propuesta de plan de capacitación para desarrollar las...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PROPUESTA DE PLAN DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LOS
TRABAJADORES DE LA UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD DE
BENEFICENCIA PÚBLICA DE BONGARÁ – 2018
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
STANLEY DEL CASTILLO BERTOLOTTI
Asesora:
Gloria Elvira Fabián Sotelo
Lima – Perú
2018
ii
ÍNDICE GENERAL
Página
ÍNDICE GENERAL ii
ÍNDICE DE TABLAS iv
ÍNDICE DE FIGURAS vi
RESUMEN vii
ABSTRACT viii
INTRODUCCIÓN ix
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1
1.1 Datos generales 2
1.2 Nombre o razón social 2
1.3 Ubicación de la empresa 2
1.4 Giro de la empresa 3
1.5 Tamaño de la empresa 3
1.6 Breve reseña histórica 4
1.7 Organigrama de la empresa 7
1.8 Misión, visión y política 10
1.9 Productos y clientes 10
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11
2.1 Caracterización del área 12
2.2 Contextualización y definición del problema 16
2.2.1 Contextualización del Problema 16
2.2.2 Pronóstico 24
2.2.3 Control de pronóstico 24
2.2.4 Formulación del problema 24
2.3 Objetivos 25
2.3.1 Objetivo general 25
2.3.2 Objetivos específicos 25
2.4 Justificación 25
2.5 Alcances y limitaciones 27
iii
2.5.1 Alcances 27
2.5.2 Limitaciones 28
CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO 29
3.1 Bases Teóricas 30
3.2 Antecedentes de Investigación 35
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO 55
4.1 Alternativas de Solución 56
4.1.1 Modelo de capacitación SERVIR 56
4.1.2 Modelo Chiavenato (Modelo de capacitación de 4 etapas) 65
4.2 Evaluación de alternativas de solución 71
CAPÍTULO 5: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA 79
5.1 Diseño de Perfiles de Puestos 86
5.2 Cronograma 139
5.3 Presupuesto 140
CONCLUSIONES 142
RECOMENDACIONES 144
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 145
ANEXOS 147
Encuesta 147
Ficha de recojo de información 148
Formato de análisis de necesidades colectivas de capacitación – 2018-
fanccap – servir
151
Matriz de requerimiento de capacitación 152
iv
ÍNDICE DE TABLAS
Página
Tabla 1. Actividades de protección social que brinda la Sociedad de
Beneficencia Pública de Bongará a la población vulnerable
16
Tabla 2. Actividades comerciales que generan ingresos económicos a
la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará
17
Tabla 3. Recursos Directamente Recaudados (RDR) de la Sociedad
de Beneficencia Pública de Bongará periodo 2015-2017
17
Tabla 4. Estado situacional de los trabajadores de la Unidad Directiva
de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de
Bongará
18
Tabla 5. Principales necesidades presentadas en la gestión de la SBP
Bongará periodo 2015-2017
20
Tabla 6. Percepción de los trabajadores de las Unidades de
Planeamiento y Presupuesto, Protección Social, Proyectos y
Programas de Asistencia Social y Asesoría Jurídica sobre la
gestión de la Unidad Directiva de Administración de la SBP
de Bongará
21
Tabla 7. Correlación entre cada uno de los ejes de impacto estratégico
con las Competencias Transversales
61
Tabla 8. Ámbitos de Gestión y Competencias Genéricas Directivas 63
Tabla 9. El proceso de capacitación 70
Tabla 10. Costos de cursos presenciales de capacitación (Chiavenato) 71
Tabla 11. Costos de cursos virtuales de capacitación (Chiavenato) 72
Tabla 12. Costo del mobiliario (Chiavenato) 72
Tabla 13. Flujo de caja alternativa de capacitación (Chiavenato) 73
v
Tabla 14. Costos de cursos de capacitación sobre habilidades
(SERVIR)
74
Tabla 15. Costos de cursos de capacitación especializados (SERVIR) 74
Tabla 16. Costos de mobiliario (SERVIR) 75
Tabla 17. Flujo de caja alternativa (SERVIR) 75
Tabla 18. Ratio Beneficio/Costo alternativa (Chiavenato) 76
Tabla 19. Ratio Beneficio/Costo alternativa (SERVIR) 77
Tabla 20. Aspectos de Implementación de Capacitación - Unidad
Directiva de Administración de acuerdo a cursos propuestos
131
Tabla 21. Costos de cursos de capacitación en habilidades 143
Tabla 22. Costos de cursos de capacitación especializados 143
Tabla 23. Costos de mobiliario 144
Tabla 24. Presupuesto Total 144
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1. Ubicación de la empresa 3
Figura 2. Organigrama Ministerio de la Mujer y Poblaciones
Vulnerables
7
Figura 3. Organigrama de la Sociedad de Beneficencia Pública de
Bongará
12
Figura 4. Organigrama de la Unidad Directiva de Administración 13
Figura 5. Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa 24
Figura 6. Planificación de la capacitación 39
Figura 7. Competencias Transversales del Servicio Civil 62
Figura 8. Competencias Genéricas para el grupo de Directivos
Públicos
64
Figura 9. Pasos para el levantamiento de un inventario de las
necesidades de capacitación
67
Figura 10. La programación de la capacitación 68
Figura 11. Pasos para la gestión del PDP anual 81
vii
RESUMEN
El presente estudio “Propuesta de Plan de Capacitación para Desarrollar las
Competencias de los Trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la
Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará – 2018”.
En primer lugar se identificó el problema principal que presenta la actual gestión
de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, determinándose que los actuales
trabajadores de la precitada Unidad presentan deficientes competencias tales como:
liderazgo, motivación, trabajo en equipo, entre otros. Se identificaron diversas causas
al respecto resaltando entre ellas la falta de capacitación y la desactualización de los
perfiles de puesto. En tal sentido, ante la necesidad de contrarrestar dicha
problemática se formuló la presente investigación con el objetivo general de elaborar
un Plan de Capacitación para desarrollar las competencias de los trabajadores de la
Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de
Bongará. Para ello se propusieron 2 modelos de capacitación: el modelo de
capacitación Plan de Desarrollo de Personas de la Autoridad Nacional del Servicio
Civil–SERVIR y el modelo de capacitación de 4 etapas de Idalberto Chiavenato. Se
concluyó entre otros, luego de un análisis costo beneficio, que la mejor alternativa es
la PDP de SERVIR ya que presenta un mayor flujo de retorno (S/. 4.04), así como
otras ventajas normativas por pertenecer al Sector Público.
viii
ABSTRACT
The present study "Proposal of Training Plan to Develop the Skills of the
Workers of the Administration Directive Unit of the Public Benefit Society of Bongará -
2018".
In the first place, the main problem presented by the current management of the
Bongará Public Welfare Society was identified, determining that the current workers of
the aforementioned Unit present deficient competencies such as: leadership,
motivation, teamwork, among others. Several causes were identified in this regard,
highlighting among them the lack of training and the outdated position profiles. In this
sense, in view of the need to counteract this problem, the present research was
formulated with the general objective of preparing a Training Plan to develop the
competencies of the workers of the Administration Directive Unit of the Public Benefit
Society of Bongará. To this end, 2 training models were proposed: the training model
of People Development Plan of the National Civil Service Authority-SERVIR and the
4-stage training model of Idalberto Chiavenato. It was concluded among others, after
a cost benefit analysis, that the best alternative is the SERVIR PDP, since it has a
higher return flow (S /. 4.04), as well as other regulatory.
ix
INTRODUCCIÓN
El bajo desempeño del Estado en general, se refleja en la poca confianza de la
población en el Estado y bajos niveles de satisfacción ciudadana.
Según el Latino barómetro 1995-2014, los niveles de satisfacción con la
democracia en el Perú se encuentran por debajo del promedio de la región (31% en
el Perú versus 39% en promedio en América Latina). Además, aún persisten
marcadas desigualdades sociales y territoriales. Apenas el 14% de los peruanos
considera que la distribución de la riqueza en el país es justa, lo que se refleja en un
grado alto de insatisfacción con el sistema político y económico, y altos niveles de
conflictividad social que afectan la gobernabilidad democrática (PCM, 2016).
Buscando acercar el Estado a los ciudadanos más homogéneamente en todo
el país, hace una década se inició un profundo proceso de transformación, que
significó la transferencia de funciones y recursos desde el nivel central a los gobiernos
regionales y locales para que, en ejercicio de su autonomía política, económica y
administrativa sirvieran de manera más cercana y efectiva a la ciudadanía, sin
embargo, esta transferencia de funciones y el incremento de recursos no han sido
acompañados por mejores capacidades descentralizadas de gestión.
La confianza se ubica en el corazón de la relación entre los ciudadanos y el
Estado. Por eso es importante la influencia de los servicios sociales en la calidad de
vida de la población vulnerable.
En ese marco y considerando que las Sociedades de Beneficencia Pública
tienen como principal objetivo el desarrollo del bienestar y promoción social en forma
complementaria de los fines sociales y tutelares del Estado, a través de sus diversas
actividades de protección social dirigidas a niños, niñas, madres adolescentes y
adultos mayores, en riesgo o abandono, con problemas psíquicos, sociales o
corporales que menoscaben su desarrollo humano, es necesario que las referidas
entidades benéficas enfoquen su atención en resultados que redunden en la calidad
de vida de los más necesitados.
x
Cabe señalar que las Sociedades de Beneficencia Pública solventan sus
servicios sociales mediante recursos directamente recaudados obtenidos de sus
diversas actividades comerciales tales como (administración de cementerios, alquiler
de inmuebles, entre otros), por tal motivo estas entidades deben formular estrategias
en aras de optimizar sus recursos propios que conlleven al incremento de sus
ingresos económicos y estos a su vez permitan ofrecer servicios sociales de calidad
para la diversa población vulnerable que atienden.
Asimismo, de acuerdo a los datos obtenidos mediante diversos instrumentos
metodológicos, se pudo determinar que el principal problema que afronta la Sociedad
de Beneficencia Pública de Bongará son las deficientes competencias de los
trabajadores de la Unidad Directiva de Administración, la cual es el eje central de dicha
entidad benéfica, toda vez que desde ahí se planifica, dirige, organiza, controla y
coordina todos los recursos de la entidad.
En tal sentido, si tomamos en consideración que los trabajadores conforman el
recurso más importante para cualquier entidad, se presenta una propuesta de Plan de
Capacitación dirigido a los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de
la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, con el fin de desarrollar sus
competencias que permita orientar sus conocimientos, habilidades y actitudes en
acciones que coadyuven a la optimización de los recursos de la entidad y en la
generación del valor público en los servicios de protección social que bindan.
El referido Plan presenta una estructura compuesta por 05 capítulos:
Capítulo Primero, el cual brinda información general respecto a la entidad
objeto de estudio, tales como: tamaño de la entidad, historia, misión, visión,
entre otros.
Capítulo Segundo, se contextualiza, identifica y define el problema de
investigación, de igual forma se establecen los objetivos y se presenta la
justificación del proyecto, describiendo luego el alcance y limitaciones
suscitados en el desarrollo del mismo.
xi
Capítulo Tercero, abarca lo concerniente al marco teórico donde se
describen los argumentos y/o teorías de diversos autores a fin de ser
enmarcados en el presente proyecto.
Capítulo Cuarto, comprende el desarrollo del proyecto, describiendo la
metodología implementada, así mismo se presentan las posibles
alternativas de solución, con su respectiva evaluación, selección y
viabilidad correspondiente.
Capítulo Quinto, se muestra la implementación de la alternativa de solución
elegida, describiendo el proceso a seguir, asimismo el cronograma de las
acciones que se realizarán y el presupuesto requerido para tal fin.
Por último, las conclusiones y recomendaciones del proyecto, bibliografía y
anexos respectivos.
1
CAPÍTULO I:
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2
1.1 Datos generales
El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, creado por Decreto
Legislativo N° 1098, es el Organismo del Sector Mujer y Poblaciones Vulnerables,
que forma parte del Poder Ejecutivo, constituye un pliego presupuestal con
autonomía administrativa y económica de acuerdo a la Ley.
El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables es el ente rector de las
políticas nacionales y sectoriales sobre mujer y promoción y protección de las
poblaciones vulnerables; encargado de diseñar, establecer, promover, ejecutar, y
supervisar políticas públicas hacia los siguientes ejes estratégicos (MIMP, 2018):
- Eje Estratégico Mujer: Promoviendo y fortaleciendo el enfoque de
género, la igualdad entre mujeres y varones, así como los derechos de
las mujeres y la prevención, protección y atención de la violencia contra
la mujer y la familia.
- Eje Estratégico Poblaciones Vulnerables: Garantizando de los derechos
de niños, niñas adolescentes, adultos mayores, personas con
discapacidad, desplazados y migrantes internos que sufren
discriminación o situaciones de desprotección.
1.2 Nombre o razón social
Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, RUC N° 20336951527.
1.3 Ubicación de la empresa
Jirón Camaná N° 616 – Lima, Provincia y Región de Lima
Teléfono: 626-1600
3
Figura 1. Ubicación de la empresa Fuente: Mapa Google Maps
1.4 Giro de la empresa
El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables es un organismo del Poder
Ejecutivo, rector en las políticas nacionales y sectoriales sobre mujer y promoción
y protección de las poblaciones vulnerables, con personería jurídica de derecho
público y constituye un pliego presupuestal (MIMP, 2018).
1.5 Tamaño de la empresa
El sector mujer y poblaciones vulnerables comprenden al Ministerio de la Mujer y
Poblaciones Vulnerables, las entidades adscritas a él y aquellas instituciones de
nivel nacional, regional y local vinculadas a las competencias establecidas.
De esta manera, el Sector Mujer y Poblaciones Vulnerables está
conformado por (MIMP, 2018):
4
- El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, que tiene la rectoría
del sector, incluyendo sus entidades adscritas y programas nacionales
(Programa Nacional Contra la Violencia Familiar y Sexual - PNCVFS,
Consejo Nacional para la Integración de la Persona con Discapacidad -
CONADIS, Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar –
INABIF).
- A nivel Territorial, los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.
- A nivel Multisectorial, el sector público (Pliegos) y el sector privado
(Empresas).
- La Sociedad Civil que representa a la población objetivo del Ministerio
1.6 Breve reseña histórica
El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP) adopta esta
denominación a partir del Decreto Legislativo Nº 1098 publicado el 20 de enero de
2012 en el diario oficial El Peruano, con el que se aprueba la Ley de Organización
y Funciones que lo regirá a partir de ese momento; la que establece que será el
ente rector de las políticas nacionales y sectoriales sobre derechos de las mujeres,
así como de la prevención, protección y atención contra la violencia hacia las
mujeres. Promoción y fortalecimiento de la transversalización del enfoque de
género, políticas, planes, programas y proyectos del Estado, en las instituciones
públicas y privadas.
Asimismo, el MIMP tiene como mandato la promoción y protección de las
poblaciones vulnerables siendo éstos grupos de personas que sufren
discriminación o situaciones de desprotección, tales como los niños, niñas y
adolescentes, personas adultas mayores, personas con discapacidad,
desplazados y migrantes internos.
5
En la medida que las funciones generales del Ministerio de la Mujer y
Poblaciones Vulnerables (MIMP), significan un cambio en relación a las funciones
que tuvo hasta la aprobación del Decreto Legislativo Nº 1098, específicamente las
competencias y atribuciones relativas al desarrollo social y lucha contra la
pobreza, que pasaron a ser funciones del nuevo Ministerio de Desarrollo e
Inclusión Social (MIDIS), era necesario aprobar un nuevo Reglamento de
Organización y Funciones para el MIMP, el cual contemplará también el hecho
que las funciones en materia de familia, niños, niñas y adolescentes, adopciones,
desplazados y cultura de paz, ya no serían competencia del Viceministerio de la
Mujer (VMM), sino del Viceministerio de Poblaciones Vulnerables (VMPV), el que
además contemplara también las funciones relativas a las personas adultas
mayores y personas con discapacidad (MIMP, 2018).
Dejando para el Viceministerio de la Mujer (VMM) la funciones respecto a
la protección y promoción de los derechos de las mujeres, prevención y protección
contra la violencia hacia la mujer, promoción del desarrollo integral e igualdad de
oportunidades para las mujeres e incorporación de las perspectivas de género
como eje transversal en las políticas, planes, programas y proyectos del Estado.
Antes, la denominación del Ministerio de la Mujer y Poblaciones
Vulnerables (MIMP), era Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES),
según la Ley Orgánica Nº 27779 publicada el 11 de Julio del 2002 en el Diario
Oficial El Peruano, que establecía que debía diseñar, proponer y ejecutar la
política de desarrollo social y humano promoviendo la equidad de género y la
igualdad de oportunidades para la mujer, la niñez, la tercera edad y las
poblaciones en situación de pobreza y pobreza extrema, discriminadas y excluidas
(MIMP, 2018).
Hasta antes de promulgada la mencionada Ley, su denominación era
Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano (PROMUDEH),
creado el 29 de octubre de 1996 mediante Decreto Legislativo 866, teniendo como
finalidad el desarrollo de la mujer y la familia, bajo el principio de igualdad de
6
oportunidades, promoviendo actividades que favorezcan el desarrollo humano,
atendiendo de manera prioritaria a los menores en riesgo.
En la actualidad, la Alta Dirección del MIMP está conformada por los siguientes
funcionarios/as:
- Ministra de la Mujer y Poblaciones Vulnerables: Ana María Mendieta
Trefogli. (R.S N° 099-2018-PCM).
- Viceministra de la Mujer: Silvia Rosario Loli Espinoza. (R.S N° 003-
2017-MIMP).
- Viceministra de Poblaciones Vulnerables: Cecilia Esther Aldave Ruiz.
(R.S N° 004-2018-MIMP).
- Secretario General: David Adolfo Palacios Valverde. (R.M N° 282-2017-
MIMP).
7
1.7 Organigrama de la empresa
Figura 2. Organigrama Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables Fuente: Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables
8
Dirección de Beneficencias Públicas
La Dirección de Beneficencias Públicas es la unidad orgánica de la Dirección
General de la Familia y la Comunidad, la cual a su vez es el órgano de línea
encargado de diseñar, promover, coordinar, monitorear y evaluar las políticas,
planes, programas y proyectos para la promoción y fortalecimiento de las familias,
así como para la adecuada atención de la población por las Sociedades de
Beneficencia Pública y los referidos a Personas Adultas Mayores y sus derechos.
Mantiene relaciones funcionales con las demás Unidades Orgánicas del MIMP,
incluyendo sus Programas Nacionales, los entes rectores de la actividad
gubernamental y otras entidades de la administración pública, en los ámbitos
nacional, regional y local; así como con las entidades privadas vinculadas a su
competencia. Depende jerárquicamente del Despacho Viceministerial de
Poblaciones Vulnerables (MIMP, 2018).
La Dirección de Beneficencias Públicas es la encargada de realizar
funciones que coadyuven al fortalecimiento de la gestión de las Sociedades de
Beneficencia Pública y Juntas de Participación Social en el Perú, entre sus
principales funciones:
a. Formular políticas, planes, programas, proyectos y normas generales
que garanticen la prestación y evaluación de los programas y servicios
sociales que brindan las Sociedades de Beneficencia Pública y Juntas
de Participación Social.
b. Establecer los lineamientos para la designación de los miembros del
Directorio de las Sociedades de Beneficencia Pública y Juntas de
Participación Social.
c. Autorizar y supervisar la organización de Juegos de Lotería y similares
de las Sociedades de Beneficencia Pública y Juntas de Participación
Social, regulando los procedimientos para el efecto.
d. Brindar capacitación y asesoramiento técnico a los gobiernos locales
provinciales receptoras de las funciones y competencias transferidas.
e. Desarrollar acciones de promoción de participación de la comunidad
para el acceso a Programas y Proyectos para poblaciones vulnerables.
9
f. Formular la normatividad para proporcionar apoyo social a las personas
que se encuentran en estado de desamparo familiar y social y en general
a toda persona en situación de riesgo, abandono o con problemas
psíquicos, sociales o corporales que menoscaben su desarrollo humano.
g. Realizar el seguimiento, monitoreo y evaluación del cumplimiento de las
políticas nacionales y sectoriales y normativa a las Sociedades de
Beneficencia Pública.
h. Monitorear y evaluar el funcionamiento de las Sociedades de
Beneficencia Pública, así como sus planes, programas y proyectos.
i. Promover la formulación y ejecución de programas y proyectos referidos
a las Sociedades de Beneficencia Pública.
j. Promover la articulación y coordinación con los demás sectores del
Estado, gobiernos regionales, gobiernos locales, instituciones públicas
e instituciones privadas, para la implementación de políticas, planes y
programas referidos a las Sociedades de Beneficencia Pública.
k. Promover investigaciones y/o encuestas nacionales sobre la situación
de las Sociedades de Beneficencia Pública en el nivel nacional.
l. Brindar asistencia técnica a los demás sectores del Estado, gobiernos
regionales, gobiernos locales y toda institución pública para el
cumplimiento de las políticas y normas dirigidas a las Sociedades de
Beneficencia Pública.
m. Desarrollar capacidades de los/as operadores sociales y legales de los
programas sociales, así como de autoridades, servidores públicos e
instituciones privadas para la gestión eficiente de las Sociedades de
Beneficencia Pública.
n. Otras que le sean asignadas o le correspondan de acuerdo a Ley
10
1.8 Misión, visión y política
Misión
Ente rector de las políticas nacionales y sectoriales sobre mujer y poblaciones
vulnerables que diseña, establece, promueve, ejecuta y supervisa políticas
públicas a favor de las mujeres, niñas, niños, adolescentes, personas adultas
mayores, con discapacidad, desplazadas y migrantes internos, para garantizar el
ejercicio de sus derechos y una vida libre de violencia, desprotección y
discriminación en el marco de una cultura de paz (MIMP, 2018).
