Estrategia CompetitivaMICHAEL PORTERDr. Carlos Sotelo Estacio

La Estrategia siempre debe tener algunos ingredientesObjetivos claros y mediblesPolticas que guan la accinSecuencias especficas o programas de accin

El proceso formal de Estrategia(Esquema clsico de K. Andrews)La secuencia de acciones que va desde la Formulacin hasta la Implementacin de una Estrategia se conoce como El Proceso de una EstrategiaFormulacin de la EstrategiaImplementacin de la Estrategia

Existen 5 tareas en laDireccin EstratgicaDesarrollar un concepto de Negocio y formar una Visin de hacia donde se necesita irTransformar la Misin en Objetivos especficos de ResultadosElaborar una Estrategia (acciones concretas) que logre el Resultado planeadoImplantar y poner en prctica la Estrategia seleccionada de manera eficiente y eficazEvaluar el Resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes correctivos

La planificacin a Nivel de Negocios

Visin del Negocio Productos Mercados mbito geogrficoAnlisis Interno Fortalezas DebilidadesAnlisis del Entorno Anlisis Estructural Factores externosPrograma de acciones generalesPrograma de acciones especficas

Cada una de ellas puede ser alta o baja, dependiendo de su magnitudExisten 5 fuerzas competitivas segn Michael PorterRivalidad CompetitivaPoder de los CompradoresPoder de los ProveedoresAmenazas de Nuevos EntrantesBienes o Servicios Sustitutos

La Rivalidad mide el grado de competencia actualConcentracin y Equilibrio de los actoresNmero de competidoresTamao de los competidoresCrecimiento de la IndustriaPosibilidad de diferenciacinDispersin GeogrficaBarreras a la salidaActivos especializadosRestricciones gubernamentales o de mercado

Es posible la entrada de un nuevo competidor?Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos:Economas de escalaFuerza de marcaCosto de cambio de los clientesRegulaciones estatales (Bancos)Necesidades de Capital (Generacin elctrica)Licencias (Celulares y PCS)Existencia y pendiente de curva de aprendizaje

Existen productos que podran sustituir a la Industria actual?Es importante determinar el grado de sustitucin, porque casi siempre es imperfectoHay que evaluar los costos de cambio para los clientesComo ejemplo tenemos:Agua y Bebidas en Industria de la cervezaPaneles fotovoltaicos en Sector ElctricoTrenes rpidos en Industria de Transporte Interurbano

Tienen fuerza los clientes en la Industria?Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los computadores personales (PCs)Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribucin Elctrica Residencial

Es importante determinar la concentracin del poder de compra y el costo de cambio que tienen los clientes

Cul es la fuerza de los proveedores?Grado de concentracin de los mismosTamao de los proveedoresContribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la IndustriaImportancia de los productos de los proveedores en el bien final

Nuevos EntrantesCompradoresSustitutosRivalidad CompetitivaProveedoresLuego, se grafican para poder sacar conclusiones

Qu suceder en el futuro?El anlisis anterior permite determinar la atractividad actualPero, el futuro seguir as?Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrialAlianzas estratgicasEstrategias de los competidoresImpacto de la tecnologaetc....

Con todo lo anterior, determinar los Factores Clave del xitoEn base a todo el anlisis, se pueden definir cuales son las claves en el negocio que permitirn permanecer y ser rentablesPor ejemplo, en la Industria de Distribucin Elctrica:Eficiencia en costosCalidad de Servicio

Finalmente ..... Las ConclusionesAqu se deben resumir todas las principales ideas del Anlisis anteriorResumido .... pero completoIncluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular

Estructura de la ClaseDefinicin de EstrategiaAnlisis de la IndustriaEstrategias Genricas

La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante sobre la inversinSon las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industriaSon la respuesta a las cinco fuerzas competitivasPorter identific tres estrategias genricas que podan usarse:Liderazgo en costosDiferenciacinEnfoque (nicho)

Tener el costo ms bajo y lograr un volumen alto de ventasSe espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivasCompetencia por PreciosRebaja de utilidadesEliminacin de competidores ineficientes

La posicin de costo total bajo requiere de lo siguiente:Lograr una alta participacin relativa de mercado Exige un diseo del producto que facilite su fabricacinGenerar economas de escalaDedicarse a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventasPodra implicar adems:Grandes inversiones de capital en tecnologa de puntaPrecios agresivosReducir los mrgenes de utilidad

Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nicoLa diferenciacin se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marcaComo resultado debera producir una menor sensibilidad al precioDiferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como:InvestigacinDiseo del productoMateriales de alta calidad, oIncrementar el servicio al cliente

Concentrarse en un grupo especfico de clientesSe basa en la premisa de que la empresa est en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura

Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas

Actualmente se reconoce que las 3 estrategias genricas son inestables Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitivaLas estrategias genricas pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especficoFueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva

La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

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