CAPÍTULO 10: ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

La organización es la utilización de los recursos organizacionales para alcanzar las metas estratégicas. Se refleja en la división del trabajo en departamentos y puestos, en las líneas formales de autoridad y en los mecanismos con que se coordinan las actividades. Es importante porque dice qué hacer (estrategia) y cómo hacerlo.

El proceso organizativo culmina con la creación de la estructura, la cual define cómo se dividirán las tareas y cómo se utilizaran los recursos.

La Estructura Organizacional

Estructura organizacional: La empresa define cómo se dividen las tareas, cómo se utilizan los recursos y cómo se coordinan los departamentos.

Organigrama: representación visual de una estructura organizacional.

Especialización del trabajo

El trabajo se puede realizar más eficiente con la especialización del trabajo (división de trabajo), es el grado en que las funciones se subdividen en trabajos individuales.

Los miembros de cada departamento efectúan solo las tareas relevantes y si la especialización es amplia, se especializa en una sola tarea.

Cadena de Mando

Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que une a todos los miembros de la empresa y que especifica las relaciones jerárquicas entre ellos.

La unidad de mando significa que cada empleado es responsable ante un supervisor solamente

1. Autoridad: Derecho formal y legítimo de un gerente para tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos a fin de obtener los resultados deseados.

a. La autoridad concede a los puestos, no a los individuos.b. Los subordinados aceptan la autoridad (teoría de aceptación de la autoridad: un jefe

tiene autoridad solo si los subordinados aceptan sus órdenes).c. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.

2. Responsabilidad: Derecho de ejecutar la tarea o actividad asignada a un empleado. Por regla general, a los gerentes se les asigna una autoridad correspondiente a su responsabilidad. Cuando la autoridad es mayor que su responsabilidad, pueden convertirse en tiranos y valerse de la autoridad para conseguir resultados mediocres.

3. Rendición de cuentas: Hecho de que las personas con autoridad y responsabilidad deben presentar y justificar los resultados a quienes están arriba de ellos en la cadena de mando.

4. Empowerment (delegación): Proceso por el que los gerentes transfieren autoridad y responsabilidad a niveles debajo de ellos en la jerarquía.

Tipos de autoridad

Autoridad de línea: tipo de autoridad en que los individuos en puestos gerenciales tienen el poder formal de dirigir y controlar a sus subordinados inmediatos.

Autoridad Staff: Tipo de autoridad que se concede a los especialistas en su campo.

Tramo de Administración

Tramo de administración: Número de subordinados bajo un supervisor; llamado también tramo de control.

Estructura alta: se caracteriza por un tramo global estrecho de la administración y por un número relativamente grande de niveles jerárquicos.

Estructura plana: Se caracteriza por un tramo global amplio de control y por relativamente pocos niveles jerárquicos.

Centralización y Descentralización

Centralización: La autoridad de decisión se localiza en los niveles más altos. Descentralización: La autoridad de decisión se localiza en los niveles más bajos.

Se debe diagnosticar la situación y seleccionar el nivel de decisión que mejor satisfaga sus necesidades.

a. Se recurre a la descentralización cuando el ambiente cambia mucho y es incierto. Las compañías sienten mayor incertidumbre a causa de la competencia (causa de descentralización)

b. El grado de centralización o descentralización debe ajustarse a la estrategia corporativa. c. La autoridad puede quedar centralizada en el nivel más alto en épocas de crisis o si una

compañía está en peligro de fracasar.

Formalización

Formalización: Documento que sirve para dirigir y controlar al personal. Estos documentos complementan el organigrama por su contenido, como funciones, responsabilidades y autoridades (Modelo burocrático = Papeleo).

Departamentalización

Departamentalización: Constituye la base para agrupar puestos en los departamentos y éstos en la organización total. Existen 5 formas: enfoque funcional, divisional, matricial (tradicionales), equipos, redes (contemporáneos). Algunas compañías aplican un enfoque virtual.

Enfoque Vertical Funcional Divisional Matricial Orientado a equipos

Redes Organización Virtual

Definición Se agrupa a las personas en departamentos atendiendo a las habilidades y actividades comunes

Se agrupan los departamentos en divisiones autosuficientes atendiendo a productos similares.

Cadenas funcionales y divisionales de mando se implementan al mismo tiempo y se integran en un mismo departamento.

Se crean grupos que realicen determinadas tareas y que se coordinen con los principales departamentos.

La empresa se convierte en un pequeño eje central conectado a las otras funciones.

Cuenta con pocos empleados de tiempo completo y contrata especialistas externos temporalmente.

