acciones correctivas, preventivas y de … · tormenta de ideas la principal regla del método es...

ACCIONES CORRECTIVAS, ACCIONES CORRECTIVAS,

PREVENTIVAS Y PREVENTIVAS Y

DE MEJORADE MEJORA

Ing. Luz Marina Hernández D. SISTEMAS Ing. Luz Marina Hernández D. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDADDE GESTIÓN DE CALIDAD

AL EXPERIMENTARSE UN INCUMPLIMIENTO DE REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD SE GENERAN LAS DENOMINADAS NO CONFORMIDADES,

ANTE LAS CUALES SE DEBE REALIZAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS

NECESARIAS A FIN DE ELIMINAR LAS CAUSAS QUE LAS ORIGINAN.

LA IMPLEMENTACIÓN EFICAZ DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA SE BASA EN UN

PORMENORIZADO ANÁLISIS QUE PERMITA ENCONTRAR LA CAUSA RAÍZ DEL

PROBLEMA, LO QUE EVITA LA RECURRENCIA DE LA NO CONFORMIDAD.

ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA.ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA.

Ing. Luz Marina Hernández D. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDADIng. Luz Marina Hernández D. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

NVF ISO 9001:2008.

8.5.2 ACCIÓN CORRECTIVA

LA ORGANIZACIÓN DEBEDEBE TOMAR ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS DE LAS NOCONFORMIDADES CON OBJETO DE PREVENIR QUE VUELVAN A OCURRIR. LAS ACCIONESCORRECTIVAS DEBENDEBEN SER APROPIADAS A LOS EFECTOS DE LAS NO CONFORMIDADESENCONTRADAS.

DEBEDEBE ESTABLECERSE UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO PARA DEFINIR LOS REQUISITOS PARA:

A) REVISAR LAS NO CONFORMIDADES (INCLUYENDO LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES)

B) DETERMINAR LAS CAUSAS DE LAS NO CONFORMIDADES


B) DETERMINAR LAS CAUSAS DE LAS NO CONFORMIDADES

C) EVALÚAR LA NECESIDAD DE ADOPTAR ACCIONES PARA ASEGURARSE DE QUE LAS NOCONFORMIDADES NO VUELVAN A OCURRIR

D) DETERMINAR E IMPLEMENTAR LAS ACCIONES NECESARIAS

E) REGISTRAR LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES TOMADAS

F) REVISAR LA EFICACIA DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS TOMADAS.


IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMAIDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

ACCIONES CORRECTIVASACCIONES CORRECTIVAS


NVF ISO 9000:2006. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD- FUNDAMENTOS Y VOCABULARIOS

3.6.1- CONFORMIDAD:

CUMPLIMIENTO DE UN REQUISITO (3.1.2)

3.6.2- NO CONFORMIDAD:

INCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITO (3.1.2)

3.6.3.- DEFECTO:

INCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITO (3.1.2) ASOCIADO A UN USO PREVISTO O ESPECIFICADO


INCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITO (3.1.2) ASOCIADO A UN USO PREVISTO O ESPECIFICADO

NOTA 1: La distinción entre los conceptos defecto y no conformidad (3.6.2) es importante por sus connotaciones

legales, particularmente aquellas asociadas a la responsabilidad legal de los productos (3.4.2) puestos en circulación.

Consecuentemente, el término “Defecto” debería utilizarse con extrema precaución.

NOTA 2: El uso previsto tal y como lo prevé el cliente ( 3.3.5) podría estar afectado por la naturaleza de la información proporcionada por el proveedor (3.3.6), como por ejemplo las instrucciones de funcionamiento o de mantenimiento.


3.6.4- ACCIÓN PREVENTIVA:

ACCIÓN TOMADA PARA ELIMINAR LA CAUSA DE UNA NO CONFORMIDAD (3.6.2) POTENCIAL U OTRA SITUACIÓN POTENCIAL NO DESEABLE.

NOTA 1: Puede haber más de 1 causa para una no conformidad potencial.

NOTA 2: la acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la acción correctiva (3.6.5) se toma para prevenir que vuelva a producirse.

3.6.5- ACCIÓN CORRECTIVA:

ACCIÓN TOMADA PARA ELIMINAR LA CAUSA DE UNA NO CONFORMIDAD (3.62) DETECTADA U OTRA SITUACIÓN NO DESEABLE.


