“estructura organizacional, caso empresa constructora …

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

POSTULANTE:

Candy Giovana Alanoca Vicente

TUTOR ACADÉMICO:

Lic. Trujillo Infantes Omar Javier

TUTOR INSTITUCIONAL:

Arq. Jackeline Humerez Q.

LA PAZ – BOLIVIA

2015

Tema:

“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL,

CASO EMPRESA CONSTRUCTORA

EL MAÑANERO”

“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO

EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”

DEDICATORIA

Dedico esta tesis a mis padres con mucho

amor y cariño que me apoyaron moral y

económicamente, le dedico todo mi esfuerzo

puesto para la realización de esta Trabajo

Dirigido.



AGRADECIMIENTOS

A Dios, por ser quien guía mi camino, quien le da luz

verde a mis sueños, metas y esperanzas, por

permitirme cumplir una meta más en mi vida.

A mis Padres, por darme la vida y estar para apoyarme

en todo lo que me he propuesto.

A mis Tutores, Académico: Lic. Omar Trujillo, e

Institucional: Arq. Jackeline Humerez, por asesorarme

durante la elaboración de este proyecto, por su apoyo,

compresión y todos los conocimientos impartidos.

A la Empresa Constructora El Mañanero y su

personal, los cuales me dieron la oportunidad de

realizar mi práctica profesional en sus instalaciones;

aparte de brindarme toda su colaboración, apoyo y

amistad.

A mis amigas, Luz B., Yanira G. más que amigas

como hermanas, por brindarme su valiosa amistad y

compartir todo este camino.



RESUMEN EJECUTIVO

La empresa Constructora El Mañanero, constituida el 7 de abril del año 2008, sobre la

base de una empresa Unipersonal, la cual desarrolla sus actividades, prestando sus

servicios de construcción de edificios completos o partes de edificio y obras de

ingeniería civil, al sector público, en la ciudad de El Alto.

Aproximadamente a 7 años de su constitución, la empresa Constructora El Mañanero

pretende proyectarse como una empresa eficiente y competitiva, para alcanzar estos

propósitos, es necesario que la empresa desarrolle una Estructura Organizacional,

orientado al logro de sus objetivos, dando soporte a la Planificación Estratégica

Institucional. Dicha “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa

Constructora El Mañanero”, fue realizada paralelamente al presente trabajo, con el cual

se coordinó para el desarrollo de la propuesta.

La Misión de la empresa es: “Somos una empresa que ejecuta proyectos de

construcción civil con eficiencia, eficacia y calidad, en el departamento de La Paz,

para las entidades públicas, logrando una mayor rentabilidad.”

La Visión de la empresa es: “Ser reconocidos en el mercado de la construcción, por

nuestra especialización en infraestructura civil y su alta calidad en la ejecución

de obras, con sostenibilidad técnica y financiera, brindando confianza y

seguridad.”

El hecho de que la empresa no cuente con una estructura organizacional establecida,

conlleva a que no se logre ejecutar las funciones y actividades administrativas de

manera ordenada y previsible, impidiendo el desarrollo y crecimiento, que la empresa

tiene como objetivo a largo plazo.

Entre las principales fortalezas que posee la empresa, se puede mencionar, la

experiencia, calidad, puntualidad en la ejecución de obras, y el conocimiento que él,

dueño de la empresa, posee sobre su rubro.



En este sentido el presente trabajo de investigación se orienta al análisis de la situación

actual de la empresa Constructora El Mañanero, a la detección de falencias internas, y

al desarrollo de una propuesta de Estructura Orgánica y un Manual de Organización y

Funciones, relacionada estrechamente con la Planificación Estratégica Institucional.

Propuesta mediante la cual se pretende generar eficiencia y eficacia en el desarrollo de

las Funciones de cada área de la empresa, por ende coadyuvar al crecimiento de la

empresa en su sector.



CONTENIDO

1 ASPECTOS GENERALES. ............................................................................................ 1

1.1 Antecedentes................................................................................................... 1

1.1.1 El sector de la construcción..................................................................... 2

1.2 Planteamiento del Problema. .......................................................................... 3

1.2.1 Formulación del Problema. ..................................................................... 3

1.3 Objetivos......................................................................................................... 4

1.3.1 Objetivo General. .................................................................................... 4

1.3.2 Objetivos Específicos. ............................................................................. 4

1.4 Resultados....................................................................................................... 4

1.5 Alcance. .......................................................................................................... 4

1.5.1 Alcance Temático.................................................................................... 4

1.5.2 Alcance Temporal. .................................................................................. 5

1.5.3 Alcance Geográfico. ................................................................................ 5

1.5.4 Alcance Institucional. .............................................................................. 5

2 REFERENCIAS TEÓRICO, ORGANIZACIONALES Y LEGALES. ......................................... 6

2.1 Referencias teórico-conceptuales. .................................................................. 6

2.1.1 Organización. .......................................................................................... 6

2.1.2 Estructura Organizacional. ...................................................................... 7

2.1.3 La Estructura y el Proceso de Organizar. ............................................... 8

2.1.4 Organigrama. .......................................................................................... 9

2.1.5 Departamentalización. .......................................................................... 11

2.1.6 Tipos de relaciones de autoridad. .......................................................... 15



2.1.7 Dimensiones del Diseño Organizacional. ............................................ 15

2.1.8 Relación entre estrategia y estructura organizacional. .......................... 18

2.1.9 Manuales Administrativos. ................................................................... 18

2.1.10 Análisis de la situación.......................................................................... 22

2.1.11 Diagnóstico de la Situación. .................................................................. 24

2.2 Trabajos Previos. .......................................................................................... 26

2.3 Referencias organizacionales y legales. ....................................................... 26

2.3.1 Base Legal. ............................................................................................ 26

2.3.2 Marco Legal. ......................................................................................... 26

3 METODOLOGÍA DE LA INTERVENCIÓN.................................................................... 28

3.1 Tipo de Intervención..................................................................................... 28

3.2 Objetivos de la Investigación. ...................................................................... 28

3.2.1 Objetivo General. .................................................................................. 28

3.2.2 Objetivos Específicos. ........................................................................... 28

3.3 Universo o Población de Estudio. ................................................................ 28

3.4 Determinación del Tamaño y Diseño de la Muestra. ................................... 29

3.4.1 Sujeto de estudio. .................................................................................. 29

3.5 Método de Investigación. ............................................................................. 29

3.5.1 Método Deductivo. ............................................................................... 29

3.6 Tipo de investigación. .................................................................................. 29

3.6.1 Investigación descriptiva. ...................................................................... 29

3.6.2 Investigación explicativa. ...................................................................... 30

3.7 Selección de Métodos y Técnicas de Intervención....................................... 30



3.7.1 Fuentes primarias. ................................................................................. 30

3.7.2 Fuentes secundarias. .............................................................................. 32

3.8 Procesamiento y Análisis de Datos. ............................................................. 33

3.8.1 Método Cualitativo. .............................................................................. 33

4 RESULTADOS. ........................................................................................................ 35

4.1 Objetivos....................................................................................................... 35

4.1.1 Objetivo General. .................................................................................. 35


4.2 Identificación de la Empresa. ....................................................................... 35

4.3 Resultados de la Investigación de Campo. ................................................... 36

4.4 Análisis de la Situación. ............................................................................... 38

4.4.1 Análisis de la situación Externa. ........................................................... 38

4.4.2 Análisis de la situación Interna. ............................................................ 51

4.5 Diagnóstico de la Situación. ......................................................................... 65

4.5.1 Diagrama de Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa. ......................... 66

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LOS RESULTADOS. ................................ 69

5.1 Conclusiones................................................................................................. 69

5.2 Recomendaciones. ........................................................................................ 69

6 PROPUESTA. ......................................................................................................... 71

6.1 Introducción. ................................................................................................. 71

6.2 Objetivos....................................................................................................... 71

6.2.1 Objetivo general. ................................................................................... 71




6.3 Alcance de la Propuesta................................................................................ 72

6.4 Direccionamiento Estratégico. ..................................................................... 72

6.4.1 Misión y Visión. .................................................................................... 72

6.4.2 Principios y Valores. ............................................................................. 73

6.4.3 Objetivos Estratégicos, estrategias, metas y programas de acción. ...... 73

6.4.4 Actividades Empresariales. ................................................................... 75

6.5 Desarrollo de la Propuesta. ........................................................................... 75

6.5.1 Estructura Orgánica y Niveles Jerárquicos. .......................................... 75

6.5.2 Manual de Organización y Funciones. .................................................. 75

6.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA PROPUESTA. ..... 93

6.6.1 Conclusiones. ........................................................................................ 93

6.6.2 Recomendaciones. ................................................................................. 93

ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA



TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Lógica de Organizar. .............................................................................. 9

Ilustración 2: Organización Matricial. ........................................................................ 14

Ilustración 3: Dimensiones de diseño Organizacional. ............................................... 16

Ilustración 4: Modelo Diagrama de Ishikawa. ............................................................ 26

Ilustración 5: Identificación de la Empresa. ................................................................ 35

Ilustración 6: Resultados de la Entrevista dirigida al representante legal de la Empresa

Constructora “El Mañanero”. ...................................................................................... 36

Ilustración 7: Bolivia: Crecimiento del PIB a precios constantes en la Construcción, en

porcentaje. ................................................................................................................... 39

Ilustración 8: Tasa de Crecimiento PIB Nacional y PIB Construcción a precios

constantes 2000 - 2013. ............................................................................................... 39

Ilustración 9: Inversión Pública Ejecutada, según sector Económico. ........................ 40

Ilustración 10: Inversión Pública Ejecutada total, 2004 - 2013. ................................. 41

Ilustración 11: Índice de Costos de Construcción, Edificios No Residenciales. ........ 41

Ilustración 12: Índice de Costos de Construcción, Edificios Residenciales Urbanos. 42

Ilustración 13: Las 5 Fuerzas Competitivas de Porter. ............................................... 47

Ilustración 14: Bolivia: Cantidad de Empresas por Tipo societario según actividad

económica, al mes de Marzo de 2014. ........................................................................ 50

Ilustración 15: Mano de Obra ..................................................................................... 57

Ilustración 16: Análisis DAFO.................................... ¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 17: Diagrama de Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa. ....................... 66



Ilustración 18: Matriz de Síntesis de resultados, conclusiones y recomendaciones de la

Intervención................................................................................................................. 70

Ilustración 19: Objetivos Estratégicos, estrategias y programas de acción. ............... 74

Ilustración 20: Organigrama. ...................................................................................... 77



I

INTRODUCCIÓN

La construcción es una necesidad primordial en la sociedad, en la edificación de

viviendas y obras civiles requeridas para el mejoramiento de ciudades. La edificación

de dichas obras requiere el servicio de personas o empresas que oferten sus servicios,

una de las tantas empresas que prestan dicho servicio es la empresa constructora “El

Mañanero” de la ciudad de El Alto, la cual realiza obras, como ser viviendas, escuelas,

edificios y otros. La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento. En esta etapa

no contar con una estructura organizacional adecuada la hace vulnerable ante la

competencia.

En este tiempo, tener un negocio que genere utilidad, es más que solo tener el capital

para la inversión inicial. Es tener la visión más allá de la producción, no perder de vista

las variables macroeconómicas que puedan afectar el funcionamiento de la

organización.

Se critica de manera fuerte el retraso de una obra y la mirada está puesta en producción,

ya que de alguna manera es la única que refleja la buena o mala productividad de la

empresa. Lo que se busca es que se realice una evaluación integral en donde el éxito o

fracaso del proyecto sea de un equipo de trabajo y no del área operativa que funciona

como " filtro" de las deficiencias de otra etapa.

La teoría fundamental del proyecto es influir con el apoyo de la Dirección mediante

una estructura organizacional en la que se apoyen las etapas críticas de la organización,

con el fin incrementar su eficiencia tanto productiva como administrativa, lo cual

coadyuvara en lograr un mejor posicionamiento de la empresa en el rubro. Para lograr

lo anterior es indispensable que la Dirección se enfoque, además de la producción en

aspectos como la planeación, la productividad, la calidad y la tecnología que estén

definidas o enmarcadas en una estructura organizacional



P Á G I N A | 1

CAPITULO I.

1 ASPECTOS GENERALES.

1.1 Antecedentes.

La Universidad Mayor de San Andrés, ha suscrito un convenio institucional con la

Empresa Constructora El Mañanero en la presente gestión 2014, con vigencia de 1 año

para la realización de Trabajos Dirigidos.

Para la obtención de la Licenciatura en Administración de Empresas se optó por la

modalidad de Trabajo Dirigido, que consiste en la realización de trabajos prácticos,

evaluados y supervisados por el Tutor Académico designado por la carrera de

Administración de Empresas de la Universidad Mayor de San Andrés, para la

realización de una propuesta en base a un problema diagnosticado en la Institución.

El rubro de la construcción es la segunda actividad económica que más contribuye,

según datos del Ministerio de Economía y Finanzas; el rubro de la construcción

contribuyo a octubre de 2013, con el 9.1% al Producto Interno Bruto (PIB) de Bolivia.

Este valor se mantuvo de manera casi sostenida, con mínimos descensos, desde el 2004.

Según la cámara Boliviana de la Construcción (Caboco), Christian Eduardo, “La

construcción, privada y pública, está entre los sectores que más aporta al desarrollo del

país”.1

La Empresa Constructora El Mañanero, constituida en abril del año 2008 en la ciudad

de El Alto como empresa unipersonal; la misma tiene como actividad principal la

Construcción de obra civil en general. Actualmente la Empresa ha ejecutado obras

públicas para el Gobierno Autónomo Municipal de El Alto.

1 (La Razón, 2014)



P Á G I N A | 2

Hasta la presente gestión la empresa obtuvo una notable experiencia en su rubro, por

lo cual logro adjudicarse a un proyecto del Programa Gubernamental “Bolivia Cambia

Evo Cumple”, por contratación directa.

La Empresa Constructora El Mañanero se encuentra en una etapa de crecimiento, el no

contar con una Estructura Organizacional definida, hace que el proceso administrativo

sea ineficiente para una empresa de tipo unipersonal, ya que el crecimiento de cualquier

empresa conlleva paralelamente el crecimiento de las responsabilidades, actividades y

funciones a desempeñar.

1.1.1 El sector de la construcción.

La construcción es un complejo productivo, es decir, un conjunto diverso de

actividades económicas muy estrechamente vinculadas entre sí para la ejecución de

edificaciones y de otras obras de infraestructura, tales como infraestructura vial,

infraestructura de transmisión de fluidos, entre otras obras de ingeniería. En tal sentido,

en el complejo de la construcción confluyen las industrias productoras de materias

primas y materiales (minas y canteras, objetos de barro y loza, hierro y aluminio, etc.)

que forman parte de las actividades extractivas y/o manufactureras y la actividad de la

construcción propiamente dicha (que consiste en utilizar estas materias primas e

insumos para la obtención de los productos arriba mencionados). También hay

actividades o ramas accesorias, entre otras, el almacenamiento, la distribución de

materiales de construcción y la venta de inmuebles (promotores, inmobiliarias), las

mismas que forman parte de las ramas del comercio y/o servicios.

La importancia económica del sector construcción para el desarrollo del país puede

conocerse a partir del análisis del nivel de producción de esta actividad y su

significación en el PIB del conjunto de la economía boliviana, en el volumen de la

inversión en dicha actividad así como en el número de personas ocupadas en el sector.

El rubro de la construcción contribuyó, según datos a octubre del 2013, con el 9.1% al

Producto Interno Bruto (PIB) de Bolivia. Este valor se mantuvo de manera casi

sostenida, con mínimos descensos, desde 2004. En la Cámara de construcción (Cadeco)



P Á G I N A | 3

El Ministerio de Economía y Finanzas Públicas coincide con la información

proporcionada por el presidente de la Cámara Boliviana de la Construcción (Caboco),

Christian Eduardo, para quien “La construcción, privada y pública, está entre los

sectores que más aporta” al desarrollo del país. De hecho, el año pasado, este rubro

figuró como el segundo que más contribuyó al PIB después del sector hidrocarburífero,

que en 2013 aporto con 16.7%. Le siguen la industria manufacturera (7.1%) y la

minería (1.7%). (La Razón, 2014)

1.2 Planteamiento del Problema.

La importancia de la estructura organizacional radica en poner en orden las etapas de

la cadena productiva, sentar las bases dentro de las cuales se pueden adoptar los

lineamientos de la empresa, definir las políticas de acuerdo a su entorno. Chow

indicaba que al llegar a su nueva compañía, se percató que esta " no hacia innovaciones

tecnológicas, ni se orientaba hacia su clientela; no actuaba ni pensaba de manera global.

El desafío era claro: para cumplir con su visión estratégica, tendrían que rediseñar de

manera radical prácticamente todos los aspectos de la compañía"2. En este sentido se

puede afirmar que esta y cualquier otra empresa debe contar con una estructura

organizacional competitiva para su desarrollo y crecimiento.

En un estudio preliminar efectuado a la Empresa Constructora El Mañanero, denota

que no cuenta con una Estructura Organizacional definida, ni un direccionamiento

estratégico. Su administración está basada en valores, principios morales y la

experiencia. Procura brindar lo mejor de su talento humano disponible, en la ejecución

de sus proyectos, maneja su prestación de servicios con personal fijo y eventual, los

mismos que son llamados a la ejecución de obras de forma oportuna y eficaz.

