UNIVERSIDAD RAFAEL LANDfvAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA PARA MOTNAR AL PERSONAL DE UNA EMPRESA GUATEMALTECA OPERADORA

DE TURISMO R,ECEPTNO

.. ..

(CASO: STP GUATEMALA)

TESIS

Presentada al Consejo de la

Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad Rafael Landfvar

Por

RAFAEL ANTONIO GlJTffiRREZ HERRERA

Previo a confenrsele el TIrulo de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

en d Grado Académico de

UCENCIADO

Guatemala, Marzo del 2001

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍV AR

RECTOR

VICE-RECTOR GENERAL

VICE-RECTOR ACADÉMICO

VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO

SECRET ARlO GENERAL

DIRECTOR FINANCIERO

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

LIC. GONZALO DE Vll..LA, S.J.

L1CDA. JULIA GUll..LERMINA HERRERA PEÑA

L1CDA. JULIA GUILLERMINA HERRERA PEÑA

DR. HUGO EDUARDO BETETA

LIC. RENZO LAUT ARO ROSAL

ING. CARLOS VELA SHIPPER

ARQ. FERNANDO NOVELLA

CONSEJO DE Lo\. FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DECANO

VICEDECANO

SECRETARlO

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y COMERCIO INTERNACIONAL

DIRECTOR DEL DEPARTAMEJI.'TO DE ADMlNISTR.-\CIÓN DE EMPRESAS

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE l\ffiRCADOTECNlA y PUBLICIDAD

DIRECTOR DEL DEPARTAMTh'TO DE TURISMO

REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS

REPRESENTANTES DE ALUMNOS

L1C. JOSÉ ALEJANDRO ARÉv ALO

L1CDA. L1GIA GARCÍA

L1CDA. ANABELLA ORELLANA DE MOTrA

L1CDA. UGV\ GARCÍA

LIC. VICTOR HUGO SÁNCHEZ

LIC. MARCO MAURICIO MORALES

LIC. JOSÉ EUGENIO VALLADARES

LICDA. LILIA DE LA SIERRA

LIC. ARNOLDO CASTIllO BARAJAS LIC. LUIS ARDÓN

EDUARDO MARROQUÍN NICTE MELGAR

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS •

Licenciado Roberto Toledo Licenciada Ana María Micheo

Licenciado Raúl Palma

ASESOR DE TESIS

Licenciado Leonel Barrios Minera (MAE)

Augusto Leonel Batrios Minera (MAE)

'Doctor F~San.dcvGUt 'DiA"eCtoY a..e¡, 'Dep~@T~

Fa.c.ulra~@C~f~

U..u.ver~'R.a.fa,ek L~a.Y C~

Me- pe.nnc::.to-~z.e., quet he-p~ {I.,Il,{I.,I YeN~ de-l,{I.,I T ~ a..e¡, ~ 'R.~ A~ Gut"~ tl~{I..I, ~ 57468-96, ~'l.O'J'J'U'of'l.lNC;U;V "L{I.,I Mot"'w~ y l,{I.,I Ca:p~ ccmo-1ierY~ pa.Y{I.,I eL 'D~ de- tM'\.{I..I Emp~ G~, oper~ @

TW"1MnO: ~ ST'P de-G~~' .

e' quet l,{I.,I ~ cum:pz.e., CCYV z.o" req~ ~ z.e., ~ ~la.- (I.,I ~ auZcr~ de- l,{I.,I FCtGUl:ta.d.- de-C~ e~p(;l..Y{l..lz.o"~c;:,,,-~~

A~etde.cid.& z.e.,p~ ~ ~r"~de-mVCCf1~.era..c(,()

31a. Ave. 5 - 59 zona 11, Residendales V, Teléfono 599 5014, Fax 599 2659 - emai: JbarrioS@.url.edu.gt

Guatemala/010n

Reg. E-QS4-2001 -S

Universidad Rafael Lmdívar Facultad de Ciendas EconóllÚcas

LA SECRETARIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS VEINTINUEVE DE MARZO DEL AÑO DOS MIL UNO

De acuerdo al dictamen rendido por el Licenciado Leonel Barrios asesor de la tesis "LA CAPACITACION COMO HERRAMIENTA PARA MOTIVAR AL PERSONAL DE UNA EMPRESA GUATEMALTECA OPERADORA DE TURISMO RECEPTIVO (CASO: STP GUATEMALA)" presentada por el señor Rafael Antonio Gutiérrez Herrera y la aprobación de la Defensa Privada de tesis, según consta en el acta No. 92-2001 del 20 de marzo del año 2001, la Secretaría de la Facultad de Ciencias Económicas autoriza su impresión, previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado académico de Licenciado.

cc. Archivo er/AO

Campus Central VISta Hermosa m, ZOIl3 16 apartado postal 39 C Tels. (;02) 3692151- (;02) 3640162 - (;02) 3692621 Fax: (;02) 3692756; e-mail:fac eco@url.edu.gt

GuatemaJa. Guatemala, Cl.. -

ACTO QUE DEDICO A:

DIOS, mi padre, por su amor, bondad, misericordia y por todas sus bendiciones.

La Santísima Virgen María, mi madre del cielo, por ser ejemplo de obediencia y humildad.

José Antonio Herrera Robles "Tono", mi abuelito, por ser mi gran modelo a seguir, por sus enseñanzas, su sabiduría y por su amor, por lo que es y significa para mí. porque siempre me dijo: ¡ADELANTE!. TONO: "¡MISION CUMPLIDA!".

Rosario Aracely Herrera Arana, mi madre, por toda una vida de entrega, sacrificio e incondicional amor. MADRE: "TODA UNA VIDA NO ALCANZARÍA PARA AGRADECERTE TODO LO QUE HAS SIDO PARA MÍ, lESTE TRIUNFO ES TUYO!" .

Ana Virginia Gutiérrez Herrera, mi hermana y a Ana Lucía Aucar Noriega, mi novia, por quererme tanto y por apoyarme en cada uno de mis pasos. "LAS AMO MUCHO".

Emilio, Ronaldo, Eduardo, Giovanni y Mildred Herrera Arana. mis tíos, por el gran apoyo que me han brindado, por ser ejemplo de esfuerzo, trabajo y éxito, y por ser hermosas luces en mi camino por la vida. "GRACIAS POR TODO".

Licenciado Luís Arturo Lemus y Profesora Anita Beber de Lemus, por ser bastiones importantes en el éxito conseguido hasta ahora.

Mis familiares y amigos.

AGRADECIMIENTOS

A la Univenidad Rafael Landívar de Guatemala, por ser mi casa de estudios y especialmente a la Facultad de Ciencias Económicas, escuela en la que se me brindaron conocimientos y se me inculcaron principios católicos cristianos que son la base para la vida .

. A el Licenciado Leonel Barrios Minera, mi asesor, por su apoyo y sus enseñanzas durante el desarrollo de la presente tesis, por sus cátedras y conocimientos que fueron determinantes en mi decisión de estudiar Administración de Empresas, y por exigirme excelencia en todo momento.

A todos mis catedráticos en especial a los Licenciados Roberto Arévalo, Víctor Hugo Sánchez, Rodrigo Duque, Ana María Micheo, María Teresa Carusso, Patty de León y Dennisse de Sandoval, por brindarme sus conocimientos y porque sus cátedras dejaron huella en mi vida .

A mis amigos de Universidad, Roberto Lara y Julio Pirir, por permitinne trabajar con ellos y por haber luchado juntos para llegar a la meta que hoy se alcanza.

, A mis amigos Johan Solórzano, Carlos A vila, Luis Méndez, Gustavo Contreras, Pedro Castellanos y Pedro Rubio por su valiosa amistad.

A todas las personas que de una u otra manera siempre estuvieron al pendiente de este trabajo de investigación y que colaboraron para su realización, en especial a ltala Vettorazzí y Cintbya Aucar.

A todos los trabajadores de STP GUATEMALA, por su valioso aporte al presente estudio.

INDICE

L IJII'TRODUCCJÓN

1 .1. Antecedentes 1.2. Marco Teórico

1L PLAl''TEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 . Otl,ieti\'os 2.2. Variables de estudio 2.3. Derlnición de \'llriobles de estudio 2.4. Alc:ances y limites 2.5. Apene

m MtTODO

3.1. S ujctos 3.2. Inl;lrumentos 3.3. Procedimiento 3.4. Di!lefto o tipo de la investipción 3.5. Metociolo¡pa estadística

IV. RESULTADOS

V. DJSCUSIÓN

5.1. Conclusiones 5.2. Recomendaciones

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

1 . Guia pan! la creación de un proceso de capacitaci6n 2. Cuestionario para el personaJ de la empresa ~. Cuestionario panI entre\ista con el ¡¡erente ¡¡meral de la empresa

Páaina

2 6

28

29 29 29 30 31

33

33 34 34 35 35

36

50

55 ~6

S8

S9

l. INTRODUCCIÓN

Con el paso de los años, la administración se ha convertido en la columna vertebral de

todas las actividades de la sociedad, dado que la misma ha evolucionado a través del tiempo,

proporcionando cada vez más y mejores herramientas que el administrador utiliza en el ejercicio

de sus distintas actividades.

Del cono~imiento que el administrador posea de las nuevas . tendencias administrativas

dependerá, en gran parte, que él realice de buena manera su papel de gestor, lo que conllevará

mejores fonnas de hacer las cosas, que se traduzcan en resultados eficaces para la obtención de . . .

porceritajes de rentabilidad mas altos, que incentiven las inversiones en la organización.

De lo antes mencionado se desprende el hecho de que todos los sectores económicos de . .

una sociedad, las empresas contenidas dentro de ellos, y los departamentos o secciones que

conforman a las mismas, deben de poseer una . adecuada administración que les permita

desarrollar sus actividades y operaciones, de fonna tal que l~s objetivos empresariales puedan ser

alcanzados.

La capacitación constituye una herramienta administrativa fundamental para el desarrollo

de cualquier empresa. . La motivación proporciona al empleado el por qué realizar sus

actividades de fonna tal, que él se sienta incentivado a lograr .Ios objetivos trazados para su

puesto y para la organizaCión en general. La capacitación por aparte, le brinda al empleado el .

cómo debe realizar esas actividades, proporcionándole los conocimientos adecuados para

. llevarlas a cabo de manera eficiente.

Una empresa operadora de turismo receptivo, que para fines -de este estudio se conocerá .

como oper¡tdor de turismo, no puede ser la excepción a 10 que se ha planteado ' en los párrafos

anteriores, dado que la misma, constituye un sistema único e inigualable dentro del sector

económico al que pertenece, por lo que la gestión administrativa que se dé dentro de ella, debe .

poseer las caracteristicas idóneas que permitan a la.s personas, a través de buenos procesos de . .

• capacitaCión, fortificar sus actividades ayudándoles también a sentirse parte fundamental de la

2

organización, con el fin de lograr una plena identificación del empleado con las actividades

empresariales realizadas, así como un verdadero involucramiento con la organización.

Cabe mencionar que se realizó una búsqueda en las distintas universidades de Guatemala,

para constatar si existen estudios previos que tengan relación con el tema de la presente tesis, sin

embargo no fue encontrado ningún trabajo de investigación que haya tratado antes dicho tema.

1.1. Antecedentes '

El operador de turismo es uno de los entes empresariales que en los últimos años ha

empezado ¡;, cobrar importancia en el ámbito económico nacional, y por lo . tanto, es esencial

conocer aquellos aspectos que lo afectan interna y externamente. Sin embargo ' no puede .

definirse al operador de turismo y sus componentes, sin antes exponer lo que algunos textos

especializados en la rama plantean como conceptos de turismo, tal el caso de:

RipoU G. (1997), quien define al turismo como un "fenómeno de carácter económico,

social y cultural, consistente en el desplazamiento voluntario y temporal, de forma individual o

grupal, del lugar de residencia habitual, con motivos de recreación, descanso, cultura y salud, a

otro sitio en el que no se realiza actividad remunerada y en el que pueden o· no existir

actividades, espacios, bienes y seT\~cios planeados, construidos y operados para su disfrute".

La Endclopedia Práctica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes (1999),

define al turismo, como la "industria formada por un conjunto de empresas interrelaciopadas al

ser.;cio de los que viajan, tanto dentro de cada pais como en el extranjero".

En cuanto al turista, el Decreto 1701 del Congreso. de ia República de Guatemala, Ley

Orgánica del Instituto Guatemalteco de Turismo (lNGUA T), brinda la siguiente definición:

"Nacional o e),.1ranjero residente que con fines de recreo, deporte, salud; estudio, vacaciones,

religión y reuniones se traslade de un lugar a otro de la república, así como el e),.1ranjero que con

dichos fines ingrese al país".

3

En el mismo Decreto 1701, se define a las agencias de viajes como "aquellas personas

individuales o jurídicas, nacionales o extranjeras, que se dedican profesionalmente al ejercicio de

actividades mercantiles, dirígidas a servir de intermediarios entre las personas que lo soliciten y

los prestatarios de los servicios utilizados por las mismas, poniendo los bienes y servicios

turisticos a disposición de quiénes desean utilizarlos"; y además se proporciona cierta

clasificación de las mismas, la cual se muestra a continuación:

Agencia de turismo emisor: es la encargada de enVIar o emitir turistas hacia el

extranjero, haciéndose cargo de la preparación, promoción y venta de giras, transportación,

circuitos y excursiones aéreas, marítimas y terrestres, que se realizarán en algún lugar fuera del

país en el que desarrolla sus operaciones.

