"LA DIRECCIN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA Y ALGUNAS

HERRAMIENTAS IMPORTANTES PARA LOGRAR UNA

ADMINISTRACIN EFECTIVA".

TESIS

PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PRESENTA:

HAYDE RODRGUEZ LPEZ

ASESOR: CP. LUIS JAVIER TORRES TAPIA

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIN PUBLICA, CON FORME

AL ACUERDO 952060 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995

DICIEMBRE 2008

SEA. FINA BOPRGUEZ

Por haber credo en m, por ser un gran apoyo en los momentos difciles, por tu ayuda a consumar uno de mis ms grandes anhelos.

CP. LUIS JAVIER TORRES TAPIA

Por sus enseanzas un ejemplo incuestionable de dedicacin, por la oportunidad de aprender de el por aceptar ser mi asesor y por sus consejos.

A MIS PROFESORES

Con todo m respeto admiracin y agradecimiento, por que hicieron posible mi deseo de alumno con su valiosa ayuda y su conocimiento.

Gracias

Ha esas personas que creyeron en mi y estuvieron conmigo en cada momento.

DIOS.

Gracias por la vida, por la familia que me diste y por dejarme cumplir este sueo.

A MIS PADRES SSL RAFAEL ROPRiGUEZ GARCIA

SRA. MARGARITA LPEZ LARA

Gracias por el gran esfuerzo que han hecho siempre, por los sacrificios, su cario, apoyo y comprensin, por hacer este sueo realidad por que son mi aliciente para

alcanzar mis objetivos.

Me han enseado a salir a delante a no darme por vencida pase lo que pase.

Gracias por haber hecho de m la persona que soy.

Gracias por todo lo que me han dado durante tantos aos por ser mi ejemplo de vida.

A MI HERMANO RAFAEL RODRGUEZ LPEZ

Gracias por estar conmigo en cada momento por compartir tantos momentos, por tu

cario, apoyo y sacrificios.

Por resolver tantas veces mis dudas, por ayudarme eternamente, por ser quien eres.

Gracias por todo lo que me das.

PROLOGO

La direccin de una empresa necesita de un lder que lleve a la organizacin por el

camino correcto y as lograr los objetivos que se han propuesto.

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

proceso de comunicacin humana a la consecucin de no o diversos objetivos

especficos".

El liderazgo se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo; ahora bien, como los

lderes son personas, las clasificaciones que se realizan al liderazgo corresponden a las

caractersticas de las personas que ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, o ser el

jefe.

El liderazgo, las habilidades y la actuacin son tcnicas humanas y conceptuales ya que

se inter, -relacionan en la prctica paia completo- la supervisin correcta para el buen

funcionamiento y manejo de una empresa.

Las habilidades tcnicas son los conocimientos de la persona sobre cualquier tipo de

procedimiento o de tcnica que se emplea.

Las habilidades humanas son las capacidades de trabajar eficientemente con la gente y

la forma de un equipo de trabajo.

Ningn dirigente se sustrae de la necesidad de poseer tcnicas humanas eficientes.

> Lder earismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

> Lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

> Lder participativo: Un lder que adopta el estilo participative, utiliza la consulta

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y

seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y

opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

> Lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos

la autoridad para tomar decisiones.

> Lder desarrollador: Este tipo de liderazgo proimieve el desarrollo del potencial

de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Para una buena direccin debe existir el liderazgo a continuacin hago mencin de la

importancia de que exista un lder.

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento

de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas

tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un

liderazgo dinmico.

"LA pmECCIQN PE LA EMPRESA CONSTRUCTORA Y ALGUNAS

HERRAMIENTAS IMPORTANTES FARA LOGRAR UNA

ADMINISTRACIN EFECTIVAS

NDICE

Introduccin 1

Capitulo I TEORAS ADMINISTRATIVAS

1.1 Teora Cientfica (FREDERICK TAYLOR) 3

1.1.1 _Tiempos y Movimientos 4

1.2 Teora Clsica (HENRY FAYOL) 5

1.3 Teora Burocracia (MAX WEBER) 7

1.4 Teora de la Motivacin (ABRAHAM MASLOW) 10

1.5 Teora "X" y "Y" (DOUGLAS MC GREGOR) 12

1.5.1 Caractersticas de la teora "X" 13

1.5.2 Caractersticas de la teora "Y" 14

Capitulo H: COMO CONSEGUIR UNA DIRECCIN CORRECTA.

2.1 Una definicin de Herramienta 15

2.2 Direccin 16

2.3 Delegar 17

2.3.1 Ventajas de la delegacin 17

2.3.2 Una delegacin efectiva 17

2.3.3 La visin general de la comunicacin de la delegacin 18

2.3.4 Controlar sin interferir 18

2.4 Autoridad 19

2.4.1 JTipos de autoridad 19

2.5 Toma de decisiones 20

2.5.1 El proceso racional de toma de decisiones 20

2.5.2 Pasos en el proceso de la toma de decisiones 21

2.6 Supervisin 22

2.6.1 Objetivos de la supervisin 22

2.6.2 Caractersticas del supervisor 22

2.6.3 Estilos de supervisin 23

Capitulo III: LA DIRECCIN Y SUS EMPLEADOS

3.1 Motivacin 24

3.1.1Las necesidades segn Maslow 26

3.2 Comunicacin 29

3.2.1 Funciones de la comunicacin 30

3.2.2Barreras para la comunicacin 31

3.3 Counseling-Consultara 32

3.3.1 Ventajas de la aplicacin del counseling en las empresas 33

3.4 Coaching- Adiestramiento 34

3.4.1 Importancia del adiestramiento para las empresas 35

3.4.2 Diferencias entre Counseling-consultara

y Coaching- adiestramiento 36

3.4.3 Aspectos comunes Counseling-consultara

y Coaching-adiestramiento 36

Capitulo IV: HERRAMIENTAS CONTROL DE LA INFORMACIN

4.1 Presupuestos 37

4.1.1 Funciones de los presupuestos 38

4.1.2 Clases de presupuestos 38

4.2 FODA 41

4.3 ERP 43

4.3.1 Los objetivos principales de los sistemas ERP 43

4.3.2 Caractersticas destacables de los sistemas ERP 45

4.3.3 Ventajas de los ERP 45

4.4 Balanced Scorecard 46

4.4.1 Qu es el Balanced Scorecard 46

4.4.2Principios 46

4.5 SCM (Supply Chain Management) 47

Capitulo V: HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES EN LA EMPRESA MODERNA

5.1 Tecnologa 48

1) E-commerce Electronic Comerse 51

2) E-business (negocios electrnicos) 51

5.2 COI 53

5.2.1 Beneficios 53

5.3 SAE 55

5.3.1 Beneficios 55

5.4 NOI 57

5.4.1 Beneficios 57

5.5 OPUS 59

5.5.1Ventajas 60

5.5.2Caractersticas 60

Capitulo VI: DIAGRAMAS

6.1 PERT 62

6.1.1 Beneficios de la tcnica PERT 65

6.2 CPM 66

6.2.1_Diferencias entre los mtodos PERT y CPM 67

6.3 Cruz de Porter 68

6.4 Diagrama de Gantt 70

6.5Diagrama de rbol 71

6.6 Diagrama de Espina 72

6.6.1 Construccin 72

6.6.2Aplicacin 72

6.6.3Ventajas 73

Conclusin 74

Bibliografa 76

Anexo 78

INTRODUCCIN

En Mxico la administracin se ha ido sofisticando y profesionalizando, por lo que existe

un inters creciente por conocer las herramientas administrativas que lleven al xito a las

empresas, esto de la mano de sus directivos, es por ello que se describen algunas

herramientas que se han hecho importantes para administrar organizaciones modernas.