Visión:
En el Perú, mujeres y varones, así como niños, niñas, adolescentes, personas
adultas mayores, personas con discapacidad, población desplazada y migrantes
internos ejercen sus derechos en igualdad de condiciones y oportunidades, sin
discriminación (MIMP, 2018).
1.9 Productos y clientes
El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables tiene como objetivos
prioritarios garantizar el pleno ejercicio de los derechos de las mujeres y
poblaciones vulnerables (niñas, niños y adolescentes, personas adultas mayores,
personas con discapacidad, desplazados y migrantes internos y otros grupos
vulnerables); así como, proteger a dichas poblaciones de situaciones de riesgo y
desprotección.
11
CAPÍTULO II:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
12
2.1 Caracterización del área
La Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará es una entidad social ubicada
en el Distrillo de Jumbilla, Provincia de Bongará, Región de Amazonas, presenta
una estrucutura organica encabezada por la Unidad Directiva de Administración y
cuatro unidades orgánicas: Asesoría Jurídica, Planeación y Presupuesto,
Protección Social y Proyectos y Programas de Asistencia Social. Para el presente
estudio se analizará la Unidad Directiva de Administración, en la cual se han
identificado problematicas sobre carencia de competencias las cuales repercuten
en las démas áreas de la entidad. A continuación mediante la Figura 3 se muestra
el Oranigrama actual de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará,
señalando el área a investigar:
Figura 3. Organigrama de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará Fuente: Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará
13
Unidad Directiva de Administración
Donde se planifica, dirige, organiza, controla y coordina todas las acciones referentes
a los recursos de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará. Conformada por
el Presidente y los 4 miembros del Directorio, jefe de la unidad, asistente secretarial
especialista administrativo, técnico administrativo, técnico de logística, asistente
logístico, contador, asistente contable, técnico en informática, asistente informático,
tesorero, encargado de recursos humanos, asistente de administración de recursos
humanos, asistente social, coordinador, tres técnicos en servicios generales, tal cual
se puede observar en la Figura 4.
Figura 4. Organigrama de la Unidad Directiva de Administración Fuente: Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará
14
El área de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia
Pública de Bongará presenta los siguientes puestos:
-Presidente: Tiene como principal función entre otras, la de dirigir la ejecución de
políticas y normas del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables y de la
Sociedad de Beneficencia Pública, con la finalidad de atender a las poblaciones
vulnerables de su localidad, en el marco del Sistema Nacional para la Población
en Riesgo y dando cumplimiento a las normas del Sistema Nacional de Control.
-Miembros del Directorio: son cuatro directivos los cuales entre otras funciones
principales velan por la ejecución de las políticas y lineamientos generales de la
Sociedad de Beneficencia Pública de acuerdo al marco del Sistema Nacional para
la Población de Riesgo en favor de su población objetivo.
-Jefe de la Unidad Directiva de Administración: Tiene como función principal
ejecutar, coordinar y controlar la gestión administrativa de los recursos humanos,
financieros, patrimoniales, proveer los bienes y servicios a los usuarios, así como
prever el mantenimiento de equipos e infraestructura, supervisar y aplicar el
cumplimiento de procesos técnicos de los sistemas administrativos de la Sociedad
de Beneficencia Pública.
-Asistente Técnica Secretarial: brinda apoyo secretarial y administrativo a áreas
funcionales de la Unidad Directiva de Administración, tales como: efectuar el
registro y seguimiento de trámite documentario, informando sobre su atención,
elaborar documentos de acuerdo a borradores o instrucciones, entre otros.
-Especialista Administrativo: Encargado de Programar, coordinar, ejecutar y
evaluar actividades relacionadas a sistemas administrativos, tales como:
Participar en la elaboración y evaluación de planes de trabajo o proyectos, brindar
asistencia técnica, emitir opinión y absolver consultas relacionadas con las
funciones de su competencia, entre otros.
-Técnico de Administración: Entre otras funciones apoya la coordinación y
ejecución de los procesos técnicos de sistemas administrativos.
-Técnico de Logística: Tiene como función principal formular el plan anual de
contrataciones de la institución, así como administrar las adquisiciones realizadas
de bienes y servicios de conformidad con la legislación vigente.
15
-Asistente Logístico: Realiza entre otros la coordinación de la provisión
permanente al órgano central sobre la situación de las adquisiciones de bienes
y/o servicios en relación al Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones.
-Contador: Gestiona entre otros los libros o registros de contabilidad de la entidad,
registrando los movimientos monetarios de bienes y derechos.
-Asistente Contable: Entre otros apoya en la clasificación, codificación y registro
contable de documentos.
Técnico en Informática: Entre otros desarrolla, organiza y mantiene las
comunicaciones, base de datos y sistemas de información de la entidad.
-Asistente Informático: Entre otros apoya en el mantenimiento de los sistemas de
soporte y gestión de información.
-Tesorero: Tiene como función principal dirigir y gestionar los movimientos
económicos de la entidad.
-Asistente en RRHH: Entre otros elabora planillas y documentos varios para la
gestión del recurso humano.
-Técnico en Servicios Generales: Son 3 personas encargadas de apoyar en las
actividades administrativas mediante servicios generales, tales como: Limpiar,
lavar y mantenimiento de equipos y bienes patrimoniales, apoyar en la distribución
de documentación, entre otros).
16
2.2 Contextualización y definición del problema:
2.2.1 Contextualización del Problema
La Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, tiene como finalidad la
promoción, atención y apoyo a niños, adolescentes, jóvenes, mujeres,
ancianos y, en general, a toda persona en situación de riesgo, abandono o
con problemas psíquicos, sociales o corporales que menoscaben su
desarrollo humano. Para cumplir con dicha finalidad, debe realizar
actividades de protección social las mismas que están orientadas a mejorar
la calidad de la población vulnerable, las cuales se detallan en la Tabla 1
que se presenta a continuación (MIMP, 2018):
Tabla 1.
Actividades de protección social que brinda la Sociedad de Beneficencia
Pública de Bongará a la población vulnerable.
Tipo de Descripción de Beneficiarios/as Actividad la actividad Comedor Atención integral 30 personas en Situación de pobreza Centro de atención Atención integral 15 personas adultas Para adultos mayores mayores en situación de abandono Apoyos ocasionales Donación de víveres, Personas en situación medicinas, nichos, otros de pobreza extrema
Fuente: Elaboración propia
Las precitadas actividades de protección social son solventadas a través
de actividades comerciales diversas, las cuales generan ingresos económicos a
la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, tal cual podemos apreciar en la
Tabla 2:
17
Tabla 2.
Actividades comerciales que generan ingresos económicos a la Sociedad
de Beneficencia Pública de Bongará.
Actividades Descripción Administración del Venta de nichos y servicios funerarios Cementerio General Alquiler de inmuebles 2 propiedades Fuente: Elaboración propia
En ese marco, en la actual gestión de la Sociedad Beneficencia
Pública de Bongará, la cual fue designada desde el periodo 2015, a
continuación mediante la Tabla 3 se presenta el histórico de los Recursos
Directamente Recaudados (Ingresos económicos provenientes de
actividades comerciales) de la precitada entidad benéfica:
Tabla 3.
Recursos Directamente Recaudados (RDR) de la Sociedad de
Beneficencia Pública de Bongará periodo 2015-2017.
Actividad RDR año 2015 RDR año 2016 RDR año 2017
Comercial (S/.) (S/.) (S/.) Venta de nichos 92,972 80,963 70,500 Servicios funerarios 17,000 14,800 12,000
Alquiler de inmuebles 24,000 23,500 25,000
Otros ingresos 553,800 381,526 320,000
Donaciones y transf. 23,696 23,696 23,696
Total 711,468 524,485 451,196
Fuente: Dirección de Beneficencias Públicas del MIMP (DIBP)
18
Como se puede apreciar en los últimos años, la tendencia de los
ingresos por recursos directamente recaudados de la SBP de Bongará es
decreciente, aproximadamente 20% anual.
En ese contexto, es importe señalar que la mayoría de los
trabajadores de la Unidad de Administración de la Sociedad de
Beneficencia Pública de Bongará, no cuentan con el perfil necesario, lo que
imposibilita entre otros la optimización de los recursos de dicha entidad,
tomando en consideración que dicha unidad es el eje central de toda la
organización. A continuación mediante la Tabla 4 se presenta el estado
situacional de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de
la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará:
Tabla 4.
Estado situacional de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la
Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará:
Cargo Área Grado Académico Tipo de Monto bruto y/o estudios Contrato/Otro percibido(S/.) Presidente Unid. de Adm. Egresado en Adm. Dieta 450.00 Miembro del Unid. de Adm. Téc. Secretariado Dieta 350.00 Directorio Miembro del Unid. de Adm. Profesor Dieta 350.00 Directorio Miembro del Unid. de Adm. Medicó Odont. Dieta 350.00 Directorio Miembro del Unid. de Adm. Bachiller en Adm. Dieta 350.00 Directorio Jefe Unid. de Adm. Lic. Administración. CAS 3,500.00 Asist. Secret. Unid. de Adm Téc. Administración Nombrada 1000.00 Especialista Unid. de Adm Tec en Administración Nombrado 2,500.00 Administrativo Técnico Adm. Unid. de Adm Tec en Administración. Nombrado 1,800.00 Téc. Logística Unid. de Adm Egresado. Contab. Locación de Serv 1,500.00 Asist. Logist Unid. de Adm Secundaria Locación de Serv 1,200.00 Contador Unid. de Adm Contador Público CAS 2,800.00 Asist. Contable Unid. de Adm Téc. en Contab. Locación de Serv 1,300.00 Téc. Informática Unid. de Adm Téc. Computación CAS 2,200.00
19
Asist. Informático Unid. de Adm Téc. Computación CAS 1,200.00 Tesorero Unid. de Adm Téc. Administración Nombrado 1,000.00 Asistente Adm Unid. de Adm Tec. Administración Nombrado 1,800.00 Téc. Servicios Unid. de Adm Secundaria Nombrado 750.00 Generales Téc. Servicios Unid. de Adm Secundaria CAS 850.00 Generales Téc. Servicios Unid. de Adm Secundaria Locación de Serv 800.00 Generales Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar de los 20 trabajadores de la Unidad Administrativa de la Sociedad
de Beneficencia Pública de Bongará, solo el 35% cuenta con estudios universitarios
concluidos, siendo un 36% con estudios técnicos y un 29 % solo con estudios
secundarios.
Causas
En tal contexto, la Dirección de Beneficencias Públicas a través de acciones e
instrumentos metodológicos de recojo de información, pudo obtener datos relevantes
respecto a la gestión de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de
Beneficencia Pública de Bongará, los cuales de detallan a continuación:
Ficha de Recojo de Información del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP, 2018)
La Dirección de Beneficencias Públicas del MIMP en el marco de su rectoría, elaboró
una herramienta de recojo de información dirigida a las Sociedades de Beneficencia
Pública del Perú, la cual entre otros, permitía obtener información sobre las
necesidades actuales que afrontan dichas entidades de benéficas, en aras de formular
estrategias que permitan coadyuvar a fortalecer su gestión. La referida Ficha viene
siendo aplicada desde el año 2015 a la fecha, a todas las Sociedades de Beneficencia
Pública, incluida la de Bongará, siendo esta llenada por el Presidente de la entidad
20
Benfica o representante encargado. En tal sentido, a continuación en la Tabla 5 se
muestran los principales necesidades presentadas en la gestión de la SBP de Bongará
periodo 2015 – 2017 según la “Ficha de Recojo de Información del MIMP”, siendo
estos ordenados según su grado de prioritaria atención.
Tabla 5.
Principales necesidades presentadas en la gestión de la SBP Bongará periodo 2015-
2017:
Orden de Problemática Área o Entidad Responsable Priorización 1 Falta de capacitación a los trabajadores Unidad Directiva de Administración MIMP
2 Personal sin perfil adecuado Unidad Directiva de Administración MIMP
3 Falta de documentos de Gestión Unidad de Planeación y Presupuesto / Unidad Directiva de Administración
4 Falta de seguimiento y evaluación MIMP constante a la gestión de la entidad 5 Precario marco normativo en materia MIMP de beneficencias públicas 6 No reciben apoyo del G. Regional y Unidad Directiva de Administración/ Municipalidad Provincial MIMP
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar en la precitada tabla, la falta de capacitación y los perfiles
inadecuados de los trabajadores de la SBP de Bongará son las necesidades más
álgidas que afronta dicha entidad desde hace varios años, así mismo se puede inferir
que la Unidad Directiva de Administración al igual que el MIMP como ente rector,
tienen responsabilidad al respecto.
21
Encuesta a los colaboradores de las Unidades de Planeamiento y Presupuesto,
Protección Social, Proyectos y Programas de Asistencia Social y Asesoría
Jurídica respecto a la Percepción que tienen de la Unidad Directiva de
Administración de la SBP de Bongará
Asimismo, en aras de coadyuvar a identificar las principales causas del porque la
actual gestión de la Unidad Directiva de Administración de la SBP de Bongará no es
la óptima esperada, se llevó a cabo una encuesta dirigida a 22 trabajadores
pertenecientes a las otras Unidades Orgánicas que existen en la referida entidad
benéfica: Unidad de Planeamiento y Presupuesto (8 trabajadores), Unidad de
Protección Social (6 trabajadores), Unidad de Proyectos y Programas de Atención
Social (5 trabajadores) y la Unidad de Asesoría Jurídica (3 trabajadores), respecto su
percepción sobre la actual gestión de la Unidad Directiva de Administración y cuyos
resultados se pueden apreciar en la Tabla 6 que se muestra a continuación:
Tabla 6.
Percepción de los trabajadores de las Unidades de Planeamiento y Presupuesto,
Protección Social, Proyectos y Programas de Asistencia Social y Asesoría Jurídica
sobre la gestión de la Unidad Directiva de Administración de la SBP de Bongará
Muy en En Ni en De Muy de desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo Gestión de la ni de acuerdo Unidad Directiva de Administración N % N % N % N % N % Coordinan siempre 2 9 16 73 2 9 1 4.5 1 4.5 con las otras áreas de la entidad Optimizan los recursos 4 18.2 12 54.5 4 18.3 2 9 0 0 de la entidad
Actualizan y/o 14 63.6 3 13.6 2 9 2 9 1 4.5 diseñan dctos de gestión La mayoría de su 1 4.5 15 68.1 4 18.3 0 0 2 9 Personal tiene el Perfil adecuado Directorio ejerce 0 0 17 77.4 2 9 1 4.5 2 9 liderazgo en la entidad
22
Promueven la Capacitación interna y/o 18 81.8 3 13.6 1 4.5 0 0 0 0 externa del personal
Fuente: Elaboración propia
En la precitada tabla se resalta entre otros, que el 73% de los trabajadores que no
pertenecen a la Unidad Directiva de Administración, manifestaron estar en desacuerdo
que dicha unidad desarrolla sinergia en la entidad, es decir que coordinan con las
demás unidades orgánicas para el cumplimiento de tareas y/o objetivos. Asimismo,
que la gran mayoría un 77.4% manifiesta estar en desacuerdo que el actual Directorio
ejerce acciones de liderazgo en la entidad.
Entrevista a Especialista en materia de Sociedades de Beneficencia Pública
Se realizó también una entrevista especializada al señor Humberto Berrios López,
representante de la Dirección de Beneficencias Públicas del Ministerio de la Mujer y
Poblaciones Vulnerables, resaltando entre otros las siguientes conclusiones:
Que, en el marco de sus funciones habiendo realizado la visita a la SBP de
Bongará en el periodo 2015 y mediante el método de observación se pudo
determinar que la gran mayoría de trabajadores de la Unidad Directiva de
Administración, no contaban con competencias tales como: trabajo en equipo,
motivación, comunicación asertiva, liderazgo entre otras, lo que sin duda
repercutía en la gestión de recursos de dicha entidad benéfica.
Que, la falta de capacitación en temas de competencias es una de las causas
principales de que dichos trabajadores no desempeñen sus labores
óptimamente, acotando que el MIMP solo ha realizado capacitaciones en
materia normativa.
Asimismo, que una de las consecuencias principales al respecto sería que no
se optimicen los recursos de la entidad, conllevando a un déficit en los ingresos
económicos y esto a su vez repercute en la finalidad principal de la beneficencia
que es brindar la mejor atención a la población vulnerable.
23
Que, como una de las alternativas de solución sería institucionalizar la
capacitación en competencias de los trabajadores de las Beneficencias
Públicas en el Perú, a fin de que constantemente se desarrollen capacidades
de tomar decisiones, de liderar, de trabajar en equipo, de conocer la
normatividad del estado; así como dominar temas de gestión, entre otros, para
el beneficio de la población vulnerable que atienden.
En tal sentido, con la información obtenida mediante las precitadas acciones
metodológicas y la herramienta del Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa se pudo
identificar el principal problema que afecta al área en mención, tal cual se puede
visualizar en las Figura 5, que se presenta a continuación:
Figura 5. Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa Fuente: Elaboración propia
TRABAJADORES ENTE RECTOR
Carencia de instrumentos de
capacitación sobre
competencias
Documentos de gestión inexistentes y/o
desactualizados
Precario marco normativo
Mayoría con Grado Académico No
Profesional
Deficientes
competencias de los
trabajadores de la
Unidad Directiva de
Administración de
la SBP Bongará
Perfil inadecuado
INSTRUMENTOS
Falta de interés en promover
capacitaciones por
competencias
No realiza seguimiento y
evaluación periódica a la gestión
del directorio de la SBP
RECURSOS
Escasos recursos económicos
para invertir en capacitación
Inexistencia de convenios
interinstitucionales en materia
educativa
No reciben apoyo del G. Regional
y Municipalidad Provincial en
temas de capacitación
Poco conocimiento de la
normatividad en materia de
beneficencias
No desarrollan sinergia en la
entidad
Directorio no ejerce
liderazgo
24
2.2.2 Pronóstico
Las deficientes competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de
Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, es uno
de los principales problemas que padece la entidad, lo cual entre otros se
refleja en la disminución de ingresos económicos de la entidad, los que
vienen decreciendo aproximadamente 20% cada año, asimismo tal
problema ha imposibilitado la formulación de nuevas alternativas,
estrategias y proyectos para generar ingresos económicos, tomando en
consideración que dicha área es el pilar de la gestión de recursos, en tal
sentido se puede inferir que de no realizar acciones que coadyuven a
contrarrestar dicha problemática se genera la probabilidad de que el déficit
en los recursos directamente recaudados persista en los próximos
periodos.
2.2.3 Control de pronóstico
Posteriormente a la realización del diagnóstico y pronostico del estado
situacional de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de
Beneficencia Pública de Bongorá, se presenta como medida de solución la
propuesta de un Plan de Capacitación en aras de desarrollar las
competencias de los trabajadores de la precitada área.
2.2.4 Formulación del problema:
Deficientes competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de
Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, 2018,
lo cual afecta directamente a la optimización de sus recursos y a su gestión
social, suscitándose al respecto la necesidad de elaborar una propuesta de
plan de capacitación en aras de desarrollar las competencias de los
referidos trabajadores, coadyuvando de esta forma a fortalecer la gestión
de la entidad benéfica y por ende a la generación de valor público en los
servicios de protección social que brindan a la población vulnerable.
25
2.3 Objetivos:
2.3.1 Objetivo general:
Elaborar un Plan de Capacitación para desarrollar las competencias de los
trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de
Beneficencia Pública de Bongará.
2.3.2 Objetivos específicos:
Analizar el estado situacional de la gestión de recursos que realizan los
trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad
de Beneficencia Pública de Bongará.
Identificar las causas que influyen en las deficientes competencias de
los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la
Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.
Elaborar una propuesta de Plan de Capacitación para desarrollar las
competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de
Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.
2.4 Justificación
Según el Latino barómetro 1995-2014, los niveles de satisfacción con la
democracia en el Perú se encuentran por debajo del promedio de la región (31%
en el Perú versus 39% en promedio en América Latina). Además, aún persisten
marcadas desigualdades sociales y territoriales. Apenas el 14% de los peruanos
considera que la distribución de la riqueza en el país es justa, lo que se refleja en
un grado alto de insatisfacción con el sistema político y económico, y altos niveles
de conflictividad social que afectan la gobernabilidad democrática (PCM, 2016).
26
En ese marco y considerando que las Sociedades de Beneficencia Pública tienen
como principal objetivo el desarrollo del bienestar y promoción social en forma
complementaria de los fines sociales y tutelares del Estado, a través de sus
diversas actividades de protección social dirigidas a niños, niñas, madres
adolescentes y adultos mayores, en riesgo o abandono, con problemas psíquicos,
sociales o corporales que menoscaben su desarrollo humano, es necesario que
las referidas entidades benéficas enfoquen su atención en resultados que
redunden en la calidad de vida de los más necesitados.
Por ello, teniendo en consideración que las Sociedades de Beneficencia Pública
solventan sus servicios sociales mediante recursos directamente recaudados
obtenidos de sus diversas actividades comerciales tales como (administración de
cementerios, alquiler de inmuebles, entre otros), resulta necesario y prioritario
formular estrategias que permitan optimizar los recursos de la entidad para el
incremento de sus ingresos económicos en beneficio de su gestión social.