Agencia mayorista de viajes: es aquella que sirve de intermediaria entre . el turista y

las agencias emisoras y receptoras, y cuya función principal es la de ofrecer paquetes turisticos

en nombre de dichas empresas a las cuales representa, con el fin de brindar facilidades en la

realización de un viaje.

Empresa operadora de turismo receptivo: es aquella que organiza y promociona

giras, circuitos y excursiones, pudiendo ser éstas aéreas, maritimas y terrestres a desarrollarse

dentro del territorio nacional y sus servicios son vendidos tanto en el eXiranjero como dentro del

país.

En la Enciclopedia Práctica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes (1999),

se define también a ésta última como "aquella compañía que proporciona el transporte local, las

visitas turisticas y otros servicios al cliente en un destino determinado".

Puede decirse entonces que el operador de turismo es la empresa creada C~)D el fin de

brindar al turista las condiciones que se adecúen a sus necesidades, gustos y preferencias, al

momento de realizar un viaje determinado, por uno u otro motivo

.¡

Según la información provista por el Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT), en

Guatemala existen más de cien operadores de turismo formalmente inscritos en dicha institución

de los cuales, la mayoria se localizan en la Ciudad Capital, Antigua Guatemala (Sacatepéquez),

Atitlán (Sololá) y El Petén. Cabe resaltar algunas empresas que por su historial y por la calidad

de sus servicios se sitúan como las más fuertes del merCado, tal el caso de STP Guatemala,

empresa objeto de este estudio, Clark Tours (primer operador de turismo guatemalteco). y Neys.

Servicios Turisticos Profesionales, STP Guatemala, es uno de los principales operadores

de turismo que actualmente funcionan en este pais, y cuenta con aproximadamente treinta años .

de e>.:periencia según 10 expuesto por d Sr. Eduardo Herrera, Gerente General de dicha . . .

orgaruzaclOn.

Esta empresa fue fUndada por el Sr. Rafael Sagastume en el Departamento de El Petén, en .

donde inicialmente se llevaron a cabo las operaciones de la misma, allá por el año de 1970.

Dicha organización nace de la necesidad de proporcionarle al turista las condiciones necesarias

para una estadía lo más acorde posible a sus gustos y necesidades.

En la actualidad el operador de turismo en mención, cuenta con su propia flota de buses y

además, es empresa hermana con una Corporación Hotelera, lo cual hace posible ofrecerle a sus

clientes una enorme cantidad de servicios y productos de la más a1t~ calidad.

Esta es también una de las empresas más importantes en cuanto a promoción del turismo

receptivo en el extranjero se refiere, y actualmente se trabaja con grupos de diversos paises tal el

caso de: Francia, Alemania, Israel, Estados Unidos, Inglaterra, Japón y España entre otros.'

La relevancia de STP Guatemala en la actualidad, según lo expresado por el Sr. Herrera

se fundamenta además, en la organizaCión de ciertos eventos de trascendencia que se han llevado

a cabo en territorio nacional, dentro de los ' cuales destacan los siguientes: . Convención

Puertorriqueña de Agentes de Viajes (CONGRESO AP AV, 1994), Operador Oficial de la

Comitiva Papal (SEGUNDA \rISITA A GUATEMALA, 1997), Conferencia Mundo Maya

(1998) Y el Congreso Mundial de Patología Oral (IAOP, 2000).

5

Según lo mencionado en el Manual de Personal de Servicios Turísticos Profesionales

Guatemala, STP Guatemala (1999), el producto que el operador de turismo ofrece a sus

clientes, es el servicio que ellos solicitan, el cual no puede ser cuantificado ni detallado, por lo

que se toma dificil enumerar las actividades que se realizan.

No obstante a lo antes expuesto, y de acuerdo con la información contenida en el manual

antes citado, se puede decir que algunos servicios generales ofrecidos por este tipo de empresa,

son los siguientes:

l . Reservación de boletos aéreos

2. Confinnación de vuelos

3. Recepción y asistencia en el aeropuerto

4. Reservación de hoteles

5. Reservación de automóviles de alquiler, buses, lanchas, aviones, y otros.

6. Traslados en buses clase turismo, conducidos por pilotos profesionales.

7. Excursiones regulares y especiales; para pasajeros individuales y grupos,

con asistencia de guías locales especializados en la materia.

8. Reservaciones en restaurantes, museos, fincas, teatros, y otros lugares

públicos.

9. Organización de eventos especiales para los pasajeros.

10. Preparación de documentos informativos sobre el país, los cuales son

entregados a los pasajeros en una carpeta especial.

11 . Organización de congresos y convenciones; y cobertura de todo tipo de

detalles que dichos eventos conllevan.

12. Atención personalizada y especial a pasajeros.

Es dificultoso también clasificar a los clientes de un operador de turismo, sin embargo

con base en la información consignada en el documento nombrado anteriormente, los mismos

pueden ser categorizados en cinco tipos, de la forma siguiente:

Mayoristas de Excursiones: empresas cuyo rubro de clientes lo constituyen las

agencias de viajes, a quienes ofrecen un destino, que éstas últimas se encargan de vender a un

6

consumidor final en el extranjero. Los mayoristas de excursiones se constituyen como el rubro

más importante dentro de los clientes del operador de turismo, y los mismos reciben un

descuento o una comisión sobre los precios que dicha empresa maneja.

Agencias de viajes: empresas que ofrecen y venden el servicio en forma directa al

cliente. Es importante mencionar, que aún .y cuando el operador de turismo trabaja

principalmente con mayoristas, a nivel internacional, se tiene como otro rubro fundamental

dentro de la cartera de clientes, a las agencias de viajes, a quienes se les otorga un descuento o

comisión de acuerdo a la magnitud del negocio que generen para la empresa objeto del presente

estudio.

Líneas Aéreas: sOn clientes indirectos del operador de turismo con quienes se trabaja

en conjunto, con el fin de planificar programas especiales, que satisfagan las necesidades de los

clientes directos anteriormente referidos.

Empresas: aunque es un rubro poco atendido, es importante mencionar que la

generación de utilidades que el mismo representa, es sumamente atractiva, dado que se brindan

servicios de tipo corporativo para empresas a las cuales se les organizan congresos y

convenciones, requiriendo transporte, hospedaje y recorridos para sus visitantes extranjeros.

Particulares: son personas que en su mayoria le son referidas al operador de turismo

por los clientes enumerados y descritos en los párrafos anteriormente definidos.

1.2. Marco Teórico

Al igual que cualquier otra empresa, el operador de turismo requiere de los fundamentos

administrativos básic?s que le permitan realizar sus operaciones en forma adecuada.

El término administración evoca varias definiciones planteadas por personas conocedoras

de la rama, dentro de las cuales cabe mencionar las siguientes:

•

7

Stoner J., Freeman R y Gilbert D. (1996) quienes la plantean como "el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de usar

todos los recursos disponibles para alcanzar las metas definidas" .

Kontz H. Y Weihrich H. (1994), la definen como "el proceso de diseñar y mantener

un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas

seleccionadas" .

Franklin E. (1998), menCIOna que "es el conjunto ordenado y sistematizado de

principios, técnicas y prácti~, que tiene como finalidad apoyar los objetivos organizacionales a

través de obtener resultados de máxima eficiencia y eficacia en la coordinación y

aprovechamiento de los recw:sos humanos, materiales, financieros y tecnológicos".

En síntesis y con base en los tres conceptos antes citados puede decirse que

administración es el proceso sistemático en el que se aplican diversas técnicas y herramientas en

una empresa determinada, con el fin de lograr el óptimo aprovechamiento de los recursos con

que se cuenta, para alcanzar los objetivos que sirven de base para las operaciones de la misma.

La administración por ser un conjunto de tareas, actividades, funciones y procedimientos

que se interrelacionan entre · si, y que se desarrollan de manera ordenada, se encuentra

constituida por varias partes o fases que conforman el proceso administrativo.

Stoner J., Freeman R.y Gilbert D. (1996), dividen este proceso en cuatro fases

descritas a continuación:

PL~IFICACIÓN: es la fase inicial del proceso administrativo en la que se

desarrollan las ideas que serán la base de las operaciones empresariales, tal el caso de la misión,

la visión, los objetivos, las metas, y todos aquellos términos relacionados con el plan inicial que

proporcione los medios necesarios para que la empresa llegue a los resultados previstos.

8

ORGANIZACIÓN: en esta parte se ordenan e integran las piezas constitutivas de la

empresa, así como las operaciones y actividades que habrán de desarrollarse y distribuirse dentro .

de los diversos departamentos; además se determinan los niveles jerárquicos que deberán de

existir, y la forma en que dichos niveles serán divididos para crear aquellos puestos de trabajo

necesarios para la ejecución de las actividades empresariales. Es aquí en donde . se maneja 10 .

relacionado con la capacitación.

DIRECCIÓN: es la fase en la cual el administrador toma la batuta como director de

orquesta con el fin de hacer que a · través de un buen estilo de liderazgo, buenas formas de

motivación, formación de equipos de trabajo, canales de comunicación apropiados, y una buena

supervisión, las C?peraciones de la empresa se desarrollen en un ambiente de armonia acorde a los

resultados y metas que se pretende alcanzar.

CONTROL: es· el momento en el que se realiza un trabajo de retroalimentación, con el

fin de averiguar si las pasos anteriores han servido para la obtención de los objetivos trazados al

inicio, así como, para ponerse al tanto de los errores que pudiesen existir y para los cuales deberá

de encontrar alguna solución viable a corto o largo plazo.

Toda empresa cuenta con un determinado nivel de recursos administrativos, los cuales

son medios que servirán para que sus operaciones puedan llevarse a cabo. Según Sosa F . . (1995), los recursos administrativos, se dividen en cuatro tipos definidos de la forma siguiente:

RECURSOS FINANCIEROS: se refieren al monto en dinero, préstamos, o bienes de

capital, con que la empresa cuenta para satisfacer sus necesidades de inversión y operaciones . .

RECURSOS TÉCNICOS: son aquellos bienes que sirven de complemento en las

actividades de la organización y que son ampliamente utilizados en procesos automatizados.

RECURSOS MA. TERIALES: son todos los bienes tangibles que una organización

posee, para satisfacer sus requerimientos productivos, o para proporcionar un servicio

determinado.

•

9

RECURSOS HUMANOS: se refieren a las personas que trabajan dentro de una

organización, y representan el recurso más . valioso de la empresa, dado que son la base del

funcionamiento de la misma, a través de la aportación de ideas, actividades, tareas y funciones

específicas que realizan.

Luego de conocer las partes en que se divide el proceso administrativo y los recursos

productivos con que el operador de turismo cuenta, se hace necesario entrelazar esos conceptos

con el tema de la capacitación, la cual representa una herramienta administrativa que algunos

autores han definido así:

FrankJin E. (1998), plantea que "es .la actividad del proceso de enseñanza-aprendizaje

que tiene como objeto fundamental, ayudar al personal de una organización a adquirir y aplicar

los conocimientos, destrezas, habilidades y aptitudes por medio de los cuales puede cumplir

satisfactoriamente con sus objetivos".

Stoner J., Freeman R. y Gilbert D., (1996) la describe como el "proceso diseñado

para mantener o mejorar el desempeño laboral presente".

Puede decirse entonces que capacitación es proporcionarle al empleado las herramientas

fisicas y lógicas requeridas en la realización de las actividades de su puesto de trabajo, así como

la forma en que él debe emplearlas con el fin de optimizar el uso de los recursos, a través de un

proceso sistemático que propicie cambios de aptitud traducibles en mejores resultados.

Como es mencionado por MitchelI G. (1995), "el cambio es una constante; siempre nos

acompaña", y es en esa constante en la que se fundamenta la capacitación, dado que una empresa

nunca será estática, y día a día se crean nuevas formas de hacer las cosas, por lo que se hace

necesario brindarle al empleado la oportunidad de aprender a hacer en forma diferente, las cosas

que en un momento dado pueden ser mejoradas.

Siempre habrá una mejor forma de realizar las actividades, lo que hoyes bueno, será

malo mañana, dentro de un año O dentro de diez; la tecnologia avanza a pasos agigantados cada

10

día que pasa y, desafortunadamente, los recursos financieros y humanos de las organizaciones no

avanzan al mismo ritmo de marcha espontánea.

Como todo proceso, la capacitación se encuentra compuesta por cuatro fases que Dessler

G. (1996), divide en: evaluación inicial, establecimiento de objetivos, capacitación y evaluación

final. El autor en mención describe a cada una de dichas fases como se resume a. continuación:

EVALUACIÓN INICIAL: se refiere a la investigación que debe de hacerse, con

respecto a los requerimientos de capacitación que son necesarios en un puesto de trabajo,

departamento u organización en general.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN: como cualquier

otro proceso, el modelo de capacitación debe de poseer objetivos que servirán de brújula al

momento de poner en marcha el pr()grama de capacitación, y los cuales deberán de ser

alcanzados al finalizar el mismo.

CAPACITACIÓN: es la puesta en marcha del programa específico, y es en donde se

le enseña al empleado todo aquello que deberá poner en práctica de ahora en adelante.