Se aprecia que las empresas sean pblicas o privadas deben aplicar procedimientos

eficaces, que sustenten los procesos aplicados ya que existen diversas herramientas que

sirven para lograr un mismo fin, desde los mas tradicionales hasta lo mas novedoso.

Estas herramientas se refieren a una seleccin de tcnicas y procedimientos para lograr

mayores beneficios.

El objetivo al hacer esta investigacin es mostrar la importancia de las herramientas

administrativas y expresar su valor dentro de las organizaciones, como es que ayudan a

realizar de forma mas eficiente el trabajo en cada rea de la empresa.

Podemos decir que la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma de

decisiones; para la discusin de este se debe saber como es el comportamiento de la gente,

como individuo y como grupo, de manera apropiada para alcanzar los objetivos de una

organizacin.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer las

herramientas de la direccin que sabemos existe pero no sabemos aplicarlas; tendremos

personas que laboraran con nosotros y tienen que ser dirigidas para lograr los objetivos

comunes.

A los lderes del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder atender las

necesidades de las empresas modernas. El conocimiento de las herramientas

administrativas como la capacidad de comunicacin, motivacin, consultara, la utilizacin

de diagramas principalmente; son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un

director de empresas exitoso y competitivo.

1

El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el

medio y dirigir con eficiencia el destino de la empresa.

Deber ser estratega, organizador y lder pro-activo. Para poder organizar necesita saber

hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

Convendr saber de todo un poco, conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una

organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza

el tiempo se le presentaran en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier

adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde

deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que

dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

2

CAPITULO I

TEORAS A D M I N I S T R A T I V A S

De acuerdo con las circunstancias histricas, la administracin ha sufrido cambios en la composicin de sus elementos, de ah que sea necesario hacer una revisin de algunas teoras que se han desarrollado.

1.1 TEORA CIENTFICA fFREDERICK TAYLOR).

A esta teora se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin de volver ms

eficaz y menos costoso un proceso de produccin, que hace de los mtodos de ingeniera

aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales

orientadas hacia el rendimiento del obrero.

El creador de esta escuela Frederick Wilson Taylor quien determin las bases de la

administracin cientfica.

FREDERICK TAYLOR (1856-1915)

"El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz de

taller, por su voluntad y constancia escal puestos en diversas compaas cuyos sistemas de

produccin modific totalmente, llegando a construir una teora nueva para la .

administracin y funcionamiento de empresas"1.

Se llam a Taylor como el padre de la Administracin, por haber investigado en forma

sistemtica el trabajo humano y haber aplicado el estudio de las operaciones, sobre todo en

el rea de produccin, el mtodo cientfico, elabor un mtodo para estudiar los tiempos y

movimientos en el trabajo.

Como consecuencia de la observacin que realiz a los procesos productivos, Taylor

encontr que:

1. No exista ningn sistema efectivo de trabajo

2. No haban incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

3. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimientos

cientficos.

Introduccin a la administracin Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia Sergio Hernndez y Rodrguez Pag.l 8

3

4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades

y aptitudes.

1.1.1 Tiempos y Movimientos:

"Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera

tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado" .

Principios de direccin de operaciones:

1. Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe asignar

las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.

2. Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por lo

menos con la cuota de produccin establecida en su rea.

3. Proporcionar incentivos salariales: Al trabajador que exceda con el mnimo de

produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico

proporcional al excedente.

4. Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser realizada

exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo

operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos ltimos.

5. Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su

principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario;

puesto que no se lograr obtener la calidad esperada.

6. Supervisin Lnea-Funcional de la produccin: Taylor seal que las funciones del

supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los

encargados de puestos que el sugiri, tales como: inspector, medidor de tiempos,

medidor de rapidez, subjefe de proceso.

7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de

acuerdo con lo planeado.

8. Principio de Excepcin: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los

trabajadores solo cuando se desven de lo planeado.

2 Introduccin a la administracin Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia Sergio Hernndez y Rodrguez Pag.21

4

1.2 TEORA CLASICA (HENRY FAYOU.

"En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe a la organizacin como una

estructura. Al igual que la administracin cientfica Sin embargo, en la teora clsica por el

contrario, se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en

todas las partes involucradas"3.

Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo,

autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y

jerarqua. La teora clsica que se caracteriza por el nfasis en la estructura que la

organizacin debera poseer para ser eficiente.

Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos

denominados funciones bsicas de la empresa, las cuales son:

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la

empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las

personas.

5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y

estadsticas.

6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems

funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar

como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

J Introduccin a la administracin Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia Sergio Hernndez y Rodrguez Pag.25

5

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.

4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las

ordenes dadas.

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica

en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,

cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a

medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad

administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.

Principios Administrativos de Fayol:

> Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.

> Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una

consecuencia natural de la primera, ambas deben estar equilibradas.

> Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.

> Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.

> Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que

tengan un mismo un mismo objetivo.

> Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.

> Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los

empleados y para la organizacin.

> Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la

organizacin.

> Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al

ms bajo.

> Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

> Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

> Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de

la organizacin.

> Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.

6

1.3 TEORA DE LA BUROCRACIA (MAX WEBER).

"La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es

decir, la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la

mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. Se origin en los cambios

religiosos ocurridos despus del renacimiento"4.

"Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder.

Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas"5:

1. Carcter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organizacin

unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras

palabras, se basa en una especie de legislacin propia que define con anticipacin

como deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se

ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las

situaciones de la organizacin.

2. Carcter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organizacin unida

por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se

formulan y registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas las

acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la

documentacin adecuadas.

3. Carcter racional y divisin del trabajo: La burocracia se caracteriza por la divisin

sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos

por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la

burocracia. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que

establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las

normas y las condiciones necesarias.

http://wwwxch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignaturas/administracion/otesep06/ProcesAdministrativo.h

tm 5 Introduccin a la administracin Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia Sergio Hernndez y Rodrguez Pag. 134

7

http://wwwxch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignaturas/administracion/otesep06/ProcesAdministrativo.h

4. Impersonalidad de las relaciones: La distribucin de actividades es impersonal, es

decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no de las personas

involucradas, cuya administracin no considera las personas como tales, sino como

individuos que desempean cargos y cumplen funciones.

