Economa y Marketing

Clase 7

rea Histrico Social IV Ao - DI

MARKETING ESTRATGICO

ANLISIS SECTORIAL Modelo de Michael Porter

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

OCANOS AZULES CISNES NEGROS

UNICORNIOS Y DRAGONES

POSICIONAMIENTO MARKETING DE GUERRA

Contenidos:

MERCADO

IMPULSION(MIX COMUNICACIONAL)

ANLISIS DISEO IMPLEMENTACIN

COMPETENCIA

EMPRESA

PROD/SERV.

DISTRIBUCIN

PRECIO/VALOR

ESTRATEGIA

MERCADO/CLIENTES

IMPULSION

ANLISIS DISEO IMPLEMENTACIN

COMPETENCIA

EMPRESA

MIX PRODUCTOSSERVICIOS

DISTRIBUCIN

PRECIO/VALOR

ESTRATEGIA

Producto en s mismoEnvase/PackagingMarca Logo/Iso

PublicidadPromocinPropagandaFuerza de VentaRelaciones Pblicas

OPORTUNIDADES (+)AMENAZAS (-)

FORTALEZAS (-)DEBILIDADES (+)

FORTALEZAS (+)DEBILIDADES (-)

SexoSeguridadAfiliacinEstimaPosesinPoder

MaternidadConocimientoBellezaCreatividadAmor/ Nec. Religiosa

Posicionamiento

mbitoProducto: especialista/generalistaEmpresa: integrada/no integradaTerritorio: Local /Global

PosicionamientoLder; Retadora; Seguidora;MarginalLider en costos /Dif. en servicios

Masiva

Selectiva

Exclusiva

Canales

Transporte

Almacena-miento

Modelo de PorterMichael PORTER es uno de los pioneros

en el anlisis de estrategia (en la dcada

del 80) basado en un estudio sistemtico

de la organizacin y las condiciones

industriales (o del sector especfico) que

enfrenta.

La situacin de competencia en una industria/

actividad depende de cinco fuerzas bsicas

(intensidad de la rivalidad del sector, amenazas

de nuevos ingresos, competidores, proveedores

y compradores/clientes). La fuerza colectiva

de estos factores determina la mxima utilidad

potencial de un Sector/Industria.

EL MODELO DE PORTERBarreras de entrada Economas de Escala Diferenciacin del Producto Identidad de Marca (Patentes) Acceso a la Distribucin Requerimiento de Capital Ventajas absolutas de Costo

Curva de aprendizajeAcceso Insumos NecesariosDiseo Propio Producto Bajo Costo

Polticas Gubernamentales Retornos Esperados

Determinantes de la Rivalidad Crecimiento de la Industria Costos Fijos Elevados Diferenciacin del Producto Costos intercambiables Concentracin Aumento Capacidad Productiva Instalada

Palanca Negociadora:ConcentracinVolumenIntegracin Sensibilidad al precio Informacin Amenazas de Verticalizacin Proceso tecnolgico

Industrias sustitutivas muy rentables Propensin del consumidor a sustituir

Concentracin Importancia parael cliente La industria no esun cliente importante No hay sustitutos Amenazas deIntegracin hacia adelante

AMENAZAS

AMENAZAS

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

NUEVOS COMPETIDORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

CLIENTES/USUARIOS

INDUSTRIA-COMPETENCIA

Barreras de SalidaEconmicas (Costos legales, laborales, etc.) Subjetivas (Personales y Emocionales)Activos Especializados.Restricciones Socio-Polticas.

EL SECTOR DONDE

MI EMPRESA

COMPITE ES:

MIS

COMPETIDORES

SON:

DOS CUESTIONES CLAVES

Mis Competidores Directos son:

AMENAZAS

AMENAZAS

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

NUEVOS COMPETIDORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

INDUSTRIA-COMPETENCIA

CLIENTES/USUARIOS

Sector Competitivo:

EMPRESAS/ORGANIZACIONES QUE OFRECEN LOS

MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS PARA UN MERCADO

META (CONJUNTO DE CONSUMIDORES ESPERADOS)

Competidor: empresas/organizaciones que pueden atraer la atencin,el inters y canalizar la compra de nuestro mercado- meta.

