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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS
SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA UNA ORGANIZACIÓN DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE
LLANTA TIPO DIAGONAL”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PRESENTA:
MAURICIO MARTÍNEZ MUÑOZ
DIRECTOR DE TESIS:
DR. EDUARDO OLIVA LÓPEZ
MÉXICO, D.F. JUNIO 2006.
2
3
RESUMEN
En la presente tesis se aborda el tema de distribución de planta aplicado a
una organización dedicada a la fabricación de llantas de tipo diagonal. Se
describe de manera general la evolución de la organización bajo estudio desde
su origen como microempresa hasta su condición actual como una organización
de 2500 empleados.
Así mismo se da a conocer la importancia de la distribución o
configuración de planta por medio de la cadena de valor de Porter para la
creación de la ventaja competitiva y económica. También se aborda el tema de
Manufactura Esbelta el cual contempla algunas herramientas japonesas que
pueden contribuir a una adecuada planeación de la distribución física de los
elementos materiales de la organización.
Se incluye información sobre distribución de planta como: tipos de
distribución (configuración), objetivo, variables a considerar y beneficios
secundarios de una adecuada distribución. Posteriormente se describe el
métodos S.L.P. (Sistematic Layout Planning), al ser considerada la manufactura
esbelta se propone una nueva distribución y se compara con la actual para
determinar los beneficios que se obtendrían de ponerse en práctica.
En la actualidad, aunque hay varios tipos de distribución de planta, no se
desarrollan nuevas metodologías para llevarlas a cabo siendo el método S.L.P.
el que presenta una metodología mejor fundamentada, sin embargo, la
manufactura esbelta maximizará los beneficios al realizar cambios en el proceso
(no únicamente en el arreglo) que permiten la creación de una organización
flexible pudiendo adecuarse a la demanda.
Con la aplicación de las herramientas de la manufactura esbelta no sólo se
obtienen ahorros en el tiempo para el manejo de materiales y mejor
aprovechamiento del espacio disponible, también se reducen los niveles de
inventario en producto terminado, en proceso y para materias primas, al tener
menor inventario en proceso, el requerimiento de espacio se reduce y la
aplicación del kanban permite un mejor control de los inventarios necesarios;
también considera la eliminación de desperdicios los cuales trascienden a toda
la organización, mejorando de esta manera, la productividad por medio de
mejoras en el proceso, lo cual debe ser una actividad diaria a todos los niveles.
En el capítulo 6 se presentan algunos artículos encontrados en la red en
los cuales se describen las facilidades en la distribución de planta al hacer uso
4
del Autocad y en otros se hace una crítica a algunos de los modelos de
distribución. Algunas organizaciones de diferentes giros han realizado una
redistribución de planta y otras la consideran desde la fase de diseño del
edificio, en ambas situaciones se obtienen grandes beneficios siendo los
principales en el manejo de materiales y actividades cuyos efectos se reflejan
en la productividad de la organización.
También se presentan algunos resultados de la aplicación de la
manufactura esbelta en diferentes organizaciones nacionales e internacionales.
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SUMMARY
In this thesis we talk about layout applied to a factory which
manufactures bias tires. The evolution of the factory is described since its
beginning as a little factory to its current condition as an organization of 2500
employers.
The importance of the layout is described through the Porter´s valor
chain to the creation of competitive and economic advantage. Also the lean
manufacturing topic is explained, it takes into account some Japan tools, this
tools have an important relationship with the layout.
General information about the layout is included , information as: kind of
layouts, goal, various to take into account and side effects. Later on S.L.P.
(Sistematic Layout Planning) is described, and when the lean manufacturing is
considered a new layout is proposed and it is compared whit the actual layout
to determine benefits.
Narrow now, although there is several kinds of layouts, new technologies
are not developed and the S.L.P. shows the best method, but the lean
manufacturing increase the benefits to do changes in the process (not only in
the layout) and permits to make a flexible factory which can adjust by itself to
the demand. With the application of the lean manufacturing not only time is
saved in materials movement and take advantage of the space, but also the
inventory and the requirement of the space decrease, and the application of
kanban allows a best control , lean manufacturing consider to eliminate any
waste improving the productivity and it must be a daily activity in all the
organization.
In the chapter six some issues founded in internet are introduced and
discuss the use of autocad and the kinds of layout. Some organizations of
different products have made a re-layout and some others consider it in the
plan phase, in both conditions great benefits are obtained and the most
important are material movement and activities which affect the productivity.
ÍNDICE.
Resumen
Glosario
Relación de ilustraciones.
Introducción
6
CAPÍTULO 1 14
1.1 Antecedentes de la organización. 15
1.2 Descripción del problema. 17
1.3 Enunciado del problema 18
1.4 Objetivo 19
1.4.1 General 19
1.4.2 Específico 19
1.5 Justificación 19
CAPÍTULO 2 22
2.1 Método. 23
2.2 Hipótesis 24
2.3 Variables y operacionalización 25
2.4 Selección de planta tipo. 31
2.5 Guía de observación. 31
2.6 Trabajo de campo. 33
CAPÍTULO 3 34
3.1 Distribución de planta y la ventaja competitiva 35
3.2 Cadena de valor. 36
3.3 Manufactura de categoría mundial. 43
CAPÍTULO 4 48
4.1 Manufactura esbelta. 49
4.2 Objetivos y beneficios. 49
4.3 Herramientas. 50
4.4 Principios 51
4.5 Herramientas. 51
4.5.1 SMED: “Single Minute Exchange of Dies” 52
4.5.2 Mantenimiento productivo total TPM 59
4.5.3 Las cinco eses 61
4.5.4 Justo a tiempo 69
4.5.5 Kaisen 80
4.5.6 Jidoka, automatización. 85
4.5.7 Poka Yoke 85
4.5.8 Andon 85
4.5.9 Kanban 86
4.6 Diferencias entre Kaisen y un sistema tradicional. 87 CAPÍTULO 5 90
5.1 Configuración o distribución de planta 91
5.2 Pasos en el diseño de planta 91
5.3 Tipos de distribución 95
7
5.4 Modelo de flujo de materiales 97
5.5 Gráfica de relación de actividades 99
5.6 Manejo de materiales 101
5.7 Enfoque básico 110
5.8 Métodos manuales y computarizados 111
CAPÍTULO 6 112
6.1 Métodos de distribución de planta 113
6.2 Planeación inicial de instalaciones. 114
6.2.1 Planos del producto. 114
6.2.2 Carta de ensamble. 115
6.2.3 Hoja de operación (hoja de ruta). 115
6.2.4 Cartas de planeación de distribución. 116
6.3 Determinación del requerimiento de maquinaria. 116
6.4 Método S.L.P. (Sistematic Layout Planning) 118
CAPÍTULO 7 133
Avances de la distribución de planta. 134
CAPÍTULO 8 142
8.1 Plano de distribución actual. 146
8.2 Diagrama de flujo. 147
8.3 Diagrama de proceso. 148
8.4 Componentes de llanta. 149
8.5 Plano de distribución de planta propuesta. 150
8.6 Distancias recorridas. 151
8.7 Manejo de materiales 152
8.8 Costos de distribución. 154
Conclusiones. 157
Sugerencia para trabajo futuro. 160
Bibliografía 161
Anexo 1 Propuesta de Kanb Ban 164
Anexo 2 Toma de tiempos. 170
Anexo 3 Propuesta para cambio de separadores (SMED). 183
Anexo 4 Propuesta para reducción de desperdicio. 189
Anexo 5 Distancias recorridas 195
8
GLOSARIO.
Actividades primarias: Actividades implicadas en la creación física del producto
y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la
venta.
Actividades de apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre
sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa.
ANDON: Término Japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para
mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales.
Celular: Tipo de distribución en la que se reúnen máquinas o estaciones de
ensamble diferentes, y sólo hay una estación de trabajo de cada tipo, salvo
cuando se requiera más de una por razones de balance.
Cadena de valor: Actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales de una organización
Distribución o configuración de planta: Determinación de la posición en cierta
porción del espacio, de los diversos elementos que integran el proceso
productivo. Determinar el mejor arreglo del número apropiado de las diversas
entidades que se necesitan en el diseño de una instalación de producción.
Distribución por proceso: Toda la maquinaria y actividades similares o que
tienen la misma función se agrupan juntas y se sitúan en la misma área general.
Estación unitaria: Cumplen varias operaciones en serie en la construcción de un
módulo o producto completo. Al contrario de la célula, cumple las operaciones
en una sola máquina o estación en vez de varias.
Flujo de materiales: Diagramas analíticos de las operaciones del proceso
dibujados sobre representaciones a escala de la sección o secciones donde el
proceso se lleva a cabo.
Jidohka: Es la disciplina que paraliza un proceso si una máquina o un operador
detecta alguna anormalidad en el proceso.
Justo a tiempo (JIT,JAT): Filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción.
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Kan-ban: Sistema de producción donde el proceso se conduce de tal forma que
cada operación, vaya jalando el producto necesario de la operación anterior
solamente a medida que lo necesite. Toyota le puso a esta técnica el nombre de
KANBAN cuyo significado es tarjeta.
Kaizen: kaizen significa mejoramiento, más aún significa mejoramiento
progresivo que involucra a todos incluyendo a gerentes y trabajadores.
Know-how: Conjunto de conocimientos de valor que representan tecnología.
Líneas de flujo dedicadas: Línea de producción designada a un producto o a una
combinación pequeña y constante de ciertos productos.
Manufactura esbelta: Conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir DESPERDICIOS y MEJORAR LAS OPERACIONES, basándose
siempre en el respeto por el trabajador.
Manufactura de categoría mundial (MCM): Organización apta para permitir el
flujo rápido del producto y eslabones ajustados entre procesos y entre
personas. El objetivo primordial es crear centros de responsabilidad, donde
operan centros de responsabilidad, la dilación, las acusaciones y las excusas se
esfuman.
Racimos o distribución por proceso: Tipo de distribución en la que los elementos
que desempeñan la misma operación se agrupan en la misma área, coloca todos
los tornos y los torneros en un mismo lugar, todos los soldadores en otro, todos
los ensambladores de motores en otro.
SMED: “Cambio de útiles en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas
para realizar las operaciones de cambio de Set Up en menos de 10 minutos.
Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10
minutos.
Set up: Puesta a punto.
Seiri: , liberar o eliminar todos los elementos innecesarios de las estaciones de
trabajo, para las operaciones de producción o de oficina comunes y corrientes.
Basado en el principio de JIT.
10
Seiton: ordenar los elementos necesarios de modo que sean fácil su localización
y etiquetarlos para que cualquiera pueda encontrarlos y darles uso.
Seiso: Limpieza, evitar que cualquier superficie en el área de trabajo
permanezca sucia o manchada de aceite y emplear maquinaria y equipo para
mantener todo brillante de forma que el lugar de trabajo permanezca en una
condición de operación regular.
Seiketsu: Seiketsu no es una actividad, si no, un estado estandarizado o
condición. La pureza significa remover gérmenes y manchas y mantener una
situación e gran limpieza. La limpieza y el mantenimiento de la pureza son
actualmente inseparables.
Shitsuke: Mantener el orden, arreglo apropiado, limpieza y pureza en las áreas
de trabajo.
TPM ó mantenimiento autónomo: mantenimiento productivo implementado por
todos los empleados, basado en que la mejora del equipo debe involucrar a
todos en la organización, desde los operadores hasta la alta dirección.
Ventaja competitiva: Actividades discretas que desempeña una organización en
diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.
11
RELACIÓN DE ILUSTRACIONES.
Pag.
Figura 1. La cadena de valor genérica. 40
Figura 2. Fases para la puesta a punto. 55
Figura 3. Los elementos de las 5´s. 68
Figura 4. Objetivo de la producción JAT. 71
Figura 5. Kaizen se enfoca en el proceso y gente. 81
Figura 6. Pasos principales en el diseño de planta. 92
Figura 7. Esquema general del método S.L.P. 119
Figura 8. Símbolos de la ASME. 121
Figura 9. Diagrama de acoplamiento. 122
Figura 10. Diagrama multiproducto. 123
Figura 11. Diagrama de hilos. 124
Figura 12. Tabla de relaciones. 126
Figura 13. Diagrama de relación de espacio. 129
Tabla 1. Comparación de distancias recorridas. 151
Foto 1: Transporte de hule. 18
Foto 2: Armado de bandas y construcción de llanta. 21
Foto 3: Almacenamiento de costados. 65
Foto 4: Área de construcción camioneta. 67
Foto 5: Manejo de llanta camión. 103
Foto 6: Manejo excesivo de materiales. 105
Foto 7: Almacén de rollos de cuerda. 153
Plano de distribución actual. 146
Diagrama de flujo. 147
Diagrama de proceso. 148
Componentes de llanta. 149
Plano de distribución de planta propuesta. 150
12
INTRODUCCIÓN.
En el presente trabajo se presenta la investigación sobre la distribución
de planta en una organización dedicada a la fabricación de llanta diagonal, la
cual al ir creciendo sin una planeación adecuada se enfrenta al excesivo manejo
de materiales y espacio mal utilizado invirtiendo de manera innecesaria, tiempo,
energía, mano de obra y el riesgo de maltrato o contaminación de material y /o
producto en proceso.
Durante la revisión del marco teórico se detectó que hasta el momento no
existe una metodología bien fundamentada como la propuesta por el método
SLP (Sistematic Layout Planning) de distribución de planta y método de la
espiral, sin embargo, sus resultados se ven minimizados por las herramientas de
la manufactura esbelta ya que éstas proponen cambios directos en los procesos
buscando la eliminación de todo tipo de desperdicio y proponiendo esto como
una actividad diaria.
Existen métodos cuantitativos para la distribución de planta que
dependiendo de la magnitud de la organización su aplicación hace necesaria la
utilización de una computadora debido a la cantidad de iteraciones que se
deben realizar por las posibles combinaciones o características de flujo de
materiales según el proceso de fabricación. Se considera que estos métodos
disminuyen el factor cualitativo con la característica cuantitativa de las
variables de entrada, sin embargo dichas variables pueden no ser todas las
necesarias y posibles de cuantificar para poder realizar la aplicación de los
métodos matemáticos.
Se toman en cuenta fundamentos de las herramientas de la Manufactura
esbelta con el objetivo de maximizar los resultados de la propuesta
considerando el impacto y la interrelación de los elementos del sistema
productivo.
El objetivo de este trabajo es diseñar una propuesta redistribución de
planta con el propósito de ayudar a la organización en el aumento de la
productividad, permitiendo de esta manera mejorar la competencia de la misma
mediante la reducción de sus costos de producción y el aprovechamiento de los
efectos secundarios, producto de la distribución de planta, lo cual se traduce en
un aumento de sus utilidades pero no mediante el aumento de los precios, sino
por medio de la disminución de los costos. Para mostrar los beneficios de la
propuesta se realizará una comparación de la distancia recorrida por los
materiales y espacio requerido entre la distribución de planta actual y la
propuesta.
13
Primeramente se hace una descripción general de la organización,
posteriormente se recopila el marco teórico para poder realizar la propuesta y
proceder a realizar la comparación con la distribución actual.
De la operacionalización de las variables se obtienen los siguientes
aspectos claves para poder realizar la propuesta:
- Conocer el producto (componentes de llanta diagonal.)
- Conocer el proceso: secuencia de actividades y tiempo de las mismas.
- Conocer la ubicación, dimensiones de maquinaria y las áreas.
- Mientras se realiza la toma de tiempos y se observa la secuencia de
las actividades, se pueden localizar desperdicios los cuales son una
área de oportunidad para la aplicación de las herramientas de la
manufactura esbelta.
Al realizar la propuesta se elaboran una serie de arreglos en los cuales se
mantiene en mente el flujo uno a uno (1:1), esta condición no es posible debido
a las características del proceso, pero si la aplicación de su variante: el kanban.
De dichas simulaciones, hechas en autocad, se elige la que arroje una menor
distancia recorrida por los materiales.
14
CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 111
1.1 Antecedentes de la organización.
1.2 Descripción del problema.
1.3 Enunciado del problema.
1.4 Objetivo.
1.4.1 General.
1.4.2 Específicos.
1.5 Justificación.
En este capítulo se da una descripción general de la organización para
conocer, de manera más amplia, el objeto de estudio, su organización y tamaño,
como es que se fue generando y ampliando el problema; se enuncian los
objetivos que se pretenden alcanzar y se determina la trascendencia de la
investigación a nivel organizacional y su impacto en la sociedad.
15
1.1 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN.
La compañía vulcaniza la primer llanta en el año de 1933 en una pequeña
fábrica localizada en la calle de Altamirano No. 16 en la ciudad de México.
Después de algunos cambios de razón social inicia actividades como productora
de hule y materiales para renovación de llantas en el año de 1951.
En 1959, diversifica sus actividades, desarrollando nuevas técnicas para
la fabricación de cámaras para llanta de bicicleta, en 1968, extiende sus
operaciones hacia la fabricación de llantas para bicicleta.
En 1970 se establece una nueva línea dedicada a la producción de
cámaras para vehículos automotores, la tecnología empleada y la calidad le
permiten, en un corto plazo, colocarse a la vanguardia y convertirse en la
empresa líder en la fabricación de éstos productos en el ámbito nacional.
En 1972, la organización decide iniciar la fabricación de llantas para
camión y autobús, en 1975 produce llantas para camioneta y camión ligero y,
tras un largo periodo de investigación y desarrollo, en 1982 lanza al mercado la
línea de llantas radiales para automóvil.
Ha sido la primera empresa fabricante de llantas en obtener la
autorización para utilizar la contraseña del Sello Oficial de Garantía, NOM de la
Dirección General de Normas, de la Secretaría de Comercio y Fomento
Industrial. Esta tecnología le permite fabricar llantas que, por su diseño y
calidad, han encontrado en el público consumidor una excelente aceptación.
La empresa cuenta con cinco plantas, cuatro en México D.F. y una en el
Edo. de México, ocupando una superficie total de 123000 m2. Se cuenta con un
departamento especializado para el diseño de productos, en el que se conjunta
tanto los aspectos técnicos, como estéticos.
La autonomía tecnológica que ha logrado la empresa se basa en más de
60 años de investigación y desarrollo, por lo que logra satisfacer las
especificaciones de los rápidos vehículos modernos, que demandan productos
de alto rendimiento y óptimo comportamiento, que sean capaces de responder,
en condiciones extremas, a los estrictos requerimientos de seguridad y confort.
El desarrollo tecnológico integral comprende las áreas de:
• Química.
• Diseño de producto.
• Diseño de maquinaria, métodos, sistemas y capacitación.
16
El laboratorio químico se compone de dos secciones, una con la función
de la verificación y el control de calidad de las materias primas utilizadas en la
empresa y también tienen a su cargo el establecimiento de los niveles de
confiabilidad de todos los proveedores de insumos, a través de la adecuada
aplicación del control estadístico del proceso, así como el desarrollo y asesoría
de nuevos proveedores. La otra sección se dedica al control del proceso de
mezclado y materiales en proceso, a la determinación de las propiedades físicas
y fisicoquímicas de los hules empleados, y se encarga de hacer exclusivamente,
investigación y desarrollo tecnológico, tanto de nuevas materias primas, como
de nuevos compuestos de hule, que permitan a la empresa permanecer en un
alto nivel de competitividad.
La empresa también ha sido la primera en obtener, dentro de la rama de
llantas, la acreditación oficial de su laboratorio de pruebas, donde se llevan a
cabo las más rígidas pruebas de control, para garantizar que todos los
productos que salen al mercado, cumplan con las estrictas especificaciones que
se establecen en las normas oficiales mexicanas. La organización, además,
cuenta con un laboratorio destinado exclusivamente al cuidado del medio
ambiente (Departamento de Ecología).
El desarrollo de la compañía se apoya, en forma importante, en los
departamentos de diseño y construcción de maquinaria y equipo electrónico que
permiten a la empresa mantener un ritmo de constante expansión. El
Departamento Técnico es una división estratégica de la empresa, ya que de él,
surgen todas las innovaciones tanto de nuevos diseños de productos, como
mejoras en los métodos de fabricación y control.
La compañía cuenta con un centro de capacitación y desarrollo en donde
personal capacitado imparte cursos y seminarios de acuerdo a las necesidades
que el desarrollo de la tecnología exige en todas las áreas y niveles.
Actualmente, la fuerza laboral de la compañía es de 2500 personas.
Aun las empresas con distribuciones eficientes en origen se ven obligadas
a realizar una redistribución debido al crecimiento y modificación de la misma
para adecuarse al medio cambiante dentro del cual se desarrollan, con el
propósito de mantener o incrementar su eficiencia.
En el caso de esta investigación se tratará específicamente a la planta
productora de llantas de tipo diagonal para camión, camioneta, industrial,
agrícola y automóvil. Esta planta fue la segunda en su creación y la que hasta el
momento sirve como “vaca lechera” para el desarrollo e inversión en la planta
17
dedicada a la fabricación de llanta tipo radial. La llanta de este tipo (radial),
debido al servicio que brinda , requiere de una alta inversión en proceso para
asegurar la conformidad del producto con las especificaciones y un óptimo
desempeño, lo que se traduce en una barrera de entrada a esta rama de la
industria.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.
La empresa se inicia como un negocio familiar y su crecimiento se ha
realizado sin una planeación adecuada, sin una visión a futuro. Al crecer la
organización en sus actividades, y tener mayor penetración en el mercado, se
enfrentó a la necesidad de adquirir nueva maquinaria con el objetivo de
satisfacer la demanda del producto (incremento de la capacidad instalada). Al
requerir nueva maquinaria, su ubicación se realizaba en el lugar que, para ese
momento se creía conveniente sin tener en consideración algunas condiciones
como distancias, aprovechamiento del espacio cúbico y una visión integral del
sistema, se consideraba la ubicación de las máquinas de acuerdo a la operación
que realizaban, es decir, se tenía una distribución por proceso pero, cada una de
las áreas se organizaba sin un plan adecuado de localización para las máquinas.
Este problema se agrava con el mismo crecimiento de la organización, por lo
que el espacio parece ser insuficiente y reubicar la maquinaria existente no es
factible en el momento (ocupados en solución de problemas urgentes) trayendo
como consecuencia el recorrido de grandes distancias del material y cruces
durante el transporte del mismo, aumentando con esto el riesgo de maltrato y/o
contaminación de materiales por manejo excesivo.
Otro factor importante es el atraso tecnológico, si bien es sabido el futuro
del producto se encuentra en la fabricación de llanta tipo radial, la adquisición
de nuevo equipo para la fabricación tipo diagonal para camión (principalmente)
puede estar justificado con los ahorros que generaría el mejor uso de espacio.
El introducir equipo de nueva tecnología ocasionará un desequilibrio en la línea
por lo que será necesario realizar nuevos estudios de tiempos y movimientos
tendientes al balanceo de la línea.
Por otra parte existen áreas donde las dimensiones, peso de maquinaria e
instalaciones requeridas demandan una gran inversión, pero como se expuso en
un inicio, el objetivo es incrementar la productividad de la organización, lo cual
puede no ser justificado a corto plazo debido a los costos ocultos, pero si a
largo plazo y, manteniendo en mente la posibilidad de un crecimiento constante.
De aquí que se hayan planteado las siguientes interrogantes.
18
Foto 1: Transporte de Hule.
Las tarimas de hule atraviesan el área de vulcanización hasta llegar al
área de tubuladoras.
1.3 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
“¿Qué propuesta de re-configuración de planta basada en la manufactura esbelta permite un mejor aprovechamiento del espacio disponible y reducción de la distancia recorrida en el manejo de materiales, en una organización dedicada a la fabricación de llantas tipo diagonal?”
Montacargas con tarima de hule
Entrada área de vulcanización.
Pasillo principal en vulcanización
19
Preguntas específicas:
¿Cuáles son las características de la configuración actual de la planta?
¿Cuál es el proceso de producción de llanta tipo diagonal?
¿Qué dimensiones tiene la maquinaria, equipo y edificio que alberga la planta?
¿Cuál es la capacidad instalada en cada área del proceso de producción?
¿Cuál es la relación entre la manufactura esbelta y la distribución de planta?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 General:
Determinar la configuración de planta contemplando las herramientas de
la manufactura esbelta que permita aprovechar el espacio disponible y reducir
las distancias recorridas en el manejo de materiales, en una organización
dedicada a la fabricación de llanta tipo diagonal.
1.4.2 Específicos:
- Identificar las características de la configuración actual de la planta.
- Determinar las actividades necesarias y su interrelación en la
elaboración de llantas tipo diagonal
- Determinar los requerimientos de espacio por maquinaria, equipo y el
disponible en las diferentes áreas de producción.
- Determinar la capacidad instalada en la organización.
- Determinar la relación y hacer uso de la manufactura esbelta en la
distribución de planta.
1.5 JUSTIFICACIÓN
Uno de los principales objetivos de las organizaciones es la maximización
de las utilidades pretendiendo en primera instancia la permanencia en el
mercado para posteriormente lograr el reconocimiento y posicionamiento del
producto en la mente del consumidor.
Tal incremento en las utilidades se logra mediante la eliminación de
desperdicios en todas y cada una de las actividades realizadas en la
organización teniendo un mayor impacto aquellas mejoras hechas en las
actividades primarias de manera que en ellas únicamente se lleven a cabo
actividades que agregan valor.
20
La eliminación de desperdicios permitirá a la organización una mayor
margen de utilidad debido a la reducción de los costos, dando oportunidad a una
mayor disponibilidad de capital al cual debe ser empleado en las estrategias
determinadas para la organización.
Al vivir en un medio ambiente cambiante, la organización debe adecuarse
a la situación prevaleciente en el medio buscando obtener el mejor provecho,
para ello debe contar con una infraestructura que le permita satisfacer los
niveles de demanda lo cual se logra contando entre otras cosas con una
distribución de planta flexible para cubrir con tales demandas, considerar la
variedad de productos, procesos productivos, adelantos tecnológicos, etc. Con
el objeto de crear un sistema productivo que le permita la estancia en el
mercado y el crecimiento constante, lo que redundará en un mejor nivel de vida
de los integrantes de la organización, sus familias, mejoramiento del medio, la
sociedad y el país.
La permanencia en el mercado se logra mediante la generación de valor,
al conseguirlo, la competencia se ve obligada a la mejora de sus procesos dando
como consecuencia una mejora del sector al generar tecnología y mejora para
el consumidor al adquirir productos de calidad.
Una adecuada distribución o configuración de planta es básica para la
optimización de procesos y la aplicación de herramientas como Justo a tiempo,
la cual es de las principales herramientas de la manufactura esbelta que ha
contribuido al mejor posicionamiento de las organizaciones que la han
implementado.
Al encontrarse la distribución de planta en la logística interna, puede
ayudar a la generación de la ventaja competitiva la cual desemboca en una
ventaja económica al reducir tiempo, distancia, energía, mano de obra, manejo
de materiales y contribuye a un mejor control sobre la calidad e inventarios.
La finalidad de esta tesis es la propuesta de una re-configuración de
planta lo que permitirá una disminución en las distancias recorridas por los
materiales, aprovechamiento de espacios, ahorro de energía y la identificación
de áreas de oportunidad que permitan encausar a la organización hacia la
competitividad por medio de la realización de actividades que generen valor y la
eliminación de desperdicios.
21
Foto 2: Armado de bandas y construcción de llanta.
Las armadoras 10, 11 y 12 se colocan al extremo opuesto del área de
construcción teniendo que designar a una persona para colocar las llantas crudas en
la banda (localizada al otro extremo), siendo el camino obstruido por los carros con
bandas, rollos con cojín y obstruyendo el acceso para colocar los diferentes
materiales en las armadoras,
Armadoras de camión
Carros con bandas.
CojínArmadora de bandas
Llanta cruda en el suelo.
22
CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 222
2.1 Método.
2.2 Hipótesis.
2.3 Variables y operacionalización.
2.4 Población y muestra.
2.5 Instrumento de recolección.
2.6 Pilotaje y trabajo de campo
23
2.1 MÉTODO.
Durante el desarrollo de esta tesis se expone la distribución actual de la
empresa y mediante la consideración de los principios de algunas herramientas
de la manufactura esbelta y flujo de materiales se propondrá un nuevo arreglo
de las áreas productivas y cada una de ellas. Al final se demostrará los
beneficios en tiempo y distancia, principalmente, los cuales influyen
directamente en los ahorros que nos ayudarán al incremento de la
productividad.
En la figura 7. Esquema general del método S.L.P. se propone una
metodología para la generación de una distribución de planta, de esta se
seguirán algunas de sus etapas, pues en este caso se trata de una redistribución
y se reubicará las máquinas existentes en el lugar disponible. Lo pasos seguidos
son:
1. Conocer datos sobre: Producto y proceso.
2. Flujo de materiales.
3. Relación entre actividades.
4. Espacio disponible.
Con los pasos anteriores, complementados con uno de los principios de
eliminación de desperdicios y el diagrama de recorrido se propone un arreglo
de las áreas productivas manteniendo siempre en mente que el producto debe
pasar de una actividad que agregue valor a otra que también lo haga, además de
ser fundamentales el orden y arreglo (5éses).
El flujo 1 a 1 no es posible en todas las áreas pero se presenta una
propuesta de Kanban (anexos) para el área de construcción de bandas camión y
se consideran inventarios bajos de llanta cruda así como en el área de
tubuladora en lo referente a tarimas de hule.
No se considera cambio de tecnología, pues esto implicaría cambios en
diseño situación que debe ser evaluada a mayor detalle.
Una vez hecha la propuesta, se compara la distancia recorrida por los
materiales contra la distribución actual y se realiza una estimación del costo que
implicaría la redistribución, esta comparación de distancia recorrida puede
realizarse gracias a la utilización del Autocad, sistema mediante el cual se
simula la redistribución de áreas y maquinaria.
24
EL tipo de estudio es una investigación evaluativa la cual es definida por
Tamayo como sigue: “Es aquella que tiene por objeto medir los resultados de
un programa en razón de los objetivos propuestos para el mismo, con el fin de
tomar decisiones sobre su proyección y programación para un futuro”. El diseño
de la investigación es cuasi-experimental, se indica el objeto a evaluar, su
medición y análisis de la información. Por medio de una simulación puede
demostrarse o compararse los resultados del modelo propuesto contra el actual
pudiendo de esta manera determinar los beneficios, para esta simulación se
hace uso del autocad y por medio de un diagrama de hilos se determina la
distancia recorrida por los materiales, pudiendo de ésta manera hacer la
comparación del antes y después.
Según Hernández Sampieri, el tipo de investigación es descriptiva, lejos
de ser correlacional ya que debido al tiempo que involucra el llevar a cabo la
propuesta (de ser aceptada) se podría determinar la influencia de la reducción
en la distancia recorrida y el aprovechamiento del espacio en la productividad.
2.2 HIPÓTESIS.
Una adecuada re-configuración de planta basada en la manufactura
esbelta, permite un mejor aprovechamiento del espacio disponible y reducción
de la distancia recorrida en el manejo de materiales en una organización
dedicada a la fabricación de llanta tipo diagonal.
25
2.3 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN.
En el enunciado del problema intervienen cinco variables: 1. re-configuración o distribución de planta
(variable independiente), 2. Herramientas de manufactura esbelta (variable independiente), 3. Espacio (variable
dependiente), 3 Distancia recorrida (variable dependiente) y 4 Manejo de materiales (variable dependiente).
Variable: Re-configuración de planta.
Definición operacional: El nuevo arreglo de las diversas entidades que intervienen en fabricación de llanta
tipo diagonal. Dimensión. Indicador. Preguntas
Arreglos
Distribución por:
- Componente principal fijo.
- Proceso.
- En línea.
- Celdas de manufactura.
- Máquina única.
¿Cuáles son los procesos y tiempo de
ellos para la fabricación de llanta tipo
diagonal?, ¿Cuál es la secuencia y
frecuencia de la relación entre los
procesos?, ¿Cuáles son las
características de los materiales de
entrada y salida de cada proceso?,
¿Requieren algún método especial para
su manejo?
Proceso de producción. Diagrama de proceso y recorrido.
¿Cuáles son los procesos para la
fabricación de llanta tipo
diagonal?,¿Cómo están relacionados los
procesos?,¿Cuál es la distancia
recorrida por el material?
26
Variable: Manufactura esbelta.
Definición operacional: Conjunto de técnicas encaminadas a la eliminación de desperdicios (mejora continua).
Dimensión. Indicador. Preguntas.
Justo a Tiempo.
o Tiempo estándar de cada
proceso y/o actividad.
o Diagrama de proceso.
o Diagrama de flujo de materiales.
o Arreglos en “U”.
o Balanceo de líneas.
o Celdas de manufactura.
o Flujo uno a uno.
o Igualar demanda a producción.
¿Cuál es la relación del justo a
tiempo (JAT) con la distribución de
planta?, ¿Esta balanceada la línea?,
¿Es posible el flujo uno a uno en la
fabricación de la llanta?, ¿Cuáles son
los cambios necesarios para la
fabricación de otra llanta?
Kanban.
Volumen de demanda.
Tiempo estándar de cada
operación.
¿Cuál es la explosión de materiales?,
¿Existe restricción para el
almacenamiento de algún material?,
¿Cuál es el tiempo base para
determinar el lote de producción?
SMED
Cambios en maquinaria.
¿Qué cambios en maquinaria son
necesarios para la elaboración de la
llanta?, ¿Qué mejoras son necesarias
para reducir el tiempo de un cambio
en maquinaria?
TPM
Paros de la maquinaria.
Tipos de máquinas.
Condiciones de las mismas.
¿Existe un plan para el cuidado y
conservación del equipo?, ¿Existen
planes de contingencia?, ¿Existe una
administración del mantenimiento?
27
5 eses
Acomodo.
Orden.
Limpieza.
Estandarización.
Disciplina.
¿Se tienen únicamente los
elementos necesarios para el
trabajo en cada estación?, ¿Se
tienen los elementos bien
identificados y acomodados para su
fácil localización?,¿Se encuentran las
áreas limpias?
Desperdicios.
Reproceso.
Inventarios.
Tiempos de cada actividad.
Actividades que no agregan
…..valor.
Flujo de materiales.
Tiempos perdidos.
Desechos.
¿Cuál es el flujo del proceso?,
¿todas las actividades generan
valor?,¿Cuáles son las principales
causas de desperdicios, tiempos
muertos, acabados
imperfectos?,¿esta balanceada la
línea?,¿Es correcta la programación
de materiales?, ¿es posible el flujo
1:1?, ¿se cuanta con programas
adecuados de preservación y control
de calidad?,¿es posible la aplicación
del SMED?
28
Variable: Espacio
Definición operacional: Lugar disponible para la ubicación de los elementos o áreas productivas, de servicio,
almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado.
Dimensión. Indicador. Preguntas.
Ubicación
Dimensiones del edificio.
Proceso de producción.
Nivel de interacción entre las
áreas.
Métodos de transporte.
¿Cuáles son las dimensiones del edificio?, ¿Cuál es el
proceso de producción?, ¿cuál es el flujo de materiales y
frecuencia entre las diferentes áreas?, ¿cómo se
transportan los materiales?
Áreas
productivas
Proceso de producción :
Diagrama de proceso.
Diagrama de flujo)
¿Cuáles son las actividades y secuencia de las mismas
para la fabricación de llanta tipo diagonal?
Áreas de
servicio
Diseño y variedad de productos.
Proceso.
Tecnología
¿Cuántos productos se elaboran en la organización?
¿Qué procesos se requieren para los diferentes productos?,
¿Cuál es la frecuencia de cambio?
¿Qué tipo de ajustes se requieren para los cambios?
¿Qué tan frecuente es la intervención de mantenimiento?
¿Cuáles son las intervenciones más comunes?
Materia prima
Explosión de materiales.
Pronósticos de demanda.
Capacidad instalada.
Políticas de inventarios.
Condiciones de almacenamiento
¿Cuáles son los componentes del producto y cantidades de
los mismos?, ¿qué demanda se espera satisfacer?,¿Cuántas
unidades se pueden procesar por unidad de tiempo?, ¿Qué
espacio se requiere para el almacenamiento de m.p.
requerida?, ¿Se cuenta con los servicios adecuados?
Producto en
proceso
Capacidad instalada por áreas.
Tiempos de operación.
Flujo de materiales
¿Cuál es la capacidad de cada área?, ¿Cuál es el tiempo
requerido para cada actividad?, ¿Cuáles son las políticas de
flujo de materiales?, ¿cuál es la fracción defectuosa de cada
actividad?
29
Producto
terminado
Tiempo ciclo.
Frecuencia de traslado
¿Cuál es la frecuencia de obtención de producto
terminado?,¿cuál es la frecuencia de envíos a almacén de
producto terminado?
Variable: Distancia recorrida.
Definición operacional: Trecho existente entre las diferentes operaciones necesarias para la generación del
producto.
Dimensión. Indicador. Preguntas.
Trecho entre operaciones
Diagrama de flujo.
Dimensiones de las áreas.
Distancia entre las áreas.
Métodos de manejo de materiales.
¿Cuál es la secuencia de actividades
para la realización del producto?,
¿Cuál es la distancia entre
actividades sucesivas?, ¿Con qué
medios se desplazan los materiales
en y entre las áreas?
Actividades de generación del
producto Diagrama de proceso.
¿Cuáles son las actividades
necesarias para la generación del
producto?
30
Variable: Manejo de materiales.
Definición operacional: Métodos para el transporte de los materiales entre las diferentes operaciones del
proceso.
Dimensión. Indicador. Preguntas.
Métodos de transporte
• Estado físico de materiales de
entrada a cada área.
• Cantidad de materiales movidos
entre las áreas.
• Dimensiones, peso.
• Limitaciones físicas de las áreas
¿Qué tipo de materiales se manejan en la
organización?, ¿cuál es el recorrido de los
mismos?, ¿En qué cantidades y frecuencias
se desplazan entre las áreas?,¿con qué o
cómo son movidos?,¿existe alguna
restricción física para algún método de
manejo de materiales?, ¿cómo pueden ser
manejados de una manera más sencilla?
31
2.4 SELECCIÓN DE PLANTA TIPO
(SELECCIÓN POR CONVENIENCIA).
En el desarrollo de este trabajo se considera una de las cuatro plantas
productivas de la organización, la cual es la segunda en su creación y
dedicada a la fabricación de llanta tipo diagonal. El inicio del proceso fue
desde la recepción de mezclas de hule (no se considera mezclado). El
proceso inicia en sí con el ahulado de cuerda y termina con el envío de
llanta vulcanizada al almacén general ubicado en otra planta.