1.2.1 Formulación del Problema.

El problema que se detectó en la empresa es:

2 NADLER David A., TUSHMAN Michael L., “Diseño de la Organización como arma Competitiva”

Editorial Oxford University Press, México, 1999, Página 3.



P Á G I N A | 4

La ausencia de una Estructura Organizacional no permite, el cumplimiento de la Visión

y Objetivos Estratégicos de la Empresa.

¿La elaboración e implementación de una Estructura Organizacional, permitirá

incrementar la eficiencia y eficacia funcional, en la Empresa Constructora El Mañanero,

para el cumplimiento de su Visión y Objetivos Estratégicos?

1.3 Objetivos.

1.3.1 Objetivo General.

Elaborar y presentar una Estructura Organizacional, interrelacionada con el Plan

Estratégico Institucional de la empresa, para lograr productividad, calidad, eficiencia y

eficacia.

1.3.2 Objetivos Específicos.

Realizar un diagnóstico situacional de la Empresa Constructora El Mañanero.

Formular una propuesta de estructura orgánica de la empresa, interrelacionado

con su Plan Estratégico Institucional.

Formular una propuesta de Manual de Organización y Funciones.

1.4 Resultados.

Obtener un diagnóstico situacional de la Empresa Constructora El Mañanero.

Obtener un documento de Manual de Organización y Funciones, con la

Estructura Orgánica.

Obtener una nueva estructura orgánica propuesta, para su implementación.

1.5 Alcance.

1.5.1 Alcance Temático.

El tema asignado por la Empresa Constructora El Mañanero es: Diseño Organizacional.

Las materias cursadas del pensum 1999 que coadyuvaran al desarrollo del mismo son:

Administración General



P Á G I N A | 5

Sistemas Organizacionales

Gestión Estratégica y Toma de Decisiones

Técnicas de Investigación

1.5.2 Alcance Temporal.

El alcance temporal de la ejecución del trabajo es la presente gestión 2014, la

implementación del presente trabajo será para los siguientes 5 años, del 2015 al 2020.

1.5.3 Alcance Geográfico.

La empresa Constructora El Mañanero se encuentra ubicada en la Ciudad de El Alto,

con una oficina central situada en la calle 2 entre la Av. 6 de Marzo.

1.5.4 Alcance Institucional.

La Empresa Constructora se encuentra dentro del rubro de la Construcción Civil en

general.



P Á G I N A | 6

CAPITULO II.

2 REFERENCIAS TEÓRICO, ORGANIZACIONALES Y LEGALES.

2.1 Referencias teórico-conceptuales.

2.1.1 Organización.

Desde un punto de vista literal, organización es la acción o efecto de organizar u

organizarse, esto es, disposición arreglo, orden; como parte del proceso administrativo

es la etapa en la que se define la estructura organizacional, la forma de delegar

facultades, el enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio

organizacional; como unidad productiva, una organización es una entidad social

orientada hacia la consecución de metas con base en sistema coordinado y estructurado

vinculado con el entorno.

De modo que, cuando hablamos de organización de empresas, nos referimos a la

manera de lograr que una entidad pueda: 3

Reunir recursos para alcanzar resultados.

Generar bienes y servicios de calidad.

Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.

Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.

Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.

Crear valor para sus grupos de interés.

3 FRANKLIN Fincowski Enrique B., “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera

Edición, México, 2009, Página 4.



P Á G I N A | 7

La organización de empresas constructoras sea “La división lógica, optima y ordenada

de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidos por la

planeación”. (Suárez Salazar, 2005) 4

“Para que un puesto o posición individual exista, debe tener objetivos claros, un área

clara de autoridad o autonomía, un concepto definido de sus obligaciones y un

entendimiento de las relaciones de esta posición, con otras, con las que requiera

coordinarse”. (Suárez Salazar, 2005)

2.1.2 Estructura Organizacional.

“Distribución formal de empleos dentro de una organización”. (Stephen P. & Coulter,

2005) 5

Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional: 6

1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación,

como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes

y supervisores.

2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en

departamentos y el de departamentos en la organización total.

3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la

comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre

departamentos.

La estructura organizacional se refleja en el organigrama.

4 SUÁREZ Salazar Carlos, “Administración de Empresas Constructoras”, Editorial Limusa, Segunda


5 ROBBINS Stephen, COULTER Mary. “Administración”, Editorial Pearson Educación, Octava


6 DAFT Richard. “Teoría y Diseño organizacional”, Editorial Cengage, Décima Edición, México, 2011,

Página 90.



P Á G I N A | 8

2.1.3 La Estructura y el Proceso de Organizar. 7

La estructura y el proceso de Organizar es un proceso que requiere se consideren varios

elementos fundamentales. Así, la estructura organizacional debe reflejar:

1. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades.

2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en

cualquier organización la autoridad es un derecho determinado socialmente que

se ejerce de manera discrecional y, como tal, está sujeta a cambios.

3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser

económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas (aunque también pueden

serlo las de la estructura de la organización). Así, la estructura debe diseñarse

para funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar

a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro cambiante.

En este sentido, una estructura organizacional efectiva nunca puede ser estática

y tampoco hay una que funcione mejor en todo tipo de situaciones, sino que

depende de la situación.

4. Como la organización está dotada de personal, la agrupación de las actividades

y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las limitaciones y las

costumbres de las personas, ello no quiere decir que la estructura deba diseñarse

en torno a los individuos (antes bien, ha de llevarse a cabo en torno a las metas

y las actividades que las acompañan); de cualquier modo, es importante

considerar el tipo de personas con las cuales se conformará.

2.1.3.1 La lógica de organizar.

Existe una lógica fundamental para organizar, proceso que consiste en los siguientes

seis pasos (aun cuando en realidad los pasos 1 y 2 son, a la vez, parte de la planeación):

1. Establecer los objetivos de la empresa.

7 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, CANNICE Marck, “Administración una Perspectiva Global y

Empresarial”, Editorial Mc Graw Hill, Decimocuarta Edición, México, 2012, Página 240.



P Á G I N A | 9

2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.

3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos

objetivos.

4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales

disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.

5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las

actividades.

6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de

autoridad y flujos de información.

Ilustración 1: Lógica de Organizar.

2.1.4 Organigrama. 8

El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución

o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades

administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de

comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.





P Á G I N A | 10

Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la

composición de una organización.

El organigrama posee las siguientes utilidades:

Proporciona una imagen formal de la organización.

Facilita el conocimiento de una organización, así como sus relaciones de

jerarquía y coordinación.

Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.

Constituye una fuente autorizada de consulta.

2.1.4.1 Criterios fundamentales para su preparación.

Precisión

En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades

administrativas y sus interrelaciones.

Sencillez

Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para ello, se

recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura

compleja o poco clara.

Uniformidad

Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las líneas y figuras que

se utilicen en su diseño.

Presentación

En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello,

en su preparación deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en función

de su objetivo.

Vigencia

Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado.

Cuando se elabora es recomendable que en el margen inferior derecho de la

gráfica se anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la fecha de

autorización y actualización.



P Á G I N A | 11

2.1.5 Departamentalización. 9

No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las

organizaciones y todas las situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el mejor

al examinar la situación que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe

hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el

departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos

de la situación; sin embargo, si conocieran los diversos modelos de

departamentalización, sus ventajas y desventajas, así como los peligros de cada uno,

los gerentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura organizacional más

adecuada para sus operaciones particulares.

2.1.5.1 Departamentalización Funcional.

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa refleja lo que ésta hace

típicamente. Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado por otros, sus

funciones básicas son producir (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o

servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que

estén de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un precio o costo) y financiar

(reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos); por tanto, resulta lógico

agrupar sus actividades en departamentos como el de ingeniería, producción, ventas (o

marketing) y finanzas.

Ventajas

Es un reflejo lógico de las funciones.

Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones

principales.

Se sigue el principio de la especialización profesional.

Se simplifica la capacitación.


Empresarial”, Editorial Mc Graw Hill, Decimocuarta Edición, México, 2012, Página 246 – 257.



P Á G I N A | 12

Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Desventajas.

Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.

El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.

Se reduce la coordinación entre funciones.

La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.

Hay lenta adaptación a los cambios.

Se limita el desarrollo de gerentes generales.

2.1.5.2 Departamentalización por grupo de clientes.

Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés primordial

en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es

administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el

departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a detallistas.

Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de

esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos.

Ventajas

Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.

Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el

banquero).

Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.

Desventajas

Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de

competitividad de los clientes.

Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los clientes.

Es posible que los grupos de clientes no siempre estén bien definidos (p. ej.,

grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas).



P Á G I N A | 13

2.1.5.3 Departamentalización por producto.

Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala la agrupación de

sus actividades con base en productos o líneas de productos se ha convertido en una

práctica común. Este proceso puede considerarse en evolución, pues por lo regular las

compañías que adoptan la departamentalización por producto estuvieron organizadas

por funciones, pero enfrentaron grandes problemas con el crecimiento de sus gerentes

de producción, ventas y servicio, así como del número de sus ejecutivos de ingeniería:

la posición gerencial se hizo compleja y el ámbito de la administración limitó la

capacidad de sus directores gerentes superiores para aumentar la cantidad de gerentes

funcionales, y en este punto se volvió necesaria la reorganización con base en la

división por productos.

Ventajas

Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos.

Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los conocimientos

especializados.

Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.

Mejora la coordinación de las actividades funcionales.

Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.

Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.

Desventajas

Requiere de más personas con capacidades en la gerencia general.

Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales.

Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.

2.1.5.4 Organización matricial.

Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, o de cuadrícula, o de

administración de proyecto o producto; aunque una administración de proyecto pura

no implica una cuadrícula o matriz. La esencia de la organización matricial casi siempre



P Á G I N A | 14

es la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o

producto en la misma estructura organizacional.

Este tipo de organización es típica en la construcción (p. ej., de un puente), en la

industria aeroespacial (diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), en

marketing (campaña publicitaria para un producto nuevo), en la instalación de un

sistema electrónico para el procesamiento de datos o en empresas de consultoría

administrativa donde los expertos en el tema trabajan juntos un proyecto.

Ilustración 2: Organización Matricial.

Ventajas

Orientada a resultados finales.

Se conserva la especialidad profesional.

Indica la responsabilidad producto-utilidad.

Desventajas

Hay conflicto en la autoridad organizacional.

Posibilidad de desunión entre quienes están al mando.

Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.



P Á G I N A | 15

2.1.6 Tipos de relaciones de autoridad.10

Autoridad de línea, es la relación en la que un superior supervisa directamente

a un subordinado, esto es, una relación de autoridad en línea directa o tramos

directos.

El origen de la relación del personal de staf es de asesor. La función de quienes

tienen una capacidad puramente de personal de staf es la de investigar, buscar

y dar asesoría a los gerentes de línea.

La autoridad funcional, es el derecho que se delega a un individuo o

departamento para controlar procesos, prácticas, políticas específicas u otros

asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros

departamentos. Para entender mejor el concepto, piénsese en éste como una

pequeña parte de la autoridad de un superior de línea. Un cargo de línea puede

asignarla a otro cargo de línea o a uno de staf, y es muy importante que se defina

claramente para evitar confusiones.

2.1.7 Dimensiones del Diseño Organizacional. 11

El primer paso para entender a las organizaciones es buscar dimensiones que describan

los rasgos de diseño organizacional específicos. Estas dimensiones describen a las

organizaciones de manera muy similar a como los rasgos de personalidad y físicos

describen a las personas.

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos:


Empresarial”, Editorial Mc Graw Hill, Decimocuarta Edición, México, 2012, Página 268.

11 DAFT Richard. “Teoría y Diseño organizacional”, Editorial Cengage, Décima Edición, México,

Página 14 – 18.



P Á G I N A | 16

2.1.7.1 Dimensiones Estructurales.

Proporcionan etiquetas para describir las características internas de una organización.

Crean una base para medir y compara las organizaciones.

Formalización. Documentación escrita de objetivos, metas, políticas,

procedimientos, programas, estrategias y toda clase de recursos orientados

hacia la gestión de sus acciones.

Especialización. Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la medida

que sea alta, el personal se concentrará en tareas específicas; cuando es baja,

los integrantes de la organización desempeñarán más tareas.

Jerarquía de autoridad. Corresponde al nivel en que se delega la autoridad y

responsabilidad, condición que se refleja en el tramo de control (número de

personas que reportan a un superior).

La Organización

Metas y

Estrategia

Entorno Tamaño

Cultura Tecnología

Estructura

1. Formalización

2. Especialización

3. Jerarquía de la Autoridad

4. Centralización

5. Profesionalismo

Ilustración 3: Dimensiones de diseño Organizacional.



P Á G I N A | 17

Centralización. Se refiere a la concentración de autoridad en una unidad.

Cuando la autoridad se mantiene en unidades determinadas, se centraliza;

cuando se delega en varias unidades, de descentraliza.

Profesionalismo. Nivel de educación y preparación formal que tiene el

personal de una organización, el cual depende de los años de educación y

experiencia adquirida.

Razones del Personal. Indicadores que relacionan el desarrollo de las personas

con las tareas que realizan, así como su distribución en áreas sustantivas

(responsables de la razón de ser de la organización) y en áreas adjetivas

(responsables de brindar apoyo).

2.1.7.2 Dimensiones Contextuales.

Describen el escenario organizacional que incluye y da forma a las dimensiones

estructurales. Para interrelacionar las bases de la estructura y procesos de trabajo.

Tamaño. Magnitud de una organización con base en el número de personas,

recursos financieros, instalaciones, ámbito de actuación y volumen de

productos o servicios que genera.

Tecnología organizacional. Herramientas de tecnología de la información y

técnicas de análisis y evaluación que la organización emplea para transformar

los insumos en resultados. Este factor se relaciona estrechamente con el nivel

de desempeño que puede alcanzar de acuerdo con la capacidad de respuesta que

desarrolle.

Entorno. Elementos que están fuera de las fronteras de la organización. Los

más representativos son el gobierno, la industria, los bancos, las empresas

competidoras e incluso aquellas con las que no compite, proveedores, clientes

y comunidad en general.

Estrategia. Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias para hacer

frente al entorno y mantener una posición competitiva sostenible. La estrategia

también sirve para definir la forma y ámbito de operación.



P Á G I N A | 18

Cultura organizacional. Conjunto de creencias, actitudes, valores, hábitos,

costumbres y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una

sociedad en función de su contexto social y valores que la sustentan.

El punto central para entender las dimensiones estructurales y contextuales es diseñar

la organización de manera que logre un desempeño y una efectividad altos.

2.1.8 Relación entre estrategia y estructura organizacional.12

La estrategia y la estructura organizacionales son un todo unificado. La interrelación

tan profunda que existe entre ellas incide para que el diseño de la estructura

organizacional emerja después de la elección de estrategias.

El peso de la relación recíproca entre la estrategia y la estructura debe garantizar que

cada estrategia coincida con una estructura que proporcione la estabilidad necesaria a

la organización para mantener su posición competitiva actual, así como la flexibilidad

para fortalecerla en el futuro.

Es un hecho que la estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que la

estructura en la estrategia.

Esta relación implica que cuando la organización tome la decisión de hacer un cambio

en sus estrategias, simultáneamente debe considerar cuál estructura necesitará para

apoyar su implementación. Alinear las estrategias con la estructura es una ventaja

competitiva que se traduce en rendimientos superiores al promedio.

2.1.9 Manuales Administrativos.13

Manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación

y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la

información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos,







P Á G I N A | 19

políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones

y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas.

Es un hecho que los manuales administrativos representan un elemento crucial para el

proceso de toma de decisiones, la mejora continua y el logro de un desempeño por

encima del estándar regular.

Objetivos.

Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o

sectorial).

Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir

responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

Montar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de distintos niveles

jerárquicos que la componen.

Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones pues evitan repetición

dela instrucciones y criterios de actuación.

Relacionar las estructuras jerárquicas funcionales con los procesos de negocio.

Coadyuvar a la correcta realización y uniformidad de las labores encomendadas

a todo el personal.

Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos disponibles.

Fortalecer la cadena de valor de la organización.

Facilitar el reclutamiento, selección, inducción, socialización, capacitación y

desarrollo de personal.

Servir como una fuente de información para conocer la organización.

Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.

Construir un vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes,

prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interactúa la

organización.



P Á G I N A | 20

2.1.9.1 Manual de Organización y Funciones.

Estos manuales contienen información detallada sobre los antecedentes, legislación,

atribuciones, estructura orgánica, organigrama, misión y funciones organizacionales.

Cuando corresponden a un área específica comprenden la descripción de puestos; de

manera opcional pueden presentar el directorio de la organización. 14

Es un instrumento organizacional que debe consignar la estructura orgánica de una

organización, las funciones que cumple o que debe cumplir cada área funcional o

departamento, organigrama y funciones por departamento o función.

2.1.9.2 Descripción de funciones

El cuerpo principal del manual contiene la descripción de las relaciones de dependencia

y las funciones de cada área y unidad organizacional.

Asimismo, en la descripción de funciones de las unidades superiores se incluye el

objetivo principal que debe alcanzar cada una de estas unidades en su funcionamiento.