EVALUACIÓN FINAL: en esta etapa se verifica que los objetivos planteados al

inicio del programa hallan sido alcanzados, con el fin de encontrar puntos que aún pudieran estar

un poco débiles y sobre los cuales habrá que seguir trabajando.

El primer paso en el proceso de capacitación, según lo señalado por Dessler G. (1996),

lo constituye la evaluación inicial o detección de las necesidades de capacitación dentro de una

empresa determinada. Lo esencial es realizar una inv~stigación a fondo, de las tareas que se

realizan dentro de los puestos de trabajo.

Para llevar a cabo la evaluación de necesidades, se deben recopilar datos que

proporcionen un panorama amplio con respecto a las necesidades de la organización, y los cuales

•

11

establezcan, no solo cuales son las fonnas en que se desarrollan las actividades actualmente, sino

también, aquellos resultados que se desean a1c.anzar.

Según MitcheU G. (1995), existen ciertas fuentes que brindan infonnación sobre las

necesidades tal el caso de: gerencia de la empresa, clientes o usuarios del servicio, y los propios .

trabajadores.

Alta· gerencia y gerencia media: quienes ocupan estos niveles administrativos tienen

la responsabilidad de conocer la: fonna en que se están realizando las actividades en los puestos

de trabajo y por lo tanto, son ellos quienes deben proporcionar, principalmente, la infonnación

requerida en esta fase. Se deben de plantear preguntas como las siguientes:

• ¿A quién irá dirigida la capacitación?

• ¿Qué problemas han surgido por causa de la necesidad de la capacitación?

• ¿Qué resultados se esperan con la capacitación?

• ¿Qué periodo de tiempo habrá de abarcar la capacitación?

• ¿Qué presupuesto se tiene previsto para la capacitación?

• ¿Es conveniente el presupuesto previsto?

• ¿Qué cantidad de personas se espera participen en la capacitación?

Clientes o usuarios del servicio: se debe establecer un departamento dirigido a

atender las quejas del cliente, con el fin de determinar cuáles son los problemas que ellos

visualizan al momento de requerir el servicio de la organización. Se debe evaluar, el número y

patrón de las quejas recibidas de los diversos departamentos de la organización, así como

encuestas o cuestionarios que los clientes contesten luego de recibir el servicio.

Los Trabajadores: los propi"os empleados de la organización o de un determinado

departamento, pueden ser una fuente muy importante de detección de necesidades de

capacitación, dado que son ellos quienes saben si su trabajo está siendo realizado de la mejor

fonna posible, o si existen mecanismos que ellos consideren más adecuados para la puesta en

marcha de sus actividades. Además, puede detectarse la necesidad de capacitación, por medio de

12

las tasas de ausentismo y rotación de personal, los sindicatos, entrevistas y encuestas dirigidas a

los empleados.

En la capacitación se deben establecer los objetivos que sirvan de base para las

actividades que se llevarán a cabo, y los mismos han de alcanzarse al momento de finalizar la

misma. Los objetivos deben ser medibles, alcanzables, realizables, específicos y sencillos y, .

además, deberán enmarcar, como lo menciona Dessler G. (1996), aquello que el empleado será

capaz de lograr luego de terminar el programa de capacitación.

Seguidamente MitcbeU G. (1995), expone que se debe definir el tema o los temas para

la capacitación, los cuales son derivados de los requerimientos establecidos en la evaluación

inicial.

Luego se seleccionará el tipo de capacitación que se utilizará, el cual deberá de ser acorde

a la evaluación de necesidades antes descrita, y los objetivos que se planteen. Algunos tipos de

capacitación mencionados por Dessler G. (1996), son descritos a continuación:

Capacitación en el Puesto: es la capacitación que se brinda a una persona, con el fin

de que aprenda todo )0 relacionado a su puesto de trabajo, al mismo tiempo que realiza las

actividades que está aprendiendo.

Capacitación por Instrucciones del Puesto: es un tipo de capacitación no

personalizada que se basa en el aprendizaje de las funciones, tareas o actividades de un puesto

determinado, de acuerdo a las instrucciones dadas por medios escritos al trabajador, con el fin de

que sea él, quien de acuerdo a ese listado de instrucciones que se le da, aprenda a realizar las

acti\idades que su puesto exige, preguntando únicamente en aquellos casos en que se trata de

actividades muy complejas o confusas.

Conferencias y Seminarios: es el tipo de capacitación que se lleva a cabo en forma

grupal, y con la cual se pretende enseñar actividades o funciones que son de interés general para

un determinado grupo de empleados dentro de )a organización.

13

Técnicas Audiovisuales: es una técnica que, con el avance que la tecnología ha tenido

en la actualidad, se ha tornado sumamente importante y atractiva para proporcionar al empleado

información valiosa que le pueda ser de utilidad en el desenvolvimiento en su puesto de trabajo.

Es una forma eficaz para lograr que los empleados asimilen rápidamente, todo lo relacionado con

las nuevas herramientas fisicas y lógicas que tienen a su disposición para el desarrollo de sus

actividades.

Aprendizaje Programado: es una forma esquematizada o programada por medio de

la cual, se le da la oportunidad al empleado de que formule preguntas o dudas que tenga con

respecto a la manera en que debe de realizar sus actividades. Esas dudas o preguntas, son . .

posteriormente aclaradas por el capacitador, quien tiene la obligación de averiguar y enseñar, aún

con respecto a aquellos aspectos sobre los cuales el empleado pregunte, y él no conozca.

Capacitación para el Servicio al Cliente: son aquellos programas que se le

proporcionan al empleado, cuya función principal se refiere a la interacción de éste con el

cliente, las herramientas que le permitirán asegurar que éste último se cree una buena imagen de

la organización con base en su experiencia con el empleado.

Capacitación para el Trabajo en Equipo y el Empoderamiento: el trabajo en

equipo es una de las tendencias administrativas que más auge está cobrando en la actualidad,

dado que se han encontrado múltiples ventajas en el hecho de conjuntar ·las habilidades y

conocimientos de distintas personas, con respecto a un área determinada, para la solución de

ciertos problemas que aquejan a la organización.

El empoderamiento se refiere a capacitar al empleado para que tome decisiones propias

que influyan positivamente en el desarrollo de la empresa, otorgándole cierto grado de poder y . autoridad, y capacitándolo para que haga buen uso de dichos recursos.

Además de los tipos de capacitación que el autor antes mencionado define, Sherman

A. y Bohlander G. (1994) se refieren también .a la orientación como el proceso formal que

14

consiste en familiarizar a los empleados nuevos con la organización, su trabajo y su unidad de

trabajo. Para efectos del presente estudio se conocerá como orientación o capacitación inicial.

Seguidamente se debe definir el programa de capacitación, que según lo expuesto por

Stoner J., Freeman R y Gilbert D. (1996) es el "proceso diseñado para desarrollar las

habilidades necesarias para las actividades de un empleo corriente", y que debe incluir, como es

planteado por Mitchell G. · (1995), los siguientes elementos:

Presupuesto: plan detallado del costo que tendrá el curso, que se hace con el fin de

establecer si éste se encuentra dentro de los parámetros presupuestarios de la organización.

Apoyo de los entes administrativos: es primordial para el establecimiento de los

objetivos y los requerimientos de capacitación, contar con el apoyo de los supervisores, gerentes

de línea y la alta gerencia.

Integración a un esfuerzo superior por parte de la organización: el curso de

capacitación no debe de llevarse a cabo de forma aislada, debe de buscarse la forma de

concatenarlo con los objetivos y metas de la organización completa.

Sistema de promoción del programa: forma en que se hará publicidad a nivel interno

del curso, con el objeto de que el personal esté consciente de que la capacitación es importante.

Razón fundamental para el programa: es la descripción de las necesidades básicas

por las cuales los empleados de la organización requieren del curso de capacitación.

Metas administrativas: las metas que el programa busca alcanzar, deben de ser

acordes con las metas organizacionales.

Plan de reclutamiento: forma en que se atraerán y se seleccionarán a los empleados

que recibirán la capacitación.

..

•

15

Población de capacitados: descripción detallada de las caracteristicas del grupo de

empleados que serán objeto de la capacitación (edad, sexo, experiencia, Y otros).

Objetivos de la capacitación: es importante definir en el programa de capacitación,

los objetivos que antes fueron planteados, con el fin de que los empleados se enteren de lo que se

busca alcanzar con el curso a impartirse.

Impartición del programa: se debe de seleccionar a la persona que se encargará de

impartir la capacitación, esa tarea puede realizarse en forma interna o externa. La primera, se

refiere a aquellas situaciones en las que el capacitador es una persona de la compañía conocedora ,

del tema a desarrollarse y poseedora de las habilidades y conocimientos requeridos. La segunda

forma es contratar a una persona de afuera de la empresa, para que capacite a los empleados.

Medios de evaluación: se deben establecer medios adecuados para evaluar los

resultados, que aseguren al capacitador y a la organización, que el programa de capacitación

impartido fue bien asimilado por los participantes del mismo.

Agenda del programa: se debe de establecer el tiempo de duración del curso, así

como el número de sesiones que lo compondrán y que distancia existirá entre cada Una de las

sesiones. Se debe definir, además, los temas que serán impartidos en cada sesión, así como las

fechas en que se evaluarán los resultados del programa.

Medios y material utilizado: es importante establecer el tipo de material didáctico que

se utilizará para impartir la capacitación, así como aquellos requerimientos técnicos necesarios

para que la misma brinde los resultados esperados.

Requerimientos fisicos del lugar de la capacitación: se debe establecer los factores

fisicos y ambientales que habrán de existir en el lugar en el cual se impartirá el curso, teniendo

en cuenta la temperatura, los asientos, la iluminación, espacio fisico individual, y otros.

16

Resulta relevante mencionar que para efectos del presente estudio se utilizará la expresión

curso de capacitación, al momento de referirse al programa de capacitación, dado que en el

medio empresarial guatemalteco, la primera expresión es utilizada con mayor frecuencia.

Finalmente, es importante la evaluación final de los resultados obtenidos con la

capacitación, dado que es en esta parte en la que se constata que en realidad se hayan alcanzado

los objetivos, metas y resultados que se plantearon al inicio del proceso.

Se debe observar si existen cambios en los empleados que recibieron el curso, puesto que

los mismos tendrán ahora las herramientas y los conocimientos necesarios para desempeñarse de

una mejor forma en sus actividades 'laborales.

Para evaluar si un proceso de capacitación ha llegado a los fines previstos, Werther W. y

Davis H. (1996), plantean que se debe evaluar básicamente lo referente a:

Reacción de los capacitados al contenido del programa y al proceso utilizado.

Conocimientos adquiridos con el proceso.

Cambios en el comportamiento derivados de la capacitación.

- Resultados o mejoras observables.

Teniendo claro lo referente a la capacitación como una herramienta administrativa,

corresponde ahora, definir los elementos relacionados con la motivación, dado que como es

mencionado por Nelson B. (1997), "el hecho de salir de la rutina cotidiana es motivante de por

sí, y cuando, además, se les permite a los empleados aprender y superarse dentro de la

organización esto puede animar a un grupo de individuos que, de lo contrario, se estancarian".

Algunos autores presentan ciertos conceptos de motivación, entre ellos los siguientes:

Davis K. Y Newstrom J. (1994), mencionan que motivación es "la fuerza .de impulso

hacia la acción".

•

17

Stoner J., Freeman R y Gilbert D., (1996) la definen como aquellos "factores que

ocasionan, canaliulD y sostienen la conducta de una persona" .

Grensing L. (1996) en su libro La Fuerza de la Motivación, define que

"Motivación es un motor; es ambición, es un comportamiento que no presentan muchos

empleados, y cuya ausencia se relaciona de manera directa con la fonna en que muchos gerentes

administran" .

Con base en los conceptos presentados puede decirse que la motivación es aquello que

empuja al empleado a tomar un rumbo detenninado en su comportamiento laboral, el aire que

hace que el velero, de un empleado en este caso su trabajo, vaya impulsado sobre aguas

tranquilas, la eficiencia de sus operaciones, encaminado al logro de los objetivos que de él se

esperan.

Algunas teorías de la motivación son sintetizadas a continuación, de acuerdo a lo

planteado por Stoner J., Freeman R. y Gilbert D. (1996):

Teoría de los dos Factores: teoría planteada por Frederick Herzberg, en la cual se

identifican dos tipos de factores relacionados con la satisfacción y la insatisfacción laboral. Los

factores relacionados con la satisfacción laboral o factores motivantes, son aquellos que hacen

que el empleado se sienta realizado, reconocido, y responsable de su trabajo, tal el caso de los

ascensos. Por aparte, los factores relacionados con la insatisfacción laboral o factores higiénicos,

. son aquellos que no conducen a la satisfacción en el trabajo, sino más bien, contríbuyen a la

ausencia de insatisfacción, tal el caso de los sueldos y salarios.

Teoría de las Necesidades: teoria creada por Abraham Maslow, la cual se basa en el

supuesto de que la persona se siente motivada de acuerdo al nivel de necesidades que desea

cubrir en un momento dado, es decir, que el ser humano está motivado únicamente para darle

satisfacción a las cinco necesidades que Maslow define en una pirámide.

PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW

/ AUTO

REA LlZACI ÓN

DE ESTIMA

DE PERTENENCIA

DE SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

18

Teoría de la Equidad: indica que el empleado se sentirá motivado en su trabajo,

únicamente si siente que el trato que se le da en la organización es equitativo, o sea, que con base

en comparaciones con respecto al trato o las recompensas recibidas por sus compañeros, y las

recibidas por su propia persona, el empleado sacará conclusiones que lo motiven o no, a realizar

de forma adecuada sus actividades laborales.

