LA VENTAJA COMPETITIVA ENFOQUES DE PORTER Y CHAN KIM

• Ventaja Competitiva: consiste en una o más características de la empresa, que la hace superior a sus competidores

• Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.

Ventaja Competitiva

Estrategias competitivas genéricas de Porter

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“Las bases del desempeño sobre el promedio dentro

de una industria. Descripción de la

ventaja competitiva de Michael Porter.”

Liderazgo en

CostosDiferenciación

Enfoqueen

Diferenciación

Enfoqueen

Costos

Costo Calidad

Alcance del

Mercado

Amplio

Angosto

- Ventaja Competitiva +-

+

Tomado de Porter (1980)

• Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un

volumen alto de ventas en el sector.

Se requiere contar con facilidades productivas.

Se debe perseguir agresivamente la reducción de costos basada en la

experiencia.

Se debe tener un control estricto de costos, en especial de los indirectos.

Reducir al máximo gastos ventas, publicidad, servicios, y otros.

LIDERAZGO EN COSTOS

Requiere la creación de productos percibidos como únicos en la industria.

Diseño e imagen de marca únicos. Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología. Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y

procesos. Contar con una excelente red de contactos.

DIFERENCIACION

Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en un

mercado geográfico específico, o en una línea de productos.

Puede tomar dos formas: en costos, o en diferenciación.

Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar

políticas coherentes con ese fin.

ENFOQUE

DELL COMPUTER

DELL es una empresa que constantemente buscaba una estrategia para superar a sus competidores, incorporando en esa estrategia producir Pcs a costos bajos en relacion a su competencia. Tambien creo la diferenciacion, incorporando un servicio de gran utilidad para sus compradores como es el servicio via telefono e internet.

Entre 2008 y 2009, muchas empresas peruanas aplicaron los conceptos de Porter

como toda entidad financiera, empleo una técnica de abrir los famosos agentes BCP que a la vez, le proporcionaba llegar a mas lugares pero con

un menor costo de implementación.

Banco de Crédito del Perú

Aprovecho el crecimiento de la economía peruana, para abrir nuevos locales especialmente en provincias, de esta manera capturaba aquel mercado potencial que iba a comprar al mercadito de la esquina y ahora puede comprar en un supermercado, además por su volumen de venta, negocia con los agricultores de la zona, mejores precios, pero también asegura la venta de la siembra y cosecha de las ti erras durante todo el año

Supermercados Plaza Vea de Grupo Interbank

Esta empresa ha logrado incursionar implementar la estrategia Porter a través de enfocarse en el segmento C y D a través de proyectos de venta de terrenos y viviendas de costo medio-bajo no solo en Lima sino también en Provincias, generando una diferenciación de financiamiento directo y además brindando un producto diferenciado a los potenciales clientes

Inmobiliaria los Portales

W. CHAN KIN.

Es Profesor de la Cátedra Bruce D. Henderson del Boston Consulting Groupen estrategia y gestión internacional en INSEAD.

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

“La Estrategia del Océano Azul” es un desafío para que las compañías abandonen el sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia.

En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del océano azul habla de aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás la competencia.

OCÉANO AZUL

Los Océanos Rojos:

Representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas. Se conocen las reglas del juego. Las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación

en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado se reducen las perspectivas de

rentabilidad y crecimiento. Siempre será importante mantenerse a flote gracias a vencer a los rivales Los océanos rojo siempre serán importante y serán una realidad de la vida de los

negocios. A mayor numero de industria la oferta superara la demanda. La competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.

Un Océano Azul es:

Un espacio de mercado no aprovechado. La mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando

se amplían las fronteras de las industrias. La competencia pierde su validez porque las reglas del

juego todavía no existen.

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Formulación de la Estrategia del Océano Azul

Principios del Océano

Azul

Crear nuevos

espacios de

consumo

Ir mas allá de la demanda existente

Asegurar la viabilidad comercial del O.A

Centrarse en la idea global, no

en los números

•El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.

•El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.

CREAR NUEVOS ESPACIOS DE CONSUMO

Centrarse en la idea global, no en los números

Los estrategas pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia, realizan pequeños movimientos tácticos que al unirlos no muestran una dirección clara ni innovadora, hay que concentrarse en la globalidad, no en los números.

En lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar.

Ir mas allá de la demanda existente

Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños, en lugar de concentrarse en los clientes.

Tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.

Atenúa el riego de escala asociado con la creación de un mercado nuevo al agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevo – busca lograr la innovación en valor

Asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul

-El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. -Vencer las principales barreras organizacionales.-Incorporar la ejecución la estrategia.

Este principio se resuelve con las siguientes interrogantes:

¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?

¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?

¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

EMPRESAS QUE HAN UTILIZADO LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

¿Qué tienen en común Starbucks y Ford Motor Company?

A primera vista, nada. Uno vende café, el otro automóviles; uno se enfoca en el servicio, el otro en el diseño y en los procesos de fabricación. Pero estas dos empresas cambiaron la trayectoria de sus sectores de un modo radical y multiplicaron el tamaño de sus mercados. Los dos son ejemplos de empresas que crearon océanos azules.

Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos.

Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té.

El sector de automóviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas empresas manufactureras, cada una diseñando modelos a pedido según los deseos del comprador. El precio promedio era 1500 dólares, o sea el doble del ingreso anual de una familia promedio.

Henry Ford cambió radicalmente este mercado con la introducción del modelo T en 1908 . Por su diseño sencillo y la innovación en los métodos de fabricación, el automóvil ya no era un lujo exclusivamente para los ricos. Un año después de su introducción en el mercado, un nuevo modelo T costaba 609 dólares.

Estas dos empresas lograron un salto en valor y una reducción de costos. Pero además, Ford MC y Starbucks hicieron crecer sus

mercados al atraer nuevos grupos de clientes al sector.

-Ford tuvo éxito no sólo por quitarle clientes a los competidores de su sector, sino por crear una nueva demanda con los no clientes de la

industria: gente que nunca antes había pensado en participar de este mercado.

-Starbucks también encontró su universo de no clientes. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llegaron a ser aficionados a las

cafeterías y Starbucks desplazó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos.

Porter se enfoca en buscar una ventaja frente a  otras empresas, ya sea con costos bajos, haciendo que su producto sea distinto al de los demás(diferenciado), lo cual permitirá que su producto sea más comprado.   La competencia entre las empresas hace que estas busquen llegar a tener una ventaja competitiva frente a las otras utilizando valores agregados y competencia agresiva.

Kim nos habla del océano azul y océano rojo, la creación de Océanos Azules no es un logro puntual estático sino un proceso dinámico y al realizar una Estrategia de Océano Azul esta trae consigo barreras considerables contra la imitación. A medida que la Compañía y sus primeros imitadores tienen éxito, van apareciendo otras compañías que desean hacer lo mismo.

Los dos enfoques que se han visto anteriormente no son contradictorios, sino que se complementan. Es decir, el océano azul de Chan Kim parte de lo que Porter dice, al hablar de la diferenciación, pues ambos consideran que es necesario crear cosas nuevas.

CONCLUSIONES