5. Jerarqua de la autoridad: La burocracia establece los cargos segn el principio de

jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno

superior, ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la

jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad,

los cuales constituyen la estructura jerrquica e la organizacin. La autoridad es

inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempea de modo oficial.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia fija reglas y normas tcnicas

para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que

quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la

conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse con las

rutinas y procedimientos fijados por aquellas. Todas las actividades de cada cargo

se desempean segn estndares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto

de acciones se relaciona fundamentalmente con los propsitos de la organizacin,

de modo ideal. Estos estndares facilitan la evaluacin rpida del desempeo de

cada participante.

7. Competencia tcnica: La burocracia basa la seleccin de las personas en el mrito y

la competencia tcnica, y no en preferencias personales. La admisin, transferencia

y promocin de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluacin y

clasificacin validos en toda la organizacin, y no en mritos particulares y

arbitrarios.

8. Especializacin de la administracin: La burocracia se basa en la separacin de la

propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar

completamente separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros

trminos, los administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de la

empresa.

8

9. Profesionalizacin de los participantes: La burocracia se caracteriza por la

profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un

profesional.

10. Completa previsin del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever el

comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico de Weber parte de la

suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es

perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo

con las normas y reglamentos de la organizacin para que alcance la mxima

eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con

anticipacin todas las situaciones y su ejecucin para que el sistema alcance la

mxima eficiencia.

En opinin de Weber, la burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se

resumen en la previsin de su funcionamiento para obtener eficiencia de la empresa.

Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes:

1. Interiorizacin de las normas y apego a los reglamentos.

2. Formalismo y papeleo excesivos.

3. Resistencia al cambio.

4. Despersonalizacin de las relaciones.

5. En forma jerrquica con base del proceso de decisiones.

6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

7. Exhibicin de smbolos de autoridad.

8. Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico.

9

1.4 TEORA DE LAS MOTIVACIONES (ABRAHAM MASLOW 1908-1970)

"Maslow public su teora sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las

necesidades son el motor del hombre"6. Establece que la naturaleza humana posee, una

necesidad bsica y cuatro de crecimiento las cuales son inherentes:

a) BSICAS:

1. Fisiolgicas: aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de

alimento, vestido, reproduccin, por mencionar algunos. Es decir, estn ms en la

vida vegetativa que en la vida psicolgica.

b) CRECIMIENTO:

2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del

medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las

condiciones futuras. Es dbil comparado con otras especies, y esta debilidad lo

obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente

inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales.

3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las dems

personas, una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de est, surge la

necesidad social de identificacin o reconocimiento por parte del grupo: la

imitacin del ms fuerte, o ms reconocido, en lo econmico y en lo psicolgico,

creando compromiso y cierta competencia entre los miembros.

4. De autoestima: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, de logro,

competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de

reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia.

5. Realizacin personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del

desarrollo de su propia potencialidad.

http://wwwxch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignauiras/administracion/otesep06/ProcesAdinimstrativo tm

10

http://wwwxch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignauiras/administracion/otesep06/ProcesAdinimstrativo

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera,

cuando la necesidad nmero una ha sido satisfecha, la nmero dos se activa y as

sucesivamente.

11

1.5 TEORA X - Y (Douglas McGregor 1906-1964)

"La ms importante contribucin de McGregor al pensamiento administrativo son las

"Filosofas de Direccin" que confirman las tesis de que algunas de las variables ms

importantes para lograr resultados en la direccin de las organizaciones son "los valores

culturales" de los que ejercen el mando, y la supervisin o la direccin de los

subordinados"7.

La teora de McGregor est basada en dos concepciones:

1. En la teora de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores

culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento

humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones

y motivar.

2. Abraham Maslow, sobre la pirmide de las motivaciones.

A partir de estas bases, hizo su clasificacin de dos tipos de personas:

a) El supervisor "X": es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca

confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales

parten de tres postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y

controlar su conducta, las cuales menciono a continuacin:

1) La gerencia en la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa

productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines

econmicos.

2) Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos,

motivndolas, controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para

ajustara a las necesidades de la organizacin.

7

htlp://www.cch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignaturas/admnistracioii/otesep06/ProcesAdrnimstrativo.h tm

12

http://www.cch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignaturas/admnistracioii/otesep06/ProcesAdrnimstrativo.h

3) Sin esta intervencin de la gerencia, las personas seran pasivas, incluso renuentes,

respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas,

castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas.

1.5.1 CARACTERSTICAS DE LA TEORA "X"

1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo.

2. La mayora da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con

castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.

3. Desean evitar la responsabilidad

4. Tienen poca ambicin y sobre todo quieren seguridad.

5. El ser humano corriente tratar de evitar el trabajo.

6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan.

7. Buscarn la direccin formal cuando sea posible.

8. Esta teora es pesimista, esttica y rgida.

b) El supervisor "Y": es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al

trabajo del ser humano, el que piensa que s auto realiza en el desempeo de sus

tareas. A continuacin mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del

hombre "Y":

1. En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la

cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad

cuando mucho.

2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo

organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha

deja de ser motivador de la conducta.

3. El hombre cuya necesidad se frustra est enfermo como quien tiene raquitismo y su

enfermedad tendr consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son

sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de

autorrealizacin.

13

1.5.2 CARACTERSTICAS DE LA TEORA "Y"

1. El gasto del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el

descanso.

2. El control extemo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de producir

esfuerzos hacia los objetivos organizacionales.

3. Las personas aplicarn auto direccin y autocontrol para el logro de los objetivos

con los cuales estn comprometidos.

4. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas.

5. No slo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan.

6. Tienen una capacidad de aplicar la imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin

de problemas organizacionales.

7. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin al tamao de las

recompensas relacionadas con sus logros.

8. Se caracteriza por ser positiva.

14

CAPITULO II COMO CONSEGUIR UNA DIRECCIN CORRECTA.

Para lograr una direccin correcta se requiere de herramientas que ayudan y facilitan el

trabajo del director de la empresa para llegar al objetivo que se tiene de la mejor manera.

2.1 HERRAMIENTA

"Una herramienta es un objeto que se utiliza para facilitar la realizacin de una tarea"8.

Es frecuente usar el trmino herramienta, por extensin, para denominar dispositivos o

procedimientos que aumentan la capacidad de hacer ciertas tareas. Tal es el caso de las

herramientas de programacin, herramientas matemticas o herramientas de gestin o bien

en este caso herramientas de direccin. Esto frecuentemente viola la caracterstica bsica de

las herramientas de ser medios para la aplicacin controlada de energa.

ihttp://es.wikipedia.org/wiki/Categor%C3%ADa:Herrainientas_de_gesti%C3%B3ns

15

http://es.wikipedia.org/wiki/Categor%C3%ADa:Herrainientas_de_gesti%C3%B3ns

2.2 DIRECCIN

"Consiste en estimular a las personas a desempearse bien. Se trata de dirigir y motivar a

los empleados, y de comunicarse con ellos, en forma individual o en grupo. La direccin

comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente que contribuye a orientarla e

inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y de la organizacin. La direccin se da en

los equipos, departamentos y divisiones, y en la cima de organizaciones completas."9

"La direccin es el elemento central que innova, se responsabiliza y coordina las acciones

del organismo."10

"La funcin administrativa de direccin se define como el proceso de influir sobre las

personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo."11

La direccin es una fuerza que, mediante la toma de decisiones basada en conocimientos y

entendimiento, relaciona entre si se integra, a travs de los procesos de unin apropiados, a

todos los elementos del sistema organizativo de una forma calculada para alcanzar los

objetivos de la organizacin.