Teoría de las Expectativas: plantea que el empleado estará motivado de acuerdo a las

expectativas que posea en la realización de sus actividades, es decir que el empleado se sentirá

motivado de acuerdo a lo que espera recibir a cambio de un buen desempeño, y por lo tanto, si

sus expectativas con respecto al mismo, no son muy altas, Sil desempeño tampoco lo será.

Teoría de los Refuerzos: subraya que el reforzamiento de las consecuencias positivas

o negativas de los actos cometidos en el pasado por un individuo, es un aliciente para que la

persona se sienta motivada o no a realizar algunos actos. en el futuro, con base en el análisis de

esas consecuencias que se han presentado en el pasado.

Teoría de las Metas: esta teoría dicta que las personas se sentirán motivadas de

acuerdo con las metas que tengan, es decir, que el administrador debe hacer lo posibie por lograr

19

que las metas que el empleado se ha trazado, estén de acuerdo con las metas organizacionales,

para las cuales el puesto que el empleado ocupa fue creado.

Teoría X: creada por Douglas McGregor, se centra en el supuesto de que el empleado

es innatamente perezoso, es decir, renuente al trabajo, y por lo tanto, su único punto de

motivación es el hecho de que posiblemente recibirá algún castigo o reprenda en el caso de que

no realice sus actividades de la forma que se espera.

Teoría Y: McGregor creó también esta teoría, en contraparte a la teoría :x, la cual se

basa en el supuesto de que el ' empleado está consciente de la importancia que tiene su puesto de

trabajo dentro de la organización y, por lo tanto, . es él mismo quien, motivado por esa

importancia, comienza a buscar mejores formas de realizar sus actividades.

Teoría Z: creada por William Guchi se basa, según Grensing L. (1996), en el

supuesto de que al empleado le gusta sentirse aceptado dentro de un grupo de trabajo y, por lo

mismo, se siente mejor cuando participa aportando ideas y soluciones, discutiéndolas con el resto

del grupo.

Cabe mencionar que, según Grensing L. (1996), el primero y el más importante de los

pasos que el gerente debe dar, al momento de motivar a sus empleados, es investigar los factores

que son motivantes para los mismos, es decir, aquellos factores que impulsan a los empleados a

realizar de mejor manera sus actividades.

El gerente debe estar consciente de que existe una gran diversidad de motivadores, que

hacen que el empleado se sienta bien en su trabajo.

La autora mencIOna también que en la actualidad, los trabajadores buscan más la

satisfacción de su propia realización así como sus necesidades de estima, dado que los niveles

22

motivante para que el trabajador busque a toda costa alcanzar los objetivos, con el fin de evitar

las consecuencias.

La autora en cuestión, expone también la importancia de poner en claro las descripciones

de puestos, dado que para el establecimiento de objetivos, es importante tener en cuenta los

propósitos y funciones que cada puesto de trabajo tendrá a su cargo.

Algunos autores se refieren a la de descripción de puestos de la forma siguiente: .

Dessler G. (1996) la define como fl una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones

de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto".

Artbur D. (1995), plantea que es "un documento formalizado de información veraz y

concisa que describe e identifica el cargo, sus responsabilidades y el trabajo que comprende".

Puede decirse entonces que la descripción de puestos, es una herramienta administrativa

en la cual se especifican las actividades a ser realiz;¡das en un puesto, las relaciones de autoridad,

y las responsabilidades a las cuales se encuentra sujeto.

Diversos autores han determinado las partes que deben conformar la descripción de

puestos. Según Dessler G. (1996), la componen:

Identificación del Puesto: en esta sección deben de estar contenidos los datos

generales, tales como el título y código del puesto, la fecha de redacción de la descripción, la

escala salarial y el nivel jerárquico del mismo, así como el nombre de la persona que aprueba la

descripción.

Resumen del Puesto: en esta sección se describen las generalidades del cargo, es decir

aquellas funciones o actividades principales a desarrollarse.

Relaciones: hace referencia al listado de personas con las que el empleado, deberá de

interactuar, ya sea interna o externamente.

Responsabilidades y deberes: en esta sección se enumeran minuciosamente, las

actividades, responsabilidades y deberes que la persona tendrá a su cargo.

Autoridad: se refiere a los casos en los que el puesto tenga a su cargo, algún tipo de

autoridad o supervisión directa sobre otros.

Criterios de desempeño: son algunos estándares que el gerente debe definir dentro de

la descripción, con el fin de qlJe el empleado conozca lo que se espera de él.

Condiciones de trabajo y ambiente: en esta sección se establecen aquellas

condiciones -fisicas y ambientales que puedan representar cierto nivel de peligro para el

empleado.

Luego de establecer una descripción de puestos en la organización, se da inicio al

siguiente paso del proceso de motivación al que Grensing 1.. (1996) se refiere como el

establecimiento de normas de trabajo, que no son más que la forma en que se deberán realizar

las actividades y tareas definidas en el paso anterior, de acuerdo con las prohibiciones y los

requerimientos a los cuales, está sujeto el empleado que ocupe cierto puesto.

De suma importancia es la definición clara de normas dado que el empleado se sentirá

motivado a realizar de buena forma sus actividades, si se le dan a conocer los lineamientos

dentro de los cuales debe llevarlas a cabo, para no sentirse confundido en ningún momento.

Es necesano establecer por lo menos tres o cuatro normas para cada una de las

actiVidades más importantes de cada puesto de trabajo, y es importante que dichas normas sean

medibles con el fin de que no se conviertan en indicadores subjetivos, que no ayuden ni al

empleado ni al gerente.

24

La comunicación como lo menciona la autora, es parte fundamental en el proceso de

motivación de personal, aún y cuando sea para premiar o informar sobre mejoras que pueden

realizarse.

Esencialmente, se le debe comunicar al empleado los aspectos relacionados con: normas

y políticas empresariales, actividades de la organización, resultados pasados, planes

empresariales y objetivos corporativos.

Toda esta información constiniye un motivante fundamental para que el empleado se

identifique e involucre con la organización, pues de esa forma, él se siente tomado en cuenta, y

comprende que su puesto de trabajo es importante para alcanzar los objetivos que la empresa ha

planeado.

Además al brindarle esa información al empleado, pueden surgir ciertas ideas en su

mente, que sean de beneficio para toda le empresa. Esto quiere decir que debe implementarse en

la organización canales de comunicación que vayan no solo de arriba hacia abajo en la estructura

organizacional, sino también, desde los niveles bajos hasta los niveles de primera linea, con el

afán de que el empleado pueda exponer su punto de vista con respecto a la información que se le

está brindando. Esto también motiva al empleado.

Al igual que todo proceso, según lo planteado por Grensing L. (1996), la motivación del

personal requiere de una cuidadosa fase de retroalimentación, con el fin de analizar los

resultados que se estén obteniendo con el desarrollo de dicho proceso.

Es en la fase de retroalimentación, en donde se debe otorgar a los empleados el crédito,

los premios y las recompensas que merecen al realizar eficientemente su trabajo. Cabe resaltar

10 expuesto por la autora quien eJ\."J)one, al contrario de lo que la mayoria de gerentes piensa, que

los premios y recompensas que se les otorga a los empleados, no a fuerza tienen 'que ir

relacionados con un incremento en los costos administrativos.

Existen muchas fonnas de motivar a los empleados sin· tener que incurrir en costos

adicionales para la organización. No quiere decir esto que no existan premios o recompensas

monetarias que puedan ser otorgadas a algunos empleados, lo cual sí representa un costo

adicional para la empresa, pero que visto desde un punto de vista futurista, dicho costo debe de

representar más una inversión.

Además del otorgamiento de créditos, prerruos o recompensas, los cuales representan

fuentes de motivadores positivos, también puede utilizarse, según lo planteado por la autora

citada con anterioridad, aquellas fuentes de motivadores negativos. Cuando se aplica este tipo de

motivadores, se dice que se da una retroalimentación negativa en fonna motivacional, la cual se

refiere a aquella en la cual' se le hace al empleado una crítica positiva relacionada con su

desempeño, con miras a hacerle ver lo que no está haciendo bien dentro de las actividades que su

puesto le exige, con el fin de que eso sea un motivante para que él busque realizar mejor sus

actividades. .

Grensing L. (1996), expone que actualmente, la gente no piensa únicamente en el

dinero, sino también, el empleado busca en cada momento sentirse bien en su trabajo, realizar

actividades que le parezcan atractivas y que lo motiven verdaderamente a llevarlas a cabo. El

empleado desea ser tratado como la parte medular del proceso administrativo, poder desarrollar

todo el potencial que posee, y luchar porque sus propuestas, ideas y sugerencias, sean tomadas en

cuenta e implementadas dentro de la organización.

Nelson B. (1997), presenta un sinnúmero de fonnas no monetarias, por medio de las

cuales, la gerencia puede lograr cambios de actitud en los empleados, que los motive a realizar

sus actividades laborales de buena fonna, entre ellas están:

l. Pertenencia o afiliación:

1. Fomentar el trabajo en equipo.

2. Tratar a cada empleado como a un socio de la organización.

3. Implementar buzones de sugerencias para los empleados.

4. Infonnar al empleado acerca de todo lo que sucede en la compañía.

26

2. Estima:

1. Participar directamente con los empleados, en su lugar de trabajo y en las

tareas a su cargo.

2. Reconocer el buen trabajo reali7lldo por un determinado empleado,

haciéndoselo saber en forma directa.

3. Preocuparse de los detalles de bienvenida para nuevos empleados.

4. Preparar y distribuir entre los empleados boletines mensuales que brinden

infonnación sobre la empresa, actividades especiales, y cumpleaños.

5. Instituir días especiales en la organización.

6. Expresar a los empleados, el agradecimiento al momento de realizar alguna

actividad de beneficio para la organización.

7. Reconocer ante los empleados, los errores propios cometidos.

8. Brindar servicios que faciliten al empleado, su asistencia al trabajo.

9. Preparar almuerzos semanales con los empleados de cada uno de los diferentes

departamentos.

10. Desechar ideas antiguas relacionadas con privilegios y beneficios solo para los

altos puestos ejecutivos.

11. Mantener relaciones cordiales con los empleados.

12. Prestar atención a los problemas que el empleado pueda tener.

13. Escuchar las opiniones e ideas de cada empleado, sea cual fuere su lugar en la

organización. "' ~

14. Tomarse un tiempo para platicar con cada empleado por separado.

15. Proporcionarle al empleado solución a ciertos problemas que pudiese estar

sufriendo.

3. AutorreaJización:

l . Permitir e instar a los empleados para que intenten resolver situaciones

adversas por su propia cuenta.

27

2. Brindar a los empleados, sus propias taIjetas de presentación.

3. Brindar al empleado la oportunidad de demostrar sus destrezas.

4. Permitir a los empleados decorar su ambiente de trabajo.

S. Brindar a los empleados, servicios adicionales que vayan más allá de su

trabajo dentro de la organización, tal el caso de algún servicio doméstico

pagado por la empresa .

. 6. Permitir a los empleados trabajar con independencia y autonomía.

7. Fomentar en los empleados el espíritu y la mentalidad creativa y, si es posible,

implementar las ideas y sugerencias que proporcionen.

8. Evitar el uso de títulos o posiciones, tratarlos por igual.

9. Utilizar la tecnología actual, para la creación de canales de comunicación

directos desde los empleados . hacia los niveles gerenciales, y permitirles hacer

sugerencias por dicha via.

10. Preguntar a los empleados cómo se sienten en su trabajo, y qué puede hacerse

para mejorar sus condiciones laborales.

11 . Brindar al empleado la oportunidad de aprender nuevas tareas.

12. Brindar al empleado la oportunidad de capacitarse y desarrollarse dentro de la

organización.

Dessler G. (1996) por aparte, menciona algunas fonnas o incentivos monetarios, tal el

caso de: compensaciones salariales implícitas dentro de cada puesto de trabajo, es decir, que de

acuerdo a la importancia del puesto y a una valuación previa que se realice del mismo, así deberá

de ser en todos los casos el nivel salarial que le corresponda; participación en las utilidades de la

organización para un período determinado; bonos anuales para aquellos empleados que

sobrepasan los parámetros de desempeño trazados para su puesto; opción de comprar acciones de

la organización; y finalmente, los planes de incentivos o pagos extra por niveles de desempeño

sobresalientes.

28

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El tunsmo en Guatemala constituye actualmente uno de los sectores industriales mas

importantes dentro de la economia del país. La creciente afluencia de turistas extranjeros a

tierras guatemaltecas, con fines diversos, ha provocado una multiplicación en el número de

empresas operadoras de turismo receptivo.

Por lo expuesto cabe mencionar que el operador de turismo debe de poseer una gestión

administrativa adecuada a los requerimientos constantemente variables, de los clientes que

solicitan sus servicios.

Aún cuando todos los recursos con que la empresa en cuestión cuenta, son de suma

importancia para su desarrollo, el recurso humano es especialmente importante, dado que el

servicio que ·se le presta al cliente está directamente relacionado con las personas que lo brindan

. y, por ello el personal debe estar dotado de actitudes y aptitudes idóneas para brindar tal servicio.