Se elige esta planta por ser de la que se tiene mejor conocimiento del
proceso, condiciones y facilidad para la obtención de la información,
favorablemente esta es la planta considerada como “vaca lechera”.
2.5 GUÍA DE OBSERVACIÓN.
La recolección de datos se hace por medio de la observación, pues se
requiere tomar dimensiones de edificio y maquinaria, número de máquinas
por área, desplazamientos por las mismas, métodos de trabajo,
requerimientos de personal e insumos (instalaciones de luz, agua,
cimentación), materiales, flujo de los mismos, medios de manejo y
almacenamiento, condiciones de trabajo, orden, limpieza, etc.
De la sección de indicadores mostrados en la operacionalización de
las variables podemos obtener los aspectos a considerar para poder realizar
y fundamentar la distribución propuesta, estos aspectos son:
1.- Dimensiones del edificio. Se realiza la medición del las áreas
delimitadas por el edificio con el objeto de saber el espacio disponible en el
que se tiene que acomodar la maquinaria, considerar el tipo de distribución
que se requiere (por proceso, en línea, celda de manufactura, etc), número
de máquinas, proceso, áreas de acceso etc.
2.- Dimensiones de maquinaria. Es necesario conocer el espacio
cúbico que ocupa cada máquina para determinar el número máximo o
disposición que debe tener cada una de ellas según el lugar donde se vaya a
ubicar, o si es necesario que sea colocada en otra zona porque el espacio
delimitado por el edificio no lo permite, además de considerar espacio
necesario para el mantenimiento y de operación (movimientos de la máquina
32
es funcionamiento), así como la relación con las demás en caso de que la
máquina tenga que moverse para integrarse a otra celda (si es el caso).
3.- Explosión de materiales. Con este dibujo nos percatamos de la
relación entre áreas y frecuencia de la misma, se conoce la composición del
producto,
4.- Diagrama de proceso. En cada una de las áreas se observa cuales
con los elementos de entrada, las operaciones y productos obtenidos, estos
productos son cada una de las piezas que aparecen en la explosión de
materiales. Con este diagrama se tiene una representación grafica en el que
se observa la relación entre las diferentes áreas con el objeto de ir
identificando la proximidad que debe existir entre las diferentes máquinas
del proceso.
5.- Diagrama de flujo. Es una representación del recorrido que siguen
los materiales por las diferentes áreas de la organización, para su
realización se debe acudir al piso y observar la secuencia de operaciones a
que es sometido el material hasta obtener el producto final.
6.- Estudio de tiempos. Es necesario cronometrar la duración de los
procesos con el objeto de determinar la capacidad requerida en cada área,
lo cual esta relacionado con el número de máquinas y pronósticos de
demanda. Para este estudio se tiene que dividir la operación en actividades
a cronometrar, en esta parte y durante el desarrollo del diagrama de
proceso y de flujo, el analista se puede percatar de la gran cantidad de
desperdicios generados en las diferentes operaciones, así como de áreas de
oportunidad para el empleo de las herramientas de la manufactura esbelta
como las 5 eses, SMED y Kanban principalmente.
7.- Inventarios. Durante la observación del proceso de fabricación,
estudio de tiempos se aprecia las áreas en las que se requiere contar con
espacio disponible para el inventario de materiales en proceso, condición
que también debe ser considerada al determinar la ubicación de la
maquinaria en la propuesta. Este es otro factor se reducirá
considerablemente con la aplicación de las herramientas de la manufactura
esbelta.
8.- Condiciones de manejo y almacenamiento. Se observa los medios
empleados para el manejo de los materiales, forma y estado de los mismos
para determinar espacio y lugar para colocar los medios para el manejo ó
33
circulación de los materiales. La forma y estado se requieren saber para
poder determinar un mejor medio para su manejo. Con el principio del flujo
1:1 del Justo a tiempo, esta condición sería casi eliminada ya que no se
requeriría espacio para el inventario en proceso ni para colocar un medio de
transporte entre las actividades debido a que estas se encontrarían una
junto a la otra y la línea se encuentra balanceada (las actividades duran el
mismo tiempo.)
2.6 TRABAJO DE CAMPO.
Para el desarrollo de la propuesta es necesario tomar dimensiones de
edificio, 12 máquinas armadoras de llantas para camión, 16 armadoras de
llanta para camioneta y 6 armadoras de bandas, 59 prensas de
vulcanización, carros para almacenamiento y manejo de materiales, carros
para el manejo de llanta cruda, cunas para almacenamiento de llanta cruda,
5 cortadoras y carros para cuerda, dimensiones de rollos de cuerda, una
máquina armadora de aros.
Después que se cuente con las dimensiones de los diferentes elementos,
se hace uso del Autocad, o por medio de los métodos tradicionales
(maquetas a escala), para realizar diferentes disposiciones de maquinaria
buscando la más conveniente sin tener que realizar físicamente algún
movimiento en planta, de esta manera se realiza una simulación pudiendo
evaluar diferentes alternativas y proponer la que presente mayores
beneficios presentes y futuros.
34
CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 333
3.1 Distribución de planta y la ventaja competitiva.
3.2 Cadena de valor.
3.3 Manufactura de categoría mundial.
En este capítulo se describe la relevancia de la configuración de
planta en la organización mediante la cadena de valor de Porter, lo cual nos
deja ver que puede ser un elemento para la creación de la ventaja
competitiva y su repercusión en el aspecto económico. Al estar contemplada
la distribución de planta en la logística interna de una organización, una de
las actividades primarias de acuerdo con Porter, su impacto trasciende a
toda la organización lo cual permite una mejora sustancial ya que se puede
reducir los costos de producción incrementando de esta manera el margen
de utilidad.
El pretender ser una organización de categoría mundial implica la
generación de in sistema de producción flexible en el que se llevan a cabo
actividades que agregan valor disminuyendo desperdicios de todo tipo, para
lograr lo anterior, el JAT (Justo a tiempo) resulta ser una técnica adecuada.
35
3.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y
LA VENTAJA COMPETITIVA.
A escala micro-económica, la competitividad puede definirse como la
capacidad de las empresas para competir, ganar participación en el
mercado, incrementar sus beneficios y crecer. Los elementos esenciales que determinan la competitividad son: la
administración exitosa de la producción, una organización que permita la
efectiva interacción entre actividades de mercadotecnia y las de I + D
(investigación y desarrollo), diseño, ingeniería y manufactura; la vinculación
con entidades externas para la colaboración conjunta de los proyectos de
innovación; la capacidad para identificar las necesidades del mercado y su
incorporación en productos novedosos; y la capacidad para desarrollar
relaciones estables entre empresas proveedoras y distribuidoras. Pero
además se detecta un nuevo factor determinante: el capital intelectual. (Escorsa, 2001, p 5) De lo anterior podemos clasificar los factores que determinan la
competitividad en internos y externos, en congruencia con Porter, los
primeros (internos) los describe en la cadena de valor y los externos como
sigue: Los cuatro factores determinantes de la competitividad de las
empresas, según Porter son: clientes, proveedores, entrantes potenciales en
el mercado y productos sustitutos. A partir de ellos la empresa debe
organizar su vigilancia en cuatro ejes:
- La vigilancia competitiva: Información sobre los competidores.
- La vigilancia comercial: Estudiar los datos referentes a clientes y
proveedores.
- La vigilancia tecnológica: Se ocupa de las tecnologías disponibles o
que acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos
productos o procesos.
- La vigilancia del entorno: Se ocupa de la detección de aquellos
hechos exteriores que pueden condicionar el futuro en áreas como
la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones,
etc.
36
Porter afirma que la competitividad de una nación depende de la
capacidad de su industria para innovar y mejorar; las empresas consiguen
ventajas competitivas mediante innovaciones continuas.
Porter determina tres tipos de ventajas para una organización: la
ventaja competitiva, ventaja en costos y diferenciación.
La ventaja competitiva radica en las muchas actividades discretas que
desempeña una organización en diseño, producción, mercadotecnia, entrega
y apoyo de sus productos.
Una ventaja en costos, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso
de ensamble altamente eficiente, o de una fuerza de ventas superior (Escorsa, 2001, p 12). La distribución de planta puede contribuir a la generación de la
ventaja en costos por medio de los ahorros diversos que se logran con ella,
además de ser factor para la implantación de técnicas japonesas tendientes
a la optimización del sistema productivo, lo que trae como consecuencia la
ventaja competitiva al sentar las bases para la creación de un sistema
productivo flexible capaz de adaptarse a las variaciones de la demanda,
cambios en diseño, mayor rapidez de reacción ante problemas de calidad,
control de inventarios y balanceo de líneas entre otros. Es decir se cuenta
con un sistema productivo tendiente a la eliminación de desperdicios y
generador de productos cuya secuencia de actividades (cadena de valor)
son las necesarias para la transformación agregándose valor en cada una de
ellas desde recepción de materia prima hasta la entrega y servicio del
producto final.
3.2 CADENA DE VALOR.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Los proveedores tienen cadena de valor (valor hacia arriba), muchos
productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de
canal) en su cambio hacia el comprador. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.
37
La cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama
competitivo del de sus competidores. El grado de integración dentro de las
actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve
categorías de actividades genéricas que están eslabonadas, estas uniones
afectan la ventaja competitiva (ver Fig 1).
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para
las actividades mismas.
Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son
una fuente clave de la ventaja competitiva, y estas diferencias entre las
cadenas de valor determinan los diferentes niveles de utilidad de las
organizaciones.
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos
implicados en crear el producto. Desde la perspectiva de los accionistas, un
criterio clave para evaluar la calidad de la gestión de la empresa consiste en
su capacidad para crear valor, es decir, para incrementar el patrimonio de
sus inversores en fondos propios, se debe alcanzar un equilibrio en el
reparto del valor añadido por la empresa entre todos sus componentes, la
maximización del valor de sus acciones.
Es crítico aislar y comprender los mecanismos por los cuales dichos
parámetros contribuyen a la creación de valor, tanto los específicos de la
empresa como del sector en que compite. Estos parámetros denominados
generadores de valor y que han de ser controlables por la empresa, pueden
ser operativos y financieros. Los de naturaleza operativa son aquellos que
nacen de la estrategia competitiva de la empresa, es decir, de la forma en
que compite (en empresas con elevados costos de transporte, como ocurre
en el sector cervecero o en el cementero, la localización de la planta de
producción es, habitualmente, un generador operativo).
El potencial de una empresa para crear valor depende no sólo de su
posición competitiva y de la capacidad para mantenerla, sino también del
atractivo económico de su sector de actividad.
38
En ocasiones, el valor creado se lo apropian proveedores y clientes.
Para Hamel una empresa crea valor si los dos siguientes indicadores
muestran un comportamiento creciente:
• La suma de la capitalización bursátil de todas las empresas que
operan en el sector.
• La cuota que representa el valor de mercado de la empresa con
relación al valor de mercado total de su sector.
El primer indicador es una opción para medir el atractivo económico
del sector. El segundo estima la posición competitiva de la empresa.
La posición competitiva es más crítica para crear valor que el atractivo
económico del sector. (Carballo, 1988, p.22).
El criterio de creación de valor para gobernar y evaluar la estrategia
de la empresa permite:
- Establecer objetivos y estrategias en coherencia con las
expectativas de los accionistas.
- Enfocar la función de invertir de modo que se valoren estrategias
en lugar de proyectos aislados. Al cálculo del valor actual neto del
proyecto aislado se antepone, como más relevante, el valor actual
neto de la estrategia en la que se integra.
- Evaluar y recompensar la gestión realizada por su equipo de
dirección, basarse en el valor realmente creado y no en cifras
absolutas de beneficios que pueden obedecer más a la inercia de
éxitos pasados que recientes.
- Facilitar la captación de financiación adicional, puesto que los
capitales se dirigen hacia las empresas que crean valor.
- Orientar la estrategia dela empresa hacia aquellas acciones y
procesos que crean valor, aportando criterios de análisis y
decisión basados en este parámetro, con un enfoque a largo plazo.
El criterio de la creación de valor aporta un instrumento útil para:
Elegir entre estrategias y asignar recursos de todo tipo.
Forzar a centrarse en los mecanismos capaces de influir sobre el valor.
Integrar las distintas actuaciones y procesos que tienen lugar en el seno
de la empresa.
Equilibrar el contenido temporal de sus acciones.
Liquidar actividades incapaces de crear valor (Carballo, 1998, p.25).
39
Bajo el criterio de creación de valor, el crecimiento no es un objetivo
final, sino que sólo se justifica si contribuye a crear riqueza para el
accionista. El crecimiento es una condición necesaria pero no suficiente
para contribuir a crear valor. Es la mejora lo que explica la creación de
valor, el crecimiento sólo lo amplifica.
Las actividades de valor son las actividades distintas física y
tecnológicamente que desempeña una empresa, el margen es la diferencia
entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos:
actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son las actividades implicadas en la
creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así
como asistencia posterior a la venta.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.
Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará su
contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a la
diferenciación.
El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona (Porter, 1999, p54).
El valor agregado no es una base sólida para el análisis de costos,
porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros
insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa.
La identificación de las actividades de valor requieren el aislamiento
de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas.
40
Infraestructura de la empresa.
Administración de recursos humanos.
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento.
Logística interna.
Operaciones. Logística externa.
Mercado-tecnia y ventas.
Servicio
Margen
Actividades primarias
Fig. 1 La cadena de valor Genérica.
Fuente: Michael E. Porter, Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior, pag 55, México 1999
Logística interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento
y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en
la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materiales terminadas, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlo a
hacerlo.
Servicio. Servicios para realzar o mantener el valor del producto, como
la instalación, reparación, entrenamiento, repuesto y ajuste del producto.
Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos en la cadena
de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos
comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de
consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y edificios.
Actividades de apoyo
41
Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología,
sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del
equipo de proceso, en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El
desarrollo de la tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes
tecnologías encontradas en las actividades de valor. No solamente se aplica
a las tecnologías directamente unidas al producto final. El desarrollo de
tecnología que está relacionado al producto y sus características apoya a la
cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnología se asocian con
actividades particulares de apoyo o primarias. En el desarrollo tecnológico,
por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de
componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de
proceso y selección tecnológica.
Administración de recursos humanos. Actividades implicadas en la
búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de
todos los tipos del personal, las habilidades y motivación de los empleados.
Infraestructura de la empresa. Consiste de varias actividades, incluyendo
la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres
tipos de actividad:
1) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación
del valor para el comprador.
2) Indirectas. Actividades que hacen posible el desempeño de las
actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
programación, operación de instalaciones, administración de las
fuerzas de ventas, administración de investigación, etc.
3) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste
y retrabajo. El seguro de calidad no es sinónimo de administración
de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la
calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la necesidad de las
actividades de seguro de calidad a través del desempeño mejor de
otras actividades está en la raíz de la noción de que la calidad
puede ser “libre”.
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes,
sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones son las
relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo de
desempeño de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los
42
eslabones entre las actividades, los eslabones pueden llevar a la ventaja
competitiva de dos maneras: optimización y coordinación.
La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el
costo o aumenta la diferenciación.
Los eslabones surgen de varias causas genéricas, entre ellas las
siguientes:
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores
esfuerzos en las actividades indirectas.
Actividades desempeñadas dentro de una empresa reduce la necesidad
de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de
diferentes maneras.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o
de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. Por
lo que es necesaria la creación de una estructura organizacional acorde con
la cadena de valor, con el objeto de mejorar la capacidad de la organización
para crear y mantener la ventaja competitiva, pudiendo de esta manera
aumentar el número de clientes (Porter, 1999, p.51).
Para las empresas modernas el cliente es el elemento más importante,
dirección hacia donde el personal operativo, supervisor y directivo debe de
enfocar sus actividades diarias, teniendo en cuenta que en economías
abiertas, globalizadas, donde los segmentos de mercado son altamente
competitivos por el gran número de oferentes, la forma de mantener y
aumentar la participación ganada es por medio del servicio al cliente el cual
debe de cubrir el siguiente concepto:
Eliminación de los recursos redundantes considerados como
despilfarros y la implementación de la producción ligera (manufactura
esbelta), a través de menores existencias, menores espacios, menos
movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria,
menos aparatos informativos, uso de tecnologías actualizadas que redunden
en mayor rendimiento. Lo anterior nos permitirá ser considerada como una
organización de categoría mundial capaz de competir en un mundo
globalizado.
43
3.3 MANUFACTURA DE CATEGORÍA MUNDIAL.
La manufactura de categoría mundial (MCM) exige una organización
apta para permitir el flujo rápido del producto y eslabones ajustados entre
procesos y entre personas. El objetivo primordial es crear centros de
responsabilidad, donde operan centros de responsabilidad, la dilación, las
acusaciones y las excusas se esfuman.
La organización de la planta puede ser buena o mala, la buena es
como un rodamiento bien lubricado; las ruedas giran velozmente y sin
esfuerzo. La mala no tiene lubricación, gira lentamente con gran consumo de
energía y a veces se paraliza del todo. La planta lubricada es una
organización de flujo, la que no tiene grasa es una organización en racimos.
RACIMOS.
Coloca todos los tornos y los torneros en un mismo lugar, todos los
soldadores en otro, todos los ensambladores de motores en otro, etc. Los
racimos son malos por: tiempo de producción prolongado, más manejo y
demoras, pérdida de indicios sobre las causas de los defectos, mala
coordinación y alto nivel de desperdicios y de trabajos por rehacer. Esta
agrupación por procesos comunes tiene estos efectos nocivos por varias
razones.
Una es geográfica: Si un operario y su máquina o estación de trabajo
se encuentran cerca de otros del mismo tipo, es geográficamente imposible
que también esté cerca de las estaciones que le envían trabajo y que
reciben el suyo. Otra razón es la obstrucción. Las distancias largas entre los
procesos exige que se acumule suficiente trabajo para que el transporte sea
económico. El trabajo acumulado pasa a recipientes y estantes, y para
moverlo se necesitan equipos, los recipientes, estantes y aparatos de
manejo ocupan espacio.
Las agrupaciones en racimos no solamente producen separación en el
espacio sino, lo que es todavía peor, separación temporal. Lo fabricado hoy
por los procesos anteriores al mío quizá espere días o semanas hasta que
yo trabaje en ello.
Tal vez la principal desventaja del concepto de agrupación en racimos
es que coloca a las personas en algo como pandillas.
44
FLUJOS:
Las personas y las máquinas más cercanas al empleado son: de un
lado. Las que fabrican las piezas que él utilizará, y del otro lado el usuario
de su obra. El individuo pertenece a una línea de producción consecutiva.
Está cerca de los puntos de origen y destino de su producto. Responde
inmediatamente, si no lo ha fabricado bien, puede obligar al siguiente
empleado a detener la producción.
El eslabonamiento de varios segmentos de una línea de flujo genera
una cadena más larga de personas y de centros de trabajo que son
mutuamente responsables de los resultados. A veces la planta se encuentra
mal organizada y no puede modificarse, salvo a muy alto costo y en un
periodo largo de tiempo.
EN RACIMOS, DESORDENADA.
Ocurren dos situaciones:
Primero: no hay una trayectoria de flujo fácilmente identificable para
los productos que se elaboran.
Segundo: si los productos son más estandarizados, la organización de
la planta puede comenzar bien, pero luego, al ampliarse la fábrica se
degenera en racimos desordenados. En los casos en que se tolera una
organización “mala”, la pregunta es: ¿Cómo mejorar las operaciones sin
mover los equipos y la gente? Algunos consejos son: reducir el inventario
en proceso, reducir el tiempo de producción y entregar nuevos trabajos a la
fábrica sólo a medida que termine otros y quede con capacidad libre. La
modalidad JAT ofrece tres maneras de poner en práctica estos consejos:
1. Traslapar la producción: traslapar significa distribuir el trabajo de
manera que esté en proceso en varias etapas de fabricación al mismo
tiempo. Por ejemplo, alambrar un tablero y entregarlo a la siguiente
estación, alambrar otro y entregarlo, etc.
2. Desacelerar cuando hay problemas. Compañera de la producción
traslapada es la desaceleración o suspensión de la producción si el
usuario siguiente tiene algún problema. Es inútil fabricar partes más
rápidamente de lo que se puedan utilizar en la siguiente estación.
3. Fabricar solamente lo que se va a utilizar.
45
Las medidas que no se deben adoptar son: 1) Mantener bastante trabajo
ante cada estación para que el operario permanezca allí ocupado. 2) Valerse
de los tiempos de producción calculados para controlar el flujo de la obra en
la planta.
RACIMOS, CON LÍNEA DE FLUJO.
Los racimos no están desorganizados sino organizados en alguna
medida por flujo de productos. Las cifras de utilización constituyen una mala
base para tomar decisiones.
CELULAR.
La mejor solución de todas es encontrar una manera de romper los
racimos, hablamos de celular si se elabora una familia de productos, y de
línea de flujo si se elabora un solo producto.
En una célula se reúnen máquinas o estaciones de ensamble
diferentes, y sólo hay una estación de trabajo de cada tipo, salvo cuando se
requiera más de una por razones de balance. Es obvio que si una fábrica ha
incurrido en el costo de trasladar sus recursos para formar células, éstas
deben organizarse de acuerdo con el flujo de la familia de productos: el
resultado es una cadena de células.
Los procesos son bastante repetitivos, aunque los productos en la
familia difieran un poco. Otro nombre de la organización celular es
tecnología de grupos.
Las siguientes tres características se aplican en todos los negocios y
son, por tanto, pautas generales indicativas de dónde es lógico emplear
células:
1) Hay familias de productos claramente definidas.
2) Hay varias máquinas de cada tipo.
3) Los centros de trabajo son móviles.
Las ventajas de la organización celular para las industrias exceden
por mucho los costos.
46
Una buena célula es flexible. La mejor célula de máquinas es aquélla
en la que las máquinas se desconectan fácilmente de los servicios y de los
dispositivos de transferencia máquina a máquina, y se trasladan fácilmente.
La flexibilidad es necesaria para que la célula pueda responder
fácilmente ante los cambios de volumen o los cambios en la combinación de
productos. Aunque la estructura de la célula ha de ser flexible y suelta, su
operación tiene que ser ajustada y estar bajo control. El jefe y los miembros
de la célula ejercen control sobre la mayoría de los factores que afectan a la
calidad del producto, así como el costo, el tiempo de producción y la
flexibilidad. En la célula los datos se captan en el momento y en el lugar
cada vez que hay un trastorno.
ESTACIÓN O MÁQUINA UNITARIA.
La estación o máquina unitaria, al igual que la célula, cumplen varias
operaciones en serie en la construcción de un módulo o producto completo.
Al contrario de la célula , cumple las operaciones en una sola máquina o
estación en vez de varias.
La organización de tipo unitario funciona mejor en las siguientes
condiciones: 1) La máquina, línea de transferencia o estación de ensambles
está situada cerca de la operación anterior, de la siguiente o de ambas. 2)
Hay más de una máquina o estación del mismo tipo. 3) La preparación y los
cambios efectuados en las máquinas son sencillos y rápidos. 4) Los equipos
son móviles. 5) Los equipos son muy confiables.
LÍNEAS DE FLUJO DEDICADAS.
Esta línea se dedica a un producto o a una combinación pequeña y
constante de ciertos productos. La línea de flujo completa se compone de
estaciones de trabajo disímiles dispuestas según el flujo del producto.
Las líneas dedicadas son apropiadas en las siguientes condiciones:
1. El producto se fabrica en grandes volúmenes o mediante un contrato
a largo plazo.
2. Hay más de una línea que fabrica el mismo producto.
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La idea muy extendida de que es más eficiente, y por tanto mejor,
fabricar un solo modelo es errada. La sencilla razón es que en casi todos los
casos el volumen de la demanda y la combinación de modelos varían
constantemente, y el mejor fabricante es el que posea tanta flexibilidad que
no se vea afectado por los cambios en el mercado. La combinación de
modelos mantiene despierta a la gente y la hace menos propensa a
descuidarse por simple aburrimiento.
COMBINADA.
Puede haber un largo periodo de transición entre una organización mala
de la planta (racimos) y una ideal (línea de flujo). Durante esta fase, suele
verse una combinación de línea por racimos y de flujo.
Si bien las reducciones del inventario son asombrosas, el mayor
beneficio está en la creación de centros de responsabilidad.
A veces es poco lo que se puede hacer por reorganizar una planta
porque el edificio es un obstáculo, la planta debe organizarse de manera que
los procesos, los empleados y los equipos queden alineados. La
reorganización y la realineación ahorran mucho tiempo de producción y
reducen los desperdicios, pero el mayor beneficio consiste en reunir al
personal en equipos humanos (Schonberger, 1989, p.117).
48
CCCAAAPPPIIITTTUUULLLOOO 444
4.1 Manufactura esbelta.
4.2 Objetivos y beneficios de la manufactura esbelta.
4.3 Herramientas de la manufactura esbelta.
4.4 Principios de la manufactura esbelta.
4.5 Herramientas
4.5.1 SMED.
4.5.2 Mantenimiento productivo total.
4.5.3 Las cinco eses.
4.5.4 Justo a tiempo.
4.5.5 Kaizen.
4.5.6 JIDOKA, Automatización.
4.5.7 POKA YOKE.
4.5.8 ANDON.
4.5.9 KANBAN.
4.6 Diferencias entre Kaizen y un sistema tradicional.
En la lucha incesante que enfrentan las organizaciones con la
competencia y/o con las limitaciones del medio cambiante se han
desarrollado una serie de herramientas (manufactura esbelta) encaminadas
a la optimización de las diferentes actividades de la organización,
principalmente control de inventarios, mantenimiento, control de calidad,
etc. Una de las más importantes es la de Justo a Tiempo, la cual influye
directamente en la configuración de planta al proponer un control de
inventarios de materia prima, producto en proceso y producto terminado y
por consiguiente considerando el espacio necesario para dichos inventarios.
El justo a tiempo es la base para el desarrollo de otras herramientas que
permitirán el logro del mismo al buscar asegurar la producción e inversión
de tiempo, dinero y esfuerzo en la producción de productos que cubran las
necesidades del cliente.
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4.1 MANUFACTURA ESBELTA.
Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir DESPERDICIOS y MEJORAR LAS
OPERACIONES, basándose siempre en el respeto por el trabajador.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los
grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El Sistema de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ha sido
definido como una filosofía de excelencia de Manufactura basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador : KAIZEN
En la mejora consistente de Productividad y Calidad
4.2 OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
OBJETIVOS. Los principales objetivos de La Manufactura Esbelta es implementar
una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura esbelta proporciona a las compañías herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más
rápida y más bajo precios, específicamente:
Manufactura Esbelta reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.
Manufactura Esbelta reduce inventario y espacio en el piso de producción
Manufactura Esbelta crea Sistemas de producción más robustos.
Manufactura Esbelta Sistemas de entrega de materiales apropiados.
Manufactura Esbelta mejora los Layout para aumentar la flexibilidad.
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BENEFICIOS
Los Beneficios de Manufactura Esbelta se llevan a cabo mediante
la aplicación de los conceptos de Justo a Tiempo, Flujo Continuo, KANBAN
y otras filosofías. Algunos de los beneficios son:
Reducción de 50% en costos de producción
Reducción de Inventarios
Menos mano de obra directa
La Reducción de Leadtime
Mejor Calidad
Mayor Eficiencia de Equipo
Disminución de los desperdicios Tipos de Desperdicios:
Sobreproducción
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala Calidad
Recursos sin explotar
Recursos Mal-usados
4.3 LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA:
5 eses y la fábrica Visual.
JIT Justo a Tiempo
Sistema de arrastre (pull system)
Celulas de Manufactura.
Kanban
Flujo continuo
Heijunka (nivelando requerimientos de Producción)
Jidoka: Construyendo la Calidad
POKA YOKE: Herramientas a Prueba de Error
Andon: Señales Visuales
SMED: Set up en menos de 10 minutos
TPM: Mantenimiento Productivo Total
KAIZEN : Los Eventos Kaizen
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4.4 LOS CINCO PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO.
De las herramientas de la manufactura esbelta se tiene el Justo a
tiempo la cual se vale del resto de las herramientas para el logro de sus
objetivos, siendo uno de los principales el flujo uno a uno. De esto se
desprenden los siguientes principios de la pensamiento esbelto:
Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los
clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es
posible (www.bbasicsllc.com/lean.manufacturin.htm).
4.5 HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
Un muro sólido es creado con rocas grandes y pequeñas, en este caso
nos ocuparemos de las siete grandes rocas de la manufactura esbelta.
KAIZEN JIDOKA
5 eses SMED
Justo a Tiempo TPM
KANBAN
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4.5.1 SMED: “Single-Minute Exchange of Dies” SMED Significa “Cambio de útiles en minutos de un sólo dígito”, Son teorías
y técnicas para realizar las operaciones de cambio de Set Up en menos de
10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 minutos. Es una aproximación científica a la reducción del
tiempo de preparación de una máquina que puede ser aplicada en cualquier
fábrica y a cualquier máquina. Esta técnica fue desarrollada por Shigeo Shingo, y son parte de las
herramientas del J.I.T o del Sistema de Producción Toyota.
El rediseño del proceso de cambio es una tarea fácil de implantar, cuando se
aportan los recursos suficientes en formación y apoyo de la dirección para
su aplicación en el puesto de trabajo. Esta aportación suele beneficiar la
empresa y rompe la idea de que es imposible.
SIGNIFICADO
Es el tiempo de preparación de una máquina para realizar una operación
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del
cliente.
OBJETIVO
Reducir los tiempos improductivos de máquinas e instalaciones optimizando
los cambios, logrando la flexibilidad de la series de producción, según la
demanda, sin crear stocks y reduciendo el "LOAD TIME" del proceso
productivo.
BENEFICIOS
• Producir en lotes pequeños
• Reducir inventarios
• Procesar productos de alta calidad
• Reducir los costos
• Tiempos de entrega más cortos
• Ser más competitivos
• Tiempos de cambio más fiables
• Carga más equilibrada en la producción diaria.
53
PASOS BÁSICOS EN EL PROCEDIMIENTO DE PREPARACIÓN.
La distribución de tiempos en operaciones de cambio tradicionales se
muestran en la siguiente tabla:
Operación Proporción de tiempo.
Preparación, ajustes post-proceso y verificación de
materiales, herramientas, troqueles, plantillas, calibres. 30 %
Montar y desmontar herramientas 5 %
Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones. 15 %
Producción de piezas de ensayo y ajustes. 50 %
Preparación, ajuste post-proceso, comprobación de materiales,
herramientas. Este primer paso sirve para asegurarnos de que todos los
componentes y herramientas están donde deben y funcionando
correctamente.
Montaje y desmontaje de cuchillas, herramientas, etc. Se incluye aquí la
retirada de piezas y herramientas después de concluido un lote, y la
colocación de las necesarias para el siguiente.
Medidas, montajes y calibraciones. Todas las medidas y calibraciones
necesarias para realizar una operación de producción.
Pruebas y ajustes. Los ajustes se efectúan tras realizar una pieza de
prueba.
La mayor dificultad de una operación de preparación estriba en el
correcto ajuste del equipo, y la gran proporción del tiempo empleado en las
pruebas deriva de los problemas de ajuste. Si queremos facilitar y reducir
las pruebas y ajustes, el procedimiento más efectivo es incrementar la
precisión de las mediciones y calibraciones realizadas en la etapa
precedente.
MEJORA DE LA PREPARACIÓN: ETAPAS CONCEPTUALES.
Etapa preliminar: No están diferenciadas las preparaciones interna y
externa. Se confunde la preparación interna con la externa y lo que puede
realizarse externamente se hace internamente, permaneciendo, como
consecuencia, las máquinas paradas. Para aplicar el SMED, se deben
estudiar en detalle las condiciones reales de la fábrica.
54
Un análisis de producción continuo llevado a cabo con un cronómetro
es probablemente el mejor enfoque, otra posibilidad es el estudio de trabajo
por muestras, las muestras sólo son precisas con procesos muy repetitivos.
El estudio puede no ser válido si sólo se repiten unas pocas ocasiones. Una
tercera vía la constituyen las entrevistas a los trabajadores de la fábrica. Un
método aún mejor lo constituye la grabación en video de la operación de
preparación completa.
1ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.
Si hacemos un esfuerzo para tratar la mayor parte posible de la
operación de preparación como externa, el tiempo necesario para la
preparación interna se reducirá usualmente entre un 30 y 50 %.
2ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.
Comprende dos conceptos importantes:
- Reevaluación de operaciones para ver si algunos pasos están
erróneamente considerados como internos.
- Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos.
3ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de
preparación.
Aunque el nivel de los diez minutos se puede alcanzar algunas veces
simplemente convirtiendo la preparación interna en externa, no es así en la
mayoría de los casos. La tercera etapa necesitará un análisis detallado de
cada operación elemental.
TÉCNICAS PARA APLICAR EL SISTEMA SMED.
FASE PRELIMINAR: NO ESTÁN DIFERENCIADAS LAS
PREPARACIONES INTERNAS Y EXTERNAS.
En las operaciones de preparación tradicionales se producen
diferentes clases de despilfarro, los errores, la falta de disponibilidad o la
verificación inadecuada del equipo, producen retrasos en las operaciones de
preparación. Los gerentes e ingenieros de producción no han dedicado,
tradicionalmente, su tiempo y conocimientos al análisis de las operaciones
de preparación, el problema del tiempo de preparación se resuelve a nivel
planta.
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Figura 2. Fases para la “puesta a punto”.
(Fuente: www.bbasicsllc.com/lean.manufacturing.htm)
1ª ETAPA: SEPARACIÓN DE LAS PREPARACIONES INTERNAS Y EXTERNAS. Empleo de una lista de comprobación: Debe hacerse una lista de
comprobación con todas las partes y pasos necesarios para una operación.
Basándonos en la lista, realizaremos una doble comprobación para
asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de operación.
El uso de una mesa de comprobación es también muy cómodo. La
mesa de comprobación es una mesa sobre la que se realizan dibujos de
todas las piezas y herramientas necesarias para la preparación. Las piezas
se colocan sobre los dibujos respectivos y con un simple vistazo podemos
cerciorarnos de la falta de alguna pieza. Es importante el establecer una
lista y mesa de comprobación específicas para cada máquina.
Otra técnica es la realización de comprobaciones funcionales durante
la preparación externa, los fallos producidos en estos conducirán
inevitablemente a retrasos en la preparación interna. Un problema frecuente
son las reparaciones anticipadas que se demoran más de lo previsto, y la
operación comienza antes de que se termine la reparación.
56
Mejora del transporte de útiles y de otras piezas. Las partes han de
transportarse desde el almacén hasta las máquinas, y devueltas al almacén
una vez que se termina un lote. Todo esto debe llevarse a cabo como
procedimiento externo.
2ª ETAPA: CONVERTIR LA PREPARACIÓN INTERNA EN EXTERNA.
Preparación anticipada de las condiciones de operación: Las pruebas
se llevan usualmente a cabo como parte de la preparación interna de las
máquinas (ejemplo: precalentamiento de moldes).
Estandarización de funciones: Cualquier persona puede apreciar las
ventajas de la estandarización de las operaciones de preparación. Una forma
de alcanzar esto sería estandarizar los tamaños y dimensiones de todas las
herramientas y partes de las máquinas, pero este método, denominado
estandarización de formas, es despilfarrador: los útiles se hacen mayores
para acomodarse a los tamaños mayores necesarios, y los costes suben, en
consecuencia, si queremos armonizar.
La estandarización de funciones requiere estandarizar sólo aquellas
piezas cuyas funciones son necesarias desde el punto de vista de las
operaciones de preparación. Para llevar a cabo la estandarización de
funciones, éstas se analizan y consideran una por una. Las operaciones se
descomponen en sus elementos básicos. El ingeniero ha de decidir cuáles de
estas operaciones han de ser estandarizadas y debe distinguir entre piezas
que deben ser estandarizadas y piezas que necesitan cambios. La forma más
rápida de reemplazar algo es, por supuesto, no sustituir nada. La
estandarización de funciones eficiente requiere análisis de las funciones de
cada pieza de los aparatos, elemento a elemento, y el reemplazo del menor
número posible de piezas.
3ª ETAPA: PERFECCIONAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA OPERACIÓN DE
PREPARACIÓN.
Las mejoras en el almacenamiento y transporte de piezas y
herramientas pueden contribuir a la mejora de las operaciones aunque no
serán, en ningún caso, suficientes. Equipos avanzados para transportar
partes, herramientas y sistemas automáticos reduce el número de horas-
hombre necesarias para la preparación externa, pero no representan mejora
alguna en la interna y consecuentemente, no nos ayuda a alcanzar los
objetivos del sistema SMED
57
EFECTOS DEL SMED.
Tiempo ahorrado: Con la aplicación del SMED la preparación media
requiere ahora alrededor de 2.5 % del tiempo original preciso, los stocks
desaparecen cuando las órdenes de trabajo de pequeño volumen unitario y
de alta diversidad se ejecutan mediante la producción en pequeñas series y
alta diversidad. Pero, por otro lado, los componentes de alta diversidad y de
pequeñas series, conducen inevitablemente a un sustancial incremento en el
número de las operaciones de preparación que deben realizarse.
El sistema SMED ofrece el único método para alcanzar una producción
en pequeñas series y alta diversidad con mínimos niveles de stock. Cuando
se adopta un sistema de producción que minimiza los stocks, puede
esperarse los siguientes efectos colaterales:
Se incrementan las tasas de rotación de capital.
Las reducciones de stock conducen a un uso de planta más
eficiente.
La productividad se incrementa conforme se eliminan las
operaciones de manejo de stock.
Se eliminan los stocks inútiles resultantes de los cambios de
modelos o de los errores en las estimaciones de la demanda.
Se reducen o eliminan los deterioros en las mercancías.
La habilidad para la producción mezclada de varios tipos de
artículos conduce a reducciones adicionales de stocks.
Los tiempos de preparación / montaje se reducen drásticamente,
entonces las tasas de trabajo de las máquinas se incrementarán y la
productividad crecerá no obstante el aumento del número de operaciones de
preparación / montaje.
Los errores de preparación / montaje se reducen, y la eliminación
delas operaciones de ensayo reducen la incidencia de defectos. También
mejora la calidad, en cuanto que las condiciones operacionales se regulan
completamente con anticipación. Las preparaciones más simples resultan
también ser más seguras, la estandarización reduce el número de
herramientas, se reduce el tiempo total de preparación.