En un Sector hay:

Competidores directos

Competidores sustitutos

Competidores genricos

Competidores potenciales

Capacidad de las empresas de un sector dado para disear,desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercadocon respecto a sus competidores (adaptado de (Alic, 1997)...manteniendo ganancias crecientes de sus recursos. (agregado de lala Harvard Business School

Es la capacidad de una industria o empresa para producirbienes con patrones de calidad especficos, utilizando ms

eficientemente los recursos que empresas o industrias

semejantes en el resto del mundo, durante un cierto perodode tiempo (Haguenauer, 1990).

Sector Competitivo: COMPETITIVIDAD

Anlisis Competitivo:

El anlisis competitivo es un proceso queconsiste en relacionar a la empresa con suentorno.

El anlisis competitivo ayuda a identificar lasfortalezas y debilidades de la empresa, ascomo las oportunidades y amenazas que leafectan dentro de su mercado objetivo.

Barreras de Entrada

Las barreras de entrada -como su nombre lo indica-son elementos que se interponen entre los quequieren ingresar al sector y los que ya estn dentro del.

Siempre las barreras estn en trminos de escollos,inconvenientes, elementos que hay que saltar osuperar para poder ingresar al Sector.

El Sector ser o no atractivo dependiendo de si lasbarreras de entrada son fciles o difciles de franquearpor nuevos participantes, que puedan llegar connuevos recursos y capacidades para conquistar unaporcin importante del mercado.

Barreras de Entradaen trminos de Porter tenemos:

Economa de escala (implica la cantidad mnima a la que se debe operar, laexistencia (o no) de un tamao mnimo adecuado o rentable para ingresar alSector, o de la cantidad mnima de produccin o disposicin para instalarsecompetitivamente).

Diferenciacin de producto/s (si ya hay posicionadas en el sector empresas uorganizaciones relevantes que imponen un sello de identidad, visibilidad oposicionamiento)

Identidad de Marca (hay marcas ya posicionadas en el Sector, con alta fidelidad delos clientes/compradores)

Acceso a los canales de distribucin (Es la facilidad o inconvenientes para accedero tener contacto con los clientes/usuarios/consumidores actuales y potenciales ,En la medida que los canales de distribucin (es decir la llegada o el contacto conlos clientes/usuarios/consumidores) para un producto/servicio estn bienatendidos por las organizaciones/empresas establecidas, los nuevos competidorestendrn que desarrollar estrategias y acciones para convencerlos que acepten susproductos servicios. Cuanto ms alta sea esta barrera, la organizacin entrantedeber desarrollar mayores estrategias y acciones o mejor an, desarrollar nuevossistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.)

Barreras de Entradaen trminos de Porter tenemos:

Requerimientos de capital (inversin inicial requerida para ingresar al Sector.Cuanta mayor se la inversin requerida mayor ser la barrera de ingreso, en estesentido.)

Ventajas absolutas en Costos de transformacin (cuando compaas establecidasen el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas porcompetidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y suseconomas de escala. Estas ventajas podan ser las patentes, el control sobrefuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno,su curva de experiencia.)

Curva de Aprendizaje (abarca el know how acumulado por las empresas delSector en el desarrollo de la actividad).

Acceso a Insumos Necesarios.

Diseo Propio, Productos Bajo Costo.

Polticas gubernamentales (barreras impuestas por los gobiernos a travs dedisposiciones legales, impuestos, etc.)

Retornos esperados (rentabilidad potencial del sector en trminos derendimientos a largo plazo del capital invertido).

-1

1

3

5

Economias de

escala

Diferenciacion

del producto

Inversiones de

capitalDesventaja en

costos

independienteme

nte de la escala

Acceso a canales

de distribucion

Curva de

aprendizaje o

experiencia

Politicas

Gubernamentales

BARRERAS DE ENTRADA:

Evaluacin por Radiales:0

2

4

6

IDENTIDAD DE

MARCA

DIF.EN COSTOS

POL.GUBERNFRONTERA

TECNOL

DIFERENCIACIN

PROD

0

2

4

6

IDENTIDAD DE

MARCA

DIF.EN COSTOS

POL.GUBERNFRONTERA TECNOL

DIFERENCIACIN

PROD

0

1

2

3

4

5Identidad de marca

Ventajas absolutasen costos

Economas deescala

Retornos esperados

Fronteratecnolgica

Acceso a ladistribucin

PolticasGubernamentales

DiferenciacinProductos

Requerimientos

Otras

La superacin de las barreras de entradas implicareproducir con mayor competencia las estrategias queestn siendo practicadas en el sector.Una empresa ingresante podr superar las barrerasreproduciendo la estrategia de las empresas establecidasen funcin de mayores recursos y/o habilidades:

Ventajas de escalaMarca conocida vs. DiferenciacinVentaja en costosControl del sistema de distribucinAcceso a recursos financieros, etc.

