostenibilidad contra imitadores. El segundo riesgo al que se enfrenta un enfocadores que otra empresa escoja replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad depender as de las economas de escala, lealtad de canal y otrasbarreras exclusivas del enfocador. Sostenibilidad contra sustitucin en el segmento. Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento es vulnerable a la desaparicin de ese segmento, como resultado de cambios en el ambiente, tecnologa o comportamiento del comprador.Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de objetivosamplios.Las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin para los competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que difiere de la que se aplica en otro segmento).-Identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial. Una empresa puede disear una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, canal o geografa que no ha sido reconocida anteriormente como un segmento pero que tiene diferencias en la cadena de valor.-Un objetivo amplio no necesariamente lleva a la ventaja competitiva donde hay segmentos del sector industrial. Un competidor de objetivos amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos segmentos si desea disfrutar retornos sobre el promedio.-Las empresas de objetivos con frecuencia sirven a varios segmentos, corriendo el riesgo de la suboptimizacin y aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores.-Los segmentos relevantes y las amplitud del objetivo deben ser examinados continuamente, por los cambios en el comportamiento del comprador, y por la tecnologa que altera las interrelaciones en el segmento.-La nueva tecnologa est cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentacin. La flexibilidad de manufactura, logstica y otras actividades de valor estn haciendo posible para las empresas de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos mientras mantienen una sola cadena de valor, reduciendo las oportunidades para los enfocadores.Segmentacin y definicin del sector industrial. La segmentacin del sector industrial es as una herramienta para probar las definiciones ms estrechas del sector industrial. Una definicin til que funcione del sector industrial debe abarcar todos los segmentos para los cuales las interrelaciones de segmentos sean muy fuertes.