Con esas aclaraciones previas, ahora se explicarán los elementos que forman parte de

la descripción de cada área y unidad organizacional:

2.1.9.2.1 Nombre del Área o Unidad organizacional

Un área organizacional comprende un grupo de unidades que se encuentran bajo la

dirección de un mismo superior jerárquico, poseen características y desarrollan

funciones similares o relacionadas, por esta razón, el nombre del área organizacional

debe en lo posible denotar la naturaleza de las funciones que se desarrollan al interior

de dicha área.

2.1.9.2.2 Nombre del puesto del responsable del área





P Á G I N A | 21

Corresponde al nombre asignado al cargo del responsable del área cuyas funciones se

están describiendo. El título del cargo, en este caso, está relacionado con la

denominación del área o unidad organizacional de la cual es responsable.

2.1.9.2.3 Nivel Jerárquico del Área

Define el nivel jerárquico del área organizacional, que son Directivo, Ejecutivo y

Operativo.

2.1.9.2.4 Dependencia Lineal

Describe la dependencia de autoridad lineal que tiene el área o unidad.

2.1.9.2.5 Áreas y Unidades dependientes

En esta parte se detalla los nombres a de las áreas y unidades que dependen del área

que se describe.

2.1.9.2.6 Personal dependiente

En esta parte se detallan los nombres de puestos del personal dependiente del área o

unidad que se describe.

2.1.9.2.7 Relación funcional

Describe la relación funcional que tiene el área con otras áreas y unidades de la empresa.

2.1.9.2.8 Objetivo(s) del Área o Unidad

Describe el o los resultados que se esperan alcanzar como producto del funcionamiento

del área o unidad.

2.1.9.2.9 Funciones.

Esta parte del Manual describe las principales funciones que deben desarrollar las áreas

y unidades organizacionales. Es importante destacar que esta descripción no es

limitativa, es decir, que los responsables de cada área o unidad deben verificar que los

funcionarios a su cargo no solo se limiten a cumplir las funciones aquí descritas, sino

que deben desarrollar todas aquellas funciones que tienen relación con la naturaleza



P Á G I N A | 22

del área o unidad en la que prestan sus servicios, ya sea por iniciativa propia o por

instrucciones superiores.

También es importante subrayar que la descripción de funciones debe ser actualizada

permanentemente, sobre todo cuando se producen cambios o se añaden nuevas

funciones a las establecidas para cada área o unidad.

Las funciones secundarias son

2.1.9.2.10 Relaciones de coordinación interna

Describe las relaciones de coordinación interna que las áreas y unidades deben

mantener con otras áreas de la empresa, para el cumplimiento de sus objetivos.

2.1.10 Análisis de la situación.15

2.1.10.1 Análisis de la Situación Externa.

La finalidad del análisis de la situación externa es conocer la evolución histórica y

esperada del entorno en el que actúa la empresa, del mercado al que atiende y de su

situación ante clientes y proveedores, para indicar las fortalezas y debilidades propias

frente a las de los competidores, así como las oportunidades y amenazas a las que nos

podemos enfrentar. En consecuencia, el análisis de la situación externa debe permitir a

la empresa la definición de los factores clave de éxito en el mercado en el que está

inmersa.

Este análisis de la situación externa debe contemplar los siguientes tipos de análisis,

independientemente de cómo se estructures:

1. Análisis del Entorno.

El objeto de este análisis es examinar el impacto de aquellos factores externos que

están fuera de control de nuestra empresa:

15 SAINZ de Vicuña Ancir José María, “El Plan Estratégico en la Práctica”, Tercera Edición, 2012,

Página 72 – 79.



P Á G I N A | 23

Factores económicos

Factores tecnológicos

Factores políticos y legislativos

Factores sociales

2. Análisis del Sector.

Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en

un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector

determinado, ya que estas cinco fuerzas actúan permanentemente en contra de la

rentabilidad del sector.

Este análisis del entorno suele ser conveniente completarlo con el análisis de las

fuerzas competitivas de Porter para conocer el grado de competitividad del sector

en el que nos movemos:

La rivalidad entre los competidores.

El poder de negociación de los clientes.

El poder de negociación de los proveedores.

La amenaza de productos sustitutivos y de nuevos entrantes.

La dificultad de salida del sector en el que estamos.

2.1.10.2 Análisis de la situación interna.16

El análisis interno nos ayuda a detectar las debilidades y potencialidades de nuestra

empresa. Así, se trata de realizar una evaluación de nuestra empresa, con el fin de

estudiar si hemos tomado las decisiones estratégicas más adecuadas, y si somos

eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones.

El análisis de la situación interna contemplara aspectos tan diversos como:

1. Comercial y Marketing.


Página 79 – 82.



P Á G I N A | 24

2. Producción.

3. Organización y Recursos humanos.

4. Económico – Financiero.

5. Investigación, Desarrollo e Innovación.

2.1.11 Diagnóstico de la Situación.

2.1.11.1 Análisis DAFO.17

Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), que nos

ayudara a desvelar los factores clave de éxito, y nos permitirá seleccionar aquellas

estrategias corporativas que, aprovechando las oportunidades que nos brindara el

entorno y obviando sus amenazas, nos permitirán alcanzar los objetivos propuestos de

forma más eficaz.

Externos:

Oportunidades, son aquellos factores externos a la propia empresa (es decir,

no controlables), que favorecen o pueden favorecer al cumplimiento de las

metas y objetivos que nos propongamos.

Amenazas, son aquellos factores externos a la empresa que perjudican o

pueden perjudicar el cumplimiento de esas mismas metas y objetivos trazados.

Internos:

Fortalezas (o puntos fuertes), son los factores internos propios de la empresa

que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de nuestros objetivos.

Debilidades (o puntos débiles), los factores internos que perjudican o pueden

perjudicar el cumplimiento de nuestros objetivos.


Página 111 – 115.



P Á G I N A | 25

2.1.11.2 Diagrama de Causa-Efecto, diagrama de pez o diagrama de Ishikawa.

Es una representación gráfica que organiza de forma lógica y en orden de mayor

importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema

determinado.

Fue creado por Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1943 para su uso por los

Círculos de Calidad.

También se le conoce como espina de pescado por la forma que adopta.

2.1.11.2.1 Procedimiento.

Ishikawa propuso 8 pasos para la realización de estos diagramas:

1. Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto o

problema.

2. Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma más clara posible y

dibujar una flecha horizontal que apunte hacia él.

3. Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que se

produzca ese efecto indeseado.

4. Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la flecha

horizontal.

5. Identificar las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que

motivan cada una de las causas o factores principales.

6. Escribir estas subcausas en ramas de las ramas principales que les correspondan.

El proceso seguiría descendiendo el nivel de las causas hasta encontrar todas

las causas más probables.

7. Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas las

causas (sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideración de todos los

posibles cambios y mejoras que fueran necesarios.

8. Seleccionar las causas más probables y valorar el grado de incidencia global

que tienen sobre el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar

las soluciones más aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.



P Á G I N A | 26

Ilustración 4: Modelo Diagrama de Ishikawa.

2.2 Trabajos Previos.

No existen trabajos previos que se haya realizado en la Empresa.

2.3 Referencias organizacionales y legales.

2.3.1 Base Legal.

La Empresa Constructora “El Mañanero”, fue constituida el 7 de abril del año 2008 en

la ciudad de El Alto como empresa unipersonal, de acuerdo al Artículo 5, núm. 1 del

Código de Comercio.

2.3.2 Marco Legal.18

La Empresa Constructora “El Mañanero”, está sujeta al Sistema de Administración de

Bienes y Servicios por realizar contratos con el Estado, cuyas disposiciones se

encuentran en las Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios

(Decreto Supremo Nº 0181 de 28 de junio de 2009).

18 Decreto Supremo Nº 0181 de 28 de junio de 2009.



P Á G I N A | 27

De acuerdo a las Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios,

las disposiciones en relación a la contratación son los siguientes:

Modalidad de Contratación: Esta en función al precio referencial de la

contratación de acuerdo al siguiente detalle:

Modalidad Cuantía

Contratación Menor De Bs 1.- a Bs 50.000.-

Apoyo Nacional a la Producción y

Empleo De Bs 50.001.- a Bs 1.000.000.-

Licitación Pública De Bs 1.000.001.- a 70.000.000.-

Contratación por Excepción Sin límite de monto

Contratación por Emergencia Sin límite de monto

Contratación Directa de Bienes y

Servicios Sin límite de monto



P Á G I N A | 28

CAPITULO III.

3 METODOLOGÍA DE LA INTERVENCIÓN.

3.1 Tipo de Intervención.

El alcance de la intervención que se realizó en la Empresa Constructora “El Mañanero”

con el Trabajo Dirigido, fue del tipo Diagnóstico y propuesta de solución al problema.

3.2 Objetivos de la Investigación.

Los objetivos a alcanzar en la investigación son los siguientes:


Obtener el diagnóstico de la empresa constructora El Mañanero y elaboración de

propuesta de estructura orgánica.


Realizar una investigación del entorno general de la empresa.

Describir la situación actual de la empresa.

Descubrir los propósitos que la empresa tiene a futuro.

3.3 Universo o Población de Estudio.

Se eligió como universo o población de estudio a la Empresa Constructora “El

Mañanero”.

La Empresa Constructora “El Mañanero”, actualmente ofrece sus servicios de

construcción y tiene como mercado objetivo a los Gobiernos Autónomos Municipales.

El mercado objetivo actual de la empresa, son instituciones públicas, donde todo

proceso de adjudicación y contratación de obras se encuentran reglamentadas bajo el

D.S.-181/2013 Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios.

Motivo por el cual no se vio conveniente tomar como universo de estudio al mercado

objetivo.



P Á G I N A | 29

3.4 Determinación del Tamaño y Diseño de la Muestra.

El diseño de la muestra se divide en dos categorías; las probabilísticas y las no

probabilísticas. Para la investigación se eligió la muestra no probabilística, por las

características que posee la investigación.

3.4.1 Sujeto de estudio.

Se eligió como sujeto de estudio:

Representante legal de la empresa Constructora El Mañanero.

3.5 Método de Investigación.

3.5.1 Método Deductivo. 19

Es aquella manera de razonamiento que va de los hechos generales conocidos a los

hechos y principios particulares y desconocidos. Hace un análisis en descomponer el

todo en sus partes y estas es sus elementos constitutivos. En otras palabras, es un

proceso intelectual que partiendo de un conocimiento general llego a uno de carácter

particular mediante una serie de abstracciones.

Este método se utilizó para realizar un diagnóstico general de la empresa, elaborando

un análisis DAFO que nos permitió detectar las mejoras y las deficiencias, y sobre esa

base plantear la propuesta de solución.

3.6 Tipo de investigación.

La investigación se desarrolla de acuerdo a la necesidad del estudio realizado.

3.6.1 Investigación descriptiva.

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los

perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro

fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger

19 Ídem 14, Pagina 86.



P Á G I N A | 30

información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a

las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas. 20

Este tipo de investigación se aplicó en la etapa de diagnóstico, para la descripción de

la situación actual de la empresa y el entorno en el que se desenvuelve.

3.6.2 Investigación explicativa.

Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o

del establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, están dirigidos a responder

por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales. Como su nombre lo indica,

su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se

manifiesta, o por qué se relacionan dos o más variables. 21

Este tipo de investigación se aplicó en las etapas de diagnóstico y propuesta de solución

al problema; en la etapa de diagnóstico, con el objeto de responder al ¿por qué? de las

causas y efectos de la situación actual de la empresa y su entorno, y en la etapa de

propuesta de solución al problema, con el objeto de justificar la propuesta de solución

al problema y sus efectos en la empresa.

3.7 Selección de Métodos y Técnicas de Intervención.

3.7.1 Fuentes primarias.

Es conocida también como información de primera mano, porque no ha sufrido

ninguna modificación o alteración desde su origen, es decir proviene de una fuente

20 HERNÁNDEZ Sampieri Roberto, FERNÁNDEZ Collado Carlos, BAPTISTA Lucio Pilar,

“Metodología de la Investigación”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010, Pagina

80.


“Metodología de la Investigación”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010, Pagina

83 – 84.



P Á G I N A | 31

directa. Estas fuentes proporcionan datos también primarios que son generados por el

investigador mediante la recopilación de datos en campo. 22

3.7.1.1 Métodos y Técnicas de Intervención.

Los métodos y técnicas de intervención que se utilizaron para la obtención información

primaria fueron:

1. Entrevista.

La entrevista consiste en la obtención y registro de datos e información

esencialmente primaria mediante el contacto personal con la fuente, que puede

ser una persona o un grupo de personas, a través de conversaciones de

naturaleza profesional o técnica sobre el tema que estamos investigando.23

Se utilizó este método de intervención con el objetivo de recabar información

relevante a la investigación, la entrevista se dirigió al Representante Legal de

la Empresa Constructora “El Mañanero”, para la entrevista se utilizó la técnica

de; Entrevista Semiestructurada.

Entrevista Semiestructurada.

Las entrevistas semiestructuradas, se basan en una guía de asuntos o preguntas

y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para

precisar conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados

donde, no todas las preguntas están predeterminadas.24

Se preparó previamente una guía de entrevista con los principales puntos

relevantes que se desarrollaron en la entrevista.

22 ARANDIA Saravia Lexin, “Métodos y técnicas de investigación y aprendizaje”, Editorial Catacora,

Cuarta Edición, La Paz – Bolivia, 2006,, Página 121.




“Metodología de la Investigación”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010, Página

418.



P Á G I N A | 32

3.7.2 Fuentes secundarias.

La recopilación y análisis de datos secundarios se fundamenta en información

disponible recolectada por otras personas distintas al investigador. Esta técnica para

recabar los datos puede subdividirse en:25

a) Datos estadísticos provenientes de fuentes oficiales.

b) Datos para meta análisis. En ambos casos se acuden a bases de información que

pueden encontrarse en una o varias fuentes y que son útiles para los propósitos

de estudio.

Las fuentes secundarias que se utilizaron para la recolección de datos fue:

Investigación documental.

Se deben seleccionar y analizar los escritos que contengan datos de interés

relacionados con el estudio, para lo cual es necesario revisar estudios previos,

información técnica, normas, bases jurídico-administrativas, diarios oficiales,

circulares, oficios, actas de reuniones y todo documento que aporte información

relevante a la investigación.26

Se seleccionó y analizó los escritos relevantes a la investigación, para lo cual fue

necesario revisar información técnica de la Empresa.

Además se recurrió a las siguientes fuentes, relevantes a la investigación:

Nº FUENTES OBJETIVOS

1

Notas de prensa sobre la situación

actual de la construcción en

Bolivia.

Conocer la situación actual del rubro de

la construcción

2 CADECO – LA PAZ

( http://www.cadecolp.com/ )

Estadísticas del rubro de la

construcción.


“Metodología de la Investigación CD”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010,

Capitulo 7, Página 73.



http://www.cadecolp.com/



P Á G I N A | 33

3 SICOES

( http://www.sicoes.gob.bo/ )

4 Instituto Nacional de Estadística

INE ( www.ine.gob.bo/ )

5 FUNDEMPRESA

6

D.S.-181/2013 Normas Básicas del

Sistema de Administración de

Bienes y Servicios

Conocer el proceso de licitaciones

públicas.

7

Modelo de Documento Base de

Contratación: para contratación de

obras en la modalidad ANPE

(Apoyo Nacional a la Producción y

Empleo) y Licitación Pública.

3.8 Procesamiento y Análisis de Datos.

3.8.1 Método Cualitativo. 27

El enfoque cualitativo se guía por áreas o temas significativos de investigación. Sin

embargo, en lugar de que la claridad sobre las preguntas de investigación e hipótesis

preceda a la recolección y el análisis de los datos (como en la mayoría de los estudios

cuantitativos), los estudios cualitativos pueden desarrollar preguntas e hipótesis antes,

durante o después de la recolección y el análisis de los datos. Con frecuencia, estas

actividades sirven, primero, para descubrir cuáles son las preguntas de investigación

más importantes, y después, para refinarlas y responderlas. La acción indagatoria se

mueve de manera dinámica en ambos sentidos: entre los hechos y su interpretación, y

resulta un proceso más bien “circular” y no siempre la secuencia es la misma, varía de

acuerdo con cada estudio en particular.


“Metodología de la Investigación”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010, Página

7.

http://www.sicoes.gob.bo/

http://www.ine.gob.bo/



P Á G I N A | 34

Se utilizó el método cualitativo para el análisis e interpretación de la información

obtenida mediante la investigación realizada en la empresa constructora “El Mañanero”.

El cual nos ayudara a definir los lineamientos para la propuesta de solución.



P Á G I N A | 35

CAPITULO IV

4 RESULTADOS.

4.1 Objetivos.

Los objetivos establecidos para los resultados a alcanzar son los siguientes:


Obtener un diagnóstico que permita formular una propuesta de solución al problema.


Diagnosticar el entorno interno y externo de la empresa.

Diagnosticar el sistema organizacional y administrativo funcionalmente.

4.2 Identificación de la Empresa.

Ilustración 5: Identificación de la Empresa.

Nombre Comercial Empresa Constructora El Mañanero

Nombre del propietario Alberto A. Mauricio

Base Legal.