Estrategia Competitiva

Modelo para entrar en una industria/sector

SUPERAR LAS BARRERAS DE ENTRADA

EL MODELO DE PORTER: Amenazas de ingresos al Sector

La amenaza de ingresos al Sector depende de:

El atractivo del Sector (rendimiento del capital invertido superior a su costo)

Potencialidad del Sector.

Poca diferenciacin de Productos/ Servicios (posibilidad de alta diferenciacin, encontrar un Ocano Azul).

Bajas Barreras de Entradas.

Baja Lealtad de Clientes/Consumidores (falta de Identidad de Marca).

ESTILOS DE VIDA DE LOS CONSUMIDORES TECNOLOGIA FACTORES DEMOGRAFICOS CONTEXTO ECONONOMICOY SOCIAL FACTORES SOCIOGRAFICOS

AMENAZAS

AMENAZAS

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

NUEVOS COMPETIDORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

CLIENTES/USUARIOS

INDUSTRIA-COMPETENCIA

IMPACTO

PR

OB

AB

ILID

AD

ALT

AB

AJA

ALTO BAJO

Evaluacin por Matriz de

Probabilidad/Impacto.

EL MODELO DE PORTER: Amenazas de ingresos al Sector

Los productos sustitutos son aquellos que desdela percepcin de los clientes/consumidores-realizan las mismas funciones del producto delSector.

Representar una alternativa para satisfacer lademanda.

Representan una seria amenaza para el sector sicubren las mismas necesidades a un preciomenor, con rendimiento y calidad superior.

Pueden ser directos o genricos.

EL MODELO DE PORTER:Amenaza de Sustitucin

AMENAZAS

AMENAZAS

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

NUEVOS COMPETIDORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

INDUSTRIA-COMPETENCIA

IMPACTO

PR

OB

AB

ILID

AD

ALT

AB

AJA

ALTO BAJO

Evaluacin por Matriz de

Probabilidad/Impacto.

CLIENTES/USUARIOS

EL MODELO DE PORTER: Amenaza de Sustitucin

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES DEL SECTOR

Un mercado no ser atractivo cuando los proveedores estnmuy bien organizados gremialmente, tengas fuertesrecursos y puedan imponer sus condiciones de precio ytamao del pedido. La situacin ser aun ms complicada silos insumos que suministran son claves para nosotros, notienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacinser aun mas critica si al proveedor convieneestratgicamente integrarse hacia delante.

En todo Sector hay PROVEEDORES

De Materias Primas/Materiales

De Recursos Humanos (profesionales, trabajadores, empleados, etc.)

De Energa

De Equipos

De Informacin

Etc.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES DEL SECTOR

El PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE:

Cantidad Proveedores

Concentracin.

Tamao de las Empresas Proveedoras.

Posibilidad de Integracinhacia el Sector.

Especializacin

AMENAZAS

AMENAZAS

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

NUEVOS COMPETIDORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

CLIENTES/USUARIOS

INDUSTRIA-COMPETENCIAEvaluacin por Radiales:

012345

Materia Prima

Importadores

Insumos varios

Capacitacin

Consultoria

Otro

Financiero

Tecnologa dePunta

Trabajo /Manode obra

Instalacin deEquipos

EL MODELO DE PORTER: Poder de Negociacin Proveedores

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES DEL SECTOR

Un mercado no ser atractivo cuando los clientes estn bienorganizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el productono es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo quepermite que pueda hacer sustituciones.

La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradoresles conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES DEPENDER DE:

Cantidad de Clientes

Concentracin

Tamao de Consumidores

Posibilidad de Integracin

Caractersticas del segmento

AMENAZAS

AMENAZASP

OD

ER D

EN

EGO

CIA

CI

N

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

NUEVOS COMPETIDORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

COMPRADORESINDUSTRIA-COMPETENCIA

Evaluacin por Radiales:

EL MODELO DE PORTER: Poder de Negociacin Clientes/Compradores

0

1

2

3

4

5Financiacin

Condiciones dePrecio

Condiciones deentrega

Disposicinfinal Prodcto

ConcentracinOtro (Indicar

cual)

Publicidad

Diseo ycaract.