El desarrollo de capacidades (capacitación) es el proceso a través del cual los
individuos, organizaciones y sociedades obtienen, fortalecen o mantienen las
capacidades para establecer y lograr sus propios objetivos de desarrollo a lo largo
del tiempo (UNDP, 2009). El desarrollo de capacidades es esencial para hacer
una contribución sostenida en la implementación de Políticas Públicas Sociales.
Si bien frecuentemente se le ha equiparado únicamente a la capacitación, el
concepto de desarrollo de capacidades supone componentes y consideraciones
mucho más amplios, tales como (UNDP, 2009):
Promover una visión y marco de operación (leyes, políticas y
protocolos) que sean comunes;
Construir una masa crítica de recursos humanos;
Desarrollar o ampliar alianzas o convenios de cooperación para
maximizar los recursos y la efectividad de las intervenciones, al juntar
fortalezas y bienes de diferentes agentes involucrados;
27
Mejorar la base de conocimientos y el aprendizaje en curso a través del
monitoreo y evaluación de las intervenciones;
Incrementar los recursos técnicos y financieros; e
Instalar infraestructura apropiada, tal como equipos y suministros para
facilitar la implementación.
En ese contexto, si consideramos los datos obtenidos mediante diversos
instrumentos metodológicos los cuales arrojaron que uno de los principales
problemas que afronta la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará es la
deficiencia de competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de
Administración, lo cual se ve reflejado entre otros en la reducción de sus recursos
directamente recaudados (20% anual) y mala percepción de los trabajadores de
otras unidades con referencia a su gestión, toda vez que dicha área es el eje
central de la entidad benéfica, ya que desde ahí se planifica, dirige, organiza,
controla y coordina todos los recursos de la entidad.
Por tal motivo, si consideramos que el recurso humano es el factor
fundamental de cualquier entidad ya sea pública o privada, es necesario formular
un Plan de Capacitación para desarrollar las competencias de los trabajadores de
la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de
Bongará, a fin de que estos orienten sus conocimientos, habilidades y actitudes
en acciones que coadyuven a la optimización de los recursos de la entidad, para
su beneficio y sobre todo para la generación de valor público en los servicios
sociales que brindan a la población vulnerable que atienden.
2.5 Alcances y limitaciones
2.5.1 Alcances:
La presente es una propuesta factible de llevar a cabo toda vez que se
cuenta con los recursos económicos, información, herramientas y capital
28
humano necesario para la realización del proyecto desde su inicio hasta
su culminación, a fin de que tenga un alcance referencial en las otras
Sociedades de Beneficencia Pública del Perú que presenten la
problemática de optimización de recursos debido a las deficientes
competencias de sus trabajadores.
2.5.2 Limitaciones:
Los escasos documentos de gestión y el precario marco normativo con
los que cuenta la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará
representan un problema a la hora de obtener información referente al
manejo de sus recursos, sin embargo, se realizará la búsqueda pertinente
de reportes, investigaciones y/o documentos de gestión de otras
entidades benéficas del Perú, en aras de desarrollar óptimamente el
presente proyecto.
29
CAPÍTULO 3:
MARCO TEÓRICO
30
3.1 Antecedentes de Investigación
Antecedentes Internacionales
Martínez (2005) realizó un estudio de investigación en la ciudad de Huajuapan
de León (México) donde propuso un Modelo de Capacitación Basado en
Competencias para las PYMES del Sector Hotelero de la ciudad de Huajuapan
de León con el objetivo de desarrollar la capacidad de aprendizaje, adaptación e
innovación de los trabajadores, aplicando dicho modelo en el Hotel “Tierra del
Sol”, donde se demostró la factibilidad de evaluar al personal de forma integral y
que los resultados dieron mayor visión al empresario sobre el potencial de su
capital humano, concluyendo que esta novedosa manera de evaluar y
diagnosticar al personal resulta beneficiosa a la empresa, fundamentalmente en
el área de administración de personal permitiendo planificar y mantener acciones
tendientes al desarrollo de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes del
personal, con el propósito de incrementar la eficiencia demostrada en el
desempeño de su puesto y por ende al cumplimento de las metas y objetivos de
la empresa.
Asimismo, Torres y Torres (2010) llevaron a cabo un estudio referente a
una capacitación por competencias laborales para la empresa farmacéutica
Laboratories de Colombia, con el objetivo implementar un programa de la
Capacitación basada en Competencias Laborales, para la fuerza de ventas de la
precitada empresa farmacéutica, teniendo en cuenta un modelo básico de
Capacitación, el estudio se basó en la metodología exploratoria aplicada por
medio de panel de expertos, entrevistas focalizada y encuestas dirigidas al área
comercial de dicha organización. Concluyendo entre otros que tanto los gerentes
de mercadeo y ventas, como los visitadores médicos deben ser capacitados en
negociación, a fin de desarrollar habilidades para aproximarse al cliente y por
ende optimizar la rentabilidad de la empresa. Asimismo, permitió recomendar
entre otros que posterior a la capacitación por competencias que se implemente
se debe aplicar la evaluación y seguimiento respectivo de los resultados, así
31
como implementar dicho modelo en otras áreas de la organización, tomando en
cuenta que se aplicó solo en el área comercial.
De igual manera, Peña y Cuenta (2012) propusieron el Diseño de un
modelo de capacitación basado en competencias para el personal Directivo de
la Fundación Juan Felipe Gómez Escobar, Cartagena – Colombia, en dicho se
empleó el método cualitativo basado en un enfoque de investigación y desarrollo
planteado por Yaber y Valentino (2003) a través de 2 fases, la primera donde se
identificaron las competencias que se debían potencializar y posteriormente con
esos resultados se establecieron las unidades temáticas para alcanzar el
impacto esperado del modelo de capacitación.Dicho estudio tuvo como objetivo
Diseñar un modelo de capacitación basado en competencias laborales para los
directivos y gerentes de la precitada Fundación. Se utilizó como herramienta, el
test psicométrico de Evaluación de la Efectividad organizacional, concluyendo
entre otros que adquirir y desarrollar competencias en el campo laboral se
vuelve cada vez más necesario debido a los retos y cambios frecuentes que
tienen las organizaciones en la actualidad, producto de la globalización y
cambios en los diferentes sectores de la economía, asimismo que es
fundamental que se trabaje el desarrollo de competencias de directores y
colaboradores, en coordinación para coadyuvar a lograr los objetivos
empresariales tomando en consideración que el recurso humano es el pilar de
toda organización. Se recomendó entre otros el realizar el seguimiento continuo
correspondiente al mantenimiento de las competencias en un nivel superior.
También, Gómez y Mendoza (2013) llevaron a cabo la investigación
titulada “Modelo de Gestión por Competencias para la Empresa Acmed S.A.S”,
utilizando la clasificación de la UNESCO, Edgar Morin y Mc Clelland quienes
refieren que las competencias deben ser: Las del saber, saber hacer y ser. El
estudio tuvo como objetivo Diseñar un Modelo de Gestión por Competencias
para la referida organización por medio de los procesos de administración de
personal, con el propósito de lograr su gestión integral, el tipo de investigación
fue descriptiva, teniendo como población objetivo los 6 empleados de la empresa
ACMED S.A.S. la información obtenida permitió concluir entre otros que el
32
modelo se fundamenta en una serie de características relacionadas con un
desempeño superior en un puesto de trabajo, y así como los conocimientos, las
habilidades y la experiencia son importantes, existen también otras
características como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son difíciles de
detectar son también necesarias para lograr dicho desempeño.
Antecedentes nacionales
Díaz (2017) elaboró una investigación denominada “Capacitación del personal
para mejorar las competencias laborales en la Institución Educativa Peruano
Canadiense de la ciudad de Chiclayo - Perú, teniendo como objetivo la propuesta
de un programa de capacitación para mejorar las competencias laborales de los
colaboradores de la referida entidad educativa. La población materia de estudio
fueron los 17 trabajadores administrativos que laboran en dicha casa de
estudios, concluyendo que es importante a través de capacitaciones, desarrollar
las competencias laborales de los trabajadores que muestran deficiencia, tales
como trabajo en equipo, creatividad e innovación, entre otros, en aras de mejorar
los servicios y alcanzar el éxito empresarial, aún más sabiendo que según su
costo -beneficio; es recomendable llevar a cabo la referida propuesta.
Asimismo, Díaz y Delgado (2014) a través de su investigación denominada
“Competencias Gerenciales para los Directivos de las Instituciones Educativas
de Chiclayo: Una Propuesta desde la Socioformación”, en la ciudad de Chiclayo
–Perú, con el objetivo de mejorar los procesos de gestión de acuerdo a las
exigencias actuales de la Educación, a través del diseño de un modelo de
competencias gerenciales para los directivos de las Instituciones Educativas de
Educación Secundaria de Chiclayo. El tipo de estudio utilizado fue descriptivo
propositivo, con una muestra de 262 profesionales entre directivos y profesores
de Educación Básica, que pertenecen a las instituciones educativas más
representativas, a través de un cuestionario validado estadísticamente, se pudo
obtener información que permitió concluir entre otros que los directivos de las
Instituciones Educativas de Educación Básica de Chiclayo en estudio,
evidencian carencias agudas en la competencia manejo de dirección. Esta
33
competencia es clave para la buena marcha de las instituciones educativas, los
directivos de éstas requieren potenciarla para lograr mejores resultados,
asimismo que el modelo propuesto comprende cinco competencias gerenciales
fundamentales que deben tener los directivos de las instituciones educativas de
educación básica: 1) manejo de dirección, 2) liderazgo, 3) trabajo en equipo, 4)
gestión del cambio y 5) capacidad de comunicación.
También, Aguilar y Marlo (2016) realizaron la propuesta de
implementación de un Plan de Capacitación para mejorar el desempeño laboral
de los trabajadores del Hospital Regional de Lambayeque. Se utilizó un muestreo
No probabilístico con un total de 141 trabajadores del precitado Hospital,
recolectando datos mediante una encuesta la cual permitió concluir que las
necesidades de capacitación del Personal del Hospital Regional de
Lambayeque: Relaciones interpersonales; Comunicación; Motivación; Clima
Organizacional, Atención al Cliente y Trabajo en Equipo, recomendando entre
otros, el seguimiento de los beneficios del plan de capacitación así como la
medición del desempeño de los trabajadores.
De igual forma, Casa (2015) realizó un estudio titulado “Gestión por
competencias y desempeño laboral del personal administrativo de la
Municipalidad Distrital de San Jerónimo, Andahuaylas – Perú”, con el objetivo de
determinar la relación que existe entre la gestión por competencias y el
desempeño laboral del personal administrativo de la referida entidad local, la
muestra del estudio estaba conformada por el total de trabajadores
administrativos de la Municipalidad distrital de San Jerónimo, los cuales
brindaron información mediante instrumentos tales como encuesta y
observación, permitiendo concluir entre otros que con un nivel de confianza de
95% que sí existe una relación significativa entre la variable gestión por
competencias y la variable desempeño laboral del personal administrativo de la
municipalidad distrital de San Jerónimo, recomendado a su vez realizar
actividades que promuevan el desarrollo humano, con la finalidad de estimular
las relaciones laborales, actividades de aprendizaje basadas en relaciones
interpersonales, habilidades de comunicación, habilidades para la negociación,
34
manejo de emociones, trabajo en equipo, entre otros; que fomenten el cambio
en las percepciones y apreciaciones de los empleados.
Finalmente, Vergara (2015) a través de su investigación “Propuesta
metodológica de indicadores del impacto de la capacitación en programas
formativos por competencias en una organización de servicios de Lima-Perú,
tuvo como objetivo Diseñar y aplicar indicadores para medir el impacto de la
capacitación en los colaboradores de una empresa de servicios con la finalidad
de alcanzar la efectividad de los programas de capacitación por competencias,
empleando el modelo de los 4 niveles de evaluación de Donald Kirkpatrick y
aplicando una encuesta a los colaboradores de la organización para conocer el
grado de efectividad del programa de capacitación impartido. Se concluyó que el
programa “Creciendo” formulado de acuerdo a las brechas identificadas en la
evaluación de desempeño laboral en el periodo 2013, aunado con el perfil de
puesto, no sólo alcanzó el fortalecer el sentido de pertenencia del personal, sino
que brindó las facilidades para implementar un modelo de evaluación que generé
impacto en la capacitación como herramienta de gestión, logrando obtener el
retorno de la inversión, y recomendando entre otros, continuar con el desarrollo
de programas de reforzamiento de competencias, a fin de mejorar el clima
laboral y la comunicación efectiva entre los trabajadores.
Experiencia exitosa Sociedad de Beneficencia Pública de Arequipa
MIMP (2016) con fecha 10 de junio de 2016 en la ciudad de Huaraz, se llevó a
cabo el Encuentro de Sociedades de Beneficencias Públicas de la Región
Ancash, en el cual se presentaron entre otros temas, experiencias exitosas de
gestión por parte de las entidades benéficas más representativas del país, entre
ellas se resaltó la participación del Ing. Edgardo Calderón Paredes – Presidente
del Directorio de la Sociedad de Beneficencia Pública de Arequipa, quien dio a
conocer que a través de la adquisición de competencias gerenciales y
específicas, tales como el liderazgo, comunicación eficaz y trabajo en equipo,
por parte de sus trabajadores, su representada, en el periodo 2011, paso de
presentar un estado crítico de endeudamiento con terceros, personal propio de
35
la entidad y un modelo de intervención a los más necesitados basado en caridad,
a incrementar considerablemente sus ingresos propios permitiendo entre otros
la mejora en la situación laboral de sus colaboradores, pago de deudas,
generación de actividades sociales, proyectos de inversión y sobre todo la
implementación de un modelo de intervención de bienestar sostenido con los
más vulnerables basado en un enfoque de derechos, siendo actualmente una de
las 3 Sociedades de Beneficencia Pública más grande que existen en el Perú.
3.2 Bases Teóricas
Capacitación
Según Siliceo (2004) la capacitación consiste en una actividad planeada y
basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia
un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. La
capacitación es la función educativa de una empresa u organización por la cual
se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto
de la preparación y habilidad de los colaboradores.
Asimismo, Robbins (2004), refiere que proporciona a los empleados la
oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que
aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De
esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora.
Así es como en la mayoría de las organizaciones de hoy en día,
cuando se habla de capacitación se alude de inmediato a una tarea que
tiene el área de Recursos Humanos, cumpliendo de esta manera con
un procedimiento básico en una organización medianamente estructurada,
que pretende utilizar los beneficios de estas actividades con el ideal de
conseguir sus objetivos estratégicos. Siliceo (2004) plantea que los
propósitos fundamentales de la capacitación en una empresa serían:
36
Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de
la organización.
Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales.
Elevar la calidad del desempeño.
Resolver problemas.
Habilitar para una promoción.
Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa.
Actualizar conocimientos y habilidades.
Fases del proceso de capacitación
Detección de las necesidades de capacitación
Según Dake (2004), detectar las necesidades de capacitación contribuye a
que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una
capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de
análisis; estos son (Dake, 2004):
Análisis Organizacional. Es aquél que examina a toda la organización
para determinar en qué área, se debe llevar a cabo la capacitación.
Asimismo, se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de
la compañía, así como los resultados de la pone mayor énfasis en la
capacitación.
Análisis de tareas. De las actividades que se van a desempeñar para
determinar los conocimientos, habilidades y capacidades.
Análisis de la persona. Dirigida a los empleados individuales. En el análisis
de la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita
capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita? En este análisis se
debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas
de la empresa. Es importante aclarar que esta información la obtenemos a
través de una encuesta.
37
Es importante tomar en cuenta alguna de las técnicas mayormente
utilizadas para la detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y
desventajas, las cuales serán aplicadas según el tipo de empresa y personal
al que irá dirigida la capacitación.
Diseño del programa de capacitación
Una vez determinada las necesidades a capacitar, el siguiente paso es diseñar
el tipo de ambiente de aprendizaje necesario para su puesta en marcha. El éxito
de los programas de capacitación depende más de la capacidad de la
organización para identificar las necesidades reales de capacitación, así
como de tomar la información obtenida para diseñar los programas de
capacitación de primera categoría. El enfoque centrado en la mejora del
desempeño considera todas las técnicas de intervención como medios que
pueden usarse alternativamente o en forma combinada para encontrar la
mejor solución a los problemas detectados en la primera etapa (Robert, 2008).
En esta segunda fase se deberá tomar en consideración ciertas pautas:
- Objetivos instruccionales. Resultados deseados de un programa de
capacitación: Por lo general, describen las habilidades o conocimientos
que se van a adquirir y las actitudes que se van a cambiar. Un tipo de
objetivo instruccional está centrado en el desempeño, es muy utilizado
porque se presta a una evaluación imparcial de los resultados. (Robert,
2008) enfatiza la importancia de los objetivos instruccionales al observar
antes de prepararse para la instrucción y de seleccionar los procedimientos
de la instrucción, el tema o el material. Una declaración transparente de
los objetivos instruccionales proporcionará una base firme para elegir los
métodos y los materiales con los cuales evaluar si la instrucción tendrá
éxito.
38
- Disponibilidad y motivación de los capacitando. Refiere a sus factores
de madurez y a su experiencia en el puesto, los capacitándoos deben
ser analizados a fondo para determinar que tengan los antecedentes del
conocimiento y las habilidades necesarias para absorber lo que se les
presentará. A menudo es deseable agrupar a las personas con base en
su capacidad para aprender. La receptividad y la disposición de los
participantes en los programas de capacitación pueden incrementarse al
pedirles que completen cuestionarios acerca de porqué están asistiendo a la
capacitación y qué esperan lograr al final de la formación.
- La otra condición es la motivación, las personas que son conscientes
orientadas a objetivos, auto disciplinadas y sobre todo perseverantes es
más probable que perciban un vínculo entre el esfuerzo que realizan
en la capacitación y el mayor desempeño en el puesto. Para que se dé un
óptimo aprendizaje, los participantes deben reconocer la necesidad de
adquirir nuevos conocimientos o habilidades y deben mantener el deseo
de aprender a medida que progresa la capacitación. Al enfocarse en los
capacitados los gerentes pueden crear un ambiente de capacitación que
conduzca al aprendizaje. Hay seis estrategias que pueden ser esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar las amenazas y el castigo
Ser flexible
Hacer que los participantes se fijen metas personales
Diseñar una instrucción interesante
Analizar los obstáculos físicos y psicológicos para el aprendizaje.
Chiavenato (2008), refiere a la planificación de las acciones de
capacitación y debe tener objetivo específico, una vez realizado el diagnóstico
de necesidades de capacitación o un mapa de las competencias necesarias
es requisito plantear la forma de atender esas necesidades en un programa
integral.
39
Figura 6. Planificación de la capacitación Fuente: Gestión del talento humano, Idalberto Chiavenato, 2008
Implementación del programa de capacitación
Según Bohlander (2008), con el fin de organizar el análisis de los diversos
métodos de capacitación, se clasificará en dos grupos principales: los que
se utilizan para colaboradores gerenciales y los que no son para gerente.
Métodos de capacitación para personal no gerencial
Existe una gama variedad de métodos para capacitar empleados en todos los
niveles. Entre ellos tenemos:
Capacitación en el puesto: Método por el cual los empleados adquieren
experiencia práctica con instrucciones de su jefe directo yo de otro
capacitador.
Capacitación de aprendizaje práctico: Este método es una extensión de la
capacitación en el puesto, con esta técnica el personal ingresante en
particular en oficios de habilidades técnicas reciben instrucción y
adquieren experiencia en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo,
tanto dentro y fuera de él.
40
Capacitación cooperativa: Son programas de capacitación que combinan la
experiencia práctica en el puesto con las clases formales, sin embargo, es
utilizada en conjunto con los programas de bachillerato y universidad
que incluyen experiencia de tiempo parcial o completo, esto va
relacionado con las prácticas pre profesionales patrocinados de manera
conjunta por institutos, universidades y una variedad de organizaciones
que les ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencias
reales.
Instrucción en el aula: Este método está relacionado al aprendizaje
combinado en el que las conferencias y demostraciones se combinan con
películas del tema, vídeos o instrucción a través de la computadora.
Instrucción programada: Uno de los métodos más utilizados para que
las personas puedan trabajar a su propio ritmo es la instrucción
programada o aprendizaje auto dirigido e implica el uso de manuales,
libros o computadoras para analizar el contenido del tema en secuencias
muy organizadas y lógicas que exigen respuesta continua de parte del
participante.
Métodos de capacitación para personal gerencial
Aunque muchos de los métodos utilizados para capacitar a los empleados
de primer nivel también se utilizan para capacitar a los gerentes y a los
supervisores, otros métodos tienden a reservarse para el desarrollo gerencial.
Experiencias en el puesto: Ciertas habilidades y conocimientos pueden ser
adquiridos con sólo escucha activa, observar y leer. Pero otros sólo se
obtienen mediante la práctica real y la experiencia. La experiencia de
desarrollo en el puesto es una de las técnicas de mayor eficacia y uso
generalizado porque brinda a los gerentes la oportunidad de
desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores.
Seminarios y conferencias: En el desarrollo gerencial los seminarios y las
conferencias se pueden utilizar para comunicar ideas, políticas y
procedimientos, pero también para plantear temas de debate o analizar
41
problemas que no tengan respuestas o solución, por lo general con la ayuda
de un líder calificado.
Estudios de casos: Los facilitadores usualmente, señalan que el estudio de
caso es lo más apropiado cuando. Las habilidades analíticas, de solución
de problemas y de análisis crítico son los más importantes, los
conocimientos, habilidades y capacidades son complejos y los participantes
necesitan más tiempo para dominarlos, se desea una participación más
activa, el equipo interactúa para la solución de problemas.