La direccin es la parte esencial de la administracin ya que se encarga de organizar y

controlar el buen funcionamiento de la empresa, con la toma de decisiones, delegar,

autoridad y el liderazgo; siendo esta el proceso para influir en las actividades individuales y

de grupo hacia el establecimiento y logro de los objetivos de la empresa.

9 Thomas S. Bateman, Scout A. Snell. Administracin una ventaja competitiva. Pg. 7 Principios de organizacin y direccin Henry H. Albers Pag. 12

11 Harold Koontz, Heinz Weihrich. Administracin una Perspectiva Global. Pg. 461

16

2.3 DELEGAR

"Dar derechos, poderes a otra persona como representante."12

"Confiar parte de su trabajo como directivo a alguien, junto con la responsabilidad de su

consecuencia y la autoridad necesaria para llevarla acabo."13

Es el proceso de asignar a otro u otras personas, la capacidad y autonoma para decidir qu

y cmo conseguir las metas y objetivos que se tienen en la empresa, al delegar se otorga la

responsabilidad de eficiencia y operatividad as como se exige la autoridad y los medios

para que la persona puedan cumplir con lo que se pide.

Es el proceso que nos permite otorgar a un colaborador el encargo de realizar una tarea,

concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la

responsabilidad final por el resultado.

2.3.1 Ventajas de la delegacin:

Directivo: Ahorra tiempo y gestin, potencia capacidades gerenciales, libera sobre

la presin del trabajo inmediato, se reducen costos de la empresa ya que el directivo

puede dedicarse a otras funciones.

Empleado: incrementa la participacin, incrementa la motivacin.

2.3.2 Una delegacin efectiva:

1. Definir de manera clara las tareas a realizar (objetivos, plazos, autoridad).

2. Supervisin de tareas delegadas (al final de la misma o de manera constante).

Al delegar el jefe debe tener y mostrar confianza en las habilidades y respecto en las

decisiones de la persona a quien delega para que se lleve la tarea eficazmente. Sin embargo

la responsabilidad final del trabajo es del jefe.

12 John Payne, Shirley Payne. Como delegar sin perder el control. Pg. 23 13 John Payne, Shirley Payne. Como delegar sin perder el control. Pg. 31

17

Delegar tambin implica dividir el trabajo y asignarlo a la gente apropiada ellos ya tienen

algunas responsabilidades y posiblemente, una cierta autoridad: la delegacin conlleva un

mayor grado de responsabilidad por lo que la autoridad tambin toma mayor fuerza.

La responsabilidad significa completar con xito un trabajo especfico en el da y hora

acordados sin ningn pretexto ya que sea confiado en sus habilidades y conciencia para

efectuar el trabajo.

Autoridad conlleva la toma de decisiones concretas e independientes ya que tiene el criterio

de decidir sin que el que delega las apruebe o interfiera en ellas, aunque el que delega siga

siendo el total responsable.

Una buena delegacin es un elemento motivador muy importante, el delegar correctamente

ofrece la oportunidad de competencia y responsabilidad, al mismo tiempo el

reconocimiento y el sentido de logro cuando un trabajo es satisfactorio.

"La motivacin es impulsar para la buena realizacin de la accin u acciones"14.

2.3.3 La visin general de la comunicacin de la delegacin:

La responsabilidad, el estilo de direccin, lo que requiere la delegacin de trabajo, la

persona a la que se delega son los elementos que forman parte de la comunicacin, por ello

se establece un buen ambiente en el cual se pueda dar un dialogo participative es decir, que

el que delega da las instrucciones y al que se delega da su opinin de la tarea que le fue

asignada.

2.3.4 Controlar sin interferir

El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos marchen de acuerdo con los

planes establecidos, se pueden aplicar medidas correctivas sin daar la autoridad o el

trabajo del delegado con acciones correctivas(tratar con la causa, para eliminarla, o por lo

menos reducir las posibilidades de que se repita), accin provisional (reducir el impacto).

14 John Payne, Shirley Payne. Como delegar sin perder el control. Pg. 31

18

2.4 AUTORIDAD

"Es la facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros"15. Una

definicin ms completa sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.

La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin,

para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de

aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del

grupo.

2.4.1 Tipos de autoridad

> Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para

ser ejercida sobre otras personas. Esta puede ser lineal o funcional:

La lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la

autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, como

secuencia de inicio de la unidad de mando. Las caractersticas tpicas de las

organizaciones militares.

La funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

> Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

> Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por

la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es

necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar,

ayudar y aconsejar.

15 Agustn Reyes Ponce Administracin de Empresas Teora y Practica Pag.316

19

2.5 TOMA DE DECISIONES

"La toma de decisin es una obra intelectual que une el juicio y la voluntad"16. Las

decisiones que son buenas no se toman sin pensar sino por un mtodo que asegure que es

correcta esa obra, la adecuada seleccin de las alternativas que se tienen y la combinacin

correcta de las variables, para que se cumplan los objetivos de una buena organizacin

ligada a la direccin de dicha empresa para su buen funcionamiento y el manejo de esta.

"Se tienen distintos enfoques para las decisiones el enfoque psicolgico, econmico, lgico,

matemtico aunque se considera que los dos primeros son los ms usuales y efectivos ya

que el psicolgico analiza lo que nos lleva a la decisin y la econmica busca el mximo

resultado, gracias a las alternativas que se tienen"17.

Elegir entre alternativas despus de analizar se llega a varias conclusiones y se puede elegir

la ms apropiada para el beneficio de llegar a la mejor decisin, tomando en cuenta:

1. La definicin del problema.

2. Evaluar las alternativas.

2.5.1 El proceso racional de toma de decisiones.

1. Definir en forma precisa la meta de la decisin.

2. Identificar todos los criterios de decisin relevantes.

3. Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.

4. Identificar todas las alternativas de decisin relevante.

5. Evaluar las alternativas respecto a cada uno de los criterios para obtener un orden

preferencial calificado.

6. Seleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia.

Organizacin y Direccin de Empresas Gerber Jean Pag. 535 17 Organizacin y Direccin de Empresas Gerber Jean Pag. 536

20

2.5.2 Pasos en el proceso de la toma de decisiones.

1. Asegurarse de la necesidad de una decisin.

El proceso de toma de decisiones comienza principalmente con el reconocimiento de que se

necesita tomas una decisin. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o

una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

2. Criterios de decisin.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios

que sean importantes para la misma.

3. Ponderar los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario

ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

4. Base de la toma de decisiones.

Desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de

todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

5. Evaluar las alternativas.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera

crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes

cuando son comparadas.