La Empresa Constructora “El Mañanero”, constituida el 7

de abril del año 2008 en la ciudad de El Alto como

empresa unipersonal, de acuerdo al Artículo 5, núm. 1 del

Código de Comercio.

Nº Matrícula de Comercio 00137485

NIT 2254987013

Actividad Principal Construcción de edificios completos o partes de edificios,

obras de ingeniería civil.



P Á G I N A | 36

4.3 Resultados de la Investigación de Campo.

Ilustración 6: Resultados de la Entrevista dirigida al representante legal de la Empresa Constructora “El Mañanero”.

Nº PREGUNTAS RESPUESTAS CONCLUSIONES

Organizacional

1 ¿Usted como gerente

propietario tiene algún

conocimiento sobre cómo

administrar una empresa?

Tiene un conocimiento básico que

adquirió en seminarios para PyME´s;

como crear una empresa, obligaciones

tributarias y emprendimiento.

No existe un sistema de

información. Se debe

establecer una estructura

formal como base para una

gestión administrativa

eficiente y eficaz.

2 ¿Con respecto al área

administrativa, que

dificultades enfrentó usted

en su empresa?

Las dificultades que se presenta son:

Todas las responsabilidades

recaen sobre el dueño de la

empresa.

Falta de orden en archivos.

Todas las actividades con

respecto a la ejecución de una

obra, las realiza el dueño

(tramites de adjudicación,

compra de material).

3 ¿Usted sabe de la

importancia de contar con

una estructura

organizacional?

De acuerdo con el propietario la

organización es fundamental en una

empresa; pero este no tiene el

conocimiento de cómo aplicar la

misma acorde a la situación actual.

4 ¿Usted como Gerente

Propietario es el único que

toma las decisiones y qué

factores influyen?

Como gerente propietario es la única

persona que toma las decisiones según

se requiera para la ejecución de cada

obra.

Un factor que influye de sobre manera

es la liquidez que se tiene para lograr

poner ejecutar una obra. Este es el

motivo por que ha recurrido a

financiaciones externas (entidades

financieras).

5 ¿Cuáles son los principios y

valores en los que se basa

para dirigir su empresa?

Puntualidad y calidad en entrega y

ejecución de obras, responsabilidad

con los trabajadores.

Los principios que se maneja dentro

de la empresa es la seriedad y

honestidad para con los clientes.



P Á G I N A | 37

ESTRATÉGICO

6 ¿Cuál es la perspectiva que

usted tiene de su empresa en

el futuro?

Desea una empresa estable que pueda

hacer frente a la competencia, ampliar

su mercado para ser conocido en el

rubro de la construcción.

La empresa no cuenta con los

lineamientos necesarios para

expandirse en el mercado de la

construcción, como ser la

misión, visión y objetivos

claros, para permitir un

crecimiento, desarrollo y

expansión del negocio.

7 ¿Cuáles son los objetivos

que pretende alcanzar la

empresa constructora “El

Mañanero” de aquí a 5 años?

Ampliar el mercado en el

sector público y privado,

enfocándose con prioridad el

sector privado.

Lograr expandirse en las

ciudades de La Paz y El Alto.

Contar con una empresa

estructurada

organizacionalmente para ser

competitivo en el rubro que

desempeña.

Obtener una mayor

rentabilidad en comparación

con la actualidad.

8 ¿Tiene usted conocimiento

sobre las estrategias y la

utilidad que estas tienen?

Define a las estrategias como

objetivos a corto plazo. Sin tomar en

cuenta la utilidad de las mismas.

9 ¿Qué resultados espera

obtener de la planificación

estratégica?

Lograr el cumplimiento de los

objetivos a mediano y largo plazo, que

coadyuven al logro de la nueva misión

y visión a plantearse dentro de la

empresa.

10 ¿Cuáles son las debilidades

que detecta en su empresa?

Contar con capital o financiamiento

propio limitado.

No contar con una estructura formal.

Ausencia del proceso de planificación

para lograr objetivos propuestos.

11 ¿Qué amenazas externas

percibe en su empresa?

Falta de competitividad frente a la

competencia actual.

Aumento de la competencia, en

especial las empresas pequeñas.

Inestabilidad de los precios de

material de construcción (cemento y

fierro).

Incremento de salarios.

12 ¿Qué medios utiliza para

lograr que su empresa sea

La empresa no utiliza ningún medio de

difusión actualmente. La única

referencia con la que cuenta es la



P Á G I N A | 38

conocida en el rubro de la

construcción?

experiencia dentro del rubro de la

construcción civil.

13 ¿Qué tipo de tecnología

conoce e implementa?

Actualmente la empresa cumple con

las especificaciones técnicas dentro

del documento base de contratación

que es elaborado para cada obra.

El propietario está abierto a

implementar nuevas tecnologías, sean

maquinarias o procesos de

construcción que le ayuden a mejorar

la ejecución de obras.

Fuente: Elaboración Propia.

4.4 Análisis de la Situación.

El diagnóstico efectuado comprende los siguientes elementos:

4.4.1 Análisis de la situación Externa.

4.4.1.1 Factores económicos.

Para elaboración del Diagnóstico del sector de la construcción en Bolivia, se rescató

información publicada en la página Web de CADECO “Estadísticas de la construcción

en Bolivia”, la cual menciona a la construcción como una de las actividades de mayor

importancia dentro de la economía de un país, constituyéndose en el dinamo de la

misma por su efecto multiplicador en la industria, el comercio, el sistema financiero,

además de la generación de empleos y el pago de impuestos.

1. Desempeño de la Construcción.



P Á G I N A | 39

Ilustración 7: Bolivia: Crecimiento del PIB a precios constantes en la Construcción, en porcentaje.

Fuente: Cámara Nacional de la Construcción

Instituto Nacional de Estadística

(p): Preliminar

El Producto Interno Bruto en la construcción y obras públicas ha tenido un crecimiento

favorable desde el año 2004 hasta el año 2013, no obstante se tuvo un 16.17% el año

2002, siendo este el porcentaje más alto de los últimos 12 años. El año 2003 se percibe

un descenso negativo alcanzando a -23.67%. A partir del 2004 al 2007 se puede

observar un ascenso favorable hasta 14,35%, disminuyendo el mismo hasta 10,64.

Ilustración 8: Tasa de Crecimiento PIB Nacional y PIB Construcción a precios constantes 2000 - 2013.

Fuente: Cámara Nacional de la Construcción



P Á G I N A | 40

Instituto Nacional de Estadística

(p): Preliminar

El desempeño de la construcción ha tenido un comportamiento similar al de la

economía nacional, acompañando, generalmente de manera más acentuada, los

crecimientos y contracciones del país. El año 2013, la tasa de crecimiento del PIB

nacional es de 6,78% y el de la construcción 10,64% respecto a similar periodo del año

anterior. Asimismo el Producto Interno Bruto de la construcción ha mantenido tasas de

crecimiento positivas desde el año 2004 a 2013 con un promedio de 8,5%.

2. Inversión Pública.

Ilustración 9: Inversión Pública Ejecutada, según sector Económico.

Fuente: Cámara Nacional de la Construcción Ministerio de Inversión Pública y Finanzas Públicas

(p): Preliminar

La inversion publica ejecutada en construccion el año 2013 representa el 40%, seguido

del 32% productivo, 23% social y 5% multisectorial.



P Á G I N A | 41

Ilustración 10: Inversión Pública Ejecutada total, 2004 - 2013.

Fuente: Cámara Nacional de la Construcción Ministerio de Inversión Pública y Finanzas Públicas

(p): Preliminar

La inversión ejecutada en construcción en el año 2013 ha representado el 40% del total

de la inversión pública, alcanzando 1.540 millones de dólares el 2013, presentando un

crecimiento positivo de acuerdo al PGE (Presupuesto General de la Nación).

3. Costos e Inflación del sector de la Construcción Boliviana.

Ilustración 11: Índice de Costos de Construcción, Edificios No Residenciales.

Fuente: INE / Elaboración: PCR (Pacific Credit Rating)



P Á G I N A | 42

Ilustración 12: Índice de Costos de Construcción, Edificios Residenciales Urbanos.

Fuente: INE / Elaboración: PCR (Pacific Credit Rating)

En el sector de otras construcciones o de infraestructura los costos más bajos se dieron

en el departamento de Cochabamba con un índice de 127,81, seguido de La Paz con un

ICC de 191,33 y el más caro fue Santa Cruz con un indicador de 203,16 a diciembre

2013.

4.4.1.2 Factores tecnológicos.

La construcción representa una de las actividades con mayor importancia en la

actividad económica y se refiere a las diferentes formas y combinaciones de cómo

hacer y/o crear diferentes tipos de estructura. El análisis de las capacidades

tecnológicas de la industria apuntando a procesos de innovación tiene que considerar

varios aspectos, relacionados, en el contexto del conocimiento, innovación y nuevas

tecnologías, con el propósito de disminuir el uso de mano de obra, agilizar la ejecución

de las estructuras y evitar la utilización de materiales complementarios.

Para la elaboración del diagnóstico del sector en el marco del factor tecnológico, se

rescató información de un medio escrito “La razón”, en la cual se entrevistó al

presidente de la Cámara Boliviana de Construcción (Caboco), Christian Eduardo,

donde la tecnología en la construcción se resume en dos puntos específicos:

Renovación de Materiales.



P Á G I N A | 43

Según el presidente de la Cámara Boliviana de Construcción (Caboco), no

muchos de nuevos materiales se implementan en el país porque su precio es un

poco más elevado y necesitan mantenimiento, entre otros factores. Empero, esto

se compensa con su rápida instalación y la reducción de la mano de obra, lo

cual abarata los costos de construcción”, donde la ecología es una cualidad de

materiales innovadores.

Innovación tecnológica y Empleo de nuevas técnicas.

Las tecnologías aportan innovación en Bolivia y son accesibles; pero las

constructoras son las que deciden si su aplicación puede tener un mercado

sostenible y por tanto, éstas podrían invertir en maquinaria y capacitación para

implementarlas. Es importante que los usuarios conozcan las ventajas de las

técnicas constructivas innovadoras, especialmente en cuanto a tiempo, costo y

calidad de construcción, agregó.

4.4.1.3 Factores políticos y legislativos.

Tres aspectos que limitan la participación de sector privado de la Construcción:28

1. Según el Presidente de la Cámara Boliviana de la Construcción (Caboco), de

Cochabamba Franklin Pérez, afirmó que, el no reajuste de precios a las

construcciones, la falta de conciliación de controversias y un procedimiento

adecuado para la ejecución de boletas de garantías limitan al sector privado a

participar en las obras públicas que el Estado licita.

“Por ejemplo, cuando hay un conflicto en alguna obra por un problema técnico,

legal, etcétera, en lo que es avance, resulta que a uno le ejecutan la boleta sin

un previo análisis de solución de controversias o de conflictos para poder tener

una determinación clara de que el contratista es el que ha fallado”.

2. El presidente de la Cámara Boliviana de la Construcción (Caboco), Christian

Eduardo, sostiene que el 60% de las obras de la cartera pública está en manos

28 La Razón, La Paz, 09 de marzo de 2014.



P Á G I N A | 44

de empresas extranjeras porque tienen acceso a garantías fuera del país. “El

problema del empresariado nacional es que no tiene las condiciones a garantías

fuera del mercado nacional”, indicó.

3. Franklin Pérez: Se exige un reajuste de precios en las obras porque cada año

hay un nuevo incremento salarial, y a esto se suma el aumento en los precios de

los insumos de la construcción.

El presidente de Caboco, Christian Eduardo, sostuvo que las boletas de garantía de las

obras deben reducir el porcentaje para poder adjudicarse las obras que licita el

Gobierno.

4.4.1.4 Factores Naturales.

Condiciones climáticas.

Deben tomarse en cuenta que en el sector de la construcción las condiciones

climáticas y geográficas de un lugar, ya que pueden llegar a ser una limitante.

En Bolivia la época de lluvia es un factor limitante y de riesgo, al ser causante

de retrasos en la ejecución de una obra y en regiones como la ciudad de La Paz,

por su geomorfología, provocante de deslizamientos de suelos y desbordes de

ríos.

Temblores o sismos.

Tanto en Bolivia como en otros países los sismos representan un factor de

riesgo para la humanidad, ya que habitamos en casas o viviendas e edificaciones

inmensas que pueden desde llegar a sufrir rajaduras hasta llegar a derrumbarse.

De estos temblores de la tierra se ha visto la necesidad de desarrollar

construcciones antisísmicas, que son estructuras resistentes a un sismo que

cumple la función de amortiguar. Al mismo tiempo que se ha convertido en una

demanda del mercado para la construcción de edificaciones de altos, podemos

mencionar que estos casos han ocurrido en la ciudad de La Paz, donde se

construyen edificios de gran altura.

Áridos y agregados.



P Á G I N A | 45

Son aquellos materiales presentes en lechos y/o márgenes de ríos, tales como

arena, cascajo, ripio, grava, gravilla, arenilla y que sean utilizados en

actividades de construcción, que cumplan con las siguientes propiedades: alta

estabilidad volumétrica, alta resistencia mecánica, alta permeabilidad, alta

durabilidad y alta compresibilidad.

Constituyen un factor determinante en la economía, durabilidad y estabilidad

en las obras civiles, pues ocupan allí un volumen muy importante. Tanto la

explotación como el uso de los mismos se encuentran reglamentados

(Reglamento ambiental, aprovechamiento de áridos y agregados (RRAA), 22

de abril de 2009), en el caso de las empresas constructoras deben contar con

una Licencia Ambiental; la cual se tramita para cada obra.

4.4.1.5 Factores sociales.

Clientes.

Los factores demográficos en el sector de la construcción llegan a influir

dificultando en las actividades ya que los clientes pueden encontrarse muy

dispersos. Un claro ejemplo es que el lugar una obra puede encontrarse distante

de la ubicación de la empresa y trasladar su maquinaria pesada puede resultar

complicado e implica un costo adicional. Lo contrario al ejemplo citado puede

resultar positivo ya que se disminuyen los costos de traslado.

En la Cadeco La Paz informaron que en 2013 el rubro tuvo un crecimiento

debido a la construcción de edificios residenciales por la demanda de vivienda

que tiene la población y las posibilidades de crédito, y porque también

aumentaron las obras públicas relacionadas a infraestructura caminera, urbana

y vivienda social.

Manifestaciones Sociales.

Nuestro país está sujeto a todo tipo de manifestaciones sociales bloqueos de

vías; pero en el departamento que ocurre con más frecuencia es La Paz. Estas

manifestaciones pueden llegar a perjudicar en las actividades de la empresa, ya

que ocasionan retrasos en el aprovisionamiento de material de construcción al



P Á G I N A | 46

lugar de construcción. Por lo cual este factor se convierte en una limitante que

resulta incontrolable.

Créditos de interés social para construcción y compra de vivienda.

Según el presidente de la Caboco, Cristian Eduardo, la aplicación del crédito de

interés social para construcción y compra de vivienda con tasas de interés

máximas de entre el 5,5% y 6,5%, impulsará también un nuevo mercado de

viviendas y departamentos destinado a sectores sociales que anteriormente no

podía acceder a este servicio por las elevadas tasas de intereses del sistema

bancario.

Sin embargo el desarrollo, crecimiento o fracaso de este nuevo segmento de la

construcción depende mucho de la evaluación que hagan los bancos sobre la

capacidad de pago de los solicitantes, el valor de los terrenos, la cantidad de

metros cuadrados construidos, el tipo de materiales de construcción y el

acabado de las obras. Por lo que el sector de la construcción prevé este año

crecimiento de hasta 9%.

El presidente de Cadeco La Paz resaltó que de unas 15.000 viviendas que se

construyen anualmente, unas 10.000 son del sector público, que benefician a

los sectores de bajos recursos, y 5.000 son de privados.

4.4.1.6 Análisis del Sector.

El análisis del sector se realizara mediante el Análisis de las fuerzas competitivas de

Porter:



P Á G I N A | 47

Ilustración 13: Las 5 Fuerzas Competitivas de Porter.

FUERZAS

COMPETITIVAS Análisis del Sector Intensidad

Riv

ali

da

d e

ntr

e lo

s co

mp

etid

ore

s.

La concentración de las empresas constructoras,

mayormente se encuentran en el eje troncal, La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz, por la bonanza económica que

vive nuestro país, donde la inversión por parte del estado

también se ha incrementado especialmente en

Infraestructura.

Según datos de FUNDEMPRESA, el total de empresas del

sector de la construcción llegan a ser 16,760.

Según el tipo de sociedad las más representativas en

cantidad son: Empresas Unipersonales 13,031, Sociedades

de Responsabilidad Limitada (S.R.L.) 3,591, Sociedades

Anónimas (S.A.) 94, Sucursales Constituidas en el

Extranjero 36.

La oferta en el sector privado tiende a ser muy competitiva,

no existiendo prácticamente ninguna barrera de entrada es

común que en épocas de crecimiento económico el número

de constructoras (incluso unipersonales) prolifere

aceleradamente y que en períodos recesivos muchas de

ellas cesen sus operaciones ocasionando una contracción de

la oferta. Donde las empresas que compiten en el mercado

utilizan hoy fundamentalmente el precio, la calidad del

servicio, servicio postventa y la imagen para incrementar su

cuota de mercado.