La implementación del SMED aumenta la eficiencia de las inversiones
haciendo posible dramáticos incrementos en la productividad a
relativamente poco coste. Como la adopción del SMED significa que los
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cambios de herramientas son simples y rápidos, no hay ninguna razón para
evitarlos, la facilidad de los cambios de útiles eliminan la necesidad de los
trabajadores entrenados.
Los periodos de fabricación pueden acortarse dramáticamente, las
siguientes tres estrategias han probado ser efectivas:
Eliminación de las esperas de proceso. Los mayores retrasos en la
producción están causados por el tiempo perdido esperando a completar una
serie antes de procesar otra. Si los periodos de espera pueden eliminarse,
los plazos de fabricación pueden acortarse quizá hasta dos tercios. Esto
puede conseguirse estandarizando tanto las cantidades como los tiempos de
proceso: Las cantidades producidas deben ser las cantidades que se
necesitan.
Es importante no olvidar que mientras es admisible que las máquinas
estén paradas, no lo es que lo estén los trabajadores.
Eliminación de las esperas de lote. Estos retrasos pueden eliminarse
solamente estableciendo “lotes de transporte” de una pieza cada vez, de
forma que cada pieza se mueve al proceso siguiente tan pronto como se ha
terminado en ella el proceso anterior, el lote de 1000 unidades requerirá
1000 operaciones de transporte. Pueden diseñarse varias estrategias para
tratar con esto, tal como mejorar el “layout “ de la planta para simplificar el
transporte, y encontrar procedimientos de transporte convenientes.
Producción en pequeños lotes. A través del uso del SMED, los plazos
de producción pueden acortarse considerablemente aún cuando el número
de cambios de útiles se incremente.
La combinación de las reducciones en los plazos de fabricación
obtenibles empleando las tres estrategias descritas conducen a resultados
dramáticos, estos pueden ser:
- La producción puede realizarse después de recibir los pedidos,
más bien que con anticipación.
- La producción puede comenzar sobre la base de información fiable
sobre las órdenes a recibir.
- Los pedidos urgentes pueden ejecutarse rápidamente.
- Es fácil cumplir las órdenes comprometidas.
El SMED no solamente ha reducido los plazos de fabricación
dramáticamente, ha reducido también los stocks de producción en proceso y
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los de productos acabados, ha incrementado sustancialmente la flexibilidad
de la fabricación.
Usualmente los directivos han asumido siempre que la producción por
anticipado era el modo correcto de proceder, pero, la producción por
anticipado no es más que producción basada en conjeturas. Cuando la
producción se conecta directamente con los pedidos actuales, resulta
posible utilizar la producción en pequeños lotes para producir lo
estrictamente necesario, acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo, y
responder inmediatamente a los cambios en la demanda (Shingo, 1983, p23).
4.5.2 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL: TPM
Otra de las herramientas de la manufactura esbelta es el TPM. TPM son
las siglas en inglés de "Mantenimiento Productivo Total“, genera una
relación directa entre Mantenimiento y Productividad, demostrando cómo el
buen cuidado y conservación del equipo en óptimas condiciones resultan en
mayor productividad.
TPM es un elemento clave en la Manufactura Esbelta ya que persigue un
doble objetivo: cero caídas en producción y cero defectos, cuando esto se
ha logrado, el período de operación mejora, los costos son reducidos, el
inventario puede ser minimizado, y en consecuencia la productividad se
incrementa. Para mejorar el mantenimiento del equipo, Japón utilizó de los Estados
Unidos el concepto de mantenimiento preventivo. Más tarde siguió utilizando
otras herramientas como: mantenimiento productivo, prevención del
mantenimiento. Lo implementaron a la Ideología Japonesa, de donde resultó
el MANTENIMIENTO AUTÓNOMO y ahora se conoce como TPM
(Mantenimiento Productivo Total), el MANTENIMIENTO AUTÓNOMO es
definido como; mantenimiento productivo implementado por todos los
empleados, basado en que la mejora del equipo debe involucrar a todos en
la organización, desde los operadores hasta la alta dirección TPM BUSCA:
• Maximizar la eficacia del equipo
• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo.
• Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o
mantienen equipo, en la implementación de TPM.
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• Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección
hasta los trabajadores de piso.
• Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de
pequeños grupos
ADEMÁS BUSCA ELIMINAR LAS FALLAS Y PERDIDAS
1. Pérdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de
reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las
partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla
se mide por el tiempo muerto causado.
2. Pérdidas de setup y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el
empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de
trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes
o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud
también se mide por el tiempo muerto.
3. Pérdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de
espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por
lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de
utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo.
4. Pérdidas de velocidad:
Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a
velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos:
son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos,
producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser
re-trabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido
para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.
6. Pérdidas de rendimiento:
son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son
ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o SCRAP.
Los cinco principios de M.P.T.
1. Mantenimiento bajo programa, no, a como se requiera.
2. Operador responsable del mantenimiento sencillo.
3. M.P. considerado en la planeación de la capacidad.
61
4. Uso de indicadores de desgaste.
5. Integración con programa de aseguramiento de la calidad.
MANTENIMIENTO BAJO PROGRAMA:
A) Programación de M. P. como parte de los procesos de producción.
B) Seguimiento estricto del programa.
C) Mantenimiento y ajustes realizados con frecuencia (poco y frecuentes
es mejor que mucho cada no se cuando).
OPERADOR RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO SENCILLO:
- Deberá tener rutinas de limpieza y verificación.
- Mantener registros de los problemas.
- Categorizar los problemas por tipo.
- Operar el equipo en su nivel óptimo, no sobrecargado.
Es un deber de la administración entrenar a los operarios y responder
a sus observaciones o ellos no tomarán en serio el M.P.T. MANTENIMIENTO PREVENTIVO CONSIDERADO EN LA PLANEACIÓN DE
CAPACIDAD.
A) Sólo el tiempo disponible se usa para la producción. (no hay que
vender el futuro por una emergencia).
B) Tiempo entre turno y turno se usa para dar mantenimiento
preventivo. USO DE INDICADORES DE DESGASTE E INTEGRACIÓN CON EL PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD. Uso de gráficas de control estadístico (Gutierrez, 1992, p63).
4.5.3 LAS CINCO ESES
En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para
cualquier empresa que participa en el área de manufactura. Estos 5 puntos
representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser
reconocida como un fabricante responsable apto para un status de clase
mundial. Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en
serio por los clientes potenciales.
Son cinco palabras japonesas que empiezan con “S” que expresan
cuatro principios básicos del orden industrial (poner en orden, arreglo
apropiado, limpiar y limpieza más la adherencia a compromiso). Las cinco
“S” crean una actitud general en una compañía de respeto por el
62
mantenimiento de lugares de trabajo y desarrollan un conjunto de
actividades para mantenerlos operando regularmente.
El uso de las cinco “S” en los lugares de trabajo mejora la eficiencia
de cada miembro de la compañía.
Las 5´s son:
1- Seiri: Acomodar, Organizar
2- Seiton: Ordenar
3- Seiso: Limpieza
4- Seiketsu: Estandarizar
5- Shitsuke: Disciplina
Las 5S deben ser prácticas y practicadas, no pueden implantarse con
sólo ordenar a los trabajadores su cumplimiento. Antes que los trabajadores
puedan comenzar a ejecutar las 5S, deben comprenderlas.
QUÉ BENEFICIOS GENERA LA APLICACIÓN DE LAS 5'S
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes
áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la
estrategias de las 5'S son:
o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivación de los empleados
o Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
o Mayor calidad
o Tiempos de respuesta más cortos
o Aumenta la vida útil de los equipos
o Genera cultura organizacional
o Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
En incontables compañías, las mejoras 5S han sido el instrumento para
ganar la completa confianza de sus clientes como el resultado de un
crecimiento estable de sus negocios. Es fácil que las personas trabajen
sintiendo confortablemente que todo en su trabajo es correcto y ningún
problema necesita corrección. Usualmente muchas situaciones necesitan
remediarse, pero el personal no las ve así. La mejora comienza con la
conciencia de los problemas, y esta conciencia comienza con la limpieza del
63
área de trabajo y para ello se cuenta con la 5S que se explican a
continuación:
SEIRI (Poner las cosas en orden)
La organización es específicamente, como parte de las 5'S, liberar o
eliminar todos los elementos innecesarios de las estaciones de trabajo, para
las operaciones de producción o de oficina comunes y corrientes. Basado en
el principio de JIT.
" Sólo lo que se necesita en la cantidad que se necesita y sólo cuando se necesita ". Lo primero que piensan algunas personas cuando escuchan las
palabras “poner las cosas en orden” es “hay que desembarazarse de cosas”.
Otros protestan que es despilfarrador retirar las cosas: debemos
mantenerlas cerca.
El verdadero significado de poner las cosas en orden consiste en
seleccionar y clasificar las cosas de a cuerdo con lo que es necesario y lo
que no lo es. Entonces se puede retirar lo que no se necesita. Entre las
cosas que se necesitan, después de cuidadosa consideración descubrirá que
puede clasificarlas y arreglarlas en el mejor orden para los métodos de
trabajo en uso.
SEITON (Arreglo apropiado: la regla “amplitud y poca altura”)
¿QUÉ ES EL ORDEN?
El orden, implica ordenar los elementos necesarios de modo que sea
fácil su localización y etiquetarlos para que cualquiera pueda encontrarlos y
darles uso.
IMPORTANCIA DEL ORDEN
La importancia del orden, radica en que ayuda a eliminar muchos
despilfarros en las actividades de producción u oficina.
El arreglo apropiado tiene que ver con arreglar las cosas
eficientemente de manera que se pueda tomar fácilmente lo que se necesita
y emplear las cosas en el mejor orden.
La regla de arreglo apropiado incluye amplitud de extensión, o gran
número de filas, así como una profundidad ligera. Cuando los artículos se
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alinean en grandes bloques demasiado profundos, es difícil mover las cosas
para colocar y retirar y también costoso debido a factores tales como los
costos de combustible de las carretillas elevadoras y otros costos de las
tareas de carga, descarga y reapilamiento para rescatar lo primero entrado.
He aquí algunas normas para mantener las cosas en orden y
apropiadamente arregladas:
1. Crear nuevo espacio reorganizando cosas para eliminar el espacio
despilfarrado.
2. Si la nave se mantiene apropiadamente, las cosas pueden colocarse
de cara a las rutas de recorrido. Intente evitar colocar cosas en áreas
que no estén de frente a los pasos.
3. Cuando sea posible, almacene las cosas en una distribución poco
profundo. Si es imposible evitar la distribución poco profunda, emplee
transportadores de rodillos para mover los artículos, y controle el
tráfico con entradas y salidas separadas.
4. Cuando coloque cosas de frente a los pasos, evite apilar los
contenedores de forma que tengan que retirarse los que están encima
para tomar los que están a bajo.
5. No prevea pasos directamente al lado de las ventanas.
6. Áreas, número de lote y artículos deben estar claramente etiquetados
en el área de almacenamiento.
7. En el caso de útiles, accesorios de medidas, y otros elementos
empleados para los cambios de útiles, retire solamente el mínimo
número necesario. Un método eficiente de hacer esto es preparar una
tarjeta donde estén listados todos los elementos a retirar para un
cambio de útiles y nada más.
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Foto 3: Almacenamiento de costados.
Los rollos de costado no son colocados en los brazos desperdiciando espacio,
dificultando su localización y no permitiendo dar la rotación adecuada al material
(PEPS).
SEISO (Limpieza más que superficial)
Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de
propiedad en los trabajadores.
Al mismo tiempo comienzan a resaltar problemas evidentes que antes
eran ocultados por el desorden y suciedad.
La limpieza de cada estación o área de trabajo es una responsabilidad
de todos los que trabajan en ella."
La limpieza significa evitar que cualquier superficie en el área de
trabajo permanezca sucia o manchada de aceite y emplear maquinaria y
66
equipo para mantener todo brillante de forma que el lugar de trabajo
permanezca en una condición de operación regular. La limpieza es
justamente una cuestión de barrer y evitar que pueda verse cualquier
suciedad. Pero el área de trabajo necesita más que justamente un bruñido
superficial.
La limpieza real es algo moral, que refleja el orgullo sobre el lugar de
trabajo. El espíritu de la palabra “limpieza” implica pulir las cosas hasta que
parezcan bellas, no justamente limpiar un poco. Conforme se limpia y da
lustre, se puede empezar a detectar las fugas de aceite y aire así como las
piezas defectuosas o las operaciones anormales. Esta parte se conoce como
“inspección de limpieza”.
SEIKETSU (El significado de pureza).
La limpieza estandarizada se define como el estado que existe cuando
los tres primeros pilares (organización, orden y limpieza), se mantienen
apropiadamente.
Es por esto, que Seiketsu no es una actividad, si no, un estado
estandarizado o condición.
La pureza significa remover gérmenes y manchas y mantener una
situación de gran limpieza. La limpieza y el mantenimiento de la pureza son
actualmente inseparables.
SHITSUKE
Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La
naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han
encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de
haber intentado la implementación de las "5S”.
Poner en orden, arreglo apropiado, limpieza y pureza tienen valor en
las áreas de trabajo solamente cuando los empleados están comprometidos
a seguirlos. Es importante que las personas capten la esencia de estos
principios y cuiden lo suficiente su realización en el trabajo.
En un lugar de trabajo de tercera clase el personal deja desechos, y
nadie se para a recogerlos.
En un lugar de trabajo de segunda clase el personal deja desechos,
pero otros lo recogen.
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En un lugar de trabajo de primera clase nadie deja desechos, pero el
personal los retira si por casualidad ve algunos (Sugiyama, 1991, p39).
Foto 4: Área de construcción camioneta.
El personal encargado de llevarse las llantas espera a que se junte una cantidad considerable para entrar con la plataforma. El armador encima las llantas ocasionando que las de abajo se deformen y peguen, siendo necesario el uso de gasolvente para despegarlas y eliminar la deformación, pero algunas de ellas no se pueden recuperar generando de esta manera desechos.
Construcción camión.
Materiales para otras claves
Llanta cruda
Pasillo
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Fig 3. Los elementos de las 5S.
Fuente: Tomó Sugiyama, El libro de las mejoras, p 40
Compromiso. Inspirar orgullo por el lugar de trabajo y adherencia a los estándares desarrollados por los trabajadores para los cuatro componentes.
Poner las cosas en orden Seleccionar
- Retirar lo que no se necesita - Guardar lo que se precisa.
Limpieza. Mantener las cosas limpias y pulidas, sin desperdicios o suciedad en ninguna parte del lugar de trabajo
Arreglo apropiado. Colocar las cosas de forma que se puedan alcanzar fácilmente cuando se necesiten por quien se necesiten.
Pureza. Mantener la limpieza después de limpiar eliminando gérmenes y esquirlas.
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4.5.4 JUSTO A TIEMPO
JUSTO A TIEMPO es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción.
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para
que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un
proceso de manufactura Los 7 pilares del JIT
1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega
cercano a cero.
2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no
agregue valor al producto o servicio.
3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe
producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el
tiempo necesario
4. Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas
5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo más importante. El JiT
considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces
son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de
la empresa.
6. La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aquí existen otros principios
como son la calidad total, involucramiento de la gente, organización del
lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay
que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc. Producción justo a tiempo (o en línea de ensamble) según la empresa
TOYOTA es: “La cantidad mínima posible en el último momento posible y la
eliminación de existencias”.
La cantidad mínima posible es trasladada unidad por unidad de una
operación a otra, y cada operación tiene una sola unidad. La operación dos
está completa y lista para pasar a la operación tres exactamente cuando la
operación tres la necesita. Si la operación tres deja de necesitar esa unidad,
entonces la operación dos deja de producirla.
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Es preciso eliminar las existencias pues constituyen el principal
obstáculo para el flujo ágil. Una línea de ensamble que tenga equilibrio,
sincronización y flujo incluirá poca o ninguna actividad de desperdicio. En la
producción por lotes es necesario programar cada operación, en cambio la
línea de ensamble se programa como un todo. Cada operación dentro de la
línea de ensamble se programa a sí misma, o mejor dicho, se controla así
misma si la línea permanece en equilibrio y sincronizada.
El hecho de acelerar una operación dentro de la línea de ensamble
ocasiona trastornos grandes en el equilibrio, la sincronización y el flujo en
la línea. JAT dice que la línea de ensamble es la manera más eficaz de
producir cosas. También dice que los principios que rigen los procesos de la
línea de ensamble deben aplicarse a todo el proceso de producción y
operaciones.
Los elementos técnicos internos de la modalidad JAT son: carga fabril
uniforme, agilización del alistamiento de máquinas, operaciones coincidentes
en celdas de maquinaria, y el eslabonamiento de operaciones dentro de un
sistema de halar.
La producción JAT exige calidad, sin calidad en forma de prevención
de hechos nocivos, no puede lograrse un grado significativo en el equilibrio,
la sincronización y el flujo.
Las existencias son malas en si mismas y para el proceso de
fabricación, porque las existencias esconden problemas, protegen los
problemas impidiendo que se resuelvan. Las rocas son el símbolo de todos
los problemas; el agua representa las existencias empleadas por los
tradicionalistas para protegerse y amortiguar estos problemas; las
existencias reguladoras que ocultan los problemas. Los fabricantes
occidentales llevan años aumentando sus existencias cada vez que surgen
problemas. Lo que hay que hacer es todo lo contrario; cuando aparecen
problemas, éstos deben resolverse de una vez por todas de tal manera que
sea posible reducir las existencias.
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Figura 4: Objetivo de la producción JAT: eliminar los problemas; luego
reducir las existencias.
(Fuente: Hay E. Justo a tiempo, p38)
EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA FABRIL
UNIFORME.
Uno de los tres componentes básicos para eliminar el desperdicio es
exclusivo del JAT: el concepto de equilibrio, sincronización y flujo. Se
necesita equilibrio para que haya flujo y la carga fabril uniforme introduce
dos ideas: una es el “tiempo ciclo”, que se refiere al ritmo de producción.
La otra es la “carga nivelada”, que se refiere a la frecuencia de la
producción. El tiempo ciclo en el JAT es una medida del índice de la
demanda, el principio del tiempo ciclo dice que el ritmo de producción debe
ser igual al índice de la demanda.
El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción no debe ser
equivalente a la capacidad de producción, sino que debe adaptarse a lo que
se necesita, producir el número correcto de piezas por hora. El tiempo de
ciclo se pone en marcha comenzando con la última operación, el ritmo de
producción correspondiente a la última operación se convierte en el índice
de la demanda para las operaciones que alimentan esta última. Si
continuamos retrocediendo en el proceso, podemos examinar cada
operación alimentadora y graduar su producción. El objetivo es mantener un
flujo sostenido, produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el
siguiente paso del proceso.
Desechos
Morosidad de
proveedores
Tiempo muerto de máquinas
Ordenes de cambio Tiempo prolongado
para alistar máquinas
Desequilibrio entre equipos
Tiempo para
comprasAusentismoTrabajos por inspeccionar
Existencias
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Muchas veces sucede que el cliente utiliza un artículo diariamente,
pero éste se ensambla y se despacha semanalmente, sus componentes se
fabrican mensualmente y las materias primas se compran por trimestre. Lo
que es una demanda sencilla en la última operación, se convierte en una
demanda desigual y frecuentemente imprevisible en la primera operación.
En la producción JAT se trata de tomar una demanda que cubre
determinado lapso de tiempo puede ser un mes, una semana o dos
semanas- pero que generalmente hablamos de un mes- , hacer el mejor
análisis posible de esa demanda, dividirla por el número de días hábiles en
el periodo, y determinar cuál es la demanda promedio para cada día.
La fabricación JAT asegura que la demanda en el sub-ensamble
tampoco tendrá altibajos a lo largo del periodo. Si esto se puede hacer en el
sub-ensamble, entonces el efecto de halar (o demanda) de los componentes
será exactamente igual.
DETERMINACIÓN DEL RITMO DE PRODUCCIÓN. Este ritmo se puede expresar en términos tradicionales, como
unidades por hora o en segundos por unidad. Lo ideal en la producción JAT
es que la empresa rediseñe la línea a fin de amoldarse a la demanda. La
filosofía JAT busca que la empresa diseñe una línea tan flexible que pueda
producir exactamente la cantidad necesaria cada mes aumentando o
disminuyendo los operarios de modo que el costo laboral por unidad siga
constante aunque la demanda varíe. Para que haya suficiente flexibilidad es
preciso que la línea esté ordenada de cierta manera que le permita
acomodar cuadrillas de tamaño variable de acuerdo con la demanda, de
modo que el costo laboral por unidad permanezca constante.
1. ¿Qué se hace con los operarios?
2. ¿No hay una manera más eficiente que las demás para equilibrar
determinada línea?
3. ¿Qué pasa con la absorción de costos fijos si las máquinas operan a
velocidad menor?
¿Qué pasa con la absorción de costos fijos si las máquinas operan a
velocidad menor?. No cambia absolutamente nada. Los costos fijos siempre
se recuperan con los artículos que se producen y se venden. Si la
contabilidad mide la absorción de costos fijos con base en el periodo, no
habrá problema. Los costos fijos quedarán absorbidos adecuadamente.
73
¿Hay un equilibrio óptimo? La respuesta es negativa, con una
disposición física correcta, la línea de producción puede tener distintos
equilibrios igualmente eficaces.
Los operarios no se asignan a las líneas según su aprovechamiento
más eficaz; más bien, los asignan para lograr un rendimiento máximo por
hora. No se debe preguntar cuantas personas hay que destacar en la línea
para que ésta opere con máxima rapidez, sino con qué rapidez debe andar la
línea y cuántos operarios necesita para fabricar el número de unidades
pedidas por el cliente en este mes.
¿Qué se hace con los operarios? La línea bien puede operar sólo la
mitad del tiempo ahora y sus respectivos operarios solamente se
necesitarán durante la mitad del tiempo. ¿Qué se hace con las personas
durante el tiempo que no están en la línea? Los operarios solamente estarán
en la línea la mitad del tiempo.
El concepto de tiempo de ciclo en el JAT no exige mayor frecuencia
de contratación y despidos. Pero si exige que los operarios se asignen y se
reasignen con mayor frecuencia a las diferentes faenas según la necesidad,
de manera que la productividad se conforme a la demanda, para que no haya
existencias y que los costos laborales permanezcan constantes.
El JAT pretende mantener estable la fuerza laboral global. Una de las
mejores maneras de lograrlo es con la flexibilidad, con la capacidad para
asignar y reasignar personal, de modo que los empleados se trasladen allí
donde se necesita producir.
JAT busca fomentar en la fuerza laboral una actitud positiva hacia la
necesidad de que una persona trabaje en una faena un mes y en otra al mes
siguiente. Para alcanzar el nivel deseado de flexibilidad en la fuerza laboral,
se necesitará una labor constante de capacitación y recapacitación durante
un periodo largo.
¿Qué sucede con cada uno de los modelos del producto que se
fabrican en la línea?, ¿se está produciendo cada modelo sin altibajos y al
ritmo de su respectiva demanda? Probablemente no. Teniendo en cuenta el
tiempo ciclo, las máquinas se hacen funcionar con la rapidez adecuada de
acuerdo con la demanda. La nivelación de la carga tiene que ver con la
producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de carga
74
nivelada dice que los artículos han de producirse a la frecuencia que el
cliente los pida. Yendo al extremo, si el artículo se vende todos los días,
debe fabricarse todos los días, esto significaría que se debe fabricar cada
día la cantidad necesaria para un día del modelo “B” y al día siguiente, la
línea haría lo mismo otra vez.
La meta es producir lotes cada vez más pequeños, por, lo cual se hace
necesario cambiar la máquinas con mayor frecuencia sin incurrir en costos
adicionales por concepto de alistamiento o pérdida de capacidad en los
equipos. Reducir el tiempo de cada alistamiento de máquinas y luego
reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes. Al
duplicarse estos cambios, el tamaño de los lotes se puede reducir a la
mitad. En todo el ejercicio la utilización de los equipos permanece igual.
Aquella máquina o línea seguirá produciendo durante el mismo número de
horas al mes, pero en el tiempo que antes dedicaba a fabricar la cantidad de
un artículo que se consume en un mes, ahora fabricaría las cantidades de
cada artículo que se consume en una semana.
El mejoramiento continuo significa que no es necesario hacer cambios
radicales de una vez. La idea del mejoramiento continuo es parte integral de
la filosofía JAT.
La principal ventaja de reducir el tamaño de los lotes es que con ello
se sientan las bases para el flujo y el equilibrio nivel por nivel, además, la
empresa puede derivar otros cinco beneficios importantes:
Mejoras en la curva de aprendizaje.
Un operario que fabrica determinada pieza durante 3 días y luego deja de
verla durante 17 días, en su curva de aprendizaje muestra 3 días de ascenso
y luego 17 días de descenso. Al producir aquella pieza todos los días,
particularmente se elimina toda la parte descendente de la curva.
Mayor flexibilidad para combinar productos.
Si cada día se está produciendo la cantidad de cada modelo para un día,
la empresa puede reaccionar casi de inmediato cuando se la pida una
combinación diferente.
-
75
Reducción del inventario.
El inventario de trabajo en proceso guarda una relación directa con el
tamaño de los lotes. Cada vez que los lotes se reducen a la mitad, también
se reduce a la mitad el inventario de trabajo en proceso.
Tiempos de producción más cortos.
Al disminuirse el tiempo de alistamiento de las máquinas, lo cual se
refleja en lotes de menor tamaño, también se reduce el tiempo de
producción. Si la empresa produce cierto artículo una sola vez al mes,
medirá su tiempo de producción en meses. Si produce el artículo cada
semana, medirá el tiempo de producción en semanas.
Mejoras de calidad.
La producción es más pareja de un lote a otro y dentro del mismo lote.
Las series de producción se realizan con menos contratiempos y precisan
muchos menos ajustes durante la operación, y la calidad es mucho más
previsible. Al reducir el tamaño de los lotes, se reducen los costos por
concepto de artículos para desechar o rehacer, cada vez que se reduce el
lote a la mitad, el posible costo de una falla se reduce también a la mitad.
Un requisito básico de la producción JAT es agilizar
considerablemente el alistamiento de las máquinas. Esto prepara el camino
para los demás elementos del JAT, desde la nivelación de la carga hasta las
operaciones coincidentes, los sistemas de halar e incluso la calidad en la
fuente.
TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES.
“Tecnología de grupos” se emplea en relación con el ordenamiento
físico, la disposición y la localización de las máquinas. En la producción JAT,
incluiría las palabras “operaciones coincidentes” y “celdas de trabajo” o
“celdas de maquinaria”.
Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la
empresa siempre termina produciendo artículos por lotes. Esto se
contrapone a la manera como el JAT afirma que se deben producir los
artículos. En la producción JAT es necesario que la fábrica se organice
físicamente no por funciones sino por productos. La maquinaria se debe
dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer
76
en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esta familia de
productos.
LA VERDADERA CELDA DE TRABAJO JAT.
Para Saber si existe una verdadera celda JAT, se pueden efectuar dos
pruebas.
La primera es si el producto fluye uno cada vez de una máquina a
otra, el flujo de un artículo cada vez, es lo que da lugar a las operaciones
coincidentes. Se genera un flujo en que la operación 2 comienza tan pronto
como sale la primera pieza de la operación 1. En realidad, el “lote” se
reduce a una pieza.
La segunda prueba es ver si tiene la flexibilidad para operar a
distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes tamaños
(tiempo ciclo). Es necesario que las celdas de trabajo JAT sean ajustables
para que puedan producir al ritmo exigido por la operación o por el cliente
que ellas alimentan.
¿Qué necesitamos que la celda de trabajo entregue durante el periodo
de producción?
¿Cuántos operarios se necesitan en esa celda de trabajo a fin de
obtener exactamente el volumen de producto que se requiere?
PRERREQUISITOS:
Tiempos de montaje o preparación bajos.
Agrupación por familias de productos.
Volumen suficiente.
Entrenamiento multi-funcional a operadores.
Habilidad de solución rápida de problemas en línea.
CARACTERÍSTICAS:
Más dependiente de la gente que de las máquinas.
Las operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo.
Equipo flexible el lugar de super-máquinas.
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Mover pequeñas cantidades. Distancias cortas.
Distribución compacta.
Todo en su lugar.
DISTRIBUCIÓN COMPACTA:
Empezar por orden y limpieza, organización del lugar e trabajo.
Acortar líneas transportadoras.
Fijar rutas de producto.
Eliminar almacenes de inventario en proceso.
Acortar distancias
Establecer un recorrido racional de material, con sus puntos de
flujo y abastecimiento.
MULTIPLES MÁQUINAS.
En una celda de trabajo JAT, un operario maneja dos, tres o cuatro
máquinas diferentes que hacen operaciones en la misma pieza, pasando la
pieza de una operación a otra en secuencia de una cada vez.
La dedicación parcial de determinada máquina a una celda de trabajo
es la manera de evitar la adquisición de otras para hacer otros trabajos,
esto significa colocar físicamente esa máquina en una celda de trabajo,
pero usar esa máquina como una celda de trabajo durante una parte del día
solamente.
Otra manera de mantener la flexibilidad de los equipos es crear
celdas de trabajo temporales, esto resulta práctico solamente si los equipos
en cuestión son pequeños y fáciles de trasladar. Cuando realmente no hay
suficientes máquinas para todo, se puede aplicar otra técnica del JAT: el
sistema de halar o de las operaciones eslabonadas, de tal modo que una
máquina parece estar en dos o tres celdas.
ORDENAMIENTO DE LA LÍNEA EN “U”.
La magia del ordenamiento de línea en “U” no radica en la forma, sino
en el hecho de que los operarios se sitúan físicamente juntos: lado a lado,
espalda contra espalda. Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta línea o
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celda se encuentra disponible en un área central delimitada. De esta
manera, el número de operarios que se necesitan para cumplir este trabajo
es flexible. La idea es que cada persona en la celda tenga la oportunidad de
alcanzar el máximo de trabajo posible.
En la línea en “U”, el operario no esta limitado a la operación anterior
o a la siguiente. Su movilidad de 360° le permite asumir la totalidad o una
parte de cualquier tarea que esté a su alcance dentro del circulo completo.
El distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio entre ellos y
dispersa el trabajo, si al mes siguiente se requiere un volumen de
producción disminuido en lo que produce un trabajador es imposible eliminar
al trabajador. El trabajo se ha dividido en cierto número fijo de áreas
separadas y tiene que haber una persona en cada área para que la línea o la
celda funcione. Esto no es flexible.
Lo difícil es acomodarse a la idea de producir al ritmo de la demanda
y no al ritmo de la capacidad de la máquina. Si una máquina falla es preciso
darle solución permanente al problema, la mayoría de las personas piensan
que lo peor que se puede hacer es detener una línea. Pero en realidad, hay
dos cosas peores que detener una línea: fabricar otra pieza defectuosa y
que suceda algún problema, por ejemplo una falla, y que no se aproveche la
oportunidad para resolver el problema permanentemente.
ADELANTAR DANDO MARCHA ATRÁS: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
DE HALAR.
En la práctica todavía no se puede, en muchos casos, resolver todos
los problemas que impiden producir un artículo cada vez y se tiene que
seguir fabricando por lotes. En tales casos, las operaciones coincidentes no
funcionan y tenemos que optar por la siguiente alternativa: operaciones
eslabonadas dentro de un sistema de halar.
Un sistema de halar es una manera de conducir el proceso fabril en
tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despacho y
remontándose hacia el comienzo del proceso, va halando el producto
necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite,
Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kanban. Un sistema de empujar
comienza con un programa de ensamble o un calendario de despachos que
se introduce en el computador. Entonces el computador “fracciona” el
programa hacia atrás al siguiente nivel en el proceso fabril, y lo ajusta
según el tiempo de producción a fin de informarles a quien fabrica los sub-
ensambles qué sub-ensambles se necesitan y en qué momento. Los
79
requisitos para el sub-ensamble, que están igualmente en el computador, se
fraccionan hacia el nivel de sus componentes, con sus respectivos tiempos
de fabricación, y así sucesivamente por todo el proceso fabril hasta llegar a
las materias primas.
Ahora, para empezar a empujar, cada operación en la cadena hace su
propia parte y pasa el trabajo (empuja) a la siguiente operación dentro de
determinado plazo.
En el proceso de halar, se debe ver qué se ha llevado el cliente y se
repone exactamente la misma cantidad que se ha llevado, al retirar los
artículos, los clientes mismos le han dicho al empleado lo que éste debe
colocar allí, el cliente ha determinado lo que va a suceder en seguida. El
cliente es quien va halando el sistema al comunicarle al negocio una
demanda específica.
Se crearon dos tipos de señales, o kanban, suponiendo que el cliente
es el departamento de ensamble, la primera señal constituirá una
autorización para que el departamento de ensamble acuda a su
supermercado de materiales (sub-ensambles, componentes, materias
primas) y tome un recipiente de cada cosa que necesite. Estos recipientes
son muy pequeños, con capacidad para una cantidad media (generalmente la
cantidad necesaria para una hora o menos). Dentro de cada recipiente se
encuentra el segundo tipo de kanban: una autorización de producción. Al
retirarse un recipiente, esta autorización de producción retrocede a la
operación proveedora y le dice: esta señal es autorización para producir
otro recipiente de piezas. Ni más, ni menos. Tiene determinado plazo para
hacerlo. El proceso es como los eslabones de una cadena.
Teóricamente, la única hoja de papel que se utiliza en el proceso
(fuera de las tarjetas de kanban en sí mismas) es el programa maestro de
ensamble para el departamento de ensamble. Se precisa nivelación de la
carga como base apropiada para el buen funcionamiento del sistema kanban.
Cada cliente la dice a cada proveedor lo que debe hacer cada hora.
Supongamos que el mercado necesita una combinación diferente: más
piezas “A” y menos “B”, para efectuar este cambio en un sistema de halar,
el único papel que requiere modificación es el programa maestro de
ensamble. Por tratarse de un sistema de halar, cada operación alimentadora
espera hasta saber, hora por hora, qué necesita su cliente. La señal kanban es una concesión que se utilizará solamente cuando sea imposible alcanzar
el flujo perfecto de un artículo cada vez.
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En una celda de trabajo no hay necesidad de que las máquinas se
comuniquen por medio de señales kanban. Algunas circunstancias que hacen
necesarias las señales kanban son:
1. Cuando el ensamble final se efectúa en una edificación y el sub-
ensamble en otra.
2. Cuando una operación alimentadora gasta mucho más tiempo en
alistar sus máquinas para un cambio que el departamento usuario. La
operación que alimenta debe ser más veloz que el departamento
usuario a fin de adelantarse y acumular el tiempo necesario para sus
cambios.
3. Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero
tiene una sola máquina disponible para cierta operación incluida en
cada celda de trabajo y envía pequeños lotes a cada celda.
4. Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas
de capacidad que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones (Hay, 1991, p33)
4.5.5 ESENCIA KAIZEN.
La esencia del kaizen es sencilla y directa: kaizen significa
mejoramiento, más aún significa mejoramiento progresivo que involucra a
todos incluyendo a gerentes y trabajadores. La filosofía del kaizen supone
que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o
familiar, merece ser mejorada de manera constante.
Kaizen es un enfoque humanista porque espera que todos participen
en él, está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a
mejorar su lugar de trabajo.
81
Figura 5 KAIZEN SE ENFOCA EN EL PROCESO Y EN LA GENTE, EL SISTEMA TARDICIONAL SE ENFOCA EN LA INNOVACION
Fuente:www.bbasicsllc.com/lean.manufacturing.htm
Es inconcebible que una planta japonesa permanezca casi sin cambio
durante más de un cuarto de siglo, nuestro trabajo es administrar el cambio,
si fabricamos, debemos cambiar la administración.
Existen distintas clases de cambios: graduales y abruptos. Los
cambios graduales no son una parte tan obvia de la forma de vida
occidental, la diferencia clave en la forma en cómo se entiende el cambio en
Japón y cómo se considera en Occidente se encuentra en el concepto
Kaizen.
82
La esencia de Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa
mejoramiento. Más aún, Kaizen significa mejoramiento progresivo que
involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La
filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada de
manera constante. La esencia de las prácticas administrativas más
“exclusivamente japonesas” puede reducirse a una palabra: KAIZEN.
Las implicaciones del CTC una forma de pensamiento orientada al
proceso y desarrollar estrategias que aseguren una mejoramiento continuo
que involucre a las personas de todos los niveles. El mensaje de la
estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
En la figura de “mejoramiento continuo” muestra como se perciben
las funciones del puesto en Japón. El mantenimiento se refiere a las
actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos,
administrativos y de operación; el mejoramiento se refiere a las actividades
dirigidas a mejorar los estándares corrientes. Todos en la compañía deben
seguir el PEO establecido (procedimiento estándar de operación).
El mantenimiento se refiere a mantener tales estándares mediante
entrenamiento y disciplina, el mejoramiento se refiere a mejorar los
estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja
para estándares más altos.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación. Kaizen
significa mejoras pequeñas realizadas en el status quo como resultado de
los esfuerzos progresivos. La innovación implica una mejora drástica en el
status quo como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología
y/o equipo. Nadie puede negar el valor del mejoramiento, ya que es
genérico y bueno por su propio derecho. En cualquier momento y lugar que
se haga mejoras en los negocios, éstas, a la larga, conducirán a mejoras en
áreas como calidad y productividad.
Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas
para la identificación de los problemas. Una vez identificados, los problemas
deben resolverse. Kaizen también es un proceso para la resolución de
problemas. El termino mejoramiento con mucha frecuencia significa
mejoramiento en equipo, excluyendo así los elementos humanos. Kaizen es
genérico y puede aplicarse a todos los aspectos de las actividades de todos.
CTC o CCTC, significan actividades de Kaizen. Las actividades de los
83
círculos de control de calidad en el Japón están dirigidas a realizar
mejoramientos en el lugar de trabajo.
KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS.
El número de sugerencias de los trabajadores se considera como un
criterio de importancia al revisar el desempeño del supervisor, otro aspecto
de importancia en el sistema de sugerencias es que cada una, una vez
implantada, conduce a la revisión de un estándar. A través de sugerencias,
los empleados pueden participar en Kaizen en el lugar de trabajo y
desempeñar un papel vital para el mejoramiento de los estándares.