OTRA SITUACIÓN NO DESEABLE.

NOTA 1: Puede haber más de una causa para una no conformidad.

NOTA 2: La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse, mientras que la acción preventiva (3.6.4) se toma para prevenir que algo suceda.

3.6.6- CORRECCIÓN:

ACCIÓN TOMADA PARA ELIMINAR UNA NO CONFORMIDAD (3.62) DETECTADA

NOTA 1: Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva (3.6.5)

NOTA 2: Una corrección puede ser, por ejemplo, un reproceso (3.6.7) o una reclasificación (3.6.8)


PARA DAR CONFORMIDAD AL SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD, UNA VEZ DETECTADA LA FALLA:

REDACCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD



REDACCIÓN DE UNA NO CONFORMIDAD:

El enunciado de la no conformidad lleva a la organización al análisis de la causa, la corrección y laacción correctiva. El enunciado de la no conformidad debería:

- Ser auto explicable y relacionado con el punto del sistema.

- No ser ambiguo, con una correcta lingüística y tan conciso como sea posible

- El enunciado de la no conformidad no debe ser una repetición de la evidencia de la auditoría o usado en lugarde la evidencia de auditoría.


UNA NO CONFORMIDAD BIEN DOCUMENTADA TENDRÁ TRES PARTES:

- la evidencia de la auditoría,

- El requisito y

- El enunciado de la no conformidad.


En resumen: el formato para redactar las no conformidades no tiene reglas fijas pero sí, en laredacción de la misma, se debe dejar claro lo siguiente:

- El problema (reportar lo que está mal).

- El área (donde está lo que está mal).

- El requisito que incumple (referir concretamente el criterio de auditoría aplicable).

Si todas estas tres partes de la no conformidad están bien documentadas, el auditado o, cualquierotra persona con conocimientos suficientes podrá ser capaz de leer y entender la no conformidad.


otra persona con conocimientos suficientes podrá ser capaz de leer y entender la no conformidad.

Esto servirá también como un registro útil para futuras referencias.

Para proporcionar trazabilidad, facilitar el progreso de las revisiones y evidencias del cierre de laacción correctiva es esencial que las no conformidades estén registradas y documentadas de unamanera sistemática, una manera sencilla de lograr esto es a través de un reporte no conformidad.


REVISIÓN DE LA NO CONFORMIDAD






El valor que puede proporcionarse a una organización puede ser aumentado o

disminuido por la respuesta de la organización a una no conformidad. Asegurando

que la organización ha realizado satisfactoriamente la corrección y análisis de las

causas y acción correctiva se incrementará la probabilidad de que la organización

logre la satisfacción del cliente.

Revisión de acciones en respuesta a una no conformidad

Debe haber tres elementos en la respuesta de la organización a una no conformidad:


Debe haber tres elementos en la respuesta de la organización a una no conformidad:

• Corrección,

• Análisis de causa

• Acción correctiva.








IDENTIFICACIÓN DE LA CAUSA RAÍZ

La extensión y eficacia de la acción correctiva depende de la identificación de la verdadera causa raíz.

CAUSA RAÍZ

LA CAUSA ORIGINAL O SUBYACENTE DE UN INCIDENTE O PROBLEMA.

Algunas Herramientas y metodología para detectar una causa raíz:



TORMENTA DE IDEAS

5 POR QUÉ

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

LA CAUSA RAÍZ DEJA DE SER HIPOTÉTICA CUANDO SE VERIFICA, MIDE Y VALIDA


TORMENTA DE IDEAS

Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de

ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y

mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente;

dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la

capacidad creativa de los participantes.


Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o

problema determinado

Es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado


TORMENTA DE IDEAS

La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un

principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, enuna reunión para resolución de problemas, muchas ideas tal vezaprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre suinutilidad o carácter disparatado.

De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más


De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, másideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En una tormentade idea, se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y sevalora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquieridea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Unanálisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de loproducido con esta técnica.


TORMENTA DE IDEAS

IDEAS


IDEAS


5 POR QUÉ???

La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas

para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en

particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de

un defecto o problema.


Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución

de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota

Production System (TPS).