Sector público, como segmento del mercado, la oferta se

encuentra regulada. Las normas de contratación de bienes

y servicios establecidas en el sector público imponen

condiciones y requisitos de difícil cumplimiento para la

mayoría de las empresas constructoras haciendo dificultoso

el acceso a este mercado. Donde las empresas que compiten

en el mercado utilizan hoy fundamentalmente su

experiencia, el precio y la calidad del servicio.

Competencia: Alto

Empresas grandes tiene más

posibilidades de realizar proyectos

de mayor magnitud.

Elevado número de competidores de

empresas unipersonales.

Dificultad en la adjudicación de

obras públicas por las normas

impuestas.

Dificultad para conseguir clientes

particulares por falta de

identificación de nichos de mercado.

Barreras de entrada: Bajo – Medio

No existen barreras de entrada al

tanto en el sector privado como el

público.

Posibilidad de especialización;

identificación y captación de nichos

de mercado no atendidos, en el

sector privado.



P Á G I N A | 48

Po

der

de

neg

oci

aci

ón

de

los

clie

nte

s.

La cartera de clientes del sector de la construcción se dividen en

dos: Sector privado y Sector público. Esto permite minimizar la

dependencia de determinados segmentos del mercado.

Sector privado. Estos están conformados por personas,

empresas.

Para que un cliente acepte un proyecto de construcción la

empresa debe presentar una propuesta; al no tener el

producto (infraestructura) tangible, satisfaciendo en varios

aspectos al cliente, en diseño, calidad de los materiales,

precio, tiempo de ejecución, servicio postventa etc.

Los clientes pueden forzar a las empresas que compiten en

el mercado a bajar los precios, o a ofrecer una calidad

superior o más servicios.

Entre ambas partes existe la posibilidad de negociación, ya

que puede o no el cliente estar satisfecho, analizando la

factibilidad de una modificación de la propuesta, logrando

la conformidad de ambas partes.

Sector público/ estado. Este se conforma principalmente

por entidades públicas como ser: Gobernaciones

Departamentales, Municipales, Alcaldías, Administradora

Boliviana de Carreteras ABC, Vías Bolivia. Donde

SICOES, Sistema de Contrataciones del estado; es el

sistema oficial de publicación y difusión de información de

los procesos de contratación de las entidades públicas.

La posibilidad de negociación con las entidades públicas,

es mínima, ya que todo proceso de contratación se

encuentra preestablecido, que contiene las especificaciones

técnicas o términos de referencia, metodología de

evaluación, procedimientos y condiciones para el proceso

de contratación. Este tipo de cliente, toma en cuenta la

experiencia de la empresa y el precio que la empresa

ofrezca para de esta manera ser contratada.

Sector privado: Alto

Existe la posibilidad de negociación

entre ambas partes. Para lo cual

interviene varios factores como: en

diseño, calidad de los materiales,

precio, tiempo de ejecución, servicio

postventa etc. El cliente tiene la

decisión.

Sector público: Medio - Alta

La posibilidad de negociación es

mínima, ya que toda especificación

técnica de un proyecto se encuentra

preestablecido, previo a la

contratación.



P Á G I N A | 49

Po

der

de

neg

oci

aci

ón

de

los

pro

vee

do

res.

Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un

sector presionando en una subida del precio, en el tiempo de

entrega o en la calidad de los productos, y de esta manera

exprimir la rentabilidad de un sector.

En el sector de la construcción existe gran diversidad de

proveedores, tanto como de calidad en algunos materiales

de construcción.

El cambio de proveedores de servicios, como carpintería,

electricidad, fontanería, encofrados, cerrajería, etc. puede

llegar a influir en la calidad de la construcción.

El sector de la construcción en Bolivia se ve sometido a la

inesperada subida de precios de los materiales de

construcción, como el fierro que es el más costoso y se usa

en enormes cantidades, la subida de precio y escases de

cemento por especulación o baja producción del mismo.

Son situaciones donde el proveedor tiene el poder de fijación de

precios, que llegan a afectar en los costos de edificación,

afectando por ende el precio final del mismo.

Medio - Alto

Gran diversidad de proveedores.

Subida de precios en algunos

materiales el más importante el

fierro de construcción.

Subida de precio y escases de

cemento.

Am

ena

za d

e p

rod

uct

os

sust

itu

tivo

s y

de

nu

evo

s en

tran

tes.

Los productos sustitutivos influyen en el aspecto de que si

se tiene un precio más bajo y/o un atractivo mayor que el

producto generado por las empresas de la actividad, parte

de la demanda se desplazará hacia el sustitutivo.

No se han identificado productos sustitutivos que puedan

representar una alternativa real a la construcción de

edificaciones.

Se puede citar la venta de casas prefabricadas, que no

constituye una opción muy demandada en Bolivia,

fundamentalmente por motivos climatológicos.

Bajo – Medio

No se han identificado

productos sustitutivos.



P Á G I N A | 50

Dif

icu

lta

d d

e sa

lid

a d

el s

ecto

r en

el

qu

e es

tam

os.

Para realizar la actividad de la construcción, no implica la

compra de la maquinaria necesaria para la realización de la obra

ya que las empresas recurren a la subcontratación.

En el caso de empresas que contrajeron deudas con entidades

financieras, se ven obligadas a permanecer en el rubro para

seguir pagando sus cuotas.

Según FUNDEMPRESA, para la finalización de actividades

empresariales, según el tipo de sociedad, implica un costo;

arancel a pagar:

Unipersonal: Bs. 389

S.R.L./ Soc. Colectiva y en Comandita simple: Bs. 680,50

S.A./S.A.M. y en Comandita por Acciones: Bs. 875,00

Bajo - Medio


Ilustración 14: Bolivia: Cantidad de Empresas por Tipo societario según actividad económica, al mes de Marzo

de 2014.

Fuente: FUNDEMPRESA



P Á G I N A | 51

4.4.2 Análisis de la situación Interna.

La Empresa Constructora “El Mañanero”, por las características que posee las cuales

se detallaran a continuación, se identifica como empresa pequeña.

4.4.2.1 Comercial y Marketing.

4.4.2.1.1 Imagen de empresa.

Debido a que la empresa es pequeña aún tiene ciertas limitaciones, pero la misma

muestra una imagen de fiabilidad al ser capaz de realizar las obras, en el tiempo y la

calidad deseados, y de hacer frente a los recursos humanos, las subcontrataciones y la

inversión general que pueda requerir. Así también hacer frente a imprevistos que

puedan surgir.

La fiabilidad debe ser sustentada con documentos que demuestran la experiencia que

obtuvo la empresa en el desarrollo de su actividad.

4.4.2.1.2 Factores de calidad.

La calidad del servicio es buena y tiene aceptación, actualmente no se tiene queja

alguna sobre el servicio prestado al Gobierno Municipal de El Alto.

La experiencia, el cumplimiento de plazos de entrega del bien terminado, el nivel de

calidad del bien y el servicio postventa son esenciales para la empresa ya que es la

imagen que la empresa proyecta a sus clientes actuales y futuros, además que estos

factores son supervisados estrictamente en el sector público.

Estos factores de calidad son un medio muy común de publicidad entre las empresas

del sector, tanto en el ámbito público como privado conocido como “marketing boca a

boca”.

4.4.2.1.3 Políticas de precios y nivel de competitividad.

La empresa no tiene políticas de precios, así que solo busca no tener precios

contradictorios, en el caso de existir unidades de obra no previstas en el presupuesto



P Á G I N A | 52

del proyecto base, presentando una propuesta de valoración lo más detallada que

permita analizara y aprobarla, si fuera el caso.

En el país existe una alta productividad en el sector de la construcción, razón por la

cual existe un nivel de competitividad más elevado. Solo en el eje troncal (La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz) existen una gran cantidad de empresas constructoras entre

medianas, grandes y pequeñas.

La empresa en el sector público ha logrado ser competitiva por la experiencia que posee

en su especialidad pero no deja de ser una debilidad la numerosa cantidad de empresas

pequeñas en el rubro.

4.4.2.1.4 Publicidad, promoción.

La empresa constructora no usa medios masivos para realizar publicidad, se puede

identificar como publicidad los banners puestos en el lugar de ejecución de obra, la

única publicidad que logra efectos positivos para la empresa son sus factores de calidad

que se mencionaran a detalle más adelante.

Las promociones no son comunes en el sector de la construcción. La publicidad que

usan es el marketing de boca a boca, publicidad con banners en el lugar de ejecución

de obra y las paginas empresariales en internet.

4.4.2.1.5 Cartera de clientes.

La empresa si bien cuenta con algunos años de creación, aún se encuentra en la etapa

de crecimiento, debido a que aún su cartera de clientes es limitada, el tamaño del

mercado variara en función del tipo de cliente al que la empresa vaya a dirigirse y de

los proyectos que esté dispuesto a afrontar.

Actualmente la empresa está enfocada hacia el segmento de clientes del sector público,

como lo son gobernaciones departamentales y municipales. La empresa pretende

ampliar su cartera de clientes entrando al sector privado, con el propósito de no

depender exclusivamente del sector público.



P Á G I N A | 53

4.4.2.2 Producción.

4.4.2.2.1 Identificación del Producto.

De acuerdo al análisis realizado se puede aseverar que existen una serie de

características exclusivas y comunes en el sector de la construcción, que determinan en

gran medida el proceso productivo de esta actividad.

1. Heterogeneidad del producto.

La actividad productiva de la construcción no se puede asimilar a un sistema de

producción en la cadena.

Cada uno de los subsectores produce bienes dispares que se ajustan en cada

caso, en forma y tipología, a las exigencias de la demanda y a las condiciones

geomorfológicas del terreno.

2. Producción “in situ” (en el lugar).

La heterogeneidad del producto va de la mano de esta otra característica del

sector que, paradójicamente, lo acerca a las actividades productivas ambulantes

más artesanales. En efecto, la producción del bien final no se realiza en un lugar

fijo como la fábrica, desde donde se distribuye en el mercado para su

comercialización, en cambio, se trata de una producción que se realiza en el

mismo lugar donde los productos finales son adquiridos y utilizados por el

demandante.

3. Compra del producto antes de producirlo

Con algunas excepciones, sobre todo en la edificación de vivienda, el bien final

que surge de la actividad productiva del sector ya está vendido antes de

comenzar a producirlo, por lo que no pasa por la secuencia “normal” de

fabricación y comercialización en el mercado. Entre otros factores, el cúmulo

de costes que supone producir el bien final fomenta este sistema de “venta

anticipada” del producto, provocando de este modo un fenómeno singular: si el

bien no se compra, no se produce.

4. La subcontratación



P Á G I N A | 54

Que de acuerdo a investigaciones realizadas en portales Web y documentos

oficiales en el sector de construcción se define la subcontratación como

“aquella parte de la actividad que no es ejecutada con medios materiales y/o

personales propios de las empresas a las que se contrató o adjudicó directamente

el trabajo, sino que éstas ceden la ejecución, total o parcialmente, a otras

empresas; no obstante, es la empresa a la que se le adjudica la obra la que tiene

la responsabilidad final del conjunto de la misma”.

En el sector de la construcción la subcontratación es uno de los procedimientos

más característicos de ejecución de las obras.

4.4.2.2.2 Especialidad y capacidad de la Empresa en la Construcción.

El sector privado es un mercado que la empresa no ha podido ingresar, a pesar de que

tiene el conocimiento en su especialidad; edificaciones de apartamentos, residenciales

viviendas, centros comerciales, etc.

En el ámbito del sector público, en el cual se enfoca actualmente; la evolución del

mercado potencial de la Empresa Constructora “El Mañanero”, está asociada al

comportamiento esperado de sus principales clientes (Gobernaciones y gobiernos

municipales) en los rubros de las siguientes especialidades de la empresa:

Edificaciones. Se consideran similares a

todas las siguientes obras:

Edificios

Hospitales

Centros de salud

Centros educativos

Centros sociales y comerciales

Instalaciones deportivas y recreativas

Viviendas de interés social, unifamiliares y multifamiliares

Remodelaciones y restauraciones

Obras Viales Urbanas. Se consideran

similares a todas las siguientes obras: Enlosetados



P Á G I N A | 55

Empedrados

Adoquinados

Cunetas, aceras y cordones

Pavimentos rígidos y flexibles en vías urbanas.

La capacidad que posee la Empresa constructora, depende del capital que dispone, de

la dotación de maquinaria y del número y calidad de la mano de obra que está sujeta a

una evaluación continua por los supervisores de construcción.

No se puede medir la capacidad por el número de obras que realice en un determinado

tiempo ya que este puede variar, siendo que una obra tenga un periodo de ejecución

más largo que otro, por la magnitud de la misma, por ejemplo una empresa podría

ejecutar 5 obras en un año; pero otra podría realizar 2, la diferencia es la magnitud de

las mismas.

Toda empresa constructora analiza el volumen de contratos que está dispuesto a asumir,

tanto en el sector público como en el privado.

4.4.2.2.3 Maquinaria y Equipo.

La empresa cuenta con las maquinarias indispensables para la ejecución de una

construcción, y como se había mencionado antes las empresas incurren en la

subcontratación siempre y cuando no cuenten con maquinarias que se puedan requerir,

y esta no es una excepción; la empresa subcontrata el servicio de retroexcavadoras,

compactadoras, motoniveladoras etc.

4.4.2.2.4 Control de calidad.

El control de calidad se lleva a cabo con la supervisión del ingeniero civil o arquitecto

y el capataz de la obra, y se da en los siguientes procesos:

Procedimientos para asegurar la calidad del proyecto

1. Programa de aseguramiento de la calidad del proyecto



P Á G I N A | 56

El programa de aseguramiento de Calidad debe definir las actividades

requeridas para garantizar la calidad del proyecto desde sus primeras etapas

con los estudios de amenazas, selección del sitio y diseño del proyecto.

Para la empresa constructora “El Mañanero”, en particular, toma en cuenta

la selección del proyecto por tratarse de licitaciones públicas, donde se

procede realizar un análisis de “costo-beneficio”, precio, lugar de obra,

planos, y otros, para proceder a presentar una propuesta a la entidad

convocante.

2. Etapa de construcción.

Para garantizar la calidad del proyecto en la etapa de construcción, se deberá

elaborar un compendio con especificaciones que permitan garantizar la

calidad durante el proceso de construcción. Este compendio deberá

presentar las condiciones requeridas para dar inicio a la etapa de

construcción. Entre estas condiciones se deben encontrar, al menos, planos

finales de diseño aprobados, especificaciones técnicas aprobadas,

documentos de licitación aprobados por las partes y contrato celebrado.

Posteriormente se efectúa un control permanente de principio a fin, de todos

los procesos detallados en las especificaciones técnicas:

Control de calidad en la compra de Materiales, según

especificaciones técnicas.

Control de Calidad de la Ejecución.

4.4.2.2.5 Disponibilidad y calidad de la mano de obra.

En temporada seca, las obras crecen, por lo que las obras se aceleran en un 100%; por

lo que no logran cubrir esa demanda. También otro de los factores para este déficit es

que los trabajadores de la construcción prefieren irse a trabajar a los vecinos países de

Argentina, Chile y Ecuador, donde son mejor remunerados.

Entre los precios que actualmente se pagan a los trabajadores por día están:



P Á G I N A | 57

Ilustración 15: Mano de Obra

MANO DE OBRA

No. Descripción Unidad P. Unitario

(Bs.)

1 Capataz jrnl 180.00

2 Maestro albañil jrnl 150.00

3 Ayudante jrnl 100.00

4 Peón jrnl 80.00

5 Ayudante (encofrador) jrnl 100.00

6 Ayudante (fierrista) jrnl 100.00

7 Ayudante (pintor) jrnl 100.00

8 Maestro encofrador jrnl 150.00

9 Maestro fierrista jrnl 150.00

10 Maestro pintor jrnl 150.00

Un plomero 80 Bs. por punto y un electricista 70 Bs. por punto.

Se mencionó antes que la mano de obra está sujeta a una evaluación continua, por el

supervisor de obra y capataz, para asegurar la calidad de la construcción, puesto que de

eso depende el prestigio de una empresa.

4.4.2.2.6 Seguridad en el trabajo.

La empresa cuenta con los implementos indispensables pero no suficientes para

garantizar la seguridad y salud en el trabajo de todos sus trabajadores. Este es un

aspecto muy importante que debe mejorar la empresa ya que solo dota los implementos

básicos de seguridad como: guantes, barbijos, gafas, cascos, arnés de seguridad para la

altura. Cabe mencionar que esta situación es muy común en las empresas pequeñas.

Toda obra de construcción debe contar con un Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo

que contenga los mecanismos técnicos y administrativos necesarios para garantizar la

integridad física y salud de los trabajadores y de terceras personas, durante la ejecución

de las actividades previstas en el contrato de obra y trabajos adicionales que se deriven

del contrato. Quienes ejecutan la obra son los Obreros y están expuestos a sufrir algún

accidente laboral.

La seguridad que se debe implementar se divide en tres aspectos:

Equipos de Trabajo

Equipos de Protección frente al Riesgo de Caída de Altura.



P Á G I N A | 58

Equipos de Protección Individual.