Puede decirse entonces que si el recurso humano de la empresa es primordial para la

ejecución de sus actividades, así de especial ha de ser la gestión que se realice con respecto a este

factor, para lograr que las operaciones de la organización sean acorde a las exigencias de sus

clientes con base en creencias, valores y actitudes que se adecuen a los objetivos de la misma.

El proceso administrativo en e! operador de turismo, debe brindar a los empleados las

herramientas necesarias para llevar a cabo sus tareas. Por medio de la capacitación, el empleado

adquiere esas herramientas y además, se siente motivado a realizar sus actividades.

Con base en la importancia de! recurso humano en el operador de turismo, y de la

capacitación necesaria para que el empleado esté motivado en su trabajo, se plantea la siguiente

interrogante:

¿De qué manera influye la capacitación como herramienta administrativa para

motivar al personal de STP Guatemala en su trabajo?

29

2.1. OBJETIVOS

Objetivo General

Establecer si la capacitación es'causa de motivación para el personal de STP Guatemala.

Objetivos Específicos

Constatar si existe capacitación para el personal de STP Guatemala.

Establecer la opinión de los empleados con respecto a la imponancia de la capacitación,

como fuente de motivación.

Diseñar una guía para la creación de un proceso de capacitación.

2.2. VARIABLES DE ESTUDIO

l. Capacitación

2. Motivación

2.3. DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ESTUDIO

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

CAPACITACIÓN

"Acti\~dad del proceso de enseñanza-aprendizaje que tiene como objeto fundamental ayudar al

personal de una organización a adquirir y aplicar los conocimientos, destrezas, habilidades y

aptitudes por medio de los cuales puede cumplir satisfactoriamente con sus objetivos". Franklin

E. (1998)

•

30

MOTIVACIÓN

"Es un motor; es ambición, es un comportamiento que no presentan muchos empleados, y cuya

ausencia se relaciona de manera directa con la forma en que muchos gerentes administran".

Grensing L. (1996)

DEFINICIÓN OPERACIONAL

CAPACITACIÓN

Forma en que la organización brinda conocimientos a sus empleados, con el fin de dotarlos de

las herr~entas adecuadas para la realización exitosa de sus actividades laborales. Los

indicadores que se utilizaron fueron los siguientes:

1. Existencia de cursos de capacitación.

2. Frecuencia de los cursos de capacitación.

MOTIVACIÓN

Elementos que constituyen una fuente de satisfacción para la persona, empujándola a realizar sus

actividades laborales de buena forma, con miras a lograr los resultados que de ella se esperan, y

que su puesto de trabajo le exige. Los indicadores utilizados fueron los siguientes:

l . Fuentes de motivación de los empleados.

2. Importancia de la capacitación como fuente de motivación del personal.

2.4. ALCANCES Y LÍMITES

El estudio determinó la forma en que la empresa investigada funciona en lo que a la

capacitación de su personal se refiere, con el fin de servir de base para el fomento de la

utilización de esta herramienta administrativa, como medio para mantener a su personal

31

motivado, mediante la adquisición de conocimientos que ellos requieran para las tareas de su

puesto.

El estudio se centró únicamente, en investigar el recurso humano de un operador de

turismo operante en la Ciudad de Guatemala. El trabajo de investigación se realizó en todas las

áreas de la institución, en sus niveles administrativos, operativos y de apoyo sin embargo, no se

tuvo ningún tipo de contacto con el dueño de la compañía.

No se pudo tener acceso a ciertos instrumentos administrativos que pudieron en un

momento. dado, ser de utilidad para la realización del presente estudio, tal el caso de listado de

cursos de capacitación impartidos por la institución, controles de asistencia a dichos cursos,

cronogramas de actividades, entre otros.

Es de relevancia mencionar que por circunstancias ajenas al desarrollo del estudio, no se

pudo tener contacto con ciertas personas que laboran en la empresa y por lo tanto dichas

personas no fueron tomadas como sujetos del mismo.

El estudio descnbe exclusivamente el tema de la capacitación como herramienta

administrativa para motivar al personal del operador de turismo objeto del mismo sin embargo,

dicho estudio y la propuesta de solución presentada al final sj puede ser aplicada en otras

empresas de la misma naturaleza o de otra distinta.

2.5. APORTE

A nivel empresarial este estudio aporta al operador de turismo una base sobre la cual, la

capacitación pueda ser utilizada como una herramienta administrativa para motivar al personal,

ayudando a la gerencia a proporcionarle a sus empleados, conocimientos y herramientas acorde a

sus necesidades, para que ellos estén motivados en su trabajo. El estudio aporta un marco de

referencia que puede utilizarse en cualquier empresa contenida dentro del sector económico

turismo, lo que conllevará mejoras en los entes empresariales de dicho sector.

32

A nivel universitario el estudio aporta un fundamento para que estudiantes de

promociones futuras, de la Universidad Rafael Landívar y de otras universidades del país,

realicen trabajos que complementen, ell.1:iendan o actualicen (en el caso de años venideros), el

que se ha realizado.

El estudio aporta al país y a la sociedad guatemalteca, una base para que el operador de

turismo nacional, posea un recurso humano capacitado, que se sienta motivado a realizar su

trabajo de acuerdo con las necesidades del mercado, con el fin de que el turista extranjero tenga

una buena impresión, de las tierras que ha visitado .

. Con el estudio, el investigador aporta una guía para la creación de un proceso de

capacitación para el operador de turismo objeto del mismo, aplicable también, a cualquier otro

tipo de empresas, el cual pretende servir de apoyo para la institución, al momento en que se

pretenda desarroIlar un proceso de capacitación que abarque a todas las áreas y niveles de la

nusma.

III. METODO

3.1. SUJETOS

Para el buen desarrolIo del estudio realizado se dividió a los sujetos de la forma siguiente:

Sujeto 1:

El sujeto uno lo constituyó el Gerente General de la empresa STP Guatemala, operador

de turismo operante en esta ci~dad capital.

Sujeto 2:

Las personas que fueron investigadas dentro del grupo perteneciente al sujeto dos fueron

dieciseis empleados de las distintas áreas de la empresa. Los datos generales sobre cada uno de

los individuos investigados fue proporcionada por el gerente general de la empresa, con base en

la nómina de trabajadores de la organización. Dentro de los sujetos, se cuenta al personal de los

departamentos de finanzas, receptivo/ventas, operaciones, seguridad y mantenimiento; así como

a cada uno de los gerentes de área.

Dentro de los sujetos investigados en este grupo se cuentan ocho personas de sexo

masculino y ocho de sexo femenino, que para el presente estudio quedaron divididas dentro de

tres rangos de edades de la forma siguiente:

Rangos de edad Número de personas Porcentaje

Menores de 26 años 4 personas 25%

26 a 40 años 10 personas 63%

Mayores de 40 años 2 personas 12%

Total de personas sujeto 2 16 personas 100%

34

3.2. INSTRUMENTOS

Con el fin de recabar la infonnación necesaria para medir las variables de estudio, se

utilizaron dos tipos de cuestionario los que fueron elaborados por el investigador de manera tal,

que la recolección de la infonnación fuese lo más útil posible para el desarrollo de la

investigación.

El cuestionario uno (Anexo No. 2) estuvo dirigido a los dieciseis empleados de las áreas

administrativa, operativa y de apoyo de la organización. Dicho cuestionario fue un listado de

diecinueve preguntas de selección múltiple, de entre las cuales, los sujetos debieron marcar con

una "X" únicamente aquellas respuestas que más se adecuaran a las condiciones actuales de la

organización con respecto al tema, según su propio criterio y además, mencionar ciertos aspectos

que requirieran de una explicación más amplia a la presentada en el cuestionario, con el fin de

brindar al investigador, datos e infonnación importantes sobre las variables de estudio.

El cuestionario dos (Anexo No. 3) se utilizó en la entrevista dirigida que se tuvo con el

Gerente General de la compañía, con el cual se buscó conocer aspectos general del tema

investigado desde el punto de vista de la gerencia, así como otros datos importantes para el

desarrollo del estudio. Este cuestionario fue un listado de siete preguntas abiertas que el gerente

respondió en fonna oral emitiendo su opinión sobre los cuestionarnjentos que se le fonnularon.

Se trabajó de la fonna antes descrita con el objeto de tener, al finalizar el trabajo de

campo, un marco de referencia, que permitiese conocer y describir la opinión de los todos los

empleados de la organización con respecto al tema de la capacitación como herramienta para

motivar al personal del operador de turismo y, confrontarlo con lo expuesto por la gerencia de la

empresa con :1 fin de fonnular conclusiones y recomendaciones lo más apegadas a la realidad

posible.

3.3. PROCEDIMIEl\"TO

1. Se elaboró el cuestionario para entrevista dirigida con el gerente general de la empresa.

35

2. Se elaboró y validó el cuestionario utilizado para el sujeto dos.

3. Se solicitó una cita para entrevista con el Gerente General de la empresa, con el fin de

plantearle las generalidades del estudio es decir, el tema a investigar, los objetivos de

investigación, el instrumento que se utilizó para el personal, entre otros. La entrevista fue

dirigida.

4. Se pasaron los cuestionarios a los individuos del sujeto dos.

5. Se codificaron, tabularon y analizaron los datos.

6. Se formularon conclusiones y recomendaciones.

3.4. DISEÑO O TIPO DE LA INVESTIGACIÓN

El estudio realizado fue un trabajo de investigación de tipo descriptivo el cual

Achaerandio L. (1995) define como "aquella investigación que estudia, interpreta y refiere lo

que aparece y lo que es", y el mismo tuvo por objeto, exclusivamente, la descripción de la forma

en que actualmente funciona la empresa, con respecto a las variables a medir (capacitación y

motivación), habiendo formulado al finalizar el estudio, algunas recomendaciones para ser

tomadas en cuenta por la organización para el mejoramiento de la misma.

3.5. METODOLOGÍA ESTADÍSTICA

Por tratarse de un trabajo de investigación eminentemente descriptivo, y por contarse con

un universo muy pequeño (dieciseis personas), no se aplicó ningún tipo de metodología

estadística dado, que se trabajó con la totalidad de personas contenidas dentro de dicho universo.

36

IV. RESULTADOS

Los resultados obtenidos a través del estudio de campo, son presentados a continuación:

Con la pregunta número uno se pretendió indagar el tiempo que cada persona tiene de

trabajar en la organización, dado que de dicho tiempo dependería en gran parte, la percepción

que el sujeto tuviese con respecto a la existencia de capacitación dentro de la empresa y, por lo

tanto, esta respuesta repercutiría en cierta forma con otras respuestas que el sujeto daría

posteriormente.

Pregunta número 1:

l. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?

Tiempo de trabajar en la

empresa

Menos de 1 año

1 a 3 años

Más de 3 años

TOTAL

OMásde3 a ñ o s 68 %

Número de Personas

2

... ., 11

16 Personas

%

13%

19010

68%

100%

_Menos · de 1 a ñ o 13%

.1 a 3 años 19 %

Se observa que la mayoría de los sujetos tienen cierto grado de antigüedad en sus puestos

de trabajo pues el 67% de los encuestados excede de 3 años.

I

I I

!

37

Las preguntas números dos y tres sirvieron de referencia para conocer la opinión de las

personas que laboran en todas las áreas de la organización, y como están distribuidas dentro de

los niveles de la misma.

Pregunta número 2:

2. ¿A qué departamento de la empresa pertenece?

Departamento

Gerencia general

Departamento de contabilidad

Departamento de

receptivo/ventas

Departamento de operaciones

Otro

TOTAL

o Departamento de Operaciones

19%

o Departamento de ReceptivoNentas -----

31%

No. de Personas

• Otro 6%

2

5

5

~ ., 1

16

0/0

13%

31%

31%

19%

6%

100%

• Gerencia General 13%

• Departamento de Contabilidad

31%

Pregunta número 3:

3. ¿Qué puesto ocupa en la empresa?

Puesto

Gerentes

Auxiliares de contabilidad

Secretaria-recepcionista

Asistente de receptivo/ventas

Piloto

Encargado de mantenirnient~

-

Agentes de seguridad

Otros

TOTAL .

cOtros 25%

.Agentes de seguridad

13%

liI Encargado de mantenimiento

6% • Piloto

6%

No. de Personas %

2

4

1

1

1

1

2

4

16

• Gerentes 13%

13%

25%

6%

6%

6%

6%

13%

25%

100%

.Auxiliares de contabilidad

25%

o Secretaria­Recepcionista

6%

o Asistente de ReceptivoN entas

6%

38

Cabe mencionar que aunque en el cuestionario se mencIOnaron por aparte los puestos de

secretaria y recepcionista, al realizar el estudio de campo se estableció que en la empresa ambos

puestos son uno solo. Además en el cuestionario se separó a los departamentos de receptivo y

ventas, sin embargo la gente de receptivo es la que realiza tareas de ventas en la empresa.

I

.

39

La pregunta número cuatro buscaba iniciar lo referente a la capacitación en la

organización. Con esta pregunta se separó a aquellas personas que sí han recibido cursos de

capacitación en la empresa, del personal que no ha recibido capacitación del mismo tipo.

Pregunta número 4:

4. ¿Ha recibido cursos de capacitación en la empresa?

¿Ha recibido cursos de

capacitación en la empresa?