5 POR QUÉ???

EJEMPLO:

El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado:

MI AUTO NO ARRANCA. (EL PROBLEMA)

¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.

¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.


¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.

¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo útil de vida y no fue

reemplazado.

¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las

recomendaciones del fabricante.

Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya

que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer

varias iteraciones para encontrar la causa raíz.


5 POR QUÉ???

Monumento de Lincoln

1.- Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando mucho más

rápido que el resto de los monumentos de Washington. ¿Por qué?.

2.- Porque se limpiaba con más frecuencia que el resto de monumentos. ¿Por qué?.

3.- Porque se ensuciaba con mayor frecuencia de deposiciones de pájaros. ¿Por qué?.

4.- Porque había más pájaros (gorriones) que en el resto de los monumentos. ¿Por


4.- Porque había más pájaros (gorriones) que en el resto de los monumentos. ¿Por

qué?.

5.- Porque había más ácaros (comida preferida de los gorriones) en los alrededores

que en el resto de monumentos. ¿Por qué?.

6.- Porque el tipo de iluminación (diferente de la del resto de monumentos)

facilitaba la proliferación de ácaros.

Cambiaron el tipo de iluminación y solucionaron el problema


DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Es una herramienta de calidad lógica y participativa, orientada a encontrar las causas

reales del problema. El propósito es identificar las causas raíces del

problema definido.

Esta técnica nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos

que existen para que el problema analizado ocurra.


Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por

primera vez en 1953, en Japón, por el profesor Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones

de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad

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Se usa para:

•Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

•Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la

identificación de soluciones.

•Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

•Conduce a modificar procedimientos , métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con

soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.


soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.

•Educa sobre la comprensión de un problema.

•Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

•Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado

problema.

•Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del

proceso



¿Cómo¿Cómo¿Cómo¿Cómo construirla?construirla?construirla?construirla?::::

•Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado.

•Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de unrectángulo localizado en la punta de la flecha.

•Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que puedan estarcontribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por¿Por¿Por¿Por quéquéquéqué estáestáestáestá sucediendo?sucediendo?sucediendo?sucediendo?”

•Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como6666MMMM: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.

•Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa –Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2222----3333 CausasCausasCausasCausas RaízRaízRaízRaíz PotencialPotencialPotencialPotencialdeldeldeldel DiagramaDiagramaDiagramaDiagrama....


deldeldeldel DiagramaDiagramaDiagramaDiagrama....

•Para estas causas pregunte PorquéPorquéPorquéPorqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga másrespuestas al Porqué).

•Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulosquedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.

•Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, sies necesario.


PASO 1: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA A SER ANALIZADO. EL PROBLEMA DEBE SER ESPECÍFICO

Y MEDIBLE.

PASO 2: ENLISTAR TODAS LAS POSIBLES CAUSAS, UTILIZANDO POR EJEMPLO LA LLUVIA DE

IDEAS.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA




PASO 3: EXAMINAR LAS RELACIONES ENTRE LOS EFECTOS Y LAS CAUSAS, AGRUPÁNDOLAS POR

CATEGORÍAS. ELIMINANDO LAS QUE NO TIENE RELACIÓN.



PASO 4: IDENTIFICAR CATEGORÍAS MAYORES DE POSIBLES CAUSAS Y ESCRIBIR ESTAS CAUSAS EN ESPINAS

DE 2º ORDEN (ESPINAS GRUESAS) AREAS, ACTORES, DEPARTAMENTOS, O PROCESO

EFECTO

DESPLIEGA LAS CAUSAS, HASTA ENCONTRAR LAS CAUSAS RAÍZ


DESPLIEGA LAS CAUSAS, HASTA ENCONTRAR LAS CAUSAS RAÍZ

• CAUSA PRIMARIA = SEGUNDO NIVEL

• CAUSA SECUNDARIA= TERCER NIVEL...... IDEAL MÍNIMO 4to NIVEL

EFECTO

2º nivel

3º nivel4º nivel


El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una

gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de

izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de

prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,

muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos

pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los

DIAGRAMA PARETO



"muchos triviales" a la derecha.

El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las

industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como se

puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles

causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean

originados el 80% de los efectos

DIAGRAMA PARETO

PRINCIPIO DE PARETO

“El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que

contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de

dicho efecto”

Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:

La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.



La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.

La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.