4.4.2.3 Estado de la Tecnología “know-how”.

El know-how es el capital fundamental de una empresa constructora. El dueño de la

empresa posee conocimiento técnico de los procesos del área operativa de la empresa

y la experiencia necesaria para lograr la materialización de un proyecto, así como

también la capacidad para poder guiar, supervisar la ejecución de la obra. Así, también

el personal del área operativa; los constructores deben tener el conocimiento y la

experiencia ya que son ellos quienes se encargan de ejecutar la obra.

Por otro lado no posee el conocimiento administrativo necesario para poder establecer,

estrategias de crecimiento y una estructura organizacional, lo cual es necesario para el

crecimiento de cualquier empresa.

4.4.2.4 Investigación, Desarrollo e Innovación.

Actualmente la empresa se enfoca en prestar sus servicios al sector público, esta

situación hace que la empresa no vea necesario invertir en investigaciones para la

innovación; tanto en procesos como en materiales, ya que en los pliegos de obras

públicas; se pueden encontrar especificaciones técnicas, donde se detallan, el tipo de

material a usar, medidas, procesos y la empresa solo realiza la construcción civil.

Situación que se debe cambiar para que la empresa crezca en el sector y sea competitiva.

4.4.2.5 Organización y Recursos Humanos.

4.4.2.5.1 Estructura interna.

La Empresa Constructora “El Mañanero”, no posee una direccionamiento estratégico

establecido, ni una estructura interna formal, lo cual es comprensible para una empresa

pequeña; pero que es imprescindible para una empresa que quiere crecer y ser

competitiva en la actividad que desarrolla.



P Á G I N A | 59

A medida que fue creciendo la empresa, el manejo de la misma fue más complejo

habiendo demasiadas tareas administrativas por cumplir. Esta situación se hace

insostenible para un solo responsable, que es el gerente propietario.

4.4.2.5.2 Recursos Humanos

En el caso de la empresa, que asume todas las fases del proceso de construcción, el

perfil de sus empleados corresponde con el de albañiles y peones. Este personal se

dedica a la realización de trabajos de levantamiento, restauración, mantenimiento,

reparación y acabado de obras. Al margen de la formación técnica y la experiencia con

la que cuente el personal, se valoran la responsabilidad y la pulcritud en la realización

de sus tareas.

También pueden surgir otros perfiles profesionales como el de arquitectos, técnicos

encofradores, fontaneros o electricistas. Aunque siempre es conveniente tener uno a la

mano, a la empresa no le conviene la inclusión de este personal dentro de su plantilla

pues sólo son necesarios en determinadas fases de la obra. La mayoría de las empresas

opta por la subcontratación de estos trabajos, y este es el caso de la Empresa

Constructora “El Mañanero”.

Las obras públicas, que es el segmento en el que se enfoca la empresa; en sus pliegos

de especificaciones técnicas se detalla el personal mínimo clave requerido, para cada

obra, en función a las características de la obra y deberá tener formación académica

acreditada en el ramo que así lo requiera la entidad convocante:

El personal con que cuenta la empresa actualmente son:



P Á G I N A | 60

Nº Cant. Descripción

1 1 Gerente Propietario

2 1 El cargo de Residente de Obra es imprescindible para la

ejecución de cualquier tipo de obra.

3 1 Auditor Contable externo.

4 1 El cargo de especialista en este caso el topógrafo, es requerido

en función al tipo de obra. (Personal eventual)

5 8 - 15 Obreros (Personal eventual por la falta de continuidad de

actividades)

4.4.2.6 Análisis Económico – Financiero.

Para la elaboración del análisis se utilizaron Estados Financieros auditados

externamente al 31 de marzo de las gestiones 2011 - 2014. El año fiscal de la Empresa

Constructora “El Mañanero” inicia el 1º de abril y concluye el 31 de marzo del año

siguiente.



P Á G I N A | 61

4.4.2.6.1 Estados Financieros (En Bolivianos Bs.)

Fuente: Empresa Constructora El Mañanero

BALANCE GENERAL 31-mar.-2013 31-mar.-2014

Analisis

Horizontal

2013 - 2014

TOTAL ACTIVO 189.176 212.223 12%

ACTIVO CORRIENTE 147.628 161.675 10%

ACTIVO NO CORRIENTE 41.548 50.548 22%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 189.176 212.223

TOTAL PASIVO 155.997 176.178 13%

PASIVO CORRIENTE 155.997 76.178 -51%

PASIVO NO CORRIENTE 100.000

TOTAL PATRIMONIO 33.180 36.044 9%

CAPITAL SOCIAL 13.149 13.732 4%

RESULTADOS 20.031 22.312 11%

ESTADO DE RESULTADOS

INGRESOS 11,50 11,50

VENTA DE SERVICIOS 508.063 730.038 44%

Menos:

COSTO DE VENTAS 304.838 445.323 46%

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 203.225 284.715 40%

EGRESOS

Gastos Administrativos 2.009 3.066 53%

Gastos Generales 9.102 11.236 23%

Gastos Operativos 148.389 207.055 40%

Seguros 3.200 16.000 400%

Impuesto a las Transacciones 15.242 21.901 44%

OTROS GASTOS 1.297 744 -43%

TOTAL EGRESOS 179.239 260.002 45%

UTILIDAD EN OPERACIONES 23.987 24.713 3%

I.U.E. 5.997 6.178 3%

UTILIDAD NETA 17.990 18.535 3%



P Á G I N A | 62

4.4.2.6.2 Ratios Financieros

Fuente: Empresa Constructora El Mañanero

Elaboración Propia.

4.4.2.6.3 Análisis de Ratios Financieros.

Razón de Liquidez.

Razón Circulante.

La empresa cuenta con una capacidad de 2,12 veces en el año 2014, para hacer

frente a las obligaciones de corto plazo, a diferencia del año 2013 tuvo un

incremento significativo.

RAZONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA 2013 2014

RAZONES DE LIQUIDEZ

Razón de Circulante 0,95 2,12

= (activo circulante/pasivo circulante) (N° de veces)

Capital de Trabajo -8.368 85.497

= (activo circulante-pasivo circulante)

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

Concentración del pasivo en el corto plazo 100% 43%

Concentracion del pasivo en el Largo Plazo 0% 57%

R. Apalancamiento 82% 83%

= (Deuda/Total activo) (%)

Razón de Apalancamiento 4,70 4,89

=(total pasivo/ total patrimonio) (N° de veces)

Solvencia 0,21 0,20

=(total patrimonio/total pasivo) (N° de veces)

RAZONES DE RENTABILIDAD

Margen de Utilidad Bruta (MUB) 40% 39%

= (utilidad bruta/ventas) (%)

Margen de Utilidad de Operación (MUO) 5% 3%

= (EBIT/ventas) (%)

Margen de Utilidad Neta (MUN) 4% 3%

= (utilidad neta/ventas) (%)

Rentabilidad Sobre Inversión:

Rendimientos sobre Activos (ROA) 10% 9%

= (utilidad neta/total activos) (%)

Rentabilidad Sobre Patrimonio (ROE) 54% 51%

= (utilidad neta/total patrimonio) (%)



P Á G I N A | 63

Capital de trabajo.

La capacidad de la empresa para enfrentar sus actividades en el corto plazo con

normalidad se ve afectado obteniendo un capital de trabajo negativo de -8.368

Bs. en el año 2013; pero en el año 2014 obtuvo incremento positivo de 85.497

Bs, lo cual indica que la empresa posee más activos líquidos que deudas con

vencimiento en el tiempo inmediato. Para tal efecto la empresa tuvo que

contraer una deuda a largo plazo.

Razón de Endeudamiento.

Concentración del pasivo en el corto plazo.

La concentración de del pasivo en el corto plazo es de 100% y 43% el año 2013

y 2014 respectivamente, este disminuye ya que la empresa contrae deuda a

largo plazo en el año 2014.

Endeudamiento sector financiero.

La concentración de del pasivo en el largo plazo es de 0% y 57% el año 2013 y

2014 respectivamente,

Razón de Apalancamiento.

La empresa logra contar con 4,70 veces en el 2013 y 4,89 veces en el 2014 para

poder contraer una deuda en toda la gestión.

Este dato nos indica el número de veces que la empresa puede endeudarse con

respecto de los bienes provistos por los propietarios, el cual es positivo en las

dos gestiones.

Razón de Apalancamiento en relación con el Activo.

El porcentaje que representa la deuda con respecto al activo es del 83% en el

año 2013, lo que indica que es una empresa que está muy endeudada, lo cual la

hace riesgosa, pero se ve beneficiada por dicho apalancamiento.

Razón de Solvencia.

En la empresa se logra solventar en 0,21 veces en el 2013 y 0,20 veces en el

2014. Este dato es opuesto al anterior ya que representa las veces en que se



P Á G I N A | 64

solventara la empresa con la inversión de los propietarios los cuales no son tan

significativos.

Razón de Rentabilidad.

Margen de Utilidad Bruta (MUB).

El margen de utilidad bruta en el 2013 es de 40% y en el 2014 de 39%.

Mide la proporción del ingreso que permitirá cubrir los gastos, la diferencia

entre ambas gestiones no es muy significativa; pero se puede notar un leve

descenso de 1%, así como también podemos afirmar que a pesar de que los

costos de venta aumentaron su impacto sobre la utilidad bruta no es

significativa.

Margen de Utilidad de Operación (MUO).

La utilidad en operación de la empresa porcentualmente es de 5% en el 2013 y

3% en el 2014.

Con este dato se permite medir si la empresa está generando suficiente utilidad

para cubrir sus actividades de financiamiento, observamos que en el último año

el margen de utilidad decreció con respecto del anterior en 2%, principalmente

originado por el aumento de los costos.

Margen De Utilidad Neta (MUN):

Las ventas de servicio de la empresa generaron 4% en el 2013 y de 3% en el

2014 de utilidad, decreciendo en 1%, al igual que en el anterior fue originado

por el aumento de los costos.

Rentabilidad Sobre Inversión:

Rendimiento Sobre Activos (ROA):

El rendimiento sobre el activo es de 10% en el 2013 y de 9% en el 2014.

Este es el rendimiento que se está obteniendo sobre la inversión o la capacidad

para generar utilidades. Como se observa hubo un leve decrecimiento de 1%.

Rentabilidad Sobre Patrimonio (ROE).

La rentabilidad que la empresa tiene es de 54% en el 2013 y de 51% para el

2014.



P Á G I N A | 65

Mide la rentabilidad que están obteniendo los inversionistas, en el caso de la

empresa tiene un buen rendimiento en la gestión 2013; pero llega a decrecer en

3% para la siguiente gestión, lo cual indica que la rentabilidad obtenida

disminuyo, también mide la eficiencia con la cual la gerencia ha utilizado los

activos bajo su control.

4.5 Diagnóstico de la Situación.



P Á G I N A | 66

4.5.1 Diagrama de Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa.

Ilustración 16: Diagrama de Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa.

Fuente: Empresa constructora “El Mañanero”

Elaboración Propia

Demanda de Obras

públicas no atendidas,

por crecimiento

insuficiente

de la Empresa.

No tiene una estructura

organizacional establecida.

No se detectan

irregularidades

a tiempo.

Pérdidas, robo y

desperdicio de materiales.

Mayores oportunidades

de trabajo en

obras públicas.

Creciente competencia

de empresas pequeñas

No siempre se cumple el

presupuesto de un proyecto

Toma de decisiones

intuitiva



P Á G I N A | 67

Como se observa en el diagrama de Ishikawa, el problema principal de la Empresa,

radica en la mejora del desempeño, tanto funcional como por la implementación de

acciones, lo que provoca un lento crecimiento de la Empresa, que no acompaña las

oportunidades o demanda de obras por parte del sector público en la construcción.

4.5.1.1 Causas principales.

1. Área de Operaciones.

En el proceso administrativo, el control es un proceso muy importante. Durante

la ejecución de más de un proyecto de construcción, en las condiciones de la

empresa, que no lleva un control de existencias ordenado, esto conlleva a que

en la empresa, no detecte las irregularidades a tiempo y ocurran pérdidas o robo

de maquinaria y herramientas, también un desperdicio de materiales de

construcción.

2. Gestión Estratégica.

La empresa no tiene un Plan Estratégico debidamente estructurado que defina

claramente los objetivos que persigue la empresa y las estrategias para

conseguirlos, lo que no le ha impedido desarrollar su actividad; pero le ha

impedido crecer.

3. Gestión de Recursos Humanos.

Actualmente el Área de Recursos Humanos se encuentra sin la atención

necesaria ya que no cuenta con un departamento bien establecido que se

encargue específicamente de proveer, administrar y capacitar a la fuerza laboral

y además de atender sus necesidades, por lo que es necesario que la Empresa

implemente un departamento para capacitar, motivar e incentivar para el logro

de los objetivos tanto individuales como organizacionales, ya que el Recurso

Humano es y debe ser considerado el activo más importante en las

organizaciones actuales.

4. Gestión Administrativa.

La empresa no cuenta con una Estructura Orgánica establecida, con objetivos

claros y planes a seguir que establezcan el adecuado control y manejo de la



P Á G I N A | 68

información que permita mejorar y agilizar la adecuada interacción entre las

diferentes áreas para direccionarlas hacia el mismo fin.

5. Gestión Financiera.

Uno de los aspectos más importantes en esta área es el capital operacional

limitado con el que cuenta la Empresa el cual no le permite desarrollar

proyectos de gran magnitud, el cual requiere una alta inversión.

Los presupuestos programados para cada proyecto, muchas veces no se llegan

a cumplir, por el aumento de precios y salarios, en insumos y mano de obra, lo

que provoca un desajuste entre lo programado y lo ejecutado, conllevando a un

incremento de los costos de producción.

Por lo que un plan financiero que prevea estos eventos y reduciendo el impacto

es imprescindible para la empresa.

6. Área de Mercado.

Se ha podido evidenciar el incremento de las inversiones públicas en los últimos

años, con mayor énfasis en la construcción, por lo que la demanda del mismo

se ha incrementado, al igual que la competencia de empresas unipersonales.

Este comportamiento de las inversiones públicas se ve favorable para la

empresa constructora; pero la empresa se ve en una situación donde no logra

aprovechar esta oportunidad.



P Á G I N A | 69

CAPÍTULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LOS RESULTADOS.

5.1 Conclusiones.

En la intervención realizada en la empresa constructora “El Mañanero”, para

desempeñar sus actividades cuenta con lo imprescindible, tanto en recursos

humanos y maquinaria; lo cual no le ha impedido desarrollar su actividad

debido a su conocimiento y experiencia en el rubro.

El hecho de que la empresa no cuente con una estructura organizacional

establecida, conlleva a que no se logre ejecutar las funciones y actividades

administrativas de manera ordenada y previsible, impidiendo el desarrollo y

crecimiento, que la empresa tiene como objetivo a largo plazo.

Un punto favorable que la empresa posee es el conocimiento y experiencia en

su rubro, lo cual es primordial para toda empresa de este rubro, porque de esa

manera muestra una imagen de confiabilidad para con sus clientes.

Actualmente sus ventas están relacionadas con las políticas de inversión pública,

que es favorable debido a la alta inversión que se realiza en construcción; por

el contrario debido a los inconvenientes que limitan el crecimiento de la

empresa, le impiden beneficiarse del incremento de la demanda de

construcciones públicas.

5.2 Recomendaciones.

Se recomienda a la empresa que se realice un estudio de mercado para encontrar un

nicho de mercado, esto en el sector privado, con el fin de diversificar sus clientes y no

depender del sector público.

En función al diagnóstico realizado a la empresa constructora “El Mañanero”, es

imprescindible establecer una estructura organizacional que permita ejecutar las



P Á G I N A | 70

actividades de manera ordenada, y que coadyuve al crecimiento de la empresa, así

cumpliendo su Visión estratégica y Objetivos Estratégicos.

También se recomienda a la empresa que realice un Manual de Procedimientos y

Procesos, para asegurar la calidad tanto en las funciones administrativas como en las

operativas.

Ilustración 17: Matriz de Síntesis de resultados, conclusiones y recomendaciones de la Intervención.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

SUB

VARIABLES RESULTADOS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

Diagnosticar el

entorno interno

y externo de la

empresa.

Análisis del

Entorno

La construcción es un

sector importante, el

cual se ha visto

favorecido por las

inversiones públicas

las cuales han

incrementado los

últimos años. Por

consiguiente se ha

visto un incremento

de la competencia de

empresas pequeñas.

Por otro lado la

Empresa ha logrado

ingresar en el sector

público con éxito;

pero con deficiencias

en las funciones

administrativas.

Para poder enfrentar

un crecimiento en la

empresa,

aprovechando las

inversiones públicas

en la construcción es

imprescindible contar

con una estructura

organizacional, la cual

sirva de soporte para

cumplir sus objetivos

y estrategias, y como

base de una gestión

administrativa,

competitiva, eficiente

y eficaz.

Se debe establecer una

estructura orgánica,

competitiva, con un

Manual de

Organización y

Funciones, para el

crecimiento de la

empresa.

Diagnosticar el

sistema

organizacional

y

administrativo

funcionalmente

Análisis

Organizacional

La empresa no cuenta

con una estructura

organizacional.

Se recomienda a la

empresa que realice un

Manual de

Procedimientos y

Procesos, para asegurar

la calidad tanto en las

funciones

administrativas y

operativas.