La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado.

6. Toma de decisiones.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final de proceso de toma de

decisiones. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la

calificacin ms alta en el paso nmero cinco.

21

2.6 SUPERVISION

"Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinacin de actividades de tal manera que se

realicen en forma satisfactoria"18.

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental

utilizar racionalmente los factores que hacen posible la realizacin de los procesos de

trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre

otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,

servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de

consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito

de la empresa.

2.6.1 Objetivos de la supervisin

1. Mejorar la productividad de los empleados.

2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos.

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral.

5. Monitorear las actitudes de los subordinados.

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

2.6.2 Caractersticas del supervisor

> Conocimiento del trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin

que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos

esperados, los procesos necesarios, principalmente.

> Conocimiento de sus responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia,

ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y

costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros

departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, por mencionar

algunos.

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_supervicion_a_tiempo

22

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_supervicion_a_tiempo

> Habilidad para instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder

obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que

imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

> Habilidad para mejorar mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma

posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa

facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la

mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del

trabajo.

> Habilidad para dirigir: El supervisor debe ser lder ante su personal, dirigindolo con

la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus

trabajos.

2.6.3 Estilos de supervisin

> ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin

consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en

forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la

fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas

de toma de decisiones.

> ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los

trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus

hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios

y comprueba si el trabajo se ha realizado, felicitando despus al que lo merezca.

> ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus

hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio

camino.

23

CAPITULO III LA DIRECCIN Y SUS EMPLEADOS

Para que un directivo obtenga mejores resultados en cuanto al trabajo de sus colaboradores

necesita de herramientas que lo ayudan a que exista una buena relacin, mejor desempeo y

de esta manera se conseguirn los objetivos.

3.1 MOTIVACIN

Para que un empleado haga su trabajo de manera eficiente y eficaz necesita de motivacin

que los dirigentes tienen que dar y observar cual seria la mejor.

La motivacin consiste el trabajo que realiza un director para conseguir que los empleados

cumplan con sus obligaciones con una mejor actitud.

Uno de los factores de la motivacin es la satisfaccin personal y de reconocimiento de

otras personas a nuestro trabajo y logros.

"La satisfaccin personal y el sentimiento de importancia se alcanzan con distintas formas

de motivacin. Algunos desean halagos, atenciones y recompensas materiales cuanto ms

sea, ms felices son".19

"La motivacin es un elemento importante que contribuye a incrementar el desempeo y la

productividad, se debe motivar a la gente por sus logros, su trabajo, la aportacin de ideas

que beneficien su trabajo o a la empresa" .

Los incentivos pueden ser monetarios, reconocimiento, prestigio o mixto.

19 Administracin de Recursos Humanos para el alto Desempeo L. Femando Arias Galicia Vctor Heredia Espinosa 20 Administracin de Recursos Humanos para el alto Desempeo L. Femando Arias Galicia Vctor Heredia Espinosa

24

Una persona se conduce por conveniencia y la duracin de la motivacin depende de seguir

recibiendo los estmulos.

"La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o demotio, que

significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se

descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando

o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin,

o bien para que deje de hacerlo"21.

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo aislan

de las relaciones.

Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u

objetivo anhelado.

"La motivacin exige la existencia de alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser

absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera

que ese "algo" es necesario o conveniente"22.

La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o

conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Maslow: Muestra una serie de necesidades que afectan al individuo y que se encuentran

organizadas de forma estructural (pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica

causada por la constitucin gentica del individuo.

En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la

superior las de menos prioridad.

21 Introduccin a la administracin Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia Sergio Hernndez y Rodrguez Pag. 191 22 Introduccin a la administracin Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia Sergio Hernndez y Rodrguez Pag. 191

25

As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel,

el individuo no se toma aptico sino que encuentra en las necesidades del siguiente nivel su

meta prxima de satisfaccin.

Pirmide de Maslow.23

jerarqua de necesidades

factores motivadores auto

superacin

reconocimiento

sociales

seguridad

f isiolgicas

factores higinicos

3.1.1 Las necesidades segn Maslow:

> NECESIDADES FISIOLGICAS: estas necesidades constituyen la primera

prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro

de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homeostasis (esfuerzo del

organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la

alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal

adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la

maternidad o las actividades completas.

> NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la creacin y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la

necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.

Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de

su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua.

23 Introduccin a la administracin Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia Sergio Hernndez y Rodrguez Pag. 192

26

> NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de

seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin

con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su

participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con

otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto,

la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de

l, entre otras.

> NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las

necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda

persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social,

de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

> NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIN: tambin conocidas como de

autorrealizacin o auto actualizacin, que se convierten en el ideal para cada

individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su

propia obra, desarrollar su talento al mximo.

De acuerdo con las necesidades que seala Maslow pero de forma ms explcita muestro la

siguiente pirmide.

autorealizacin

reconocimiento

afiliacin

moralidad, creatividad,

espontaneidad, falta de prejuicios,

/aceptacin de hechos,N

''resolucin de problemas.

autoreconocimiento, confianza, respeto, xito.

amistad, afecto, intimidad sexual

seguridad seguridad fsica, de epmleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada

fisiologa respiracin, alimentacin, descanso, sexo

27

A travs de la motivacin hacemos que nuestros empleados trabajen con mayor eficiencia,

tengan un mejor desempeo, obtengan mejores resultados, cumplan los objetivos en el

menor tiempo posible, logren una mayor produccin.

A continuacin muestro una lista con diferentes formas, mtodos o tcnicas que se usan

para motivar y mantener satisfechos a los trabajadores:

> Delegarles autoridad.

> Otorgarles mayores responsabilidades.

> Proporcionarles mayor poder de decisin.

> Darles mayores facultades.

> Dar mayor autonoma.

> Darles nuevos retos.

> Darles nuevas funciones.

> Asignarles nuevas tareas.

> Darles oportunidades para expresar su creatividad.

> Mostrar inters por ellos, por ejemplo, preguntarles sobre sus problemas.

> Recompensar los buenos desempeos.

28

3.2 COMUNICACIN

"Comunicacin directiva: es trabajo que realiza un director para crear un ambiente en

donde exista entendimiento, es decir, una buena comunicacin"24.

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede

ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y se recibe informacin.

Cualquier empresa para poder poner en marcha sus planes, necesita sistemas de

comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores,

que disminuyen el rendimiento del grupo y la falla en el logro de los objetivos.

Los elementos o factores de la comunicacin son: emisor, mensaje, receptor, canal, la

retroalimentacin o realimentacin.

> Emisor o codificador: Es la persona que elige y selecciona los signos adecuados

para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera

entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.

> Receptor o decodificador: Es la persona, a la que se destina el mensaje, realiza un

proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el

emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que

slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no

slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena.

> Mensaje: Es el contenido de la informacin, el conjunto de ideas, sentimientos,

acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que

sean captados de la manera que desea el emisor.

> Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin comunicacin,

estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor.

24

http://wwwxch.imam.rax/imterialdeapoyo/areas/asignaturas/adrmnislTacion/otesep06/ProcesAdminstrativo.h tm

29

http://wwwxch.imam.rax/imterialdeapoyo/areas/asignaturas/adrmnislTacion/otesep06/ProcesAdminstrativo.h

> Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retomo): Es la condicin necesaria

para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una

respuesta sea deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor.

Puede ser positiva o negativa Si no hay realimentacin, entonces solo hay

informacin pero la comunicacin no se llevo acabo de la manera correcta.

3.2.1 Funciones de la comunicacin

> Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. "A

travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e

histrica, as como proporciona la formacin de hbito, habilidad y conviccin".

> Afectivo - valorativa: El emisor debe darle a su mensaje la importancia suficiente

que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad,

por ello es de importante para la estabilidad emocional de los sujetos.

> Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con

respecto a sus semejantes. De la capacidad de regular del individuo depende el xito

o fracaso del acto comunicativo

Se utilizan las siguientes funciones principales dentro de un grupo o equipo:

Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las organizaciones,

poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que deben regirse los empleados.

Motivacin: Se realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo que debe

hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su

rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin

sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado.

Informacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin de

problemas, facilita la toma de decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida

y evala las alternativas que se puedan presentarse.

30

3.2.2 Barreras para la comunicacin

Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante para cada persona hace

imposible que los receptores consigan informacin objetiva.

Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en

sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba

la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual.

Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que

reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que

retardan la comunicacin eficaz.

Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en

el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes

personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

31

3.3 COUNSELING- CONSULTORIA

"El Counseling es una profesin por la cual el Counselor o Consultor Psicolgico ayuda a

otra persona o grupos de personas a introducir cambios en su conducta con la finalidad de

vivir una vida ms satisfactoria y eficaz"25.

Esta consolidada como una herramienta dentro de los Recursos Humanos, por la forma en

que el Consultor presta su ayuda es mediante encuentros personales principalmente, en las

que el Consultor, a travs del dilogo con su consultante expresa actitudes, habilidades y

tcnicas que faciliten el cambio y logros deseados por stos.

Esta actividad facilita los procesos de cambio en las empresas brindando apoyo,

asesoramiento y acompaamiento en cada situacin laboral.

La consultara se inicia cuando una persona se siente mal con algn aspecto de su vida

personal, familiar o laboral.

Ante situaciones de desorden y desborde, la consultara nos hace llegar a las diferentes

realidades y hacer contacto para poder ayudar a solucionar todo aspecto que signifique una

mejora del clima y de la persona en el trabajo

"La consultara es un proceso de apoyo, es una filosofa que trata de definir un saber estar

con las personas. Son tcnicas de apoyo emocional, que con su manejo adecuado en manos

de profesionales, son capaces de ayudar a las personas a resolver sus propios conflictos, si

se les da la oportunidad" .

El aspecto ms importante de la consultara es la elaboracin de los sentimientos.

Tambin se ocupa del sufrimiento comn del ser humano, no de la patologa mental. Su

finalidad es facilitar un aprendizaje cognitivo-emocional para la prevencin, el cambio y el

desarrollo personal. Pone nfasis en crear salud para evitar la enfermedad, usando nuestras

facultades y talentos, y ayuda a descubrir por s mismo el sentido de la vida.

25 http://www.monografias.com/trabajos coul 1/contrest/contrest.shtml 26 http://www.monografias.com/trabajos coul 1/contrest/contrest.shtml

32

http://www.monografias.com/trabajoshttp://www.monografias.com/trabajos

La concepcin sistmica aplicada a las organizaciones toma al individuo en situacin

laboral como parte de un sistema interrelacionado, donde cada parte es importante y donde

cada cambio que ocurre influye en los dems.

3.3.1 Ventajas de la aplicacin de la consultara en las empresas:

> Menos tiempo perdido en discusiones, chismes, conflictos interpersonales y "radio

pasillo" dentro de su compaa.

> Menos tiempo perdido a causa de la desconcentracin de un trabajador por algn

inconveniente ya sea extemo o interno a la empresa.

>> Un ambiente de trabajo positivo y de confianza estableciendo relaciones humanas

cordiales.

> Un liderazgo para los Gerentes y Directivos que se oriente tanto a resultados como a

las personas.

> Poder desarrollar su propio potencial emocional y el de sus colaboradores.

> Alcanzar los objetivos y metas propuestas.

Nota: La llame consultara pues es un trmino ms fcil de manejar.

33

3.4 COACHING- ADIESTRAMIENTO

"El Coaching es una profesin por la cual el adiestrador ayuda a una persona a mejorar su

desempeo o crecer profesionalmente. Se refiere fundamentalmente a aspectos laborales,

aunque podra extenderse a aspectos personales"27.

El adiestrador permanece al lado de su adiestrado para ayudarlo a definir sus objetivos y

desarrollar las habilidades necesarias para lograrlos.

Se podra afirmar que una clara definicin de objetivos y de la forma de medirlos es un

aspecto central de un proceso de adiestramiento.

"El proceso se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas personales entre el adiestrador

y su adiestrado a travs de las cuales se van definiendo los objetivos, los medios para

alcanzarlos y los recursos necesarios para ello, ayudando al adiestrado al desarrollo e

implementacin prctica de todo aquello necesario para la mejora deseada" .

Adiestrador: lder que se preocupa por plantear el crecimiento personal y profesional de

cada persona y el propio

Adiestramiento: es un sistema que incluye conceptos, estructuras procesos, herramientas de

trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de

liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en

desarrollo. Por ello se dice que el liderazgo y el adiestramiento caminan de la mano pues

van unidos uno al otro.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y

retroalimentacin positiva basado en la observacin.

Es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisicin y mejora de habilidades

instrumentales y de gestin por parte del director que tiene como objetivo aumentar el nivel

de rendimiento.

http://www.monografas.coin/trabajoscoa/contrest/contrest.shtml http://www.monografas.com/rabajoscoa/contrest/contrest.shtml

34

http://www.monografas.coin/trabajoscoa/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografas.com/rabajoscoa/contrest/contrest.shtml

Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.

Su tarea esta fundamentada en un trabajo de desarrollo personal del individuo para que

pueda superar sus conflictos interrelacinales y poder alcanzar sus metas propuestas no

dejando de lado el contexto donde se encuentra inmerso.

El adiestramiento abre ventanas para investigar nuevos conceptos, nuevos sistemas

integrales, tcnicas herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran

en:

> Un estilo particular y diferenciado del adiestrador con algunas caractersticas

especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la

administracin de empresas.

> Una metodologa de planificacin contina en el tiempo mas mediato, en estrategias

y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.

> Un sistema integral coherente, contino para el desarrollo de las habilidades

individuales de las personas en el trabajo, conectando con la medicin del

desempeo individual, con los resultados en equipo.

Hay situaciones laborales que desbordan y provocan muchas veces conflictos difciles de

solucionar por si mismos.