Cuando las utilidades son el criterio de más importancia para el éxito
de un negocio, es concebible que una compañía pueda permanecer sin
cambio durante más de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las
compañías están rivalizando una y otra sobre la fuerza de Kaizen el
mejoramiento debe ser un proceso en marcha. Kaizen asegura que habrá un
mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento.
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados. Además, Kaizen está orientado a las personas y dirigido a los
esfuerzos de las mismas. Es el pensamiento orientado al proceso lo que ha
capacitado a la industria japonesa a lograr su ventaja competitiva y que el
concepto de Kaizen es el epítome del pensamiento japonés orientado al
proceso. Los criterios orientados al proceso (P) requieren una visión a largo
plazo, puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las personas y con
frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Por otra parte, los
criterios basados en resultados (R) son más directos y a corto plazo.
Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse en tres
segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de Kaizen: 1) Kaizen orientado a la administración, 2) Kaizen orientado al grupo y 3) Kaizen
orientado al individuo.
84
KAIZEN ORIENTADO A LA ADMINISTRACIÓN.
Se concentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima
importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral.
Claramente son un trabajo administrativo y con frecuencia involucra a
personas de distintos departamentos trabajando juntas en problemas
funcionales transversales como equipos de proyecto. El punto de partida
Kaizen es identificar el “desperdicio” en los movimientos del trabajador, la
administración de la planta puede empeñarse en los cinco objetivos de
fabricación siguientes:
Lograr máxima calidad con la máxima eficiencia.
Mantener un inventario mínimo.
Eliminar el trabajo pesado.
Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia y minimizar el esfuerzo.
Mantener una actitud de mente abierta e inquisita para el
mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y en la
cooperación.
El piso debe estar diseñado de manera que las unidades de
procesamiento pudieran moverse cuando cambian las necesidades de la
producción.
Ohno clasificó el desperdicio incurrido en el proceso de producción en
las siguientes categorías:
1. Sobre producción.
2. Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina.
3. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades.
4. Desperdicio en el procesamiento.
5. Desperdicio en tomar el inventario.
6. Desperdicio de movimientos.
7. Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.
Para eliminar el problema del desperdicio, Ohno ideó un sistema de
producción en dos principales características estructurales: 1) el concepto
de Justo a tiempo, y 2) Jidohka (automatización).
Jidohka es una palabra acuñada para máquinas diseñadas para
detenerse automáticamente cuando se presente un problema.
85
La administración debe dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los
sistemas como una de las tareas de más importancia del Kaizen orientado a
la administración. (Imai, 2001, 37)
4.5.6 JIDOHKA, AUTONOMATIZACION:
Es la disciplina que paraliza un proceso si una máquina o un operador
detecta alguna anormalidad en el proceso.
Definición: La habilidad de un proceso para detenerse al momento de pasar
cualquier anormalidad.
Propósito: Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo.
4.5.7 POKA YOKE:
Son mecanismos a prueba de errores, son una parte de
automatización Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el
ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba
de errores" Los trabajadores no somos infalibles, implantar dispositivos
efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los
Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos.
4.5.8 ANDON:
Término Japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para
mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un
despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las
condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo,
el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
AYUDA!
Los colores usados son:
-Rojo : Máquina descompuesta
-Azul : Pieza defectuosa
-Blanco : Fin de lote de producción
-Amarillo : Esperando por Set up
-Verde : Falta de Material
-No luz : Sistema operando normalmente
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CONTROL VISUAL:
La colocación a plena vista de todas las herramientas y actividades de
producción para entender el sistema de producción con la vista.
La administración visual establece que la visibilidad es uno de los
principios fundamentales para cualquier programa de Manufactura Esbelta,
por lo que se debe de incluir en aquellas empresas que quieran ser
competitivas a nivel global. El lugar donde se le agrega valor al producto es
el piso de trabajo y este es la base para el crecimiento de nuestra sociedad,
Suzaki (www.xlp.com/article.asp?pass)
4.5.9 KANBAN
Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la producción y
mejora de procesos. En este sistema de producción el proceso se conduce
de tal forma que cada operación, vaya jalando el producto necesario de la
operación anterior solamente a medida que lo necesite. Toyota le puso a
esta técnica el nombre de KANBAN cuyo significado es tarjeta. Las señales
kanban son de diversos tamaños y formas, la señal tradicional es una
tarjeta que contendría la siguiente información: número de piezas, tipo o
tamaño del recipiente, número de piezas que deba haber en el mismo,
localización dentro de la planta, y cuántas tarjetas de este tipo hay en el
sistema.
La clave principal es suplir en forma rápida y frecuente, para ello, es
necesario reducir el tamaño de los lotes, y esto exige reducir el tiempo de
alistamiento de las máquinas. Una planta que tiene que estar protegido
contra periodos de reposición de 48 horas no es una planta sino una bodega
gigantesca, y esto es precisamente lo que estamos tratando de eliminar.
KANBAN sirve para:
1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo.
3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
87
La etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si se lleva a
cabo correctamente se logrará:
1.- Eliminación de la sobreproducción.
2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone
primero que los demás.
3.- Se facilita el control del material.
Tipos de kanban
• Kanban de producción.: Contiene la orden de producción.
• Kanban de transporte : Utilizado cuando se traslada un producto.
• Kanban urgente.: Emitido en situaciones extraordinarias.
• Kanban de proveedor : No tiene por qué ser una tarjeta , aunque es lo mas
común.
(www.xlp.com/article.asp?pass) 4.6 Diferencia entre KAIZEN y UN SISTEMA TRADICIONAL:
ACTIVIDADES BASICAS DEL MEJORAMIENTO EL ENFOQUE DE KAIZEN.
El objetivo de la actitud "Kaizen", es la mejoría constante. En el
contexto organizacional significa que todos, altos directivos, jefes y
supervisores y empleados están comprometidos en un proceso de mejora
constante.
MASAAKI IMAI Diferencia entre KAIZEN y UN SISTEMA TRADICIONAL:
KAIZEN: Se enfoca en la gente y la Mejora de los Procesos, siempre
mejorando los estándares de trabajo establecidos.
SISTEMA TRADICIONAL: Se enfoca en la TECNOLOGIA o INNOVACION de
Maquinaria y en los resultados inmediatos, la gente y los procesos quedan
en un segundo termino, trabajan casi siempre con los mismos
procedimientos de trabajo (Imai, 2001, p.59).
Como vimos Kaizen se enfoca en la GENTE y en el PROCESO y no en
los resultados inmediatos, si nosotros nos enfocamos en mejorar estos dos
puntos tan importantes los resultados será obviamente buenos y duraderos.
Lo que buscamos es que su compañía sea autosuficiente y que pueda
88
mantener el Sistema y seguir replicando las mejoras en otros procesos y
seguir mejorándolos constantemente.
La manera más efectiva para que las filosofías de manufactura
esbelta se implementen es con los eventos KAIZEN, enfocándonos en la
gente lo cuál funciona como agente promotor de cualquier proceso de
cambio y crecimiento.
BAJO EL CONCEPTO KAIZEN SE AGRUPAN TÉCNICAS COMO
- Orientación a las necesidades del cliente
- Control total de calidad (TQC)
- Círculos de control de calidad,
- Sistema de sugerencias,
- 5 eses, Controles Visuales
- Disciplina en el área de trabajo,
- TPM: mantenimiento de productividad total, kanban
- JIT: justo a tiempo, pull system, nivelación de producción
- Cero defectos, POKA YOKE
- Actividades de grupos pequeños
- Liderazgo y Relaciones Gerencia y trabajadores
ACTIVIDADES BASICAS DEL MEJORAMIENTO
- Obtener el compromiso de la alta dirección.
- Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
- Conseguir la participación total de la administración.
- Asegurar la participación en equipos de los empleados.
- Conseguir la participación individual.
- Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
- Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
- Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
- Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia
de mejoramiento a largo plazo.
- Establecer un sistema de reconocimientos.
89
EL ENFOQUE DE KAIZEN
- Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
- Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
- Las soluciones tienen valor cuando están implantadas.
- Fomentar muchas ideas en la organización.
- Enfoque en las causas principales de un problema.
- Resolución de las principales causas de un problema.
Por lo descrito anteriormente, la distribución o configuración de
planta es una actividad primaria (cadena de valor) perteneciente a la
logística interna, la cual contribuye al mejoramiento de la organización y al
ser una actividad primaria, su impacto se refleja en toda la estructura
organizacional, lo cual ayudará al mejoramiento de la posición competitiva
de la organización al reducir los costos aumentando de esta manera el
margen de utilidad (www.bbasicsllc.com/lean.manufacturing.htm).
90
CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 555
5.1 Configuración (distribución) de planta.
5.2 Pasos para el diseño de planta.
5.3 Tipos de distribución.
5.4 Modelos de flujo de materiales.
5.5 Gráfica de relación de actividades.
5.6 Manejo de materiales.
5.7 Enfoque básico.
5.8 Métodos de distribución manuales y computarizados.
En este capítulo se trata información general de la distribución de
planta como tipos, ventajas, desventajas, modelos de flujo de materiales,
arreglo de máquinas pasos para la distribución, puntos a considerar en la
misma, métodos manuales, computarizados para la distribución y los pasos
principales en la distribución de planta.
Existen algunos tipos actuales de distribución de planta que han sido
empleados o generados a raíz de la herramienta del Justo a tiempo, pero
también presentan algunas características que pueden considerarse como
desventajas dependiendo de la situación de la organización.
91
5.1 CONFIGURACIÓN (DISTRIBUCIÓN) DE PLANTA.
La configuración de la planta implica el diseño de una plana o de otra
instalación productiva, a menudo, se extiende este análisis a la
determinación de que instalaciones se necesitan, en dónde, y en qué
tamaños, para satisfacer los objetivos corporativos.
La configuración de la planta se refiere a determinar el mejor arreglo
del número apropiado de las diversas entidades que se necesitan en el
diseño de una instalación de producción, y está estrechamente relacionada
con el manejo y almacenamiento de materiales. Debe ser así dado que el
costo de manejo de materiales es típicamente el criterio clave para evaluar
el éxito del diseño de una planta.
5.2 PASOS PARA EL DISEÑO DE PLANTA.
Una secuencia típica de pasos en el análisis en el diseño de una planta
se indica en la figura 5. El punto de partida suele ser un diseño de producto
dado a una tasa estipulada de producción (por ejemplo, volúmenes
mensuales) y la vida de producción del producto. La responsabilidad es,
entonces, la de diseñar una instalación de producción que elabore el
producto especificado a la tasa estipulada de producción a un costo mínimo.
Los diseños de productos cambian un tanto conforme se desarrolla el
diseño de una planta. Conforme aumenta la vida de producción del producto
y los volúmenes anuales, se hacen factibles niveles más altos de
mecanización, mientras que a niveles bajos de producción, se suele emplear
equipos de propósito general. Con niveles más altos de mecanización y le
especialización consecuente, los métodos del proceso y los materiales
cambian para ajustarse a esos procesos.
El proceso establece entonces los requerimientos de maquinaria y
equipo. El número de piezas de un equipo de un tipo particular requerido en
un área específica de la planta, está en función de las proporciones de
mermas, los tiempos de operación, la utilización del equipo, el rendimiento
del operador de la máquina, el número y la duración de los turnos y otros
factores relacionados, tales como el tipo de configuración de la planta.
La suma de los tiempos de operación para el equipo, junto con un
margen apropiado para el tiempo no productivo esperado, establece un
requerimiento concurrente para el trabajo directo. El tiempo de operación
92
se refiere al tiempo que tarda un empleado en realizar una operación,
mientras que el tiempo improductivo, se refiere a todo el tiempo restante
que tarda el empleado.
El producto y el volumen han llevado a un proceso, que exige
determinado equipo y que a su vez requiere de operadores, el equipo y los
operadores de máquina necesitan apoyo de mantenimiento, intendentes,
manipuladores de materiales y muchos otros empleados indirectos.
Considere también que todo el equipo y trabajadores mencionados hasta el
momento establecen una necesidad para personal gerencial que planee y
administre la instalación total. Y finalmente es necesario cubrir o al menos
controlar equipo, personal y material. La determinación del número y la
disposición correcta de todas estas entidades, que se indica como la fase
uno en la figura 6, se denomina diseño de la planta (Hicks, 1999, p. 90).
Figura 6. Pasos principales en el diseño de una planta.
Producto Proceso Volumen
Mano de obra Maquinaria y Instalaciones
directa equipo
Mano de obra directa
Configuración de la
Fase 1 Planta
Fase 2 Diseño del edificio
Fuente: Philip E. Hicks, Ingeniería Industrial y administración, una perspectiva, 2ª ed. pag
90 México 1999.
93
En general, el diseño de la planta es primero macro, después micro, y
finalmente macro. Es decir, la primera preocupación es el tamaño espacial
relativa y el arreglo de las áreas principales de la planta, incluyendo la
planeación de los pasillos. Entonces se emprende la configuración detallada
de entidades dentro de un área, y por último se combinan y se ajustan los
diseños de área para llegar a una configuración total contenida dentro de
una forma externa global definida de antemano.
De acuerdo con Niebel: El principal objetivo de la distribución efectiva
del equipo en la planta es desarrollar un sistema de producción que permita
la fabricación del número de productos deseado, con la cantidad también
deseada y al menor costo posible. (Niebel, 1988, p75)
Abarca las tarjetas de producción, control de inventarios, manejo de
materiales, programación, encaminamiento, recorrido y despacho del
trabajo. Puesto que las condiciones de trabajo rara vez son estáticas, el
analista de métodos con frecuencia tiene la oportunidad de hacer mejoras en
la distribución del equipo.
La mayoría de los costos en que se incurre son ocultos y, en
consecuencia, no pueden ser expuestos con facilidad.
Existe una serie de puntos a considerar para un mejoramiento en la
distribución:
-Producción en serie. El material puesto a un lado debe estar en
condiciones de entrar a la siguiente operación.
-Producción diversificada. La distribución debe permitir costos,
traslados y entregas, y el material debe estar convenientemente al
alcance del operario.
-Acceso: el operario debe tener fácil acceso visual a las estaciones
de trabajo, sobre todo a las porciones de aquellas que requieren
control.
-Diseño de la estación: debe permitir a los operadores cambiar de
posición regularmente durante el periodo de trabajo.
-Operaciones en máquinas múltiples: el equipo debe estar agrupado
alrededor del operario.
-Acumulación eficiente de productos: las áreas de almacenamiento
tienen que estar dispuestas de modo que se aminoren la busca y el
doble manejo o manipulación.
94
-Mayor eficiencia del obrero: los sitios de servicio deben estar cerca
de las áreas de producción.
-En las oficinas debe haber una distancia de separación entre los
empleados de por lo menos 1.5 m (Niebel, 1988, p 80).
Antes de que se pueda diseñar una nueva distribución o corregir una
existente, el analista de métodos tiene que conjuntar todos los hechos que
directa e indirectamente tienen influencia en la distribución. Tales hechos
son:
1 Volumen de ventas presente y futuro de cada producto, línea o clase.
2 Cantidad de mano de obra de cada operación en cada producto.
3 Los requerimientos de operación en posición sentado, de pie, sentado
/ de pie.
4 Identificación de los lugares de trabajo donde la actividad visual es
intensa, como terminales de computadora.
5 Inventario completo de la maquinaria y del equipo para el manejo de
materiales, que existen actualmente.
6 Estado de las máquinas y equipos existentes desde el punto de vista
de sus condiciones físicas y de su valor en libros.
7 Posibles cambios en el diseño del producto.
8 Planos de la fabricación o planta existente que indiquen la localización
de todas las instalaciones de servicio, ventanas, puertas, columnas y
áreas reforzadas.
9 La cantidad del manejo de materiales que ocurre entre las diversas
instalaciones.
Uno de los puntos principales es disponer de un diagrama de curso de
proceso, el diagrama de viajes el cual presenta en forma de matriz la
magnitud del manejo de materiales que ocurren entre dos instalaciones o
áreas de trabajo.
Para efectuar la distribución propuesta deben prepararse plantillas de
dibujo de todas las máquinas o equipos, normalmente se realizan a escala.
Una vez que se tienen todas las plantillas necesarias se procede a preparar
una distribución tentativa, sin introducir cuellos de botella y sin
interrupciones del flujo de producción.
Después de haber diseñado una distribución ideal, es conveniente
preparar también un reograma del plan propuesto para hacer resaltar las
reducciones de las distancias por recorrer, los almacenamientos, las
95
demoras y los costos globales. Esto facilitará en gran parte la aprobación
final del proyecto.
David M. Miller dice (Miller, , p125): Distribución de planta es el
proceso de determinar dónde se localizará cada actividad o pieza de equipo
dentro de una estructura, el resultado final es un plano de distribución, que
esencialmente es un plano de macronivel del interior de la estructura. Un
problema de distribución de instalaciones continúa siendo un problema de
decisión. Establecidas o no explícitamente hay una función objetivo,
variables de decisión y restricciones o restricciones sobre estas variables
de decisión. El objetivo es usualmente minimizar el costo de manejo de
materiales asociado con el movimiento de artículos entre estaciones de
trabajo. Las variables de decisión especificarán la colocación exacta de
máquinas y centros de trabajo, así como el tamaño y forma de estos
centros.
La solución del problema de distribución establece el patrón de
circulación que habrá dentro de la instalación. Las buenas distribuciones
tienden a tener patrones de flujo eficientes y cortos, sin muchos puntos de
congestionamiento, tienden a reducir tiempo y costos de manejo de
material, a incrementar la seguridad y a reducir el tiempo de viaje del
personal.
5.3 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN.
Por lo general se usan tres categorías o tipos básicos de distribución:
proceso, producto y posición fija. La principal concesión de costos al
escoger entre los tipos de diseño de proceso y de productos implica
comparar los efectos de costos de utilización del equipo y el costo de
manejo de materiales, incluyendo también la consideración de los efectos
del control.
En la distribución de proceso, toda la maquinaria y actividades
similares o que tienen la misma función se agrupan juntas y se sitúan en la
misma área general.
En la distribución por producto el equipo y las actividades se sitúan de
acuerdo con su uso en el desarrollo o fabricación del producto. La posición
relativa del equipo y las actividades es fija y no una variable de decisión
como el caso de una distribución de proceso. La manera en que el producto
96
se fabricará, determina qué equipo se debe situar en diversos lugares a lo
largo de la línea.
En la distribución por posición fija, el producto permanece estacionado
en una sola posición, y la maquinaria o actividades de trabajo se mueven
hacia el producto según se requiera (Hicks, 1999, p92).
En los años recientes otros tipos de diseño de planta se han hecho de
uso común. Un tipo de diseño de tecnología de grupo, en esta los productos
se agrupan por familias de proceso común, y entonces se desarrollan
procesos ajustados a cada familia. Lo que hace a los productos comunes a
una familia es que requieren de una secuencia generalmente similar de
operaciones con un equipo parecido.
Un tipo particular de diseño es una celda de manufactura, en vez de
mover los productos entre los departamentos de procesos, se establece una
secuencia de equipo requerido como una unidad de producción
independiente y se repite tantas veces como sea necesario para obtener la
producción requerida. Tal arreglo proporciona a la planeación de producción
los medios para ajustar fácilmente el nivel de producción al seleccionar el
número apropiado de celdas que habrán de operar en un momento dado. Si
una cualquiera de las celdas tiene problemas, esto no interfiere con la
producción de las otras celdas.
La celda de manufactura también suele reducir el costo de manejo de
materiales de los productos sujetos al proceso, debido a que las máquinas
sucesivas para un proceso se ubican en secuencia, una junto a la otra. Su
desventaja, sin embargo, es que si los tiempos de ciclo inherentes del
equipo ubicado en una celda no son de magnitudes similares, el resultado
puede ser una considerable sub-utilización del equipo.
Los híbridos de tipo genéricos a menudo representan la configuración
óptima de diseño, el enfoque de tecnología de grupo combinado con el
enfoque de celda de manufactura da lugar a celdas de tecnología de grupo.
Tales celdas, que proporcionan capacidad de procesamiento para una
familia de productos similares, pueden representar muy bien el diseño
superior (Hicks, 1999, p94); (Neredith, 1999, p318).
97
5.4 MODELOS DE FLUJO DE MATERIALES.
Los modelos de flojo de materiales puede ser dividido en dos grupos:
los modelos para líneas de producción y los modelos para líneas de
ensamble.
Existen cuatro modelos de flojo para líneas de producción:
1. Línea recta
2. Forma de “U”
3. Forma de “S”
4. Combinada.
El objetivo es avanzar constantemente en la manufactura del producto
con un mínimo de retroceso y manejo de materiales para la obtención del
costo óptimo. Si se establece una línea de producción en la cuan se
avance progresivamente desde la primer máquina en el proceso a la
última en una línea recta y el la distancia mínima entre las máquinas, la
distancia de manejo será mínima.
Podemos avanzar desde el inicio hasta el final del proceso sin
retroceso doblando el recorrido de manera que se aproxime a la forma
“U”, esto permite establecer la recepción y actividades del proceso en
el mismo lado del área o edificio lo cual permite la combinación de la
operación con la actividad de supervisión.
Si la línea es larga en relación con el edificio, probablemente una “U”
simple no sea satisfactoria y el espacio sea desperdiciado, o la línea es
tan larga que puede elegirse un arreglo en línea si el edificio lo permite.
En ocasiones se requiere adicionar vueltas para brindar espacio a la
supervisión y el control. Si una vuelta se agrega, dará como resultado un
modelo en forma de “S”, y la adición de varias vueltas deriva en un
modelo combinado. Es necesario hacer notar que con la adición de
vueltas, la distancia total puede incrementarse debido a factores de
posicionamiento de equipo.
El modelo general de flujo (flujo del producto por las diferentes áreas)
puede ser diferente al encontrado en cualquiera de las áreas
individuales, pero debe tratar de ajustarse a cualquiera de las formas
98
básicas. Debe tenerse presente que el flojo elegido dependerá en gran
medida del área disponible.
El segundo grupo de modelos de flujo son usados en líneas de
ensamble. En la búsqueda del modelo de peine la principal línea de
ensamble es alimentada por una serie de sub-ensambles o partes todas
originadas el el mismo lado de la línea principal de ensamble. En los tres
modelos, la línea principal es alimentada por ambos lados.
El modelo dentrítico es más irregulas, en él cada parte avanza a lo
largo de su línea de producción hasta que es completado en el punto de
ensamble, el tiempo es combinado con otras partes para formar el
ensamble o sub-ensamble. El resultado es que el número de líneas a lo
largo de las cuales las partes o ensambles se mueven continuamente
reduciéndose hasta el producto final.
En una nueva planta el edificio debe ser diseñado de acuerdo al
modelo de flojo de materiales que optimice el proceso de manufactura.
En plantas existentes el flujo puede ser alterado para adaptarse a las
limitantes que impone el edificio (Reed, 1971, p75).
El flujo en consideración del edificio depende de:
1) El área disponible.
2) Las dimensiones del área
3) Los requerimientos de espacio de las estaciones de trabajo ó
maquinas. En el área de trabajo deben considerarse los
requerimientos del trabajador, espacio para el material a procesar,
material en proceso, herramientas, actividades de mantenimiento, etc.
Los arreglos de maquinaria pueden ser clasificados en cuatro modelos:
1. Arreglo en línea recta.
2. Arreglo en diagonal.
3. Arreglo circular. Cuando un operador puede manejar varias
máquinas, el operador se mueve sobre la circunferencia de las
máquinas atendiendo a cada una de ellas conforme se requiere.
4. Arreglo en ángulo extraño. Cada máquina se coloca en la
manera más conveniente para recibir materiales o partes de la
máquina antecesora y pasarlos a la siguiente máquina o
actividad, permite el menor recorrido y área para cierto número
de máquinas.
99
Es deseable que durante la planeación del arreglo se considere una
incremento futuro de la capacidad de producción, con el objeto de evitar los
menores arreglos futuros al menor costo posible, con la menor perdida de
producción. Algún departamento puede requerir ser reubicado o cambios
mayores que el resto de las áreas. La decisión de expansión futura debe ser
anticipada y tomada en consideración durante la planeación inicial por medio
del uso de pronósticos, asignación de capital y modelos de decisión.
La planeación debe ser suficiente para el diseño del flujo de
materiales y coordinarlo con el proceso total y áreas individuales con el
proceso. El modelo de flujo seleccionado determinará el costo de flujo de
materiales, ensamble y personal a lo largo de la planta y provee la
coordinación para el diseño del sistema total (Reed, 1971, p79).
Otro criterio para la determinación de la localización de las áreas es la
frecuencia de relación entre estas, para ello se cuenta con la gráfica de
relación de actividades, la cual se ve a continuación.
5.5 GRÁFICA DE RELACIÓN DE ACTIVIDADES.
El diseño de la planta es primero de naturaleza macro. Uno de los
problemas que se encuentra en esta etapa es la determinación de la
ubicación espacial relativa de las áreas principales de la planta. Un método
conocido como la “gráfica de relación de actividades” se puede usar para
registrar las relaciones espaciales deseadas. Las relaciones se trasfieren a
bloque de tamaños iguales y luego se cortan y reordenan espacialmente a la
luz de las relaciones deseadas de proximidad. El paso siguiente suele ser el
cambiar los tamaños de las áreas para que representen más apropiadamente
sus tamaños individuales a escala. Estas plantillas se arreglan
espacialmente, manteniendo consistencia con el paso anterior. Finalmente,
se diseñan las formas generales de las áreas de la planta para que se
conformen a una forma exterior simple (Hicks, 1999, p99). Una decisión equivocada en esta secuencia puede producir un diseño
global con considerables deficiencias. Métodos tales como la gráfica de
relación de actividades producen considerablemente resultados consistentes
en lo tocante a las características generales deseadas de la planta. Mientras
más grande sea la escala del error, mayor será su efecto sobre los costos.
100
El análisis del diseño de la planta ha sido y todavía sigue siendo
relativamente no confiable debido a que el número de factores a considerar
dificulta la cuantificación. Algunos de estos factores son:
1. Interrelaciones entre actividades planeadas.
2. Patrón planeado de flujo de materiales.
3. Flujo en línea recta.
4. Retroceso mínimo.
5. Líneas auxiliares de flujo.
6. Pasillos rectos.
7. Manejo mínimo entre operaciones.
8. Métodos planeados de manejo de materiales.
9. Distancias mínimas de manejo.
10. Procesamiento combinado con manejo.
11. El movimiento avanza de la recepción al embarque.
12. Primeras operaciones cerca de la recepción.
13. Últimas operaciones cerca del embarque.
14. Almacenaje en punto de uso cuando sea apropiado.
15. Diseño adaptable a condiciones cambiantes.
16. Planeación para expansión ordenada.
17. Bienes mínimos en proceso.
18. Material mínimo en proceso.
19. Uso máximo de todos los niveles de la planta.
20. Espacio de almacenaje adecuado.
21. Espacio adecuado entre instalaciones.
22. Edificio construido entorno del diseño planeado.
23. Material entregado a los empleados y retirado de las áreas de trabajo.
24. Necesidad mínima de cambiar de parte de los operadores de
producción.
25. Ubicación apropiada de instalaciones de servicio a producción y al
empleado
26. Manejo mecánico instalado donde sea posible.
27. Funciones adecuadas de servicio al empleado.
28. Control planeado de ruido, suciedad, emanaciones, polvo, humedad.
29. Tiempo máximo de procesamiento para tiempo total de producción.
30. Manejo manual mínimo.
31. Re-manejo mínimo.
32. Las particiones no impiden el flujo de material.
33. Manejo mínimo por trabajo directo.
34. Remoción planeada de desperdicios. Philip E. Hicks, Ingeniería Industrial y administración, una perspectiva, p.105 México 1999.
101
De las 34 características deseables enumeradas, 20 se relacionan
directamente con el manejo de materiales. El buen diseño de la planta
representa típicamente una combinación exitosa de buenos principios de
diseño, muchos de estos principios pueden ser incompatibles entre sí. Un
método para evaluar un diseño de planta consiste en hacer una lista de sus
ventajas y sus desventajas.
5.6 MANEJO DE MATERIALES.
El manejo de materiales es un instrumento con el que puede alcanzarse
la meta de lograr una mayor productividad, en el se encierra las mayores
posibilidades de reducir los costos de producción. Por medio de un aumento
del rendimiento en el manejo de materiales, las empresas han aumentado su
producción con los mismos elementos disponibles, y han sido capaces de
realizar verdaderos milagros en la reducción de los costos.
A causa de su gran influencia en la estructura de los costos, el manejo
de materiales ha llegado a ser un factor decisivo en la competencia entre
las diversas ramas de la industria y entre unas empresas y otras.
El manejo de materiales es la preparación y la colocación de los mismos
para facilitar su movimiento o almacenamiento. Comprende todas las
operaciones a que se somete el producto, excepto el trabajo de elaboración
propiamente dicho.
El movimiento de materiales debe reducirse al mínimo, suprimiendo
cuantas manipulaciones sea posible.. El costo de mover materiales de un
puesto de trabajo a otro es, con frecuencia mayor que el mismo costo de
elaboración. Un manejo de materiales que se efectúe con buen rendimiento
puede ofrecer el medio de crear un nuevo negocio o constituir el único
medio de lograr que la empresa continúe sobreviviendo cuando los niveles
de precios son bajos y los costos tienden a elevarse.
La disminución del trabajo manual de elevación y manejo de materiales
han eliminado una gran parte del peligro y de la fatiga de muchas tareas de
producción. La fábrica eficiente es poco peligrosa y el manejo de materiales
eficiente es la mejor salvaguarda del bienestar del obrero. La reducción en
el precio de los géneros manufacturados solamente podría conseguirse de
uno de los siguientes modos:
102
a) Perfeccionando los métodos de producción a fin de obtener una mayor
productividad por hombre-hora, con el mismo o menor costo.
b) Reduciendo el costo de los servicios auxiliares en los departamentos
de manufactura y elaboración.
El objetivo fundamental del movimiento de materiales es el
establecimiento de una circulación fluida de materiales a lo largo de estos
procesos.
El ingeniero de manejo de materiales debe estar familiarizado con
todos los aspectos y métodos de la distribución de planta, el conocimiento
de la naturaleza del movimiento de materiales es un requisito previo para la
utilización o estudio de un tipo determinado de equipo. Los diversos
aspectos del manejo de materiales que deben abarcarse son:
1. Conocimiento de las relaciones fundamentales que tienen el
movimiento, el almacenamiento y la manutención de materiales con
las demás operaciones y con los otros servicios de la fábrica.
2. Conocimiento de las técnicas y métodos por medio de los cuales
puede ser determinada dicha relación.
3. Conocimiento de las varias clases de movimientos que han de
efectuarse y del equipo que puede servir para realizar cada uno de
ellos.
4. Captación de la relación existente entre le movimiento de materiales
y la dirección, la mano de obra y el público.
5. Conocimiento a fondo de los problemas de explotación y de dirección
que lleva consigo el movimiento de materiales.
6. Conocimiento práctico de los diferentes métodos con los que se han
resuelto los problemas de manejo de materiales clásicos en las
diversas industrias.
Los principios básicos del manejo de materiales se pueden reunir en
cuatro grupos principales:
1. Principios de planeamiento.
2. Principios de explotación.
3. Principios de equipo.
4. Principios de costo.
103
1. Principios de planeamiento.
El manejo de materiales ha de hacerse con arreglo a un plan previo, y
para formular éste hace falta conocer las reglas fundamentales del
movimiento y almacenamiento de materiales.
a) Planear la manutención con arreglo a la economía de conjunto.
b) Aplicar los conceptos del manejo de materiales a la organización. Lo
importante es hacer que todo el mundo se dé cuenta de que el
movimiento es oro y que todo movimiento superfluo aumenta
innecesariamente el costo del producto.
Foto 5: Manejo de llanta de camión.
Necesario abrir camino para el paso de la plataforma con llanta cruda de camión, la llanta vulcanizada es llevada al área de desvirado e inspección (sentido contrario a la plataforma). La llanta cruda es colocada en el suelo (posible contaminación) en lugar de los rack debido a la dificultad que implica su almacenamiento en los mismos.
Llanta inspeccionada en la
banda.
Llanta vulcanizada.
Plataforma.
Rack
104
c) Modificar la distribución de las instalaciones para simplificar el manejo
de materiales. Podrían suprimirse muchas instalaciones para el manejo
mecánico costosas, simplemente perfeccionando la circulación del
producto. Una buena distribución de instalaciones reducirá en gran parte
el movimiento requerido por los materiales en el proceso. Proyectando la
ubicación de las operaciones sucesivas de tal forma que el material, al
término de una operación, esté en el lugar adecuado para el comienzo de
la siguiente, se reducirá mucho la cuantía del manejo de materiales.
d) Delegar la responsabilidad en una persona. El primer principio exige que
todas las funciones y responsabilidades se encuentren en una persona.
e) Utilizar la tercera dimensión.
f) Utilizar el almacenamiento móvil. Se combinan las funciones de
almacenamiento con las de transporte de materiales. El que un
almacenamiento sea móvil significa principalmente que no es necesaria
ninguna manipulación para volver a poner los materiales en movimiento.
1. Principios de explotación.
a) El manejo eficiente es seguro.
b) Evitar el doble manejo.
c) Operar con cargas unificadas. Es más rápido mover un cierto número
de objetos formando con ellos una unidad que moverlos por separado.
d) Utilizar la gravedad siempre que sea posible. Éste sigue siendo el
medio más barato de mover materiales.
e) Cuando la gravedad no baste, utilizar medios mecánicos que resulten
prácticos.
f) Establecer programas y normas para el entretenimiento del equipo.
105
Foto 6: Manejo excesivo de materiales.
La llanta cruda de camioneta es llevada por medio de una banda al mezanine en la parte superior y almacenada en los rack, posteriormente se coloca en las plataformas o por el tobogán se baja al área de vulcanización para colocarlas en otros rack frente a la prensa de vulcanización y esperar a que el vulcanizador la prepare y entre a la prensa. Un manejo parecido recibe el piso para llantas de camioneta.
2. Principios relativos al equipo (aparatos y dispositivos).
a) Seleccionar el equipo apropiado para la tarea. Cada tipo de equipo
tiene su propia gama de usos y no hay ninguno que sea adecuado para
resolver todos los problemas de manejo de materiales.
b) Incorporar el equipo al sistema de manejo de la fábrica. Buscar la
combinación más eficiente con el fin de manejar dentro de la fábrica
el volumen de materiales deseado al coste más bajo posible.
c) Coordinar el trabajo de todos los elementos del equipo de manejo de
materiales. Cuando dos ó más obreros toman parte en el manejo de
materiales formando un equipo, se ha de sincronizar su trabajo de tal
modo que todos ellos estén siempre ocupados.
d) Reducir el tiempo de parada de los vehículos de motor.
e) Normalizar aparatos y métodos.
Racks para llanta de camioneta.
Almacenamiento de pisos.
106
f) Elegir un equipo que tenga flexibilidad. Debe siempre tenerse en la
mente en primer término, la posibilidad de introducir cambios.
4. Principios de costos.
a) Conocer los costos del mantenimiento. El mantenimiento entra a
formar parte de todas las operaciones y es, a menudo, el elemento
más difícil de normalizar y de medir.
b) Elegir el equipo que desde un punto de vista global, determine el más
bajo costo de mantenimiento.
c) Amortizar el equipo en un período de tiempo razonable.
FACTORES QUE DETERMINAN LA ELECCIÓN DEL EQUIPO.
1. Material que se tiene que mover.
a. Características. Desde el punto de vista de su manejo, los materiales se
clasifican, en primer lugar, en materiales a granel y artículos
empaquetados. Los materiales a granel se clasifican a su vez por el
tamaño de sus partículas y por su fluidez. Los artículos empaquetados se
clasifican con arreglo a su peso o a su forma.
b. Propiedades físicas. Lo primero que debe tenerse en cuenta es la
fragilidad o la consistencia del material.
c. Posibilidad de reacciones químicas.
2. Naturaleza de la operación.
a. Permanencia de la operación. Un problema temporal de manejo de
materiales justificará sólo un desembolso limitado para la compra de
aparatos, a menos que éstos sean fácilmente adaptables a otras
situaciones.
b. Orden de sucesión de las operaciones. El análisis del orden de
operaciones y del ritmo de trabajo, ponen de relieve que se necesita un
cambio de distribución para reducir el recorrido de los materiales a lo
largo de la fábrica.
c. Volumen de producción. Cuanto más costoso es un equipo de manejo,
más interés tiene el hacer que trabaje a su plena capacidad o cerca de
ella.
d. Circulación continua o intermitente. Para la circulación continua del
material puede utilizarse un equipo de recorrido fijo, o bien máquinas de
recorrido libre. El funcionamiento del equipo puede también ser continuo
o discontinuo. Los tipos continuos, entregan el producto en una corriente
constante, pero en pequeñas unidades. Los tipos intermitentes manejan
una sola carga cada vez, pero se trata de una unidad de tamaño mayor.
107
e. Naturaleza y alcance del movimiento. ¿Cómo y en qué dirección se
mueve el material?, ¿es un movimiento horizontal ó vertical o una
combinación de ambos?. La distancia a recorrer también influirá en la
elección del equipo.
3. Edificio e instalaciones existentes.
La selección del equipo está, a menudo, condicionada por las
características de la instalación industrial.
a. Características del edificio. Las limitaciones con que más corrientemente
se tropieza son la insuficiencia de la carga que admiten los suelos y la
falta de altura libre. El abrir una puerta puede, a menudo, acortar la
longitud de recorrido y facilitar la resolución de un problema crítico de
transporte. El estado del suelo tiene asimismo gran importancia.
b. Equipo de manejo existente.
4. Equipo de manejo de materiales.
a. Seguridad. El manejo mecanizado es más seguro, la seguridad debe ser
considerada desde el punto de vista del equipo en sí, de los operarios
que lo manejan y del contacto que con aquél tengan, en el curso normal
de sus quehaceres, las personas ajenas a este servicio.
b. Ruido y humos.
c. Flexibilidad. El equipo debe escogerse buscando que, además de realizar
su tarea básica, puede ejecutar las tareas diversas de manejo que surjan
en su ámbito de trabajo.
d. Garantía de funcionamiento.