Sí

No

Total

• No (PASAN A PREGUNTA 16)

56%

No. de Personas

7

9

16

%

44%

56%

100%

• Sí 44%

El resultado obtenido con la pregunta número cuatro muestra que el 44% del personal de

la organización sí ha recibido cursos de capacitación en la empresa.

~o

Una vez la respuesta a la pregunta número cuatro hubiese sido positiva, el sujeto debió

dar respuesta a las siguientes preguntas hasta llegar a la número quince inclusive. Con esta

información se conoció el proceso de capacitación existente en la empresa, así como la

importancia que el -mismo tiene como herramienta para motivar al personal que ha participado en

el mismo. A partir de esta pregunta se trabajó únicamente con la información de las siete

personas que respondieron que sí han recibido cursos de capacitación.

Pregunta número 5:

5. ¿Recibió orientación o capacitación inicial cuando empezó a trabajar en la empresa?

¿Recibió orientación o No. de Personas %

capacitación inicial?

Sí 2 290/0

No 5 71%

TOTAL 7 100%

• Sí 29%

, /

• No J' 71%

;

-1-1

Pregunta número 6:

6. Mencione dos cursos de capacitación que ha recibido en la empresa, en el tiempo que tiene

de laborar dentro de la misma:

En esta pregunta se presentaron las siguientes respuestas:

Curso de secretaria-recepcionista

Curso de motivación personal

Curso de control y pago de impuestos

Curso de trabajo en equipo

Pregunta número 7:

7. ¿Cuántas veces al año participa en cursos de capacitación, impartidos por la empresa?

A esta pregunta las siete personas es decir, el cien por ciento de los encuestados

respondieron que participan en cursos de capacitación al menos una vez al año.

Pregunta número 8:

8. Los cursos de capacitación que ha recibido en la empresa han ido dirigidos a .. .

Curso de capacitación No. de Respuestas O/o

recibido

Relaciones humanas 2 18%

Políticas fiscales 1 9% . Atención al cliente 1 9%

Toma de decisiones 1 9%

Trabajo en equipo 4 37%

Otros 2 18%

Gráfica pregunta número 8:

8. Los cursos de capacitación que ha recibido en la empresa han ido dirigidos a ...

m Otros 18% ~.

• Trabajo en equipo 37%

• Relaciones humanas 18% - \

• Políticas fiscales 9%

DAtención al cliente 9%

DToma de decisiones 9%

Se puede observar que la mayoría de las personas afinnan haber participado en cursos de

capacitación referentes a trabajo en equipo, toma de decisiones, relaciones humanas, políticas

fiscales, atención al cliente, entre otros. A esta pregunta las personas pudieron dar más de una

respuesta.

Pregunta número 9:

9. ¿Cree usted que los cursos de capacitación en los que ha participado se adecúan a las tareas

de su puesto?

A esta pregunta el total de los encuestados es decir, las siete personas, respondieron que

los cursos de capacitación en los que han participado sí se adecúan a las tareas de su puesto de

trabajo.

43

Pregunta número 10:

10. ¿Cree usted que los cursos de capacitación en los que ha participado le han ayudado a

mejorar en su puesto de trabajo?

Las siete personas encuestadas, es decir el cien por ciento, respondieron que los cursos de

capacitación en los que han participado, sí les ha ayudado a mejorar en su puesto de trabajo.

Pregunta número 11:

11. ¿Cree usted que la empresa se interesa por mantener a su personal capacitado?

¿La empresa se interesa por

mantener a su personal

capacitado?

Si

No

TOTAL

• No 29% --

No. de Personas %

5 71%

., 29%

7 100%

'---___ • Sí

71%

Las preguntas números doce, trece, catorce y quince dan respuesta al objetivo del

presente estudio, pues con ellas se conoció la opinión de los sujetos que sí han recibido cursos de

capacitación en la empresa, con respecto a la capacitación como herramienta para motivar al

personal del operador de turismo.

Pregunta número 12:

12. El hecho de poder aprender nuevas técnicas y formas de realizar las tareas de su puesto, es

para usted un factor:

Motivante . Desmotivante Le es indiferente

Las siete personas encuestadas respondieron que para ellas el hecho de poder aprender

nuevas técnicas y formas de realizar las tareas de su puesto, sí representa un factor motivante en

su trabajo.

Pregunta número 13:

13. ¿Le motiva el hecho de que la empresa se interese en capacitarlo?

A esta interrogante el cien por ciento de los encuestados es decir, las siete personas,

respondieron que sí les motiva el hecho de que la empresa se interese en capacitarlos.

I ¡

I

Pregunta número 14:

14. De los siguientes, indique los factores que más le motivan a trabajar en esta empresa:

Factores

El trabajo que realiza le gusta

La gerencia reconoce sus

resultados

Satisfacción de sus

necesidades básicas

La gerencia se interesa por

usted

El trabajo es acorde a sus

habilidades y le permite

obtener nuevos conocimientos

• CI traoaJo es acorde a sus

habilidades y le permite obtener"

nuevos conocimientos

14%

o La gerencia se interesa por usted

14%

No. de Respuestas

5 ... .)

2

2

2

o Satisfacción de sus necesidades

básicas 14%

%

37%

21%

14%

14%

14%

• El trabajo que realiza le gusta

37%

• La gerencia reconoce sus

resultados 21%

A esta pregunta las personas pudieron dar más de una respuesta.

=

,

Pregunta número 15:

15. En su opinión; ¿Representa la capacitación una fuente importante de motivación en su

trabajo?

¿Representa la capacitación

una fuente importante de

motivación en su trabajo?

Sí

No

TOTAL

• No 14%

No. de Personas

6

1

7

O/o

86%

14%

100%

• Sí ~~---- 86%

Hasta aquí se trabajó con la información brindada por las personas que sí han recibido

cursos de capacitación dentro de la organización.

I I

I

~7

A partir de la pregunta dieciseis se solicitó a las nueve personas que respondieron en la

pregunta número doce que no han recibido cursos de capacitación en la empresa, que contestaran

las últimas cuatro preguntas del cuestionario, con el fin de conocer si a dichas personas les

motivaría el hecho de que la empresa se interese en capacitarlos, y los resultados se presentan a

continuación.

Pregunta número 16:

16. ¿Le moti varia a usted, que no ha recibido cursos de capacitación, que la empresa se

interesara en brindarle dichos cursos?

Las nueve personas encuestadas respondieron que sí les motivaria el . hecho de que la

empresa se interese en brindarles cursos de capacitación.

Pregunta número 17:

17. El hecho de poder aprender nuevas técnicas y formas de realizar las tareas de su puesto, seria

para usted un factor:

Motivante Desmotivante Le es indiferente

A la pregunta número diecisiete las nueve personas encuestadas respondieron que les

resultaría un factor motivante, el poder aprender nuevas técnicas y formas de realizar las tareas

de su puesto. •

I

Pregunta número 18:

18. De los siguientes, indique los factores que más le motivan a trabajar en esta empresa:

Factores No. de Respuestas

El trabajo que realiza le gusta

Satisfacción de sus

necesidades básicas

La gerencia se interesa por

usted

Oportunidades de crecimiento

en la empresa .

El trabajo es acorde a sus

habilidades y le pennite

obtener nuevos conocimientos

• El trabajo es acorde a sus

habilidades y le permite obtener

nuevos conocimientos

14%

o Oportun idades de crecimiento en la

empresa 21%

o La gerencia se interesa por usted

. 7%

6

2

1

"' .,

') -

%

44%

14%

7%

21%

14%

• El trabajo que realiza le gusta

44 %

• Satisfacción de sus necesidad es

bás icas 14%

A esta pregunta las personas pudieron haber dado más de una respuesta.

~8

49

Pregunta número 19:

19. En su opinión; ¿Representaría la capacitación una fuente importante de motivación en su

trabajo?

El cien por ciento de los encuestados es decir, nueve personas, respondieron que la

motivación sí representaría una fuente importante de motivación en su trabajo.

•

;0

v. DISCUSIÓN

La motivación es definida por Grensing L (1996) como un motor o comportamiento que

no presentan muchos empleados, y cuya ausencia se relaciona de manera directa con la forma en

que muchos gerentes adnúnistran.

Lo antes mencionado da la pauta para pensar que del tipo de gestión que el gerente ejerza

en una organización dependerá en gran parte, la motivación que sus empleados tengan para

realizar su trabajo y por lo tanto, el administrador está obligado a investigar aquellos factores que

hacen que sus empleados se sientan más motivados.

Como fue mencionado en otra sección, Abraham Maslow define que existe una

pirámide de necesidades, la cual indica que los factores de motivación de los empleados pueden

dividirse en varios tipos, de acuerdo al nivel de necesidades que la persona requiera satisfacer.

Los resultados de la investigación, muestran que la mayor parte del personal que labora

en la empresa posee un grado de antigüedad considerable dentro de la misma. lo cual pudo de

alguna maneJa, repercutir en la percepción que los sujetos posean con respecto al tema

investigado pues según la pirámide de necesidades de Maslow, conforme las personas van

satisfaciendo ciertas necesidades, las mismas van subiendo en dicha pirámide hasta llegar a los

niveles más altos en los que requerirán de factores de motivación diferentes para la satifacción de

sus requerimientos.

Al igual que toda organización, el operador de turismo posee una organización y se

determinó que para la empresa en cuestión la mayor parte de sus empleados se encuentran

distribuidos en los departamento de receptivo/ventas y de contabilidad, y que en menor número

se encuentran los empleados pertenecientes a la gerencia .general, y al departamento de

operaCIones.

Un programa o curso de capacitación cuyas expresion~ significan lo mismo para efectos

del presente estudio, es según lo expuesto por Stoner J., Freeman R. y Gilbert D. (1996), el

51

proceso diseñado con el fin de desarrollar las habilidades necesarias para las actividades de un

puesto de trabajo. En los resultados de la investigación se observa que menos de la mitad del

personal de la empresa investigada, ha participado en cursos de capacitación.

La información recabada se dividió en dos grupos para su discusión, quedando en el

primer grupo aquellas personas que dijeron haber participado en cursos de capacitación en la

empresa, y en el segundo grupo, aquellos empleados que no han recibido este tipo de

capacitación.

Grupo número uno:

La orientación o capacitación inicial como es mencionado por Shennan A. y Bohlander

G. (1994), consiste en familiarizar a los empleados nuevos con la organización y con el trabajo

que deberán realizar, y por lo tanto es parte fundamental en el proceso de capacitación sin

embargo, la mayoría de las personas contenidas dentro de este grupo afirmaron que no recibieron

capacitación inicial cuando empezaron a trabajar en la empresa.

Aunque ninguno de los autores establece una cierta periodicidad para la impartición de

cursos de capacitación, se estableció que en la empresa las personas que sí han participado en

dichos cursos, lo han hecho por lo menos una vez al año.

Los individuos contenidos dentro de este grupo afirman haber participado en cursos de

capacitación de diversas indoles tal el caso de: relaciones humanas, politicas fiscales, atención al

cliente y toma de decisiones; además se estableció que ciertas personas han recibido cursos más

específicos para sus puestos de trabajo tal el caso de cursos de secretaria-recepcionista y de

control y pago de impuestos.

Como se expone en el Manual de Personal de STP Guatemala., el producto que este

tipo de empresa brinda a sus clientes está directamente relacionado con los servicios que ofrecen

los cuales para ser de calidad, deben contar con un buen trabajo en equipo por parte del personal

de la empresa. Se estableció que la mayor parte de personas que dijeron haber participado en

•

•

52

cursos de capacitación impartidos por la empresa, afirman haber recibido cursos de capacitación

para el trabajo en equipo.

Un paso importante en el proceso de capacitación )0 constituye la evaluación inicial que

Dessler G. (1996) define como la investigación que debe hacerse con respecto a los

requerimientos de capacitación necesarios para un puesto de trabajo. Todas las personas

contenidas dentro de este grupo afirmaron que los cursos de capacitación en los que han

participado sí se han adecuado a las tareas de sus puestos de trabajo y que además, les han

ayudado a mejorar en el ejercicio de sus tareas.

Se puede ver que no todas la personas encuestadas dentro de este grupo piensa que la

empresa sí se interesa por mantener a su personal capacitado.

Nelson B. (1997) afirma que "el hecho de salir de la rutina cotidiana es motivante de por

sí, y cuando, además, se les permite aprender esto puede animar a un grupo de individuos que, de

lo contrario, se estancarían". Se observa que la totalidad de sujetos de este grupo dijo que el

hecho de poder aprender nuevas técnicas y formas de realizar las tareas de su puesto es para ellos

un factor motivante en su trabajo, y que les motiva que la empresa se interesa en capacitarlos.

Como fue expuesto antes, Maslow definió la pirámide de necesidades, y los resultados

de la investigación muestran que los sujetos encuestados dentro de este grupo poseen múltiples

factores que los motivan a trabajar en esta empresa, según el nivel de necesidades que desean

satisfacer. .

Se puede observar que lo que más le motiva a una buena parte de los empleados es que el

trabajo que realizan les gusta, lo que confirma lo expuesto por Grensing 1.. (1996) cuand<?

menciona que en un estudio realizado por la Universidad de Michigan se observó que todos los

trabajadores sujetos de dicha investigación dieron mayor importancia a un trabajo interesante.

Por aparte, se observa que para un porcentaje considerable es un factor motivante el hecho de

que la gerencia reconozca sus resultados, )0 cual concuerda con Stoner J., Freeman R. y

53

Gilbert D. (1996), cuando definen la teoría de las expectativas en la cual, los empleados se

sienten motivados de acuerdo a las expectativas que posean de la realización de sus actividades.