Producto

Cantidad deCompra

Barreras de SalidaActivos especializados: Activos altamente especializados para el negocio o ubicacin enparticular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia oconversin. Baja posibilidad de reconversin de activos fijos.

Costos fijos de salida: Estos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin,capacidades de mantenimiento para partes de repuestos, etc.

Interrelaciones Estratgicas: interrelaciones entre las empresas del sector y otras, entrminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros,instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importanciaestratgica alta al continuar en el negocio.

Barreras emocionales: aunque la decisin de salir del sector est econmicamentejustificada; puede no considerarse esta opcin por lealtad hacia los empleados, temorpor la propia carrera, orgullo y otras razones.

Restricciones sociales y gubernamentales: estas comprenden la negacin o falta deapoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por perdida de empleados yefectos econmicos regionales; stos son especialmente comunes en paseslatinoamericanos.

Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de la capacidad persistente en el sectorindustrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello,se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. Larentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.

AMENAZAS

AMENAZAS

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

PO

DER

DE

NEG

OC

IAC

IN

NUEVOS COMPETIDORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS

CLIENTES/USUARIOS

INDUSTRIA-COMPETENCIAEvaluacin por Radiales:

012345

Activosespecializados

Costos fijos desalida

Interrelacionesestratgicas

Barrerasemocionales

Restriccionessociales y gob.

EL MODELO DE PORTER: Barreras de Salida

EL MODELO DE PORTER

INDUSTRIA-COMPETENCIA

NUEVOS

COMPETIDORES

PROVEE

DORES

SUSTITUTOS

COM-

PRA

DORES

AMENAZAS

AMENAZAS

Barreras de entrada

Economas de Escala Diferenciacin del Producto Identidad de Marca (Patentes) Acceso a la Distribucin Requerimiento de Capital Ventajas absolutas de Costo

Curva de aprendizaje

Acceso Insumos Necesarios

Diseo Propio Producto Bajo Costo

Polticas Gubernamentales Retornos Esperados

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

Determinantes de la Rivalidad

Crecimiento de la Industria Costos Fijos Elevados Diferenciacin del Producto Costos intercambiables Concentracin Aumento Capacidad Barreras de Salida

Concentracin Importancia para

el cliente

La industria no esun cliente importante

No hay sustitutos Amenazas de Integracin hacia adelante

Palanca Negocia-dora:

Concentracin

Volumen

Integracin

Sensibilidadal precio

Informacin Amenazas de Verticalizacin

Proceso tecnolgico Industrias sustitutivas muy rentables Propensin del consumidor a sustituir

DEFINICIONPOSICIONAMIENTO

EFECTO POSICION RELATIVA

DOS ETAPAS

1

2

La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en sectores de alta rentabilidad.

Estrategia Competitiva

Cmo competir en una industria?

Anlisis de

la industria

Efecto

Industria

Definicin

Posicionamiento

Efecto Posicin

Relativa

Ventaja

Competitiva

Sustentable

A largo

Plazo

Puntos dbiles

Puntos fuertes

Fortalezas

Debilidades

Retornos Mediosdel Sector

El desempeo superior requiere que la empresa posea una ventaja competitiva sustentable. La ventaja competitiva no es esttica: requiere de mejora continua.

0

10

20

30

40

50

60

70

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

Ventaja Competitiva Sustentable

ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS (M. Porter)

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACIN

ENFOQUE

Amplio

Nicho

Estrategia de liderazgo

de bajo costo

Estrategia de amplia

diferenciacin

Estrategia enfocada

en un bajo costo

Estrategia enfocada en

la diferenciacin

NO CAER EN LA

TRAMPA DEL MEDIO

Las 5

Estrategias

Competitivas

Genricas

Tipo de ventaja competitivaque se busca

Me

rca

do

ob

jeti

vo Una amplia

muestra representativa

de los compradores

Una segmento

limitado de compradores

Costo ms bajo Diferenciacin

Liderazgo en Costos

Esta estrategia consiste en ofrecer los productos a precios unitariosmuy bajos, a travs de una reduccin en los costos sostenible.

Se logra reducir costos a travs de la fabricacin de productosestndar, produccin de grandes volmenes, economas de escala, usoeficiente de suministros y materia prima, nuevas tecnologas, controlesrigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura dereduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funcionesde ventas, marketing y publicidad, etc.

A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa buscaobtener una mayor participacin en el mercado y desestimar lacompetencia, incluso, obligarlos a retirarse del Sector.