5. Balance de costos.
a. Gastos iniciales. Figura el precio de compra y todos los gastos de
instalación, el costo de las reformas necesarias para lograr que el equipo
trabaje con buen rendimiento y el importe del tiempo de producción
perdido.
b. Coeficiente de depreciación y de caída en desuso. Debe tenerse siempre
en cuenta la relación que hay entre la cuantía de los gastos de primer
establecimiento y la vida útil de la instalación.
c. Gastos de explotación: La constituyen los gastos directamente
relacionados con la intensidad de utilización del equipo. Entre ellos
figura, en primer lugar, el costo de la energía consumida, debe sumarse
el costo de la mano de obra necesaria para el funcionamiento de la
unidad de manipulación, gastos de mantenimiento y reparación.
d. Otras consideraciones relativas al costo. Se han de tener en cuenta los
impuestos sobre el equipo y sobre los beneficios de explotación de la
108
compañía. La consideración final es la situación financiera de la empresa
y el panorama general del mercado. (Immer, 1983, p 3) Aunque, no es el único aspecto a tener en cuanta en las industrias de
transformación y montaje el movimiento de materiales es la clave del
planteamiento.
El manejo de materiales es uno de los principales aspectos a
considerar en la configuración de planta debido a que es usado como un
medio cuantitativo para la evaluación de las propuestas.
El estudio de métodos, el diseño de la planta y el manejo de
materiales son parte del diseño de una instalación de producción y
difícilmente pueden tratarse por separado. Hay más de 430 tipos diferentes
de equipo de manejo de materiales.
Principios para el manejo de materiales.
- Principio de orientación: Estudiar el problema a fondo antes de la
planeación preliminar con el propósito de identificar métodos y
problemas existentes, restricciones físicas y económicas, y para
establecer requerimientos y objetivos futuros.
- Principio de planeación: Establecer un plan para incluir
requerimientos básicos, opciones deseables y la consideración de
contingencias para todas las actividades de manejo y almacén de
materiales.
- Principio de sistemas: Integrar aquellas actividades de manejo y
almacén que sean económicamente viables en un sistema
coordinado de operaciones, incluyendo recepción, inspección
almacenaje, producción, montaje, empacado, almacén, embarque y
transportación.
- Principio de carga unitaria: Manejar el producto en una carga
unitaria tan grande como sea posible.
- Principio de utilización del espacio: Hacer uso eficaz de todo el
espacio cúbico.
- Principio de estandarización: : Estandarizar métodos y equipo de
manejo cuando sea posible.
- Principio de ergonomía: Reconocer capacidades y limitaciones
humanas al diseñar equipo y procedimientos de manejo de material
para una interacción efectiva con las personas que usan el sistema.
109
- Principio de energía: Incluir consumo de energía de los sistemas y
procedimientos de manejo de materiales cuando se hagan
comparaciones o se preparen justificaciones económicas.
- Principio de ecología: Usar equipo y procedimientos de manejo de
material que reduzcan al mínimo los efectos negativos sobre el
medio ambiente.
- Principio de mecanización: Mecanizar el proceso de manejo cuando
sea factible, para elevar la eficiencia y la economía en el manejo
de materiales.
- Principio de flexibilidad: Usar métodos y equipos que puedan
ejecutar una diversidad de tares bajo una diversidad de
condiciones de operación.
- Principio de simplificación: Simplificar el manejo mediante la
eliminación, reducción o combinación de movimientos y/o equipo
innecesarios.
- Principio e gravedad: Utilizar la gravedad para mover material
cuando sea posible, respetando limitaciones concernientes a
seguridad, daño al producto y perdida.
- Principio de seguridad: Proporcionar equipo y métodos seguros
para el manejo de materiales que se ajusten a códigos y
regulaciones existentes además de le experiencia acumulada.
- Principio de computarización: Considerar la computarización en los
sistemas de manejo y almacenaje de materiales, cuando las
circunstancias lo ameriten, para un mejor control del material y la
información.
- Principio de flujo de sistema: Integrar el flujo de datos con el flujo
de material físico en el manejo y almacenaje.
- Principio de diseño: Preparar una secuencia de operaciones y un
acomodo de equipos para todas las soluciones viables de sistema,
y luego seleccionar la alternativa que integre mejor la eficiencia y
la efectividad.
- Principio de costo: Comparar la justificación económica de
soluciones alternativas en equipo y métodos sobre la base de la
efectividad económica medida por gasto por unidad manejada.
- Principio de mantenimiento: Preparar un plan para mantenimiento
preventivo y reparaciones programadas de todo el equipo de
manejo de materiales.
- Principio de obsolescencia: Preparar una política a largo plazo y
económicamente sólida para la sustitución de equipo o métodos
obsoletos con una consideración especial a los costos de ciclo de
vida después de impuesto.
110
Se deben escoger los que sean aplicables a una situación de trabajo
dada, algunos se hacen menos aplicables con el tiempo a medida que nuevas
consideraciones salen a la luz.
La solución para el anejo de materiales y el aprovechamiento de las
oportunidades de manejo de materiales, en la mayoría de las plantas implica
que por lo regulas entender los principios aplicables del manejo de
materiales para una necesidad dada, y hacer las elecciones adecuadas con
base en los principios orientadores.
Típicamente, la mejor solución es un método de costo mínimo para
manejar el material requerido (Hicks, 1999, p110).
5.7 ENFOQUE BÁSICO.
La determinación de la distribución deseada para una organización
incluye dos pasos fundamentales: generar soluciones opcionales y evaluar
cada solución. Para realizar dicha evaluación se requiere considerar lo
siguiente:
1. Alcance del problema de distribución
2. Instalaciones internas que se situarán en la distribución. La hoja de
rutas para cada parte específica qué tipo de equipo y actividades de
procesamiento se requieren, instalaciones de servicio que se deben
situar, como depósitos para herramientas, almacenes y fuentes de
agua.
3. Necesidades de espacio para cada instalación o actividad que se va a
situar. Calcular el espacio de piso que ocupará cada instalación, así
como el espacio necesario para pasillos y áreas comunes. Apple
recomienda que se deje un pie de espacio para trabajar entre dos
máquinas situadas una al lado de la otra, y tres pies para máquinas
situadas con el frente de una dando la espalda a otra (con un operador
entre ellas).
4. Interrelaciones entre instalaciones o actividades a situar. Se necesita
información a cerca de la cantidad de interacción que habrá entre
cada par de instalaciones, a fin de tener una idea de la importancia de
situar éstas juntas. Este tipo de información puede ser brindada por
algunos diagramas como: “diagrama de proceso de productos
múltiples”, “diagrama desde hacia”, “relación de actividades” o
diagrama REL.
111
5.8 MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN MANUALES Y COMPUTARIZADOS.
Usualmente, la colocación de la plantilla sobre la planta del edificio se
basa en un análisis de información contenida en diagramas como el “desde –
hacia” o el REL Este ultimo puede ser más útil si cada bloque se modifica
para expresar el tamaño relativa y la forma de la máquina o actividad
representada por el bloque. El resultado es un “diagrama de relación de
espacio”.
Existen métodos de distribución auxiliada por computadora como:
CRAFT (Computerizer Relative Allocation Facilites)(IBM share library
No.SDA 3391).
CORELAP (de Engineering Management Associates)
ALDEP (IBM corporation program No. 360 D-15.0.004)
Las distribuciones auxiliadas por computadoras son efectivas
principalmente en las plantas de proceso. Las disposiciones manuales
normalmente dan mejores resultados en menos tiempo cuando se diseña una
planta con una distribución por producto o línea.
En ellos se usan los mismos dos pasos básicos que en los métodos
manuales de tanteo con plantillas – generar soluciones opcionales
(distribuciones) y evaluar cada una para encontrar la mejor posible. Los
métodos computarizados tienen una importante ventaja por su capacidad
para generar y comparar muchas más distribuciones opcionales que con el
análisis manual. Algunos de estos métodos son: CRAFT, CORELAP, ALDEP,
PLANET, LSP, LAYOPT y RUGR
La simulación por computadora permite evaluar las características
operacionales dinámicas del diseño de un proceso de producción. La teoría
de colas también podría ofrecer un enfoque analítico para obtener esta
apreciación dinámica.
Por lo regular el resultado de simular un sistema de producción, y de
ajustarlo en consecuencia, es una considerable reducción del material que
se está procesando y un sistema que casi siempre tiene el rendimiento
pretendido originalmente (Schroeder, 1988, p228). A pesar de la gran ayuda que proporcionan las computadoras, hay
consideraciones que no contemplan al realizar la distribución de planta como
condiciones físicas y tipo de trabajo entre las diferentes áreas, las cuales
son determinantes para la localización de las mismas, sin embargo, existen
métodos manuales en los que se pueden hacer todas las consideraciones
necesarias para lograr la mejor distribución posible
112
CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 666
6.1 Métodos de distribución de planta.
6.2 Planeación inicial de instalaciones.
6.2.1 Planos del producto
6.2.2 Carta de ensamble
6.2.3 Hoja de operación (hoja de ruta)
6.2.4 Cartas de planeación de distribución.
6.3 Determinación del requerimiento de maquinaria.
6.4 Método Sistematic Layout Planning (S.L.P.)
Debido a la influencia de un medio ambiente dinámico, se desarrollan
diferentes metodologías para la determinación de una configuración de
planta que satisfaga las necesidades de la organización. En la medida en que
se eliminen los elementos o factores subjetivos y se consideren en el
método el mayor número de estos, el resultado tenderá a aproximarse a una
distribución óptima en la que la distancia, tiempo y manejo sean los mínimos.
113
6.1 MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.
En el fondo, diseñar una distribución en planta consiste en determinar
la posición en cierta porción del espacio, de los diversos elementos que
integran el proceso productivo.
En las distribuciones en planta es esencial tener en cuenta
explícitamente la extensión, e incluso la forma de los elementos que
intervienen.
El diseño de una distribución en planta es un problema muy complejo.
No basta un conocimiento de los métodos y las técnicas específicos de la
distribución, sino que se necesita información sobre el proceso y sobre los
equipos para llevarlo a cabo y además se ha de atender a diversas
exigencias ambientales (iluminación, ventilación, etc.) e incluso estéticas.
La efectividad de las instalaciones físicas disponibles para producción
actúan como constante en la eficiencia de cualquier otro sistema o
subsistema que puede ser diseñado para la aplicación en las operaciones de
la organización. Al mismo tiempo esas instalaciones son criticas para la
eficiencia de otro sistema el cual es probablemente uno de los más difíciles
de analizar, evaluar y diseñar. Las variables involucradas son muchas y las
interacciones son frecuentemente difíciles de definir completamente.
Las instalaciones una vez emplazadas asumen el carácter de
permanencia y solo dentro de ciertos límites son flexibles para ser
adaptadas al futuro dinámico debido a cambios tecnológicos, económicos o
factores de mercado.
El objetivo primario de cualquier instalación es la elaboración de un
producto deseado en cantidades requeridas o con los requerimientos de
calidad óptimos.
La decisión del proceso empleado en planeación y diseño del sistema
físico son por si mismos un sistema en el sentido conceptual. Esto es cierto
porque todas las operaciones de la firma son subordinadas para servir al
mercado buscando satisfacer las necesidades del cliente. Esto se convierte
en especificaciones de producto para satisfacer una demanda determinando
el diseño del proceso el cual debe ser compatible con el diseño de la planta
la cual dependerá de la localización, limitaciones estructurales y arreglo de
la misma (Vallhonrat, 1991, p49).
114
Por el otro lado, debido a las limitaciones impuestas la secuencia de
decisiones también deben revertir la dirección retroalimentando y
determinando los ajustes necesarios para cumplir con los compromisos
dando como resultado la optimización del sistema total.
La ingeniería industrial y ciencias administrativas están involucradas
en la búsqueda de modelos o simulaciones que permitan la integración de
largos segmentos de un problema general lo cual permitirá una
aproximación a la optimización del sistema total (Reed, 1971, p33).
6.2 PLANEACIÓN INICIAL DE INSTALACIONES.
Los datos básicos son la definición de un grupo de especificaciones de
producto(s) a elaborar. Estas especificaciones son la salida de un diseño
final, fase de la función de planeación del producto, es necesario que la
capacidad requerida de los diferentes departamentos este basada en la
carga de los mismos. En general, esto puede obtenerse a trabes del análisis
del proceso de producción requerido para los productos individuales o grupo
de productos.
Si el grupo de productos es muy extenso, permitirá que la variación
en el proceso introduzca un error. Habiendo establecido el producto o los
grupos, es necesario trasladar las demandas del producto a las instalaciones
requeridas por medio de procedimientos sistemáticos. Estos procedimientos
constituyen un sistema de decisión, estos subsistemas de decisión son:
• Planos del producto.
• Carta de ensamble.
• Hojas de operación.
• Cartas de planeación de la distribución (Reed, 1971, p35).
6.2.1 PLANOS DEL PRODUCTO. Identifican Los elementos a producir o sistemas de salida. Es el dibujo
que provee las bases para el establecimiento de materiales, maquinaria y
mano de obra. Los dibujos de partes detalladas son necesarios para el
diseño y planeación del proceso de las partes individuales.
115
La lista de partes provee la información necesaria pata planear el
almacenamiento y proceso. El conocimiento sobre la política de inventarios
permitirá una mejora en la planeación del área para almacenamiento.
6.2.2 CARTA DE ENSAMBLE. La determinación de un modelo de ensamble óptimo puede ser
determinado por el uso de hojas de trabajo precedentes o cartas de
precedencia. Es deseable contar con el diagrama de flujo de las partes
individuales para minimizar el manejo entre los componentes y su
incorporación a un sub-ensamble.
La relación del flujo de partes deseable en la planta esta directamente
relacionada a la secuencia en la cual las partes son ensambladas. Si se
desarrolla una carta de ensamble se habrá establecido el patrón de flujo de
partes deseable.
Si ahora sobreponemos a las partes y sub-ensambles de la carta
líneas de flujo, esas operaciones e inspecciones necesarias para proveer las
piezas, se habrá establecido el esquema de una carta de proceso. Si
agregamos la maquinaria o estaciones de ensamble en las cuales la
inspección u operación es desarrollada y el tiempo requerido, se habrá
definido no solo los requerimientos del proceso de la planta física sino la
secuencia en la cual los requerimientos serán cubiertos (Vallhonrat, 1991, p56).
6.2.3 HOJAS DE OPERACIÓN ( Hoja de ruta).
En orden para planear las instalaciones con el propósito para
satisfacer la función de producción dos cosas deben ser conocidas: la
secuencia de operaciones necesarias para la fabricación del producto y que
tan larga es cada operación. El tiempo requerido depende del método de
trabajo. En la operación de producción, la secuencia de operaciones, método
y tiempo, es normalmente suministrado por las hojas de operación. Estas
hojas de operación además incluyen las inspecciones y ensambles, el equipo
necesario en cada actividad y el tiempo normal (tiempo estándar).
La definición de operaciones y el método de trabajo y selección de
maquinaria depende de la cantidad a producir y la combinación de
operaciones requeridas.
116
6.2.4 CARTAS DE PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN.
Durante la planeación se ha definido el producto, las operaciones
necesarias para la elaboración de las partes necesarias, la secuencia
tentativa de ensamble, inspección requerida y el tiempo normal. Ahora es
necesario determinar el número de maquinas y cantidad de trabajo
necesario para realizar dichas operaciones. Para determinar esta cantidad
se requiere información como: pronósticos de demanda, niveles de
operación, periodo de trabajo, mermas y requerimientos de mantenimiento
de la maquinaria.
En general, la carta de planeación de la distribución es preparada por
cada operación mostrada en la hoja de ruta.
Para determinar las instalaciones físicas una decisión preliminar sobre
el tamaño del lote es requerida. En el análisis de la distribución de planta,
deben ser considerados las políticas sobre inventarios, si debe existir
trabajo en proceso la cantidad a almacenar dependerá de la acumulación de
elementos entre movimientos.
La determinación de requerimientos de maquinaria, es un aspecto
crítico en la distribución de planta y probablemente el aspecto de mayor
dificultad. Es difícil debido a que al hecho de que cuando las cantidades de
maquinaria son establecidas se hace en condiciones puntuales y deben ser
adecuadas según el programa de producción y a los cambios dinámicos en la
mezcla de productos y demanda futura. La planeación de la distribución de
planta no puede asumir un programa de producción arreglado pero puede
ser considerada para proveer la capacidad de producción suficiente para
poder ser adaptada a los cambios futuros de la demanda.
6.3 DETERMINACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA.
Los factores a considerar en la determinación del requerimiento de
maquinaria son:
1) Número total de ciclos de operación requeridos (P).
2) Tiempo requerido por cada operación (T).
3) Duración del intervalo (H).
4) Factor de uso de la maquinaria (C).
5) Número de máquinas requeridas para la operación(N).
N = (TP)/(HC)
117
Prepresenta los requerimientos totales y debe incluir el número total
de elementos de salida de la operación más la fracción defectuosa esperada
de la operación.
P = (GP)/(1-f)
Donde
GP: Piezas en buen estado requeridas
f: fracción defectuosa.
GP y P deben ser la cantidad requerida para el tiempo de periodo H
T (horas estándar) X P (unidades totales) /H (hora) Número de máquinas para la = operación p, N H (horas estándar) / periodo en unidad de tiempo X C
La producción requerida (P) variará considerablemente entre
operaciones debido a dos factores: cada actividad precedente debe producir
cantidades que en su totalidad sean de utilidad para la siguiente actividad, y
la cantidad que puede mantenerse variará con el personal, equipo, material,
tolerancias, método de operación y control. La producción total requerida
será igual a la producción requerida más la fracción defectuosa esperada
P = (PG + PBW), donde PG representa los productos en buenas condiciones y
PBW representa el retrabajo.
El problema es determinar las cantidades en buenas condiciones
requeridas y el retrabajo esperado.
El producto bueno para la operación final (On) es igual a las ventas
esperadas. Los productos buenos requeridos para la operación anterior (On-
1) es igual al requerido en On más la fracción defectuosa generada en On
(PG(ON-1)).
PG(On-1) = PG (On) + PBW (On)
Si PG(On) es establecida, P para cada operación precedente puede ser
estimada si PBW para esa operación y las sucesivas es determinada.
La porción de mal trabajo no afecta la determinación del trabajo
requerido para la siguiente operación, pero si afecta la producción total
requerida para cada operación. El tiempo debe ser invertido en retrabajo y
equipo adicional debe ser requerido (Reed, 1971, p37).
118
6.4 MÉTODO S.L.P. (Sistematic Layout Planning).
El método S.L.P. se describe de manera general en la figura 6.
El estudio empieza con la recogida de información sobre productos,
cantidades, proceso y servicios.
Con esta información, se procede, por una parte, al estudio de la
circulación de materiales (bloque 1) y, por otra, al de las relaciones entre
actividades que no implican movimiento de materiales o en que este
movimiento es insignificante (bloque 2).
Ambos estudios confluyen en la actividad correspondiente al bloque 3
del diagrama; establecer el denominado diagrama de relaciones, un
instrumento para expresar sintéticamente la evaluación de la importancia de
los intercambios entre los diversos centros de actividad.
El diagrama de relaciones no incluye ninguna estimación de las
necesidades de espacio. Estas han de ser evaluadas (bloque 4) y también se
ha de tener en cuenta, naturalmente, el espacio disponible (bloque 5) para
establecer el diagrama relacional de espacios (bloque 6) que incorpora al
diagrama de relación información sobre la superficie que deberá ser asignada a cada centro de actividad. El diagrama de relación de espacios es la base para generar diversas
distribuciones en planta (bloque 9), para lo que se habrá de considerar los
factores influyentes y las limitaciones prácticas (bloques 7 y 8,
respectivamente).
Ni siquiera en los casos más simples un problema de distribución en
planta tiene una solución única y la calidad de unas u otras puede ser muy
distinta.
Finalmente, se procederá a las selecciones de una distribución (bloque
10).
119
Figura 7. Esquema general del método S.L.P.
Productos (P), cantidades (Q), procesos y recorrido (R), servicios (S)
1.- Flujo de materiales.
2.- Relación entre actividades.
3.- Diagrama de relaciones.
4.- Necesidades de espacio.
5.- Espacios disponibles.
6.- Diagrama de relación de espacios.
7.- Factores influyentes.
8.- Limitaciones practicas.
9.- Desarrollo de soluciones.
10.- Evaluación de selecciones.
Aná
lisis
.B
úsqu
eda.
Sel
ecci
ón.
(Fuente: Joseph M. Vallhonrat, Localización, distribución en planta y manutención, pag 52, España 1991 Lo que se ha descrito hasta aquí es un procedimiento para asignar
espacios a centros de actividad. Tales centros pueden ser desde grandes
departamentos o secciones hasta puestos de trabajo, pero en un sistema de
grandes dimensiones no es posible ni conveniente entrar directamente en la
consideración de los centros de trabajo, puesto que de esta forma los
árboles impedirían la visión del bosque y, por añadidura, el volumen de
información a manejar simultáneamente sería excesivo. De ahí que en
general el SLP deba aplicarse en fases jerarquizadas, en cada una de las
cuales el detalle es mayor que en la anterior.
120
RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN SOBRE EL VOLUMEN DE
PRODUCCIÓN. El primer paso en el proceso de diseño de una distribución en planta
es conocer qué se ha de producir y en qué cantidades. Se ha de disponer
de previsiones para cierto horizonte temporal.
La previsión deberá basarse, sobre todo, en las tendencias
económicas y tecnológicas y en la estrategia de la propia empresa para el
horizonte que se contemple.
En cuanto al volumen de la información, pueden presentarse
situaciones muy variadas porque el número de productos puede ir desde uno
solo hasta varios miles. Si la gama es muy amplia, convendrá formar grupos
de productos similares. La mayor o menor agregación de los productos ha de ser función de
su peso relativo en el conjunto, tanto por lo que se refiere a la cantidad
como al valor, por lo que, para empezar, deberá establecerse una relación
de productos con alguna indicación sobre la importancia. Una vez
agrupados, se procederá a realizar previsiones para el horizonte
considerado y para cada grupo.
Finalmente se procederá a ordenar los grupos de productos según su
importancia, de acuerdo con las previsiones efectuadas.
Todo esto en lo que Muther denomina análisis P-Q (producto-
cantidad – quantity en ingles-) , cuyo elemento principal es el gráfico P-Q.
En él las ordenadas corresponden a las cantidades de cada producto o grupo
de productos, y éstos figuran en abscisas, según el orden decreciente de
dichas cantidades.
Cuando se trata de estudiar un conjunto algo numeroso de objetos es
conveniente clasificarlos de acuerdo con su importancia y dedicar al
tratamiento de cada uno de los grupos así formados recursos
proporcionados a dicha importancia (Vallhonrat, 1991, p52). SÍMBOLOS Y DIAGRAMAS. Para su estudio se ha de partir de la descripción del proceso, para la
cual es indispensable utilizar instrumentos adecuados. Tales instrumentos
pueden ser los mismos que se utilizan en los estudios de métodos.
121
Los símbolos más empleados son los de la ASME (asociación
estadounidense de ingenieros mecánicos, figura 7). De ellos, sólo dos, los
de operación e inspección o control (y tal vez el de almacenamiento)
aparecen en el denominado diagrama de operaciones (o cursograma
sinóptico). Lo esencial de los diagramas de operaciones son los símbolos,
las líneas que los unen y las descripciones que loa acompañan, pero pueden
y suelen incluir información complementaria.
El diagrama de acoplamiento destaca los subconjuntos que se van
formando y reuniendo hasta obtener el producto (figura 8).
En el diagrama analítico de operaciones del proceso (cursograma
analítico) aparecen también los símbolos de transporte y de demora. Tales
diagramas sólo pueden plantearse en relación a una determinada
distribución en planta, existente o en proyecto, puesto que la distribución
precisamente determina la necesidad de las acciones de transporte y, en
parte, las demoras.
Figura 8. Símbolos de la ASME
Operación.
Inspección.
Transporte.
Demora.
Almacenamiento.
Fuente: Vallhonrat, Localización, distribución en planta y manutención, p 55)
122
Figura 9. Diagrama de acoplamiento.
1 Tubos (2).
2 Respaldo.
3. Asiento.
4. Eje y base.
5. Tornillos (4)
6. Tapones plasticos (4)
7. Pie
8. Ruedas (5)
9. Tornillo con botón plático.
S1
S2
Silla de oficina con ruedas.
S3
Fuente: Vallhonrat, Localización, distribución en planta y manuntención, p 58
De los diagramas descritos hasta aquí no se despende una distribución
en planta, pero indudablemente proporcionan una pauta para su
planteamiento. No es difícil, a partir de ellos, establecer puestos de trabajo,
líneas de montaje principales y secundarias, áreas para almacenamiento
intermedio, etc.
Para los productos más importantes convendrá establecer uno de
tales diagramas. Pero si hay muchos productos conviene utilizar para los de
menor cuantía, instrumentos de representación más compactos, tal como el
diagrama multiproducto (figura 9), el cual es, por otra parte, una
herramienta muy adecuada para tener una visión conjunta de los procesos
correspondientes a diversos productos, la cual es especialmente interesante
cuando se trata de grupos de productos con procesos similares. Otra forma de representación del proceso, que destaca los
desplazamientos entre centros de actividades es una matriz en que cada fila
y cada columna corresponden a un centro de actividad. Cada casilla de la
matriz, salvo las de la diagonal principal, incluye uno o más símbolos o
cifras. La matriz da sobre los desplazamientos entre centros de actividad
una información parecida a la contenida en el diagrama multiproducto pero
más ambigua; la de la figura, en cambio, contienen en cada casilla el
volumen de los movimientos y es una presentación de los datos que resulta
123
cómoda para calcular los costes correspondientes a distintas alternativas de
la distribución en planta.
Figura 10. Diagrama multiproducto.
Producto o semielaborado Actuación / Sección. a(200) B (150) c (250) d (100) M Almacen de materias primas
P Prensas.
1 0.2 / 7 0.1 / 10 0.15 / 15 0.25 /
F Fresadoras 2 0.8 / 4 0.9 8 0.5 / / 12 0.7 16 0.6
T Taladros 3 1.2 11 0.6
I Inspección 2 0.5 / 1 0.6 3 0.3 / 5 0.8 / 4 0.2 6 0.4 /
A Acabado / 5 1.8 / 13 2.1 17 1.3 /
E Embarque 6 0.2 / 9 0.3 / 14 0.4 / 18 0.6 /
Z Almacen de productos acabados
Fuente: Vallhonrat, Localización, distribución en planta y manuntención, p 60)
En todas las formas de representación mencionada hasta aquí, el
aspecto espacial aparece en todo caso de una forma poco explícita. Y por
supuesto es esencial en el estudio de una distribución en planta. Este
aspecto se refleja directamente en los diagramas de recorrido y en los
diagramas de hilos (figura 10).
124
Figura 11. Diagrama de hilos.
Fuente: Vallhonrat, Localización, distribución en planta y manuntención, p 62.
Pueden utilizarse en el estudio de una distribución existente; sobre
una representación a escala del taller o sección de la empresa que
corresponda, con sus elementos principales, las trayectorias observadas se
materializan con hilos que pueden ser de diversos colores que se sujetan
con agujas. El diagrama de hilos así obtenido da información sobre las
trayectorias, la frecuencia de utilización de los diversos puntos de paso y la
posibilidad de interferencias entre distintos flujos.
Los diagramas de recorrido son, diagramas analíticos de las
operaciones del proceso dibujados sobre representaciones a escala de la
sección o secciones donde el proceso se lleva a cabo de tal forma que los
símbolos ASME de cada acción se dibujan en la posición del lugar en que se
realizan.
B A
C
D
E F G
H
I
J
125
TIPOS DE RECORRIDO.
Un esquema del recorrido, dará una idea de la distribución en lo que
se refiere a las secciones implicadas en el movimiento de materiales.
Pueden ser varios porque el análisis P-Q puede haber llevado a la
conclusión de que conviene un tratamiento muy distinto para unos u otros
grupos de productos.
Antes de entrar en detalles conviene plantearse la forma general de
flujo, que condiciona la distribución y que a su vez está condicionado por
consideraciones de coste y de disponibilidad de espacio. RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES.
El movimiento de materiales es un aspecto de mayor o menor
importancia en el planteamiento de la distribución en planta.
Lo que se ha de tener en cuenta al plantear la distribución en planta
no sólo es el recorrido de los elementos materiales sino en general
cualquier circulación o relación que tenga lugar en el seno del sistema
productivo, tanto si implica un movimiento de materiales más o menos
pesados como si se trata de circulación de documentos o desplazamientos
de equipos o personas que pueden ser clientes o empleados de la propia
empresa o de otras que les presten sus servicios.
Si se puede referir a una unidad de medida común, como puede ser el
coste, los movimientos de materiales y las relaciones de otro tipo, no
existente razón.
Una forma concreta de organizar y presentar de forma compacta esta
información es una tabla (tabla de relaciones, figura 11) que muestra
asimismo los símbolos recomendados por Muther (Joseph M. Vallhonrat,
Localización, distribución en planta y manutención, pag. 76, España 1991)
para su utilización los cuales han tenido por cierto una aceptación bastante
general.
126
Recepción
Ventas.
Secretaria
Almacén
Figura 12. Tabla de relaciones.
Fuente: Vallhonrat, Localización, distribución en planta y manuntención, p 76.
DIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES.
A partir de los análisis anteriores se puede empezar a configurar la
distribución en planta.
Diagrama de relación de actividades (figura 11). Es un gráfico en que
se representa cada centro de actividad mediante un símbolo, que puede ser
distinto según el centro de que se trate. Los símbolos se unen mediante
líneas simples o múltiples que indican la importancia de la relación,
expresada cuantitativa o cualitativamente.
Este diagrama, por lo tanto, reúne y sintetiza la información obtenida
en etapas anteriores en la aplicación del método y además empieza a
considerar la posición relativa en el espacio del conjunto de centros de
actividad. Si el movimiento de materiales es claramente predominante será
la base de planteamiento se determinará la posición relativa de los centros
de actividad implicados en el recorrido y los otros centros de actividad se
situarán después en relación a ellos.
Dirección.
Servicios
Código Definición. A Absolutamente necesaria. E Especialmente importante I Importante
O Ordinaria U No importante X Indeseable Código Motivo 1 Supervisión 2 Contacto frecuente.
127
Es recomendable empezar a dibujar el diagrama siguiendo el orden de
mayor a menor importancia en las relaciones, lo cual suele facilitar la
obtención, con pocos tanteos, de un esquema razonable.
NECESIDADES Y DISPONIBILIDAD DE ESPACIOS.
En este punto se requiere ya la estimación de la superficie necesaria
para cada centro de actividad.
Los procedimientos a utilizar son muy diversos y la elección entre
ellos depende del nivel de detalle a que se esté realizando el estudio, así
como de la información disponible y de la experiencia de que dispongan los
responsables del estudio sobre el sector o tipo de actividad a que se
corresponda la distribución en planta.
Los menos aproximados se basan en la aplicación de coeficientes que
pueden recibir diversas denominaciones (ratios, por ejemplo) pero que en
definitiva son valores que expresan la relación entre alguna magnitud
característica del sistema productivo (número de unidades a producir por
período, capital invertido, número de trabajadores por turno, etc.) y la
superficie requerida. Tales ratios pueden tener valores estables a lo largo
del tiempo, pero pueden presentar también tendencias, fruto por ejemplo de
la innovación tecnológica o de la evolución en el número de horas de trabajo
por persona y año; en estos casos se deberá extrapolar para obtener una
estimación de los valores futuros.
La utilización de normas o estándares permite una mayor precisión en
la estimación de las superficies.
La estimación de la superficie a través de los estándares consiste en
sumar los correspondientes a los elementos que constituyen el sistema
productivo y multiplicar el valor así obtenido por coeficientes que permitan
tener en cuanta aspectos, como los pasillos, que no hayan sido considerados
en el cálculo de los estándares.
Cuando se trata de diseñar una nueva distribución en planta para un
sistema productivo existente se puede estimar la superficie por un
procedimiento de extrapolación, que no tiene porque ser lineal ni tiene
porque extrapolar de la misma forma que para cada una de las partes del
sistema.
128
También cabe la posibilidad de realizar croquis a escala o utilizar
plantillas de los elementos productivos y situarlas en diversas posiciones
hasta alcanzar una disposición satisfactoria a partir de la cual se puede
estimar el espacio necesario.
Se trata de delimitar alrededor de una representación a escala del
elemento productivo característico del centro de trabajo el espacio
necesario para los otros elementos que con él concurren en la realización
de la tarea (espacio para el operario, las materias primas, los productos
terminados). Así se determinan la forma y las dimensiones del espacio que
realmente ocupará el centro de trabajo (además, se deberá tener en cuenta
las zonas de circulación)
Aquí se supone que la capacidad de producción deseada para el
sistema se ha determinado previamente.
En algunos casos, la superficie necesaria depende de las reglad e
gestión que se aplican o que se aplicarán, un sistema JIT – just in time –
tendrá unos requerimientos de espacio distintos, menores, que los de un
sistema en que la dirección de operaciones sea, digamos, tradiciones.
La producción de una máquina, por otra parte, no será nunca igual al
producto de su capacidad nominal por el tiempo de funcionamiento de la
planta: hay que tener en cuenta tiempos de paro obligados por la propia
naturaleza de trabajo de la máquina (carga y descarga), interferencias (hay
un tiempo muerto a causa de que el operario no puede atender una máquina
por estar ocupado con otra) mantenimiento, averías, incidencias, productos
defectuosos.
En cualquier caso, la estimación de superficies presenta dos peligros,
a saber, hacer una estimación equivocada y olvidarse de asignar espacio
para alguna actividad; para evitarlo es conveniente recurrir a listas. Una vez determinadas las necesidades de espacio para cada centro de
actividad se debe confrontar este resultado con las disponibilidades reales
(bloque 5 del diagrama SLP en la figura 6). Si los locales no existen puede
haber una limitación global para el espacio disponible, su forma y las
normas de tipo urbanístico a que se encuentre sometida su utilización
pueden determinar no sólo la superficie máxima de que pueda disponerse
sino también una cierta fragmentación de la misma (por ejemplo, diversas
plantas de un edificio) que condicionará fuertemente la distribución.
129
Si las necesidades no casan con las disponibilidades se deberá
proceder a un ajuste de unas u otras o ambas. Se puede proceder, por una
parte, a reformas o ampliaciones de los edificios y, por otra, a reducir los
valores calculados para las necesidades de espacio.
DIAGRAMA DE RELACIÓN DE ESPACIOS. Una vez hechas estas adaptaciones se puede establecer el diagrama
de relación de actividades, puesto que se distingue de él únicamente por el
hecho de que los símbolos representativos de los centros de actividad se
dibujan en él a escala, de modo que la superficie de símbolo sea
proporcional a la que será necesaria en realidad para el centro de actividad
que representa. La representación del centro de actividades puede incluso
tener la forma que en principio se considera adecuada para dicho centro. Si
el local o locales son ya conocidos, el diagrama de relación de espacios se
puede dibujar sobre una representación a escala de los mismos, respetando
las zonas impracticables, con lo que prácticamente se obtendrá ya una
solución. Es conveniente no limitarse a una distribución ni a un solo
esquema básico de distribución. El diagrama de relación de espacios se ha
de concebir como un punto de partida y un instrumento para generar un
cierto número de distribuciones en planta y no como la representación
esquemática de una distribución en la planta concreta.
Figura 13. Diagrama de relación de espacio.
Fuente: Vallhonrat, Localización, distribución en planta y manutención, p 83.
S4
S3
S2
S1
S5 S6
130
DESARROLLO, PRESENTACIÓN Y ELECCIÓN DE SOLUCIONES.
Las soluciones a comparar resultaran del diagrama de relación de
espacios teniendo en cuenta aspectos de que se habrá prescindido, en
mayor o menor medida, hasta este momento. Tener en cuenta todos los
condicionamientos desde el inicio del estudio es muy difícil, no se puede
prescindir por completo, de tales condicionamientos porque se corre el
peligro de producir planteamientos inviables. Un método aparece casi
siempre como una secuencia rígida de actividades, en cada una de las
cuales sólo se tiene en cuenta los resultados obtenidos en las anteriores, en
la práctica, la aplicación de un método suele evocar más la figura de la
espiral que la recta: se trata de un proceso interactivo en que cada ciclo
corresponde a un determinado nivel de profundidad y en el cual, al realizar
una actividad se tiene en cuanta cuáles van a sucederle.
Uno de estos aspectos, muy a tener en cuenta al diseñar una
distribución en planta, es la seguridad de las personas y de los equipos. Una
visión estrecha que dé prioridad a una mal entendida economía de espacio
puede dar lugar a distribuciones de alto riesgo para las personas y las
instalaciones.
Una distribución en planta ha de contribuir a la seguridad de las
personas y las instalaciones y para ello debe ser tal que:
- Los accesos, pasillos y salidas sean amplios y bien señalizados.
- Los operarios no estén cerca de zonas peligrosas.
- Exista un acceso previsto y fácil para los equipos de emergencia.
- No hay elementos puntiagudos, cortantes, etc. En las áreas de
trabajo y en las de circulación.
La implantación de turnos nuevos para aumentar la utilización de las
instalaciones y la producción por períodos tiene como consecuencia, a causa
precisamente del aumento de producción, una mayor necesidad de espacio
para recepción y almacenamiento de materias primas y para
almacenamiento y expedición de productos acabados. Además, la
implantación de nuevos turnos suele implicar cambios en el funcionamiento
de determinados servicios (como el de mantenimiento), algunos de los
cuales pueden repercutir en la validez de la distribución. La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que
debe desembocar un cierto número de propuestas (más de una, pero no muy
131
numerosas, no más de cinco en cualquier caso) elaboradas de forma
suficiente precisa, que resultarán de haber estudiado y filtrado un número
mayor de alternativas desarrolladas sólo esquemáticamente.
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar
una de ellas.
Normalmente, en esta decisión intervendrán personas que no han
participado en todas las etapas del diseño.
Cabe utilizar diversos instrumentos tales como los diversos diagramas
de descripción de recorridos a que se ha hecho referencia o como planos y
maquetas en dos o tres dimensiones. Criterios para la elección de distribuidores o planta.
- Facilidad de expansión.
- Flexibilidad
- Eficacia en la manipulación de materiales.
- Utilización del espacio.
- Seguridad.
- Condiciones de trabajo.
- Aspecto, valor promocional.
- Adaptación a la estructuras orgánicas.
- Utilización de los equipos.
- Facilidad de supervisión y control
- Inversión
- Coste de funcionamiento.
Desde luego, un criterio que siempre deberá intervenir es el coste y a
este respecto conviene no olvidar que se ha de tener en cuenta el costo de
la instalación (es decir, la inversión que cuando se trata de una reforma de
incluir las perturbaciones y perdidas de producción) y el coste de
funcionamiento.