P Á G I N A | 71

CAPITULO VI

6 PROPUESTA.

6.1 Introducción.

La Estructura Organizacional como herramienta cumple un papel muy importante para

el desarrollo y crecimiento de la empresa, cumpliendo la función de dar soporte y apoyo

a la implantación de estrategias, siendo que la estrategia tiene mucha más influencia

en la estructura que la estructura en la estrategia.

En este capítulo, con el objetivo de dar soporte a las estrategias planteadas se diseñó la

Estructura Organizacional de la Empresa y Constructora “El Mañanero”. Como

resultado para la empresa se obtuvo:

Estructura Orgánica Formalmente establecida.

Manual de Organización y Funciones, que describe las áreas o departamento de

la empresa funcionalmente.

6.2 Objetivos.

Los objetivos que busca la propuesta son los siguientes:

6.2.1 Objetivo general.

Presentar una Estructura Organizacional a la Empresa Constructora “El Mañanero”,

orientado al logro de objetivos dando soporte a la planificación estratégica propuesta.


Identificar las actividades que se realizan en la Empresa Constructora.

Diseñar la Estructura Orgánica requerida.

Describir las relaciones de dependencia y las funciones de cada área y unidad

organizacional.

Presentar el Manual de Organización y Funciones.



P Á G I N A | 72

6.3 Alcance de la Propuesta.

La Propuesta permitirá establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los

miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las

metas fijadas en la Planificación Estratégica.

6.4 Direccionamiento Estratégico.

La formulación de la propuesta de Estructura Orgánica y Manual de Organización y

Funciones, se sustenta, en el “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa

Constructora El Mañanero”, que fue propuesto paralelamente al presente trabajo.

6.4.1 Misión y Visión.

La Misión y Visión, como premisa y base, para la formulación de la propuesta de

Estructura Organizacional.

6.4.1.1 Misión.

6.4.1.2 Visión.

“Somos una empresa que ejecuta proyectos de construcción civil, con eficiencia,

eficacia y calidad, en el departamento de La Paz, para las entidades públicas,

logrando una mayor rentabilidad.”

“Ser reconocidos en el mercado de la construcción, por nuestra especialización

en infraestructura civil y su alta calidad en la ejecución de obras, con

sostenibilidad técnica y financiera, brindando confianza y seguridad.”



P Á G I N A | 73

6.4.2 Principios y Valores.

6.4.3 Objetivos Estratégicos, estrategias, metas y programas de acción.

Las Estrategias y programas de acción, como base para el desarrollo del Manual de

Organización y Funciones.

• Cumplimiento de los objetivos estrategicos yespecificos trazados, optimizando tiempo yrecursos

EFICIENCIA

• Grado de cumplimiento de los objetivosestrategicos y especificos, para alcanzar losresultados orientados al logro de los impactosdeseados para los clientes.

EFICACIA

• Uso e implementacion de servicios, mano de obracalificada y meteriales adecuados de construccion,sin modificar las caracteristicas para la ejecucionde cada obra con relacion al precio.

CALIDAD

• Puntualidad con los tiempos de entrega para lasatisfaccion del cliente; pero siempreresguardando la integridad de cada uno denuestros trabajodores.

RESPONSABILIDAD

• Participacion basada en comprension clara delos objetivos, comunicacion fluida, flexibilidady reconocimiento por los resultados logrados.

TRABAJO EN EQUIPO

• Se desarrolla todo trabajo en el marco de laintegridad y compromiso para la empresa y losclientes, creando una relacion perdurable en eltiempo.

HONESTIDAD

• Reconocer y valorar a todas las personas en elmarco de la tolerancia, equidad y trato fraternal.RESPETO



P Á G I N A | 74

Ilustración 18: Objetivos Estratégicos, estrategias y programas de acción.

Fuente: “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa Constructora El

Mañanero”

DIMENSIONESOBJETIVOS

ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRATEGIAS PROGRAMAS DE ACCIÓN POSIBLES RESPONSABLES

Compra de Maquinaria

Indispensable.

Gerencia General y Gerencia

Financiera.

Realizar una evaluación

financiera de la gestión.


Financiera.

Buscar, analizar y presentar

propuestas en las licitaciones

publicas.

Gerencia General ,Gerencia

Financiera y Gerencia

Operativa.

Elaborar presupuestos de obra

y controlar su cumplimiento.

Gerencia Financiera y

Gerencia Operativa.

2.1. Ofrecer un eficiente

servicio en la ejecución de

obras.

2.1.1. Reduciendo los tiempos de

entrega.

Control y seguimiento,

mediante cronograma de obra.Gerencia Operativa.

2.2. Diversificar la

composición de clientes.

2.2.1. Realizando un Plan de

Marketing para la captación de

nuevos clientes.

Identificación del nicho de

mercado.Gerencia General

3.1. Desarrollar

mecanismos de control.

3.1.1. Implementando un sistema

de información y control.

Identificar y priorizar procesos

internos claves.Gerencia Administrativa

3.2. Reducir el riesgo

operacional.

3.2.1. Implementando equipos de

seguridad.

Renovación y dotación en

indumentaria de seguridad.

Gerencia Administrativa y

Gerencia Operativa

4.1.1. Delegar funciones y

responsabilidades por área.

Contratación de Personal y

asignación de funciones y

responsabilidades por nivel de

competencia a cada área.


Administrativa.

4.1.2. Elaborando e

implementando programas

políticas y reglamentos internos

para el personal.

Normativa legal y

procedimental de políticas y/o

reglamentos.

Gerencia Administrativa.

4.2. Realizar programas de

capacitación.

4.2.1. Implementando cursos de

capacitación para el uso de

nuevas tecnologías.

Capacitación técnica en

procesos operativos y

tecnológicos

Gerencia Administrativa y

Gerencia Operativa

5.1. Obtener alianzas

estratégicas con empresas

de mayor trayectoria.

5.1.1. Establecer y mantener

relaciones mutuamente

beneficiosas con empresas

constructoras.

Busqueda de Empresas en

función de la

experiencia y grado de

confiabilidad.

Gerencia General.

5.2. Realizar convenios con

empresas proveedoras.

5.2.1. Realizando

subcontrataciones de servicios:

alquiler de maquinaria y equipos

pesados.

Requerimiento de maquinaria

en función de la


confiabilidad de la empresa

proveedora.

Gerencia General, Gerencia

Operativa.

4.1. Liberar al dueño de la

alta carga de

responsabilidad actual.

5. Establecer alianzas

estratégicas para el

crecimiento y

supervivencia de la

empresa.

CLI

ENTE

S 2. Lograr la retención y

adquisición de nuevos

clientes.

PR

OC

ESO

S IN

TER

NO

S

3. Mejorar el proceso

administrativo y los

mecanismos de

seguridad.

CR

ECIM

IEN

TO Y

AP

REN

DIZ

AJE

4. Fortalecer las

funciones internas para

mejorar el desempeño

del personal.

FIN

AN

CIE

RA 1. Garantizar la

sostenibilidad y la

rentabilidad de la

Empresa.

1.1. Obtener mayores

fondos de inversión.

1.1.1. Consolidando acuerdos

con un socio capitalista.

1.2. Incrementar la Utilidad

Neta.

1.2.1. Mayor participación en

licitaciones públicas.



P Á G I N A | 75

6.4.4 Actividades Empresariales.

La Empresa Constructora “El Mañanero”, efectúa su actividad, con las siguientes

especialidades:

A. Construcción de Edificios completos.

B. Construcción de Hospitales, centros de salud

C. Construcción de Canchas.

D. Construcción de Tinglados.

E. Adoquinado de calles.

F. Cordones de acera

G. Construcción de plazas, parques

6.5 Desarrollo de la Propuesta.

Cabe mencionar que, para el desarrollo de la propuesta de, Estructura Organizacional,

se trabajó en coordinación con el desarrollo del “Plan Estratégico Institucional, Caso

Empresa Constructora El Mañanero”, que fue propuesto paralelamente al presente

trabajo.

6.5.1 Estructura Orgánica y Niveles Jerárquicos.

La Propuesta de estructura organizacional que se presenta a continuación, se basa en

un modelo de Departamentalización Funcional, en el cual se agruparon las actividades

según las funciones en áreas o departamentos.

Este Sistema de Organización Administrativa está integrada por niveles jerárquicos.

(Ilustración 27)

6.5.2 Manual de Organización y Funciones.

La opción de las metas y la estrategia influye en la forma que debe diseñarse la

organización, por esta razón la propuesta tiene base en la Planificación Estratégica de

la Institucional de la Empresa Constructora El Mañanero.



P Á G I N A | 76

En este orden de ideas, se propone un Manual de Organización y Funciones, el cual

contiene, la descripción de funciones por área o departamento, que tiene como finalidad

el cumplimiento de la Visión y Objetivos estratégicos, como un todo unificado.



P Á G I N A | 77

Ilustración 19: Organigrama.

NIV

EL

DIR

EC

TIV

O

AS

ES

OR

ÍA

NIV

EL

EJE

CU

TIV

O

NIV

EL

OP

ER

AT

IVO

GERENCIA DE

OPERACIONES

UNIDAD DE COORD.

Y SUPERVISIÓN DE

PROYECTOS

OBREROS

GERENCIA

GENERAL

UNIDAD DE

ASESORÍA LEGAL

GERENCIA

ADMINISTRATIVA

UNIDAD DE

ADQUISICIONES Y

ALMACENES

UNIDAD DE

RECURSOS

HUMANOS

GERENCIA

FINANCIERA

UNIDAD DE

CONTABILIDAD Y

TESORERÍA

UNIDAD DE COSTOS

Y PRESUPUESTOS



P Á G I N A | 78

6.5.2.1 Descripción de Funciones de las Áreas y unidades organizacionales.

6.5.2.1.1 Gerencia General.

I. OBJETIVOS DE LA GERENCIA GENERAL:

Lograr la estabilidad y rentabilidad de la empresa.

Alcanzar la consolidación y el crecimiento de la empresa.

II. FUNCIONES PRINCIPALES:

1. Ejercer la representación legal de la empresa.

2. Planear las acciones futuras de la Empresa, estableciendo juntas o comités y

recurriendo a la asesoría externa, para estudios y análisis especiales

concernientes a la Empresa.

3. Diseñar estrategias y lineamientos de política así como definir prioridades en la

empresa.

4. Organizar los servicios que presta la Empresa, de acuerdo con la estructura

aprobada.

5. Supervisar y controlar a las gerencias y a todas las unidades de la empresa, en

el desarrollo de las actividades que conllevan a la óptima marcha y

cumplimiento de sus obligaciones y la finalidad de la Empresa.

6. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de

las diferentes áreas o departamentos.

7. Definir de común acuerdo con las áreas involucradas:

a) ¿Qué se va a hacer?

a. Denominación del Cargo del (de la)

Responsable del Área:

GERENTE GENERAL

b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Directivo

c. Áreas y Unidades Dependientes: Unidad de Asesoría Legal

Gerencia Administrativa

Gerencia Financiera

Gerencia Operativa

Obras en Ejecución



P Á G I N A | 79

b) ¿Cuándo se va a hacer?

c) ¿Quién lo va a hacer?

d) ¿Con que lo va a hacer?

e) ¿Cómo lo va hacer?

8. Proyectar a la empresa a través de:

a) Investigación de mercado

b) Análisis Político

c) Capacitación

d) Relaciones publicas

e) Imagen de seriedad

9. Aprobar el Plan Estratégico de la Empresa.

10. Aprobar los reglamentos y manuales que correspondan.

11. Asignar de funciones y responsabilidades por nivel de competencia a cada área.

12. Autorizar la contratación de personal y todas las acciones de adquisición de

bienes de capital, contratación de obras y prestación de servicios que la

Empresa realice con terceros.

13. Cumplir con alcanzar oportunamente y cabalmente la información solicitada

por los organismos públicos.

III. RELACIONES DE COORDINACIÓN.

Mantiene relaciones de coordinación interna con todas las áreas y unidades de la

Empresa, incluidas las obras en ejecución.



P Á G I N A | 80

6.5.2.1.2 Unidad de Asesoramiento Legal.

I. OBJETIVOS DE LA UNIDAD DE ASESORAMIENTO LEGAL:

Asesorar a la empresa, a cada una de sus áreas y unidades, en el ámbito de su

especialidad.


1. Revisión y redacción de los contratos, tanto públicos como privados.

2. Redactar e interponer, los recursos contra la Entidad pública que fueran

precisos para defender los derechos e intereses de la Empresa.

3. Contratación y seguimiento de los seguros.

4. Brindar servicios de consultoría y asesoramiento jurídicos (mediante opiniones

verbales y escritas) a todas las áreas y unidades de la empresa.

5. Realizar otras funciones encomendadas y delegadas por Gerencia General.

III. RELACIONES DE COORDINACIÓN.





Asesor Legal

b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Asesoría

c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia General

d. Unidades Dependientes: No tiene ninguna unidad bajo su

dependencia

e. Personal dependiente. Ninguno

f. Relación Funcional. Mantiene relación funcional, en el ámbito

de su competencia, con todas las áreas y

unidades de la Empresa, incluidas las

obras de construcción en ejecución.



P Á G I N A | 81

6.5.2.1.3 Gerencia Administrativa.

I. OBJETIVOS DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA:

Gestionar el talento humano, para garantizar la ejecución de obras.


1. Emitir periódicamente información administrativa oportuna y confiable

para la toma de decisiones.

2. Elaborar e implementar programas políticas y reglamentos internos para

el personal.

3. Buscar la estabilidad del personal y desarrollarlo a través de:

a) Motivación

b) Satisfacción

c) Otorgar confianza

d) Compartir responsabilidades

e) Premiar

4. Coordinar y Proporcionar los recursos humanos, materiales y logísticos

a todas las áreas y unidades de la empresa.

5. Programar y controlar los procesos de adquisiciones.



GERENTE ADMINISTRATIVO

b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Ejecutivo



dependencia

e. Personal dependiente. Unidad de Recursos Humanos

Unidad de Adquisiciones y Almacenes


de su competencia, con la Gerencia

Financiera, Gerencia de Operaciones y

todas las obras de construcción y/o

conservación de infraestructura civil en

ejecución.



P Á G I N A | 82

6. Programar y controlar los procesos de contrataciones.

7. Realizar otras funciones encomendadas y delegadas por Gerencia

General.

III. FUNCIONES SECUNDARIAS:

1. Contratar personal en base a:

a) Honradez

b) Trabajo

c) Orden

2. Dotar de implementos de seguridad a los obreros.

3. Controlar la asistencia del personal.

4. Realizar las adquisiciones programadas para la ejecución de obras.

5. Almacenar los materiales e insumos de construcción, para su posterior

uso.

6. Controlar las salidas y entradas de almacén.

7. Realizar informes sobre existencias en almacén.

IV. RELACIONES DE COORDINACIÓN.





P Á G I N A | 83

6.5.2.1.3.1 Unidad de Recursos Humanos.

I. FUNCIONES PRINCIPALES:

1. Contratar personal en base a:

a) Honradez

b) Trabajo

c) Orden

2. Dotar de implementos de seguridad a los obreros.

3. Controlar la asistencia del personal.

4. Realizar otras funciones encomendadas por su inmediato superior del cual

depende funcionalmente.


Responsable del Área: Unidad de Recursos Humanos

b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Operativo

c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Administrativa

d. Áreas y Unidades Dependientes: Ninguno


f. Relación Funcional. Mantiene relación con su inmediato

superior del cual depende

funcionalmente.



P Á G I N A | 84

6.5.2.1.3.2 Unidad de Adquisiciones y Almacenes.


1. Realizar las adquisiciones programadas para la ejecución de obras.

2. Almacenar los materiales e insumos de construcción, para su posterior uso.

3. Controlar las salidas y entradas de almacén.

4. Realizar informes sobre existencias en almacén.




Responsable del Área: Unidad de Adquisiciones y Almacenes


c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Administrativa

d. Áreas y Unidades Dependientes: Ninguna




funcionalmente.



P Á G I N A | 85

6.5.2.1.4 Gerencia Financiera.

I. OBJETIVOS DE LA GERENCIA FINANCIERA:

Asegurar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa.


1. Velar por la ejecución eficiente del presupuesto y por la elaboración de la

información necesaria para su seguimiento, evaluación y ajuste.

2. Emitir periódicamente información financiera oportuna y confiable para la

toma de decisiones.

3. Proponer modificaciones presupuestarias que se requieran, con base en el

análisis de la ejecución presupuestaria.

4. Supervisar el registro de la información en las unidades de Costos y

presupuestos, Contabilidad y Tesorería, Adquisiciones y Almacenes y

Recursos Humanos.

5. Asignar los recursos financieros, para la ejecución de las obras de construcción.

6. Asignar y distribuir, recursos financieros, a todas las áreas y unidades de la

empresa para la ejecución presupuestaria.

7. Incrementar financiamiento a través de:



GERENTE FINANCIERO




dependencia

e. Personal dependiente. Unidad de Costos y presupuestos

Unidad de Contabilidad y Tesorería



Administrativa y Gerencia de

Operaciones y todas las obras de

construcción de infraestructura civil en

ejecución.



P Á G I N A | 86

a) Cumplir compromisos crediticios

b) Planear requerimientos a corto plazo

c) Planear requerimientos a largo plazo



1. Procesar los pagos por las obligaciones contraídas por la empresa.

2. Llevar el registro contable y de la ejecución presupuestaria de las transacciones

de la Empresa Constructora.

3. Proporcionar información requerida por auditores internos y externos.

4. Analizar presupuestos de construcción publicados en SICOES.

5. Elaborar Presupuesto de proyecto de construcción.

6. Elaborar un Plan de Compras para cada obra o proyecto de construcción.






P Á G I N A | 87

6.5.2.1.4.1 Unidad de Costos y Presupuesto.


1. Analizar presupuestos de construcción publicados en SICOES.

2. Elaborar Presupuesto de proyecto de construcción.

3. Elaborar un Plan de Compras para cada obra o proyecto de construcción.


depende funcionalmente


Responsable del Área: Unidad de Costos y presupuestos


c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Financiera





funcionalmente.



P Á G I N A | 88

6.5.2.1.4.2 Unidad de Contabilidad y Tesorería.


1. Procesar los pagos por las obligaciones contraídas por la empresa.

2. Llevar el registro contable y de la ejecución presupuestaria de las transacciones

de la Empresa Constructora.

3. Proporcionar información requerida por auditores internos y externos.

4. Realizar los pagos al personal administrativo y Obreros.


depende funcionalmente


Responsable del Área: Unidad de Contabilidad y Tesorería


c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Financiera





funcionalmente.



P Á G I N A | 89

6.5.2.1.5 Gerencia de Operaciones.

I. OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE OPERACIONES:

Ejecutar proyectos de construcción con conforme las especificaciones técnicas

con calidad, eficiencia y eficacia.


1. Conocimiento general de cada obra a ejecutar.

2. Asignar un responsable o Residente de Obra, para la coordinación y supervisión,

de cada obra.

3. Adoptar las medidas correctivas necesarias en caso de retraso en la ejecución

de las obras de construcción.

4. Coordinar con las demás gerencias y unidades, la atención de los

requerimientos de obreros, maquinaria, equipo, repuestos, materiales e insumos

de las obras de construcción en ejecución.

5. Participar en la elaboración, priorización y ejecución del Plan de Ejecución de

Obras de Construcción, en coordinación con la Gerencia General y las demás

gerencias y unidades de la Empresa Constructora.


Responsable del Área: GERENTE OPERATIVO



d. Áreas y Unidades Dependientes:

e. Personal dependiente. Unidad de Coordinación y Supervisión

de Proyectos

Obreros (Subcontratistas, Maestro

Albañil, Ayudantes y peones)



Administrativa, Gerencia Financiera y

todas las obras en ejecución.



P Á G I N A | 90

6. Brindar información oportuna a Gerencia General y demás gerencias y

unidades de la Empresa sobre temas técnicos de la empresa y el avance de la

ejecución de obras de construcción civil.

7. Verificar el cumplimiento de la programación de las actividades y cronogramas

de trabajo en la ejecución de las obras de construcción, en coordinación con las

otras Gerencias.

8. Verificar el cumplimiento de los contratos de las obras de construcción civil,

adoptando las medidas correctivas que sean necesarias.

9. Programar, gestionar y controlar el mantenimiento preventivo de la maquinaria

y equipos de construcción, evitando su deterioro.



1. Analizar las necesidades de maquinaria, equipo, repuestos, materiales, insumos

y otros requeridos por las obras de construcción en ejecución.

2. Supervisar egresos de cada obra.

a) Materiales

b) Mano de Obra

c) Equipo

d) Subcontratos

e) Autorización de pagos

3. Implantar políticas por obra para:

a) Adquisición de materiales.

b) Selección de subcontratistas

c) Adquisición, subcontratación y/o traslado de equipo.

d) Procesos constructivos.

4. Entregar la obra según lo planeado.






P Á G I N A | 91

6.5.2.1.5.1 Unidad de Coordinación y Supervisión de Proyectos.


1. Supervisar y controlar el proceso de ejecución de la construcción según

especificaciones técnicas.

2. Analizar las necesidades de maquinaria, equipo, repuestos, materiales, insumos

y otros requeridos por las obras de construcción en ejecución.

3. Supervisar egresos de cada obra (Materiales, Mano de Obra, Equipo,

Subcontratos, Autorización de Pagos).

4. Implantar políticas por obra para:

a) Adquisición de materiales.

b) Selección de subcontratistas

c) Adquisición, subcontratación y/o traslado de equipo.

d) Procesos constructivos.

5. Ejecutar el mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipos de

construcción, evitando su deterioro.

6. Entregar la obra según lo planeado.





Unidad de Coordinación y Supervisión

de Proyectos


c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Operativa


e. Personal dependiente. Obreros (Maestro Albañil, Ayudantes y

peones)



funcionalmente.



P Á G I N A | 92

6.5.2.1.5.2 Obreros.


1. Ejecutar la obra, en su totalidad, según especificaciones técnicas.

2. Informar a la Unidad de Coordinación y Supervisión de Proyectos, sobre la falta

de insumos y materiales necesarios.



Obreros (Subcontratistas, Maestro

Albañil, Ayudantes y peones)


c. Dependencia Lineal. Depende de Unidad de Coordinación y

Supervisión de proyectos





funcionalmente.



P Á G I N A | 93

6.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA PROPUESTA.

6.6.1 Conclusiones.

El desarrollo del presente proyecto ha permitido enriquecer más el

conocimiento adquirido dentro de aulas con respecto al levantamiento de

información y estructura organizacional.

La estructura organizacional propuesta a la empresa, inicialmente es una

estructura simple la cual coadyuvara a la toma de decisiones y el crecimiento

competitivo de la empresa, prestando sus servicios de construcción al sector

público, la cual se ajusta a su situación, objetivos y estrategias. Cabe recalcar

que la empresa no contaba con un direccionamiento estratégico ni una

estructura organizacional formalmente.

El Manual de organización y Funciones elaborado, ayudara a los miembros de

la empresa constructora “El Mañanero”, a un mejor desempeño de sus

funciones de manera eficiente y eficaz, y así coadyuvar al logro de objetivos de

la empresa.

6.6.2 Recomendaciones.

Para un crecimiento competitivo, se recomienda a la empresa desarrollar un

mejoramiento de los procesos de producción, estudiando las mejoras posibles a

los procesos, con el fin de obtener mayor eficiencia y por consiguiente una

optimización de los costos.

Implementar y dar a conocer el manual de organización propuesto para todo el

personal ya sea de nuevo ingreso o permanente, con la finalidad de dar a

conocer de forma clara y precisa cuáles son sus actividades, responsabilidades,

nivel jerárquico y área de desempeño dentro de la organización. Lo cual

ayudara a que estos puedan realizar las labores que le corresponde y evitar la

duplicidad de las actividades.

Actualizar los manuales de manera periódica con el propósito de mejorar algún

aspecto del mismo.

ANEXOS

ANEXO 1

GUÍA DE ENTREVISTA, PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA

ORGÁNICA Y MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.

(DIRIGIDA AL REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA)

Nº PREGUNTAS OBJETIVO

Organizacional

1

¿Usted como gerente propietario

tiene algún conocimiento sobre

cómo administrar una empresa?

Conocimiento básico sobre

administración

2

¿Con respecto al área

administrativa, que dificultades

enfrentó usted en su empresa? Importancia de la Estructura

organizacional

3

¿Usted sabe de la importancia de

contar con una estructura

organizacional?

4

¿Usted como Gerente Propietario

es el único que toma las decisiones

y qué factores influyen?

Toma de decisiones

5

¿Cuáles son los principios y

valores en los que se basa para

dirigir su empresa?

Principios y valores de la empresa

Estratégico

6 ¿Cuál es la perspectiva que usted

tiene de su empresa en el futuro? Identificar la visión

7

¿Cuáles son los objetivos que

pretende alcanzar la empresa

constructora “El Mañanero” de

aquí a 5 años?

Identificar los objetivos de la empresa

8

¿Tiene usted conocimiento sobre

las estrategias y la utilidad que

estas tienen?

Conocimiento de estrategia

9 ¿Qué resultados espera obtener de

la planificación estratégica? Conocer los resultados esperados

10 ¿Cuáles son las debilidades que

detecta en su empresa? Identificar las debilidades

11 ¿Qué amenazas externas percibe

en su empresa? Identificar las amenazas

12

¿Qué medios utiliza para lograr

que su empresa sea conocida en

el rubro de la construcción?

Publicidad de la empresa

13 ¿Qué tipo de tecnología conoce e

implementa? Desarrollo tecnológico de la empresa


ANEXO 2

MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA “EL

MAÑANERO”

Fuente: “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa Constructora El

Mañanero”

“Ser reconocidos en el mercado de la construcción, por nuestra especialización en

infraestructura civil y su alta calidad en la ejecución de obras, con sostenibilidad técnica y

financiera, brindando confianza y seguridad.”

Garantizar la sostenibilidad y la rentabilidad de la empresa.

Lograr la retención y adquisición de nuevos

clientes.

Mejorar el proceso administrativo y los

mecanismos de seguridad.

Establecer alianzas estratégicas para el

crecimiento y supervivencia de la

empresa.

Fortalecer las funciones internas para mejorar el

desempeño del personal.

ANEXO 3

CUADRO DE MANDO INTEGRAL, EMPRESA CONSTRUCTORA “EL MAÑANERO”


ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS

ESPECÍFICOSESTRATEGIAS INDICADORES

UNID.

MEDIDA

FORMULA DE

CÁLCULOFRECUENCIA METAS PROGRAMAS DE ACCIÓN

POSIBLES

RESPONSABLES

Rentabilidad

Operativa (ROA)%

(Utilidad Neta/Total

Activos)*100Anual

Incrementar el

1%.

Compra de Maquinaria

Indispensable.

Gerencia General y

Gerencia Financiera.

Rentabilidad sobre

el Patrimonio

(ROE)

%(Utilidad Neta/Total

Patrimonio) * 100Anual

Reducir en un

3%

Realizar una evaluación

financiera de la gestión.

Gerencia General y

Gerencia Financiera.

Cuota del

mercadoNumeral

Número de

adjudicaciones de la

empresa en

licitaciones públicas

Anual

Incrementar

de 1 a 3 obras

por año.

Buscar, analizar y presentar

propuestas en las

licitaciones publicas.

Gerencia General

,Gerencia Financiera y

Gerencia Operativa.

Margen de

Utilidad Neta.%

(Utilidad

neta/Ventas)* 100Anual

Incrementar

en un rango

del 1% al 3%

por año.

Elaborar presupuestos de

obra y controlar su

cumplimiento.

Gerencia Financiera y

Gerencia Operativa.

2.1. Ofrecer un eficiente

servicio en la ejecución

de obras.

2.1.1. Reduciendo los

tiempos de entrega.

Grado de

reducción del

tiempo en la

ejecución de obra.

%

(Tiempo Real

Concluido/Tiempo

Total Programado)*

100

Programado

(para cada

obra)

Reducir entre

3% y 5% el

tiempo de

ejecución de

obra.

Control y seguimiento,

mediante cronograma de

obra.

Gerencia Operativa.

2.2. Diversificar la

composición de

clientes.

2.2.1. Realizando un Plan

Marketing para la

captación de nuevos

clientes.

Nivel de Ventas

Sector Privado%

(Ventas Netas Sector

Privado/Total Ventas

Netas)*100

Anual.

Obtener un

Nivel de

Ventas Netas

de 15%

Identificación del nicho de

mercado.Gerencia General

3.1. Desarrollar

mecanismos de control.

3.1.1. Implementando un

sistema de información y

control.

Procesos

soportados por el

Sistema de

Información.

Numeral

Número de procesos

soportados por el

sistema de

información.

Anual

De 1 a 3

procesos

soportados

por el sistema

de

información.

Identificar y priorizar

procesos internos claves.

Gerencia

Administrativa

3.2. Reducir el riesgo

operacional.

3.2.1. Implementando

equipos de seguridad.

Reducción de

riesgos

operacionales.

%

(Número de riesgos

cubiertos/Número de

riesgos

identificados)* 100

Anual

Reducir un

50% los riesgos

operacionales

Renovación y dotación en

indumentaria de seguridad.

Gerencia

Administrativa y

Gerencia Operativa

1.1.1. Consolidando

acuerdos con un socio

capitalista.

1.1. Obtener mayores

fondos de inversión.

1.2. Incrementar la

Utilidad Neta.

1.2.1. Mayor participación

en licitaciones públicas.

FIN

AN

CIE

RA 1. Garantizar la

sostenibilidad y la

rentabilidad de la

Empresa.

CLI

ENTE

S 2. Lograr la retención y

adquisición de nuevos

clientes.

PR

OC

ESO

S IN

TER

NO

S

3. Mejorar el proceso

administrativo y los

mecanismos de

seguridad.

Fuente: “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa Constructora El Mañanero”


ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS

ESPECÍFICOSESTRATEGIAS INDICADORES

UNID.

MEDIDA

FORMULA DE

CÁLCULOFRECUENCIA METAS PROGRAMAS DE ACCIÓN

POSIBLES

RESPONSABLES

4.1.1. Delegar funciones y

responsabilidades por área.

Funciones por

ÁreasNumeral

Total de funciones

asignadasAnual

Delegar 3

funciones

principales.

Contratación de Personal y

asignación de funciones y

responsabilidades por nivel

de competencia a cada

área.

Gerencia General y

Gerencia

Administrativa.

4.1.2. Elaborando e

implementando programas

políticas y reglamentos

internos para el personal.

Grado de

implementación

de una política y

reglamentos

internos de la

empresa.

%

(Número de políticas

y/o reglamentos

implementados/

Número de políticas

y/o reglamentos

programados)* 100

Anual

Implementar

en un 90% las

políticas y/o

reglamentos

Normativa legal y

procedimental de políticas

y/o reglamentos.

Gerencia

Administrativa.

4.2. Realizar programas

de capacitación.

4.2.1. Implementando

cursos de capacitación

para el uso de nuevas

tecnologías.

Porcentaje del

personal

operativo

capacitado.

%

(Cursos de

actualización/Númer

o de obreros) *100

Anual

Personal

capacitado en

un 100%.

Capacitación técnica en

procesos operativos y

tecnológicos

Gerencia

Administrativa y

Gerencia Operativa

5.1. Obtener alianzas

estratégicas con

empresas de mayor

trayectoria.

5.1.1. Establecer y

mantener relaciones

mutuamente beneficiosas

con empresas

constructoras.

Acuerdos y/o

alianzas.Numeral

Número de alianzas

proyectadas con

empresas

constructoras

reconocidas

AnualEstablecer 2

alianzas.

Busqueda de Empresas en

función de la


confiabilidad.

Gerencia General.

5.2. Realizar convenios

con empresas

proveedoras.

5.2.1. Realizando

subcontrataciones de

servicios: alquiler de

maquinaria y equipos

pesados.

Contratos

consolidados con

proveedores.

NumeralÍndice de satisfacción

con los proveedores.Anual

Consolidar de

2 a 4

convenios con

empresas

proveedoras

Requerimiento de

maquinaria en función de

la


confiabilidad de la empresa

proveedora.

Gerencia General,

Gerencia Operativa.

CR

ECIM

IEN

TO Y

AP

REN

DIZ

AJE

4. Fortalecer las

funciones internas para

mejorar el desempeño

del personal.

5. Establecer alianzas

estratégicas para el

crecimiento y

supervivencia de la

empresa.

4.1. Liberar al dueño de

la alta carga de

responsabilidad actual.

ANEXO 4

DOCUMENTOS QUE ACREDITAN

LA LEGALIDAD DE LA EMPRESA

BIBLIOGRAFÍA

A. Nadler, D., & L. Tushman, M. (1999). Diseño de la organización como arma

competitiva. Oxford University Press.

Cámara de la Construccion - La Paz. (2013). CADECO - LA PAZ. Obtenido de

http://www.cadecolp.com/index.php?option=com_flippingbook&view=book

&id=13&page=1&Itemid=478

Franklin Fincowski, E. B. (2009). Organización de Empresas (Tercera ed.). México:

Mc Graw Hill.

Fuentes Fuentes, M., & Cordón Pozo, E. (2011). Fundamentos de Dirección y

Administración de Empresas. Madrid: Pirámide.

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. (2010).

Metodologia de la Investigación (Quinta ed.). México D.F.: Mc Graw Hill.

Instituto Nacional de Estadistica. (s.f.). INE. Obtenido de http://www.ine.gob.bo/

Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administracion una perspectiva

Global y Empresarial (Decimocuarta ed.). Mexico: Mac Graw Hill.

L. Daft, R. (2011). Teoría y diseño organizacional (Décima ed.). Mexico: Cengage.

La Razón. (Febrero de 2014). El sector aportó con 9,1% al PIB en 2013. Especial de

Construcción, pág. 9.

Sistema de Contrataciones Estatal. (s.f.). SICOES. Obtenido de

https://www.sicoes.gob.bo/general/frames.php?direccion=../contrat/procesos.p

hp

Stephen P., R., & Coulter, M. (2005). Administración (Octava ed.). Mexico: Pearson

Educación.

Suárez Salazar, C. (2005). Administración de Empresas Constructoras (Segunda ed.).

Mexico: Limusa.

“estructura organizacional, caso empresa constructora …

Documents