Coaching: Es una metodología muy antigua de formación y desarrollo
de las personas, basada en principios muy sencillos:
- El arte de hacer preguntas
- La escucha activa
- El feedback positivo (Retroalimentación)
- La toma de conciencia
Evaluación de la capacitación
La capacitación como cualquier otra función de la administración de los recursos
humanos, debe ser evaluada de forma integral, para establecer su
efectividad. Existe una amplia variedad de métodos para determinar hasta
qué grado los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, incluyen en
el comportamiento y repercuten en el desempeño final de la organización.
Criterio 1. Reacción
Este nivel busca que los participantes tengan una reacción positiva,
para que puedan estar motivados para aprender. “Una reacción positiva
puede no asegurar el aprendizaje, pero una reacción negativa, casi con toda
certeza reduce la posibilidad de que ocurra”.
42
Criterio 2. Aprendizaje
El aprendizaje explicito que ha adquirido el participante derivado de un
curso de capacitación, debe ser evaluado, para tal fin y tomando en cuenta
el concepto de aprendizaje, podríamos considerarlo como el grado en que
los participantes de una acción formativa cambian actitudes, adquieren
conocimientos, mejoran o desarrollan habilidades o destrezas. En este nivel,
es importante evitar evaluar un cambio de conducta, es necesario enfocarse
en los conocimientos adquiridos, o asimilación de la información. Evaluar el
desarrollo o mejora de las habilidades y si existe un cambio de actitudes. El
cambio de conducta puede verse influenciado por los factores externos al
participante que rodean su ambiente laboral.
Criterio 3. Comportamiento
Esta etapa tratará de evaluar de forma más profunda el aprendizaje
adquirido, que se visualice no sólo en un cambio de actitud, sino que exista un
cambio de conducta, derivado del conocimiento adquirido. Pero el cambio
de conducta, puede verse influenciado por los factores externos que rodean
al participante. Por lo anterior, para lograr un cambio en la conducta, es
necesaria la participación e identificación de la responsabilidad de los
diferentes actores dentro de la empresa:
Responsabilidad del participante. La persona debe tener el deseo de
cambiar. Responsabilidad del instructor. Dar a conocer de forma adecuada
lo que el participante debe saber, hacer y cómo debe hacerlo.
Responsabilidad de los jefes de las diferentes áreas a capacitar. Los
participantes toman un curso y una vez que se adquirió el conocimiento, se
le debe forzar a poner en práctica lo aprendido, estimularlo, crear las
condiciones necesarias para que lo ponga en práctica, apoyar.
Responsabilidad de la organización. Hacer sentir recompensado al
participante. Tener un clima laboral adecuado.
43
Criterio 4. Resultados
Esta etapa se refiere al impacto de una acción formativa en el
negocio, la efectividad lograda, como por ejemplos la mejora de la calidad,
disminución de quejas, disminución de errores, incremento de clientes
satisfechos, entre otras.
Para cada una de las etapas anteriores, es necesario aplicar diferentes
instrumentos que permitan recabar la información deseada. Es requisito
indispensable, definir el objetivo específico en cada etapa y será necesario
además diseñar cuáles instrumentos serán los más apropiados y cuál será
la metodología a seguir.
Competencias
En la actualidad se estima la existencia de aproximadamente 400 definiciones
de competencias, de los cuales se puede tomar como referencia los siguientes:
El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), en
la Guía Referencial Iberoamericana de Competencias Laborales en el Sector
Público, define competencias como: “El desempeño observable en el propio
puesto y equipo de trabajo, intencionalmente orientado a alcanzar las metas
esperadas en términos de valor público, situado en el contexto de la organización
real”.
Según la Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR, competencias son
“las características personales que se traducen en comportamientos visibles
para el desempeño laboral exitoso, involucra de forma integrada el conocimiento,
habilidades y actitudes, las cuales son el factor diferenciador dentro de una
organización y contexto determinado.
44
De igual manera, La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define
competencias laborales como la “capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada”.
Según Alles (2007), el término competencia, hace referencia a las
características de personalidad, comportamientos, que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener
diferentes características en empresas y/o mercados diferentes. Asimismo, se
menciona el significado de la palabra “talento” según el diccionario de la RAE:
es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con el que Dios enriquece a
los hombres; dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc, que
resplandecen en una persona. En base a este concepto se califica al término
talento como sinónimo de competencia.
Asimismo, de acuerdo a Spencer y Spencer (1993), competencia es una
característica subyacente de un individuo, que esta causalmente relacionado con
un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en
términos de un criterio.
De igual modo, Nuñez (1997), define las competencias como el conjunto
de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el
trabajo se traduce en un desempeño superior que contribuye al logro de objetivos
claves del negocio.
Tipos de Competencias
Según el Diccionario de Competencias para Servidores Públicos elaborado por
la Autoridad Nacional del Servicio – Servir, las competencias necesarias para
ser aplicadas en el Modelo de Gestión de Recursos Humanos, pueden ser:
Competencias Transversales del Servicio Civil: Las cuales son aplicables a
todos los servidores públicos del Estado, sin distinción de entidad, nivel o
45
puesto que desempeñen, siendo estas: Orientación a Resultados,
Vocación de Servicio y Trabajo en Equipo.
Competencias Genéricas del Grupo de Directivos Públicos: Las cuales
están directamente relacionadas con el puesto y la función del segmento
directivo, siendo estas: Articulación con el Entorno Político, Visión
Estratégica, Capacidad de Gestión y Liderazgo.
Asimismo, Alles (2002), refiere que las competencias pueden ser: genéricas y
específicas:
-Genéricas: son aquellas importantes para todos los trabajadores de la
organización, tienen relación y están alineadas con sus valores corporativos. Y
es así porque son competencias que la empresa necesita en sus componentes
para lograr sus objetivos. Por tal motivo, las personas que entran en ella deben
tener estas competencias que están vinculadas con las metas y los valores de la
organización. Pueden ser: trabajo en equipo, orientación al cliente, creatividad e
innovación, adaptación al cambio, lealtad, sentido de la pertenencia, entre otros.
-Específicas: Se desarrollan con el propio trabajo, función o actividad. No es
necesario que las tengan todos los trabajadores que forman parte de la
organización, sino que cada cual debe tener las propias que se requieren en su
trabajo. En este caso se indican los comportamientos que se requieren para
conseguir la máxima eficacia en el puesto laboral.
Este último tipo puede diferenciarse en funcionales o técnicas:
Las funcionales son las que se relacionan con las funciones que se
desempeñan en el puesto de trabajo. Algunas de ellas pueden ser flexibilidad,
adaptación al cambio, liderazgo, compromiso, don de mando, tolerancia a la
presión, pensamiento estratégico, etc.
46
Las técnicas son aquellas que tratan del contenido técnico de un puesto de
trabajo u ocupación. Algunas de ellas pueden ser la ofimática, gestión contable,
idiomas, etc.
También Schermerhorn (2004), las competencias se agrupan de la siguiente
forma:
Competencias Técnica. Aprender a hacer. Qué saberes prácticos y
teóricos son necesarios que el egresado domine.
Competencias Cognitivas. Aprender a conocer. Habilidades conocimientos
y valores Científicos que deberá adquirir el egresado para aprender a
comprender.
Competencias Formativas. Aprender a ser y convivir. Valores, actitudes
profesionales, sociales y filosóficas que deben tener los egresados.
Estos tres tipos de competencias constituyen lo que se ha denominado
competencia integrada. Como se señaló anteriormente, los procesos
formativos como totalidad plantean forzosamente mirar las competencias
integrales desde la relación entre la teoría y la práctica.
Gestión por competencias
Alles (2007) refiere que Gestión por competencias es un modelo de
gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que
requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una
herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la
organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas
como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y
finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
Gestión por Competencias se considera también como una herramienta
estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el
medio; es también, impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales de acuerdo a las necesidades operativas; garantiza el desarrollo
47
y administración del potencial de las personas, de lo que “saben hacer” o podrían
hacer.
Asimismo, MacClelland (1973), plantea que es la capacidad identificable
que le permite a las organizaciones determinar las cualidades, habilidades,
técnicas y conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr
destacar de entre las demás. Lo que llama un desempeño superior. Esta
visión ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo
contenido se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente.
Objetivos de las competencias
Preparar al talento humano en base a competencias para desarrollar un plan
estratégico o cualquier herramienta administrativa. Para lograr este objetivo se
debe llevar a cabo las siguientes etapas:
Análisis y evaluación de las competencias que deben poseer los niveles
gerenciales para implementar un plan estratégico.
Alinear las competencias analizadas con el plan estratégico propio de la
organización.
Medir el estado en el que se encuentran las competencias definidas
como prioritarias por los gerentes para poder implementar el plan
estratégico.
Analizar las brechas existentes entre el estado esperado y el estado
encontrado.
Implementar un programa de desarrollo de competencias y medir el
resultado mediante una nueva evaluación.
Desarrollo
Según Obregón (2008), es un proceso que se realiza de forma continua y
simultánea a la capacitación que presenta como objetivo alcanzar diversas
habilidades y destrezas, así como valores en los colaboradores de una
48
organización que les permitirá desarrollarse en su puesto laboral con un amplio
perfil.
Capacitación por Competencias:
Según Mertens (1997), la capacitación basada en competencias laborales tiene
un enfoque preventivo, correctivo y predictivo de acuerdo a las necesidades
detectadas.
Capacitación preventiva: Es la capacitación aplicado que se utiliza para
preparar al personal a fin de que se enfrente a futuros cambios de tecnología,
operaciones administrativas o de actitudes, que solucionen en forma
anticipada la aptitud del personal.
Capacitación correctiva: Se aplica para la solución de problemas
manifestados o para corregir aquellas desviaciones en los estándares de
rendimiento.
Capacitación predictiva: esta se utiliza para mantener los estándares de
rendimiento, evitando una desviación en cuanto a los rangos de eficiencia.
Sirve para asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta donde el
individuo podrá acoplar sus atributos y sus capacidades personales con las
necesidades de la empresa.
Como resultado, las principales características de un programa de capacitación
por competencias son:
Las competencias que el trabajador tendrá que cumplir son identificadas por
el personal encargado de la capacitación.
Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus
condiciones explícitamente especificadas.
49
La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación
por cada competencia.
La evaluación toma el conocimiento, las actitudes y el desempeño como
principal fuente de evidencia.
El progreso de los trabajadores es a un ritmo que ellos determinen y según
las competencias demostradas.
La instrucción es individualizada al máximo.
Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente
retroalimentación.
El énfasis es en el logro de resultados concretos.
El ritmo de avance de la instrucción, es individual y no por tiempo.
La instrucción se hace con material didáctico que refleja las situaciones de
trabajo reales, y experiencias en el trabajo.
El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluación
sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.
Debe evitarse la instrucción frecuente en grupos grandes.
La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y más al proceso
de aprendizaje del individuo.
Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento debe ser parte
integral de las tareas y funciones.
La mejor forma para que una capacitación por competencias sea efectiva a
la hora de su implementación es que esté regida por resultados no por aportes
deseables. Según lo anteriormente dicho, los pasos que se deben seguir para
iniciar la implementación de una capacitación por competencias de acuerdo a
Martha Alles, son los siguientes:
1) Definir cuáles son las competencias que necesita la empresa o los cargos en
estudio. Posteriormente, se debe definir el grado requerido para los diferentes
puestos de la organización.
2) Realizar un inventario de competencias de personal, relevando las
competencias de conocimientos y gestión.
50
3) De la comparación de los pasos 1 y 2, surgirán las necesidades de
capacitación por competencias.
Las ventajas de la implementación son las siguientes:
Toma en cuenta cómo se aprende.
Concede mayor importancia a enseñar cómo aprender que a la asimilación
de conocimientos.
Tiene mayor validez que un enfoque basado en disciplinas.
Es más flexible que otros métodos.
También Martha Alles (2000), plantea algunos beneficios que se generan
en una organización a la hora de implementar una capacitación por
competencias:
Incremento en la producción.
Reducción de errores.
Reducción de la rotación.
Menor necesidad de supervisión.
Cambio de actitudes por parte de los asistentes.
Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Observando todos los aspectos positivos que trae la capacitación por
competencias laborales, se tiene que tener en cuenta lo más importante para su
implementación y es su proceso, en el que se utilizan las siguientes
herramientas:
Un formato de Perfil por competencias, que se realiza con base al puesto de
trabajo.
Un panel de expertos, que definirán las principales funciones de cargo, y se
define como: “para la realización del panel de expertos se necesita reunir a
los diferentes expertos en el cargo y quien mejor que la persona que lo
desempeña, acompañado de sus jefes y personal de Recurso Humano, la
51
elección de estos integrantes es porque pueden dar información fiable y
ajustada sobre el negocio. Las partes de desarrollo de un panel de expertos
son:1) Identificar el propósito principal de la función productiva que se
analizara; 2) en seguida se plantean que funciones hay que realizar para que
la función precedente se logre”.
Algunas de las ventajas de utilizar esta herramienta son las siguientes:
-El conocimiento pleno de los expertos acerca del tema objeto de evaluación.
-Ahorro de tiempo.
-Credibilidad de las conclusiones.
No obstante, vale la pena mencionar algunas limitantes que esta
herramienta trae consigo, como por ejemplo el atenuar las conclusiones que
se puedan sacar del ejercicio; por otro lado, la opinión de los expertos puede
llegar a ser de mayor importancia que la de los otros miembros presentes,
sesgando de alguna manera los resultados.
Entrevistas Estructurada: Según Pinto Villatoro, consiste en recolectar
información a través del diálogo directo entre entrevistador y entrevistado.
Este tipo de entrevista se integra con preguntas que requieren respuestas
concretas, este tipo de entrevista puede contener preguntas semiabiertas, las
cuales permiten la respuesta libre del entrevistado dentro de ciertos límites de
amplitud.
Las ventajas de esta herramienta son:
-Permite crear un clima adecuado para infundir confianza.
-Permite la posibilidad de sensibilizar a la gente hacia las ventajas de la
capacitación.
52
-Tiene mayores posibilidades de obtener la información obtenida, controlando
las desviaciones y evitando que se confundan las respuestas, gracias a la
posibilidad de retroalimentación inmediata.
Observación Directa: Consiste en el análisis directo de conductas en el trabajo
para compararlas con un patrón de conductas esperadas y en su caso
encontrar desviaciones que indicaran la necesidad de capacitación.
Esta técnica puede ser aplicada a un grupo o a una persona. Es muy útil
para la detección de necesidades de mejoramiento de habilidades físicas o de
interrelación personal.
Las ventajas que se generan por la utilización de esta técnica, según Pinto
Villatoro son:
-Registro de conductas reales que permite hacer afirmaciones objetivas
sobre las necesidades de entrenamiento.
-Permite detectar fallas de comportamiento que de otra manera, difícilmente
podrían captarse.
-Permite dirigir la capacitación hacia puntos específicos bien identificados.
-Facilita evaluar los avances logrados con la capacitación en el terreno de las
habilidades.
El uso de las herramientas mencionadas, tiene como fin buscar resultados más
cercanos a la realidad, posibilitando un análisis de resultados más profundo, ya
que se cuenta con más datos, sacando conclusiones pertinentes tanto para el
equipo investigador como para la empresa.
Sociedad de Beneficencia Pública
Según el MIMP (2012), es una entidad social que tiene como finalidad la
promoción, atención y apoyo a niños, niñas, adolescentes, jóvenes, mujeres,
personas adultas mayores y, en general, a toda persona en situación de riesgo,
53
abandono o con problemas de salud mental, sociales o corporales que
menoscaben su desarrollo humano. Gozan de autonomía administrativa,
económica y financiera.
Las principales actividades desarrolladas por las entidades benéficas son las de
protección social, las mismas que están orientadas a mejorar la calidad de vida
de la población en riesgo. Dichas actividades pueden ser prestadas por servicios
de tipo permanente u ocasional.
Servicios Permanentes:
Son aquellos en los que se lleva a cabo un conjunto de acciones integradas de
manera sistémica, con la finalidad de mejorar las condiciones de vida de un
determinado sector de la población por encontrarse en riesgo o abandono, son
actividades permanentes por ejemplo:
Centros de Atención Residencial para niños, niñas y adolescentes.
Centros de Atención Residencial para personas adultas mayores.
Comedores.
Hogares refugio temporal.
Centros Residenciales para personas con discapacidad.
Cunas jardín.
Otros.
Servicios Ocasionales:
Consiste en la donación de servicios o productos, con los cuales se espera
resolver o aliviar las necesidades inmediatas que se presentan de manera
ocasional en la población en riesgo. Son actividades ocasionales por ejemplo:
Apoyo alimentario.
Apoyo en salud.
Apoyo en educación.
54
Apoyo en servicios funerarios.
Apoyo en emergencias y desastres.
Otros.
Las Sociedades de Beneficencias Públicas desarrollan las actividades sociales
con Recursos Directamente Recaudados, los mismos que provienen del
desarrollo de actividades comerciales, tales como:
Administración de cementerios.
Alquiler de las propiedades de la Sociedad de Beneficencia Pública.
Organización de Juegos de Loterías.
Otros, tales como panaderías, imprentas, talleres de carpintería, farmacias,
hoteles, cines, colegios particulares, venta de ataúdes, servicios funerarios,
seguros funerarios, etc.
55
CAPÍTULO 4:
DESARROLLO DEL PROYECTO
56
4.1 Alternativas de Solución
4.1.1 Modelo de capacitación SERVIR:
Mediante el Decreto Supremo N° 009-2010-PCM se aprobó el reglamento
del Decreto Legislativo N° 1025, donde se establece las normas y
procedimientos aplicables a la ejecución de acciones de capacitación y
evaluación del desempeño de las personas al servicio de las entidades
públicas que se encuentren comprendidas dentro del Sistema
Administrativo de Gestión de Recursos Humanos. Determinándose que
dichas acciones se realicen a través de un Plan de Desarrollo de Personas
(PDP).
¿Qué es un PDP?
Es un plan de gestión que busca entre otros, mejorar las acciones de
capacitación y evaluación, conforme a lo establecido en la directiva y los
lineamientos emitidos por SERVIR.
La Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) ha diseñado
lineamientos para la elaboración del PDP mediante un documento
denominado Guía Metodológica para la elaboración del Plan de Desarrollo
de las Personas, con el objetivo de facilitar la correcta formulación del PDP.
La precitada Guía Metodológica contempla las siguientes etapas:
Etapa 1 - Elaboración
Se deberá elaborar considerando que será ejecutado entre enero y
diciembre del siguiente año fiscal. La elaboración del PDP Anualizado
deberá culminar a más tardar en el mes de mayo del año anterior al inicio
del periodo en que se ejecutará, con el fin de incluirlo en el presupuesto del
57
siguiente año. Esta etapa finaliza con la aprobación del PDP Anualizado
por el titular de la entidad.
En esta etapa se contempla lo siguiente:
Aspectos generales
Identificación de objetivos de capacitación y evaluación, vinculados con
aquellos contenidos en el PDP Anual, e instrumentos de gestión vigentes
en la entidad, en particular el PEI, POI y otros que correspondan, como
planes de capacitación y evaluaciones anteriores.
Evaluación
La cual comprende los siguientes aspectos:
- Diagnóstico de Necesidades de Capacitación: Se identifican las
principales brechas de necesidades de capacitación, como
resultado de la evaluación de competencias u otras evaluaciones
que hubiera desarrollado la entidad. Estas brechas serán el insumo
principal para la identificación de acciones de capacitación.
- Definición del método de evaluación de competencias y/o logros de
metas a ser utilizados por la entidad, y que será aplicado durante el
año, considerando que la implementación será progresiva y que se
iniciará con la medición de competencias en lo que se refiere a
conocimientos, conforme a lo establecido en la Directiva de SERVIR.
Las entidades que ya aplican otro tipo de evaluación pueden
mantenerlo.
58
Capacitación
Se identifican las acciones anuales de capacitación, sus objetivos,
personas involucradas y cronograma de trabajo, en concordancia con
el marco establecido en el PDP.
- Objetivos de Capacitación: Aquellos que se pretenden alcanzar en
un año y que deben estar vinculados a los objetivos de capacitación
del PDP.
- Métodos de evaluación por competencias: Aquellos que la entidad
utilizará durante el año. Uno de ellos es el diagnóstico de
necesidades de capacitación, el cual permitirá identificar los
procesos y/o áreas temáticas en las que se necesita capacitación,
quiénes lo requieren y en qué nivel.
Algunos de los métodos de evaluación diagnóstica por
competencias más utilizados son: Los formatos de identificación de
necesidades de capacitación, y/o Las evaluaciones de desempeño, y/o
Las pruebas de conocimientos.
Niveles de Capacitación
Existen tres niveles de capacitación los cuales se detallan a continuación:
Nivel 1 – Orientación:
Tiene por objeto facilitar la integración de un colaborador a un puesto de
trabajo en el corto plazo. Responde a las brechas o necesidades de
capacitación identificadas durante el proceso de selección. Se da
principalmente en los siguientes casos:
- Personas al servicio del Estado que ingresan a un puesto de trabajo.
- Desplazamiento conforme a la normativa sobre la materia.
- Otras que estén vinculadas a la integración en el puesto de trabajo.
59
Nivel 2 – Preventivo y correctivo:
Está orientado a la adecuación a los cambios y al cierre de brechas
identificadas para el establecimiento de acciones de capacitación en el
corto y mediano plazo. Comprende entre otros:
- El entrenamiento en la aplicación de nuevos procesos y tecnologías
que requieran el desarrollo de capacidades.