3.4.1 Importancia del coaching- adiestramiento para las empresas:

> Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

> Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano

> Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.

> Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.

> Destapa la potencialidad de las personas para alcanzar objetivos considerados

inalcanzables.

35

Existen dos tipos de coaching-adiestramiento:

> Proyecto: todos aquellos aspectos que hacen referencia a las dificultades que pueda

tener la persona en realizar con xito su proyecto profesional y conseguir as los

mejores resultados posibles.

> Personal: analiza de que forma la personalidad del gerente o lder incide

positivamente o negativamente en el comportamiento de los colaboradores o del

equipo, y en consecuencia en la ejecucin de los resultados. Su objetivo conseguir

el mximo rendimiento y eficacia en los resultados.

3.4.2 Diferencias entre Counseling-consultana y Coaching- adiestramiento

El adiestramiento est centrado en objetivos de desempeo principalmente, y de carcter

laboral, mientras que la consultara est centrado en algn malestar o disconformidad con

aspectos personales que pueden o no estar vinculados al trabajo. El consultante o adiestrado

no est buscando alivio emocional o mejorar un estado de nimo, sino lograr un mayor

nivel de desempeo, aprendizaje o satisfaccin.

Es muy importante en un proceso de adiestramiento la definicin de objetivos a lograr,

mientras que esta definicin no es imprescindible en un proceso de consultara.

3.4.3 Aspectos comunes al Counseling-consultara y al Coaching- adiestramiento

En ambos procesos la calidad del vnculo es un factor clave para lograr los resultados que

se esperan. Un creciente y mutuo aprecio y respeto son condiciones imprescindibles.

Habilidades de escucha y comprensin por parte del Consultor y del Adiestrador tambin

son imprescindibles en ambas disciplinas.

Ambos procesos tienen una funcin de facilitacin de aprendizajes de conductas nuevas.

Nota: La llame adiestramiento pues es un trmino ms fcil de manejar.

36

CAPITULO IV HERRAMIENTAS DE REGISTRO DE INFORMACIN

Una empresa tiene siempre la necesidad de llevar un registro de la informacin interna y

extema de lo que sucede en el medio en que se desenvuelve por ello la importancia de

herramientas que lo ayudan a tener control de lo que gasta, las amenazas, aportaciones etc.;

su produccin, ventas, materiales por mencionar algunos.

4.1 PRESUPUESTOS

El presupuesto es un instrumento importante, utilizado como medio administrativo de

determinacin adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organizacin.

As como la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con las necesidades de

cada una de los departamentos.

Esta herramienta tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean

comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades de los departamentos a la

consecucin de estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos.

"Los presupuestos se usan para comunicar planes a diferentes partes de la organizacin."

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos

financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones

previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin y la

suma de cada uno, da como resultado el presupuesto de la organizacin.

29Henry H. Albers. Principios de organizacin y direccin. Pg. 513

37

4.1.1 Funciones de los presupuestos

1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la

organizacin y la ejecucin de planes.

2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo,

comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para

verificar los logros o remediar las diferencias.

3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos

dentro de la organizacin.

Los diferentes presupuestos estn relacionados lgica y cuantitativamente formando as un

sistema integral.

4.1.2 Clases de presupuestos:

"Presupuesto de planeacin y operacin: este se encarga de prever las relaciones entre las

utilidades y los costos, este presupuesto se subdivide en: presupuesto de ventas,

produccin, materiales, compras, mano de obra, generales, gastos de distribucin, gastos

administrativos"30.

Presupuestos fijos y flexibles: esta se refiere a las metas de cada departamento y de la

organizacin basada en el pronstico y clculos que en ocasiones no son exactos, por ello la

flexibilidad administrativa del presupuesto por incertidumbre y cambios.

Segn el perodo que cubran

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de

operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee,

ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis.

Henry H. Albers. Principios de organizacin y direccin. Pg. 513

38

As pues, puede haber presupuestos:

> A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin

en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con

economas inflacionarias.

> A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo

que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas y que debieran

generalizarse.

Los presupuestos son acciones que expresaran planes de la organizacin o departamentos

con consecuencias anticipadas de sus operaciones en trminos cuantitativos.

Un presupuesto es la previsin de gastos e ingresos para un determinado lapso, por lo

general un ao. Permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas y las

familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos.

Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los

ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto

presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).

Los presupuestos tambin se clasifican en:

a) Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

> Presupuestos gasto corriente o administrativo

> Presupuestos mano de obra

> Presupuestos de inversiones

Presupuesto de Gastos Administrativo o corriente (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte

del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de

personal para sus distintas unidades, buscando dar operatividad al sistema. Debe ser lo ms

austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de

la empresa.

39

Presupuesto de mano de obra (PMO)

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de

satisfacer los requerimientos de produccin planeada.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es

fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas

etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada

trabajador.

Sus componentes:

> Personal diverso

> Cantidad horas requeridas

> Cantidad horas trimestrales

> Valor por hora unitaria

Presupuesto de inversin de capital

Comprende todo el cuadro de renovacin de maquinaria y equipo que se han depreciado

por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones

realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso

productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

Comprende:

> Compra activo tangible.

> Compra activo intangible.

40

4.2 FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Amenazas).

"FODA (en ingls SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una

metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y

de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas"31.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin

actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico

preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y

polticas formulados.

FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o

extemos de programas y proyectos.

Esta herramienta fue creada a principios de la dcada de los setenta y produjo una

revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del anlisis FODA es

poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo anlisis y la estrategia

que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que

se mueve.

Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades son

extemas.

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las

debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,

personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercadeo entre otros.

El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando

un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que

cuenta la organizacin; se debe observar los atributos que nos permitan generar ventajas.

31 http:// members.fortunecity.es

41

http://http://members.fortunecity.es

Los elementos extemos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las

oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores,

legislacin y gobierno.

Es decir:

> Las fortalezas deben utilizarse

> Las oportunidades deben aprovecharse

> Las debilidades deben eliminarse

> Las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS CONTOGLABLES

FORTALEZAS (+)

DEBILIDADES

FACTORES EXTERNOS NO CONSOLABLES

OPORTUNIDADES

(+)

AMENAZAS

( - )

42

43 EKP (Enterprise Resource Planning O Planeacin de Recursos de la Empresa)

"Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas de

informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las

operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa

comprometida en la produccin de bienes o servicios"32.

"Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingls ERP, enterprise

resource planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan

muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de

una empresa"33.

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por

estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son

de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad, gestin

de proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas. Solo podemos definir

un ERP como la integracin de todas estas partes.

No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte

de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de

"Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el tiempo".

4.3.1 Los objetivos principales de los sistemas ERP

Optimizacin de los procesos empresariales.

Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de

datos).

La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la

organizacin.

Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.

http://es.wikipedia.org/wiki/PIanifcacinjie_recursos_empresariales http://monografias.com/trabajos29/beneficios-erp/benefcios-erp.