Cómo Funciona

La información fluye de arriba hacia abajo. Los miembros de un departamento se comunican con otros para coordinarse. Los empleados aceptan el derecho de sus superiores a tomar decisiones t dar órdenes.

Divisiones autosuficientes con departamentos funcionales para cada una. Los departamentos están duplicados en la línea de productos. Las diferencias se solucionan a nivel divisional.

Posee 2 líneas de autoridad (vertical y horizontal). Existen empleados con 2 jefes. El jefe de matriz es el gerente funcional o de producto, encargado de un lado. El jefe máximo es el responsable de toda la matriz. Es una obligación mantener el equilibrio.

Equipos transfuncionales // Equipos permanentes // Estructura orientada al equipo: Estructura en que la empresa se compone de equipos que coordinan su labor y trabajan directamente con los clientes para alcanzar metas.

La empresa se considera un núcleo rodeado por una red de especialistas externos. Una compañía puede concentrarse en lo que hace mejor y contratar el resto de actividades.ENFOQUE MODULAR.

La empresa contrata temporalmente especialistas externos y luego los desbanda cumplidas las metas. Cuando se aplica este enfoque, el grupo está dotado de tomar decisiones absolutas y total control.

Ventajas Economías de escala y uso eficiente de los recursos. Permite centralizar la toma de decisiones. Facilita resolver problemas técnicos complejos

La división provocará que la empresa sea flexible y sensible al cambio. Los departamentos se coordinan eficientemente.

Uso eficiente de recursos. Flexible y adaptable a los cambios del ambiente. Logra la participación del personal en las juntas de equipo y en la consecución de las metas divisionales.

Disminución de barreras entre departamentos, existe mayor compromiso. Decisiones más rápidas. Mayor espíritu de grupo, entusiasmo basado en la participación.

Competitividad global. Flexibilidad/reto de la fuerza de trabajo. Reducción de gastos generales administrativos.

Reducción de costos al no contratar especialistas a tiempo completo. Se pueden aprovechar las competencias en todo el mundo.

Desventajas

Comunicación y coordinación deficientes por la separación de departamentos. La especialización y la división de trabajo pueden originar tareas rutinarias (desmotivación). Crea problemas administrativos.Los empleados ven sus tareas respectivas en vez de un panorama global.

Duplicación de recursos y elevado costo de dirigir divisiones independientes. Pierde eficiencia y economía de escala. Falta de especialización, competencia y capacitación técnica. Puede existir competencia entre los departamentos de las divisiones.

La cadena dual causa confusión y frustración. Conflictos entre ambos lados de la matriz. Se pierde tiempo en juntas y discusiones para resolver conflictos. Necesidad de capacitar relaciones humanas para tratar con 2 jefes. Predominio de un lado de la matriz.

Lealtades duales y conflicto. Tiempo y recursos destinados a las juntas. Descentralización no planeada.

Ausencia de control directo. Riesgo de perder una parte de la empresa (problemas con los contratistas). Debilitamiento de la lealtad de los empleados.

Ausencia de control, fronteras débiles. Mayores exigencias impuestas a los gerentes. Problemas de comunicación y riesgo de malos entendidos (comunicación por teléfono o e-mail).

CAPITULO 11: USO DEL DISEÑO ESTRUCTURAL PARA CUMPLIR LAS METAS ESTRATEGICAS

I. La organización Horizontal

Se tiende a eliminar las barreras entre departamentos por el uso de estructuras horizontales basadas en los procesos de trabajo. Cualquiera sea el tipo de estructura se requiere un mecanismo de coordinación horizontal.

La necesidad de Coordinar

Se necesitan sistemas para procesar la información y facilitar la comunicación entre departamentos. Coordinación: Calidad de la colaboración entre departamentos. La coordinación es fruto de la información y la cooperación. Existe una evolución de la estructura vertical con creciente hincapié en la coordinación y

comunicación horizontal. Se recurre a la reingeniería para estructurar la empresa en torno a los procesos horizontales.

Equipos especiales de trabajo, equipos y administración de proyectos

Equipo especial de trabajo: Grupo o comité temporal que busca resolver problemas a corto plazo referente a varios departamentos.

Equipo: Grupo de personas de varios departamentos que se reúnen periódicamente para resolver problemas constantes de interés común.

Director de proyectos: Encargado de coordinar las actividades de varios departamentos a fin de llevar a cabo un proyecto en particular. Es un puesto importante en este último tiempo por la constante reinvención de las empresas.

En algunos casos los directores de proyectos están dentro del organigrama, destacando su autoridad sobre el proyecto y no sobre los que trabajan en él.

Necesita una excelente habilidad para tratar con la gente. Se sirven de sus conocimientos especializados y de la persuasión.

Su trabajo consiste en reunir a las personas, escucharlas, crear confianza, enfrentar problemas, resolver conflictos y disputas buscando siempre el interés del proyecto y de la compañía.

Reingeniería

Reingeniería (o reingeniería de procesos de negocios): Rediseño radical de los procesos administrativos para lograr mejoras sustanciales de costo, calidad, servicio y rapidez.

Se da prioridad a los procesos básicos que se realizan a lo largo de la compañía y en que participan equipos de empleados que trabajan para ofrecer un valor directo a los clientes.

Proceso: Grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que se integran para transformar los insumos en productos y crear valor (Ej: desarrollo de productos, surtido de pedidos y servicio al cliente).

A menudo se requiere adoptar una estructura horizontal basada en equipos. La reingeniería significa comenzar otra vez, excluyendo las ideas de cómo se hacia el trabajo, para

diseñar luego los procesos y reunir a las personas que las satisfagan. También puede eliminar espacios muertos y retrasos en el flujo de trabajo.

La reingeniería es costosa, lenta y generalmente dolorosa; de ahí que parezca idónea para compañías que enfrentan serios embates de la competencia.

II. Comparación de la organización tradicional con el nuevo lugar de trabajo

El creciente cambio de estructuras verticales a otras más horizontales refleja la tendencia a dar mayor empowerment a los empleados, a compartir más la información y a descentralizar decisiones.

Organización orientada al aprendizaje: Aquella donde todos tratan de identificar y resolver problemas, lo cual le permite experimentar, mejorar y aumentar constantemente su capacidad. Se caracteriza por una estructura horizontal de equipo, apertura de la información, decisiones descentralizadas, empleados facultados y una cultura sólida y adaptable.

1. Estructura horizontal: Se crea en torno a flujos de trabajo o procesos centrales más que en las funciones de los departamentos. Los que trabajan en procesos tienen acceso unos a otros de modo que facilita la comunicación y coordinación. Se compone de empleados con diversas habilidades para producir íntegramente. Se trata de eliminar las barreras con otras compañías.

2. Apertura de la información: Se abre la información a todos los miembros de la compañía para que los empleados identifiquen las necesidades y resolver los problemas. Reconoce la importancia de conseguir que la gente se comunique personalmente e insiste en saber escuchar.

3. Descentralización de las decisiones y estrategia participativa: Las personas en contacto más estrecho con el problema tienen autoridad para tomar las decisiones y asumir la responsabilidad de ellas. Deja que los empleados prueben cosas nuevas y acepten el fracaso, esto ofrece oportunidades de aprender y estimularlos para que dejen su zona de comodidad y corran riesgos.

4. Empowerment de los empleados y responsabilidad compartida: Otorga a los empleados la autoridad y responsabilidad de utilizar su sentido común y sus habilidades para lograr resultados. En lugar de dividir los puestos en tareas especializadas y definidas, se ofrece la libertad y la oportunidad de reaccionar rápidamente ante las condiciones cambiantes. El personal se considera la fuente primaria de fortaleza.

5. Cultura adoptable y sólida: Incluye valores en :a. El todo es más importante que sus partes y las fronteras entre ellas se reducen al mínimo . Se

acortan las fronteras, esto significa atenuar las barreras entre departamentos, divisiones y empresas externas.

b. La cultura es igualitaria. Se crea sentido de comunidad. La gente importa. Se eliminan los privilegios. El interés por la gente permite realizar experimentos sin peligro, cometer errores frecuentemente y que los fracasos no asusten.

c. La cultura aprecia el cambio, los riesgos y el mejoramiento. Se abren las puertas a la creatividad y al mejoramiento. La empresa aprende a trabajar más rápido y mejorar todo en forma constante. La cultura reconoce y premia a los creadores de ideas, de productos y de procesos laborales.

III. Factores que configuran la estructura

Contingencia: Se refiere a los factores de los que depende la estructura. La rigidez o flexibilidad de la estructura dependerá de los factores de contingencia: el ambiente, la tecnología de producción y la

interdependencia de los departamentos. Esto afecta a la adopción de una estructura tradicional vertical u horizontal.

La estructura nace de la estrategia

Porter propone 2: Diferenciación y liderazgo de costos. Estructura vertical funcional: Se usa la especialización de tareas y una cadena rigurosa de mando

para utilizar eficientemente recursos escasos, pero no permite ser a la empresa ser flexible ni innovadora.

Organización orientada al aprendizaje: Es adecuada cuando la innovación y la flexibilidad son el objetivo primario.

Estructura horizontal flexible: Permite diferenciarse y responder rápidamente a las exigencias de un ambiente cambiante, pero no necesariamente los recursos se utilizan de manera eficiente.

Estructura funcional con equipos horizontales y ejecutivos integrados: Ofrece mayor coordinación y flexibilidad

Estructura divisional: Favorece la diferenciación porque cada división se concentra en determinados objetivos.

La estructura refleja el ambiente

Existe incertidumbre cuando el ambiente es complejo y cambia rápidamente. Un ambiente incierto causa 3 efectos:

1. Se presentan mayores diferencias entre los departamentos. Los departamentos principales se centran en los sectores ambientales y de tareas que caen bajo su responsabilidad.

2. La empresa necesita mayor coordinación para que los departamentos colaboren entre sí. 3. La empresa debe adaptarse al cambio. Necesita mantener una actitud flexible y sensible frente al

ambiente. Cuando el ambiente es muy incierto conviene una estructura horizontal. Debe concederse menos

importancia a las características de la estructura vertical como especialización, centralización y procedimientos formalizados.

La estructura se adecua a la tecnología

Tecnología: Conocimiento, herramientas, técnicas y actividades con las cuales los insumos se transforman en productos.

La tecnología de producción influye en la estructura. Esta debe ser diseñada de modo que se adecue a la tecnología, lo mismo que al ambiente externo.

Tecnología de producción de Woodward: Comprobó que las empresas manufactureras podían clasificarse atendiendo a 3 tipos generales de esta tecnología.

1. Lotes pequeños y producción unitaria (Producción de lotes pequeños). Fabrican lotes pequeños según la especificación del cliente. Se asemeja al trabajo artesanal

2. Lotes grandes y producción masiva. Se distingue por series estandarizadas de producción. Se fabrican grandes volúmenes de bienes y todos los clientes reciben el mismo producto (masiva).

3. Producción de proceso continuo. Mecanización total. Se automatiza el flujo de trabajo y la producción sin interrupciones. No hay inicio ni final. Los operarios no forman parte del proceso porque la maquinaria efectúa todo el trabajo.

Complejidad tecnológica: Grado en que la maquinaria compleja interviene en el proceso de producción con la exclusión del elemento humano.

En la producción masiva estandarizada la maquinaria requiere decisiones centralizadas, así como reglas y procedimientos bien definidos.

En una línea de montaje los trabajos están tan sistematizados que un solo supervisor puede encargarse de 48 empleados en promedio. El número de ellos por supervisor en la producción de lotes pequeños y de proceso continuo es menor porque necesita una supervisión más rigurosa.

“Las tecnologías imponen diversas demandas a los individuos y a las organizaciones, demanda que es preciso cumplir a través de una estructura apropiada” Woodward.

La relación entre estructura y tecnología depende directamente del desempeño.

Tecnología de servicios (empresas de servicios): Tecnología que se caracteriza por productos intangibles y por el contacto directo entre empleados y clientes. Los productos se consumen de inmediato o se pierden para siempre. Las empresas de servicios tienden a ser flexibles, informales y descentralizadas. Buena comunicación horizontal. Servicios dispersos.

Tecnología digital: Se caracteriza por el uso de internet y de otros procesos digitales para realizar o apoyar las operaciones en línea. Tienden a ser flexibles y descentralizadas. El mundo digital exige centrarse en procesos horizontales y no en funciones departamentales. Presentan organización virtual y de redes. La tecnología digital estimula la supresión de fronteras.

La estructura se adapta al flujo de trabajo

Interdependencia del flujo de trabajo (Interdependencia): Indica hasta qué punto los departamentos se necesitan unos a otros para obtener recursos o materiales que permitan cumplir sus funciones. A menor interdependencia, menor comunicación, coordinación e intercambio de materiales ya que cada uno puede hacer su trabajo de manera independiente. Existen 3 tipos de interdependencia:

1. Interdependencia colectiva: Los departamentos forman parte de una organización y contribuyen al bien común, éstos son relativamente autónomos ya que el trabajo no fluye entre las unidades.

2. Interdependencia secuencial: Las partes o productos de un departamento son producto de otro en una forma serial (Ej: tecnología de línea de montaje).

3. Interdependencia recíproca: Es el nivel más alto y significa que el producto de la operación A es el insumo de B, y que el producto de este vuelve a ser insumo de A.

CAPÍTULO 12: CAMBIO Y DESARROLLO

Cambio Organizacional: Consiste en que la empresa adopte una idea o conducta nueva.

I. Cambio y el nuevo lugar de trabajo

El cambio más relevante dentro de las empresas es la transición a un ambiente más tecnológico. La información, las ideas y las relaciones cobran importancia decisiva.

La organización orientada al aprendizaje adopta 2 tipos de cambio planificado:

1. Cambio incremental. Que designa los esfuerzos por mejorar gradualmente los procesos.2. Cambio transformacional. Consiste en rediseñar y renovar la empresa en su totalidad.

II. Modelo de cambio organizacional planeado

El cambio puede administrarse. Los ejecutivos utilizan el cambio para ayudar a la organización a adaptarse a los problemas y oportunidades, ellos son responsables cuando las organizaciones permanecen estáticas.

Cuatro hechos constituyen un modelo global de cambio

1. Fuerzas internas y externas, para que se dé el cambio. Fuerzas ambientales: clientes, competidores, tecnología, factores económicos y ámbito internacional; Fuerzas internas: Nacen de las actividades y decisiones internas, como el rápido crecimiento.

2. Ejecutivos que las vigilan y se percatan de la necesidad del cambio . Respuesta a las fuerzas externas e internas para el mejoramiento interno de la empresa, esta necesidad no necesariamente depende de una crisis, en ocasiones suele ocurrir cuando existe un vacío de desempeño, es decir, disparidad entre el nivel actual y el deseado. Una empresa puede correr mayor peligro cuando el ambiente cambia lentamente.

3. La necesidad percibida desencadena el cambio.4. Se implementa el cambio.

III. Cómo iniciar el cambio

Es una fase crítica luego de haber percibido y comunicado la necesidad de cambio, en esta fase se generan las ideas capaces de atender la necesidad. Las respuestas que pueden emitirse son buscar o realizar un cambio para adoptarlo.

Búsqueda: Proceso de conocer los hechos actuales dentro de la empresa o fuera de ella que sirven para satisfacer la necesidad percibida del cambio. Algunas necesidades no se satisfacen a través del conocimiento, por ende, la empresa debe diseñar una respuesta diferente.

Creatividad: Generación de ideas novedosas que pueden atender las necesidades percibidas o aprovechar las oportunidades. Es el primer paso de la innovación. Algunas características de los individuos son: (a) Fluidez conceptual. Apertura mental. (b) Originalidad. (c) Menos autoridad. Independencia. Seguridad en sí mismo. (d) Jocosidad. Exploración desordenada. Curiosidad. (e) Perseverancia. Compromiso. Enfoque centrado. Las compañías más creativas aceptan el riesgo y alientan al personal a equivocarse.

Defensores de ideas y equipos de negocios nuevos (Defensor de ideas): Persona que advierte la necesidad del cambio productivo y que los defiende en el interior de la organización. Los defensores se comprometen apasionadamente con un producto o idea nueva a pesar del rechazo, que puede ser constante o no dependiendo de los directivos.

Funciones en el cambio organizacional:a. El inventor crea una idea y conoce su valor técnico, sólo que no tiene el interés en promover

su aceptación dentro de la empresa.b. El defensor cree en ella, encara los costos y beneficios.c. El patrocinador es un ejecutivo de alto nivel que aprueba la idea, la protege y elimina

barreras de aceptación.d. El crítico contrarresta el entusiasmo del defensor, cuestiona y aporta una realidad.

Equipo de negocios nuevos: Unidad independiente del grueso de la organización que se encarga de desarrollar la innovación y de iniciarla.

Trabajo basura: Grupo independiente pequeño, informal, extremadamente autónomo y a menudo secreto que se centra en ideas innovadoras.

Fondo para negocios nuevos: Fondo que proporciona recursos que los individuos pueden utilizar para desarrollar ideas, productos o negocios.

Incubadora de ideas: Programa interno que ofrece un refugio seguro donde las ideas procedentes de los empleados pueden desarrollarse sin que interfiera la burocracia de la compañía ni su política.

IV. Implementación del cambio

Resistencia al cambio

Egoísmo: Los empleados suelen resistir el cambio que, a su juicio, les arrebatará algún valor. Falta de conocimiento y de confianza. Los empleados desconocen el propósito o desconfían de las

intenciones de este. Incertidumbre: Falta de información sobre sucesos futuros. Evaluaciones y metas opuestas: Los afectados por la innovación tal vez juzguen la situación en

forma diferente a como lo hacen el defensor de la idea o el grupo de negocios nuevos.

Análisis del campo de fuerzas

Análisis del campo de fuerzas: Resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras (problemas u oportunidades que motivan el cambio dentro de la empresa) y fuerzas restrictivas (Barreras del cambio).

Fuerzas impulsoras: (1) ahorro significativo de reducir inventarios, (2) ahorro obtenido por necesitarse menos trabajadores que manejan inventario, (3) respuesta más rápida y competitiva de la compañía frente al mercado.

Fuerzas Restrictivas: (1) Sistema de transporte lento, (2) problema de distribución de las instalaciones, (3) habilidades inapropiadas de los empleados, (4) resistencia sindical a la pérdida de empleos.

Las fuerzas impulsoras no eran suficientes para superar las restrictivas.

Tácticas de implementación

Consiste en tácticas con el fin de superar la resistencia de los empleados. Comunicación e instrucción: Se utiliza cuando se necesita información sobre el cambio por parte de

los afectados y los que rechacen la nueva implementación. Participación: Los usuarios y los opositores potenciales intervienen en la planeación del cambio. Negociación: Medio formal de conseguir la cooperación. Coerción: Los gerentes usan el poder formal para obligar a los empleados a cambiar. Apoyo de la alta gerencia: Contribuye a superar la resistencia al cambio. Indica ante todo el

personal que el cambio es lo más importante.

V. Tipos de cambio planeado

Los tipos de cambio son estrategia, tecnología, productos, estructuras y cultura/personas. Para lograr el cambio se puede innovar en unas o más áreas, según las fuerzas internas y externas.

Cambio Tecnológico: Cambio relacionado con el proceso de producción, es decir, la manera en que funciona la organización. Busca hacer más eficiente la producción de un bien o servicio.

* Enfoque abajo arriba: significa que las ideas nacen en los niveles bajos y que se canalizan hacia arriba para su aprobación.

Cambio de Producto: Cambio en la producción de bienes o servicios de una empresa. La innovación es la forma principal en que muchas empresas se adaptan a los cambios del mercado, a las tecnologías y a la competencia. Un método de la innovación exitosa es el modelo de enlace horizontal (enfoque del cambio de producto que se centra en compartir el desarrollo entre los departamentos de marketing, investigación y producción).

Cambios Estructurales: Cambio en la forma de diseñar y administrar la organización. El cambio estructural exitoso se consigue mediante el enfoque arriba abajo

VI. Cambios de cultura/personas

Cambio de cultura/personas: Cambio de los valores de los empleados, de sus normas y actitudes, de sus creencias y conducta. Los cambios de cultura y personas se refieren a cómo piensan. El cambio de personas incluye a algunos empleados y el cambio de cultura se refiere a la empresa en su conjunto.

Capacitación y desarrollo

La capacitación es uno de los métodos más comunes con que se cambia la mentalidad de la empresa.

Desarrollo Organizacional

Aplicación de los métodos de las ciencias de la conducta para mejorar la salud y eficiencia de una empresa aprovechando su habilidad para realizar los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas la capacidad de aprender y resolver problemas. Se centra en los aspectos humano y social y se esfuerza por modificar las actitudes del empleado y las relaciones entre ellos. 3 tipos de problemas actuales

1. Fusiones/adquisiciones. Falla en la unión o adquisiciones de otras empresas por una nula investigación en la concordancia del estilo administrativo y la cultura corporativa de ambas compañías.

2. Decaimiento/revitalización. Las empresas que pasan por ambos periodos sufren problemas como un bajo nivel de confianza, ausencia de innovaciones, gran rotación de personal y mucho conflicto y estrés. De lo que se requiere unas conductas opuestas a ellas.

3. Manejo del conflicto. El conflicto puede ocurrir en cualquier tiempo y lugar de una empresa sana.

Actividades del desarrollo organizacional

1. Actividades relacionadas con la formación de equipos. La Formación de equipos mejora la cohesión y el éxito de los grupos y equipos al ayudarle a los miembros a aprender a funcionar como equipo. (?)

2. Actividades relacionadas con la retroalimentación de encuesta. La retroalimentación de encuesta comienza con la distribución de cuestionarios al personal sobre diversos temas donde un agente del cambio informa los resultados y da a conocer los problemas.

3. Intervenciones en grupos numerosos. Reúne participantes de todas las áreas para discutir problemas u oportunidades y planear cambios

Pasos del desarrollo organizacional

La cultura corporativa y la conducta humana son relativamente estables y los cambios a nivel compañía requieren gran esfuerzo. Propone 3 etapas: Descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Descongelamiento: Etapa del desarrollo organizacional en que a los participantes se les hace conscientes de los problemas a fin de que estén más dispuestos a modificar su conducta.

*Agente de cambio: Especialista en desarrollo organizacional al que se contrata para que facilite el cambio.

Cambio: Etapa de intervención del desarrollo organizacional en que los individuos prueban la nueva conducta en el lugar de trabajo.

Recongelamiento: Etapa de reforzamiento del desarrollo organizacional en que los individuos aprenden la habilidad o actitud deseadas y la empresa los premia por ello.

CAPÍTULO 13: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Administración de RRHH: actividades que se emprenden para atraer, desarrollar y conservar una fuerza de trabajo eficaz en la empresa. Al personal de este departamento se le considera elemento clave del equipo administrativo.

I. La función estratégica de la administración de RRHH

Elementos fundamentales:

1. Todos los gerentes son directores de recursos humanos.2. A los empleados se les considera activos, ellos dan una ventaja competitiva.3. La administración de RRHH es un proceso de adecuación, pues integra la estrategia y las metas al

método correcto de administrar los recursos humanos.

II. Factores ambientales de la administración de recursos humanos Los directores de este departamento deben hallar, reclutar, capacitar, desarrollar y retener a los

mejores empleados.

Estrategia Competitiva

La administración de RRHH contribuye a la rentabilidad, pues las personas son quienes cumplen las metas estratégicas. Para mantenerla se ha cambiado en 3 puntos esenciales: Crear capital humano, desarrollar estrategias globales y desarrollar tecnología de la información.

a) Crear capital humano (Capital humano): Se designa valor económico al conocimiento, experiencia, habilidades y capacidades. Para crearlo se debe diseñar una estrategia que garantice fuerza de trabajo con habilidades y conocimientos superiores. Se perfecciona sus habilidades y conocimiento a través de programas de capacitación y oportunidades de desarrollo de personal y profesional. Entregar incentivos.

b) Globalización: Se diseñan políticas y procedimientos para reclutar y capacitar a los futuros líderes globales.

c) Tecnología de la Información (Sistema de información de RRHH): Sistema computarizado integrado cuyo fin es suministrar los datos y la información utilizados en la planeación de RRHH y en la toma de decisiones. Simplifica el análisis de la información y así mejora drásticamente la eficacia de la planeación.

Legislación Federal

Tiene por objeto acabar con las prácticas discriminatorias ya sea de edad, sexo, discapacidad, raza, etc.

Discriminación: Contratación o promoción de solicitudes que se basa en criterios ajenos al puesto. Acción afirmativa: Política que exige a las empresas tomar medidas para garantizar igualdad de

oportunidades de empleo a los integrantes de los grupos protegidos.

III. La naturaleza cambiante de las carreras

El contrato social cambiante

Antiguo contrato social: El individuo aporta con su capacidad, escolaridad, lealtad y compromiso a cambio de un sueldo, beneficios, trabajo y capacitación.

Nuevo contrato social: Las jerarquías son de modo horizontal y no vertical. El éxito individual está vinculado al de la empresa y el empleo no es seguro. Se espera que todos se sientan automotivados. El nuevo contrato social se basa en el concepto de empleabilidad y no en trabajo para toda la vida.

El nuevo lugar de trabajo

Nace la organización virtual, es decir, la mayor parte del personal de una compañía se compone de personas que son contratadas por proyecto. Aportan a esta organización los trabajadores eventuales, colaboran con la empresa pero no de forma permanente ni por tiempo completo y son contratados por proyecto.

a) Oficina en casa: Uso de equipo de telecomunicaciones para trabajar en casa o en algún lugar remoto.

b) Oficina en casa extrema (extreme telecommuting): Se vive y se trabaja en países alejados de la ubicación física de la empresa, en otro país por ejemplo.

IV. Cómo atraer una fuerza de trabajo eficiente

Es la primera meta de la administración de RRHH. 1. En el primer paso se planean los RRHH, es decir, los directores o especialistas en esta área predicen

la necesidad de personal basándose en los tipos de vacantes.2. En el segundo paso se aplican los métodos de reclutamiento para comunicarse con los candidatos.3. En el tercero se seleccionan los que posiblemente hagan las mejores aportaciones a la empresa.4. En el cuarto y último, se da la bienvenida. Modelo de acoplamiento: método de selección de empleados en que la empresa y el candidato

intentan satisfacer mutuamente sus necesidades, intereses y valores.

Planeación de RRHH

Consiste en pronosticar las necesidades de personal y acoplamiento proyectado en las vacantes previstas

Reclutamiento

Conjunto de actividades o prácticas que definen las características de los candidatos a quienes se aplican los métodos de selección.

Reclutamiento interno: Promoción interna. Produce mayor compromiso, desarrollo y satisfacción por parte de ellos, porque se le da mayores oportunidades a los empleados y no a extraños.

Reclutamiento externo: Contratar personas ajenas a la empresa. Contratar personas ajenas a la empresa. Se obtienen candidatos por anuncios en periódicos, servicios estatales de empleo, agencias particulares de empleo (headhunters), ferias del empleo y recomendaciones del personal. Están los elementos esenciales de la administración de RRHH:

Análisis del puesto: Proceso sistemático que consiste en obtener e interpretar la información relativa a las obligaciones, tareas y responsabilidades en un puesto.

Descripción de puestos: Resumen conciso de las tareas y responsabilidades de un puesto. Especificación del puesto: Resumen de los conocimientos, habilidades, escolaridad y capacidades

físicas necesarias para desempeñar satisfactoriamente un puesto.

Selección

Escoger a los candidatos idóneos entre los que fueron reclutados. Se evalúan las características de los candidatos con la intención de determinar el “ajuste” entre el puesto y las cualidades de los candidatos. Se utilizan varias herramientas:

a) Formulario de solicitud: Instrumento con que se obtiene información sobre la escolaridad del candidato, experiencia laboral, etc.

b) Entrevista: Canal de comunicación en dos direcciones que permite a la empresa y al candidato recabar información que, de lo contrario, difícilmente obtendrían.

La relación entre la puntuación del candidato en un instrumento de selección y su desempeño a futuro en el puesto se denomina validez.

V. Desarrollo de una fuerza de trabajo eficiente

Es el proceso que sigue después de haber realizado la selección.

Capacitación y Desarrollo

Representan el esfuerzo planificado de una organización para facilitar el aprendizaje de conductas relacionadas con el puesto. Existen diversos tipos de capacitación:

a) Capacitación en el trabajo: Tipo de capacitación en que un empleado con experiencia “adopta” a otro para enseñarle a cumplir con sus obligaciones.

b) Asignación de un mentor, o tutoría: Un empleado con mayor experiencia trabaja con otro nuevo para guiarlo, apoyarlo y brindarle oportunidades de aprender.

c) Capacitación de orientación: A los empleados nuevos se les introduce la cultura de la empresa, sus normas y metas.

d) Capacitación en el aula: Conferencias, películas, técnicas audiovisuales y simulaciones.e) Aprendizaje autodirigido (Instrucción programada): uso de libros, manuales o computadoras para

impartir el tema a través de una secuencia organizada y lógica. Los empleados contestan preguntas referentes al tema.

f) Capacitación por medio de computadoras: Instrucción asistida a través de internet y telecapacitación.

Evaluación del desempeño

Proceso de observar y evaluar el desempeño de un empleado, anotando la evaluación y suministrándole retroalimentación.

VI. Cómo conservar una fuerza de trabajo eficiente.

Compensación

Pagos monetarios (sueldos, salarios) y bienes/productos no monetarios (beneficios, vacaciones) con que se premia al personal. El diseño de un buen sistema de compensación contribuye a atraer y retener a las personas talentosas.

Sistema de sueldos y salarios: Se debe utilizar un sistema de pago al mérito y no a otros criterios como la antigüedad. En el pago basado en el puesto, la compensación se vincula a las tareas que se realizan. El pago basado en habilidades ha adquirido mayor aceptación, los empleados con más altos niveles de habilidad reciben una remuneración mayor. El pago basado en la competencia estimula el desarrollo de habilidades y competencias que hacen a los empleados más valiosos para la empresa y también les facilita conseguir otro trabajo cuando abandonen el que tenían.

Equidad de la compensación: Se procura mantener la justicia e imparcialidad en la estructura salarial y fortalecer así el espíritu de grupo.

Pago por desempeño (Pago de incentivos): Pago de incentivos que vincula al menos una parte de la compensación al esfuerzo de empleados y a su desempeño, los bonos por ejemplo.

Beneficios

Los beneficios no dejan de ser algo importante independiente de su valor monetario. Existen beneficios obligatorios por ley como el seguro social y compensación por desempleo.

Terminación

Jubilación, renuncia, reducción de personal o por un mal desempeño son alguna de las razones de la disminución del personal. La terminación contribuye en 2 formas a conservar una fuerza de trabajo eficiente:

1. Se despide a los empleados que no tengan un rendimiento satisfactorio.2. La entrevista de salida se aplica a los empleados despedidos a fin de averiguar los motivos de su

partida. Si una compañía demuestra que verdaderamente quiere ayudar a los empleados despedidos,

transmitirá el valor de los recursos humanos y mantendrá una cultura corporativa positiva.