- El entrenamiento en el desarrollo de los procesos existentes en la
entidad.
Nivel 3 – Desarrollo:
Está orientado al desarrollo de acciones de especialización y/o
profundización de las competencias en el largo plazo. Procede también
en los casos en los que los resultados demuestran que las personas al
servicio del Estado cuentan con las competencias necesarias y
suficientes para el adecuado desarrollo de su puesto.
Diccionario de Competencias
La Autoridad Nacional del Servicio Civil - Servir, a través de la Resolución de
Presidencia Ejecutiva N° 320-2017-SERVIR/PE, aprobó el Diccionario de
Competencias Genéricas del Grupo de Directivos Públicos en el cual entre
otros se establecen lo siguiente:
Componentes de las Competencias:
Nombre de la competencia: denominación asignada a la competencia que
debe representar los comportamientos asociados a los directivos públicos.
Definición de la competencia: descripción del concepto que representa la
competencia.
Nivel: grado de desarrollo de la competencia.
Descripción del nivel: descripción general que representa cada uno de los
niveles de la competencia esperada del directivo público.
60
Indicadores conductuales: descripción de comportamientos que definen
una competencia asociadas a cada nivel establecido.
Tipos de competencias SERVIR:
Servir ha establecido las competencias necesarias para ser aplicadas en el
Modelo de Gestión de Recursos Humanos, están pueden ser:
Competencias Transversales del Servicio Civil: Las cuales son aplicables
a todos los servidores públicos del Estado, sin distinción de entidad, nivel o
puesto que desempeñen.
Competencias Genéricas del Grupo de Directivos Públicos: Las cuales
están directamente relacionadas con el puesto y la función del segmento
directivo.
Perfiles de Puestos:
De acuerdo a la “Guía Metodológica para el Diseño de Perfiles de Puestos para
entidades públicas” elaborada por SERVIR, se presentan las siguientes
definiciones principales al respecto:
-Puesto: Es el conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden a
una posición dentro de una entidad, así como los requisitos para su adecuado
ejercicio. El puesto podrá tener más de una posición siempre que el perfil de
este sea el mismo. Toda referencia a cargo debe entenderse a puesto.
-Perfil de Puesto: Es la información estructurada respecto a la ubicación de un
puesto dentro de la estructura orgánica, misión, funciones, así como también
los requisitos y exigencias que demanda para que una persona pueda
conducirse y desempeñarse adecuadamente en un puesto.
-Posición: Cada uno de los ocupantes que puede tener un puesto con un único
perfil.
61
Competencias Transversales para todos los servidores públicos
SERVIR plantea el Diccionario de Competencias Transversales para todos los
servidores públicos. Por lo que, podemos realizar una correlación entre cada uno de
los ejes de impacto estratégico con las Competencias Transversales, como se
muestra en la Tabla 7 que se presenta a continuación:
Tabla 7.
Correlación entre cada uno de los ejes de impacto estratégico con las Competencias
Transversales
Eje de Impacto Descripción Competencias Transversales
SERVIR Eje de Resultados Está vinculado con el impacto en eficiencia, Orientación
eficacia, calidad y mejora continua. El nuevo a
modelo de gestión pública exige un enfoque Resultados
en resultados que impacten finalmente en el
bienestar del ciudadano.
Por lo tanto, los servidores deben tener la
voluntad de orientar su accionar en función
del logro de objetivos.
Eje de Servicio Los resultados también son consecuencia de Vocación
considerar la satisfacción de las necesidades de
del usuario, alineando el accionar personal en Servicios
función de ello.
El servidor público por lo tanto deberá tener
Vocación de Servicio que se exprese en una
orientación a valorar al usuario conociendo sus
necesidades y enfocándose en su satisfacción.
Eje de Relaciones Los resultados son consecuencia de una integración Trabajo
de esfuerzos al interior de cada entidad y entre en
entidades, esta integración produce sinergias que Equipo
permiten potenciar las capacidades de respuesta
y el logro de objetivos institucionales.
Por lo tanto, el servidor público deberá tener la
capacidad de Trabajar en Equipo generando
relaciones que promuevan la colaboración, confianza
y cooperación factores claves para el logro de resultados.
Fuente: SERVIR
62
Cabe indicar, que los precitados ejes claves se inspiran en los principios y valores que
deben orientar la actuación de los servidores civiles manifestando un comportamiento
ético y probo, de conformidad con las disposiciones del Código de Ética de la Función
Pública.
Figura 7. Competencias Transversales del Servicio Civil Fuente: SERVIR
Competencias Genéricas Directivas: El Modelo de Gestión del Grupo de Directivos Públicos establece tres ámbitos de gestión, los cuales permitieron la definición de las competencias genéricas directivas, que se presentan a continuación mediante la Tabla 8.
63
Tabla 8.
Ámbitos de Gestión y Competencias Genéricas Directivas
Ámbito de Descripción Competencia Gestión Gestión del Implica la vinculación proactiva del Articulación con el
Entorno Político directivo en el entorno político con la Entorno Político finalidad de construir apoyo y legitimidad
para la consecución de un resultado
pensando en los ciudadanos (Moore,1998).
Por lo tanto el Directivo Público debe ser
capaz de articular diferentes elementos del
entorno político para el logro de objetivos.
Gestión Implica la adecuación de los objetivos, Visión
Estratégica estrategias y políticas definidas por las Estratégica
entidades públicas a la generación de
resultados valiosos para la ciudadanía, los
clientes y los beneficiarios. Dicha tarea
implica la utilización de técnicas analíticas de
planificación estratégica y de la habilidad de
los directivos para gestionar en entornos de
mayor o menor grado de predictibilidad y
coherencia.
Por tanto el Directivo Público debe ser capaz
de gestionar alineado a los objetivos
organizacionales, percibiendo escenarios
futuros y con una visión a largo plazo.
Gestión Es el "despliegue consciente y especializado Capacidad
Operativa de las capacidades legales, financieras, de
materiales y humanas para obtener resultados Gestión
concretos" (Moore, 1998, p.277).
Por tanto, el Directivo Público debe tener la
habilidad para gestionar los sistemas
administrativos, optimizar los recursos, dirigir
equipos de trabajo, orientando su accionar al
logro de objetivos.
Fuente: SERVIR
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
64
Competencias Genéricas para el grupo de Directivos Públicos
Figura 8. Competencias Genéricas para el grupo de Directivos Públicos Fuente: Servir
Etapa 2 - Presentación
Posterior a ser analizado y contra con la aprobación presupuestal, el PDP
es presentado a SERVIR para conocimiento durante los primeros 30 días
calendario del año en el que será ejecutado.
Etapa 3 - Implementación
Corresponde a la implementación de acciones de capacitación
programadas. Como parte de la ejecución se debe de considerar, según
corresponda, acciones complementarias de capacitación. Adicionalmente
se deberá realizar el seguimiento y evaluación de la ejecución verificando
las metas establecidas en el PDP.
65
Asimismo, cabe señalar que el PDP de cada entidad pública debe estar
en correspondencia con diversas herramientas de gestión tales como: POI,
PEI, PIA.
Finalmente, el PDP debe presentarse a SERVIR anualmente,
especificando el plan de la implementación de acciones para el desarrollo
de las personas, para lo cual teniendo en consideración su marco
presupuestal SERVIR dará atención a las solicitudes de capacitación como
programas de formación profesional acreditados, certificados o
reconocidos.
4.1.2 Modelo Chiavenato (Modelo de capacitación de 4 etapas)
De acuerdo a Chiavenato (2009a), la capacitación implica un proceso de 4
etapas:
Detección de las necesidades de capacitación (Diagnóstico)
Programa de capacitación para atender las necesidades
Implantación y ejecución del programa de capacitación
Evaluación de los resultados
Etapa 1: Diagnóstico de necesidades
Se refiere al diagnóstico preliminar necesario, el cual comprende llevar a
cabo una descripción detallada de las necesidades o carencias de
capacitación que deben ser atendidas. Dichas necesidades pueden ser
pasadas, presentes o futuras.
Las necesidades de capacitación no siempre son claras y deben ser
identificadas a través de investigaciones o auditorias propias de las
organizaciones. Asimismo, resultan por la falta de preparación profesional
de las personas.
Las necesidades de capacitación se desarrollan para mejorar o
incrementar la eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo, en el marco
66
de las necesidades identificadas de los trabajadores de la organización. La
capacitación se lleva a cabo de manera continua, constante e
ininterrumpida, inclusive se realiza cuando las personas demuestran un
buen desempeño laboral a fin de promover mejoras de habilidades y
competencias en el recurso humano.
Métodos para el levantamiento de un inventario de las necesidades de
capacitación
Existen diversos métodos para establecer las competencias y habilidades
para la formulación de estrategias de capacitación. Por ejemplo, uno de
ellos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización,
identificar factores críticos, los puntos débiles en el desempeño laboral,
entre otros. Otro método es la retroalimentación directa de las personas a
partir de la prioridad de las necesidades requeridas, es decir que expresen
dichas necesidades de capacitación. Asimismo, existe otro método que
utilizan algunas organizaciones para establecer necesidades de
capacitación a futuro.
Para la detección de necesidades de capacitación se consideran
cuatro niveles de análisis de competencias y destreza: (Ver Figura x)
i. Análisis organizacional:
Comprende el diagnóstico de toda la organización abarcando entre otros
la misión, visión y objetivos estratégicos que se relacionaran con la
capacitación.
ii. Análisis de los recursos humanos
A fin de establecer los comportamientos, las actitudes, conocimientos y
competencias para los trabajadores.
iii. Análisis estructural de los puestos:
A fin de conocer las destrezas, habilidades y competencias que puedan
desarrollar los trabajadores.
67
iv. Análisis de la capacitación:
En el cual se evaluará la eficiencia y eficacia del programa de
capacitación.
Anadd
Figura 9. Pasos para el levantamiento de un inventario de las necesidades de capacitación. Fuente: Gestión del Talento Humano por Chiavenato (2009a).
Actividades:
Aplicar una encuesta a los colaboradores de la organización para
identificar las necesidades de capacitación.
Elaborar el diagrama de flujo del proceso actual de capacitación.
Etapa 2: Diseño
Consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para dar
atención a las necesidades identificadas, asimismo contempla la
planificación de las actividades de capacitación las cuales deben contar con
objetivos específicos. Por tal motivo es necesario tener un programa de
capacitación que considere algunos elementos tales como: ¿Cómo se
Análisis organizacional
Análisis de los Recursos
Humanos
Análisis de los puestos
Análisis de la capacitación
Diagnóstico de la organización en el
marco de la misión, visión y objetivos
estratégicos de la organización
Establece los comportamientos,
actitudes y competencias necesarias para
lograr los objetivos de la organización
Estudio de los requisitos que exigen los
puestos, especificaciones y cambios
Determina los objetivos que serán
utilizados en la evaluación del programa
de capacitación
68
capacitará?, ¿Quién capacitará? ¿Dónde se capacitará?, entre otros. A
continuación, se puede observar un esquema de los elementos que debe
contar un programa de capacitación:
Figura 10. La programación de la capacitación. Fuente: Gestión del Talento Humano por Chiavenato (2009a).
Actividades:
Identificar los recursos humanos necesarios (instructores o
capacitadores) para realizar el programa de capacitación.
Identificar los recursos materiales (infraestructura, mobiliario, etc.) para
la realización del programa de capacitación.
Identificar los cursos de capacitación que se realizan en la parte
administrativa para poder aplicarlos al programa de capacitación de los
trabajadores según el perfil de puestos.
Establecer un cronograma anual para el programa de capacitación.
Establecer los cursos según la modalidad de capacitación (presencial o
virtual).
Análisis organizacional
¿Cómo capacitar?
¿En qué capacitar?
¿Quién capacitará?
¿Dónde se capacitará?
¿Cuándo capacitar?
¿Para qué capacitar?
Personal en capacitación o educandos
Métodos de capacitación o recursos
institucionales
Asuntos o contenido de la capacitación
Instructor o capacitador
Local de capacitación
Época u horario de la capacitación
Objetivos de la capacitación
69
Establecer el presupuesto necesario para implementar el programa de
capacitación.
Etapa 3: Implementación
Consiste en la ejecución y dirección del programa de capacitación, el cual
debe corresponder a las necesidades estratégicas de la organización, las
cuales deben ofrecer las oportunidades del caso para que las personas
desarrollen nuevas competencias y conocimientos a través de
instrumentos y/o herramientas innovadoras.
Actividades:
Ejecutar el programa de capacitación según el marco presupuestal y
cronograma aprobado.
Elaborar el diagrama de flujo del proceso de capacitación luego de la
implementación del plan de capacitación.
Etapa 4: Evaluación
Consiste en revisar los resultados obtenidos de con la capacitación, aquí
es necesario conocer si el programa de capacitación logró alcanzar los
objetivos, en otras palabras evaluar la eficacia de la implementación del
referido programa en la organización, evaluar si logró satisfacer las
necesidades de los involucrados, al respecto se consideran los siguientes
indicadores para evaluar la capacitación:
- Costo: el monto invertido en el programa de capacitación.
- Calidad: la satisfacción de las expectativas de la organización
- Rapidez: el tiempo de realización y los ajustes de los problemas
- Resultados: la viabilidad y que tan optimo se ha generado el programa
de capacitación.
Actividades:
Desarrollar mediciones en base a los indicadores propuestos para
evaluar el plan de capacitación.
70
Realizar periódicamente la evaluación del plan de capacitación
implementado.
A continuación, en la Tabla 9, se puede apreciar de manera
resumida en qué consisten las 4 etapas de la metodología seleccionada
para la implementación de la capacitación:
Tabla 9.
El proceso de capacitación
Necesidades por Diseño de la Conducción de la Evaluación de satisfacer capacitación capacitación resultados
Diagnóstico de la Decisión en cuanto Implementación o Evaluación y
Situación a la estrategia acción control
Objetivos de la Programación de la Conducción y - Monitoreo del
organización capacitación: aplicación del proceso
Competencias programa de -Evaluación y
necesarias -A quién capacitar capacitación por medición de
Problemas de -Cómo capacitar medio de: resultados
producción -En qué capacitar -Comparación
Problemas de -Dónde capacitar -Gerente de línea de la situación
personal -Cuándo capacitar -Asesoría de actual con la
Resultados de la recursos humanos anterior
evaluación del -Por ambos -Análisis de
desempeño -Por terceros de cost/benef
Fuente: Gestión del Talento Humano por Chiavenato (2009a)
La precitada metodología de Chiavenato, contempla los 4 pasos mínimos
que presentan la gran mayoría de modelos de capacitación, es decir
(Diagnóstico, Diseño, Implementación y Evaluación), sin embargo, no está
avalado por un marco normativo tal cual el modelo SERVIR, lo cual
imposibilita optimizar los lineamientos del referido Plan de capacitación.
71
4.2 Evaluación de alternativas de solución
Las alternativas de solución se evaluarán a través de un análisis del flujo de
costos, es decir entre otros (Tabla de costos en recursos humanos, tabla de
mobiliarios y tabla de flujo de caja).
a) Alternativa Chiavenato
Recursos humanos
Tabla 10.
Costos de cursos presenciales de capacitación
Curso Costo por Horas Total Duración Costo Total hora (S/.) semanales horas (meses) (S/.)
Liderazgo 100 4 32 2 3,200
Toma de 100 4 16 1 1,600 decisiones
Manejo de 100 4 32 2 3,200 conflictos
Negociación 100 4 32 2 3,200
Trabajo en 100 4 16 1 1,600 equipo
Plan 80 6 72 3 5,760 Estratégico
Costos y 80 6 72 3 5,760 Presupuestos Finanzas 80 6 72 3 5,760 Corporativas
Total 30,080
Fuente: Elaboración propia
72
Tabla 11.
Costos de cursos virtuales de capacitación
Curso Costo por Horas Total Duración Costo Total
hora (S/.) semanales horas (meses) (S/.)
Seguridad y salud 100 3 36 3 3,600 en el trabajo
Microsoft Office 50 3 36 3 1,800 2013
Gestión Pública 100 3 36 3 3,600
Normas de 100 3 36 3 3,600 calidad
Total 12,600
Fuente: Elaboración propia
Mobiliario
Tabla 12.
Costo del mobiliario
Mobiliario Unidades Costo Total (S/.) Laptop 1 3,000
Proyector 1 500
Ecram 1 500
Pizarra 1 100
Plumones 40 200
Mota 12 50
Total 4,350
Fuente: Elaboración propia
73
Flujo de caja
Tabla 13.
Flujo de caja alternativa de capacitación Chiavenato
Años Año 0 Año 1
Ingresos 130,136 156,063.2
Egresos 47,030 42,880
Flujo 112,283.2
Tasa de pérdida 0.2
Fuente: Elaboración propia
Teniendo los costos de capacitación del recurso humano (S/. 42,680) y los
costos de mobiliario (S/. 4,350) se realizó un flujo de caja para determinar los
ingresos y egresos al implementar la propuesta. Los ingresos fueron calculados
hallando la diferencia de ingresos obtenidos en el año 2015, 2016 y 2017, de
este resultado se saca un promedio para determinar el monto recuperable en
el año 0 al implementar el plan de capacitación; de similar manera se procedió
para hallar la tasa de pérdida (0.2) se calculó la variación porcentual con cada
una de las diferencias obtenidas dividiendo estas entre el año menor
respectivamente.
Luego de ello, el ingreso del año 0 se multiplicó 130136*(1+0.2) dando
como resultado S/. 156163.2, representando esto el ingreso del año 1.
El egreso en el año 0 se obtiene con el cálculo de los costos de capacitación
y mobiliario que ascienden a S/. 47,030 y en el año 1 es de S/. 42,880 ya que
solo se considera comprar en el año posterior plumones.
74
b) Alternativa Servir
Recursos humanos
Tabla 14.
Costos de cursos de capacitación sobre habilidades
Curso Costo por Horas Total Duración Costo Total hora (S/.) semanales horas (meses) (S/.)
Liderazgo 80 9 144 4 11,520
Atención al 60 6 96 4 5,760 Cliente o similares
Integración y 70 9 144 4 10,080 Trabajo en equipo
Total 27,360
Fuente: Elaboración propia
Tabla 15.
Costos de cursos de capacitación especializados
Curso Costo por Horas Total Duración Costo Total hora (S/.) semanales horas (meses) (S/.)
Gestión 50 6 72 3 3,600 Pública
Planeamiento 55 6 72 3 3,960 Estratégico Gestión 40 4 32 3 1,280 Administrativa
Gestión por 46 4 48 3 2,208 Rendimiento
Total 11,040
Fuente: Elaboración propia
75
Mobiliario
Tabla 16.
Costos de mobiliario
Mobiliario Unidades Costo Total (S/.) Laptop 1 3,000
Proyector 1 500
Ecram 1 500
Pizarra 1 100
Plumones 40 200
Mota 12 50
Total 4,350
Fuente: Elaboración propia
Flujo de caja
Tabla 17.
Flujo de caja alternativa Servir
Años Año 0 Año 1
Ingresos 130,136 156,063.2
Egresos 42,750 38,600
Flujo 117,563.2
Tasa de pérdida 0.2
Fuente: Elaboración propia
76
En la alternativa Servir los ingresos son los mismos ya que se tomaron de
los ingresos generados por la empresa en el año 2015, 2016 y 2017 y se
calcularon de la misma manera como se detalló líneas arriba.
Los egresos en el año 0 se obtienen con el cálculo de los costos de
capacitación y mobiliario que ascienden a S/. 42,750 y en el año 1 se reducen a
S/. 38,600 debido a que, en mobiliario, solo se considera comprar plumones y ya
no el resto de materiales.
Elección y viabilidad de la solución escogida
El flujo de caja nos presenta el beneficio costo de 2 alternativas evaluadas, como
son Chiavenato y Servir; de manera que, dada la comparación, entre ambas, se
observa que la alternativa Servir presenta un flujo de retorno mayor el cual
asciende a S/.117,563.2; mientras la alternativa Chiavenato alcanza el S/.
113,283.2. En cuanto al ratio beneficio costo, la primera alternativa (Chiavenato)
presenta un ratio de 3.64 y la segunda alternativa (Servir) 4.04. Ambas opciones
superan la unidad, lo cual nos dice que la propuesta a implementar tiene un
beneficio alto, pues por cada sol que se invierte retornan un promedio de S/. 4.00;
de manera que la alternativa elegida será Servir, como se puede apreciar en las
Tablas 18 y 19 que se muestran a continuación:
Tabla 18.
Ratio Beneficio/Costo alternativa Chiavenato
Años Año 0 Año 1
Ingresos 130,136 156,163.2
Egresos 47,030 42,880
Flujo 113,283.2
Tasa de pérdida 0.2
Ratio B/C 3.64
Fuente: Elaboración propia
77
Tabla 19.
Ratio Beneficio/Costo alternativa Servir
Años Año 0 Año 1
Ingresos 130,136 156,163.2
Egresos 42,750 38,600
Flujo 117,563.2
Tasa de pérdida 0.2
Ratio B/C 4.04
Fuente: Elaboración propia
Ventajas adicionales de implementar alternativa SERVIR:
Se encuentra amparada en el decreto legislativo N° 1025 y en el decreto supremo N°
009-2010-PCM, que autoriza a las instituciones públicas a implementar un plan de
desarrollo de personas al servicio del estado también reconocido por sus siglas PDP; el
mismo que debe estar alineado con el Plan Operativo Institucional y el Presupuesto
Institucional de la entidad.