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http://es.wikipedia.org/wiki/PIanifcacinjie_recursos_empresarialeshttp://monografias.com/trabajos29/beneficios-erp/benefcios-erp

El ERP Planeacin de Recursos Empresariales es una forma de utilizar la informacin a

travs de la organizacin de forma ms pro-activa en todas las unidades de negocio que

conforman una empresa.

Se trata de herramientas que apoyan a la empresa desde las investigaciones de mercado,

para determinar sus necesidades, pasando por la produccin con la seleccin de materiales

su utilizacin sus indicadores de calidad, rendimiento, principalmente; incluyendo el

aspecto financiero de toda la empresa, es decir, el manejo de todas las operaciones con

valores.

"El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos

rpidos de respuesta a sus problemas as como un eficiente manejo de informacin que

permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin"34.

Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales,

modulares y adaptables:

1. Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa

entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es

decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente.

2. Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos

que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se

genera a partir de sus procesos.

3. Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada

empresa. Esto se logra por medio de la configuracin de los procesos de acuerdo

con las salidas que se necesiten de cada uno.

http://monografas.com/trabajos29/benefcios-erp/benecios-erp.

44

http://monografas.com/trabajos29/benefcios-erp/benecios-erp

4.3.2 Caractersticas destacables de los sistemas ERP

Base de datos centralizada.

Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones.

En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez y deben ser consistentes,

completos y comunes.

Al deshacer la complejidad del acompaamiento de todo el proceso de produccin,

venta y facturacin, la empresa tiene ms subsidios para ser planeados, disminuir gastos

y repensar la cadena de produccin. Un ejemplo de cmo el ERP revoluciona una

organizacin es que con una mejor administracin de la produccin, una inversin,

como una nueva infraestructura logstica, puede ser repensada o simplemente

abandonada. En este caso, al controlar y entender mejor todas las etapas que llevan a un

producto final, la empresa puede llegar al punto de producir de forma ms inteligente,

rpida y mejor, lo que, en otras palabras, reduce el tiempo que el producto queda parado

en el almacn como se podr observar genera muchas ventajas.

4.3.3 Ventajas de los ERP

> Aumento de Productividad de la planta o negocio

> Reduccin de inventarios

> Incremento en ventas por tiempote respuesta a clientes.

> Disminucin de compras

> Disminucin de comisiones bancarias por cheques expedidos por rdenes.

45

4.4 El Balanced Scorecard (BSC) Indicadores Balanceados de Desempeo

"El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de gestin

que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos

fundamentales de toda organizacin"35.

La Direccin Estratgica

La Evaluacin de Desempeo

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en

un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para

un sistema de gestin y medicin.

"El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert

Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, en 1992 como

un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza

fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del mundo" .

4.4.1 Qu es el Balanced Scorecard

Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si se mide nicamente el desempeo financiero,

solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye

medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que

vayan ms all de lo financiero.

4.4.2 Este parte de tres principios:

> Traducir la estrategia a trminos operativos (creacin de mapas estratgicos

incluyendo las perspectivas: financiera, innovacin).

> Hacer de la estrategia un proceso continuo.

> Fomentar el cambio mediante el liderazgo.

http:// gestiopolis .com/canales/gerencial/articulos/20/bsc http.7/uhu.esleyda./gesenipre

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http://http://http.7/uhu.esleyda./gesenipre

4.5 Scm (Supply Chain Management) Administracin de la Cadena de Suministro

"Conocido tambin como (Administracin de la Cadena de Suministro, tambin traducida

como Cadena de Abastecimiento) es la gestin de materiales, informacin y finanzas en la

medida en que se mueven del proveedor, al productor, al mayorista, al detallista, al

consumidor"37.

La administracin de la cadena de abastecimiento involucra a la coordinacin y la

integracin de flujos tanto al interior de las empresas como entre ellas. Se propone que la

meta de un sistema efectivo de administracin de la cadena de abastecimiento es la

reduccin del inventario conservando el abasto suficiente y inversin eficiente en la misma.

Es la identificacin y administracin de la cadena de suministros especfica, que son

crticos para las operaciones de compra de una organizacin. La administracin de la

cadena de suministros, puede y debe jugar un rol vital en la administracin de los procesos

de la cadena de suministros que pertenece a los proveedores.

El flujo del SCM se puede dividir en tres, producto, informacin y finanzas.

El flujo del producto incluye el movimiento de los materiales del proveedor al

cliente, al igual que cualquier devolucin efectuada por el cliente o requerimiento

de servicio.

El flujo de informacin involucra la transmisin de rdenes y la actualizacin del

estado del despacho.

El flujo financiero consisten de los trminos de crdito, planes de pagos y

consignaciones, y cuando lo amerite, transmisin de ttulos de propiedad.

http://uhu.esleyda./gesempre

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http://uhu.esleyda./gesempre

CAPITULO V HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES EN LA EMPRESA MODERNA

Una empresa necesita de herramientas que la ayuden a conseguir sus objetivos den manera

mas rpida y precisa por ello es que mientras mas tecnologa posea obtiene mas desarrollo

y se vuelve mas competitivo.

5.1 TECNOLOGA

"La Tecnologa consistente en la capacidad de construir, a partir de materias primas, una

gran variedad de objetos, mquinas y herramientas, as como el desarrollo y perfeccin en

el modo de fabricarlos y emplearlos con vistas a modificar favorablemente el entorno o

conseguir una vida ms segura. El mbito de la tecnologa est comprendido entre la

ciencia y la tcnica propiamente dichas, Por tanto el trmino "tecnolgico" equivale a

"cientfico-tcnico" .

El proceso tecnolgico da respuesta a las necesidades humanas; para ello, recurre a los

conocimientos cientficos acumulados con el fin de aplicar los procedimientos tcnicos

necesarios que conduzcan a las soluciones ptimas. La tecnologa abarca, pues, tanto el

proceso de creacin como los resultados. Dependiendo de los campos de conocimiento,

tenemos mltiples ramas o tecnologas: mecnica, materiales, del calor y fro, elctrica,

electrnica, qumica, bioqumica, nuclear, telecomunicaciones, de la informacin."

"La tecnologa es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y

mtodos aplicados en las distintas ramas industriales" .

La tecnologa puede ser: poco flexible o Flexible.

Poco flexible: No esta cambiando continuamente como: siderrgica, refineras de petrleo,

cemento y petroqumica.

38 http://uhu.esleyda./gesempre

39 Gestin de la calidad Conceptos, enfoques y sistemas Cesar Camisn Sonia Cruz Toms Gonzlez

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http://uhu.esleyda./gesempre

Flexible: Tiene varias y diferentes formalidades ejemplos: industria alimenticia, automotriz,

medicamentos, por mencionar algunos.

La tecnologa ayuda a tener mejor produccin, en algunos casos puede abaratar los costos,

pero tambin trae como consecuencias: contaminacin, despido masivos de obreros, costos

social alto.

"Los administradores debern conocer bien el tipo de producto que se va a obtener, el

proceso y los insumos, principalmente"40.

Por ello la tecnologa se ha convertido en uno de los factores clave para el xito de las

empresas como modalidad para la o