La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes rechazadas.

La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.

La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.

La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario

DIAGRAMA PARETO

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista

italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la

riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la

riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció

la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier

sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce



El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce

como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir

que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el

20% del problema.







IDENTIFICACIÓN DE LA CAUSA RAÍZ

GENERAR SOLUCIONES CREATIVAS Y EFICACEZ

LA RAÍZ DE LOS

PROBLEMAS NO

SIEMPRE ESTA A

SIMPLE VISTA




EL EQUIPO DE TRABAJO INVOLUCRADO,

UNA VEZ QUE HAN DETECTADO LA CAUSA RAÍZ

DEBEN GENERAN LAS ACCIONES DE MEJORA.


Aplicando el ciclo PHVA, podemos generar estrategias de

mejora, que nos permitan alcanzar las nuevas metas

ACTUAR

PLANIFICAR

DEFINIR

LAS

METAS

DEFINIR LOS

MÉTODOS QUE

PERMITAN ALCANZAR

ACTUAR

CORRECTIVAMENTE

Y/O ESTANDARIZAR


HACER

VERIFICAR

PERMITAN ALCANZAR

LAS METAS

EDUCAR Y ENTRENAR

EJECUTAR LA

TAREA

(RECOLECTAR

DATOS)

VERIFICAR LOS

RESULTADOS DE LA

TAREA EJECUTADA

Y/O ESTANDARIZAR


ACTUAR

PLANIFICAR

DEFINIR

LAS

METAS

DEFINIR LOS

MÉTODOS QUE

PERMITAN ALCANZAR

ACTUAR

CORRECTIVAMENTE

Y/O ESTANDARIZAR

Una vez, conocida la causa raíz de la

NO CONFORMIDAD, planificamos

las acciones de mejora necesarias

para minimizar, eliminar o maximizar

según sea la tendencia del valor o

parámetro que deseamos modificar

y las acciones preventivas para lo

que se pretenda mejorar.


HACER

VERIFICAR

PERMITAN ALCANZAR

LAS METAS

EDUCAR Y ENTRENAR

EJECUTAR LA

TAREA

(RECOLECTAR

DATOS)

VERIFICAR LOS

RESULTADOS DE LA

TAREA EJECUTADA

Ejecutaremos probablemente con

éxito pues hemos planificado en

función de la causa real y la situación

actual


ACTUAR

PLANIFICAR

DEFINIR

LAS

METAS

DEFINIR LOS

MÉTODOS QUE

PERMITAN ALCANZAR

LAS METAS

ACTUAR

CORRECTIVAMENTE

Y/O ESTANDARIZAR

Según el resultado de la verificación y la

efectividad de las acciones,

incorporaremos las medidas como parte

del proceso y estandarizar, de no ser así,

debemos planear nuevamente acciones

más eficaces que permitan alcanzar los

objetivos


HACER

VERIFICAR

EDUCAR Y ENTRENAR

EJECUTAR LA

TAREA

(RECOLECTAR

DATOS)

VERIFICAR LOS

RESULTADOS DE LA

TAREA EJECUTADA

Es necesario monitorear y chequear si

las acciones ejecutadas fueron las

acciones planificadas y además si han

cumplido el objetivo para el cual

fueron implementadas


CUALQUIERA QUE SEA LA ESTRATEGIA DE GRUPO QUE SE UTILICE

PARA GENERAR LAS ACCIONES ,

LO MÁS IMPORTANTE ES QUE SE HAGA CON LOS INVOLUCRADOS

PORQUE SON ELLOS QUIENES

REALMENTE CONOCEN Y MANEJAN SU PROCESO O ACTIVIDAD.



Cuando las soluciones o alternativas son, más de una, entonces es

Necesario evaluar según los parámetros o variables que pudieran ser

Restrictivas en el proceso de aplicación de la acción, por ejemplo:

--Tiempo de ejecución

--Recursos involucrados


-- Costos

-- Efectividad

-- Volumen, etc.

AUDITORIA

NO CONFORMIDAD OBSERVACIÓN

PROCESO DOCUMENTADO


CAUSAS

ACCIONES SEGUIMIENTO

EVALUACIÓN

acciones correctivas, preventivas y de … · tormenta de ideas la principal regla del método es...

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