Busca mejorar el planeamiento de las acciones de capacitación y evaluación, a través
de un protocolo y proceso estandarizado, tomando como insumos la información
institucional, tanto a nivel estratégico como operativo.
Se financiará con el presupuesto de cada entidad, siendo cada una responsable del
financiamiento de las acciones de capacitación y evaluación de competencias
contempladas en sus respectivos PDP.
Pueden ser beneficiarios de la capacitación todas las personas que presten servicios en
las entidades públicas bajo cualquier modalidad de contratación, bajo relación de
dependencia o prestación de servicios de carácter no autónomo.
El PDP es flexible, considerando que se pueden presentar circunstancias que pueden
hacer que los objetivos estratégicos, la misión, visión institucional cambien, así como
los documentos que sirven como insumos para la elaboración del referido Plan.
78
El PDP anualmente debe ser presentado a SERVIR detallando las acciones que se
tomarán para el desarrollo de personas, tal es así que dicha institución realiza una
evaluación y propone las mejoras correspondientes; además de que tiene potestad de
institucionalizar el pedido de capacitación e incluirlo en el presupuesto asignado para
cada institución.
Factibilidad de establecer convenios de capacitación con instituciones públicas y/o
privadas, nacionales o internacionales, abriendo la posibilidad de ser financiados
mediante la inclusión en el presupuesto de cada entidad. Asimismo, el referido modelo
coadyuvará mediante lineamientos generales a la mejora del Plan de Capacitación,
según corresponda.
79
CAPÍTULO 5:
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
80
Propuesta de plan de capacitación bajo el modelo SERVIR
La capacitación es una de las actividades más importantes para las personas, las
empresas y sus recursos; tiene como fin desarrollar personas capaces de alcanzar
diferentes objetivos y metas de tipo personal, empresarial y humano.
En las organizaciones la capacitación resulta cada vez más necesaria
porque los directores y gerentes buscan que su personal posea habilidades y
destrezas que le permitan marcar la diferencia frente a la competencia, generando
con ello una ventaja en el mercado.
Para lograr esto es importante que los directivos tengan las competencias
necesarias, a fin de conducir de la mejor manera el desarrollo de sus equipos de
trabajo, hacerlos más productivos y lograr los objetivos establecidos por la
empresa.
Es justamente esa la razón de este plan de capacitación, dotar de las
competencias necesarias a los trabajadores de la Unidad de Administración de la
Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, para ello nos apoyaremos en el
modelo Servir que propone el denominado plan anual de desarrollo de personas
(PDP) el mismo que posee 3 etapas, pero por razones académicas solo se
desarrollará la etapa 1 de elaboración, la misma que a su vez posee 3 sub etapas
generales, evaluación y capacitación. Las etapas 2 y 3 se describirán a nivel de
aspectos generales debido a que se trata solo de una propuesta.
A continuación, presentamos los pasos para la gestión del PDP según el
modelo Servir.
81
Elaboración Elaboración Elaboración Financiamiento
del comité de del PDT del PDP anual del PDP
elaboración quinquenal.
del PDT.
Elaboración Aspectos
generales
Presentación
Evaluación
Ejecución Capacitación
Figura 11. Pasos para la gestión del PDP anual Fuente: Guía metodológica SERVIR
Como acabamos de ver el modelo Servir presenta 3 etapas: elaboración,
presentación y ejecución.
La etapa de elaboración presenta a su vez 3 sub etapas:
Sub etapa 1: Aspectos generales
En la sub etapa 1 se presenta los objetivos de la propuesta de capacitación, el
alcance que tendrá la misma, así como las políticas y estrategias que conducirán
a alcanzar los objetivos de la institución.
Objetivo general
Diseñar un método que a partir de la capacitación permita la mejora de la gestión
institucional de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará
82
Objetivo específico
-Desarrollar competencias de los miembros del directorio de la SBP de Bongará,
coadyuvando entre otros a optimizar los recursos para el incremento de los
ingresos directamente recaudados.
-Desarrollar competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de
Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, a fin de
coadyuvar a la optimización de recursos como unidad articuladora primordial de
la institución.
-Gestionar la organización en todos los niveles (estratégico, táctico y operativo)
haciéndola más eficiente y productiva.
-Liderar cambios para adaptarse a la modernidad y diseñar políticas
institucionales que permitan conducir a la organización al logro de objetivos.
Ámbito o alcance
La propuesta del plan de capacitación se aplicará a los trabajadores de la Unidad
Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará,
la cual incluye a los miembros del Directorio de dicha entidad.
Políticas
Institucionalizar la capacitación de los trabajadores en la entidad.
Los responsables de capacitación será el ente rector MIMP y/o empresas
consultoras o profesionales free lance.
La asistencia a los cursos de capacitación es obligatoria y condicionante para
renovación de contrato o similares.
Estrategias y mecanismos de implementación
a) Difusión
- El área de recursos humanos estará a cargo de la difusión, ejecución,
control, evaluación y mejora del plan de capacitación.
83
b) Duración
- El plan será aplicado y renovado cada año bajo el cumplimiento de un
cronograma.
c) Convenios
- Para asegurar la calidad de los cursos dictados se realizará una alianza
educativa con las principales universidades y escuelas superiores del país,
a fin de que se tenga al mejor especialista ejecutivo preparando a gerentes
y directorio.
d) Meta
- Capacitar al 100% de los trabajadores de la Unidad Directiva de
Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.
- Desarrollar competencias genéricas y transversales en el 40% de los
trabajadores de la Unidad Directiva de Administración.
Sub etapa 2: Evaluación
En esta sub etapa tenemos: un diagnóstico de necesidades y la definición de la
evaluación de logro de metas.
Diagnóstico de necesidades
Desde su creación a la fecha la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará no
ha implementado un plan de capacitación para desarrollar competencias de sus
colaboradores; por otro lado, se contrata a personas que no tienen la suficiente
preparación académica y profesional, siendo que los perfiles de puestos de la
Unidad Directiva de Administración se encuentran desactualizados. Todo esto
hace que no se tenga trabajadores productivos y directivos capaces de gestionar
de manera óptima los recursos de la institución.
Sub etapa 3: Capacitación
a) Estrategia
Entre las estrategias que se emplearán en la capacitación para la elaboración
del plan figuran las siguientes:
- Aplicación de casuística
84
- Talleres
- Dinámicas grupales
- La metodología de exposición que se utilizará será de tipo expositiva-
participativa
b) Tipos de capacitación
Capacitación in house: Las capacitaciones presenciales se desarrollarán en el
interior de la institución, específicamente en el auditorio, el cual tiene un aforo
de 50 personas y cuenta con la infraestructura necesaria para el desarrollo de
actividades académicas propias de la capacitación a los trabajadores.
Esta propuesta abarca la compra de equipos multimedia tales como:
Laptop, Proyector, Licencias, otros, a fin de garantizar la realización de los
cursos programados.
Para los cursos que se realicen en forma presencial, su duración estará
enmarcada al tipo de curso y/o capacitación que se esté desarrollando, estas
pueden variar desde las 4 horas académicas semanales hasta cursos de 36
horas académicas al mes, según el cronograma y especialidad.
c) Modalidades de capacitación
Para obtener mejores resultados y control de los mismos, las capacitaciones se
desarrollarán organizando los cursos en 2 modalidades: formación y
especialización.
Formación, en la cual se dictarán conocimientos básicos enmarcados en
brindar un enfoque global relacionado al desempeño de la Unidad de
Administración según los perfiles de puesto.
Especialización, en la cual se fortalecerán las capacidades, conocimientos,
experiencias y habilidades de temas relacionados con la Unidad Directiva de
Administración, en el marco de los perfiles de puestos.
85
Para hacer efectivo el presente Plan de Capacitación se necesita previamente
definir los perfiles de puestos de la Unidad Directiva de Administración de la
Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, tomando en consideración que
actualmente los perfiles de puestos de la precitada Unidad se encuentran
desactualizados.
En tal sentido, de acuerdo a la “Guía Metodológica para el Diseño de Perfiles de
Puestos para entidades públicas” elaborada por la Autoridad Nacional del Servicio
Civil - SERVIR, a continuación se presenta el diseño de perfil de los 10 puestos que
existen en la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia
Pública de Bongará:
86
5.1 Diseño de Perfiles de Puestos
1) Perfil de Puesto del Presidente del Directorio
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: Unidad Directiva de Administración
Denominación del puesto:
Nombre del puesto: PRESIDENTE (A) DEL DIRECTORIO
Dependencia jerárquica lineal:
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo: JEFE DE UNIDAD / EQUIVALENTE
FUNCIONES DEL PUESTO
Hacer cumplir los lineamientos de política y normas emitidas por el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, en el marco del Sistema Nacional para la Población en Riesgo, a fin de asegurar el beneficio de los grupos más vulnerables de la población en situación de riesgo y/o abandono.
Asegurar el cumplimiento de políticas, objetivos y metas de las Institución a fin atender a las poblaciones vulnerables.
Velar el cumplimiento de las Normas del Sistema Nacional de Control para el Sector Público en la Sociedad de Beneficencia Pública.
87
Supervisar el cumplimiento de los acuerdos de Directorio de la Sociedad de Beneficencia Pública.
Convocar y presidir las sesiones de Directorio con la finalidad de dirigir los debates para el alcance de los acuerdos.
Presentar el balance general y la memoria anual de la Sociedad de Beneficencia Pública y la Junta de Participación Social, para su aprobación en el Directorio.
Presentar el presupuesto general sobre la ejecución del Plan Operativo Institucional del siguiente ejercicio al Directorio, para opinión y aprobación.
Dar a conocer los acuerdos de Directorio que deban ser implementados a través de las resoluciones de presidencia de directorio, a todas las dependencias.
Emitir y suscribir las resoluciones de presidencia de directorio, oficializando los acuerdos de Directorio que lo requieran.
Representar a la Institución en eventos, ceremonias y otras actividades de naturaleza similar que tengan como finalidad la promoción y/o atención a las poblaciones vulnerables.
Fomentar estudios situacionales y de investigación y conformar comisiones que realizarán los mismos, para conocer y atender la problemática de la población objetivo.
Ejercer la representación legal de la entidad, pudiendo delegarla en el (la) Gerente(a) o su equivalente, para actividades específicas que así lo requieran.
Designar el nombramiento del personal de confianza de acuerdo a la normativa.
Suscribir los contratos y convenios que celebre la Sociedad de Beneficencia Pública o Junta de Participación Social con sujeción a los dispositivos legales vigentes.
Otras funciones que por necesidad Institucional, el Directorio acuerde.
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Miembros del Directorio y Gerente o equivalente.
88
Coordinaciones Externas
MIMP, Sectores del Poder Ejecutivo, diferentes niveles de Gobierno, empresas, organizaciones de la sociedad civil y cooperación internacional.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Todas las carreras profesionales
x Sí No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional? Secundaria x Título/ Licenciatura
Técnica Básica (1 ó 2 años) Maestría
x Sí
No
Técnica Superior (3 ó 4 años) Egresado Titulado
x Universitario x Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
89
Gestión y administración Pública, Proyectos de Inversión, Ley de Contrataciones del Estado, Normativa Pública.
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
Cursos sobre temas sociales y/o gestión pública.
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.)
x
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) x
Quechua* x
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.)
x
……. x
(Otros) x Observaciones.- *Para determinadas zonas (deseable)
EXPERIENCIA
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
5 años
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
90
2 años
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
1 año
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
Auxiliar o Asistente
Analista Especialista x Supervisor/ Coordinador
Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? SÍ X NO
Anote el sustento:
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Articulación con el Entorno Político, Visión estratégica, Capacidad de gestión, Liderazgo, Orientación a resultados, Vocación de Servicios y Trabajo en Equipo
91
2) Perfil de Puesto del Miembro del Directorio
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN
Denominación del puesto: DIRECTOR (A)
Nombre del puesto: MIEMBRO DEL DIRECTORIO
Dependencia jerárquica lineal: DIRECTORIO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PUBLICA
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo:
FUNCIONES DEL PUESTO
Definir las políticas y lineamientos generales de la Sociedad de Beneficencia Pública, en el marco del Sistema Nacional para la Población en Riesgo, que beneficie la atención de los grupos más vulnerables de la población en situación de riesgo y/o abandono.
Exhortar al Presidente del Directorio, el cumplimiento de las Normas del Sistema Nacional de Control.
Aprobar los Documentos Normativos de Gestión Institucional ROF CAP MOF PAP TUPA, Plan Operativo, Presupuesto Institucional y otros, que faciliten la gestión administrativa.
92
Tomar acuerdos resolviendo los asuntos que compete a la Institución, los cuales son dados a conocer por el Presidente del Directorio, teniendo en cuenta el marco legal y demás normas que sean de aplicación a la Institución.
Autorizar la celebración de operaciones de endeudamiento, Licitaciones y/o Concursos Públicos y otros de acuerdo a la Ley y normas administrativas vigentes.
Derogar, modificar y/o aprobar reglamentos y otros documentos de gestión institucional, según sea el caso.
Aprobar el resultado de las cuentas del balance general anual por la gestión administrativa, económica, financiera y presupuestal, previo informe de Auditoría Interna, así como aprobar la memoria anual.
Aprobar los proyectos de Inversión y perfiles técnicos propuestos y sustentados por la Gerencia o su equivalente.
Delegar facultades y atribuciones al Presidente del Directorio por diversos asuntos de interés institucional.
Representar a la Sociedad de Beneficencia Pública con los poderes y atributos de Ley en favor de su población objetivo.
Definir asuntos de personal que la Gerencia o su equivalente proponga, de acuerdo a la normativa de la materia.
Conformar las comisiones de trabajo con otros Miembros del Directorio, sobre asuntos que consideren necesarios para la atención a los grupos más vulnerables de la población.
Otras funciones que por necesidad institucional, el Directorio acuerde.
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Otros Miembros del Directorio, Presidente (a) del Directorio y Gerente (a) o equivalente.
Coordinaciones Externas
93
MIMP, Sectores del Poder Ejecutivo, diferentes niveles de Gobierno, empresas, organizaciones de la sociedad civil y cooperación internacional.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Todas las Carreras
x Sí No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional? Secundaria x Título/ Licenciatura
Técnica Básica (1 ó 2 años) Maestría
x Sí No
x Técnica Superior (3 ó 4 años) Egresado Titulado
Universitario x Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
94
Gestión y administración pública, Proyectos de inversión, Ley de Contrataciones del Estado, Normativa Pública, Conocimientos propios del sector Mujer y Poblaciones Vulnerables.
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
Cursos sobre temas sociales y/o gestión pública.
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.) x
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) x
Quechua* x
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.) x
Idiomas Originarios * x
(Otros) Internet, Redes Sociales
x
Observaciones.-*Para determinadas zonas (deseable)
EXPERIENCIA
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
5 años
Experiencia específica
95
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
1 año
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
1 año
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
Auxiliar o Asistente
Analista x Especialista Supervisor/ Coordinador
Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
01 años de Experiencia de acuerdo al sector por el cual son asignados.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? x SÍ NO
Anote el sustento: Porque existen Sociedades de Beneficencia Pública en frontera y coordinan con los diferentes niveles de gobierno.
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Articulación con el Entorno Político, Visión estratégica, Capacidad de gestión, Liderazgo, Orientación a resultados, Vocación de Servicios y Trabajo en Equipo
96
3) Perfil de puesto - Especialista Administrativo
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN
Denominación del puesto:
Nombre del puesto: Especialista Administrativo
Dependencia jerárquica lineal: DIRECTORIO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PUBLICA
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo: 1
FUNCIONES DEL PUESTO
Participar en la elaboración y evaluación de planes de trabajo o proyectos
Apoyar la coordinación y ejecución de los procesos técnicos de sistema administrativo
Participar en la elaboración de normas, procedimientos, reglamentos, directivas y otros relacionados al sistema administrativo
Participar en la elaboración de estudios sobre mejora de métodos, procedimientos, normas, directivas y otros relacionados al sistema administrativo.
Efectuar la ejecución o coordinación de los procesos de acopio, registro, inventario, clasificación, catalogación y archivo de documentos, estableciendo criterios y métodos de trabajo
97
Evaluar los expedientes técnicos relacionados con las funciones de su competencia
Brindar asistencia técnica, emitir opinión y absolver consultas relacionadas con las funciones de su competencia.
Otras funciones que por necesidad institucional, el Directorio acuerde.
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Miembros del Directorio, Presidente (a) del Directorio y Equipo Técnico de Unidad Directiva de Administración y demás áreas de la entidad.
Coordinaciones Externas
MIMP, SBP, empresas, organizaciones de la sociedad civil y cooperación internacional, otras.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Administración de Empresas
Sí x No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional? Secundaria x Título/ Licenciatura
98
Técnica Básica (1 ó 2 años) Maestría
Sí x No
Técnica Superior (3 ó 4 años) Egresado Titulado
Universitario x Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
Gestión y administración pública, Proyectos de inversión, Ley de Contrataciones del Estado, Planeamiento Estratégico, Conocimientos propios del sector Mujer y Poblaciones Vulnerables.
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
Cursos sobre temas de gestión pública y administrativa.
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.) x
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) x
Quechua*
x
99
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.) x
Idiomas Originarios *
x
(Otros) Internet, Redes Sociales
x
Observaciones.-*Para determinadas zonas (deseable)
EXPERIENCIA
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
4 años de experiencia laboral en el sector público y/o privado
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
2 años
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
1 año
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
Auxiliar o Asistente
Analista x Especialista Supervisor/ Coordinador
Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? SÍ x NO
Anote el sustento:
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Orientación de resultados, Vocación de servicio y Trabajo en Equipo
100
4) Perfil de Puesto - Técnico Logístico
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN
Denominación del puesto:
Nombre del puesto: Técnico Logístico
Dependencia jerárquica lineal: DIRECTORIO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PUBLICA
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo: 1
FUNCIONES DEL PUESTO
Formular el plan anual de contrataciones de la institución
Formular, ejecutar y controlar el presupuesto de abastecimiento de bienes y servicios
Administrar las adquisiciones realizadas de bienes y servicios de conformidad con la legislación vigente; así como, la coordinación del pago oportuno de las obligaciones derivadas de las mismas Proponer los Proyectos de Bases Administrativas para los procesos de contrataciones (Licitaciones o Concursos Públicos)
Coordinar la formulación de especificaciones técnicas de bienes y servicios por adquirir, así como la elaboración de directivas, normas y métodos de racionamiento en el uso de bienes y servicios
101
Controlar, administrar, cautelar y registrar el patrimonio, mobiliario e inmobiliario manteniendo actualizado el Inventario Patrimonial
Otras funciones que por necesidad institucional, el Directorio acuerde.
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Miembros del Directorio, Presidente (a) del Directorio y Equipo Técnico de Unidad Directiva de Administración y demás áreas de la entidad.
Coordinaciones Externas
MIMP, SBP, empresas, organizaciones de la sociedad civil y cooperación internacional, otras.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Administración / afines
Sí x No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional?
Secundaria x Título/ Licenciatura
Técnica Básica (1 ó 2 años) Maestría
Sí x No
x Técnica Superior (3 ó 4 años) x Egresado Titulado
102
Universitario Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
Gestión y administración pública, Ley de Contrataciones del Estado, Conocimientos propios del sector Mujer y Poblaciones Vulnerables.
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
Cursos sobre temas de gestión administrativa / Logística
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.) x
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) x
Quechua*
x
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.) x
Idiomas Originarios *
x
(Otros) Internet, Redes Sociales
x
Observaciones.-*Para determinadas zonas (deseable)
EXPERIENCIA
103
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
4 años de experiencia laboral en el sector público y/o privado
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
2 años
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
1 año
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
Auxiliar o Asistente
x Analista Especialista Supervisor/ Coordinador
Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? SÍ x NO
Anote el sustento:
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Orientación de resultados, Vocación de servicio y Trabajo en Equipo
104
5) Perfil de Puesto - Contador
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN
Denominación del puesto:
Nombre del puesto: Contador
Dependencia jerárquica lineal: DIRECTORIO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PUBLICA
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo: 1
FUNCIONES DEL PUESTO
Establecer procedimientos para la gestión de información financiera a través de registros contables
Revisar la documentación contable para la verificación de su propiedad de acuerdo a la normatividad vigente
Revisar y Visar los comprobantes de pago, recibos de ingresos, documentos de caja chica, liquidaciones, viáticos, anticipos de acuerdo a normas vigentes Elaborar las liquidaciones de obra, ISC e IGV
Realizar la declaración del PDT oportunamente, declaraciones juradas entre otros
Elaborar conciliaciones bancarias de cuentas corrientes de la entidad benéfica
105
Elaboración de documentos contables de gestión según corresponda
Realizar informes contables periódicamente sobre las cuentas de su competencia
Otras funciones que por necesidad institucional, el Directorio acuerde.
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Miembros del Directorio, Presidente (a) del Directorio y Equipo Técnico de Unidad Directiva de Administración y demás áreas de la entidad.
Coordinaciones Externas
MIMP, SBP, empresas, organizaciones de la sociedad civil y cooperación internacional, otras.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Contabilidad
x Sí No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional? Secundaria x Título/ Licenciatura
Técnica Básica (1 ó 2 años) Maestría
x Sí No
Técnica Superior (3 ó 4 años)
Egresado Titulado
106
x Universitario x Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
Gestión y administración pública, Ley de Contrataciones del Estado, Conocimientos propios del sector Mujer y Poblaciones Vulnerables.