Opciones para lograr un

desempeo superior:

Utilizar la ventaja de bajo costopara determinar un precio menorque el de los competidores yatraer a los competidoressensibles al precio paraincrementar sus utilidades.

Abstenerse de la reduccin deprecios, limitar su participacinde mercado actual y utilizar laventaja de bajo costo para lograrun margen de utilidad mselevado por cada unidadvendida.

Cmo lograr el liderazgo

de bajo costo?

Lograr un alto desempeo eficienteen las actividades internas de la

cadena de valor y en la

administracin de los factores que

impulsan los costos/insumos de

dichas actividades.

Reformar la cadena de valor de laempresa para permitir que algunas

actividades que generan costos sean

eliminadas totalmente.

Liderazgo en Costos

Liderazgo en Costos requiere:

Lograr una alta participacin relativa de mercado

Exige un diseo del producto/servicio que facilite su prestacin

Generar economas de escala

Podra implicar adems:

Grandes inversiones de capital en tecnologa de punta

Subvencionar servicios/productos

Reducir al mnimo (o eliminar) los costos de no-calidad

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto quesea nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no seafcilmente imitable por sta.

Puede haber diferenciacin en el diseo del producto, en sus atributos ocaractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio oatencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en laentrega, etc.

A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferenciade los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de questos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.

Diferenciacin

Diferenciacin: Propuesta de Valor.

Las proposiciones de valor representan los atributosque las empresas/organizaciones proveen a travsde sus productos y servicios para crear lealtad ysatisfaccin en los compradores/clientes del Sector.

Cundo es atractivo usar estas estrategias?

Cuando las preferencias de los usuarios son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado.

Cuando los requerimientos son demasiado diversos para ser satisfechos por los oferentes con capacidades idnticas.

Cmo encontrar la

diferenciacin?

Estudiar con sumo cuidado las necesidades y la conducta de los usuarios, con el fin de saber qu es lo que consideran importante, qu es lo que piensan que tiene un valor agregado y cunto estn dispuestos a pagar por eso.

Incluir los atributos deseados seleccionados por el comprador y desarrollar capacidades nicas para cumplir con los requerimientos del comprador.

Diferenciacin

Diferenciacin

La diferenciacin se considera la barrera protectoracontra la competencia debido a la lealtad de marca.

Como resultado debera producir una menorsensibilidad al esfuerzo de adquisicin o logro por partedel usuario

Diferenciarse significa involucrarse en actividadescostosas como:

Investigacin

Diseo del producto/servicio

Insumos de alta calidad, o

Incrementar el servicio al usuario

Enfoque Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en

un segmento especfico del mercado, concentrando los esfuerzos en produciro vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de undeterminado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la especializacin en un determinadotipo de consumidor y lograr ser ms eficiente al focalizarse.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado esamplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferenciasdistintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismosegmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que es sumamenteatractiva para los competidores. Es vulnerable si se puede fcilmenteidentificar las ventajas del segmento elegido, si la estrategia es copiable.

El mayor peligro es realizar una mala segmentacin, o se estdesaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

MERCADO

SegmentoObjetivo

Enfoque en Diferenciacin

Enfoque en Costo

Criterio de Seleccin:

Experiencia Competencias Potencial Capacidad

Instalada Competidores Necesidades

de Usuarios no atendidas Poca amenaza

de sustitucin

Enfoque

CONSIDERACIONES FINALES: Una posicin estratgica sostenible impone renuncias. Una posicin

estratgica no es sostenible si no se renuncia a otras posiciones(especialmente si modifica la actual o se quiere ocupar otra adicional.

Hay que diferenciar la eficacia operativa de la estrategia operativa. Sus agendas diferentes:

Operativo: se ocupa de la mejora continua en todas las dimensionesclaves. Es el lugar adecuado para el cambio constante, la flexibilidad ylos esfuerzos sin descanso para optimizar las prcticas.

Estratgico: bsqueda continua de formas de reforzar y extender laposicin actual.

La funcin del liderazgo.

El desarrollo o recupero de la posicin estratgica es frecuente yprimariamente de naturaleza organizativa y depende del liderazgo.

El lder debe instaurar la disciplina necesaria para decidir a qu cambiossectoriales y a qu necesidades de los clientes va a responder la empresa,para evitar las distracciones y para mantener la singularidad y especificidadde la posicin estratgica.