Hasta este momento se han expuesto los criterios de distribución de
planta orientales (capítulo 3) y occidentales (capítulo 4 y 5), siendo la
diferencia principal el enfoque de flujo uno a uno y la flexibilidad del
sistema de producción (tecnología de grupos) en el criterio oriental
permitiéndole la reducción de inventarios, eliminación de desperdicios,
mejoras en el método de trabaja y salidas al mercado con mayor rapidez de
los nuevos productos. En cambio la corriente occidental, como se ve en la
comparación del Kaizen, busca cambios más drásticos basándose en un
132
pronóstico de demanda lo que origina la creación de inventarios previniendo
los errores (fluctuaciones) de tal pronostico, es decir, se vende lo que se
produce y el enfoque oriental, produce lo que vende.
Aunque la aplicación de cualquiera de las corrientes generan grandes
beneficios cuando son bien aplicadas, la corriente oriental se expande hacia
otras áreas orillando a la mejora continua buscando la creación de un
sistema estable. Algunos adelantos de nuevas teorías de la distribución de
planta y críticas sobre las existentes se mostrarán en el siguiente capítulo.
133
CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 777
AVANCES DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
En este capítulo se presentan algunos artículos sobre críticas a los
métodos actuales de distribución de planta y los principios sobre nuevas
corrientes aun en desarrollo así como la trascendencia que ha tenido el uso
del autocad para el diseño de las instalaciones teniendo la posibilidad del
manejo en 2 y 3 dimensiones acercándose de esta manera en un mayor
grado a la realidad disminuyendo la necesidad de realizar un cambio físico
sin antes ser evaluado con mayor certeza.
134
AVANCES DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
La distribución de planta ha sido aplicada en muchas organizaciones
de manera formal, las cuales gozan de los beneficios de la misma. Sin
embargo, ante la situación cambiante y los avances tecnológicos,
principalmente, se ven obligadas a la optimización de los procesos buscando
con ello la permanencia en el mercado o una ventaja competitiva que les
permita conservar el prestigio, sección de mercado o aumento del mismo.
Instituto de Ingenieros Industriales, Inc. (IIE). Grandes organizaciones
como: Ford, General Motors, Daimler Chrysler, y John Deere están llevando
el desarrollo y aplicación de plan de diseño de fábricas 3-D, instalaciones
modernas y de alta tecnología, mientras sus resultados en los Estados
Unidos y Europa no han ganado el reconocimiento de sus colegas de la
ingeniería del producto, las secciones de la ingeniería industriales de
calidad mundial están usando la tecnología de IE (ingeniería industrial)
avanzada para crear la fábrica 2-D/3-D. Estos modelos no sólo se usan para
visualizar la fábrica y encontrar los errores del plan, su exactitud también
les permite ser usado para diseñar el análisis así como la construcción real
de la fábrica. La tecnología de IE moderna es bien conocida en los Estados
Unidos y Europa, pero Asia sólo ha empezado recientemente a lograr los
mismos resultados. Desde 1998, los expertos de diseño de fábrica han
estado haciendo esfuerzos para aplicar esta tecnología en la región de
Pacífico. Mientras el cambio es lento en el diseño de la fábrica, se ha
avanzado en diseña herramientas y máquinas de tecnología en Asia, y están
lográndose los resultados. La importancia de tecnología del diseño de
fábrica de los ingenieros Industriales a lo largo del mundo entienden el valor
de usar una computadora para diseñar y analizar una fábrica antes de que se
construya. El valor de la visualización, análisis, y documentación
proporcionado por los modelos de la fábrica modernos está a menudo claro
para la mayoría de los gerentes. Haciendo aerodinámicos los procesos
involucrados para crear el diseño de la fábrica planeada y la tecnología
moderna tiene un impacto positivo en el margen de beneficio bruto de un
fabricante. Hay muchos tipos de proyectos que requieren un cambio en el
diseño de la fábrica, pero los más comunes son nuevos lanzamientos del
producto, expansión, consolidación, e iniciativas de mejora. En cada uno de
éstos, es importante minimizar la cantidad de tiempo y recursos gastados en
producir el diseño. Al mismo tiempo, es crítico aumentar al máximo la
calidad del plan aunque el uso de esta tecnología en Asia es un reciente
desarrollo, un fabricante de semiconductores japonés informó que la fábrica
moderna y las herramientas modeladas les permitieron diseñar 50 por
135
ciento a las fábricas de fabricación de obleas más eficaces y más rápido
que los métodos tradicionales. El costo significante de estos proyectos no
es a menudo visible a ejecutivos. Durante los últimos cinco años, un
fabricante multinacional gastó exclusivamente más de $20 millón en los re-
diseños de la fábrica en un país asiático. Una mirada buena a los varios
costos involucrados y los nuevos proyectos de diseño es valiosa al estimar
el impacto de tecnología de diseño de fábrica. La tecnología de diseño de
fábrica moderna también reduce los gastos de explotación industriales. Los
libros de texto de planeación de las instalaciones estiman que el diseño de
la fábrica eficaz puede reducir la fabricación y los costos que opera de 2 por
ciento a 15 por ciento. Para muchos fabricantes, esto produce millones de
dólares en las economías anuales potenciales. El diseño debe realizarse
para apoyar las metas de la compañía, que si la organización de la fábrica es
pobre, entonces el indicador industrial importante como el throughput, trabajo-en-proceso, y la eficacia espacial es primordial.
A pesar de la importancia de la planeación de las instalaciones su
crecimiento es restringido desde su concepción al grado que los ingenieros
industriales tienen que enfrentar el hecho infortunado pero justificable que
cuando los productos son lo importante, el plan de producto obtiene un
porcentaje mayor que el plan industrial, por eso la mayoría del dinero
asignado a fabricar está entonces gastado en el equipo. Esto deja el fondo
muy pequeño para el diseño de la fábrica y otra tecnología de la ingeniería
industrial. El mercado para la fábrica creada con diseño y tecnología es
enorme, pero el porcentaje de compañías que usan la tecnología es
pequeño, sobre todo en Asia. Esto está a pesar del hecho que la industria
occidental de ramos como: automotores, aerospacial, electrónica,
semiconductor, y las industrias de equipo pesados han estado usando estas
herramientas para más de una década. El problema de diseño de fábrica
importante para la industria está enfocado al equipo para facilitar la
producción. El plan de diseño de fábrica es el proceso de dibujar el modelo
de la fábrica, el análisis de diseño de fábrica apoya el proceso de
planeación, ayudando al diseñador a satisfacer las metas de la producción.
Esto se enfoca principalmente en el flujo del material, uso espacial,
relaciones, y costos. Simplemente porque una fábrica podría tener el equipo
del alta tecnología como robots o portadores, uno no debe deducir que el
sistema entero de equipo se coloca óptimamente.
A lo largo del mundo los ingenieros industriales son llamados para
diseñar y analizar las fábricas, diseñan las fábricas ejemplares en las
computadoras para predecir los problemas, medir los efectos y determinar
136
las soluciones, todo antes de que el equipo se mueva físicamente. Pueden
planearse algunos aspectos de la fábrica estáticamente desde que ellos no
varían significativamente con el tiempo. La situación del equipo dentro de la
fábrica normalmente no cambia cada mes y por consiguiente puede
planearse estáticamente. Este método es mucho más fácil y rápido de
entender que la planeación dinámica. La técnica más común de la ingeniería
industrial para este problema de distribución de planta ha sido la planeación
sistemática del diseño (S.L.P.). La simulación del evento discreto no se
enfoca a resolver el problema de diseño de la fábrica, pero hace el trabajo
completo de evaluar los planes de diseño de la fábrica (throughput, cronometra el ciclo, nivela desperdicios y utilización de la maquinaria).
Los ingenieros industriales normalmente daban sus diseños a los
ingenieros de la simulación, quienes remodelaban la fábrica con uso de la
simulación del evento discreto.
Muchas compañías de tecnología están intentando desarrollar un
sistema integral, situación que al momento no es posible, sin embargo, es
posible para combinar la geometría de una variedad de diseños y fuentes de
la simulación el uso del autocad a través de las herramientas de conversión
de archivo. El proceso del plan industrial entero para los nuevos productos
tarda a menudo muchos meses con los cambios frecuentes del plan a lo
largo del lanzamiento. La eficiencia y capacidad de las tecnologías de la
ingeniería involucradas son factores importantes que significativamente
reducen el costo, la cantidad de recursos, y la longitud y tiempo
involucrados.
Los diseños de la fábrica en el Japón
El japonés se reconoce ampliamente como el líder mundial fabricando,
son los expertos en la producción eficaz. El adelanto en la eficiencia
industrial del Japón se debe principalmente al uso de las técnicas de la
ingeniería industrial tradicionales. La práctica común para los japoneses es
adoptar el software de la ingeniería después que ha demostrado la prueba
del tiempo en el occidente. Mientras que sus automóviles se diseñan en 3-
D, un fabricante de automotores japonés muy conocido todavía diseña a
mano algunas fábricas.
En el último siglo, la innovación tecnológica ha entrado a Japón del
oeste. Japón ha tomado las tecnologías del oeste y las perfecciona, por
ejemplo se tiene: los teléfonos, computadoras, radios, televisiones, incluso
137
la enseñanzas de W. Edwards Deming quien fue ignorado en Estados
Unidos. El crédito del éxito de los fabricantes japoneses también debe darse
al legendario sistema de producción Toyota (TPS), que esencialmente es la
ingeniería industrial básica. Aunque parezca extraño, el empleo del TPS es
de gran ayuda para el plan de diseño de la fábrica.
Varios factores han contribuido al éxito del TPS en Japón. El país es
muy pequeño, montañoso, densamente poblado y tiene pocos recursos
naturales, las fábricas que necesitan extenderse no lo pueden hacer debido
a la falte de espacio o a los altos costos, la falta de recursos materiales
hace necesaria la importación de la mayoría de los materiales industriales
creando costos más altos naciendo de esta manera la preocupación sobre
minimizar la pérdida. Estos factores condicionan al medio obrero japonés
para pensar de una manera diferente que un empleado occidental.
En 1988, los Dave Sly revolucionaron la disciplina de diseño de
fábrica integrando algunas de las técnicas de Muther con el AutoCAD. Esta
tecnología, VisFactory ahora llamado, fue el primero de su tipo y ha
continuado el desarrollo de su tecnología, y como resultado, los líderes
industriales a lo largo del mundo lo reconocen como la autoridad delantera
en la tecnología de diseño de fábrica. La combinación de Sly/Muther es la
mejor alternativa para un buen acercamiento sistemático al plan de diseño
de fábrica y análisis.
Como se puede apreciar, los principios de la distribución de planta
siguen siendo los propuestos por Muther en el método S.L.P. agregando la
aplicación de la computadora (autocad), permitiendo de esta manera una
simulación para el manejo de materiales y mayor rapidez para la
determinación de la localización de áreas y/o maquinaria disminuyendo el
tiempo de evaluación de las diversas alternativas.
Para la presente tesis se hará uso del autocad, permitiendo una mayor
versatilidad en el desarrollo de propuestas y diagramas así como la
reducción de tiempo y simulador para la evaluación de la propuesta,
basándose en el flujo lógico de los materiales.
Otro de los artículos es:
Una metodología del plan para la organización de diseño de fractal.
PROPIEDAD LITERARIA DE 2001 Instituto de Ingenieros Industriales, Inc.
(IIE) SRIRAM GOPALAKRISHNAN [1] L.S. GANESH [2] el Venkatadri et al.
(Las Transacciones de IIE, 29, 911-924, 1997) ha propuesto una nueva
138
metodología para diseño de suelo de tienda que involucra el uso de células
del fractal y ha comparado la actuación de su nuevo diseño con aquéllos
que obtuvo usando la función, grupo y diseños hológrafos. Unas
inconsistencias están presentes en sus resultados, expresados como las
cuentas de flujo. Esta nota señala estas inconsistencias a través del uso de
ejemplos apropiados. 1. la introducción y Discusión que Esta nota técnica se
refiere al papel en " UNA metodología del plan para la organización " de
diseño de fractal, La comparación simulación-basado usa siete casos
tomados de la literatura. Ellos han comparado los diseños en base a un
parámetro de cuenta de flujo que es el producto de la longitud de la ruta de
una parte y su demanda sumado encima de todas las partes. La longitud de
la ruta es moderada por lo que se refiere a las distancias rectilíneas entre
las máquinas. La metodología propuesta en su artículo es interesante y
parece ser teóricamente legítimo, pero allí parece ser unas inconsistencias
en sus resultados que son el asunto de esta nota.
El plan de diseños de la planta flexibles. En este artículo, se presenta un
acercamiento para el plan de diseños de la planta en los ambientes
estocásticos. Se consideran los sistemas dónde la mezcla del producto y la
demanda del producto está sujeto a la variabilidad y donde la producción
diversa del mismo elemento de la sección puede existir en la misma fábrica.
Nosotros permitimos poner estos duplicados en las situaciones non-
adyacentes en el suelo de la planta en contraste con un diseño de estación
de trabajo, y para la asignación de flujo entre los pares de secciones
individuales ser hechos como una función del diseño y el producto exigen la
realización. Nosotros presentamos un procedimiento guión-basados en que
la repetibilidad resuelve el diseño y asignación de flujo. Nosotros
mostramos que teniendo duplicados de las mismas secciones que pueden
ser estratégicamente localizado en las áreas diferentes del suelo de la
planta pueden reducir el costo de manejo de material significativamente,
pudiéndose adecuar a las fluctuaciones en los modelos de flujo y volúmenes.
De igual manera la calidad de los diseños obtenidos puede ser bastante
insensible a las inexactitudes estimadas en la demanda. La habilidad de
diseñar y operar medios industriales que pueden rápidamente y eficazmente
adaptarse al cambio tecnológico y los requisitos del mercado son factores
importantes para el éxito de cualquier organización de fabricación. Ante los
ciclos de vida de producto más cortos, variedad del producto más alta, la
demanda en aumento imprevisible, y la entrega más corta, ya no pueden
contarse con medios industriales dedicados a una sola línea del producto
eficaz. La eficacia de la inversión requiere que esos medios de fabricación
ahora puedan cambiar rápidamente de una línea del producto a otro sin
139
mayor retrabajo, reconfiguration del recurso, o reemplazo de equipo. La
eficacia de la inversión también requiere que esos medios de fabricación
puedan hacer varios productos simultáneamente para que puedan
combinarse los productos de volumen más pequeños en una sola instalación
y que pueden acomodarse fluctuaciones en las mezclas del producto y
volúmenes más fácilmente. Para abreviar, los medios industriales deben
poder exhibir niveles altos de flexibilidad a pesar de los cambios
significantes en sus requisitos que operación.
Se ha aceptado convencionalmente que, cuando la variedad del producto
es alta y/o los volúmenes de la producción son pequeños, un diseño
funcional dónde todos los recursos de la misma operación se colocan en la
misma área. Sin embargo, un diseño funcional es notoriamente conocido por
su ineficacia en el manejo de material y la complejidad fijando, a su vez,
esto produce a menudo tiempos de espera largos, pobre utilización de los
recursos y proporciones del throughput limitadas. Mientras que agrupando
los recursos basados en su funcionalidad permite algunas economías de
balanza y simplicidad en la asignación del trabajo, hace el diseño vulnerable
a los cambios en la mezcla del producto y/o asignaciones de ruta. Cuando
ellos ocurren, estos cambios producen a menudo una redistribución costosa
de la planta y/o un caro rediseño del sistema de manejo de materiales. Hay
una necesidad clara, en los ambientes dinámicos y estocásticos, por una
clase alternativa de diseños que son más flexibles y sensibles que un diseño
funcional tradicional. Hay también una necesidad por un criterio del plan
alternativo a la medida del deterministico de costo de manejo de material
usada en más procedimientos de plan de diseño existentes. Hay una
necesidad más pretenciosamente, por los métodos sistemáticos por diseñar
y llevar a cabo los diseños en ambientes estocásticos que explícitamente
responden al valor de la flexibilidad.
Existe un gran número de organizaciones que han implementado el
pensamiento esbelto en sus procesos productivos los cuales, como se ha
mencionado, interactúan de manera reciproca con la distribución de planta,
es decir, para la implementación del flujo uno a uno o en lotes pequeños se
requiere de una reorganización de la colocación de las estaciones de trabajo
y dan la posibilidad de disponer de espacio que se encontraba mal utilizado.
140
Algunos ejemplos de estas organizaciones y sus beneficios se mencionan
a continuación:
Harley-Davidson (1981-1986)
- Reducción de 50% en inventarios.
- Reducción de 505 en desperdicios y retrabajos.
- Incremento de 30% en productividad.
- Incremento en rotación de inventarios de 1 a 17
- Incremento en cumplimiento de programas de 70% a 99%
- Reducción de reclamaciones.
- Eliminación de almacenes.
- Participación de mercado de 12.5% (1983) a 19.4% (1986).
Empresa Mexicana (6 meses)
- Incremento de 80% en productividad.
- Reducción de 34% de inventario de producto terminado.
- Eliminación de inventario en proceso.
- Reducción del tiempo de fabricación de un mínimo de 3 semanas a
4 días en promedio.
- Reducción de 70% a 80% en tiempos de preparación.
- Espacio de 1475 m2 a 85 m2
- Distancia de 257 m a 33 m (87%)
Empresa Mexicana (3 meses).
- Reducción de 65% de inventario.
- Reducción de 40% en tiempo de entrega a clientes.
- Reducción de 70% en tiempo de fabricación.
- Incremento en productividad.
- Mejoras en calidad.
- Mejoras en orden y limpieza.
141
Plantas de motores.
Producto: Motor de 4 cilindros.
Toyota Chrysler Ford
Kamigo Trenton Dearborn
Tamaño de planta 310000 2.2 mill 2.2 mill
Empl/día 180 2250 1360
Prod/día 1500 3200 1960
Hrs-H/Motor 0.96 5.6 5.55
Turnos 2 2 2 maq 1 ens
Inventario 0.28 días 2.5 días 9.3 días
Robots 0 5 No disponible
Organización Beneficios.
Deere & Company Disminución de superficie empleada: Significante.
Incremento en productividad de 19 a 35% y reduce el
manejo de materiales en 40%
Black & Decker Disminución de superficie: Significante.
Reduce operadores de 24 a 6
Omark industries Reduce distancia de recorrido de partes en 24% ,
producto 68%.
Incrementa productividad en sus plantes en 30% y 20%
Hewlett-Packar Reduce superficie empleada de 8500 ft2 a 5750 ft2.
Disminuye horas estándar de 87 a 39 hrs
FMC Reduce superficie empleada en 25% y se eliminan
almacenes.
Incrementa productividad en 13%.
Canon Reduce distancia de recorrido en 33% (línea de
ensamble de copiadoras).
Reduce desperdicios en un 40%
Hitachi Reducción de superficie empleada: significante
Reduce tiempos de alistamiento de hoja de metal de 160
a 5 minutos, maquinados de centros de 245 a 9 minutos
Yanmar Reducción de espacio significante
Mazda Reducción de espacio significante.
Incrementa ganancias por reducción de desperdicios de
70 a 80%.
Tokai Rika Eliminación de almacenes y líneas en “U”.
Fuente: Sintec Consultores, pag47.
142
CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 888
8.1 Plano de distribución actual.
8.2 Diagrama de flujo.
8.3 Diagrama de proceso
8.4 Componentes de llanta diagonal camión.
8.5 Plano de distribución de planta propuesta.
8.6 Distancias recorridas.
8.7 Manejo de materiales.
8.8 Costos de distribución.
143
Para determinar si la hipótesis planteada es cierta o nula realizaremos
una comparación, basada en la distancia recorrida por los materiales, entre
la distribución actual y la propuesta. Para ello nos auxiliamos con un plano
de la planta a escala y hecho en Autocad, en el que se realizan las
mediciones de la distancia recorrida (sustituyendo el diagrama de hilos) en
las condiciones actuales y en el mismo Autocad, se realizan diferentes
arreglos de maquinaria seleccionando el que además de tener una menor
distancia de recorrido por los materiales, permita tener un menor y fácil
manejo de materiales teniendo como meta el principio del justo a tiempo de
flujo uno a uno (1:1) o espacio necesario para los inventarios en proceso
(Kanban).
En el plano “Distribución actual de planta” podemos ver que
actualmente se tiene una distribución por proceso, en las áreas de
construcción de llanta para camión y camioneta existen áreas con espacio
reducido para el flujo adecuado de materiales, lo que genera perdida de
tiempo y esfuerzo para el personal encargado del movimiento, debido a que
tiene que reacomodar los elementos que obstruyen su recorrido, este
reacomodo se convierte en obstáculo para otra persona que realice el
movimiento en otra dirección. Además del tiempo y esfuerzo perdido, existe
la posibilidad del maltrato de los materiales por los choques entre los
mismos, dichos materiales se intentan recuperar desperdiciando gas-
solvente y más tiempo. Lo anterior aunado a la presión por el trabajo y las
condiciones ambientales (calor y humedad excesivos debido al proceso y
falta de luz) generan un efecto psicológico negativo en el personal, pudiendo
generar accidentes, afectar el ánimo del personal y problemas de calidad
debido a todos los obstáculos que deben librar, obstáculos generados por el
mismo sistema.
Para comprender el proceso de producción se hace uso del “Diagrama
de proceso” y un dibujo de “Componentes de llanta diagonal”. En el
diagrama de proceso se indica el tiempo requerido en cada actividad, para
lo cual se realizó la toma de tiempos (ver anexo 2), con el objeto de
identificar el cuello de botella, determinar tiempo ciclo para un balanceo de
línea, necesidad de espacio, además se esquematiza la relación de
componentes y actividades necesarias para la obtención del producto. De
esta manera se puede apreciar la relación de actividades y departamentos,
para posteriormente realizar el “Diagrama de flujo” en el que podremos
medir la distancia recorrida por los materiales, el grado de desorden en el
manejo de materiales, áreas conflictivas (mayor flujo con cruces),
retrocesos y considerar los materiales generados y procesos en cada área.
144
En el diagrama de flujo se aprecia que las tarimas de hule,
provenientes del almacén ubicado en la planta de enfrente, atraviesan toda
la planta para después retroceder sólo que ahora en forma de pisos, bases
y/o costados, lo mismo ocurre con los rollos de cuerda destinados para
forros y protector de ceja, con los carretes de alambre y la cuerda
empleada para llanta de camioneta.
En al área de construcción camión, los pisos y bases tienen un
recorrido excesivo, ya que éstos son tomados del área de almacenamiento
para llevarlos a la mesa de preparado y posteriormente colocarlos en los
servidores de la máquina correspondiente, algunas de estas máquinas se
encuentran justo al lado del área de almacenamiento, teniendo que recorrer
de esta manera en dos ocasiones la misma distancia o parte de la misma
(según la máquina en donde se emplee).
Las máquinas 10, 11 y 12, también del área de camión, se encuentran
a un costado de la cortadora de cuerda y armadoras de banda, lejos de la
banda que transporta la llanta cruda hacia el área de vulcanización, al no
contar con los medios para el desalojo de la llanta armada en estas
máquinas son colocadas en los pasillos obstruyendo el paso para los carros
con bandas, rollos de cojines y del personal que suministra los pisos, bases
y costados a las mismas. Posteriormente se desaloja la llanta colocada en
los pasillos empleando una plataforma para desplazar la llanta hacia la
banda transportadora (localizada al otro extremo del área). El personal
encargado de este movimiento tiene que mover otros materiales y carros
que le impiden el paso. esta operación se realiza varias veces al turno
mientras se acumula la llanta en los pasillos ocasionando con esto la
contaminación del producto con materia extraña por el manejo inadecuado y
excesivo del mismo.
Una vez que los materiales avanzaron, posteriormente retroceden,
avanzan y vuelven a retroceder, son empleados en el ensamble de llanta la
cual una vez armada, nuevamente retrocede al ser colocada en la banda que
la transporta hacia el área de vulcanización. Al final de la banda la llanta es
colocada en plataformas para llevarlas y almacenarlas frente a la prensa
correspondiente, después de ser vulcanizada y post-inflada, la llanta de
camión nuevamente retrocede cuando es llevada al área de desvirado e
inspección (ésta área es contigua al área donde termina la banda) y
finalmente la llanta avanza hacia el área de embarques.
145
Estos y todos los movimientos de los materiales pueden verse y
medirse en el diagrama de flujo que también es realizado en un plano a
escala.
Después de analizar la situación actual, y con ayuda del autocad se
realizan las simulaciones de distribución de planta, siendo el autocad de
gran ayuda por contar con los elementos (maquinaria y edificio) a escala
permitiendo la lectura de manera directa de las distancias recorridas y la
evaluación de la colocación de la maquinaria en las diferentes áreas. De
estas simulaciones se elige la que arroje una menor distancia recorrida
teniendo como limitante el evitar las modificaciones al edificio. Al realizar la
colocación de la maquinaria en el edificio, se mantiene en mente el flujo de
materiales de una actividad que agrega valor a otra que también agrega
valor, flujo 1 a 1, menor distancia recorrida, relación de actividades y
condiciones ambientales además de las necesidades de espacio para
cambios de medida y circulación de materiales por las áreas.
La distribución de planta que presentó mejores resultados en la
simulación se muestra en el plano “Distribución de planta propuesta”, sobre
este plano y sabiendo el flujo de materiales se mide la distancia recorrida
por los mismos dando como resultado una disminución de la distancia
recorrida en un 34.77% (ver tabla 1 “Comparación de distancias
recorridas”). Si se comparan los planos de distribución actual contra la
propuesta, se observa que en la propuesta quedan libres la áreas de
tubuladora de aros, el espacio frente al almacén antes ocupado por las tinas
de enfriamiento pudiendo ser empleado para el almacenamiento de los
moldes que actualmente se encuentran en el área de embarques, además de
quedar junto al área para la limpieza de los mismos. El almacén de llanta
cruda para es extenso y con pasillos amplios así como en las áreas de
construcción de llanta. De esta manera queda comprobada la hipótesis.
148
8.3 DIAGRAMA DE PROCESO.
FABRICACIÓN DE LLANTA DIAGONAL PARA CAMIÓN 11.00-22 NY C/C
Alambre Mezcla de hule Cuerda virgen estilo:
1.3 mm LUA 1890/2-22 y 1890/2-19
Ahulado de cuerda en
60 m/min rollos de 300 X 1.3 m
Espesor de 1.2 mm
Calandrado de
cojín espesor
0.40 mm y 1.5mm Corte de cuerda para
1ª ,2ª , y 3ª banda
Ensamblado de cortes
2.572 min Armado de bandas
Cemento en barra
0.164 min Aplicar cemento
en tambor
Gasolvente
1.0393 min Ensamble 1ª banda
con 2 cejas
Asido esteárico
0.235 min Aplicar asido desde
extremo libre hasta
la mitad del tambor
Inspección
final
Post-inflar. Temperatura,
presión y tiempo
Dimensiones
11.17
min/rllo
Corte de
forro
Armado de
cejas 4 pzas.
0.073 min Armado de
aro 1
2
3
4
5
6
3Hilos,
vueltas diámetro
Mezcla de hule XBA
11
12
13
14
Repetir actividades 13 y
14 para 2ª y 3ª banda.
Cuerda 1890/2-19
7Extruido de
apex
0.035 min/m
Mezcla de hule LUA
8 Ahulado de
cuerda
90.196 min/cte
10
Ensamble
de cortes
Cuerda NTC
Mezcla de hule LUA
18
Ahulado de
cuerda
60 m/min
19
Corte de
protector
0.349 min/cte
20Ensamble
de cortes
Colocar protector
de ceja 21
Mezcla de hule LDA,
LTA y LHA 22
Extruido de piso, base y
costado
18 s/piso 16 s/base 14.6 s/cdo
7 Centrar base, piso
y costados. 23
Limpiar llanta.24
27 26 25 Picar llanta.
Vulcanizar
828
Desvirar
9
149
Piso.
Base.
Costado.
Casco.
Apex.
Aros.Protector de ceja. Forro.
Componentes de llanta diagonal (camión).
Amortiguador.
151
8.6 DISTANCIAS RECORRIDAS.
A continuación se realiza una comparación de las distancias recorridas
por los materiales en la distribución actual y propuesta, estas distancias se
obtienen directamente de los planos afectando la medición por la escala.
Para un análisis más detallado de las distancias por áreas ver anexo 5.
Tabla 1. Comparación de distancia recorrida.
Distancia recorrida (m)
Material
Actual Propuesta Diferencia
Protector de ceja 1590.918 952.286 -638.633
Forro de ceja 265.714 212.143 -53.571
Alambre aros 461.327 203.029 -258.298
Cejas 1444.898 640.514 -804.384
Hules (piso) 856.837 509.143 -347.694
Hules (base) 857.143 533.657 -323.486
Hules (apex) 299.388 211.200 -88.188
Hules (costados) 1050.000 533.657 -516.343
Cuerda ahulada 619.592 511.029 -108.563
Cuerda cortada 2614.286 815.886 -1798.400
Aros y cejas 1520.816 1101.571 -419.245
Protector de ceja 1367.755 1236.714 -131.041
Cinturones 752.143 1721.029 968.886
Piso 844.592 1216.286 371.694
Sellantes 1260.918 893.829 -367.090
Llanta cruda 1433.571 730.714 -702.857
Cam
ioneta
.
Llanta vulcanizada 355.102 217.486 -137.616
Cuerda ahulada 405.612 448.800 43.188
Cuerda ahulada (cinturones) 63.673 46.829 -16.845
Bandas 1as 510.612 646.486 135.873
Bandas 2as y 3as 2227.347 423.657 -1803.690
Cinturones 728.265 420.829 -307.437
Llanta cruda 948.980 343.200 -605.780
Cam
ión
Llanta vulcanizada 377.143 337.543 -39.600
Fuente: Elaboración propia. Total 22856.633 14907.514 -7949.118
152
8.7 MANEJO DE MATERIALES.
• Hules: Se reciben en tarimas con un peso aproximado de 1000Kg en
forma de laminas de 1.5 m de ancho y 0.010 m de espesor. Son movidos por
medio de montacargas.
• Cuerda: Se recibe en rollos de 1.5 m de diámetro y 1.3 m de ancho,
para su movimiento se emplea montacargas.
• Alambre: Recibido en carretes de 0.5 m de diámetro y 0.30 m de
ancho, se realiza el movimiento de estor por medio de montacargas.
• Cuerda ahulada. Durante este proceso se emplean carros cuna para
el movimiento de la cuerda, cuando es terminado el ahulado se realiza el
movimiento en una camioneta transportando 5 rollos por viaje, al llegar a la
planta destino, se emplean nuevamente los carros cuna para colocarlos en
el rack de almacenamiento. Para el corte se montan en carros auxiliándose
con un polipasto, el tiempo de esta operación puede ser reducido al
disponer los rollos en forma vertical de tres niveles en lugar de dos filas
horizontales, pudiendo de esta manera tomar cualquier rollo sin tener que
mover otros pues el espacio hacia arriba impide tomar directamente los
rollos cuando los disponen en dos niveles, y colocando un eje completo a
cada uno de ellos para montarlo directamente en el carro sin tener que
depositarlo en el piso, sacar los segmentos de barra colocados en los
extremos del rollo, para después colocar el eje completo y poder montarlo
en el carro.
153
Foto 7: Almacenamiento de rollos de cuerda.
Para poder sacar el rollo señalado (1), se requiere mover todos los que se encuentran enfrente del mismo, pues el espacio entre el polipasto y el rollo de encima no es suficiente para que pase sobre este. De igual manera no es fácil realizar la rotación de materiales de manera PEPS. El usar una barra para el centro de los rollos disminuirá en tiempo invertido para montar el rollo en el carro para cortadora.
• Cuerda cortada: Cuando la cuerda se corta, se emplea en el armado
de bandas las cuales se disponen en forma vertical en carros bandera con
capacidad para 25 bandas. La cuerda también se emplea para cinturones,
protectores de ceja y forros los cuales son almacenados en rollos y son
llevados a las áreas de construcción por medio de diablos.
• Cojines y sellantes: Son láminas de hule almacenados en rollos de
0.060 m de diámetro, desplazados a las áreas de construcción en tarimas
por medio de montacargas y en las áreas de construcción de bandas ó
armado de llanta por medio de diablos.
• Los carretes de alambre son rodados para colocarlos en la máquina
tubuladora de aros, al ser armado el aro se coloca en los percheros (brazo
horizontal) manejados de manera manual, posteriormente se llevan al área
de armado de cejas en la que una vez armadas se colocan nuevamente en
1
Carro cuna.
Carro para cortadora
154
percheros y llevados al área de construcción por medio de una banda, al
final de la banda son almacenados en otros percheros para después
colocarlos en las máquinas armadoras. Las cejas tienen un peso aproximado
de 0.200 Kg por pieza.
• Llanta cruda: Se emplean bandas para su transporte hacia el almacén
en el mezanine (llanta de camioneta) o en los rack en el área de
vulcanización (camión y camioneta) y dispuestos frente a cada máquina por
medio de plataformas (carros). Con la propuesta se plantea la instalación de
una banda aérea en la sección de llantas de camioneta, reduciendo la
manipulación del producto ya que la banda lo transportará hacia el almacén
y será colocado en raks los cuales pueden ser desplazados completos hacia
el área de vulcanización y colocados frente a la prensa, cambiándolos de
esta manera por los vacíos, evitando tener que bajar las llantas crudas,
colocarlas en la plataforma, transportarlas hacia la prensa y colocarlas
nuevamente en otro rack..
• Llanta vulcanizada: En una línea de vulcanización se cuenta con una
banda para el transporte de la llanta vulcanizada (llanta de camión), en el
resto la llanta se rueda hacia las áreas de inspección.
• Llanta inspeccionada: Se emplean plataformas para llevarlas al
almacén (llanta de camioneta) y para la llanta de camión se emplea una
banda.
8.8 COSTOS DE DISTRIBUCIÓN.
De la tabla 1 se obtiene un 34.778 % de reducción de distancia, lo que
redundará en una reducción de costos por manejo de materiales como sigue:
155
Maquinaria Servicios Material Costo de material
($)
Tiempo requerido
(hrs)
Costo MO
($) No. maquinas
Costo total por
Reubicar ($)
Producción perdida
(llantas)
Prensa de
vulcanización
Vapor
Aire
Nitrógeno
Energía eléctrica
Tubo cedula 80 Φ=4”
Tubo cedula 80 Φ=1”
Tubo cedula 80 Φ=3”
Cable 0 y 00
Controles 12, 14 y 16
50000 44 11000 45 2745000 1516.68
Molino Agua
Energía eléctrica
Tubo cedula 80 Φ=4
Cable 0 y 00
Controles 12, 14 y 16
30000 36 9000 6 234000 10560
Extrusora
Vapor
Agua
Aire
Energía eléctrica
Tubo cedula 80 Φ=4”
Tubo cedula 80 Φ=1/2”
Tubo cedula 80 Φ=3”
Cable 0 y 00
Controles 12, 14 y 16
50000 48 120000 2 124000 3556
Calandria 48”
Vapor
Agua
Aire
Energía eléctrica
Tubo cedula 80 Φ=4”
Tubo cedula 80 Φ=1/2”
Tubo cedula 80 Φ=3”
Cable 0 y 00
Controles 12, 14 y 16
50000 56 14000 1 64000
Armadora Energía eléctrica
Aire comprimido
Cable calibre 10 y 12
Tubo cedula 40 Φ=3/4”5000 20 5200 24 244800 3650
Bandista Energía eléctrica
Aire
Cable calibre 10 y 12
Tubo cedula 40 Φ=3/4”5000 5 750 7 40250
Cortadora
banner
Energía eléctrica
Aire
Cable calibre 10 y 12
Tubo cedula 40 Φ=3/4”7000 26 6760 3 41280
2806
Tubuladota
de aros
Energía eléctrica
Aire
Vapor
Agua
Cable calibre 10 y 12
Tubo cedula 40 Φ=3/4”
Tubo cedula 80 Φ=3/4”
13000 36 9360 1 22360 1333
Cortadora de
pisos
Agua
Aire
Energía eléctrica
Tubo cedula 40 Φ=3/4”
Tubo cedula 80 Φ=3/4”
Cable calibre 10y 12
9500 36 9360 2 37720 3556
Perdida por producción = $5503491.42 Total = $3553410.00 26978
Bandas y transportador aéreo = $73500.00 Utilidad por llanta = $204.00
Costo total = $9130401.42
156
RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN. Costo mensual
Reducción de personal para el manejo de llanta cruda camioneta. $ 12348.00
Reducción de personal para manejo de materiales camión. $ 8736.00
Reducción de personal para manejo de hules (piso, base y costado) $14892.70
Ahorro combustible montacargas de alambre 55.9% $2034.76
Reducción de personal para manejo de cuerda ahulada. $4964.23
Ahorro combustible montacargas de cuerda para forro y protector. $2135.95
Reducción de personal para desvirado de llanta vulcanizada. $9991.80
Reducción de inspectores de llanta vulcanizada. $16800.00
Ahorro combustible montacargas tarimas de hule 56% $2038.40
Reducción de llanta contaminada por exceso de manejo 84% $61326.72
Cuerda recuperada por arrugas debido al transporte. $172000.00
Total ($) = 307268.560 al mes
Se recupera en = 29.7 meses
= 2.5 años
Existen otros costos ocultos siendo de los más importantes el impacto en el ánimo del personal, por contar con mayor espacio para el transporte evitando también el
daño de materiales por maltrato, choque o aplastamiento. La reducción del transito de montacargas por el área de vulcanización brinda mayor seguridad al personal
del área, permite de disponer de mayor espacio para la preparación de llanta cruda. En el área de construcción también tiene impacto en el personal por la mejora de
las condiciones del área de trabajo, principalmente en espacio.
Tiempo total para reubicar (meses) = 4.2
Costo total de MO ($) = 765410.00
Costo total materiales ($) = 2788000.00
Gasto mensual materiales ($) = 658366.68
Mes Inflación acumulada (2006)
Enero 0.59
Febrero 0.74
Marzo 0.87
Abril 1.01 Valor futuro.
Mayo 1.15 $1423777.00
Junio 1.289 $1522532.00
Julio 1.428 $1614045.00
Agosto 1.567 $1705558.00
Septiembre 1.706
Octubre 1.845
Noviembre 1.984
Diciembre 2.123
INFLACIÓN EN EL 2006
y = 0.139x + 0.455R2 = 0.9996
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
ENERO2006
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Acumulada Lineal (Acumulada)
157
CCCOOONNNCCCLLLUUUSSSIIIOOONNNEEESSS
Después de haber hecho la comparación entre la condición actual y la
propuesta y de haber conocido las herramientas de la manufactura esbelta,
estaremos en posición de determinar si la tesis se cumple o no, así como de
detectar áreas de oportunidad que le permitan a la organización contar con
un sistema de producción cada vez más eficiente y poder incrementar sus
ingresos al reducir los costos e incrementando el margen de utilidad.
Para lograr contar con un sistema productivo eficiente, se hace
necesario el involucrar a todo del personal con el fin de detectar
primeramente el cuello de botella y hacerlo eficiente, en el resto de las
áreas la el objetivo es la eliminación de desperdicios. Esta actividad debe
ser continua, puesto que el cuello de botella puede estar cambiando al
momento de realizar cambios en las diferentes áreas.
158
CONCLUSIONES.
El AUTOCAD resulta ser una herramienta valiosa en la determinación de
diferentes alternativas de distribución de planta las cuales se evalúan con
base en la reducción en distancian, espacio, tiempo y energía que cada una
de ellas genera para posteriormente elegir la mejor alternativa y establecer
los beneficios que esta presenta con respecto a la distribución actual.
También deben ser considerados los aspectos económicos de inversión en
maquinaria, mano de obra, instalaciones y los beneficios que acarreará
(productividad).
El considerar una expansión futura es una constante, que permite
ahorros por actividades posteriores. La propuesta permite otros ahorros en
tiempo, energía, esfuerzo, espacio y eliminación de desperdicios
(manufactura esbelta).
Durante el desarrollo del trabajo se observan diferentes áreas de
oportunidad necesarias para alcanzar el principio de flujo 1:1 establecido
por el justo a tiempo, estas son:
Se obtienen beneficios en la reducción de las distancias de recorrido de
materiales al reacomodar principalmente el área de extrusoras a la entrada
de la planta trayendo como consecuencia la disminución del flujo de
montacargas hacia el interior de la planta eliminando riesgos para el
personal y daño al material en proceso, almacenado ó transportado. El
montacargas estará en el área de vulcanización solo para el manejo de
moldes. También se reduce el agotamiento del personal por el manejo de
materiales, se identifican áreas de oportunidad en el área de construcción
de llanta para camión en el manejo de piso, base y costado preparado
evitando el manejo de los mismos por el ayudante de llantero, ya que estos
serán colocados directamente en la máquina por el personal que los prepara,
se disminuye el reproceso de costado debido a que el rollo será colocada en
la máquina y realizarán el corte una vez que este se ha colocado al armar la
llanta evitando de esta manera recortes y pérdida de tiempo por lo mismo.
Al considerar el principio de flujo 1:1 del justo a tiempo nos obliga a
agilizar los cambios y preparación a maquinaria en las áreas de construcción
(cambios de tambor) y vulcanización (cambios de molde) para lo cual se
hace necesario la aplicación del SMED. El lograr la reducción en el tiempo
de alistamiento de las máquinas nos permitirá poder aprovechar la
159
capacidad instalada del área de vulcanización incrementando con esto el
número de llantas vulcanizadas por día.
Al tener el proceso con tiempos diferentes en cada una de las áreas se
hace necesaria la aplicación de una de las variantes del JAT, esto es aplicar
el kanban en la programación de bandas y extrusoras principalmente. Un
aspecto importante a considerar en la distribución de planta son los
adelantos tecnológicos, que en el caso de la industria llantera nos permiten
una mayor aproximación al flujo 1:1 reduciendo notablemente los costos y
permitiendo una mayor disposición de espacio, teniendo el inconveniente
que su adopción requiere modificar los diseños de los productos (know how), lo cual requiere de un análisis más profundo debido a que esto
ocasionaría cambios en las características en desempeño de los productos.
El contar con un buen programa de preservación evitará la pérdida de
secuencia en el flujo de actividades y eliminación de desperdicios como
tiempos muertos, materiales a reprocesar y generación de inventarios,
además de ser determinantes en la ejecución del SMED.
La aplicación de las 5´s será determinante para la reducción de los
niveles de acabado imperfecto siendo uno de los principales problemas la
llanta contaminada (sucia).
La distribución de planta puede considerarse como una actividad aislada
del resto de las actividades de la organización si es aplicado el método o
simulador de manera directa, pero sus resultados son maximizados si se
consideran las implicaciones que esta tiene en inventarios, filosofía Justo a
Tiempo, la cual para ser lograda involucra una serie de herramientas
(manufactura esbelta) que en conjunto tienen la finalidad de generar un
sistema estable garantizando de esta manera grandes ahorros a la
organización, permitiendo la generación de valor teniendo como
consecuencia la permanencia y/o crecimiento de la organización en el
mercado, lo cual trasciende hasta la sociedad por medio de la conservación
y generación de empleos, aumento de la competencia que redunda en un
esfuerzo para la innovación tecnológica buscando la conservación del
liderazgo y/o diferenciación llevándonos a competir internacionalmente.
Esta mejora también puede trascender hacia los proveedores y clientes.
En concreto, la hipótesis que da comprobada obteniendo una reducción
del 34.778 % en la distancia recorrida, las áreas de construcción de aros y
tubuladoras del plano actual quedan libres en la propuesta y se dispone de
160
mayor espacio para un mejor flujo de materiales. Además se dispone de
espacio para aumentar el número de máquinas en el cuello de botella
(construcción camión) en el caso de ser necesario, considerando de esta
manera el crecimiento futuro de los niveles de producción.
Es importante mantener una visión integral de la organización buscando
de esta manera la máxima expresión del trabajo en equipo: “SINERGIA”.
SUGERENCIA PARA TRABAJO FUTURO.
Como se ha visto en desarrollo de la tesis, la distribución de planta no
debe ser vista como una actividad por si sola, debe contemplar el sistema
productivo total, de manera que la ubicación de las instalaciones debe ser
parte de la planeación de la organización bajo una filosofía de mejora
continua y una técnica de mayores alcances: el justo a tiempo. El justo a
tiempo es considerado como el pilar de la manufactura esbelta ya que para
conseguirlo, es necesario el empleo de las diversas herramientas japonesas
que de ser aplicadas correctamente, generarán grandes beneficios a la
organización otorgándole flexibilidad, menor tiempo de reacción ante los
cambios del medio, aumento en la productividad y el convertirse en una
compañía de manufactura mundial.
La re-distribución de planta es una de las actividades necesaria en la
manufactura esbelta que requiere una mayor inversión y sus ahorros son
ocultos, por lo que en cuestiones de austeridad la aplicación de alguna de
las otras herramientas genera beneficios cuyos efectos son percibidos en un
menor tiempo y con una erogación menor, por lo que es necesario
contemplar la manufactura esbelta antes de la aplicación de alguna
metodología que considere la distribución de planta como un fin.
161
BIBLIOGRAFÍA
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competitiva. España: Prentice Hall
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163
AAANNNEEEXXXOOOSSS
164
ANEXO 1
PROPUESTA DE KANBAN PARA EL ÁREA
DE CONSTRUCCIÓN DE BANDAS CAMIÓN.
Se puede ver en el diagrama de flujo y de acuerdo con el estudio de
tiempos y movimientos que el área de construcción de llanta es el cuello de
botella, por consiguiente es el área en la que debe ponerse especial
atención en busca de la eliminación de desperdicios ya que esto reflejará un
mayor número de llantas entregadas a vulcanización y por consiguiente al
área de embarques.
Podría pensarse que el área de vulcanización, debido al tiempo de
vulcanizado de la llanta, es el cuello de botella situación que es eliminada
debido a que se cuenta con un total de 120 cavidades y en algunos casos se
dispone de más de un molde de la misma clave. Con lo anterior se puede
disponer en vulcanización de una gran variedad de moldes listos para
trabajar, mientras que en las áreas de construcción de llanta la variedad de
medidas en producción es menor.
Pretendiendo hacer una mayor contribución se presenta la
oportunidad de aplicación de un sistema de programación por medio de
señales (Kanban con tarjetas) en el área de construcción de bandas para
camión.
Las condiciones para la aplicación de un sistema de lotes pequeños
(vistas en el marco teórico) están presentes haciendo de esto una
oportunidad inmejorable.
Siendo el área de construcción el cuello de botella, se pretenden
atacar las principales causas de paro de armadoras encontrándose lo
siguiente:
165
DEMORAS EN CONSTRUCCIÓN (CAMÍON)
Periodo de Enero a Mayo del 2004
Motivo de paro. Tiempo perdido (min) %
Falta de bandas. 18 031 22.29
Falla eléctrica. 15 823 19.56
Cambio de tambor 15 588 19.27
Falla mecánica 14 602 18.05
Inicio de labores 2 726 3.37
Falta de piso 2 427 3.00
Falta de servicios 1 723 2.13
Falta de base 1 569 1.94
Cambio de máquina 1 319 1.63
Falta de cejas 1 133 1.40
Falta de protector 1 092 1.35
Pruebas técnicas 1 052 1.30
Falta de programación 1 011 1.25
Fuera de especificación 849 1.05
Servicio medico 704 0.87
Falta de cinturón 550 0.68
Falla de operador 356 0.44
Vacante transitoria 178 0.22
Falta de racks 162 0.20
Falta de costado 162 0.20
Fuente: Departamento de Ingeniería Industrial planta 2
El departamento de mantenimiento es el principal responsable de la
administración de fallas (mecánicas y eléctricas) en busca de la eliminación
de las mismas (TPM). De igual manera el cambio de tambor es una actividad
realizada por el personal de mantenimiento, situación que con miras de
suministrar una mayor variedad de llanta cruda al área de vulcanización y en
lote pequeños (administración del tiempo), debe ser atacada realizando un
estudio fundamentado en el SMED, pudiendo de esta manera aprovechar la
capacidad instalada del área de vulcanización y aumentando el número de
llantas vulcanizadas, pero estos son puntos a tratar en otro estudio.
166
Como se observa, la falta de bandas es la principal causa de paros
con un 22.29%, situación que se pretende eliminar mediante la aplicación de
un sistema de señales.
Tiempo estándar (bandas):
Máquina Tiempo disponible: 450 min
Individual Línea
1ª 2.919 min 1.730 min
2ª 2.028 min 1.063 min
3ª 2.028 min 1.063 min
1ª banda.
3 máquinas individuales: 462.48 bandas / turno
1 máquina en línea: 260.11 bandas / turno
Total: 722.59 bandas / turno.
2ª y 3ª banda.
2 máquinas en línea: 846.66 bandas / turno.
Total: 846.66 bandas por turno.
Gran total: 1569.25 bandas / turno.
Armado de llanta para camión:
Tiempo estándar: 7.89 min
Tiempo disponible: 450 min
Llantas armadas por máquina: 57
Máquinas programadas: 9
Bandas requeridas: 1540
El área de construcción de bandas tiene capacidad de producción de
1569 bandas / turno mientras que se le demanda 1540 bandas / turno, los
tiempos de cambio se encuentran contemplados en el tiempo estándar de
armado de bandas por lo que únicamente se requiere un balanceo de
máquinas entre 1ª, 2ª y 3ª banda pero los requisitos de mayor capacidad y
habilidad para cambios que el departamento demandante se cumplen,
además de considerar que en el área de armado de llanta no existen paros
por fallas ni falta de materiales, condiciones necesarias para establecer un
sistema de señales.
167
El principal problema del método actual es que se delega al personal
operativo la secuencia y cantidad de bandas a producir, se les proporciona
un inventario con las bandas existentes y las máquinas armadoras de llanta
que se encuentran en operación y las que se encontrarán en el siguiente
turno.
Con el objeto de eliminar paros en el área de construcción por falta de
bandas se emplearán dos tipos de tarjetas:
Fondo rojo Fondo rojo
Fondo blanco
(A) (B)
La tarjeta (A) se empleará cuando la clave se encuentre en producción
durante el turno y continúe su armado en el siguiente turno y la tarjeta (B)
cuando la clave que se anote en la zona con fondo rojo salga de producción
y en la parte con fondo blanco se anotará la que entre a producción.
En el uso de tarjetas se debe contar con un inventario de bandas para
25 llantas de la clave que se encuentre en producción (25 1ª, 25 2ª y 25 3ª)
o lo que es lo mismo, que el área de construcción de bandas se encuentra
adelantada 1/2 turno con respecto al área de construcción.
Programación con tarjetas Máquina #3
11-Ago.-04
CLAVE: 10-20 FW
BANDA: 1B-28 CANTIDAD: 25
Cortan 14-18 hrs usan 18-22 hrs
CLAVE: BANDA: CANTIDAD:
CLAVE: BANDA: CANTIDAD: CLAVE: BANDA: CANTIDAD:
168
CLAVE: 10-20 FW BANDA: 1B-28 CANTIDAD: 25
cortan 18-22 hrs usan 22-02 hrs
CLAVE: 10-20 FW BANDA: 1B-28 CANTIDAD: 25
cortan 22-02 hrs usan 02-06 hrs
CLAVE: 10-20 FW BANDA: 1B-28 CANTIDAD: 25
cortan 02-06 hrs usan 06-10 hrs
CLAVE: 10-20 FW BANDA: 1B-28 CANTIDAD: 30
cortan 06-10 hrsusan 10-14 hrs
CLAVE: 8.25-20 DEX-16 BANDA: 1B-35 CANTIDAD: 25
Cortan 06-14 hrs usan 14-18 hrs
CLAVE: 8.25-20 DEX-16 BANDA: 1B-35 CANTIDAD: 25
Cortan 14-18 hrsUsan 18-22 hrs
CLAVE: 8.25-20 DEX-01 BANDA: 1B-34 CANTIDAD: 25
Cortan 14-18 hrs usan 22-02 hrs
169
CLAVE: 8.25-20 DEX-01 BANDA: 1B-34 CANTIDAD: 25
cortan 22-02 hrs usan 02-06 hrs
170
ANEXO 2
TOMA DE TIEMPOS. ESTANDAR DE MATERIALES CALANDRADOS
EN CALANDRIA DE 48"
ACTUAL
MATERIAL :COJIN DE 406 mm
ACTIVIDAD TPO. GLOBAL FRECUENCIA TIEMPO
1 Abastecimiento y rompimiento
de hule por parte del molino.
Se abastecen de transportes Y
COLOCAN 2 EN SERVIDORES
2.12 1/48 0.04
2 Calentamiento de hule por
parte de la calandria 0.65 1/48 0.01
3 Recorrido de hule a través de
rodillos de enfriamiento 0.78 1/48 0.02
4 Corrida de hule 2.00 1/1 2.00
5 Retiran transportes y flechas 0.95 1/48 0.02
T N 2.09
SUP (11%) 0.23
T STD 2.32
VELOCIDAD DE CORRIDA
RODILLOS CIRCUNFERENCIA (m) RPM VELOCIDAD (m/min)
TREN DE ENFRIAMIENTO 1.93 14 27.02
171
MATERIAL :COJIN 508 X 1.5 mm
ACTIVIDAD TPO. GLOBAL FRECUENCIA TIEMPO
1 Abastecimiento y rompimiento
de hule por parte del molino.
Se abastecen de transportes Y
COLOCAN 2 EN SERVIDORES
2.12 1/16 0.13
2 Calentamiento de hule por
parte de la calandria 0.65 1/16 0.04
3 Recorrido de hule a través de
rodillos de enfriamiento 0.75 1/12 0.06
5 Corrida de hule 5.01 1/1 5.01
6 Cortan material y enrollan
resto del transporte 0.27 1/12 0.02
7 Retiran transporte con
material 0.16 1/12 0.01
T N 5.28
SUP (11%) 0.58
T STD 5.87
VELOCIDAD DE CORRIDA
RODILLOS CIRCUNFERENCIA (m) RPM VELOCIDAD (m/min)
TREN 1.93 7.69 14.84
172
AROS
ELEMENTO DESCRIPCION T.
TOTAL FREC TIEMPO
1
Abastecimiento de hule. El ayudante se dirige al
área de almacén de hules, toma patín hidraúlico
levanta contenedor de hule y lo transporta hasta el
interior del elevador, cierra y acciona el elevador,
sube y retira el contenedor llevándolo hasta el área
del cortador de tiras a pie de la tubuladora para
7.280 8.333E-05 0.001
APEX
ELEMENTO DESCRIPCION T. TOTAL FREC TIEMPO
1
Abastecimiento de hule. El Tubulador se
dirige al área de almacén de hules, toma
contenedor de hule y lo transporta hasta el
interior del elevador, cierra y acciona el
elevador, sube y retira el contenedor
llevándolo hasta el área de tubulado de apex.
Alimenta con tira de hule la tubuladora.
7.280 0.0001182 0.001
2
Coloca dado a salida de extrusor. Tubulador
toma dado a usar y procede a colocarlo
sobre la ranura de la tubuladora.
3.500 0.0001182 0.000
3 Verifica velocidad de tubulado e inicia
corrida de apex. 0.850 0.0001182 0.000
4 Ciclo de corrida de apex (min/m)
0.028 1/1 0.028
5
Coloca apex en madeja. Al final de banda de
transportación el apex es depositado en tina
con agua para su enfriamiento, y
posteriormente es colocado en madeja sobre
una tarima.
1.000 0.0001182 0.000
6 Limpieza de tubuladora. El tubulador procede
a limpiar la tubuladora. 20.200 0.0001182 0.002
TIEMPO NORMAL 0.032
SUP (10.4%) 0.003
T STD 0.035 min / m
STD (8 TIRAS) 29 m / min
12867 m / turno
173
recubrir alambre. Coloca extremo de tira de hule en
máquina cortadora, acciona máquina, y alimenta
tubuladora.
2
Ajuste y cambio de polea. Constructor de aros toma
llave afloja tuerca de sujección de polea, retira
polea y la coloca en rack de poleas, toma la polea a
usar, la coloca en máquina armadora, coloca tuerca
y aprieta con la llave, verifica con cinta métrica el
perímetro de la polea. El ayudante toma papeletas
de identificación y procede a llenarlas de acuerdo a
programa de producción. Toma tiras de
identificación de color y corta pequeñas secciones,
colocándolas sobre la percha de almacenamiento
previo junto a la máquina.
2.500 1/750 0.003
3
El constructor de aros toma extremo del alambre
ahulado y coloca en la polea, con mano derecha
cierra dispositivo.
0.020 1/1 0.020
4
Con pie acciona pedal girando la polea, formando el
aro, cortando el alambre ahulado con mano acciona
dispositivo de apertura
0.023 1/1 0.023
5
Toma el aro con ambas manos y lo coloca en percha
adjunta o se lo entrega a su ayudante si esta
disponible. El ayudante toma el aro construido con
la mano izquierda y con la otra mano aplica cinta de
identificación del aro según especificación (solo
para aros de camioneta), con mano izquierda coloca
el aro identificado, sobre la percha adjunta, una vez
que llena la percha, empuja carro percha hasta el
almacén de aros y coloca los aros en las perchas e
inmediatamente coloca la identificación. Regresa
junto a la máquina llevando el carro percha.
0.015 1/1 0.015
6
Ajuste de hilos y vueltas. Acciona paro de máquina,
para eliminar uno o más hilos toma pinzas y corta
hilos necesarios, posicionándose entre el dado y fin
de poleas de alimentación, corta hilos necesarios y
los amarra a la estructura de poleas de
alimentación. Para el caso que requiera añadir uno o
más hilos toma extremo de hilo, enebra a través de
raspador, de dado y lo amarra a un hilo ya ahulado.
El armador de aros continuará fabricando aros hasta
que se anexe el hilo amarrado.
1.000 1/750 0.001
174
7
Cambio de dado y peine. Se dirige a la tubuladora
que recubre alambre, toma el tubo y aflojar el
tornillo que sujeta la cámara de ahulado, retira
cámara saca dado y peine, limpia cámara de
ahulado, toma el dado y peine a usar los coloca en
la cámara, aprieta tornillo para sujetar la cámara
3.760 1/6000 0.001
8
Cambio de carrete de alambre y ajuste. Retira forro
de protección del carrete de alambre, desmonta
carrete vacío del servidor multiple, retira flecha y la
coloca en nuevo carrete de alambre montando el
nuevo carrete en el servidor de alambre, toma
extremo de alambre guiándolo a través de poleas
hasta fin de tren de poleas, entre la placa raspadora
y por el dado de la tubuladora, amarrándolo al resto
de los hilos. El armador de aros continuará
fabricando aros hasta que se anexe el hilo
amarrado.
4.260 1/6000 0.001
9
Ajuste de circunferencia. Acciona paro de máquina,
afloja tuercas de ajuste, mide la circunferencia con
flexómetro de acuerdo a especificación, aprieta
tuercas.
1.350 1/750 0.002
TIEMPO NORMAL 0.066
SUP (10.4%) 0.007
T STD 0.073
STD (AROS / TURNO) 6088
CONSTRUCCION DE CEJAS
CEJA CAMION
ELE DESCRIPCION T. TOTAL FREC TIEMPO
1
Abastecimiento de apex. Entre dos
personas separan madeja de 8 tiras de
apex, hasta hacer 8 madejas de apex de 1
sola tira.
28.630 1/3000 0.010
2 Coloca madeja de 1 tira de apex en carro o
tarima adjunta 0.160 1/500 0.000
3 Abastecimiento de rollos de flipper ( 2o
forro , 2 por máquina) 0.350 1/112 0.003
175
4 Monta rollo de flipper en flecha de servidor
de máquina. 0.320 1/56 0.006
5
Abastecimiento de cemento. Toma bote de
20 lts se dirige a almacén de cemento (
ubicado junto a caseta de vigilancia) y se
abastece de cemento.
5.250 1/12000 0.000
6
Abastecimiento de aros. Se dirige a racks
de aros y toma con ambos brazos aros y
los coloca en la percha junto a su máquina.
0.420 1/100 0.004
7
Toma brocha, bote de cemento e impregna
de cemento la parte externa de la
circunferencia de los aros.
0.650 1/100 0.007
8 Gira 90°, toma y despega con ambas
manos un aro del perchero 0.015 1/1 0.030
9 Coloca el aro en los rodillos de la máquina
forradora 0.015 1/1 0.015
10 Gira 180°, jala con ambas manos la punta
del rollo del segundo forro 0.035 1/2 0.018
11 Acciona perilla con mano derecha para
sujetar el aro en la máquina forradora 0.010 1/1 0.010
12
Toma con mano derecha la tira de apex,
coloca extremo sobre la orilla del aro,
acciona pedal para hacer girar el aro, al
mismo tiempo con mano derecha sujeta la
tira de apex guiando su colocación, hasta
que ésta da una vuelta completa sobre el
aro.
0.060 1/1 0.060
13 Toma con mano derecha tijeras y realiza
corte de tira de apex. 0.030 1/1 0.030
14 Dejar las tijeras a un costado 0.020 1/1 0.020
15
Tomar con mano izquierda la cuerda del
forro y lo coloca por el interior del aro, al
mismo tiempo acciona pedal con pie
izquierdo, girando el aro con tira de apex,
además con ambas manos guía el forrado
del aro
0.060 1/1 0.060
16 Tomar con mano derecha las tijeras para
cortar la tira de cuerda 0.020 1/1 0.020
17
Pisar con pedal girando el aro forrado
reafirmando la unión. Al mismo tiempo
deposita las tijeras
0.040 1/1 0.040
18 Accionar perilla con mano derecha para
soltar el aro forrado de la máquina 0.010 1/1 0.010
176
19
Sujetar con ambas manos el aro forrado y
lo coloca en el perchero y se prepara para
forrar el siguiente aro
0.025 1/1 0.025
T N 0.367
SUP (10.4%) 0.038
T STD 0.406
PROD STD 1110
METODO DE TRABAJO PARA LA CONSTRUCCION DE 1as BANDAS CAMION Elementos de Construcción : Cojin bajo, 2 capas con cojin para cuerda
ELEM DESCRIPCION TIEMPO
GLOBAL FREC
TIEMPO
UNITARIO
1
Abastecimiento de carro percha. Se dirige a área de carros percha,
busca carro percha vacío con identificación roja ( indica que deben ser
utilizados para 1as bandas ), empuja carro percha hasta colocarlo junto
a su máquina bandista, retira seguro, abre primera percha y regresa a
su máquina.
2.695 1/25 0.108
2
Cambio de rollo de cojín bajo. Se dirige a la parte de atrás de la
máquina, coloca un rollo de cojín bajo junto a servidor inferior, enrolla
manualmente transporte en centro de hule que se encuentra ubicado en
la parte inferior de la máquina, toma barra metálica de transporte vacío
con ambas manos, baja transporte al piso, retira barra metálica y la
inserta al rollo de cojín bajo situado junto al servidor, monta barra con
centro de hule en la parte superior del servidor, monta rollo de cojín
bajo en servidor, jala extremo de transporte y lo enrolla sobre centro
de hule de la barra superior hasta llegar al cojín, toma extremo de cojín
y lo guía por abajo de la máquina bandista, hasta colocarlo en la barra
de descanso.
2.541 1/20 0.127
3
Cambio de rollo de cojín p/cuerda. Se dirige a la parte de atrás de la
máquina, enrolla manualmente transporte en centro de hule que se
encuentra ubicado en la parte superior de la máquina, toma barra
metálica de transporte vacío con ambas manos, baja transporte al piso,
retira barra metálica y la inserta al rollo de cojín situado junto a la
máquina, monta barra con centro de hule en la parte superior del
servidor, monta rollo de cojín en servidor, jala extremo de transporte y
lo enrolla sobre centro de hule de la barra superior hasta llegar al cojín.
1.395 1/25 0.056
177
4
Ajuste de longitud de banda. Se dirige frente a la máquina, toma
flexómetro, pasa extremo por la parte interna de la máquina bandista,
hasta que aparezca por debajo de los rodillos, toma extremo del
flexómetro, acciona pedal para expandir banda por medio de rodillos,
mide perímetro de la banda, se dirige a un costado de la máquina
bandista y da vuelta al volante del husillo hasta ajustar la medida.
Regresa al frente de la máquina y repite la medición del perímetro de la
banda, si esta correcta, guarda su flexómetro y se prepara para iniciar
la construcción, si no esta correcta la medición realiza ajuste
nuevamente.
0.535 1/11 0.049
5
Colocación de cojín bajo. Con pedal acciona apertura de sistema de
rodillos, toma extremo de cojín bajo, lo coloca sobre banda de rodillos,
sostiene con ambas manos extremo de cojín bajo, al mismo tiempo pisa
pedal de giro de banda de rodillos (con esta acción se activan
microinterruptores que ponen en marcha motor de cojín bajo), hasta
completar una vuelta, deja de pisar pedal de giro de banda de rodillos,
toma cuchilla caliente, corta cojín bajo sobre rodillo guía, regresa
cuchilla a la resistencia eléctrica, toma extremos del cojín, con mano
izquierda sujeta un extermo y con la mano derecha realiza el empalme.
0.531 1/1 0.531
6
Colocación de 1a cuerda. Gira 180°, toma corte de cuerda ahulada que
se encuentra sobre mesa de cortadora, coloca el corte sobre la banda
auxiliándose de las luces guía, pisa pedal de giro de banda, sujeta
extremo con la mano izquierda, desliza la mano derecha sobre el corte
de cuerda, deja de pisar pedal de giro de banda, toma otro corte de la
mesa de la cortadora, lo empalma sobre el extremo de cuerda colocado
anteriormente ( empalme aprox. 1 cm.), pisa pedal de giro de la banda,
hasta que el 2o corte complete la 1a capa, sostiene cuerda con mano
izquierda, con mano derecha realiza corte rasgándola de izquierda a
derecha, coloca sobrante de cuerda, sobre volante de husillo, realiza
empalme de cuerda de izquierda a derecha.
0.553 1/1 0.553
7
Colocación de 2a cuerda y cojín. Gira 180°, toma corte de cuerda
ahulada, coloca el corte de cuerda sobre la banda auxiliándose de las
luces guía, pisa pedal de giro de banda, sujeta extremo con la mano
izquierda, desliza la mano derecha sobre el corte de cuerda, deja de
pisar pedal de giro de banda, acciona botón de bajada de servidor de
cojín para cuerda, toma otro corte, lo empalma sobre el extremo de
cuerda colocado anteriormente ( empalme aprox. 1 cm.), pisa pedal de
giro hasta que el 2o corte complete la 2a capa, con mano izquierda
realiza corte de cuerda rasgándola de derecha a izquierda, coloca
sobrante de cuerda sobre volante de husillo, realiza empalme de
cuerda, continua pisando pedal de giro hasta que el cojín completa la
vuelta, acciona botón de salida de servidor de cojín, toma cuchilla
0.653 1/1 0.653
178
caliente, corta cojín, y vuelve a pisar pedal de giro de banda hasta que
rodillo empalma cojín, marca con crayón centro de banda, coloca
cuchilla caliente en resistencia eléctrica, acciona botón de colapso de
banda de rodillos.
8
Almacenamiento de banda. Se coloca a frente a la salidad de la banda,
con ambas manos extrae la banda construida, coloca la banda en
percha de carro, prepara otra percha para la siguiente banda, regresa al
frente de la máquina..
0.229 1/1 0.229
9
Almacenamiento de carro percha. Después de almacenar la última
banda en carro percha, coloca seguros a las perchas, escribe con
crayón sobre la primera o última banda el tipo de banda que fue
almacenado en ese carro y empuja carro bandas hasta el área de
almacén de 1as bandas.
0.865 1/25 0.035
T STD 2.572
CONCESIONES
Tiempo de Comida 30 min
Tiempo de Cambio de Rollo de Cuerda (4 cambios de 5.84) 23.36 min
Tiempo de Cambio de Angulo de la Cortadora Banner II (9 cambios de
1.16 min) 10.44 min
Tiempo Total Disponible 416.2 min
Producción por turno 162 min
METODO DE TRABAJO PARA LA CONSTRUCCION DE 1as BANDAS CAMION
Elementos de Construcción : Cojin bajo, 2 capas con cojín para cuerda
ELEM DESCRIPCION TIEMPO
GLOBAL FREC
TIEMPO
UNITARIO
1
Abastecimiento de carro percha. Se dirige a área de carros percha,
busca carro percha vacío con identificación roja ( indica que deben ser
utilizados para 1as bandas ), empuja carro percha hasta colocarlo junto a
su máquina bandista, retira seguro, abre primera percha y regresa a su
máquina.
2.695 1/25 0.108
179
2
Cambio de rollo de cojín p/cuerda. Se dirige a la parte de atrás de la
máquina, enrolla manualmente transporte en centro de hule que se
encuentra ubicado en la parte superior de la máquina, toma barra
metálica de transporte vacío con ambas manos, baja transporte al piso,
retira barra metálica y la inserta al rollo de cojín situado junto a la
máquina, monta barra con centro de hule en la parte superior del
servidor, monta rollo de cojín en servidor, jala extremo de transporte y
lo enrolla sobre centro de hule de la barra superior hasta llegar al cojín.
1.395 1/25 0.056
3
Ajuste de longitud de banda. Se dirige frente a la máquina, toma
flexómetro, pasa extremo por la parte interna de la máquina bandista,
hasta que aparezca por debajo de los rodillos, toma extremo del
flexómetro, acciona pedal para expandir banda por medio de rodillos,
mide perímetro de la banda, se dirige a un costado de la máquina
bandista y da vuelta al volante del husillo hasta ajustar la medida.
Regresa al frente de la máquina y repite la medición del perímetro de la
banda, si esta correcta, guarda su flexómetro y se prepara para iniciar la
construcción, si no esta correcta la medición realiza ajuste nuevamente.
0.535 1/11 0.049
4
Colocación de 1a cuerda con cojín bajo. Gira 180°, toma extremo de
cuerda ahulada que se encuentra en servidor inferior de "pierna", jala
cuerda hasta posicionarla sobre banda de rodillos de máquina de acuerdo
a las luces guía, pisa pedal de giro de banda, sujeta extremo con la mano
izquierda, desliza la mano derecha sobre cuerda, pisa pedal de giro de la
banda, hasta que la cuerda complete la 1a capa, sostiene cuerda con
mano izquierda, con mano derecha toma cuchilla caliente de resistencia
eléctrica, corta cuerda ahulada y cojín bajo con cuchilla, regresa cuchilla
a resistencia eléctrica, realiza empalme de cuerda de izquierda a
derecha, pisando pedal de giro de la banda.
0.509 1/1 0.509
5
Colocación de 2a cuerda y cojín p/cuerda. Gira 180°, toma extremo de
cuerda ahulada que se encuentra en servidor superior de "pierna", jala
cuerda hasta posicionarla sobre banda de rodillos de máquina de acuerdo
a las luces guía, pisa pedal de giro de banda, sujeta extremo con la mano
derecha, desliza la mano izquierda sobre cuerda, acciona pistón de
entrada de servidor de cojín para cuerda, pisa pedal de giro de la banda,
hasta que la cuerda complete la 2a capa, sostiene cuerda con mano
izquierda, con mano derecha rasga cuerda ahulada de derecha a
izquierda, realiza empalme de cuerda de derecha a izquierda, pisando
pedal de giro de la banda marca con crayón centro de banda, acciona
botón de salida de servidor de cojín para cuerda, toma cuchilla caliente
corta cojín, regresa cuchilla, pisa pedal de giro, acciona botón de colapso
de banda.
0.589 1/1 0.589
180
6
Almacenamiento de banda. Se coloca frente a la salidad de la banda, con
ambas manos extrae la banda construida, coloca la banda en percha de
carro, prepara otra percha para la siguiente banda, regresa al frente de
la bandista.
0.229 1/1 0.229
7
Almacenamiento de carro percha. Después de almacenar la última banda
en carro percha, coloca seguros a las perchas, escribe con crayón sobre
la primera o última banda el tipo de banda que fue almacenado en ese
carro y empuja carro bandas hasta el área de almacén de 1as bandas.
0.865 1/25 0.035
T STD 1.730
CONCESIONES
Tiempo de Comida 30 min
Tiempo de Cambio de Rollo de Cuerda (4 cambios de 5.84) min
Tiempo de Cambio de Angulo de la Cortadora Banner II (9 cambios de
1.16 min) min
Tiempo Total Disponible 450 min
Producción por turno 260 bandas
ARMADO DE LLANTA. MEDICIONES (minutos)
CLAVE 11.00-22 T2400
ELE DESCRIPCIÓN
1 2 3 4 5 6
Nº.
OB. PROM
F.NI
V.
TPO.
NORMAL
T 0.17 0.19 0.26 0.27 0.26 0.28 1
Coloca cejas (2c) y
acciona tambor L 0.17 0.19 0.26 0.27 0.26 0.28
6 0.24 80% 0.1907
T 0.21 0.22 0.20 0.22 0.22 0.16 2 Cementa
L 0.38 0.41 0.46 0.49 0.48 0.44
6 0.21 80% 0.1640
T 0.59 0.51 0.48 0.59 0.59 0.54 3 Colocan 1ª. Banda
L 0.97 0.92 0.94 1.08 1.07 0.98
6 0.55 80% 0.4400
T 0.09 0.12 0.11 0.16 0.13 0.18 4
L 1.06 1.04 1.05 1.24 1.20 1.16
6 0.13 80%
T 0.22 0.18 0.20 0.19 0.27 0.18 5
Doblan hacia dentro
los extremos de la
banda L 1.28 1.22 1.25 1.43 1.47 1.34
6 0.21 80% 0.1653
T 0.08 0.12 0.07 0.07 0.07 0.06 6 Aplican 1as. Cejas
L 1.36 1.34 1.32 1.50 1.54 1.40
6 0.08 100
%
0.0783
181
T 0.16 0.14 0.17 0.15 0.15 0.14
7
Ciclo de estichado de
cejas y extremos de
banda con estichers
radiales L 1.52 1.48 1.49 1.65 1.69 1.54
6 0.15 100
%
0.1517
T 0.29 0.20 0.26 0.22 0.27 0.29 8
Desdoblan los
extremos de la 1a.
Banda L 1.81 1.68 1.75 1.87 1.96 1.83
6 0.26 80% 0.2040
T 0.22 0.24 0.24 0.24 0.24 0.23 9
Ciclo de estichado
radial y aplicación de
ácido esteárico L 2.03 1.92 1.99 2.11 2.20 2.06
6 0.24 100
%
0.2350
T 0.12 0.09 0.12 0.13 0.19 0.16 10
L 2.15 2.01 2.11 2.24 2.39 2.22
6 0.14 80%
T 0.40 0.42 0.41 0.40 0.41 0.43 11 Colocan la 2a. Banda
L 2.55 2.43 2.52 2.64 2.80 2.65
6 0.41 80% 0.3293
T 0.26 0.20 0.22 0.21 0.22 0.21 12
Ciclo de estichado de
la 2a banda L 2.81 2.63 2.74 2.85 3.02 2.86
6 0.22 100
%
0.2200
T 0.12 0.15 0.13 0.14 0.14 0.12 13
Ciclo de estichado
radial L 2.93 2.78 2.87 2.99 3.16 2.98
6 0.13 100
%
0.1333
T 0.08 0.11 0.13 0.11 0.11 0.11 14
Coloca la 3a tira de
hule L 3.01 2.89 3.00 3.10 3.27 3.09
6 0.11 80%
T 0.11 0.06 0.09 0.10 0.07 0.06 15 Aplica las 2as cejas
L 3.12 2.95 3.09 3.20 3.34 3.15
6 0.08 100
%
0.0817
T 0.30 0.40 0.31 0.40 0.45 0.32 16
Desdoblan los
extremos de la 2a
banda L 3.42 3.35 3.40 3.60 3.79 3.47
3 0.38 80% 0.3067
T 0.26 0.21 0.22 0.24 0.24 0.23 17
Ciclo de estichado
radial L 3.68 3.56 3.62 3.84 4.03 3.70
6 0.23 100
%
0.2333
T 0.15 0.11 0.21 0.15 0.10 0.17 18
L 3.83 3.67 3.83 3.99 4.13 3.87
6 0.15 80%
T 0.51 0.43 0.40 0.54 0.43 0.46 19 Colocan la 3a banda
L 4.34 4.10 4.23 4.53 4.56 4.33
6 0.46 80% 0.3693
T 0.11 0.17 0.17 0.12 0.14 0.15 20 Refresca el casco
L 4.45 4.27 4.40 4.65 4.70 4.48
6 0.14 80% 0.1147
T 0.18 0.22 0.21 0.20 0.24 0.22 21 Aplica breaker
L 4.63 4.49 4.61 4.85 4.94 4.70
6 0.21 80% 0.1693
T 0.24 0.21 0.21 0.24 0.23 0.22 22
Ciclo de estichado de
breaker L 4.87 4.70 4.82 5.09 5.17 4.92
6 0.23 100
%
0.2250
182
T 0.28 0.23 0.22 0.24 0.26 0.20 23
Ciclo de estichado de
extremos L 5.15 4.93 5.04 5.33 5.43 5.12
6 0.24 100
%
0.2383
T 0.08 0.10 0.10 0.09 0.12 0.11 24 Refresca el casco
L 5.23 5.03 5.14 5.42 5.55 5.23
6 0.10 80% 0.0800
T 0.30 0.33 0.30 0.36 0.30 0.46 25 Aplica y esticha base
L 5.53 5.36 5.44 5.78 5.85 5.69
6 0.34 80% 0.2733
T 0.14 0.13 0.15 0.17 0.11 0.13
26
Refresca el casco y
extremo del piso que
se encuentra en el
servidor L 5.67 5.49 5.59 5.95 5.96 5.82
6 0.14 80% 0.1107
T 0.34 0.33 0.36 0.48 0.37 0.32 27
Aplican protector de
cejas L 6.01 5.82 5.95 6.43 6.33 6.14
6 0.37 80% 0.2933
T 0.19 0.23 0.18 0.19 0.20 0.20 28
Ciclo de estichado de
la base L 6.20 6.05 6.13 6.62 6.53 6.34
6 0.20 100
%
0.1983
T 0.20 0.21 0.17 0.21 0.18 0.16 29
Ciclo de estichado
radial del P. C. y
estichado manual L 6.40 6.26 6.30 6.83 6.71 6.50
6 0.19 100
%
0.1883
T 0.10 0.14 0.10 0.10 0.20 0.16 30
Raspado de base con
aditamento L 6.50 6.40 6.40 6.93 6.91 6.66
6 0.13 80% 0.1067
T 0.29 0.39 0.34 0.23 0.32 0.29 30 Aplica y esticha piso
L 6.79 6.79 6.74 7.16 7.23 6.95
6 0.31 80% 0.2480
T 0.19 0.31 0.23 0.16 0.19 0.19 31
Ciclo de estichado de
piso y raspado de
piso con aditamento L 6.98 7.10 6.97 7.32 7.42 7.14
6 0.21 100
%
0.2117
T 0.75 0.74 0.89 0.71 0.75 0.61 32
Aplican y estichan
costados L 7.73 7.84 7.86 8.03 8.17 7.75
6 0.74 80% 0.5933
T 0.20 0.22 0.22 0.23 0.21 0.21 33
Ciclo de estichado de
costados L 7.93 8.06 8.08 8.26 8.38 7.96
6 0.22 100
%
0.2150
T 0.13 0.22 0.15 0.12 0.23 0.22 34
Ciclo de estichado
radial de los costados L 8.06 8.28 8.23 8.38 8.61 8.18
6 0.18 100
%
0.1783
T 0.42 0.30 0.36 0.30 0.50 0.35
35
Refrescan parte
interna del tambor,
colapsan tambor y
retiran llanta L 8.48 8.58 8.59 8.68 9.11 8.53
6 0.37 80% 0.2973
TN 7.0443
SUP 0.8453
TSTD. 7.8897
183
ANEXO 3 PROPUESTA PARA CAMBIO DE SEPARADORES.
Debido a la variedad de claves que se producen en la compañía,
se realizan en promedio dos cambios de tambor o ancho de tambor en el
área de camioneta, lo cual requiere que la maquina armadora deje de
producir afectando consecuentemente la productividad y siendo mayor el
impacto debido a que esta área (construcción camioneta), junto con la de
camión son el cuello de botella.
Con el objeto de disminuir el tiempo muerto debido al cambio de
separadores (para tener un ancho de tambor diferente figura 1) en los
tambores del área de construcción camioneta, se realiza la presente
propuesta en la que básicamente se reemplazan los tornillos que sujetan las
conchas por 8 muelles (resortes) de 41 mm de largo, 10 mm de diámetro de
espira y capaces de ejercer una fuerza de 20 kgf (Figura 2), además de las
piezas indicadas en los planos adjuntos (P200SMED001-A y
P200SMED001-B).
Figura 1. Tambor de construcción.
Separadores.
Ancho de tambor
Concha
Tornillos
184
El tambor de construcción esta formado por 12 conchas y 6
separadores, cada concha esta sujeta por 4 tornillos.
A continuación se muestran las actividades necesarias para el cambio
de separadores y el tiempo invertido en cada una de ellas.
CAMBIO DE SEPARADORES Clave a armar: 7.00-15 (4/6) Ny S/C Actividad Duración (s)
1 Aflojar tornillos de conchas del lado izquierdo del tambor. 108.15 2 Aflojar tornillos de conchas del lado derecho del tambor. 191.38 3 Quitar separadores. 75.28 4 Colocar separadores de diferente ancho, apretar tornillos. 713.42 5 Termina por apretar tornillos y ajustar ancho. 82.72 6 Ajustar carro porta-cejas izquierdo. 321.74 7 Ajustar carro porta-cejas derecho. 239.44 8 Probar porta-cejas. 58.16 9 Ajustar luces guía. 64.99 Total (s) = 1855.28 Total (min) = 30.921
Como puede observarse, el mayor tiempo se invierte en la colocación
de separadores y apriete de tornillos, seguida de los ajustes de carros
porta-cejas y afloje de tornillos.
Con esta propuesta se espera reducir el tiempo de cambio a 8
minutos, ganando 22.921 minutos . El tiempo estándar para esta medida es
de 3.4 minutos, los minutos ganados representarían 6 llantas ganadas en
cada evento. Estos beneficios podrían extenderse al área de construcción
camión ya que la estructura de los tambores es semejante.
La propuesta consiste en reemplazar los tornillos por los resortes
mostrados en la figura 2
185
Figura 2
Para sujetar las conchas se requiere realizar las diferentes piezas
mostradas en los planos, las cuales irán soldadas en la cara interior de las
conchas (figura 3), además de ser necesario realizar 8 cortes en el extremo
del esqueleto del tambor para alojar el sujetador.
Concha
Sujetador.
Necesario recortar estructura del tambor para entrada del sujetador.
Figura 3. Modificación en las conchas.
186
MAURICIO MARTÍNEZ M.
SUJETADOR DE CONCHAS.Emplear acero 1018 para la fabricación de la pieza.Primera propuesta para cambio de separadores en tambor número
1 rin 15 (construcción camioneta).
OBSERVACIONES:
VISTA FRONTAL.
28-NOV-2005
Esc: SinAcot: mm
FECHA: REALIZÓ:
8 PIEZAS.
VISTA SUPERIOR.
TÉCNICO P-2
DEPARTAMENTO:
P200SMED001-A
PLANO:
VISTA LATERAL DERECHA.
187
16 PIEZAS.
BASE, GUÍAS Y SEGUROS DE SUJETADOR.DEPARTAMENTO:
TÉCNICO P-2
OBSERVACIONES:
Emplear acero 1018 para la fabricación de la pieza.Primera propuesta para cambio de separadores en tambor número
1 rin 15 (construcción camioneta).
Esc: SinAcot: mm
8 PIEZAS.
MAURICIO MARTÍNEZ M.
FECHA:
28-NOV-2005
REALIZÓ: PLANO:
P200SMED001-B
VISTA LATERAL DER.
GUÍAS.
VISTA LATERAL IZQ.
VISTA LATERAL DER.
VISTA FRONTAL.SEGUROS.
VISTA FRONTAL.
VISTA FRONTAL.
8 PIEZAS.
BASE.
16 PIEZAS.
VISTA FRONTAL.
VISTA SUPERIOR.
VISTA LATERAL DER.
16 PIEZAS.
VISTA LATERAL DER.
VISTA FRONTAL.
H
188
Necesario recortar estructura del tambor para entrada del sujetador.
Concha
Sujetador.
Esqueleto de tambor.
Resorte.
REALIZÓ:
SMED CONSTRUCCIÓN.
MAURICIO MARTÍNEZ M.
Emplear acero 1018 para la fabricación de la pieza.Primera propuesta para cambio de separadores en tambor número
1 rin 15 (construcción camioneta).
OBSERVACIONES:
FECHA:
28-NOV-2005
Esc: SinAcot: mm
DEPARTAMENTO:
TÉCNICO P-2
PLANO:
P200SMED001-A
189
ANEXO 4
PROPUESTA PARA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO.
En el área de vulcanización los principales suministros para el
vulcanizado de la llanta son vapor y nitrógeno, el vapor circula por el
exterior del molde y por la parte interne del diafragma, el cual a su vez se
encuentra en el interior de la llanta. Después de cierto tiempo se suspende
la entrada de vapor en el interior del diafragma y se inyecta nitrógeno. Al
finalizar el ciclo de vulcanizado se libera la presión dentro del diafragma y
éste se introduce en la tuba (Figura 1). Al realizar el proceso de vulcanizado
el vapor y nitrógeno también llenan la tuba, en realidad este volumen es un
desperdicio ya que el vapor tiene la finalidad de proveer calor a la llanta
desde el interior, y el nitrógeno es el medio de presión para que el material
llene las cavidades del molde.
Tomando como base una llanta 11.00-22 (6+2/14) Ny C/C se tienen
los siguientes datos:
Placa
Tuba.
Cavidad para el molde.
Entrada suministros. Salida suministros.
Figura 1 Ensamble Tuba – Molde
190
Volumen en el interior de la llanta = 0.038701 m³
Volumen entre arillos = 0.028189 m³
Volumen en la tuba = 0.072339 m³
Volumen total = 0.139229 m³
El volumen de nitrógeno y vapor empleado para llenar la tuba es
mayor que el requerido en el interior de la llanta, es decir se tiene un
desperdicio del 108 % en volumen de nitrógeno y vapor. Para reducir este
desperdicio se propone lo siguiente:
Fabricar y colocar dentro de la tuba un embolo el cual se elevará de
la entrada de suministros e impedirá que estos pasen hacia la parte baja de
la tuba (Figura 2).
Placa
Tuba.
Cavidad para el molde.
Entrada suministros. Salida suministros.
Émbolo.
Volu
men a
horr
ado.
Figura 2. Volumen ahorrado con el émbolo.
Original mente se planea emplear agua para elevar y mantener el
embolo en la parte superior, para después ser descargada, recuperada en
otro recipiente y nuevamente inyectada (al vulcanizar la siguiente llanta) por
la parte baja de la tuba, sin embargo esto representa un problema, aunque
191
no para el ahorro de los suministros, si par el desperdicio de agua que se
generaría debido que esta se evaporaría o después de cierto tiempo se
descompondría teniendo que ser desechada, por lo tanto se cambia el
sistema empleando una “ANTENA” que consta en un conjunto de 4 cilindros
contenidos uno dentro de otro y por medio de aire elevaran el émbolo, al
llegar el émbolo a la parte superior y con la entrada de la presión de vapor
se accionarían unos seguros que impidan que el émbolo baje .
Actual mente el consumo de suministros por llanta es:
Nitrógeno: 2.47 m³
Diesel: 1.75 l
Costo de suministros:
Nitrógeno: 2.93 $/m³
Diesel: 4.73 $/l
Costo por llanta: $ 15.54
Volumen ahorrado = 40%
Ahorro esperado por llanta = $6.21
193
Resorte
Resorte
Émbolo
Tuba.
MAURICIO MARTÍNEZ M.
Émbolo prensas 57.
REALIZÓ:Emplear acero 1018 para la fabricación de la pieza.Primera propuesta para ahoro de nitogeno y vapor en prensas de vulcanización con tubas de 57.
OBSERVACIONES:
03-Abril-2006
FECHA:Esc: SinAcot: Sin
DEPARTAMENTO:
TÉCNICO P-2 P200N2-A
PLANO:
Resort
e
Resort
e
194
Antena
Tuba
Embolo.
TÉCNICO P-2 P200N2-A03-Abril-2006
Esc: SinAcot: Sin
Emplear acero 1018 para la fabricación de la pieza.Primera propuesta para ahoro de nitogeno y vapor en prensas de vulcanización con tubas de 57. MAURICIO MARTÍNEZ M.
OBSERVACIONES:
FECHA: PLANO:
"Antena" prensas 57.
REALIZÓ: DEPARTAMENTO:
195
ANEXO 5
3.06122449 DISTANCIA RECORRIDA ACTUAL.
Área: PREPARACIÓN DE MATERIALES.
Material: Protector de ceja. Material: Forro de cejas
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Entrada Elevador 70.5 215.816 Entrada Elevador 70.5 215.816
Elevador Rack 1.6 4.898 Elevador Rack 1.6 4.898
Rack Cortadora 1.8 5.510 Rack Cortadora 1.8 5.510
Cortadora Mesa 1 1.8 5.510 Cortadora Mesa 1 1.8 5.510
Cortadora Mesa 2 1.8 5.510 Cortadora Mesa 2 1.8 5.510
Mesa 1 Almacén 0.8 2.449 Mesa 1 Almacén 0.8 2.449
Mesa 2 Almacén 1.1 3.367 Mesa 2 Almacén 1.1 3.367
Forradora 1 1.2 3.673
Máquina Camión. Forradora 2 3.2 9.796
1 42.8 131.020
Almacén
Forradora 3 3.0 9.184
2 41.1 125.816
3 38.2 116.939
4 35.8 109.592 Material: Alambre para aros.
5 31.8 97.347
6 30.0 91.837
7 28.1 86.020 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
8 26.1 79.898 Entrada Elevador 70.5 215.816
9 24.2 74.082 Elevador Tren 5.2 15.918
10 49.0 150.000 Tren Cortadora 3.6 11.020
11 47.1 144.184 Almacén 1 3.3 10.102
Alm
acén
12 46.1 141.122 Almacén 2 4.4 13.469
Cortadora
Almacén 3 6.8 20.816
Almacén Máquina forradora
Material: Cejas 1 3.8 11.633
2 3.6 11.020
1
3 2.5 7.653
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] 1 6.7 20.510
Forradora 1 0.8 2.449 2 6.5 19.898
Forradora 2 0.9 2.755
2
3 5.9 18.061
Forradora 3
Almacén
1.2 3.673 1 9.5 29.082
Máquina Camión. 2 9.3 28.469
1 45.2 138.367
3
3 9.1 27.857
2 43.5 133.163
3 40.6 124.286 Material: Hules (piso).
4 38.2 116.939
5 34.2 104.694
6 32.4 99.184 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Alm
acén
7 30.5 93.367
196
8 28.5 87.245 Entrada Almacén 66.7 204.184
9 26.6 81.429 Almacén Molino 7.5 22.959
10 51.4 157.347 Molino Extrusora 3.4 10.408
11 49.5 151.531 Extrusora Pesado 38 116.327
12 48.5 148.469 Pesado Almacén 20 61.224
Almacén Raspado 9.6 29.388
Material: Hules (Base). Máquina Camión.
1 9.0 27.551
2 7.0 21.429
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] 3 4.6 14.082
4 7.0 21.429
Entrada Almacén 66.7 204.184 5 9.2 28.163
Almacén Molino 7.5 22.959 6 11.3 34.592
Molino Extrusora 3.4 10.408 7 13.6 41.633
Extrusora Pesado 38 116.327 8 15.5 47.449
Pesado Almacén 28.9 88.469 9 18.3 56.020
Almacén Raspado 0.8 2.449 10 14.7 45.000
Máquina Camión. 11 12.5 38.265
1 9.0 27.551
Mesa r
aspado
12 12.0 36.735
2 7.0 21.429
3 4.6 14.082 Material: Hules (Costados).
4 7.0 21.429
5 9.2 28.163
6 11.3 34.592 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
7 13.6 41.633
8 15.5 47.449 Entrada Almacén 66.7 204.184
9 18.3 56.020 Almacén Molino 7.5 22.959
10 14.7 45.000 Molino Extrusora 3.4 10.408
11 12.5 38.265 Extrusora Almacén 43.2 132.245
Mesa r
aspado
12 12.0 36.735 Máquina Camión.
1 24.0 73.469
Material: Hules (Apex). 2 22.0 67.347
3 19.8 60.612
4 17.0 52.041
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] 5 15.3 46.837
6 13.4 41.020
Entrada Almacén 66.7 204.184 7 11.2 34.286
Almacén Elevador 13.7 41.939 8 9.1 27.857
Elevador Extrusora 13.8 42.245 9 6.5 19.898
Forradora 1 0.9 2.755 10 29.7 90.918
Forradora 2 1.2 3.673 11 27.5 84.184 Extrusora
Forradora 3 1.5 4.592
Alm
acén
12 26.7 81.735
299.388
197
Área: CONSTRUCCIÓN CAMIONETA.
Material: Cuerda ahulada. Material: Cuerda cortada.
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Entrada Rack 65.9 201.735 Armadora
Rack Cortadora 5.0 15.306 1 20.2 61.837
Ensam 1 2.5 7.653 2 22.5 68.878
Ensam 2 3.2 9.796 3 23.7 72.551 Cortadora
Ensam 3 3.2 9.796 4 24.7 75.612
Ensam 1 Almacén 1 1.2 3.673 5 26.2 80.204
Ensam 2 Almacén 2 0.8 2.449 6 29.9 91.531
Ensam 3 Almacén 3 0.8 2.449 7 28.2 86.327
8 26.3 80.510
Máquina bandista 9 24.3 74.388
1 7.0 21.429 10 22.5 68.878
2 7.0 21.429 11 20.4 62.449
3 8.8 26.939 12 18.7 57.245
4 8.8 26.939 13 9.0 27.551
5 10.5 32.143 14 7.2 22.041 Alm
acén 1
6 10.5 32.143 15 5.8 17.755
Alm
acén 1
16 4.0 12.245
1 4.8 14.694
2 4.8 14.694 Armadora
3 5.8 17.755 1 18.5 56.633
4 5.8 17.755 2 20.8 63.673
5 8.3 25.408 3 22.0 67.347 Alm
acén 2
6 8.3 25.408 4 23.0 70.408
5 24.5 75.000
1 6.0 18.367 6 28.2 86.327
2 6.0 18.367 7 26.5 81.122
3 4.2 12.857 8 24.6 75.306
4 4.2 12.857 9 22.6 69.184
5 4.5 13.776 10 20.8 63.673 Alm
acén 3
6 4.5 13.776 11 18.7 57.245
12 17.0 52.041
Material: Aros y cejas. 13 10.8 33.061
14 8.7 26.633
15 7.3 22.347
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m]
Alm
acén 2
16 5.5 16.837
Máquina armadora Armadora
1 30.5 93.367 1 13.0 39.796
2 32.8 100.408 2 15.3 46.837
3 34.0 104.082 3 16.5 50.510
Alm
acén
4 35.0 107.143 Alm
acén 3
4 17.5 53.571
198
5 36.5 111.735 5 19.0 58.163
6 40.2 123.061 6 22.7 69.490
7 38.5 117.857 7 21.0 64.286
8 36.6 112.041 8 19.1 58.469
9 34.6 105.918 9 17.1 52.347
10 32.8 100.408 10 15.3 46.837
11 30.7 93.980 11 13.2 40.408
12 29.0 88.776 12 11.5 35.204
13 24.0 73.469 13 7.5 22.959
14 22.0 67.347 14 9.2 28.163
15 20.6 63.061 15 10.8 33.061
16 19.0 58.163 16 12.2 37.347
Material: Protector de ceja. Material: Cinturones
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Máquina armadora Máquina armadora
1 18.0 55.102 1 13.3 40.714
2 30.3 92.755 2 15.6 47.755
3 31.5 96.429 3 16.8 51.429
4 32.5 99.490 4 17.8 54.490
5 34.0 104.082 5 19.3 59.082
6 37.7 115.408 6 23.0 70.408
7 36.0 110.204 7 21.3 65.204
8 34.1 104.388 8 19.4 59.388
9 32.1 98.265 9 17.4 53.265
10 30.3 92.755 10 15.6 47.755
11 28.2 86.327 11 13.5 41.327
12 26.5 81.122 12 11.8 36.122
13 21.5 65.816 13 7.8 23.878
14 19.5 59.694 14 9.5 29.082
15 18.1 55.408 15 11.1 33.980
Alm
acén
16 16.5 50.510
Alm
acén
16 12.5 38.265
Material: Piso Material: Sellantes
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Entrada Almacén 66.7 204.184 Entrada Almacén 66.7 204.184
Almacén Molino 7.5 22.959 Almacén Molino 10.0 30.612
Molino Extrusora 3.4 10.408 Molino Calandria 1.6 4.898
Extrusora Pesado 38 116.327 Calandria Enrollado 2.0 6.122
Pesado Almacén 22.8 69.796 Enrollado Almacén 1.3 3.980
Máquina armadora Almacén Almacén cta. 11.8 36.122
199
1 4.8 14.694 Almacén cta. Encojinadora 1.7 5.204
2 2.7 8.265 Encojinadora Almacén 1.3 3.980
3 1.8 5.510 Máquina armadora
4 3.0 9.184 1 19.5 59.694
5 4.6 14.082 2 21.8 66.735
6 8.4 25.714 3 23.0 70.408
7 6.0 18.367 4 24.0 73.469
8 4.8 14.694 5 25.5 78.061
9 2.3 7.041 6 29.2 89.388
10 3.1 9.490 7 27.5 84.184
11 4.7 14.388 8 25.6 78.367
12 7.0 21.429 9 23.6 72.245
13 18.6 56.939 10 21.8 66.735
14 20.2 61.837 11 19.7 60.306
15 21.9 67.041 12 18.0 55.102
Alm
acén
16 23.6 72.245 13 11.8 36.122
844.592 14 9.7 29.694
Material: Llanta cruda (camioneta) 15 8.3 25.408
Alm
acén
16 6.5 19.898
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Material: Llanta vulcanizada (camioneta).
Armadora
1 20.0 61.224
2 20.4 62.449 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
3 21.7 66.429 Cav 81/82 Inspección 1 10.3 31.531
4 22.8 69.796 Cav 73/74 Inspección 1 9.3 28.469
5 25.5 78.061 Cav 37/38 Inspección 1 10.5 32.143
6 23.3 71.327 Cav 53/54 Inspección 1 6.3 19.286
7 21.2 64.898 Cav 31/32 Inspección 2 9.5 29.082
8 19.4 59.388 Cav 25/26 Inspección 2 4.6 14.082
9 17.5 53.571 Cav 17/18 Inspección 2 4.3 13.163
10 15.8 48.367 Cav 69/70 Inspección 2 9.1 27.857
11 13.4 41.020 Inspección 1 Almacén 21.6 66.122
12 11.4 34.898 Inspección 2 Almacén 30.5 93.367
13 30.0 91.837
14 31.3 95.816
15 33.3 101.939
16
Mezz
anin
e
34.5 105.612
Mezzanine Caída 9.2 28.163
Caída Almacén Línea 6 2.9 8.878
Próxima 81/82 2.0 6.122 Línea 6
Lejana 73/74 3.6 11.020
Caída Cav 91/92 8.0 24.490
Caída Cav 85/86 7.0 21.429
200
Caída Cav 77/78 2.2 6.735
Próxima 37/38 2.8 8.571 Línea 4
Lejana 53/54 15.6 47.755
Próxima 31/32 8.5 26.020 Línea 3
Lejana 25/26 12.0 36.735
Próxima 17/18 14.8 45.306 Línea 2
Lejana 69/70 18.2 55.714
Área: CONSTRUCCIÓN CAMIÓN.
Material: Cuerda ahulada. Material: Cuerda ahulada (cinturones).
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Entrada Elevador 38.0 116.327 Rack 1 Cortadora 4 7.7 23.571
Elevador Rack 1 4.2 12.857 Cortadora 4 Almacén 5.1 15.612
Rack 1 Cortadora 1 2.4 7.347 Cortadora 4 Almacén 8.0 24.490
Bandista 1 6.0 18.367
Bandista 2 6.5 19.898 Cortadora 1
Bandista 3 5.0 15.306
Bandista 1 Almacén 6.8 20.816 Material: Bandas 1as.
Bandista 2 Almacén 4.3 13.163 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Bandista 3 Almacén 4.0 12.245 Máquina
1 12.0 36.735
Elevador Rack 2 19.2 58.776 2 9.5 29.082
Rack 2 Cortadora 2 4.7 14.388 3 12.2 37.347
Bandista 4 1.8 5.510 4 14.5 44.388
Bansista 5 2.8 8.571 5 16.5 50.510
Bandista 6 2.7 8.265 6 18.1 55.408 Cortadora 2
Bandista 7 3.0 9.184 7 20.5 62.755
Bandista 4 6.5 19.898 8 22.5 68.878
Bandista 5 4.0 12.245 9 24.5 75.000
Bandista 6 4.6 14.082 10 7.3 22.347
Bandista 7
Almacén
6.0 18.367 11 5.5 16.837
Alm
acén 3
12 3.7 11.327
Material: Bandas 2as. Y 3as.
Material: Cinturones.
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m]
Máquina Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
1 10.8 33.061 Máquina
2 12.7 38.878 1 10.8 33.061
3 16.2 49.592 2 12.6 38.571
4 18.0 55.102 3 16.0 48.980
5 20.2 61.837 4 18.2 55.714 Alm
acén 1
6 22.5 68.878
Alm
acén 1
5 20.2 61.837
201
7 24.7 75.612 6 22.1 67.653
8 26.5 81.122 7 24.3 74.388
9 29.0 88.776 8 26.5 81.122
10 21.5 65.816 9 28.7 87.857
11 20.0 61.224 10 21.2 64.898
12 17.5 53.571 11 20.0 61.224
12 17.3 52.959
1 31.5 96.429
2 33.4 102.245 Material: Llanta cruda (camión).
3 36.9 112.959
4 38.7 118.469
5 40.9 125.204 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
6 43.2 132.245 Máquina
7 45.4 138.980 1 21.0 64.286
8 47.2 144.490 2 19.2 58.776
9 49.7 152.143 3 17.0 52.041
10 42.2 129.184 4 14.2 43.469
11 40.7 124.592 5 12.0 36.735
Alm
acén 2
12 38.2 116.939 6 10.0 30.612
7 8.1 24.796
Material: Llanta cruda (camión). 8 6.2 18.980
9 4.0 12.245
10 35.0 107.143
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] 11 34.0 104.082
Almacén línea 12 C
aíd
a
32.2 98.571
7 4.0 12.245
8 12.4 37.959 Material: Llanta vulcanizada (camión).
5 10.2 31.224 caíd
a
1 17.2 52.653
Almacén línea Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Próxima 98/97 5.2 15.918 Cav 98/97 12.4 37.959 7
Lejana 110/109 10.2 31.224 Cav 109/110 7.0 21.429
Próxima 121/122 5.7 17.449 Cav 121/122 17.6 53.878 8
Lejana 112/111 6.8 20.816 Cav 111/112 9.0 27.551
Próxima 55/56 6.0 18.367 Cav 55/56 14.7 45.000 5
Lejana 65/66 6.1 18.673 Cav 65/66 9.5 29.082
Próxima 1/2 6.2 18.980 Cav 1/2 21.2 64.898 1
Lejana 11/12 7.1 21.735 Cav 11/12
Desvir
ado
11.5 35.204
Desvirado Almacén 20.3 62.143
202
DISTANCIAS RECORRIDAS PROPUESTA.
Área: PREPARACIÓN DE MATERIALES.
Material: Protector de ceja. Material: Forro de cejas
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Entrada Elevador 40.3 126.657 Entrada Elevador 40.3 126.657
Elevador Cortadora 9.7 30.486 Elevador rack-Cortadora 9.7 30.486
Cortadora Mesa 1 1.5 4.714 Cortadora Mesa-Almacén 3 9.429
Cortadora Mesa 2 1.5 4.714 Forradora 1 1.7 5.343
Mesa 1 Almacén 1.5 4.714 Forradora 2 3.3 10.371
Mesa 2 Almacén 1.5 4.714 Almacén Forradora 3 4.2 13.200
Forradora 1 2 6.286
Máquina Camión. Forradora 2 1.5 4.714
1 23.1 72.600 Forradora 3
Almacén
1.8 5.657
2 21.1 66.314
3 16.6 52.171 Material: Alambre para aros.
4 14.8 46.514
5 12.3 38.657
6 20.6 64.743 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
7 19.0 59.714 Entrada Elevador 40.3 126.657
8 16.5 51.857 Elevador Tren 14 44.000
9 14.4 45.257 Tren Cortadora 3.8 11.943
10 24.9 78.257 Cortadora Almacén 3 9.429
11 30.6 96.171 Almacén Máquina forradora
Alm
acén
12 33.1 104.029 1 1.5 4.714
2 0.8 2.514
Material: Cejas
1
3 1.2 3.771
Inicio Fin
Máquina Camión.
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Material: Hules (piso).
1 19.5 61.286
2 17.5 55.000
3 13.0 40.857 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
4 11.2 35.200
5 8.7 27.343 Entrada Almacén 32 100.571
6 17.0 53.429 Almacén Molino 8.5 26.714
7 15.4 48.400 Molino Subida 8 25.143
8 12.9 40.543 Subida Corte 14.5 45.571
9 10.8 33.943 Corte Almacén 8.6 27.029
10 21.3 66.943 Almacén Raspado 8.4 26.400
11 27.0 84.857 Máquina Camión.
Alm
acen
12 29.5 92.714 1 7.1 22.314
2 4.5 14.143
Material: Hules (Base y costado). 3 3.0 9.429
Mesa r
aspado
4 4.5 14.143
203
5 6.8 21.371
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] 6 3.0 9.429
Entrada Almacén 32 100.571 7 2.0 6.286
Almacén Molino 11 34.571 8 4.5 14.143
Molino Subida 9.8 30.800 9 6.6 20.743
Subida Corte 14 44.000 10 10.0 31.429
Corte Almacén 12.6 39.600 11 14.0 44.000
Almacén Raspado 8.4 26.400 12 16.0 50.286
Máquina Camión.
1 7.1 22.314
2 4.5 14.143 Material: Hules (Apex).
3 3.0 9.429
4 4.5 14.143
5 6.8 21.371 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
6 3.0 9.429
7 2.0 6.286 Entrada Elevador 40.3 126.657
8 4.5 14.143 Elevador Extrusora 15.5 48.714
9 6.6 20.743 Forradora 1 5 15.714
10 10.0 31.429 Forradora 2 3.8 11.943
11 14.0 44.000
Extrusora
Forradora 3 2.6 8.171
Mesa r
aspado
12 16.0 50.286 211.200
Área: CONSTRUCCIÓN CAMIONETA.
Material: Cuerda ahulada. Material: Cuerda cortada.
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Entrada Rack 48.4 152.114 Armadora
Rack Cortadora 2.4 7.543 1 15.5 48.714
Ensam 1 1.7 5.343 2 11.3 35.514
Ensam 2 3 9.429 3 11.0 34.571 Cortadora
Ensam 3 3.5 11.000 4 7.8 24.514
Ensam 4 2.8 8.800 5 6.1 19.171
Ensam 1 3.3 10.371 6 15.5 48.714
Ensam 2 2.1 6.600 7 19.4 60.971
Ensam 3 1.0 3.143 8 21.0 66.000
Ensam 4
Almacén
4.3 13.514 9 21.2 66.629
Máquina bandista 10 20.5 64.429
1 16.3 51.229 11 22.3 70.086
2 16.6 52.171 12 17.2 54.057
3 14.4 45.257 13 21.2 66.629
4 14.4 45.257 14 17.1 53.743
5 14.0 44.000 15 19.0 59.714 Alm
acén
6 14.4 45.257
Alm
acén
16 13.5 42.429
204
Material: Aros y cejas. Material: Cinturones
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Máquina armadora Máquina armadora
1 8.4 26.400 1 33.5 105.286
2 5.7 17.914 2 29.3 92.086
3 7.5 23.571 3 29.0 91.143
4 8.9 27.971 4 25.8 81.086
5 10.9 34.257 5 24.1 75.743
6 24.7 77.629 6 33.5 105.286
7 28.6 89.886 7 37.4 117.543
8 30.2 94.914 8 39.0 122.571
9 30.4 95.543 9 39.2 123.200
10 29.7 93.343 10 38.5 121.000
11 31.5 99.000 11 40.3 126.657
12 26.4 82.971 12 35.2 110.629
13 30.4 95.543 13 39.2 123.200
14 26.3 82.657 14 35.1 110.314
15 28.2 88.629 15 37.0 116.286
Alm
acén
16 22.7 71.343
Alm
acén
16 31.5 99.000
Material: Protector de ceja. Material: Sellantes
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Entrada Almacén 31.8 99.943
Máquina armadora Almacén Molino 12.0 37.714
1 10.9 34.257 Molino Calandria 2.1 6.600
2 8.2 25.771 Calandria Enrollado 2.2 6.914
3 10.0 31.429 Enrollado Almacén 1.3 4.086
4 11.4 35.829 Almacén Almacén cta. 43.5 136.714
5 13.4 42.114 Almacén cta. Encojinadora 1.5 4.714
6 27.2 85.486 Encojinadora Almacén 1.3 4.086
7 31.1 97.743 Máquina armadora
8 32.7 102.771 1 23.7 74.486
9 32.9 103.400 2 20.2 63.486
10 35.2 110.629 3 20.0 62.857
11 34.0 106.857 4 17.1 53.743
12 28.9 90.829 5 15.5 48.714
13 32.9 103.400 6 2.2 6.914
14 28.8 90.514 7 6.2 19.486
15 30.7 96.486 8 7.8 24.514
Alm
acén
16 25.2 79.200
Alm
acén
9 7.8 24.514
205
10 7.2 22.629
Material: Piso 11 9.1 28.600
12 10.5 33.000
13 13.3 41.800
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] 14 9.8 30.800
Entrada Almacén 32 100.571 15 12.1 38.029
Almacén Molino 8.5 26.714 16 6.2 19.486
Molino Subida 8 25.143 893.829
Subida Corte 14.5 45.571
Corte Almacén 8.6 27.029 Material: Llanta (camioneta)
Máquina armadora
1 6.8 21.371
2 7.9 24.829 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
3 8.2 25.771 Armadora
4 8.7 27.343 1 31.9 100.257
5 13.2 41.486 2 29.7 93.343
6 21.2 66.629 3 24.8 77.943
7 25.1 78.886 4 20.7 65.057
8 26.7 83.914 5 19.8 62.229
9 26.9 84.543 6 17.6 55.314
10 26.2 82.343 7 16.2 50.914
11 28.0 88.000 8 14.2 44.629
12 22.9 71.971 9 12.2 38.343
13 26.9 84.543 10 8.2 25.771
14 22.8 71.657 11 6.3 19.800
15 24.7 77.629 12 4.1 12.886
Alm
acén
16 19.2 60.343 13 3.0 9.429
1216.286 14 5.1 16.029
15 7.4 23.257
16
Caíd
a
11.3 35.514
Lejana cav 79/80 26 81.714
Caída
Próxima cav 31/32 4.1 12.886
Lejana cav 79/8011.5 36.143
Próxima cav
31/32
Inspección
10.5 33.000
Inspección Almacén 17.1 53.743
206
Área: CONSTRUCCIÓN CAMIÓN.
Material: Cuerda ahulada. Material: Cuerda ahulada (cinturones).
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m] Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Entrada Rack 40.5 127.286 Rack 1 Cortadora 4 6.0 18.857
Rack corte 4.2 13.200 Cortadora 4 Almacén 4.5 14.143
Bandista 1 3.9 12.257 Cortadora 4 Almacén 4.4 13.829
Bandista 2 4.3 13.514 Cortadora 1
Bandista 3 3.2 10.057 Material: Bandas 1as.
Bandista 1 Almacén 6.5 20.429
Bandista 2 Almacén 4.5 14.143 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Bandista 3 Almacén 5.6 17.600 Máquina
1 11.8 37.086
Elevador Rack 2 43.5 136.714 2 13.6 42.743
Rack 2 Cortadora 2 5.9 18.543 3 16 50.286
Bandista 4 1.8 5.657 4 18.6 58.457
Bandista 5 3.1 9.743 5 20.6 64.743
Bandista 6 4.5 14.143 6 12.6 39.600 Cortadora 2
Bandista 7 2.0 6.286 7 15 47.143
Bandista 4 3.6 11.314 8 17 53.429
Bandista 5 2.2 6.914 9 19.2 60.343
Bandista 6 2.7 8.486 10 15 47.143
Bandista 7
Almacén
0.8 2.514 11 22.3 70.086
Alm
acén
12 24 75.429
Material: Bandas 2as. Y 3as. Material: Cinturones.
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m]
Máquina Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
1 15.9 49.971 Máquina
2 13.5 42.429 1 10.2 32.057
3 11.5 36.143 2 11.0 34.571
4 8.6 27.029 3 13.0 40.857
5 6.8 21.371 4 15.6 49.029
6 15.5 48.714 5 17.9 56.257
7 13.8 43.371 6 8.6 27.029
8 11.1 34.886 7 11.0 34.571
9 9.1 28.600 8 13.0 40.857
10 13.5 42.429 9 15.5 48.714
11 9.0 28.286 10 5.3 16.657
Alm
acén
12 6.5 20.429 11 5.2 16.343
Alm
acén 1
12 7.6 23.886
207
Material: Llanta cruda (camión).
Material: Llanta cruda (camión).
Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia
real [m]
Máquina
1 10.2 32.057 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
2 8.3 26.086
3 6.2 19.486 Proxima 5/6 4.6 14.457
4 3.7 11.629 Caída
Lejana 105/106 26.1 82.029
5 1.1 3.457 Proxima 61/62 3.4 10.686
6 7.0 22.000 Caída
Lejana 19/20 10.0 31.429
7 4.7 14.771
8 2.7 8.486
9 2.2 6.914 Material: Llanta vulcanizada (camión).
10 8.8 27.657
11 6.2 19.486
12
Caíd
a
4.0 12.571 Inicio Fin
Distancia
plano [cm]
Distancia real
[m]
Cav 105/106 10.0 31.429
Cav 5/6 9.0 28.286
Cav 19/20 3.0 9.429
Cav 61/62
Desvirado-
inspección
13.5 42.429
Inspección 106 14.5 45.571
Inspección 6 16.0 50.286
Inspección 20 25.5 80.143
Inspección 62
Almacén
15.9 49.971