En contraparte a lo antes expuesto únicamente un pequeño grupo afirmó que el factor

que más les motiva a trabajar en la empresa es el hecho de poder satisfacer sus necesidades

básicas, lo cual viene a confirmar lo expuesto por los mismos autores mencionados con

anterioridad en la teoría de los factores, la cual fue definida por Frederick Berzberg, en la que

se plantea que existen factores motivantes que son aquellos relacionados con la satisfacción

laboral tal el caso de sentirse realizado, reconocido y responsable de su trabajo, y factores

Júgiénicos O relacionados con la insatisfacción en el trabajo, tal el caso de los sueldos y salarios.

También ha de mencionarse que la mayor parte de las personas encuestadas dentro de

este grupo, reiteró que en su opinión la capacitación sí representa una fuente importante de

motivación en su trabajo, lo que reconfirma lo expuesto por NelsoD B. (1997) anteriormente

citado.

Grupo número dos:

Como complemento a la información brindada por ,aquellas personas que sí han

participado en cursos de capacitación en la empresa, se quiso conocer la opinión de aquellos

empleados que no lo han hecho, con respecto a la importancia que ellos le atribuirian al hecho de

poder recibir ciertos cursos de capacitación.

Se puede ver que más de la mitad de los empleados de la organización negó haber

participado en cursos de capacitación en la empresa, sin embargo todos los trabajadores

encuestados dentro de dicho grupo afirmaron que sí les motivaria el hecho de que la empresa se

interesara en brindarles cursos de capacitación, y que el poder aprender nuevas técnicas y formas

de realizar las tareas de su puesto, seria un factor motivante en su trabajo, y por lo tanto

nuevamente se confirma lo que en teoría es expresado por Nelson B. (1997) definido en la

discusión del grupo uno.

Un buen porcentaje de este grupo afinnó que el factor que más le motiva a trabajar en

esta empresa es que el trabajo que realizan les gusta, y en contraparte un pequeño grupo de estas

personas dijeron realizar su trabajo únicamente motivados por el hecho de poder satisfacer sus

necesidades básicas, por lo que las teorías de la motivación mencionadas y discutidas en el grupo

uno se reconfirman con este grupo.

Finalmente se les preguntó a estas personas si la capacitación representaria para ellos una

fuente importante de motivación en su trabajo, a lo que todos los encuestados respondieron que

. 'sí, por lo que se vuelve a confirmar lo expuesto por Nelson B. (1997), Y que fue mencionado

anteriormente.

55

5.1. CONCLUSIONES

Con el trabajo de investigación realizado, se concluye que:

1. La capacitación sí representa o representaría una causa o fuente de motivación para el

personal de STP Guatemala, operador de turismo guatemalteco, independientemente de si

las personas que laboran en la organización, hallan participado o no en cursos de

capacitación dentro de la empresa.

2. Se estableció que en la .organización no existe un proceso adecuado de capacitación para el

personal, dado que no todos los empleados han tenido la oportunidad de recibir orientación o

capacitación inicial, y una buena parte de los trabajadores no han participado en cursos de

capacitación impartidos dentro de la empresa.

3. Se constató que la empresa sabe detectar las necesidades de capacitación de algunas de las

áreas y puestos dentro de su estructura, pero que sin embargo no se ha realizado un proceso

de detección de necesidades de capacitación para todos los niveles de la organización.

4. Se estableció que en la empresa sí existe cierta constancia en la capacitación brindada a

través de cursos, para determinados puestos y áreas de la compañía, aún y cuando esto no se

realice para todos los niveles de la institución.

5. Se demuestra que la mayor parte de los trabajadores de la compañía opma que la

capacitación es o seria una fuente importante de motivación en su trabajo, y que les motiva el

hecho de poder aprender nuevas formas y técnicas para realizarlo.

6. Se estableció que a una buena I?arte del personal de STP Guatemala le gusta su trabajo, y que

es ése el factor que más les motiva a laborar dentro de la empresa, lo que es una buena base

para que las operaciones de la organización se realicen de buena forma, dado que la gente se

siente motivada a realizar el trabajo que llevan a cabo, porque el mismo les satisface y

realiza.

56

5.2. RECOMENDACIONES

Finalmente se recomienda a la empresa:

l . Crear un adecuado proceso de capacitación basándose en la guía presentada por el

investigador que incluya, por lo menos, los siguientes elementos: detección de necesidades

de capacitación, programa de orientación o capacitación inicial, y planeación anual de

programas o cursos de capacitación. (Anexo No. 1)

2. Capacitar con más frecuencia al personal no únicamente mediante cursos O programas de

capacitación, sino también utilizando tipos de capacitación alternativos como capacitación en

el puesto de trabajo, conferencias y seminarios entre otros.

3. Elaborar un programa de orientación o capacitación inicial cuyo objetivo sea no sólo dar la

bienvenida al nuevo trabajador, sino también la enseñanza de los aspectos generales

relacionados con la organización y con su puesto de trabajo.

4. Realiur e implementar un programa periódico de detección de necesidades de capacitación

en todos los departamentos de la misma.

5. Elaborar una planificación periódica de los cursos de capacitación que deberán impartirse al

personal de la organización, basada en el programa de detección de necesidades antes

recomendado.

6. Solicitar a cada gerente que realice una evaluación periódica de su área con el fin de detectar

aquellos puntos débiles de los empleados, que necesiten ser reforzados por medio de cursos o

programas de capacitación.

7. Planificar cursos o programas de capacitación que vayan dirigidos a todos los trabajadores de

la empresa, que no solo lleven al personal a salir de la rutina sino también, los motive y

57

ayude en la realización de sus actividades, además de coadyuvar a una mejor cohesión de

grupo.

8 Mantener una política de puertas abiertas para que el empleado emita su opinión con respecto

a aquellas tareas o procesos que a su juicio puedan ser mejorados por medio de capacitación.

9. Establecer un buzón de sugerencias en el que el empleado pueda dar a conocer su opinión y

sus propuestas de solución con respecto a ciertos aspectos o problemas que él crea puedan ser

mejorados por medio de capacitación.

10. Brindar al empleado material de apoyo que pudiera serie útil en la realización de las tareas de

su puesto de trabajo, con el fin de capacitarlo mediante la lectura de dicho material.

11. Mantener contacto con alguna compañía especializada en capacitación de personal, con el fin

de que la empresa sea constantemente asesorada en lo referente a esta herramienta

administrativa.

q

58

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Achaerandio L., Iniciación a la práctica de la Investigación. PROF ASR, URL, Guatemala, 1995.

Arthur D., Selección Efectiva de Personal. Editorial Nonna, Colombia, 1995.

Davis K. & Newstrom J, Comportamiento Humano en el Trabajo. McGraw Hill, México, 1994.

Dessler G., Administración de Personal. Pientice Hall, México, 1996.

Enciclopedia Práctica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes. Editorial OCEA .. "NO, España, 1999.

Franklin E., Organización de Empresas. McGraw Hill, México, 1998.

Grensing L., . La Fuerza de la Motivación. Selector, México, 1996.

Herrera E., Entrevista Personal. Empresa STP Guatemala, Guatemala, 2000.

Koontz H. & Weihrich H., Administración, una perspectiva global. McGraw Hill, México, 1994.

Mitchell G., Manual del Capacitador. Grupo Editorial Iberoamérica, México, 1995.

Nelson B., 1001 Fonnas de Motivar a los Empleados. Editorial Nonna, Colombia, 1997.

Regulaciones para el Registro de las Agencias de Viajes (Trifoliar Infonnativo). Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT). Acuerdo No. 268-93-D, Guatemala.

Ripoll, G., Turismo Popular Inversiones Rentables. Editorial Trillas, México, 1997.

Shennan A. Y BohIander G., Administración de los Recursos Humanos. Grupo Editorial Iberoamérica, México, 1994.

Sosa F., Administración. PROFASR, URL, Guatemala, 1995.

Stoner J, Freeman R. & Gilbert D., Administración. Prentice Hall, México, 1996.

STP GUATEMALA, Manual de Personal. STP Guatemala, Guatemala, 1999.

Werther, W. & Davis K., Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw Hill, México, 1996.

ANEXO No.!

ANEXO No. 2

ANEXO No. 3

59

ANEXOS

GUÍA P . .<\RA LA CREACIÓN DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN

CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA

CUESTION . .<\RlO PARA El\TTREVISTA CON EL GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA

ANEXOl .. ..

;:o',-.;s¡

GUÍA PARA LA CREA,--,.a.'-' .. CAPACITACIÓN DE PERSONAL

CON 'I ENIDO

PAG.

¿QuÉ ES LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL? 1 ,

¿POR QUE CAPACITAR AL PERSONAL? 1

¿QUÉ TIPOS DE CAPACITACIÓN EXISTEN? 2 . , ,

¿QUE BENEFICIOS TRAE LA CAPACIT ACION DE PERSONAL? 2

¿QUÉ COSTOS TRAE LA CAPACITACIÓN? 3 ,

¿CUAL ES EL PROCESO A SEGUIR EN LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL? 4

, , ¿QUE ES LA DETECCION DE NECESIDADES ,

DE CAPACIT ACION? 5 ,

¿CUALES SON LAS FUNCIONES QUE CUMPLE , LA DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN? 5

¿QUÉ PROCESO SE DEBE SEGUIR PARA DE I ECTAR , LAS NECESIDADES DECAPACITACION EN UNA EMPRESA 6

, , PROGRAMA DE ORIENT ACION O INDUCCION DE PERSONAL 7

, ¿CUALES SON LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA ,

DE INDUCCION?

PAG.

¿CUÁNTO TIEMPO DEBE DURAR EL PROGRAMA DE INDUCCIÓN? 8

¿QUÉ ACTIVIDADES DEBE CONTENER EL , PROGRAMA DE INDUCCION? 8

, ¿QUE DOCUMENTOS DE APOYO SE LE DEBEN

BRINDAR AL EMPLEADO EN EL PROGRAMA DE INDUCCIÓN? 10

, PROGRAMAS O CURSOS DE CAPACITACION 11

, ¿CON QUE FRECUENCIA SE DEBEN PLANIFICAR

PROGRAMAS O CURSOS DE CAPACITACIÓN? 11 ,

¿QUE DEBE CONTENER UN PROGRAMA O CURSO , DE CAPACIT ACION? 11

, ¿QUE FORMAS ALTERNAS DE CAPACITACIÓN EXISTEN? 12

PROGRAMAS O CURSOS DE DESARROLLO 12

¿QUÉ PROCESO DEBE SEGUIRSE PARA LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO? 12

¿QUÉ TÉCNICAS SE UTIUZAN EN LOS PROGRAMAS O CURSOS DE DESARROLLO? 13

GUÍA PARA LA CREACIÓN DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL

, , ¿QUE ES LA CAPACIT ACION DE PERSONAL?

La capacitación de personal es un proceso sistemático que se realiza con el fin de proporcionar a los trabajadores de una compañía, las herramientas lógicas que les sirvan de apoyo para una mejor realización de las actividades de sus puestos de trabajo, además sirve para que el empleado desarrolle nuevas habilidades y destrezas que le ayuden a alcanzar las metas para las que su puesto de trabajo fue creado.

, ¿POR QUE CAPACITAR AL PERSONAL?

La capacitación es una herramienta que puede ser utilizada como factor de motivación para el personal de una institución, dado que a los empleados, les motiva el poder aprender nuevas técnicas para llevar a cabo sus actividades, no sólo, por las mejoras que se pueden lograr con la capacitación, sino también por el hecho de salir un poco de la rutina, y sentir que la empresa se interesa por ellos.

1

¿QuÉ TIPOS t>E CAPACITACIÓN EXISTEN?

Básicamente existen tres tipos de capacitación:

1. Inducción u orientación del personal: es la capacitación que se le brinda al empleado nuevo cuando empieza a trabajar en una empresa.

2. Progr'Gft\C1S de capacitación: es aquel tipo de capacitación que se le brinda a empleados que ya trabajan en una compañía, con el fin de actualizar sus conocimientos sobre alguna actividad de su puesto, o enseñarles nuevas tareas.

3. Programas de desarrollo: es aquel tipo de capacitación que se le brinda al personal que se tiene previsto, escale puestos en . . , una organlzaclon.

, ¿QUE BENEFICIOS TRAE LA

• CAPACIT ACION t>E PERSONAL?

La capacitación de personal brinda los siguientes beneficios:

1. Decremento en el índice de deserción, de empleados nuevos (prematura), o de empleados actuales. .

2. Mejor disposición de los empleados ante las tareas de su puesto y la empresa en general.

2

3. Se facilita el aprendizaje del empleado.

4. Decrementos en la ansiedad de los nuevos empleados, en el caso de la inducción.

5. Se motiva al personal de la institución.

6. Se varía la rutina de los trabajadores en general.

7. Con algunos cursos se favorece la cohesión de grupo.

8. Se fortalece la identificación de la persona con la empreso;

9. Se crea cierto compromiso del empleado para con la compañía.

, ¿QUE COSTOS , CAPACIT ACION?

TRAE LA

Los costos en los que se incurre al capacitar al personal de un empresa, están en función de la naturaleza de dicha capacitación. Por su naturaleza se puede dividir a la capacitación en tres tipos:

1. Capacitación interna: cuando se le pide a una persona de adentro de la empresa, que se encargue de capacitar a sus compañeros de trabajo.