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
Cursos sobre temas de gestión administrativa / contable
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.) x
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) x
Quechua*
x
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.) x
Idiomas Originarios *
x
(Otros) Internet, Redes Sociales
x
Observaciones.-*Para determinadas zonas (deseable)
EXPERIENCIA
107
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
4 años de experiencia laboral en el sector público y/o privado
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
2 años
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
1 año
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
Auxiliar o Asistente
Analista x Especialista Supervisor/ Coordinador
Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? SÍ x NO
Anote el sustento:
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Orientación de resultados, Vocación de servicio y Trabajo en Equipo
108
6) Perfil de Puesto – Técnico en Informática
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN
Denominación del puesto:
Nombre del puesto: Técnico en Informática
Dependencia jerárquica lineal: DIRECTORIO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PUBLICA
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo: 1
FUNCIONES DEL PUESTO
Gestionar los TICS de la entidad
Establecer normas de seguridad del ambiente de los equipos de computación
Proponer proyectos y/o actividades para la implementación de sistemas para procesar y programar datos
Diseñar e implementar capacitaciones sobre el buen uso y funcionamiento de los equipos de computo
Apoyo en la elaboración de documentos de gestión según su competencia
Cumplir y hacer cumplir los reglamentos y manuales establecidos por la entidad
109
Custodiar el uso de los bienes y equipos informáticos de la entidad
Otras funciones que por necesidad institucional, el Directorio acuerde.
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Miembros del Directorio, Presidente (a) del Directorio y Equipo Técnico de Unidad Directiva de Administración y demás áreas de la entidad.
Coordinaciones Externas
MIMP, SBP, empresas, organizaciones de la sociedad civil y cooperación internacional, otras.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Computación Informática
Sí x No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional? Secundaria x Título/ Licenciatura
Técnica Básica (1 ó 2 años) Maestría
Sí x No
x Técnica Superior (3 ó 4 años) x Egresado Titulado
110
Universitario Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
Gestión y administración de TICS, Sistemas Administrativos del Estado.
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
Cursos sobre temas de Modernización del Estado, Herramientas digitales, TICS
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.) X
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) X
Quechua*
x
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.) X
Idiomas Originarios *
x
(Otros) Internet, Redes Sociales
X
Observaciones.-*Para determinadas zonas (deseable)
EXPERIENCIA
111
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
4 años de experiencia laboral en el sector público y/o privado
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
2 años
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
1 año
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
Auxiliar o Asistente
X Analista Especialista Supervisor/ Coordinador
Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? SÍ x NO
Anote el sustento:
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Orientación de resultados, Vocación de servicio y Trabajo en Equipo
112
7) Perfil de Puesto – Asistente Secretarial
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN
Denominación del puesto:
Nombre del puesto: Asistente Secretarial
Dependencia jerárquica lineal: DIRECTORIO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PUBLICA
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo:
FUNCIONES DEL PUESTO
Efectuar el registro y seguimiento de trámite documentario, informando sobre su atención
Organizar y mantener actualizado y custodia del archivo documentario
Elaborar documentos de acuerdo a borradores o instrucciones
Recibir y atender las comunicaciones y visitas.
Orientar sobre gestiones y situación de expedientes.
Efectuar la distribución de documentación, manteniendo confidencialidad del caso
113
Efectuar el fotocopiado, escaneado, anillado de documentos
Otras funciones que por necesidad institucional, el Directorio acuerde
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Miembros del Directorio, Presidente (a) del Directorio y Equipo Técnico de Unidad Directiva de Administración y demás áreas de la entidad.
Coordinaciones Externas
MIMP, SBP, empresas, organizaciones de la sociedad civil y cooperación internacional, otras.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Secretariado Ejecutivo
Sí x No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional?
Secundaria x Título/ Licenciatura
Técnica Básica (1 ó 2 años) Maestría
Sí x No
x Técnica Superior (3 ó 4 años) x Egresado Titulado
114
Universitario Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
Secretariado Gerencial, Gestión de documentaria, Atención al Público, Temática referente a Sociedades de Beneficencia Pública
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
Entorno Microsoft Office
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.) X
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) X
Quechua*
x
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.) X
Idiomas Originarios *
x
(Otros) Internet, Redes Sociales
X
Observaciones.-*Para determinadas zonas (deseable)
115
EXPERIENCIA
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
4 años de experiencia laboral en el sector público y/o privado
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
2 años
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
1 año
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
X Auxiliar o Asistente
Analista Especialista Supervisor/ Coordinador
Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? SÍ x NO
Anote el sustento:
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Orientación de resultados, Vocación de servicio y Trabajo en Equipo
116
8) Perfil de Puesto – Jefe de Unidad
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN
Denominación del puesto:
Nombre del puesto: Jefe de Unidad
Dependencia jerárquica lineal: DIRECTORIO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PUBLICA
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo:
FUNCIONES DEL PUESTO
Planificar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar y evaluar las acciones administrativas de los sistemas de personal, contabilidad, tesorería, logística y servicios generales y otros en el marco de las normas vigentes
Conducir y dirigir la gestión operativa y ejecutiva mediante los procesos y procedimientos del órgano de línea de la Sociedad de Beneficencia Pública
Organizar y proponer el modelo de organización moderna de acuerdo a la realidad
Implementar acuerdos de directorio en beneficio de la población demandante
Conducir y gestionar los planes, proyectos y programas de asistencia social
Proponer a las unidades de línea el diseño, implementación y control de los planes, proyectos y programas de asistencia social mediante instrumentos técnicos
117
Controlar las actividades de las unidades orgánicas de línea
Administrar, registrar y controlar los recursos económicos y financieros y la ejecución del presupuesto asignado, para la toma de decisiones en la asignación de recursos, según los planes y programas respectivos, orientados hacia el cumplimiento misión y logro de los objetivos estratégicos y funcionales.
Otras funciones que por necesidad institucional, el Directorio acuerde
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Miembros del Directorio, Presidente (a) del Directorio y Equipo Técnico de Unidad Directiva de Administración y demás áreas de la entidad.
Coordinaciones Externas
MIMP, SBP, empresas, organizaciones de la sociedad civil y cooperación internacional, otras.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Administración de Empresas / Afines
Sí x No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional? Secundaria x Título/ Licenciatura
Técnica Básica (1 ó 2 años) Maestría
Sí x No
Técnica Superior (3 ó 4 años) Egresado Titulado
118
x Universitario x Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
Gestión y administración pública, Proyectos de inversión, Ley de Contrataciones del Estado, Planeamiento Estratégico, Conocimientos propios del sector Mujer y Poblaciones Vulnerables y Sociedades de Beneficencia Pública
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
Gestión Administrativa, Gestión Pública, Sistemas Administrativos del Estado
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.) X
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) X
Quechua*
x
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.) X
Idiomas Originarios *
x
(Otros) Internet, Redes Sociales
X
Observaciones.-*Para determinadas zonas (deseable)
EXPERIENCIA
119
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
4 años de experiencia laboral en el sector público y/o privado
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
2 años
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
1 año
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
Auxiliar o Asistente
Analista Especialista Supervisor/ Coordinador
x Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? SÍ x NO
Anote el sustento:
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Orientación de resultados, Vocación de servicio y Trabajo en Equipo
120
9) Perfil de Puesto – Tesorero
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN
Denominación del puesto:
Nombre del puesto: Tesorero
Dependencia jerárquica lineal: DIRECTORIO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PUBLICA
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo:
FUNCIONES DEL PUESTO
Dirigir, coordinar y gestionar el recaudo oportuno de los RDR de la Entidad
Presentar informes periódicos sobre el movimiento y estado de los RDR de la Entidad
Efectuar los análisis y cálculos para establecer la capacidad de endeudamiento de la Entidad
Efectuar el pago de las obligaciones a cargo de la Entidad conforme a las disposiciones legales vigentes.
Entregar la información y participar en la elaboración y desarrollo del Plan Financiero y del Programa Anual mensualizado de Caja
121
Recibir y registrar los aportes y transferencias nacionales y de otras fuentes
Organizar y llevar los documentos soportes de la tesorería
Otras funciones que por necesidad institucional, el Directorio acuerde
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Miembros del Directorio, Presidente (a) del Directorio, Jefe de Unidad y Equipo Técnico de Unidad Directiva de Administración y demás áreas de la entidad.
Coordinaciones Externas
MIMP, SBP, empresas, organizaciones de la sociedad civil y cooperación internacional, otras.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Contabilidad / Afines
Sí x No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional? Secundaria x Título/ Licenciatura
Técnica Básica (1 ó 2 años) Maestría
Sí x No
122
Técnica Superior (3 ó 4 años) Egresado Titulado
x Universitario Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
Gestión y administración pública, Ley de Contrataciones del Estado, Sistemas Administrativos del Estado, Conocimientos propios del sector Mujer y Poblaciones Vulnerables y Sociedades de Beneficencia Pública
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
Gestión Administrativa, Gestión Pública, Sistemas Administrativos del Estado
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.) X
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) X
Quechua*
x
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.) X
Idiomas Originarios *
x
(Otros) Internet, Redes Sociales
X
Observaciones.-*Para determinadas zonas (deseable)
123
EXPERIENCIA
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
4 años de experiencia laboral en el sector público y/o privado
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
2 años
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
1 año
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
Auxiliar o Asistente
Analista Especialista Supervisor/ Coordinador
x Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? SÍ x NO
Anote el sustento:
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Orientación de resultados, Vocación de servicio y Trabajo en Equipo
124
10) Perfil de Puesto – Técnico en Servicios Generales
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Órgano o unidad orgánica: UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN
Denominación del puesto:
Nombre del puesto: Técnico en Servicios Generales
Dependencia jerárquica lineal: DIRECTORIO DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PUBLICA
Dependencia funcional:
Puestos a su cargo: 2
FUNCIONES DEL PUESTO
Apoyar las actividades relacionadas con la obtención de información de fácil identificación y ubicación
Apoyar en la distribución de documentación
Mantener el orden y limpieza del ambiente de trabajo asignado
Limpiar, lavar y mantenimiento de equipos y bienes patrimoniales
Arreglar y conservar jardines, servicios generales que ofrece la SBP
125
Reparación y mantenimiento de muebles, enseres e parte inmobiliaria de la entidad
Otras funciones que por necesidad institucional, el Directorio acuerde
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas
Miembros del Directorio, Presidente (a) del Directorio, Jefe de Unidad y Equipo Técnico de Unidad Directiva de Administración y demás áreas de la entidad.
Coordinaciones Externas
FORMACIÓN ACADÉMICA
A.) Nivel Educativo
B.) Grado(s)/situación académica y estudios requeridos para el puesto
C.) ¿Se requiere Colegiatura?
Incom pleta
Com pleta
Egresado(a)
Servicios Generales
Sí x No
Primaria Bachiller
¿Requiere habilitación profesional? Secundaria Título/ Licenciatura
x Técnica Básica (1 ó 2 años) x Maestría
Sí x No
Técnica Superior (3 ó 4 años) Egresado Titulado
126
Universitario
Doctorado
Egresado Titulado
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentadora):
Electricidad, Mantenimiento
B.) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
Nota: Cada curso deben tener no menos de 12 horas de capacitación y los programas de especialización no menos de 90 horas.
C.) Conocimientos de Ofimática e Idiomas.
Nivel de dominio Nivel de dominio
OFIMÁTICA No aplica Básico Intermedio Avanzado IDIOMAS
No aplica
Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos (Word; Open Office Write, etc.) x
Inglés x
Hojas de cálculo (Excel; OpenCalc, etc.) x
Quechua*
x
Programa de presentaciones (Power Point; Prezi, etc.) x
Idiomas Originarios *
x
(Otros) Internet, Redes Sociales
x
Observaciones.-*Para determinadas zonas (deseable)
127
EXPERIENCIA
Experiencia general
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
4 años de experiencia laboral en el sector público y/o privado
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
2 años
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante profesional
x Auxiliar o Asistente
Analista Especialista Supervisor/ Coordinador
Jefe de Área o Dpto.
Gerente o Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia; en caso existiera algo adicional para el puesto.
NACIONALIDAD
¿Se requiere nacionalidad peruana? SÍ x NO
Anote el sustento:
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Orientación de resultados, Vocación de servicio y Trabajo en Equipo
128
En ese marco, por cada puesto de la Unidad Directiva de Administración se han precisado las competencias así como su nivel, para
poder direccionar los cursos y la profundidad de los temas de cada puesto, tal cual se puede visualizar en la Tabla 20 que se presenta
a continuación:
Tabla 20.
Aspectos de Implementación de Capacitación - Unidad Directiva de Administración de acuerdo a cursos propuestos
Puesto o Perfil de Puesto
Competencia Requerida
Tipo de Competencia
Definición de Competencia según Diccionario Servir
Descripción de Competencia, según
Diccionario Servir
Nivel de Competencia
Requerido
Curso de Capacitación
Resultados Esperados
Indicadores Conductuales
Presidente del Directorio
Articulación con el Entorno Político
Genéricas del Grupo de Directivos Públicos
Es la capacidad de tener comprensión del contexto sociopolítico del país y el impacto que tiene la institución, influyendo en las decisiones que se toman a nivel de políticas públicas con conciencia de sus consecuencias sobre las necesidades específicas de los ciudadanos
Implica la vinculación proactiva del directivo en el entorno político con la finalidad de construir apoyo y legitimidad para la consecución de un resultado pensando en los ciudadanos
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5= Muy Alto
Gestión Pública
Capaz de articular diferentes elementos del entorno político para el logro de objetivos.
-Genera alianzas estratégicas con actores del contexto sociopolítico para contribuir con las políticas públicas. -Ejecuta estrategias dentro de un contexto sociopolítico influyendo en la toma de decisiones. -Lleva a cabo estrategias considerando los actores y los efectos sobre los mismos en beneficio de la sociedad
Visión Estratégica
Genéricas del Grupo de Directivos Públicos
Es la capacidad para percibir escenarios futuros, así como definir una perspectiva a largo plazo alineada con los objetivos organizacionales que le permita anticipar circunstancias, sortear obstáculos, calcular riesgos y planear acciones
Implica la adecuación de los objetivos, estrategias y políticas definidas por las entidades públicas a la generación de resultados valiosos para la ciudadanía, los clientes y los beneficiarios. Dicha tarea implica la utilización de técnicas
1 2 3 4 5
Planeamiento Estratégico
Capaz de gestionar alineado a los objetivos organizacionales, percibiendo escenarios futuros y con una visión a largo plazo
-Define la estrategia institucional a largo plazo, contemplando cambios y oportunidades en el entorno que permitan el desarrollo de la institución. -Implementa estrategias y planes de acción de acuerdo a las necesidades de la institución.
129
analíticas de planificación estratégica y de la habilidad de los directivos para gestionar en entornos de mayor o menor grado de predictibilidad y coherencia.
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5= Muy Alto
-Anticipa riesgos y posibles escenarios desde una perspectiva institucional para la toma de decisiones.
Capacidad de Gestión
Genéricas del Grupo de Directivos Públicos
Habilidad para gestionar los sistemas administrativos. Asimismo, involucra la capacidad de administrar el uso de los recursos para garantizar el cumplimiento de los objetivos
Implica el despliegue consciente y especializado de las capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5= Muy Alto
Gestión Administrativa
Capaz de gestionar los sistemas administrativos, optimizar los recursos, dirigir equipos de trabajo, orientando su accionar al logro de objetivos.
-Define modelos estratégicos de gestión y control Administrativo basados en criterios de eficacia y eficiencia. -Establece políticas, lineamientos y procedimientos para lograr una gestión administrativa eficaz y eficiente. -Define herramientas de monitoreo para controlar el cumplimiento de objetivos estratégicos institucionales
Liderazgo Genéricas del Grupo de Directivos Públicos
Es la capacidad para influir en otros, con base en valores, para orientar su accionar al logro de objetivos
Implica el fomento del desarrollo de habilidades e influencia en el equipo, comprometiéndolos con principios y el logro de objetivos institucionales
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5= Muy Alto
Liderazgo Capaz de gestionar el recurso humano de la entidad, orientando, motivando, controlando y coordinando acciones para lograr el mejor desempeño
-Influye en los demás por medio del ejemplo,comprometiéndolos a desempeñarse de acuerdo a principios establecidos. -Asesora a los miembros del equipo fomentando el desarrollo de nuevas habilidades y/o el desempeño en base a buenas prácticas. -Retroalimenta al equipo con la finalidad de que comprenda su aporte en
130
el cumplimiento de objetivos institucionales.
Orientación a Resultados
Transversal Es la tendencia a concretar los resultados con unos altos niveles de calidad y rendimiento, consiste en superar los estándares propios de excelencia e incluso superarlos poco a poco
Vinculado con el impacto en eficiencia, eficacia, calidad y mejora continúa. El nuevo modelo de gestión pública exige un enfoque en resultados que impacten finalmente en el bienestar del ciudadano
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5= Muy Alto
Gestión por rendimiento
Capaz de orientar su accionar en función del logro de objetivos.
-Propone planes de acción que viabilicen el logro de los objetivos, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos. -Implementa medidas correctivas o propone acciones de mejora durante el desarrollo del Plan de Acción para asegurar estándares de calidad -Administra los recursos necesarios para cumplir sus metas y objetivos, controlando y racionalizando el uso de los mismos.
Vocación de
Servicio
Transversal Es la actitud, esfuerzo o disposición de mostrar capacidades para ayudar a otros al facilitar el cumplimiento de un proceso o solicitud, y satisfacer una expectativa donde ambos queden agradados por el esfuerzo y el resultado obtenido con probidad, equidad y la solidaridad
Vinculado con la satisfacción de las necesidades del usuario, alineando el accionar personal en función de ello
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5= Muy Alto
Atención al cliente
Capaz de desarrollar Vocación de Servicio que se exprese en una orientación a valorar al usuario conociendo sus necesidades y enfocándose en su satisfacción
-Muestra compromiso y responsabilidad adaptando su accionar a las necesidades del usuario. -Evalúa las diferentes alternativas existentes para facilitar una respuesta integral y sustentada. -Está atento y escucha activamente al usuario ofreciendo ayuda, apoyo u orientación con amabilidad y respeto aun cuando no sea su
131
competencia directa o no se lo soliciten.
Trabajo en
Equipo
Transversal Es la habilidad para integrarse y trabajar efectivamente en equipo, estableciendo relaciones de colaboración y cooperación, participando activamente y potenciando las fortalezas de cada integrante para la obtención de una meta común
Vinculado con la integración de esfuerzos al interior de cada entidad y entre entidades, esta integración produce sinergias que permiten potenciar las capacidades de respuesta y el logro de objetivos institucionales
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5= Muy Alto
Integración y Trabajo en Equipo
Capaz de Trabajar en Equipo generando relaciones que promuevan la colaboración, confianza y cooperación factores claves para el logro de resultados.
-Integra esfuerzos entre los miembros del equipo y la cooperación con otras áreas o entidades para el logro de los objetivos. -Promueve el intercambio de información solicitando ideas y opiniones, mostrándose dispuesto a enseñar y a aprender de los demás miembros del equipo. -Incentiva la cohesión del equipo a través de una comunicación abierta, transparente y respetuosa entre sus compañeros, promoviendo el máximo grado de consenso.
Miembro del Directorio
Visión Estratégica
Genéricas del Grupo de Directivos Públicos
Es la capacidad para percibir escenarios futuros, así como definir una perspectiva a largo plazo alineada con los objetivos organizacionales que le permita anticipar circunstancias, sortear obstáculos, calcular riesgos y planear acciones
Implica la adecuación de los objetivos, estrategias y políticas definidas por las entidades públicas a la generación de resultados valiosos para la ciudadanía, los clientes y los beneficiarios. Dicha tarea implica la utilización de técnicas analíticas de planificación estratégica y de la habilidad de los
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5= Muy Alto
Planeamiento Estratégico
Capaz de gestionar alineado a los objetivos organizacionales, percibiendo escenarios futuros y con una visión a largo plazo
-Define la estrategia institucional a largo plazo, contemplando cambios y oportunidades en el entorno que permitan el desarrollo de la institución. -Implementa estrategias y planes de acción de acuerdo a las necesidades de la institución. -Anticipa riesgos y posibles escenarios desde una perspectiva
132
directivos para gestionar en entornos de mayor o menor grado de predictibilidad y coherencia.
institucional para la toma de decisiones.
Capacidad de Gestión
Genéricas del Grupo de Directivos Públicos
Habilidad para gestionar los sistemas administrativos. Asimismo, involucra la capacidad de administrar el uso de los recursos para garantizar el cumplimiento de los objetivos
Implica el despliegue consciente y especializado de las capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5 = Muy Alto
Gestión Administrativa
Capaz de gestionar los sistemas administrativos, optimizar los recursos, dirigir equipos de trabajo, orientando su accionar al logro de objetivos.
-Define modelos estratégicos de gestión y control administrativo basados en criterios de eficacia y eficiencia. -Establece políticas, lineamientos y procedimientos para lograr una gestión administrativa eficaz y eficiente. -Define herramientas de monitoreo para controlar el cumplimiento de objetivos estratégicos institucionales
Articulación con el
Entorno Político
Genéricas del Grupo de Directivos Públicos
Es la capacidad de tener comprensión del contexto sociopolítico del país y el impacto que tiene la institución, influyendo en las decisiones que se toman a nivel de políticas públicas con conciencia de sus consecuencias sobre las necesidades específicas de los ciudadanos
Implica la vinculación proactiva del directivo en el entorno político con la finalidad de construir apoyo y legitimidad para la consecución de un resultado pensando en los ciudadanos
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5 = Muy Alto
Gestión Pública
Capaz de articular diferentes elementos del entorno político para el logro de objetivos.
-Diseña estrategias considerando el contexto sociopolítico para contribuir en la generación de políticas públicas. -Propone estrategias considerando los actores clave para influir en la toma de decisiones. -Define estrategias considerando los efectos sobre los actores para la atención de necesidades ciudadanas
133
Liderazgo Genéricas del Grupo de Directivos Públicos
Es la capacidad para influir en otros, con base en valores, para orientar su accionar al logro de objetivos
Implica el fomento del desarrollo de habilidades e influencia en el equipo, comprometiéndolos con principios y el logro de objetivos institucionales
1 2 3 4 5
Liderazgo Capaz de gestionar el recurso humano de la entidad, orientando, motivando, controlando y coordinando acciones para lograr el mejor desempeño
-Motiva a los demás mediante estrategias diversas, generando colaboración y compromiso en el desarrollo de las actividades. -Orienta a los miembros del equipo con ideas alineadas a los intereses de la institución, promoviendo un mejor desempeño. -Asigna las tareas en función a las habilidades de los miembros del equipo mejorando su desempeño y alcanzando mejores resultados para la institución
Orientación a Resultados
Transversal Es la tendencia a concretar los resultados con unos altos niveles de calidad y rendimiento, consiste en superar los estándares propios de excelencia e incluso superarlos poco a poco
Vinculado con el impacto en eficiencia, eficacia, calidad y mejora continúa. El nuevo modelo de gestión pública exige un enfoque en resultados que impacten finalmente en el bienestar del ciudadano
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5 = Muy Alto
Gestión por rendimiento
Capaz de orientar su accionar en función del logro de objetivos.
-Propone planes de acción que viabilicen el logro de los objetivos, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos. -Implementa medidas correctivas o propone acciones de mejora durante el desarrollo del Plan de Acción para asegurar estándares de calidad -Administra los recursos necesarios para cumplir sus metas y objetivos, controlando y racionalizando el uso de los mismos.
134
Vocación de
Servicio
Transversal Es la actitud, esfuerzo o disposición de mostrar capacidades para ayudar a otros al facilitar el cumplimiento de un proceso o solicitud, y satisfacer una expectativa donde ambos queden agradados por el esfuerzo y el resultado obtenido con probidad, equidad y la solidaridad
Vinculado con la satisfacción de las necesidades del usuario, alineando el accionar personal en función de ello
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5 = Muy Alto
Atención al cliente
Capaz de desarrollar Vocación de Servicio que se exprese en una orientación a valorar al usuario conociendo sus necesidades y enfocándose en su satisfacción.
-Muestra compromiso y responsabilidad adaptando su accionar a las necesidades del usuario. -Evalúa las diferentes alternativas existentes para facilitar una respuesta integral y sustentada. -Está atento y escucha activamente al usuario ofreciendo ayuda, apoyo u orientación con amabilidad y respeto aun cuando no sea su competencia directa o no se lo soliciten.
Trabajo en
Equipo
Transversal Es la habilidad para integrarse y trabajar efectivamente en equipo, estableciendo relaciones de colaboración y cooperación, participando activamente y potenciando las fortalezas de cada integrante para la obtención de una meta común
Vinculado con la integración de esfuerzos al interior de cada entidad y entre entidades, esta integración produce sinergias que permiten potenciar las capacidades de respuesta y el logro de objetivos institucionales
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5 = Muy Alto
Integración y Trabajo en Equipo
Capaz de Trabajar en Equipo generando relaciones que promuevan la colaboración, confianza y cooperación factores claves para el logro de resultados.
-Integra esfuerzos entre los miembros del equipo y la cooperación con otras áreas o entidades para el logro de los objetivos. -Promueve el intercambio de información solicitando ideas y opiniones, mostrándose dispuesto a enseñar y a aprender de los demás miembros del equipo. -Incentiva la cohesión del equipo a través de una comunicación abierta, transparente y respetuosa entre sus compañeros, promoviendo el máximo grado de consenso.
135
Equipo Técnico de la Unidad Directiva de Administración, siendo:
Especialista Administrativo
Contador
Técnico Logístico
Técnico Informático
Asistente Secretarial
Jefe de Unidad
Tesorero
Técnico en Servicios Generales
Orientación a Resultados
Transversal Es la tendencia a concretar los resultados con unos altos niveles de calidad y rendimiento, consiste en superar los estándares propios de excelencia e incluso superarlos poco a poco
Vinculado con el impacto en eficiencia, eficacia, calidad y mejora continúa. El nuevo modelo de gestión pública exige un enfoque en resultados que impacten finalmente en el bienestar del ciudadano
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5 = Muy Alto
Gestión por rendimiento
Capaz de orientar su accionar en función del logro de objetivos.
-Propone planes de acción que viabilicen el logro de los objetivos, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos. -Implementa medidas correctivas o propone acciones de mejora durante el desarrollo del Plan de Acción para asegurar estándares de calidad -Administra los recursos necesarios para cumplir sus metas y objetivos, controlando y racionalizando el uso de los mismos.
Vocación de
Servicio
Transversal Es la actitud, esfuerzo o disposición de mostrar capacidades para ayudar a otros al facilitar el cumplimiento de un proceso o solicitud, y satisfacer una expectativa donde ambos queden agradados por el esfuerzo y el resultado obtenido con probidad, equidad y la solidaridad
Vinculado con la satisfacción de las necesidades del usuario, alineando el accionar personal en función de ello
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5 = Muy Alto
Atención al cliente/similares
Capaz de desarrollar Vocación de Servicio que se exprese en una orientación a valorar al usuario conociendo sus necesidades y enfocándose en su satisfacción.
-Muestra compromiso y responsabilidad adaptando su accionar a las necesidades del usuario. -Evalúa las diferentes alternativas existentes para facilitar una respuesta integral y sustentada. -Está atento y escucha activamente al usuario ofreciendo ayuda, apoyo u orientación con amabilidad y respeto aun cuando no sea su competencia directa o no se lo soliciten.
136
Trabajo en
Equipo
Transversal Es la habilidad para integrarse y trabajar efectivamente en equipo, estableciendo relaciones de colaboración y cooperación, participando activamente y potenciando las fortalezas de cada integrante para la obtención de una meta común
Vinculado con la integración de esfuerzos al interior de cada entidad y entre entidades, esta integración produce sinergias que permiten potenciar las capacidades de respuesta y el logro de objetivos institucionales
1 2 3 4 5
Siendo:
1 = Muy Bajo 2 = Bajo 3 = Medio 4 = Alto 5= Muy Alto
Integración y Trabajo en Equipo
Capaz de Trabajar en Equipo generando relaciones que promuevan la colaboración, confianza y cooperación factores claves para el logro de resultados.
-Integra esfuerzos entre los miembros del equipo y la cooperación con otras áreas o entidades para el logro de los objetivos. -Promueve el intercambio de información solicitando ideas y opiniones, mostrándose dispuesto a enseñar y a aprender de los demás miembros del equipo. -Incentiva la cohesión del equipo a través de una comunicación abierta, transparente y respetuosa entre sus compañeros, promoviendo el máximo grado de consenso.
137
Beneficios
Beneficio económico:
Al aplicar el plan de capacitación se estima desarrollar las competencias del
40% de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la
Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, lo mismo que permitiría
recuperar inicialmente el 40% de lo que se pierde anualmente que asciende a
S/. 130,136. Con ello se espera tener un ingreso en crecimiento y sostenido
que haga de la Beneficencia una empresa social admirable.
Beneficio reputacional:
El plan de capacitación es una herramienta que ayuda a las organizaciones a
orientar las necesidades de capacitación de su personal, con la finalidad de
hacerlo más productivo en diferentes aspectos que son necesarios para su
desenvolvimiento dentro de la organización; con ello la empresa adquiere
relevancia, reputación y reconocimiento generando valor a partir del recurso
humano en los índices financiero económico.
Beneficio social:
Desarrollar competencias de los trabajadores de una entidad benéfica sin
dudas conlleva a beneficios que generaran valor público en los servicios de
protección social que brindan a la población vulnerable, es decir permitirá
coadyuvar a mejorar su calidad de vida, desarrollando un modelo de
intervención sostenible basado en un enfoque de derechos y no en el ya
tradicional enfoque de caridad.
138
Evaluación de los resultados
En esta etapa se llevaran a cabo 4 acciones:
Monitoreo del proceso
Evaluación y medición de los resultados
Comparación del estado actual con el estado anterior
Análisis de costo/beneficios
Asimismo se recomienda la formulación de indicadores que permitan entre
otros comparar datos de factores tales como:
Número de trabajadores que reciben capacitación
Porcentaje de necesidades de capacitación atendidas
Inversión/ Horas de capacitación por persona
139
5.2 Cronograma
Se ha propuesto un Cronograma para la implementación del Plan de Capacitación, en el marco de la Guía Metodológica de PDP del
SERVIR, teniendo en consideración que es un Plan Anual y lo recomendable es que se desarrolle en un periodo comprendido de
Enero a Diciembre, sin embargo cabe señalar que este puede comenzar en cualquier mes del año, con la salvedad que deberá ser
evaluado en un periodo anual.
Actividad Periodo de Capacitación
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Cursos de Habilidades
Liderazgo
Integración y Trabajo en Equipo
Atención al Cliente
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Cursos Especializados
Gestión Pública
Planeamiento Estratégico
Gestión Administrativa
Gestión por Rendimiento
140
5.3 Presupuesto
Presupuesto de recursos humanos
Tabla 21.
Costos de cursos de capacitación en habilidades blandas
Cursos Costo por hora Horas Total horas Duración Costo total Generales (S/.) (semanales) (meses) (S/.)
Liderazgo 80 9 144 4 11,520
Atención al 60 6 96 4 5,760 Cliente o similares
Integración y 70 9 144 4 10,080 Trabajo en Equipo
Total 27,360
Fuente: Elaboración propia
Tabla 22.
Costos de cursos de capacitación especializados
Curso Costo por hora Horas Total horas Duración Costo Total (S/.) (semanales) (meses) (S/.)
Gestión 50 6 72 3 3,600 Pública Planeamiento 55 6 72 3 3,600 Estratégico Gestión 40 4 32 3 1,280 Administrativa
Gestión por 46 4 48 3 2,208 Rendimiento
Total 11,040
Fuente: Elaboración propia
141
Mobiliario
Tabla 23.
Costos de mobiliario
Mobiliario Unidades Costo Total (S/.) Laptop 1 3,000.00
Proyector 1 500.00
Ecram 1 500.00
Pizarra 1 100.00
Plumones 40 200.00
Mota 12 50.00
Total 4,350.00
Fuente: Elaboración propia
Presupuesto total
Tabla 24.
Presupuesto Total
Concepto Presupuesto (S/.)
Recursos Humanos 38,400.00
Mobiliario 4,350.00
Total 42,750.00
Fuente: Elaboración propia
142
CONCLUSIONES
La propuesta de plan de capacitación elegida fue la basada en el modelo de la
Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR (PDP), la cual es factible
económicamente ya que presenta un mayor flujo de retorno (4.04),
normativamente teniendo en consideración que la SBP de Bongará es una entidad
pública, asimismo se espera que el 40 % de los trabajadores de la Unidad
Directiva de Administración desarrollen competencias tanto genéricas como
específicas las cuales coadyuven entre otros a optimizar recursos para el
beneficio de la entidad y la población vulnerable que atienden.
Se pudo identificar a través de instrumentos metodológicos que la Unidad
Directiva de Administración de la SBP de Bongará no optimiza los recursos
propios de la entidad, por ejemplo en los recursos económicos los ingresos de la
SBP vienen decreciendo anualmente 20% desde su gestión (2015-17), en gestión
de recursos humanos la percepción de la mayoría de los trabajadores de las otras
unidades orgánicas es que no ejercen liderazgo ni sinergia en la entidad, aunado
a ello se tiene la información de un especialista del MIMP en temas de SBP el cual
visitó dicha entidad. Todo aquello permitió determinar entre otros, que uno de los
principales problemas que padece la entidad es que los trabajadores de la Unidad
Directiva de Administración presentan deficientes competencias para gestionar
los recursos, imposibilitando de esta manera el valor público en los servicios que
brindan a los más necesitados.
Se determinó que entre las causas principales que influyen en las deficientes
competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración se
encuentran: La falta de capacitación en competencias dirigida a los trabajadores
y el perfil inadecuado de los mismos.
Las competencias que se buscan desarrollar en los trabajadores de la Unidad
Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará
143
son por un lado las competencias Genéricas del Grupo de Directivos Públicos las
cuales SERVIR determina que son: Articulación con el Entorno Político; Visión
Estratégica, Capacidad de Gestión y Liderazgo. Asimismo, el desarrollo de
competencias Transversales del Servicio Civil, las cuales son aplicables a todos
los servidores públicos del Estado, sin distinción de entidad, nivel o puesto que
desempeñen, estas son: Orientación a resultados, Vocación de servicio y Trabajo
en equipo.
La Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará no cuenta con un programa de
capacitación que se encuentre alineado a las necesidades de la Unidad Directiva
de Administración.
144
RECOMENDACIONES
Monitorear constantemente en coordinación con la Autoridad Nacional del Servicio
CIVIL – SERVIR, la implementación del Plan de Capacitación, en aras de levantar
cualquier observación que se presente.
Proponer la implementación del Plan de Capacitación a nivel de todas las 101
Sociedades de Beneficencia Pública, ya que la mayoría de estas padecen de
similares problemas y necesidades de capacitación a los ya revisados en el caso
de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará; a fin de imitar la experiencia
exitosa de la Sociedad de Beneficencia Pública de Arequipa, la cual implementó
capacitaciones para lograr el desarrollo de competencias de sus trabajadores,
conllevando a la optimización de sus recursos y a ser considerada actualmente
una entidad benéfica modelo.
Institucionalizar la propuesta de capacitación del modelo SERVIR a fin de que esta
sea incorporada en el presupuesto de la Dirección de Beneficencias Públicas del
Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, en el marco de su función
rectora sobre las SBP.
145
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Formación basada en competencia laboral: situación actual y perspectivas.
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Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (2018). Historia. Recuperado: https://www.mimp.gob.pe/homemimp/transparencia/resena-historica mimp.php.
Peña y Cuenta (2012). Diseño de un modelo de capacitación basado en competencias
para el personal Directivo de la Fundación Juan Felipe Gómez Escobar,
Cartagena. (Tesis para optar Título Profesional). Colombia: Universidad de
EAN.
Robert, M (2008). Análisis de Metas. Segunda edición. Trillas. México.
Robbins, S (2004). Comportamiento Organizacional. Décima edición. Pearson.
México.
Siliceo, A. (2004). Capacitación y desarrollo de personal. Cuarta edición. México:
Limusa.
Schermerhorn, J. (2004) Comportamiento organizacional. Segunda edición. Wiley.
México.
Spencer, L; Spencer, S (1993). Competence at work, models for superior performance,
Primera Edición. Wiley. United States. 359p.
Torres y Torres (2010). Capacitación por competencias laborales para la empresa
farmacéutica Laboratories. (Tesis para optar Título Profesional). Colombia:
Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá.
Vergara (2015). Propuesta metodológica de indicadores del impacto de la
capacitación en programas formativos por competencias en una organización
de servicios de Lima. (Tesis para optar el grado de Magister). Perú: Universidad
Nacional Agraria La Molina.
147
ANEXOS
ANEXO 1
ENCUESTA
Buenas señor/a trabajador/a de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, agradeceremos
contar con su participación en la presente investigación realizada por el Bachiller Stanley Del Castillo.
Por tal motivo, se le solicita dar respuesta con la veracidad del caso a las siguientes preguntas:
I. INFORMACIÓN GENERAL
Edad
Sexo
Grado académico
Estado Civil
Tiempo de servicios
Puesto o Cargo
II. CUESTIONARIO
En esta sección se presentan diversos enunciados los cuales permitirán identificar su percepción
respecto a la gestión de la Unidad Directiva de Administración. En tal sentido, se le solicita dar
respuesta con la veracidad del caso a las siguientes preguntas marcando con una “X” según
corresponda su apreciación:
N° Indicadores
1 Coordinan siempre con las otras áreas de la entidad
2 Optimizan los diversos recursos de la SBP de Bongará
3 Actualizan y/o diseñan documentos de gestión (POI,MOF,ROF,ETC)
4 Su personal cuenta con el perfil de puesto adecuado
5 Directorio ejerce liderazgo en la entidad
6 Promueven capacitación interna y/o externa del personal
N° Fecha / /
Mu
y e
n d
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En d
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Ni d
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erd
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De
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o
Mu
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uer
do
148
ANEXO 2
FICHA DE RECOJO DE INFORMACIÓN
SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PÚBLICA DE _________
Fecha de creación:
1. INFORMACIÓN DE CONTACTO
DIRECCIÓN TELÉFONO CORREO ELECTRONICO
2. DIRECTORIO:
NOMBRE CARGO INSTITUCIÓN QUE LO
DESIGNA
RESOLUCION DE
DESIGNACION
FECHA DE
RESOLUCIÒN
MONTO DIETA
(S/.)
Presidente
Miembro del
Directorio
Miembro del
Directorio
Miembro del
Directorio
Miembro del
Directorio
3. PATRIMONIO INMOBILIARIO:
Nº TOTAL
DE INMUEBLES
SANEADOS POR SANEAR
149
4. PERSONAL
CONDICIÓN LABORAL CANTIDAD DE
PERSONAL
Personal Activo Nombrados CAP – Tesoro Público
CAS
Servicio de terceros
TOTAL
5. ACTIVIDADES DE APOYO SOCIAL:
PERMANENTES
TIPO DE ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD BENEFICIARIOS
OCASIONALES:
TIPO DE ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD BENEFICIARIOS
6. ACTIVIDADES COMERCIALES GENERADORAS DE INGRESO:
ACTIVIDADES
7. PROBLEMÁTICA:
8. UBICACIÓN
150
9. Google Maps
LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PÚBLICA DE ____________ SE UBICA:
DISTRITO:
PROVINCIA:
REGIÓN:
151
ANEXO 3
FORMATO DE ANÁLISIS DE NECESIDADES COLECTIVAS DE CAPACITACIÓN – 2018- FANCCAP - SERVIR
Unidad Orgánica: Unidad Directiva de Administración Fecha:
VISIÓN INSTITUCIONAL MISIÓN INSTITUCIONAL
Entidad Pública reconocida por brindar servicios integrales de calidad, que contribuyen al bienestar y restitución de los derechos fundamentales de la población vulnerable
Brindar una atención integral a la población en situación de riesgo social y abandono, a través de la gestión eficiente de sus programas sociales y productivos
PROPÓSITO
Mejorar la calidad de vida de las población vulnerable que atienden
OBJETIVO ESTRATEGICO N° 1 OBJETIVO ESTRATEGICO N° 2
Coadyuvar al cumplimiento del ejercicio de los derechos de las poblaciones vulnerables
Proteger socialmente a poblaciones vulnerables en situación de riesgo
A OBJETIVO PRIORIZADO DE LA UNIDAD ORGÁNICA PARA EL 2018
Coadyuvar a fortalecer la gestión de la sociedades de beneficencia pública
B ACCIÓN DE CAPACITACIÓN PARA CONTRIBUIR AL LOGRO DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO DE SU UNIDAD ORGÁNICA
Cursos de Gestión administrativa, Gestión Pública, Gestión por resultados, Liderazgo y afines
Importante.- Este Formato deberá ser llenado por el/la Directora/a o Jefe/a de la Unidad Orgánica, debiendo contar con el Visto de su equipo.
____________________________ _______________________ ________________________ Firma de Jefe/a, Director/a V.B. del Personal Firma del/a Director/a General
152
ANEXO 4
MATRIZ DE REQUERIMIENTO DE CAPACITACIÓN
N
°
ORGANO O
UNIDAD
ORGÁNICA
PUESTO NOMBRE DEL
BENEFICIARIO DE
LA CAPACITACIÓN
DESCRIBA LA FUNCIÓN
DEL PERFIL DE
PUESTO U OBJETIVO
DEL ÓRGANO O
UNIDAD ORGÁNICA AL
QUE APORTA LA
CAPACITACIÓN
NOMBRE DE LA
ACCIÓN DE
CAPACITACIÓN
TIPO DE
CAPACITACI
ÓN
TIPO DE
ACCIÓN DE
CAPACITACI
ÓN
PRIORIDAD DEL
REQUERIMIENTO
DE CAPACITACIÓN
RANGO DE
PERTINENCIA OBJETIVO DE LA
CAPACITACIÓN MODALI
DAD OPORTU
NIDAD
COSTOS
(S/.)
Aprox.
De
aprendiz
aje
De
desem
peño
1
Unidad
Directiva de
Administraci
ón
Directorio Varios
Coadyuvar a fortalecer
la gestión de la
Sociedad de
Beneficencia Pública
Liderazgo Laboral Curso 1 habilid
ades Presenci
al 4 meses 11,000
Gestión Pública Laboral Curso 1 Conocim
iento Presenci
al 4 meses 3,500
Planeamiento
Estratégico Laboral Curso 1 Conocim
iento Presenci
al 4 meses 4,000
Gestión
Administrativa
Laboral Curso 1 Conocim
iento Presenci
al 4 meses 1,300
2
Unidad
Directiva de
Administraci
ón
Equipo
Técnico Varios
Coadyuvar a fortalecer
la gestión de la
Sociedad de
Beneficencia Pública
Trabajo en
Equipo
Laboral Curso 1 habilid
ades Presenci
al
3 meses 10,000
Gestión por
Rendimiento
Laboral Curso 1 Conocim
iento
Presenci
al
3 meses 2,200
Atención al
Cliente
Laboral Curso 1 habilid
ades Presenci
al
3 meses 6,000