2. Capacitación externa: cuando los empleados asisten a un curso de capacitación, afuera de la compañía.

3

3. Combinación de ambas: cuando se contrata a una persona de afuera, para que venga a la empresa a capacitar a los empleados de la misma.

Por lo tanto Jos costos que Ja capacitación trae son los siguientes:

- Costo de oportunidad del tiempo y el espacio que se ocupe para la capacitación.

- Costo financiero del programa o curso de capacitació n.

, ¿CUAL ES 8. PROCESO A SEGUIR EN , LA CAPACIT ACION DEL PERSONAL?

El proceso de capacitación de personal en una organización sigue básicamente los siguientes pasos:

1. Detección de necesidades de capacitación.

2. Creación de un programa de orientación o inducción de personal.

3. Creación de programas o cursos de capacitación.

4. Creación de programas de desarrollo.

4

¿QUE ÉS LA DE lECCIÓN DE , NECESIDADES DE CAPACIT ACION?

La detección de necesidades de capacitación es la primera fase en el proceso de capacitación de personal, y se lleva a cabo con el fin de conocer aquellos puntos débiles que presentan los empleados de un área o departamento específico, o el personal de la empresa en general, en la realización · de ciertas actividades que se relacionen con sus puestos de trabajo.

, ¿CUALES SON LAS FUNCIONES QUE CUMPLE LA DE lECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN?

Existen tres funciones importantes que cumple la detección de necesidades de capacitación:

1. Conocer la forma en que se realizan las tareas de los puestos de trabajo actualmente.

2. Proyectar los resultados que se desean alcanzar con la capacitación.

3. Proporcionar un fundamento o justificación del costo de la capacitación.

5

, ¿QUE PROCESO SE DEBE SEGUIR PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE , CAPACITACION EN UNA EMPRESA?

Para la detección de necesidades de capacitación en una compañía se deben determinar inicialmente ciertos aspectos como los siguientes:

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1. ¿Quién realizará la detección?: los encargados de llevar a cabo este proceso son por lo general, los gerentes o jefes de cada área o departamento de la empresa.

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. . ~ . / ': / .. ! . "' ,

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. 2. ¿A quiénes irá dirigido el pr'OCe50 de detección?: este proceso va dirigido a todos los empleados de la organización.

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3. Objetivos del proceso: se deben definir los objetivos que se pretenden alcanzar con la detección de necesidades.

4. Duración del proceso de detección: se debe establecer el tiempo durante el cual se llevará a cabo la detección de necesidades.

5. Actividades a realizar: tal el caso de observación, desarrollo de entrevistas, pasar cuestionarios, entre otras.

6. Material de apoyo: se refiere al material que. se utilizará como cuestionarios, tests y otros.

7. Equipo de apoyo: en ciertas ocasiones es necesario utilizar útiles de oficina o equipo como grabadoras tipo reportero y otros.

6

, PROGRAMA DE ORIENT AaON O , INDUcaON DE PERSONAL

El programa de orientación o inducción de personal, es aquel que pretende hacer que el nuevo empleado se familiarice fácilmente con la empresa en general, con su unidad y con su puesto de trabajo, con el fin de que él, se convierta en un miembro productivo para la compañía.

I ..

, ¿CUALES SON LOS OBJE IIVOS Da , PROGRAMA DE INDUcaON?

Con el Programa de Inducción se pretende que el nuevo empleado:

- Se familiarice con la empresa dotándolo de la información general necesaria para tal efecto.

Conozca los aspectos relevantes del departamento al que pertenece.

- Comprenda las funciones y aspectos de importancia relacionados con su puesto de trabajo.

7

, ¿CUANTO TIEMPO DEBE DURAR a PROGRAMA DE INDUCCIÓN?

El tiempo que el programa de inducción dure, estará en función de aspectos tales como el tamaño de la organización, la estructura organizacional, el tipo de puesto al cual esté dirigido, entre otros.

11 10

9

En otras palabras, puede decirse que el programa de inducción debe durar el tiempo que sea necesario, y el mismo variará de una empresa a otra.

, ¿QUE ACTIVIDADES DEBE CONTENER UN , PROGRAMA DE INDUCCION?

Se deben realizar las siguientes actividades con el empleado nuevo:

1. Brindar palabraS de bienvenida por el gerente de la empresa, o por su jefe inmediato superior.

2. Presentarle a sus nuevos compañeros de trabajo.

3. Familiarizarlo con el ambiente físico de la empresa:

- Su oficina y su escritorio

- Ubicación de los útiles de oficina

8

- Formas de .. .. . ,

reqUlslclon de papelería

- Forma en que opera el sistema telefónico

- Localización de servicios

sanitarios y del comedor de la

empresa

- Equipo que utilizará en su

puesto de trabajo

- Archivos de la empresa

4. Familiarizarlo con los aspectos generales de la empresa tal el caso de los siguientes:

. ., .. .., - mlslon y Vlslon

- antecedentes

- actividades a las que se dedica

estructura organizacional

- filosofía, metas y objetivos

- prestaciones y servicios

- normas y políticas

9

5. Familiarizarlo con su departamento presentándole y describiéndole los siguientes aspectos:

- responsabilidades y obligaciones

- estructura departamental

- horario de trabajo

- trabajo extra

- llamadas y visitas personales

- relaciones de dependencia y autoridad

- reglas para fumadores

- registro de asistencia

- programación de vacaciones

, , ¿QUE DOCUMENT ACION DE APOYO SE LE DEBE BRINDAR AL EMPLEADO EN EL . , PROGRAMA DE INDUCCION?

1. Manual de bienvenida de la empresa, conteniendo los aspectos y actividades señaladas en la sección anterior.

2. Manual de personal de la organización.

3. Manual de su puesto de trabajo.

10

, PROGRAMAS O CURSOS DE CAPACIT ACION

Un programa o curso de capacitación es como lo definen Stoner J., Freeman R. y Gilbert D. (1996), -el proceso diseñado para desarrollar las habilidades necesarias para las actividades de un empleo corriente".

, ¿CON QUE FRECUENCIA PLANIFICAR PROGRAMAS · O , CAPACIT ACION?

SE DEBEN CURSOS DE

No existe un período de tiempo específico que tenga que pasar entre un curso de capacitación y otro, todo dependerá de la detección de necesidades y de la importancia de los puestos que se capacitarán. También se encuentra en función del tamaño y de otros aspectos empresariales.

, ¿QUE DEBE CONTENER UN PROGRAMA O CURSO DE CAPACITACIÓN?

1. Título del programa o curso

2. Presupuesto

3. Objetivo

4. Sistema de promoción y publicidad

5. Plan de reclutamiento

6. Población de capacitados

7. Fecha y día de impartición

8. Capacitador

·9. Medio de evaluación

10. Agenda del curso

11. Material de apoyo utilizado

12. Certificado de participación

11

~

¿QUE FORMAS ALI~AS DE CAPACITACIÓN EXISTEN?

Dentro de las formas alternas de capacitación pueden ser utilizadas las siguientes:

1. Capacitación en el puesto

2. Capacitación por instrucciones del puesto

3. Conferencias y seminarios

4. Técnicas audiovisuales

5. Aprendizaje programado

6. Capacitación para el servicio al cliente

7. Capacitación para el trabajo en equipo y el empoderamiento

8. Capacitación virtual

PROGRAMAS O CURSOS DE DESARROLLO

A diferencia de los programas de capacitación en donde se prepara o se capacita al trabajador para su actual puesto, los programas de desarrollo pretenden capacitarlo para puestos futuros dentro de la empresa.

~

¿QUE PROCESO DEBE SEGUIRSE PARA LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO?

Para planificar programas de desarrollo en una organización se deben seguir los siguientes pasos:

- Planificar y detectar las necesidades futuras de personal en niveles altos de la empresa.

- Analizar las necesidades de los actuales puestos que posiblemente se sustituirán.

- Elaborar un programa acorde con las necesidades detectadas.

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, , ¿QUE TECNICAS SE UTIlIZAN EN LOS PROGRAMAS O CURSOS DE DESARROUD?

Dentro de las técnicas utilizadas en estos programas pueden mencionarse las siguientes:

1. Rotación de puestos de trabajo

2. Paneles de gerentes en entrenamiento

3. Aprendizaje acción

4. Método de estudio de casos

5. Juegos gerenciales

6. Seminarios externoS

7. Programas con universidades

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ANEXO 2

CUESTIONARIO P lLA.'-< .A.J.A.J

EMPRESA

INVESTIGACIÓN DE CAMPO TRABAJO DE TESIS RAFAEL ANTONIO GUTIÉRREZ HERRERA

INSTRUCCIONES: A continuación se le presentan una serie de preguntas las cuajes le ruego responder conforme su propia apreciación, marcando una "X" en la casiUa de su elección. La información recabada a través de éste cuestionario será utilizada única y exclusivamente para fines del presente trabajo de tesis, ~. por lo tanto es de uso confidencial

SE LE RUEGA LEER CUIDADOSAMENTE CADA UNA DE LAS PREGUNTAS, Y LAS ESPECIFICACIONES ENCERRADAS ENTRE PARENTESIS.

SEXO:

EDAD:

Mase.

Menor de 25 años 26 - 40 años Mayor de 40 años

¡MUCHAS GRACIAS!

Fem. __

1. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en la empresa?

Menos de 1 año __ la3años Más de 3 años

2. ¿A qué departamento de la empresa penenece?

Gerencia General Departamento de Contabilidad Departamento de Receptivo Departamento de Operaciones Departamento de Ventas Otro, mencione: __________________ _

3. ¿Qué puesto ocupa en la empresa?

(A) (E) (e) (D) (E) (F)

Gerente Asistente de gerencia Auxiliar de contabilidad Secretaria Recepcionista Asistente de receptivo

(G) (H) (1) (J) (K)

Guia turístico Piloto Encargado de mantenimiento Agente de seguridad Otro, mencione:

.¡. ¿Ha recibido cursos de capacitación en la empresa')

SI NO . (PASE A LA PREGlJ~TA 16)

5. ¿Recibió orientación o capacitación inicial cuando empezó a rrabajar en la empresa')

SI NO

6. Mencione dos cursos de capacitación que ha recibido en la empresa. en el tiempo que tiene de laborar dentro de la misma:

1.

2.

7. ¿Cuántas veces al año panicipa en cursos de capacitación. impanidos por la empresa')

I vez al año 2 veces al año 3 veces al año Más de 3 veces al año

8. Los cursos de capacitación que ha recibido en la empresa han ido dirigidos a ...

(A) (E) (C) (D) (E) (F)

(Gl (Hl

Relaciones humanas Infonnática 1 di oroas (Ingles, francés, otros) Políticas fiscales Atención al cliente Calidad total Toma de decisiones Geografia e historia

(1) (1) (K) (L) (M) (N)

Montaje de eventos especiales Programación de itinerarios Boletaje Resen'3ciones Trabajo en equipo Otros. mencione:

\/. ¿Cree usted que los cursos de capacitación en los que ha panicipado se adecúan a las tareas de su puesto?

SI NO

lO. ¡.Cree usted que los cursos de capacitación en los que ha panicipado le han ayudado a mejorar en su puesto de trabajo')

SI NO

JI. ¿Cree usted que la empresa se interesa por mantener a su personal capacitado?

SI NO

12. El hecho de poder aprender nuevas técnicas y fonnas de realizar las tareas de su puesto, es para usted un factor:

MOTIVANTE __ DESMOTIV ANTE __

13. ¿Le motiva el hecho de que la empresa se interese en capacitarlo?

SI NO

LE ES INDIFERENTE __

14. De los siguientes. indique los factores que más le motivan a trabajar en esta empresa:

(A) El trabajo que realiza le gusta (B) La gerencia reconoce sus resultados (C) Satisfacción de sus necesidades básicas (O) La gerencia se interesa por usted (E) Oportunidades de crecimiento en la empresa (F) . El trabajo es acorde a sus habilidades y le permite obtener nuevos conocimientos (G) La empresa se interesa en capacitarlo

15. En su opinión, ¿representa la capacitación una fuente importante de motivación en su trabajo?

SI NO

RESPONDA LAS SIGUlENTES PREGUNTAS ÚNICA y EXCLUSIVAMENTE SI SU RESPUESTA A LA PREGUNTA No. 4 fiJE "NO"

¿ mOUvanaa dichos cursos?

. que no

SI NO

empresa se mteresara en e

17. El hecho de poder aprender nue\'a5 técnicas y fonnas de realizar las tareas de su puesto, seria para usted un factor:

MOTIVANTE __ DESMOTIV ANTE __ LE ES INDIFERENTE __

18. De los siguientes, indique los factores que más le motivan a trabajar en esta empresa:

(A) El trabajo que realiza le gusta (B) La gerencia reconoce sus resultados (C) Satisfacción de sus necesidades básicas (O) La gerencia se interesa por usted (E) Oportunidades de crecimiento en la empresa (F) El trabajo es acorde a sus habilidades y le permite obtener nuC\'os conocimientos (G) La empresa se interesa en capacitarlo

19. En su opinión, ¿representaría la capacitación una fuente importante de motivación en su trabajo?

SI NO

ANEXO 3 .... c.

CUESTIONARIO P lLA.'-C"1 .. .

GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA