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UNIVERIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO A BASE DE ACTIVIDA DES Y SU

INCIDENCIA EN LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DEL SE RVICIO DE

HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA DEL HOSPITAL BELÉN DE T RUJILLO.

PARA OPTAR EL GRADO DE

LICENCIADA

AUTORA : Bach. OLGA JAKELINE QUISPE ULLOA ASESOR : Dr. VÍCTOR MONCADA

UNIVERIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS





TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

OLGA JAKELINE QUISPE ULLOA

VÍCTOR MONCADA REYES

TRUJILLO – PERÚ

2011

UNIVERIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS





N

Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 4

DEDICATORIA

A MI MAMÁ:

Lidu por brindarme su

apoyo incondicional,

enseñarme a no rendirme

ante ningún obstáculo y

confiar en mí.

A MI HERMANO:

Daniel, por los momentos

vividos y alegrías que

compartimos aun a la

distancia.

A DIOS

Porque me dio la fortaleza

necesaria durante estos

años y me guía e ilumina,

en todo momento.


AGRADECIMIENTO

A mi asesor de tesis Dr. Víctor Moncada Reyes; por su tiempo, apoyo, orientación

y motivación en la realización del presente trabajo de investigación.

A los docentes de la Escuela de Administración por haberme inculcado todos los

conocimientos necesarios a lo largo de mi formación profesional, sin los cuales no

hubiera estado en la capacidad de elaborar el presente trabajo.

Al Hospital Belén de Trujillo por brindarme todas las facilidades para poder

realizar el presente trabajo.

A mi tía Vilma por su apoyo y comprensión en todo momento.


PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad con las disposiciones establecidas en el Reglamento de

Grados y Títulos de la Escuela Académico Profesional de Administración, Facultad

de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso

presentar a vuestra consideración la presente Tesis denominada “Aplicación del

sistema de costeo a base de actividades y su incidencia en la determinación de los

costos del servicio de hospitalización en medicina del Hospital Belén de Trujillo.”

con el propósito de obtener el Título Profesional de Licenciada en Administración.

El presente trabajo tiene por finalidad determinar los costos del Servicio de

Hospitalización en Medicina en el Hospital Belén de Trujillo usando el Sistema de

Costeo a Base de Actividades, demostrando así que se obtiene un costo más

preciso en el Servicio.

Trujillo, Abril de 2011

OLGA JAKELINE QUISPE ULLOA Bachiller en Ciencias Económicas


ÍNDICE Pág.

DEDICATORIA ..................................................................................................... I

AGRADECIMIENTO ............................................................................................. II

PRESENTACIÓN ................................................................................................. III

INDICE ................................................................................................................. IV

RESUMEN ........................................................................................................... VII

ABSTRACT .......................................................................................................... VIII

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Descripción del Problema ............................................................................... 02

1.2 Antecedentes del Problema ........................................................................... 04

1.3 Justificación del Problema .............................................................................. 06

1.4 Enunciado del Problema ................................................................................ 07

1.5 Hipótesis ......................................................................................................... 07

1.6 Objetivos ........................................................................................................ 07

1.6.1 Objetivo General ................................................................................... 07

1.6.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 08

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Conceptos Generales de Costos .................................................................... 10

2.2 Clasificaciones de Costos .............................................................................. 10

2.2.1 Clasificaciones Generales de Costos ..................................................... 10

2.2.2 Clasificación de costos para predecir su comportamiento ..................... 11

2.2.3 Clasificación de Costos para asignarlos a su objetivo de costo ............. 12

2.2.4 Clasificación de costos para la toma de decisiones ............................... 13

2.2.5 Otras clasificaciones de costos .............................................................. 13

2.3 Usos de la información de costos ................................................................... 15

2.4 La contabilidad de costos .............................................................................. 17

2.4.1 Sistemas de Costeo o Contabilidad de Costos ...................................... 19

2.4.1.1 Sistema o Método de Costeo por Absorción ............................... 21

2.4.1.2 Sistema o Método de Costeo Directo ........................................... 21


2.4.1.3 Sistema o Método de Costeo por Procesos ................................. 22

2.4.1.4 Sistema o Método de Costeo por Órdenes de Trabajo................. 23

2.4.1.5 Sistema o Método de Costeo por Operaciones ............................ 24

2.4.1.6 Sistema o Método de Costeo Basado en Actividades (ABC) ....... 25

2.4.1.6.1 Filosofía de ABC ............................................................. 26

2.4.1.6.2 Objetivos del Sistema ABC ............................................. 27

2.4.1.6.3 Actividades como Generadores de Costos ..................... 27

2.4.1.6.4 Aplicaciones de la Metodología ABC .............................. 31

2.4.1.6.5 Toma de Decisiones con la información resultante

de un Sistema ABC ........................................................ 36

2.4.1.6.6 Beneficios al usar el Sistema ABC ................................. 39

2.4.1.6.7 Comparación del Sistema ABC con Sistema

Tradicionales .................................................................. 42

2.4.1.6.8 Evaluación del Sistema a Base de Actividades ............. 47

CAPITULO III: MATERIAL Y MÉTODOS DE ESTUDIO

3.1 Material de Estudio ......................................................................................... 52

3.1.1 Población ............................................................................................... 52

3.1.2 Muestra .................................................................................................. 52

3.2 Métodos y Técnicas ....................................................................................... 52

3.2.1 Métodos ................................................................................................. 52

3.2.2 Técnicas ................................................................................................ 52

3.2.3 Diseño de la Investigación ..................................................................... 53

CAPITULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

4.1 Nombre de la Institución ................................................................................. 55

4.2 Reseña Histórica del Hospital Belén de Trujillo .............................................. 55

4.3 Visión del Hospital Belén de Trujillo ............................................................... 60

4.4 Misión del Hospital Belén de Trujillo ............................................................... 60

4.5 Objetivos Estratégicos y Específicos del HBT ................................................ 61


4.6 Objetivos Funcionales Generales ................................................................... 62

4.7 Organización de la Institución ........................................................................ 63

4.7.1 Estructura Orgánica ............................................................................... 63

4.7.2 Organigrama de la Institución ................................................................ 72

CAPITULO V: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

5.1 Determinación de los Costos Directos del Servicio ........................................ 74

5.2 Distribución de los Costos Indirectos ............................................................. 75

5.3 Costos Totales del Servicio de Hospitalización en Medicina según el

Sistema de Costeo a Base de Actividades .......................................................... 84

CAPITULO VI: DISCUSIONES

6.1 Discusiones .................................................................................................... 86

CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones .................................................................................................. 91

7.2 Recomendaciones .......................................................................................... 92

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 93

ANEXOS


RESUMEN

El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de

determinar los costos del Servicio de Hospitalización en Medicina del Hospital

Belén de Trujillo usando el Sistema de Costeo a Base de Actividades y compararlo

con el sistema tradicional que se viene utilizando en la actualidad.

Este trabajo, precisamente, esta elaborado para dar a conocer que

utilizando un sistema de Costeo a Base de Actividades se puede determinar un

costo más preciso ya que se permite asignar al servicio de Hospitalización en

Medicina los costos de las actividades que se realizan en este servicio, previa

identificación de sus generadores de costos.

Para el presente informe de investigación se utilizó el diseño descriptivo, así

como los siguientes métodos: método descriptivo- explicativo, analítico-sintético; y

por último se aplicaron las siguientes técnicas de investigación: observación del

manejo de los costos, recopilación de informes y análisis de datos.

Con este informe de investigación se concluye que con la aplicación de un

sistema de Costeo a Base de Actividades se pueden determinar los costos de una

mejor manera; ya que permite asignar los costos indirectos a las actividades que

en el servicio de Hospitalización en Medicina se realizan.


ABSTRACT

This research was developed with the aim of determining the costs

of Inpatient Medicine Hospital Belen of Trujillo using the System Activity Based

Costing and compared with the traditional system are being used today.

This work, precisely, is elaborated to make it known that using a system

of Activity Based Costing can determine a more accurate cost as it allows you to

assign the service of Medicine Hospital in the costs of activities undertaken in this

service Upon identification of cost drivers.

For this research report descriptive design was following used, and the

methods: descriptive-explanatory method, analytic-synthetic, and finally applied

the following research techniques: observation of cost management, data

collection and analysis reports data.

With this research report concludes that the implementation of a system

of Activity Based Costing can determine the costs of a better way, since it allows to

allocate indirect costs to activities in the service of Hospital Medicine are made.


CAPÍTULO I

Introducción


1. INTRODUCCIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La problemática del sector salud tiene su origen en la década de los 80

aproximadamente, debido a la crisis que afrontó el país y, en lo sucesivo

solo se agravó. Esto debido a la decadencia económica que afrontó el país,

porque hubo baja remuneración en el sector salud, lo que provocó

descontentos en su mayoría; también los perjudicados fueron la propia

población que no contaron con atención medica ni medicamentos.

En las últimas décadas en nuestro país se ha incrementado el acceso de

sectores marginados a ciertos servicios de salud y mejorando así algunos

indicadores de salud, en especial la mortalidad infantil de las zonas

urbanas; pero en las zonas rurales persisten altas tasas de mortalidad

infantil, perinatal y materna. Sin embargo considerando el contexto

latinoamericano, la situación de salud en el Perú es bastante insatisfactoria

e inicua, comparada con países de similar o inclusive menor desarrollo

económico.

El problema de la salud peruana no sólo afecta a la población con escasos

recursos, sino que también a toda la población en general, ya que si

ocurriera una gran epidemia de enfermedades y el sistema de salud no

estuviera en capacidad para resolverlo, estaríamos en una gran crisis, en la

cual se perderían muchas vidas.


La precariedad de los hospitales en el Perú (falta de equipos modernos,

medicamentos, entre otros) es uno de los factores importantes para la

reaparición de enfermedades que ya han sido controladas. Se vive una

emergencia constante sobre enfermedades, como es el caso de la peste

bubónica y neumónica presente en el norte de nuestro país y que ya han

generado la muerte de pacientes y personal que brindan atención en salud.

En la provincia de Trujillo, departamento de La Libertad uno de Hospitales

del MINSA es El Hospital Belén de Trujillo, el cual es uno de los más

antiguos del país, denominado Hospital III, Categoría III-1,

correspondiéndole el 7° nivel de complejidad, que b rindan atención integral

ambulatoria y hospitalaria especializada, atendiendo una población de

referencia regional, cuenta con el equipamiento hospitalario, que está de

acuerdo a grupos genéricos y con recurso humano significativo.

El Hospital Belén de Trujillo por ser un hospital estatal también se encuentra

inmerso de la problemática que afecta a los hospitales del sector salud,

entre ellos tenemos falta de medicamentos, equipos, demora de trámites,

entre otros. El Hospital Belén subsidia parte del costo de los servicios que

se brinda así como todo hospital público.

En lo que respecta al estudio de costos hasta el año 2006 se contaba con

un software que realizaba la determinación de costos por el sistema de

absorción, luego se empezó a usar el sistema tradicional que se maneja

actualmente.

En la actualidad una opción para poder realizar una mejor determinación del

costo es el sistema de costos basado en actividades, considerado como


una respuesta a las limitaciones del costeo tradicional, permitiendo así usar

la información de costos para obtener un panorama de costos futuros con

datos basados en actividades que generan valor así como aquellos que

representan un costo significativo y no representan valor ni para el cliente ni

para la organización; debido a que los sistemas de costos basados en

actividades tratan de mejorar la exactitud de los costos de productos y

servicios reconociendo que algunos costos quedan mejor asignados usando

bases no relacionadas con el volumen; en lugar de centrar la atención en

los objetos de los costos, como sucede con sistemas tradicionales de

costeo, el costeo basado en actividades refleja el consumo de costos

identificando generadores que se pueden dar en varios niveles dentro de

una organización.

Conocedores de esta realidad y al ver que el Hospital Belén de Trujillo está

determinando sus costos mediante costeo tradicional se puede mejorar la

determinación del costo a través de un sistema de costos basados en

actividades con lo cual se obtendría un costo con mayor exactitud.

En los servicios de atención final como son: Consulta Externa,

Hospitalización, Emergencia, son en donde se incurren en diversos costos y

una mala asignación afecta a la determinación del costo, es por ello que el

presente estudio se realizará en el servicio de hospitalización en medicina.


1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.

Otiniano Miranda Manuel Eduardo – Año 1999 – en su Prueba de

Capacidad “Aplicación de Costos ABC en el Hospital Belén de Trujillo para

una adecuada toma de decisiones.” Llego a las siguientes conclusiones:

• La aplicación del Sistema de Costos Basado en Actividades en el

Hospital Belén (Área de Consultas externas) define mejor los

componentes del costo del servicio al paciente; calificando tales

actividades con más propiedad en el rubro de costos indirectos y permite

que en base a esto se realicen las comparaciones con los ingresos por

pacientes y obtener el subsidio que el estado aplica a la consulta por

paciente de cada especialidad del área de Consultas Externas.

• El Sistema de costos ABC, determina con más propiedad la forma como

están constituidas las actividades asociadas con las unidades de

medida.

Isla Becerra Natalí Johanna – Año 2000 – en su Tesis “Estudio de Costos

Aplicando el Sistema ABC a los Servicios en el Centro Médico-Moche”,

llego a las siguientes conclusiones:

• Las razones para la implantación del sistema de costeo ABC en el centro

médico de Moche, son obvias. Esto se sustenta en las diferencias

notables en los costos de personal entre ambos métodos de costeo

(convencional vs ABC) y el costeo de cargas indirectas, que es otro de

los factores que no han sido bien costeados. Esto es, el ABC le permite

al CMM el manejo de información precisa para tomar decisiones con


respecto al personal y los servicios de terceros como los servicios

intermedios y generales que apoyan a las actividades finales.

• Los costos unitarios obtenidos mediante el sistema ABC, varían en gran

proporción con los calculados mediante el sistema de costeo

convencional debido a la cuidadosa selección del generador de costos

real según la actividad desempeñada.

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

Con el presente trabajo se pretende:

Estudiar el manejo de los costos en el Servicio de Hospitalización en

Medicina, debido a que juega un papel importante en la determinación del

costo para la fijación de tarifas, así como una mejor utilización de los

recursos disponibles utilizados para ello.

Ayudar a determinar el rendimiento del Servicio final de Hospitalización en

Medicina, evaluando el logro de las metas; sirviendo así como un

mecanismo de control de recursos humanos y materiales.

Proporcionar información que sirva para programar, presupuestar, dirigir y

controlar los recursos con mayor eficiencia posible.

Proporcionar información sobre la participación del servicio de

Hospitalización en el costo total de los servicios de atención final en el

Hospital Belén de Trujillo.


Identificar actividades médicas que probablemente ocasionen sobrecosto y

así poder reducirlo, usando el sistema de costos basados en actividades. A

la vez determinar el costo diario por paciente hospitalizado en medicina.

1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA:

¿Cómo incide la aplicación del Sistema de Costeo a base de Actividades

en la determinación del costo del Servicio de Hospitalización en Medicina

del Hospital Belén de Trujillo?

1.5. HIPÓTESIS:

La aplicación del Sistema de Costeo a Base de Actividades incide en

determinar con mayor precisión los costos del Servicio de Hospitalización

en Medicina del Hospital Belén de Trujillo.

1.6. OBJETIVOS:

1.6.1. Objetivo General.

• Determinar los costos del Servicio de Hospitalización en Medicina

del Hospital belén de Trujillo usando el Sistema de Costeo a Base

de Actividades.


1.6.2. Objetivos Específicos.

• Comparar y evaluar el sistema de costeo tradicional que se viene

usando en la actualidad con el sistema de costeo a Base de

Actividades.

• Identificar a través del Sistema de Costeo Basado en Actividades,

las actividades que no añadan valor al servicio.

• Brindar una herramienta de apoyo para la Oficina de Planeamiento

Estratégico que es la que se encarga de realizar el análisis de

costos en el Hospital Belén de Trujillo.

• Brindar una Herramienta de gestión a la Dirección y Órganos

Administrativos del Hospital belén de Trujillo.


CAPÍTULO II

Marco Teórico


2. MARCO TEÓRICO

2.1. Conceptos generales de costos.

El costo se define como el recurso que se sacrifica para logar un objetivo

específico, por lo general se mide como un importe monetario que se debe

pagar para adquirir bienes y servicios.1 El Costo o Coste es el gasto

económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de

un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es el esfuerzo económico (el

pago de salarios, la compra de materiales, la fabricación de un producto, la

obtención de fondos para la financiación, la administración de la empresa,

etc.) que se debe realizar para lograr un objetivo operativo. Cuando no se

alcanza el objetivo deseado, se dice que una empresa tiene perdidas.2

2.2. Clasificaciones de los costos.

2.2.1. Clasificaciones generales de los costos.

Los costos se asocian con todo tipo de organizaciones lucrativas y sin fines

de lucro, de manufactura, comerciales y de servicios. En general los tipos

de costos en los que incurre y el modo de clasificarlos dependen del tipo de

organización que se trate.

a. Costos de manufactura; las compañías lo dividen en tres:

� Materiales directos: Son los que se vuelven parte integral del producto final.

� Mano de obra directa: Este término se reserva para los costos de mano de

obra que se identifiquen con facilidad.

1 HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág. 28.

2 http://www.loscostos.info/introd/html 01/02/11


� Costos indirectos de manufactura: Son el tercer elemento de los costos de

manufactura y vienen a ser todos los costos excepto los materiales directos

y la mano de obra directa, tales como: mano de obra indirecta, materiales

indirectos, y gastos indirectos de fabricación tales como; mantenimiento y

reparación, energía eléctrica, depreciación, seguros.

b. Costos no relacionados con la manufactura (costos de distribución): Se

clasifican.

� Costos de mercadeo o venta: Son todos los necesarios para obtener

pedidos de los clientes y entregarles los productos terminados.

� Costos de administración: Incluyen todos los costos ejecutivos,

administrativos y de oficina asociados más con la administración general de

una organización.

2.2.2. Clasificación de costos para predecir su com portamiento.

El comportamiento de los costos se refiere al modo como reacciona o

responde un costo a los cambios en el nivel de actividad de la empresa.

� Costos variables: Es un costo que varía, en proporción directa con los

cambios en el nivel de actividad. Un aspecto interesante del

comportamiento de los costos variables es que son constantes si se

expresan con base en el costo por unidad; es decir fijos por unidad

producida o vendida

� Costos fijos: Un costo fijo es un costo que permanece constante, en total, a

pesar de los cambios en el nivel de actividad


2.2.3. Clasificación de costos para asignarlos a objetivos de costo.

Un objeto de costo es cualquier cosa por la que se quiera información sobre

su costo, incluso productos, líneas de productos, clientes, empleos, y

unidades organizacionales subordinadas, es por ello que los costos se

clasifican en:

� Costos directos: Son aquellos que se identifican con facilidad y practicidad

dentro del objeto de costo específico en cuestión. El concepto de costo

directo se extiende más allá del límite de los materiales directos y mano de

obra directa. 3

� Costos indirectos: Son los costos que no se identifican con facilidad dentro

del objeto de costo específico.

Factores que atañen a la clasificación del costo directo e indirecto.

• La importancia del costo del que se trata.

• La tecnología disponible para recopilar información.

• Diseño de operaciones.

• Convenios contractuales.

2.3.4. Clasificaciones de los costos para la toma d e decisiones.

� Costos diferenciales e ingresos: En la toma de decisiones cada opción

tendrá un costo y beneficios determinados con los que deben comparase

3 GARRISON/ NOREEN / BREWER, Contabilidad Administrativa, Undécima Edición – 2007 Editora

Mac Graw Hill México pág.43-44 y 55-56


los costos y beneficios de las otras opciones disponibles. Una diferencia de

costos entre cualesquiera dos alternativas se conoce como costo

diferencial.

� Costo de oportunidad: Es el beneficio potencial al que se renuncia cuando

se elige una opción en vez de otra. Este costo por lo general no se

contabiliza en los libros de la empresa, pero es un costo que debe

considerarse de manera explícita en cada una de las decisiones que tome

un administrador.

� Costo sumergido: Es un costo en el que ya se incurrió y que no se puede

cambiar mediante ninguna decisión que se tome ahora o en el futuro; por

tanto deberían ignorarse en la toma de decisiones.4

2.2.5. Otras clasificaciones de los costos.

� Los costos controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona de

determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.

� Los costos no controlables: Son los que no pueden modificarse por el

responsable de una unidad de negocio, ya sea por razones de autoridad o

del tiempo de vida del costo. Tal es el caso de la depreciación

Es posible también clasificarlos a los costos de acuerdo con la relación en

la disminución de actividades.

4 GARRISON/ NOREEN / BREWER, Contabilidad Administrativa, Undécima Edición – 2007 Editora

Mac Graw Hill México pág.58-59


� Los costos evitables: Es el que se identifica plenamente con un producto o

un departamento, de modo que si se eliminaría el producto o el

departamento, dicho costo desaparecería.

� Costos inevitables: Son los que no se suprimen aunque se elimine de la

empresa el departamento o el producto.

También se pueden clasificar en costos inventariables y costos del periodo:

� Costos inventariables: Son todos los costos que se consideran un activo

cuando se incurren en ellos y después se convierten en un costo de las

mercancías vendidas al vender el producto. Para las compañías del sector

manufactura los costos de fabricación son inventariables; para las

comercializadoras los costos inventariables vienen a ser los costos de

adquirir los bienes que se revenden en su misma forma; para las

compañías de servicios, la ausencia de inventarios significa que no hay

costos inventariables.

� Costos del periodo: Son todos los costos en el estado de resultados menos

el costo de las mercancías vendidas. Estos costos se tratan como gastos

del periodo en que se efectuaron, porque se supone que no beneficiaran a

periodos futuros.5 Las compañías de manufactura lo consideran a los

costos de investigación y distribución; las de comercialización lo consideran

a los costos de mano de obra del personal, costos de marketing; la

5 GARRISON/ NOREEN / BREWER, Contabilidad Administrativa, Undécima Edición – 2007 Editora Mac Graw

Hill México pág.45 y 59


ausencia de costos inventariables en una compañía de servicios quiere

decir que todos los costos son del periodo.

2.3. Usos de la información de costos.

La información de costos es usada para dos propósitos en la mayoría de las

organizaciones: 1) los sistemas de contabilidad de costos proveen

información para evaluar el desempeño de una unidad organizacional o su

gerente, y 2) también proveen los medios para estimar los costos de

unidades de producto o servicio que la organización pueda manufacturar o

proveer a otros.

a) Medición del desempeño. Esta medición se puede hacer comparando

los costos actuales con aquellos que eran esperados -costos estándar o

costos presupuestados- al grado de saber cuáles de ellos han sido

controlados. Las desviaciones de lo esperado con lo actual pueden ser

identificadas, evaluadas y discutidas por los gerentes.

b) Costo de los productos y servicios. En las compañías de

manufactura, los costos de los productos deben ser medidos para

determinar el costo de los artículos transferidos del trabajo en proceso al

inventario de productos terminados. Los costos de obtener, mantener y

manejar la planta o edificio de manufactura deben ser agregados a los

costos de material y labor productiva que cada unidad requiere. A los

primeros se les llama costos indirectos y a los dos últimos se les llama

costos directos.


c) Análisis de utilidades. La información de los costos es

indispensable para analizar la utilidad de un producto o línea de productos.

La información del costo de un producto permite a los gerentes evaluar el

margen de contribución y el margen bruto.

d) Mezcla de productos. En las compañías que ofrecen más de un

producto o servicio, la información de costos es clave para manejar la

mezcla de productos o servicios ofrecidos a los clientes. Con información

de costo-utilidad, un gerente puede dirigir el esfuerzo de las ventas y la

publicidad a los productos que generan mayor utilidad. Los productos que

no genera utilidad pueden ser eliminados, tener una reasignación de precio,

o atados con productos que tengan una mayor utilidad.

e) Asignación de precios. Independiente de que los precios son

determinados por las fuerzas de demanda del mercado, la diferenciación y

publicidad de productos ofrecen a muchos gerentes algún tipo de idea para

asignar los precios a los productos o servicios. Los costos de los productos

y las tendencias comúnmente ofrecen señales a los gerentes de que los

precios deben ser cambiados. 6

f) Costo de servicio. Muchos productos requieren que el vendedor

provea servicios adicionales a los clientes. En tales casos, la información

acerca del costo de servicio es tan importante para los gerentes como el

costo de producción. Lo mismo para las compañías que ofrecen solo

6 http://www.loscostos.info/introd/html 01/02/11.


servicios, a menos que el costo del servicio sea medido, no hay manera de

saber si proveer el servicio es rentable o no, ni tampoco si cambios en

precios o publicidad son necesarios.

2.4. La contabilidad de costos.

La contabilidad de costos identifica, define, reporta mide y analiza los

diversos elementos de los costos directos e indirectos asociados a la

producción y la comercialización de bienes y servicios. La contabilidad de

costos también mide el desempeño, la calidad de los productos y la

productividad. La contabilidad de costos es una materia muy amplia y más

allá del cálculo de los costos de los productos para una valuación de

inventarios.

El principal objetivo de la contabilidad de costos es comunicar información

financiera y no financiera a la administración a efectos de que ésta pueda

ejercer la planeación, el control y la evaluación de recursos. La contabilidad

de costos proporciona información que capacita a la administración para

que tome decisiones más informadas. Es por ello que la contabilidad de

costos moderna recibe el nombre de contabilidad administrativa. 7

La contabilidad de costos viene a ser la unión de la contabilidad

administrativa y una parte de contabilidad financiera.



a) Contabilidad administrativa.

La Contabilidad Administrativa conocida como la Contabilidad De Costos

Moderna, es aquella que mide y reporta información financiera y de otra

índole para ayudar a los administradores a cumplir con las metas de la

organización, es acá donde los contadores consideran a los

administradores como principales usuarios de la información contable y por

tanto como sus clientes internos. Este tipo de contabilidad se enfoca al

futuro proporciona presupuestos y otras proyecciones posibles además de

los informes históricos. Básicamente este tipo de contabilidad cumple con

proporcionar reportes rutinarios e internos a los administradores para la

planeación de costos, control de costos de operaciones y evaluación del

desempeño del personal y sus actividades, también proporciona a los

administradores informes rutinarios sobre la rentabilidad de productos,

clientes, categorías, marcas, canales de distribución y demás que conlleven

a una mejor asignación de recursos y/o decisiones sobre precios y brinda

informes internos no rutinarios para las decisiones estratégicas y tácticas de

la organización como puede ser políticas globales, investigación de equipos

y ordenes a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, investigación de

equipos y ordenes o situaciones especiales.

b) Contabilidad Financiera.

La contabilidad financiera es aquella que se enfoca principalmente en los

informes externos y está limitada por los Principios De Contabilidad

Generalmente Aceptados, estos principios restringen el conjunto de reglas


de medición de costos e ingresos, y los tipos de partidas que se clasifican

como activos pasivos o recursos propios de los socios en las hojas de

balance. Este tipo de contabilidad asume una perspectiva histórica, se

enfocan en, lo que ha sucedido en el pasado. El propósito de la

Contabilidad Financiera es proporcionar los reportes externos a través de la

emisión de estados financieros a los inversionistas, autoridades

gubernamentales y otros interesados externos, todo desde luego de

acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados.

La contabilidad de costos brinda información tanto para clientes externos

como internos según sean los intereses de la organización, los medios por

los que se reporta la información de la contabilidad de costos constituye un

sistema de Contabilidad de Costos o Sistema de Costeo.

2.4.1. Sistemas de costeo o de contabilidad de cost os.

Todo sistema de costeo o de contabilidad de costos cumple la finalidad de

ayudar a los administradores en todas las fases del proceso administrativo

que abarca desde la planeación hasta el control, es para tomar decisiones,

escoger entre muchas alternativas de acción, mejorar la asignación de sus

recursos y controlar el proceso de de la organización en términos de costo

beneficio.

El enfoque costo beneficio, un enfoque general de la contabilidad, es el

criterio que ayuda a escoger entre sistemas alternativos de Contabilidad y

que ayuda a escoger entre sistemas alternativos de contabilidad y que


ayuda a alcanzar las metas de la organización en relación con los costos de

esos sistemas es decir que conforme va cambiando un sistema sus

beneficios potenciales deben ser mayores a sus costos adicionales. No

obstante la aplicación de un método de costeo le significa también un costo

para la empresa por lo que el administrador debe elegir cuál de todos los

métodos es más beneficioso.

La elección del sistema de Contabilidad de costos, para una determinada

empresa depende de las circunstancias para las que atraviesa, sus

necesidades así como su finalidad, un sistema puede funcionar

perfectamente en una empresa pero puede ser un fracaso en otra,

generalmente son los administradores en coordinación con los contadores

de la empresa quienes deciden finalmente que Sistema se adapta más a

las necesidades de su organización.

2.4.1.1. Sistema o Método de costeo por Absorción

Consiste en asignar los costos de producción a los productos o servicios

finales; en este enfoque se consideran todos los gastos indirectos de

fabricación (variables y fijos) como costos de los productos, que se

convierten en gastos en la forma de costos de fabricación de artículos

vendidos al momento en que ocurre la venta. La utilidad bruta o el margen

de ventas resulta de la diferencia entre ventas y costo de productos

vendidos; además las clasificaciones primarias de los costos en el estado


de resultados se hace con respecto a tres funciones administrativas

principales: de fabricación, de venta y administrativas.

Un argumento en contra de este método es que los repartos de los costos

son arbitrarios, las asignaciones no representan necesariamente el grado

en que diferentes productos determinan en que se incurran en costos

indirectos realmente. Los costos indirectos tienden a ser costos fijos, en un

periodo de tiempo inmediato por tanto la proposición de que los costos

indirectos están relacionados exclusivamente con el volumen de producción

es errada y puede llevar a tomar consideraciones erradas también.

2.4.1.2. Sistema o Método de Costeo Directo.

Conocido también como método por contribución. Enfatiza la diferencia que

existe entre los costos variables y fijos con el propósito de tomar mejores

decisiones; sin embargo las empresas usan este sistema con fines internos

y para sus informes externos siguen usando el sistema de absorción.

La diferencia entre este método y el de absorción es que las clasificaciones

primarias se hacen en base a los patrones de comportamiento de los costos

variables o fijos y no con respecto a las funciones de los negocios. El

estado de resultados por contribución proporciona un margen de

contribución que se calcula deduciendo los costos variables, incluyendo los

costos variables de ventas y administrativos, de los ingresos o ventas; es

así que se hace más fácil ver el impacto de las ventas sobre la utilidad

operativa.


2.4.1.3. Sistema o Método de Costeo por Procesos.

Es utilizado por empresas que proporcionan un producto o servicio similar a

sus clientes, en el cual se obtiene el costo de un producto o servicio al

aplicarle costos a masa de unidades o productos similares que por lo

general se producen en forma continua o a través de una serie de procesos

de producción.

El uso de Sistemas de Costeo por Procesos, en procesos continuos y en

serie, se justifica dada la homogeneidad del producto. Como cada unidad

de producto terminado demanda la misma cantidad de materiales, mano de

obra, tiempo de procesamiento y esfuerzo, no es interesante conocer el

costo de una unidad porque resultaría el mismo durante un periodo

específico y sería ilógico realizar un seguimiento físico a cada uno; es más

operativo y significativo, en estos casos, acumular los costos incurridos en

cada subproceso durante un periodo (mes, semana, o año) y asignárselo a

los productos, como costo promedio. Además como los procesos continuos

son indetenibles no es posible esperar a terminar todas las unidades para

calcular el costo promedio de las mismas, este sistema permite realizar

dicho cálculo al finalizar cada período aun cuando no se haya finalizado la

producción, gracias a la aproximación del grado de avance o terminación.

Algunas características de los sistemas de costeo por procesos se

mencionan a continuación: Se acumulan por departamento, producción


continua y homogénea, ejemplos: Refinería de petróleo, refrescos,

medicinas, lamina, cubetas, juguetes, pantalones.

2.4.1.4. Sistema o método de costeo por órdenes de trabajo

Asigna los costos a unidades definidas de un producto o servicio. En

contraste con el sistema por procesos que asignan los costos a cantidades

de unidades idénticas o similares y calculan costos unitarios sobre una

base de promedios. A una orden es una actividad por la que se gastan

recursos para llevar un producto distinto e identificable al mercado, con

frecuencia un producto se fabrica para un cliente específico. Un enfoque

general del sistema de costeo por órdenes de trabajo abarca la

identificación del trabajo las categorías de costos directos, las base de

asignación de costo, las categorías de costos indirectos, las tasas de

asignación de costos.

Algunas características de los sistemas de costeo por órdenes se

mencionan a continuación: Se acumulan por lotes, producción bajo pedidos

específicos, no se produce normalmente el mismo artículo. El costeo por

órdenes de trabajo es aplicable a todo tipo de empresa u organización, en

organizaciones no lucrativas o de servicios también se utiliza éste método

pero en estas empresas al producto no se le denomina orden de trabajo

sino programa o clase de servicio. Este programa es un grupo identificable

que con frecuencia produce resultados en forma de servicios en lugar de

bienes.


2.4.1.5. Sistema o Método de costeo por Operaciones

El Sistema de costeo por Operaciones es la combinación del costeo por

procesos y de costeo por orden de trabajo. Comprende la producción en

masa de con una variedad suficiente de productos para programarlos en

distintos lotes o grupos cada uno requerido de una secuencia particular de

operaciones. Es decir es utilizado cuando se fabrican productos variados

pero que pueden ser agrupados (lotificados); cada lote de productos utiliza

materiales directos distintos pero con operaciones de procesamiento

similares. El sistema asigna los costos por materiales directos a cada lote

como si fuese una orden de trabajo, mientras que los costos de mano de

obra directa y costos indirectos son asignados, como en un sistemas por

proceso, a cada unidad en promedio a medida que el lote pasa de un

departamento u operación a otra. 8

2.4.1.6. Sistema de costeo basado en actividades ( costeo ABC):

Los sistemas ABC (también denominados sistema de costeo basado en

actividades) tratan de mejorar la exactitud de los costos de los productos y

servicios reconociendo que algunos costos quedan mejor asignados

usando bases no relacionadas con el volumen. En lugar de centrar la

atención en los objetos de los costos, como sucede con los sistemas

convencionales de costeo, con el ABC reconocen la gran diversidad en las

8 www.elprisma.com/apuntes/administracióndeempresas/sistemasdecosteo.02/02/11


actividades de producción realizadas. ABC refleja el consumo de los costos

identificando generadores que se pueden dar en varios niveles dentro de

una organización.9

El costeo ABC provee una metodología para rastrear los costos de los

recursos a las actividades específicas, y por medio de éstas, costear

procesos, productos, servicios, clientes, proveedores y canales de

distribución y así determinar su rentabilidad. En tal sentido, ayuda a los

ejecutivos a identificar los costos y resultados de las posibles alternativas

de negocio, simulando cambios operativos para una eficaz toma de

decisiones.10

En lugar de aplicar los costos indirectos de fábrica a los productos

basándose en las tasas departamentales de costos indirectos, ABC

reconoce que el desempeño de las actividades de producción desencadena

el consumo de recursos que se registran como costos. ABC reporta la tasa

a la cual las actividades de producción consumen recursos y porque una

organización consume recursos.11

El costeo ABC es una herramienta estratégica para la toma de decisiones

porque permite a la empresa:

• Saber donde se gana o pierde dinero.


10 APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y

competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 69. 11

HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág. 137


• Comprende como el costo de los procesos impacta en las utilidades.

• Conocer dónde, cómo, y por qué los recursos no han sido bien

utilizados.

En resumen: El ABC es una técnica de análisis de costos de las

actividades que integran los procesos o funciones de negocio de una

organización.12

2.4.1.6.1. Filosofía del ABC

La Administración Basada en Actividades busca retratar a una organización

como una serie de actividades que están relacionadas a los deseos de los

clientes y a los costos. El ABC es el sistema de planificación de costos para

este retrato de la organización. El mismo enfoca el costo por actividad

porque está asociada con la participación y realización del trabajo de los

individuos en una organización. Si las actividades agregan valor es porque

los individuos realizan sus labores eficientemente. Toda labor o actividad

que contribuya a agregar valor o que no sea clara su realización es un

desperdicio; reconocerlo y eliminarlo es un objetivo del ABC y por ende una

forma de alcanzar costos competitivos.

2.4.1.6.2. Objetivos del sistema ABC.

• Proporcionar información que permita a los gestores informar a los

accionistas y otros usuarios de la información.

12

APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y

competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 69.


• Ayudar a los gestores a tomar decisiones racionales de gestión,

como el establecimiento del precio de los productos o la expansión o

eliminación de líneas de los mismos.

• Permitir a los gestores monitorizar y controlar las operaciones.

La actual información de gestión, obtenida a partir de los sistemas de

información financiera derivados de los procesos y ciclos de la empresa, es

demasiado distorsionada para ser relevante en las decisiones de

planificación y control de la gestión.13

2.4.1.6.3. Actividades como generadores de los cost os.

El supuesto de que los costos varían sólo con los cambios en el volumen de

la producción es correcto en el caso de las actividades relacionadas con las

unidades como los suministros y las partes de producción, Sin embargo

muchos costos de las plantas no varían con el volumen de producción sino

con las transacciones.

Cada vez que las empresas desempeñan actividades de producción,

generan transacciones. Cada desplazamiento de material desde el

inventario hasta las áreas de los talleres, requiere de una requisición de

material (una transacción). Las transacciones generan los costos indirectos

en actividades como inspección, carga, programación de actividades de

manufactura. En lugar de usar la duración real de una actividad de

producción, como las horas-máquina para las operaciones de carga y

13




arranque, el uso del número de transacciones generadas por una actividad

de producción es más efectivo.

� Generadores de costos relacionados y no relacionados con el

volumen:

Tradicionalmente los contadores consideraban a los generadores de

los costos relacionados con el volumen como los únicos orígenes de

las actividades de producción y costos. Usaban tales generadores

para aplicar los costos indirectos desde los centros de costos hasta

los productos. Los generadores basados en el volumen o en las

unidades son medidas de asignación que se fundamentan en los

atributos del producto, como las horas mano de obra, las horas

máquina y el costo de los materiales. 14

Sin embargo algunas asignaciones requieren de bases no

relacionadas con las unidades porque el volumen no genera todos

los costos indirectos. En lugar de ello, la complejidad y la diversidad

del proceso de manufactura constituyen el generador del costo. Se

deben usar bases que reflejan los generadores de costos cuando

asignen grupos de costos a los productos. Los generadores de

costos cuando asignen grupos de costos a los productos. Los

generadores de costos son los factores que originan las actividades

de producción capturan la demanda ejercida sobre una actividad en

virtud de un producto o servicio.

14



Cuando algunas actividades relacionadas con el producto no

mantienen relación alguna con el número de unidades

manufacturadas, usar asignaciones basadas en volúmenes

distorsiona los costos de los productos.

Las actividades no relacionadas con el nivel de unidades, como la

carga, el ordenamiento de las partes, el transporte de las partes

desde las máquinas y hasta ellas, los trabajos con máquinas

aplicados a las partes y el control de los números de las partes son

aspectos no relacionados con el tamaño de una corrida de

producción.

� NIVELES DE LOS GENERADORES DE COSTOS.

ABC clasifica a los costos según la forma en que varíen de acuerdo

con las actividades relacionadas con las unidades, los lotes, los

productos, la tecnología, los clientes y las instalaciones de la planta ;

las actividades de producción a nivel unidades ocurren cada vez que

los trabajadores producen una unidad; las actividades de producción

a nivel de lotes ocurren cada vez que los trabajadores producen un

lote; las actividades relacionadas con el sostenimiento de los

productos hacen posible y facilitan la manufactura y la venta de un

producto; las actividades relacionadas con el sostenimiento de la

tecnología hacen posible el uso de la tecnología para elaborar un

producto, como el mantenimiento de las máquinas; las actividades

relacionadas con el sostenimiento de los clientes se relacionan con


la atención a los clientes y a los compradores en prospecto, como la

entrega de un producto; y las actividades relacionadas con el

sostenimiento de las instalaciones hacen posible que ocurra la

producción o el servicio. Posteriormente ABC asigna los costos de

las actividades de producción a los productos usando generadores

basados o no en el volumen.

ABC reconoce que la ocurrencia de distintas actividades de

producción ocasiona que los costos varíen con la diversidad y con la

complejidad de los productos. Algunos de los costos de las

actividades de producción no varían con el número de unidades

producidas. 15

Generadores de las actividades de producción a nivel de unidades y

a nivel de lotes: Las superficies procesadas con máquinas, el número

de inserciones hechas y las horas de mano de obra directa con

generadores típicos de costos de actividades de producción a nivel de

unidades.

Dispositivos de las actividades de producción a nivel de productos. La

corrección de un defecto en el diseño de un producto es un ejemplo de una

actividad de producción a nivel producto. Los trabajadores no ejecutan esta

actividad de producción sobre cada unidad; en lugar de ello, dicha actividad

beneficia a la totalidad de una línea de productos.

15



2.4.1.6.4. Aplicaciones de la metodología ABC.

La metodología ABC también ha sido llamada Activity Based Management

(ABM) cuando se utiliza la información que brinda el sistema para

administrar la empresa y tomar acciones con el fin de mejorar el fin de el

negocio.

Las principales aplicaciones que se pueden tener con un sistema ABC/ABM

son:

• Costeo de actividades.

• Costeo de productos.

• Reducción de costos.

• Mejoramiento de procesos.

• Análisis de rentabilidad multidimensional.

• Administración del desempeño.

• Presupuesto basado en actividades.

• Análisis de capacidad utilizada.

• Modelos de precios.

Es normal que se quieran aplicar todos estos conceptos a la vez; sin

embargo lo recomendable es establecer una secuencia de avance realista,

de acuerdo con las prioridades de la empresa y los resultados que se busca

obtener e ir avanzando paulatinamente hasta contar con toda la

funcionalidad que se requiera. La ventaja de avanzar en forma gradual es


que esto permitirá a la empresa asimilar y dar pasos firmes en la

implantación del concepto ABC/ABM.

Un sistema de costos ABC no reemplaza el sistema contable; sino que

estructura los datos y adiciona relaciones operacionales para apoyar más

efectivamente la toma de decisiones.16

El ABC define:

• Todas las actividades principales de la empresa dentro de la cadena

de valor.

El ABC añade:

• El valor percibido por el cliente para cada actividad.

• Las actividades de valor agregado y sin valor agregado.

• Oportunidades para aumentar las actividades de valor agregado y

reducir las actividades sin valor agregado.

� ¿Cómo funciona el ABC?

El ABC se basa en distribuir recursos de una organización (mano de obra,

materiales, etc.), medidos en unidades monetarias a las actividades que

realiza la misma, usando para ello criterios de asignación. Análogamente,

los recursos asignados a las actividades serán distribuidos a los productos

(o servicios).

16


competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 73


De esta manera, se puede medir con mejor exactitud el esfuerzo asociado a

la aplicación de una acción (producir, mantener, etc.) sobre un objeto

(material, maquinaria, etc.).17

El ABC es un método que toma información financiera y operacional

disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo

analizar múltiples visiones del negocio, según decisiones que la empresa

debe tomar. Mediante un proceso de tranzado de dos etapas se a asignan

los costos totales a los departamentos a las actividades y luego a los

objetos de costos (productos, Clientes, etc.).

� Pasos en la implementación de un sistema de costos ABC .

El sistema consta de los siguientes pasos a saber:

1° Análisis de los procesos de valor:

Este paso inicial en la implementación del sistema de costos ABC se

relaciona con el análisis de todas las actividades requeridas para producir

un bien o servicio para lo cual se deben identificar aquellas actividades que

agregan valor o no agregan. Se entiende que una actividad agrega valor a

un producto o servicio cuando su eliminación o la disminución de su

frecuencia pueden afectar negativamente la satisfacción de los

consumidores. Se concluye entonces que las actividades relacionadas con

17




el proceso productivo agregan valor al producto mientras, las actividades

intermedias tales como almacenamiento, inspección, movimiento de

materiales, limpieza y preparación de maquinaria y equipo, traslado de

productos terminados, esperas, etc.; no agregan valor, por tanto, se debe

tomar la decisión de eliminarlas o reducir su intensidad con el fin de obtener

un flujo de producción más eficiente, ahorro de tiempo y dinero que

conllevan a la reducción de costos.

Dos actividades se pueden llevar a cabo en este primer paso:

• Diseño del mapa de actividades o diagrama de flujo: Consiste en

identificar las diferentes actividades que integran las operaciones en una

organización y específicamente, consiste en detallar cada paso en el

proceso. El flujograma deberá contener los diferentes pasos y el tiempo

relacionado con cada actividad.18

• Analizar si cada actividad identificada en el diagrama de flujo agrega

valor o no. Si la eliminación o reducción en la intensidad de la actividad

afecta negativamente las expectativas de los clientes, entonces dicha

actividad si agrega valor y no se podrá eliminar o reducir; pero si ocurre lo

contrario se deberá eliminar o reducir tal actividad.

2° Identificación de los centros de actividad .

Los procedimientos que se deben adelantar con el fin de identificar las

actividades en cada área funcional de la empresa son:

18




• Entrevistas con los responsables del área.

• Cuestionarios detallados que deben responder los responsables de

cada área.

• Reportes de las actividades desarrolladas por los responsables de un

área en un lapso de tiempo.

Posteriormente se deben reagrupar las actividades por grupos o tareas más

significativas para racionalizar la información de gestión. El agrupar las

actividades facilita el proceso de asignar sus costos a los productos o

servicios ya que en la práctica sería demasiado dispendioso tratar cada

actividad como un centro separado; por tanto, el criterio a utilizar sería el de

identificar las actividades que están estrechamente relacionadas entre sí y

conformar con ellas un centro de actividad que será consumido en forma

más o menos igual por un determinado objeto de costo.

Una vez definidas las actividades significativas se debe obtener información

precisa acerca de los consumos y equipos adscritos a cada actividad.

3° Asociación de los recursos con los centros de ac tividad:

Los recursos se traducen en costos que se deben asociar con los centros

de actividad, para lo cual se debe distinguir dos tipos de costos: Directos e

indirectos.

4° Asignación de las actividades a los objetos de c osto:

Este paso se relaciona con la asignación de los costos desde los centros de

actividad a los objetos de costo. Esto se logra mediante el uso de

promotores de costo, este es un factor que sirve para conducir a cada


objeto de costo una porción de costos a cada actividad que este consume.

Para seleccionar esto se tiene que tener en cuenta lo siguiente:

• Facilidad de obtener in formación relacionada con el promotor o

inductor

• Debe existir una muy buena relación de causalidad entre el inductor y

el consumo de éste por parte del objeto de costo.19

2.4.1.6.5. Toma de decisiones con la información re sultante de un

sistema ABC

La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas

exitosas, es la toma de decisiones a partir de esa información la que genera

la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relación a

múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los cuales

creemos que los efectos pueden ser los más significativos.

� Decisiones sobre los clientes .

El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las

actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la

oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de

clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto principal

de la existencia de la empresa, de ésta forma podemos clasificarlos en:

• Clientes rentables: Núcleo de nuestro negocio y nuestro primer

objetivo. De retención.

19




• Clientes Estratégicos: No son muy rentables, pero tienen alto

potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis ésta en que

realmente crezcan.

• Clientes no rentables: Clientes que probablemente nunca generaran

suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.

� Decisiones sobre productos.

Con un sistema ABC se puede obtener rentabilidad por producto individual

y de esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y

aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de

elaboración y comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el

costeo por actividades permite una adecuada asignación de los costos

indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas

más complejas.

� Decisiones de racionalización de actividades.

La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que

consumen más recursos dentro de la organización. A su vez, se puede

clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como pueden

ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente,

subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas

de calidad, etc. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción

de costos.


� Decisiones de rediseño de procesos.

El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de

reingeniería de procesos, así como realizar un benchmarking interno par

identificar las mejores prácticas dentro de la organización.20

� Decisiones relacionadas con proveedores.

Los departamentos de compras son evaluados por el precio que obtienen

por los insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades

relacionadas con esa compra. Sin embargo; los mejores proveedores son

los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el

precio de compra es únicamente un componente del costo total de la

adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa

determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.

2.4.1.6.6. Beneficios al usar el sistema de costos basado en

actividades ABC.

Conocer la rentabilidad efectiva de sus productos y servicios tanto para el

cliente externo como con el cliente interno. Poder conocer justificadamente

que procesos deben optimizarse al interior de la empresa. Mejorar la

formulación de presupuestos, establecer precios de transferencia entre los

distintos clientes internos. Disponer de información de costos por producto,

línea de productos, canal de distribución, tipo de cliente, zona geográfica o

20




cualquier otro concepto. Mejorar sustantivamente la rentabilidad global de la

empresa a través del uso de ésta herramienta.

• Eficacia en costos.

Las actividades deben ser ejecutadas en términos de costo tan eficazmente

como sea posible. Esto significa que la empresa puede ser un fabricante de

bajo costo aunque no necesariamente el fabricante de costos más bajos.

Ser un fabricante de bajo costo significa que el costo total de la empresa es

inferior a la medida del de todos los competidores que ofrecen productos o

servicios equivalentes a los mismos segmentos de los clientes. No

obstante, la posición de fabricante de bajo costo a veces se logra a costa

de la calidad, el servicio, la satisfacción del personal y las inversiones en el

futuro.

• Integración de las actividades .

Los objetivos de la empresa y de sus departamentos, debidamente

comprendidos y fijados deben ser difundidos en seno de la misma. Las

empresas están organizadas y gestionadas con arreglo a una

especialización rígida. Los informes de gestión ponen el énfasis en las

unidades organizativas individuales como si estas fueran disciplinas

independientes o separadas. Los costos incurridos en un departamento son

afectados por las decisiones y salidas de otros departamentos. Bajo la

estructura tradicional de la contabilidad por responsabilidades, ésta

interrelación de las actividades entre los distintos departamentos es


ignorada. Este enfoque entra en contradicción con el concepto de una

empresa unificada.

Semejante separación en la responsabilidad resulta disfuncional porque

fomenta la competencia entre los departamentos y no proporcionan

incentivos para la acción, lo que entorpece el rendimiento de cada

departamento. La clave radica en dirigir la atención de la organización a la

competencia real de modo que los miembros de la empresa puedan

concentrar sus esfuerzos en otras empresas y no en competir uno con

otros.

• Coherencia entre todas las unidades de la organizac ión.

La coherencia debe ser basada en las acciones (actividades) no en las

jerarquías. La excelencia empresarial requiere el compromiso de todas las

unidades organizativas, la función del departamento financiero es por

ejemplo suministrar datos útiles en un formato apropiado para la toma de

decisiones. A los efectos del logro de la excelencia empresarial, dicha

función es tan trascendental; de la misma manera la coordinación del

procesamiento de pedidos de clientes es trascendental.

• Mejora continua

La excelencia empresarial requiere la mejora continua en todas las

actividades de la empresa, no hay sitio para la autosuficiencia. Esto exige

una gestión de las actividades que minimice los despilfarros y las


actividades que no añaden valor que oriente y fomente continuamente la

búsqueda de la mejora en todas las áreas del negocio.

• Entrega de productos y servicios

Los productos y servicios constituyen el punto de encuentro entre la

empresa y el mercado. El diseño de los productos debe explotar las

oportunidades del mercado dentro del marco estratégico. Además, debe

contrapesar el aprovechamiento de las oportunidades de mercado y la

creación de las condiciones necesarias para una fabricación a bajo costo.

• Satisfacción del cliente.

En la actualidad, el éxito de una empresa se mide por la satisfacción del

cliente en función de las ventas. La empresa será éxito solo si detecta lo

que el cliente desea y sirve productos que satisfagan tales deseos. La

excelencia empresarial exige un análisis sistemático de las opciones

estratégicas alternativas para explotar las opciones estratégicas alternativas

para explotar las oportunidades técnicas y de mercado en función de la

rentabilidad relativa de dichas estratégicas.

• Asignación precisa de costos.

Un error común es agrupar los costos en gastos generales y asignarlos sin

relacionarlos con productos y clientes específicos. El cálculo de costos

convencional ignora las importantes diferencias que existen entre los

productos y los servicios, los mercados y los clientes, los cuales determinan

diferentes gastos generales. De ésta forma con unos costos distorsionados,


algunos productos o clientes son sobrecargados mientras que otros son

subvencionados. Así se pierden negocios rentables si se sobrecargan los

precios y se accede a negocios no rentables cuando bajan excesivamente

los precios.

2.4.1.6.7. Comparación de ABC y sistemas tradiciona les de costeo.

Ignorar los niveles de los generadores de costos se convierte en un

problema serio cuando existe diversidad en los productos o en el volumen.

La diversidad en los productos ocurre cuando los productos consumen

actividades e insumos en diferentes proporciones. La diversidad en

volumen o diversidad en el tamaño del lote ocurre cuando existe una

diferencia en el número de unidades manufacturadas por líneas de

productos. Los productos con materiales que requieren de más tiempo para

ser procesadas en las máquinas pueden consumir una parte

desproporcionada de insumos a nivel de unidades; esto se conoce como

diversidad de materiales.

Diversidad de productos: ABC no incluye los costos del manejo de

materiales como una parte de los costos indirectos de fábrica ni los asigna

a los departamentos de producción, ABC llega a una tasa de aplicación por

cada desplazamiento de material o parte de alguna base relacionada con

las transacciones.

Diversidad del volumen: La complejidad de la línea de productos y el

manejo especial que se requiere en el caso de productos especiales de


bajo volumen ocasionan fuertes cantidades de costos indirectos en las

plantas modernas capaces de elaborar una cantidad múltiple de productos,

con frecuencia los productos de alto volumen están subsidiando a los

productos de especialidad de bajo volumen. 21

PROCESO DE ASIGNACIÓN DE DOS ETAPAS.

Tanto los sistemas tradicionales como los que se basan en actividades de

producción usan un proceso de asignación de dos etapas. Expresamos el

volumen para el nivel de capacidad seleccionado (capacidad teórica,

práctica, normal o capacidad real esperada.) en cualesquiera de los

generadores de costos relacionados con el volumen (horas máquina, costo

de mano de obra directa) o no relacionados con él. En la primera etapa

asignamos los costos a los centros de costos ya sea a través de cargos

directos o de alguna base de asignación apropiada. En la segunda etapa

del sistema tradicional basado en el volumen, asignamos los costos de los

productos usando horas-máquina u otras bases que varíen directamente

con el volumen de los productos manufacturados. En la segunda etapa de

un sistema ABC, imputamos los costos provenientes de las actividades a

los productos basándose en la demanda del producto por esas actividades.

21

HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág.

141.


� VENTAJAS DEL ABC SOBRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES

• Continúo perfeccionamiento a través de la eliminación de costos de

actividades que no adicionan valor.

• Contabilidad basada en actividades.

• Metas determinadas por el mercado.

• Mejor monitoreo del centro de costos, teniendo en vista los objetivos

de los informes gerenciales.

Como alternativa de solución a los problemas que plantean los métodos

tradicionales de costeo surgió el denominado SISTEMA DE COSTEO

BASADO EN ACTIVIDADES. La asignación de costos por éste método

también se da en dos etapas donde la primera también consiste en

acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente

se utilizan más centros que en los métodos tradicionales sino que estos

toman otro nombre; se denominan actividades. En la segunda etapa los

costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el número de actividades

que se requieren para ser completados.

El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestión de

costos divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que la

empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los

procesos. La principal función de una actividad es convertir recursos

(materiales, mano de obra, tecnología) en salidas.

Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos

(recursos) pero estos recursos no los consumen los productos sino unas


actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume

actividades y las actividades a la vez recursos. Cabe aclarar que bajo éste

sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino todo

aquello que consuma actividades.

� LIMITACIONES DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE COSTOS

El costeo tradicional de los productos distribuye sólo los costos de

manufactura a los productos. Distribuir el costo de los materiales y mano de

obra directos a los productos no representa un desafío particular; se

pueden distribuir mediante las atribuciones directas o un rastreo de costos

muy preciso, y la generalidad de los sistemas tradicionales de costos se

diseña para tener la certeza de realizar ésta atribución o rastreo. Los costos

indirectos por otra parte representan un problema diferente. La relación

física observable de insumo producto que existe entre mano de obra

directa, materiales directos y productos, no están disponibles para costos

indirectos; de allí que la distribución deba basarse en el rastreo de bases de

costo. En un sistema tradicional de costos nada más se usan las bases

unitarias de actividades a fin de distribuir los costos a los productos.

Las bases unitarias de las actividades son factores que causan cambios en

el costo cuando se modifican las unidades producidas. Su uso exclusivo

con objeto de distribuir costos indirectos a los productos supone que los

costos indirectos consumidos guardan una alta correlación con el número


de unidades producidas, medidas en términos de factores como horas de

mano de obra directa, horas máquina o costos de materiales.22

2.4.1.6.8. Evaluación del Sistema de Costeo ABC.

• FUERZAS DEL ABC: Los sistemas tradicionales de costeo dejan de

reconocer que los costos no relacionados con el volumen varían con

transacciones como las inspecciones realizadas, el número de

cargas de las máquinas y la cantidad de programas. ABC reconoce

además la relación causal entre los generadores de costos. Al

centrar la atención en los generadores de costos de las actividades

incluidas en los procesos de la empresa, los administradores pueden

entender y actuar sobre las causas de los costos y no sobre sus

síntomas.

Las empresas con altos costos indirectos tienen un número

significativo de posibilidades de beneficiarse con el uso de sistema

de costeo ABC. Los sistemas ABC proporcionan mucha información

acerca de las actividades de producción y de los recursos que se

requieren para llevar a cabo estas actividades. Al proporcionar esta

información ABC ofrece una asistencia capaz de mejorar los

procesos de los trabajos puesto que proporcionan mejor información

para identificar las actividades que requieren de una gran cantidad

de trabajo. De tal modo los administradores pueden mejorar la

22


competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 79


calidad de los datos que revelan cuales son los productos y servicios

que realmente cuestan.

Como sucede con los medios tradicionales que se usan para asignar

los costos indirectos sobre generadores de costos basados en el

volumen, un sistema ABC proporciona datos relevantes solo sí los

costos de cada actividad de producción son homogéneos y

estrictamente proporcionales a su generador de costos. Los dos

supuestos que dan fundamento son: 1.) los costos de cada grupo de

los costos son generados por actividades homogéneas; y 2.) los

costos de cada grupo son estrictamente proporcionales a la

actividad. El supuesto de homogeneidad es violado si los costos son

generados por dos o más actividades que no se encuentran

relacionadas y si sólo se usa una de las actividades para asignar

todos los costos a los productos. El resultado de lo anterior son

asignaciones de costos arbitrarias. La presencia de costos no

lineales viola el supuesto de proporcionalidad.

• DEBILIDADES DEL ABC.

Al usar la información del ABC, los administradores pueden suponer

que la estrategia de abandonar productos más nuevos y de bajo

volumen favor de la expansión de productos más maduros que

tienen márgenes más altos mejorará la rentabilidad de su empresa.

Sin embargo está estrategia de reducción de costos a corto plazo o

de mejoramiento de los márgenes de utilidad puede ser contraria a

las exigencias de los clientes. En el corto plazo los administradores


pueden requerir una mayor cantidad de tiempo y de sus

presupuestos desarrollando y mejorando la calidad de productos

más novedosos.

Del mismo modo, ABC también puede ocasionar información

engañosa con relación a una supuesta disminución de los costos de

manejo de órdenes de venta mediante la eliminación de órdenes

pequeñas que generan márgenes más bajos. Aunque ésta estrategia

reduce el número de órdenes de venta, puede ser que los clientes

requieran una entrega frecuente de lotes pequeños de forma

esporádica. Si existen empresas competitivas que deseen satisfacer

sus necesidades las utilidades a largo plazo pueden verse

perjudicadas al eliminar órdenes pequeñas. En lugar de lo anterior si

los clientes prefieren ordenar con base en lotes de pequeño tamaño,

los administradores deberían estudiar las actividades involucradas

para definir si alguna de ellas no añaden valor. ABC fomenta la

asignación de los costos no relacionados con el producto (como

investigación y desarrollo) a los productos mientras que los costos

comprometidos con los productos como la depreciación no se

asignan a los productos.

Además si la meta de una empresa es competir con un producto de

bajo costo de bienes y servicios, habrá definido un nicho de mercado

muy estrecho pues sólo podrá haber un productor de bajo costo. En

lugar de lo anterior un mejor enfoque consiste en crear una


diferenciación respecto de la competencia. Además un programa de

reducción de costos frecuentemente rechaza todas las decisiones

tendientes al mejoramiento de la calidad sin considerar el costo de

las quejas de los clientes. En lugar de centrar la atención en la

eliminación de todos los procesos costosos sin considerar su efecto

en los clientes, los administradores deben usar los datos del ABC

para eliminar las actividades que no añadan valor a los productos y

los desperdicios detectados en estos procesos. Calcular los costos

de los generadores de costos que se basan en las actividades de

producción debe ayudar a las empresas a mejorar sus operaciones

mediante la identificación de los desperdicios.


CAPÍTULO III

Materiales y métodos

de estudio


3.1. Material de Estudio:

3.1.1. Población: Servicio de Hospitalización del Hospital Belén de Trujillo.

3.1.2. Muestra: Servicio de Hospitalización en Medicina del Hospital Belén

de Trujillo.

3.2. Métodos y Técnicas:

3.2.1. Métodos:

• Método Descriptivo- Explicativo: Porque se realizará una

descripción de todo lo que acontece en cuanto al manejo de los

costos.

• Método Analítico-Sintético: Basándonos en material

informativo/documental y otras fuentes que nos permita formular

conclusiones recomendaciones y apreciaciones criticas para el

proyecto

3.2.2. Técnicas:

• Observación del manejo de los costos.

• Recopilación de informes de costos mensuales provenientes del

servicio.

• Análisis de los informes de costos obtenidos.


3.3.3. Diseño de investigación:

En el presente estudio de investigación se considera el diseño de una

casilla por lo que se investiga a un solo grupo.

X Y Donde:

X: Variable independiente: El Sistema de Costeo a Base de

Actividades.

Y: Variable dependiente: La determinación de los costos en el Servicio

de Hospitalización en Medicina del Hospital Belén de Trujillo.


CAPÍTULO IV

“Generalidades de la

institución”


4.1. Nombre de la Institución:

Hospital Belén de Trujillo.

4.2. Reseña Histórica del Hospital de Belén de Truj illo.

El Hospital de Nuestra Señora de Belén de Trujillo, primera institución creada en el

norte del país y uno de los más antiguos de América Latina fue fundado a iniciativa

del Ilustrísimo Arzobispo de Lima Fray Jerónimo de Loayza el 11 de Mayo de 1551

en cabildo abierto, bajo la advocación del Apóstol Santiago, en un solar por Don

Juan de Sandoval, en la calle del Camino Real junto a la Hermita de Santa Ana,

asumiendo desde el inicio como patrón del hospital el cabildo secular y como co-

patrón el Cabildo Eclesiástico de Trujillo. Argumentos relacionados con la

estrechez y lo alejado del local así como de estar ubicado en terreno salitroso,

hicieron que Don Juan de Sandoval donara nuevamente en 1553 los solares que

actualmente ocupa y mandó construir a sus expensas los hospitales de hombres

(manzana rodeada por las calles Bolívar, Ayacucho, Bolognesi y Almagro) y

mujeres (en lo que es actualmente el Colegio Belén) y asimismo la Parroquia de

San Sebastián, por lo que luego se conoció con el nombre de Hospitales de San

Sebastián. El 7 de septiembre de 1625 los Hermanos de San Juan de Dios

tomaron a su cargo los hospitales y al irse en 1627, el nosocomio volvió al régimen

del los mayordomos.

El 1 de julio de 1680 el R. P Fray Bernardo de San José de la Orden Belethmítica,

presentó una resolución superior para que se le entregue el Hospital de San


Sebastián, cambiándosele la denominación por Hospital de Nuestra Señora de

Bethlen, permaneciendo a cargo de esta orden religiosa hasta el año 1843.

El 24 de febrero de 1838 se entrega el Hospital de Belén a la administración de la

Beneficencia Pública, institución que trae a las Hermanas de la Caridad de San

Vicente de Paúl en 1875 para que administren el Hospital hasta el año 1970.

Durante la guerra con Chile, la Parroquia de San Sebastián fue convertida en un

hospital de sangre por los chilenos y su estructura fue deteriorada

considerablemente por lo que el año 1898 el Arzobispo donó a perpetuidad este

terreno a la Beneficencia Pública, produciéndose a partir de esa fecha la

unificación de los hospitales de hombre y mujeres.

En 1957 se nombra como Director al Sr. Arce Larreta, quien ocupa el cargo hasta

1969, año en el que asume el cargo el Dr. Eduardo Montalbán.

En Enero de 1977 mediante D.S. No. 005-77-S.A., el HBT es transferido al

MINSA, dependiendo directamente de la Región de salud Nor – Medio y en Mayo

del mismo año, se nombra Director al Dr. Roberto Ulloa Zavaleta.

El 3 de diciembre de 1982 mediante R.M. No 293-82/S.S.A., que designa al

Hospital Belén de Trujillo como “Hospital de Especialidades Médicas”, por ser una

institución que proporciona asistencia Médica Integral Especializada, atender

prioritariamente al Binomio Madre-Niño y a los enfermos portadores de neoplasias,

constituyéndose un centro referencial de todos los hospitales del norte del país.


El 8 de mayo de 1987 mediante R.D. No 0542-87 UDES, el HBT pasa a conformar

la Unidad Territorial de Salud No 2 -Hospital de Apoyo Belén, con R.D. Nº 251-88

UDES del 29 de Setiembre de 1988, establecieron ámbitos sanitarios

administrativos denominados como Unidades Territoriales de Salud Nº 2 Trujillo

Sur Oeste dependiendo de la Unidad Departamental de salud La Libertad;

determinándose como responsables del manejo de los recursos humanos,

financieros patrimoniales y presupuestales de otros establecimiento como Centros

y Puestos de salud .

El 3 de diciembre de 1992, mediante RER No 282-92 CTAR designan como su

Director Ejecutivo, al Dr. Julio Elmer Gamarra Sánchez. A lo largo de estos años el

Hospital Belén ha sido merecedor de muchos títulos, agradecimientos y premios

de diferentes instituciones a nivel local y Nacional, cabe destacar que en Agosto

de 1994 fue reconocido como HOSPITAL AMIGO DE LA MADRE Y EL NIÑO, por

haber puesto en práctica los diez pasos hacia una lactancia Materna exitosa. En

1996 fue considerado el mejor Centro de Consejería en ETS/SIDA (PROCETSS).

El 12 de Octubre de 1998 es calificado como sede Regional de Capacitación del

PCMI.

A partir del año 2000, en el ámbito de salud de la Libertad se dispone el uso oficial

de Redes y micro redes de servicios de salud a través de la R.D Nº 0492-2000

PRE/S, dejando sin efecto la R.D. Nº 251-88. Así mismo con R.D. Nº 0405-2000

PRE/S, reconocen como establecimiento de capacidad resolutiva hospitalaria al

Hospital Belén de Trujillo, con dependencia presupuestal y administrativa de la


Unidad Ejecutora Nº 403- Trujillo Sur Oeste, continuando con esta denominación

hasta la fecha. (Año 2007).

Mediante RE No 207-99 CTAR-LL asume el cargo de Director Ejecutivo de la U.E.

403 Trujillo Salud Trujillo Sur Oeste, el Dr. Juan Altivez Falcón, durante esta

gestión entre otros aspectos se logro implementar con el apoyo del Proyecto 2000

y los recursos propios, varios sistemas de información como son el Sistema de

Identificación de Usuarios – SIU, Sistema de Costos e Ingresos - SICI, Sistema de

programación y Presupuesto (SPP), Sistema de Logística, etc. Así mismo el

servicio de patología – Citología fue designado como Centro Regional de Lectura,

habilitándose también los ambientes nuevos de Laboratorio y Banco de Sangre,

entre otros; culminando su Gestión en Mayo del 2002, fecha en la cual se nombra

como nuevo Director Ejecutivo al Dr. Juan Valladolid Alzamora, resaltando durante

esta gestión la implementación de equipamiento, adecuación y puesta en

funcionamiento del Centro Quirúrgico en los nuevos ambientes.

El Dr. Segundo Rogelio Cruz Bejarano inicio sus funciones el 19 de Diciembre del

2003 hasta Junio 2006. Durante esta gestión se resalta la puesta en ejecución del

Proyecto mejoramiento de los servicios de salud de la mujer y el niño, con el

apoyo financiero del Gobierno Regional La Libertad, así como se logró la viabilidad

de otros proyectos como es la Implementación del servicio de Nutrición, Centro

quirúrgico, UCI y Laboratorio, Mejoramiento de los servicios de Cirugía y Medicina,

Mejoramiento de los servicios de anatomía patológica, entre otros.


Durante este período con Resolución Ministerial Nº 968-2004/ MINSA, del

24/09/2004, se aprueba el Modelo de Gestión Hospitalario denominado “Sistema

Hospitalario de Tercer Nivel de Trujillo”, integrado por el Hospital Belén de Trujillo,

Hospital Regional de Trujillo, Red de servicios de Salud UTES Nº 6 y la Dirección

Regional de Salud La Libertad, como experiencia piloto por el período de dos

años, contados a partir de la publicación de esta resolución, estableciéndose

objetivos estratégicos enmarcados dentro del Plan Estratégico como Sistema

Hospitalario de Tercer Nivel y enlazados con el Plan Operativo Anual HBT.

A partir de Julio 2006 con R. E. R. Nº 772-2006 GR-LL se designa a cargo de

Director Ejecutivo del HBT, al Dr. Víctor Peralta Chávez; durante este período con

R. D Nº 1047 2006 GR-LL-GRDS/DRS, del 02/08/06, la Dirección Regional de

Salud, aprueba y otorga al Establecimiento de Salud del Sub Sector Público

denominado Hospital Belén LA CATEGORIA III – 1 denominado HOSPITAL III,

correspondiéndole el 7º Nivel de Complejidad, del tercer nivel de atención,

estando pendiente la respectiva acreditación del establecimiento como tal.

Así mismo a partir del 01 de Octubre 2006, se amplía la cobertura de atención en

la consulta externa, ampliando el horario de atención durante el turno de tarde en

las cuatro especialidades básicas. También se pone en funcionamiento a partir del

mes de Mayo 2007 el proyecto de Mejoramiento de los servicios de la mujer y el

niño” donde se observa una infraestructura implementada y remodelada, estando

pendiente aún el financiamiento del equipamiento como componente del proyecto.


Durante este período se formuló los proyectos para implementación y

fortalecimiento de Emergencia a través del Shock de Inversiones, estando

pendiente aun el financiamiento de equipos y de una ambulancia equipada.

A partir del mes de Octubre del año 2009, asume la Dirección Ejecutiva del HBT,

el Dr. Pedro Aldave Paredes, según RER Nº 000 -2009 GR.LL, en este período, se

concluye la remodelación del pabellón de hospitalización de Pediatría,

implementándose la UCI Pediátrica. En la actualidad la Dirección asume el Dr.

Miguel Angulo Rodríguez.

4.3. Visión del Hospital Belén de Trujillo.

Ser en el año 2012 un Hospital acreditado en el III nivel de atención, líder en la

región, que brinda servicios de salud con calidad y calidez, para resolver

problemas de salud complejos de manera integral, en un clima organizacional de

satisfacción del usuario interno y externo, de acuerdo al perfil epidemiológico

regional, articulados al Sistema Nacional de Salud.

4.4. Misión del Hospital Belén de Trujillo.

Somos un Hospital asistencial docente, que brinda atención de salud

especializada e integral, con calidad, equidad, eficiencia, respetando los derechos

y deberes de los usuarios internos y externos, articulados al Sistema Nacional de

Salud.


4.5. Objetivos estratégicos y específicos del HBT – 2008- 2012

A. DE COBERTURA: Ampliar el acceso a la atención especializada de la

población con problemas complejos y asegurar la atención a quienes ya la

tienen.

a.- Fortalecer los servicios de salud para garantizar la atención de la población

demandante en el HBT.

b.- Mantener e implementar las unidades de referencia y contra referencia.

c.- Contribuir a la reducción de la mortalidad materna y neonatal.

B. DE CALIDAD: Asegurar y garantizar la calidad de atención de los servicios

hospitalarios especializados.

a.- Fortalecer la cultura organizacional para brindar atención con trato

humanizado.

b.- Acreditar; calificar estructura y procesos de los servicios de salud

c.- Fomentar e implementar una cultura de seguridad del paciente.

d.- Disminuir las infecciones intrahospitalarias (UCI y Neonatología.)

C. DE EFICIENCIA: Optimizar los procesos de la gestión hospitalaria.

a.- Garantizar la satisfacción de las necesidades institucionales y de la población

atendida, optimizando los recursos públicos.


b.- Desarrollo de competencias y fortalecimiento de recursos humanos.

c.- Fortalecer el sistema de información, tecnología y comunicación.

4.6. Objetivos funcionales generales

Los objetivos funcionales generales asignados al Hospital son los siguientes:

a) Lograr la recuperación de la salud y la rehabilitación de las capacidades de los

pacientes, en condiciones de oportunidad, equidad, calidad y plena

accesibilidad, en Consulta Externa, Hospitalización y Emergencia.

b) Defender la vida y proteger la salud de la persona desde su concepción hasta

su muerte natural.

c) Lograr la prevención y disminución de los riesgos y daños a la salud.

d) Apoyar la formación y especialización de los recursos humanos, asignando

campo clínico y el personal para la docencia e investigación, a cargo de las

Universidades e Instituciones educativas, según los convenios respectivos.

e) Administrar los recursos humanos, materiales económicos y financieros para

el logro de la misión y sus objetivos en cumplimiento a las normas vigentes.

f) Mejorar continuamente la calidad, productividad, eficiencia y eficacia de la

atención a la salud, estableciendo las normas y los parámetros necesarios, así

como generando una cultura organizacional con valores y actitudes hacia la


satisfacción de las necesidades y expectativas del paciente y su entorno

familiar.

4.7. Organización de la Institución.

4.7.1. Estructura orgánica.

A. ÓRGANO DE DIRECCIÓN

a. DIRECCION EJECUTIVA.

La Dirección Ejecutiva es el órgano de dirección del Hospital; está a cargo de un

Director Ejecutivo y tiene asignados los siguientes objetivos funcionales como:

� Establecer la visión, misión y objetivos estratégicos institucionales en

concordancia con los sectoriales y lograr el compromiso del personal para

alcanzarlos.

� Evaluar el logro de los objetivos, metas y estrategias de corto plazo y su

eficacia para lograr los objetivos de mediano y largo plazo.

� Lograr la mejora continua de los procesos organizacionales enfocados en

los objetivos de los usuarios y conducir las actividades de implementación

y/o mejoramiento continuo.

� Gestionar la obtención de cooperación técnica y financiera nacional e

internacional y el apoyo a los planes del Hospital, en el marco de las

normas vigentes.

� Establecer convenios, contratos y acuerdos con instituciones públicas y

privadas, para el logro de los objetivos y metas.


B. ÓRGANO DE CONTROL

a. ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL

Es la unidad orgánica encargada de lograr la ejecución del control gubernamental

en el Hospital, mantiene dependencia técnica y funcional de la Contraloría General

de la República y depende administrativamente de la Dirección Ejecutiva del

Hospital.

C. ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO

a. OFICINA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Es la unidad orgánica encargada del planeamiento estratégico y operativo,

proceso presupuestario, costos, diseño organizacional y sistema de inversión

pública; depende de la Dirección Ejecutiva y tiene asignados los siguientes

objetivos funcionales:

� Lograr el diagnóstico situacional e identificar los objetivos metas y

estrategias de largo, mediano y corto plazo y proponer el plan estratégico y

operativo.

� Evaluar la efectividad de las estrategias y el logro de los objetivos y metas

de corto, mediano y largo plazo.

� Desarrollar los procesos de costeo e identificar los requisitos de los

servicios institucionales para su aprobación por el Ministerio de Salud.


� Lograr el diagnóstico y análisis organizacional para formular y mantener

actualizados los documentos de gestión en cumplimiento a las normas

vigentes.

� Lograr la implantación de los modelos de organización que se establezcan

en el Sector y asistir técnicamente a los órganos del Hospital para su

mejoramiento continuo.

� Lograr el establecimiento y mejora continua de los procesos y

procedimientos del Hospital para la organización del trabajo y los recursos,

coordinar su automatización con la Unidad de Estadística e Informática y

reportar periódicamente los indicadores de los mismos para la toma de

decisiones a nivel institucional, regional y nacional.

� Gestionar el financiamiento presupuestario para el logro de los objetivos y

metas programadas y conducir el proceso presupuestario en el Hospital.

b. UNIDAD DE EPIDEMIOLOGÍA Y SALUD AMBIENTAL

Es la unidad orgánica encargada de la vigilancia en salud pública, análisis de la

situación de salud hospitalaria, salud ambiental e investigación epidemiológica;

depende de la Dirección Ejecutiva.

c. UNIDAD DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Es la unidad orgánica encargada de implementar el sistema de Gestión de la

Calidad en el Hospital para promover la mejora continua de la atención asistencial


y administrativa del paciente, con la participación activa del personal; depende de

la Dirección Ejecutiva

D. ÓRGANOS DE APOYO

a. OFICINA DE ADMINISTRACIÓN.

Es la unidad orgánica encargada de lograr que el Hospital cuente con los recursos

humanos, materiales y económicos necesarios, así como del mantenimiento y

servicios generales, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y

funcionales asignados; depende de la Dirección Ejecutiva

• UNIDAD DE PERSONAL

Es la unidad orgánica encargada de lograr los recursos humanos necesarios y

adecuados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y funcionales del

Hospital; depende de la Oficina de Administración

• UNIDAD DE ECONOMÍA

Es la unidad orgánica encargada de lograr que se cuente con los recursos

económicos y financieros necesarios y en la oportunidad requerida, para el

cumplimiento de los objetivos estratégicos y funcionales del Hospital; depende de

la Oficina de Administración.


• UNIDAD DE LOGÍSTICA

Es la unidad orgánica encargada de lograr los recursos materiales y servicios en la

cantidad, calidad y oportunidad requerida por los usuarios internos, para el

cumplimiento de los objetivos estratégicos y funcionales del Hospital; depende de

la Oficina de Administración

• UNIDAD DE SERVICIOS GENERALES Y MANTENIMIENTO

Es la unidad orgánica encargada de lograr que el Hospital cuente con el soporte

de servicios de asepsia, seguridad, mantenimiento y los servicios generales

necesarios; depende de la Oficina de Administración.

b. UNIDAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA

Es la unidad orgánica encargada de lograr que el Hospital provea la información

estadística de salud y el soporte informático, así como la mecanización e

integración de los sistemas de información requeridos para los procesos

organizacionales; depende de la Dirección Ejecutiva.

c. UNIDAD DE APOYO A LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

Es la unidad orgánica encargada de prestar apoyo a la docencia e investigación

según los convenios con las universidades y/o instituciones educativas; depende

de la Dirección Ejecutiva

d. UNIDAD DE SEGUROS

Es la unidad orgánica de apoyo especializado en seguros para el logro de los

objetivos estratégicos y funcionales del Hospital, en el marco de la política

sectorial y normas vigentes; depende de la Dirección Ejecutiva


E. ÓRGANOS DE LÍNEA

a.- DEPARTAMENTO DE MEDICINA

Es la unidad orgánica encargada de la atención integral y especializada a los

pacientes; depende de la Dirección Ejecutiva

b.- DEPARTAMENTO DE CIRUGÍA

Es la unidad orgánica encargada de brindar atención integral a los pacientes con

procedimientos quirúrgicos para su recuperación y rehabilitación; depende de la

Dirección Ejecutiva.

c.- DEPARTAMENTO DE PEDIATRÍA

Es la unidad orgánica encargada de brindar atención integral a pacientes

pediátricos, en su contexto bio-psico-social, familiar y comunitario, protegiendo,

recuperando y rehabilitando su salud; depende de la Dirección Ejecutiva

d.- DEPARTAMENTO DE ODONTOESTOMATOLOGÍA

Es la unidad orgánica encargada de brindar atención integral al sistema

odontoestomatológico de los pacientes; depende de la Dirección Ejecutiva

e.- DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA

Es la unidad orgánica encargada de supervisar y controlar en coordinación con las

jefaturas de los Departamentos finales e intermedios, sobre la ejecución de las

acciones y procedimientos de enfermería que aseguren la atención integral e


individualizada del paciente de acuerdo a su grado de dependencia, diagnostico y

tratamiento médico, proyectando sus acciones a la familia y a la comunidad;

depende de la Dirección Ejecutiva.

f.- DEPARTAMENTO DE EMERGENCIA Y CUIDADOS CRITICOS

Es la unidad orgánica encargada de realizar tratamiento integral de emergencia y

de cuidados críticos, proporcionando permanentemente la oportuna atención de

salud, a todas las personas cuya vida y/o salud se encuentre en grave riesgo o

severamente alterada; depende de la Dirección Ejecutiva.

g.- DEPARTAMENTO DE ANESTESIOLOGIA Y CENTRO QUIRURG ICO

Es la unidad orgánica encargada de realizar la atención integral especializada de

anestesia y analgesia a los pacientes en las etapas pre-operatoria, intra-operatoria

y post-operatoria, procedimientos de emergencia, terapia del dolor, reanimación

cardiovascular y gasoterapia, así como de la organización y funcionamiento del

Centro Quirúrgico y las unidades de recuperación; depende de la Dirección

Ejecutiva.

h.- DEPARTAMENTO DE PATOLOGIA CLINICA Y ANATOMIA PA TOLOGICA

Es la unidad orgánica encargada de proporcionar ayuda técnica especializada

mediante la ejecución de procedimientos y pruebas analíticas en líquidos y

secreciones corporales para el diagnóstico, tratamiento y prevención de las

enfermedades, así como mediante exámenes citológicos, histopatológico y

necropsias, depende de la Dirección Ejecutiva.


i.- DEPARTAMENTO DE DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES Y TERA PIA

RADIANTE

Es la unidad orgánica encargada de brindar la ayuda para la prevención, el

diagnóstico y tratamiento de las enfermedades y la investigación mediante el

empleo de radiaciones ionizantes, no ionizantes y otros; depende de la Dirección

Ejecutiva.

j. DEPEPARTAMENTO DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA

Es la unidad orgánica encargada de promover, proteger y recuperar la salud

nutricional del paciente; depende de la Dirección Ejecutiva

k.- DEPARTAMENTO DE SERVICIO SOCIAL

Es la unidad orgánica encargada del estudio, diagnóstico e investigación de los

factores sociales que favorecen y/o interfieren en la salud del paciente; depende

de la Dirección Ejecutiva

l.- DEPARTAMENTO DE FARMACIA

Es la unidad orgánica encargada de suministrar en forma oportuna, eficiente y

adecuada los medicamentos y productos, destinados a la recuperación y

conservación de la salud de los pacientes, según prescripción médica; depende

de la Dirección Ejecutiva.


DEPARTAMENTO DE CIRUGÍA

4.7.2. Organigrama Estructural del Hospital Belén d e Trujillo.

DEPARTAMENTO DE PEDIATRÍA

DIRECCIÓN EJECUTIVA

ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL

DEPARTAMENTO DE ANESTESIOLOGIA Y CENTRO

QUIRURGICO

DEPARTAMENTO DE PATOLOGÍA CLINICA Y

ANATOMIA PATOLOGICA

DEPARTAMENTO DE MEDICINA

DEPARTAMENTO DE DIAGNOSTICO POR

IMAGENES DEPARTAMENTO DE

GINECO OBSTETRICIA

DEPARTAMENTO DE ODONTOESTOMATOLOGIA

DEPARTAMENTO DE FARMACIA

DEPARTAMENTO DE EMERGENCIA Y CUIDADOS

CRITICOS

OFICINA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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CAPÍTULO V

Presentación de

Resultados


PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Cálculo de Costos del Servicio de Hospitalización.

5.1. Determinación de los costos directos del servi cio .

� Personal: Se considera al personal que labora en Hospitalización en

Medicina durante el mes analizado. Entre el personal tenemos a los

médicos, enfermeras y técnicas en enfermería. El costo de la mano de obra

directa se deriva del tiempo por atención.

TABLA N° 1: Asignación de la mano de obra directa m ensual.

RECURSOS HUMANOS

Minutos/ paciente

Total de pac- día

Total de minutos

Costo por minuto (S/.)

Costo Mensual (S/.)

Médico 12 7502 90024 0.447522 40287.74 Enfermera 22 7502 165044 0.249880 41241.19 Tec. Enfermería 24 7502 180048 0.174081 31342.92

TOTAL 112871.85 Fuente: Unidad de Personal

Elaboración: Autora

� Materiales del servicio de hospitalización.

Medicina consumida durante el mes de estudio.

Material médico utilizado durante un mes.

Suministros según pecosa del mes de Enero.

TABLA N° 2: Asignación mensual de materiales direct os.

RECURSOS MATERIALES

Costo Total Medicina

(S/.)

Costo Total Material Médico

(S/.)

Costo Total Suministros

(S/.) TOTAL

S/. H. en Medicina 1687.55 9203.61 25.25 10916.41

Fuente: Datos obtenidos del área de Logística- Enero.

Elaboración: autora.


TABLA N°3: CONSOLIDADO DE COSTOS DIRECTOS/ ACTIVIDA D DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA- ENERO

ELEMENTOS DEL COSTO COSTOS TOTALES S/. Personal 112871.85 Materiales Directos 10916.41 TOTAL 123788.26

Fuente y Elaboración: Autora.

5.2. Distribución de los Costos Indirectos.

Cuadro N° 1: Costos Indirectos de Servicios Interme dios y Generales del HBT

ACTIVIDAD GENERADOR COSTO MES DE ENERO (S/.)

Administración Pac. -Día 17726.51 Admisión Tiempo por H/C 7476.74 Alimentación Pac -Día 158797.76 Central de Esterilización N° Paquetes 563637.69 Dirección N° Horas Efectivas 8257.00 Electricidad Kw Consumidos 19860.00 Farmacia Tiempo por Receta 7746.76 Laboratorio N° Exámenes 6786.00 Lavandería Kg. Ropa Lavada 6657.60 Limpieza m2 Limpiado 36140.00 Radiología N° Placas 79140.65 Servicio Social N° Atenciones 7484.43 Transporte Km. Recorridos 12,429.07 Vigilancia m2 Área Vigilada 35467.00

Fuente: HBT

Elaboración: Autora.

Al tener los costos totales en el mes de Enero, se procede a determinar los generadores de costo, a través de los cuales se hará la asignación por actividad.


� Asignación de los Gastos Indirectos de Administración

El costo del servicio de Administración es de S/. 17726.51 y la aplicación

se realizará aplicando una tasa de S/. 0.578341383.23

TABLA N° 4: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE

ADMINISTRACIÓN POR SERVICIO

ACTIVIDAD : ADMINISTRACIÓN

C. COSTO N°

ATENCIONES TASA TOTAL

S/. H. en Medicina 7502 0.578341383 4338.72

Fuente: Reporte Mensual del servicio.


� Asignación de los Gastos Indirectos de Admisión.

El monto de los gastos del servicio de Admisión es de S/. 7476.74 y el

generador es el tiempo empleado en digitar por concepto de búsqueda de

historias clínicas del paciente, acreditación y regularización del mismo. La

tasa de distribución es de S/. 0.17.24

TABLA N°5: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE A DMISIÓN POR SERVICIO.

ACTIVIDAD : ADMISIÓN

C. COSTO ATENCIONES TIEMPO /

ATENCIÓN

TOTAL MINUTOS

POR ATENCIÓN

COSTO POR

MINUTOS TOTAL

S/. H. en

Medicina 7502 2min 15004 min 0.17 2550.68 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.


� Asignación de los Gastos de Alimentación.

23

Ver Anexo N° 2 24

Ver Anexo N° 3


El monto de gastos de Alimentación es de S/. 158797.76 y la tasa de

distribución es de S/. 7.8825 por ración servida.

TABLA N°6: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE A DMISIÓN POR SERVICIO.

SERVICIO: ALIMENTACIÓN

C. COSTO RACIÓN TASA DE

DISTRIBUCIÓN TOTAL

S/. H. en Medicina 7502 7.88 59115.76

Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.


� Asignación de Gastos Indirectos de Central de Esterilización.

El monto de central de Esterilización es de S/.563637.69 y 38219 total de

paquetes y el total de paquetes despachados al servicio de hospitalización

en medicina es de 1501 por tanto la tasa de distribución es de

S/.14.747578226.

TABLA N°7: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE C ENTRAL DE ESTERILIZACIÓN POR SERVICIO.

ACTIVIDAD : CENTRAL DE ESTERILIZACIÓN

C. COSTO PAQUETES TASA TOTAL

S/. H. en Medicina 1501 14.7475782 22136.11

Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio. Elaboración: Autora

25

Ver Anexo N° 4 26

Ver Anexo N° 5


� Asignación de los Gastos Indirectos de Dirección.

El gasto de dirección es de S/.8257.00 y la tasa de distribución para el

servicio de hospitalización es de S/. 0.014675227

TABLA N°8: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE

DIRECCIÓN POR SERVICIO.

ACTIVIDAD : DIRECCIÓN

C. COSTO N°

ATENCIONES TASA TOTAL

S/.

H. en Medicina 7502 0.0146752 110.09 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.


� Asignación de los Gastos de Electricidad.

Se refiere a los gastos por servicio de energía eléctrica que comprende lo

consumido por los equipos diversos y el alumbrado del área de

Hospitalización en medicina.

El monto total es de S/.19860.00 de este consumo se asigna el porcentaje

consumido por el servicio de Hospitalización en Medicina. La distribución es

de S/. 0.38 /KW consumido.28

TABLA N°9: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE ELECTRICIDAD POR SERVICIO. SERVICIO: ELECTRICIDAD

C. COSTO TASA Kw TOTAL

S/. H. en Medicina 0.3440 9237.20 3177.60



27

Ver Anexo N° 6. 28

Ver Anexo N° 7.


� Asignación de los Gastos Indirectos de Farmacia.

El gasto total del servicio de Farmacia asciende a S/. 7746.76 y la tasa de

distribución es de S/. 0.1729 por tiempo empleado por receta despachada.

TABLA N°10: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FARMACIA POR SERVICIO.

ACTIVIDAD : FARMACIA

C. COSTO RECETAS

ATENDIDAS TIEMPO /

ATENCIÓN

TOTAL MINUTOS POR

RECETA

COSTO POR

MINUTOS

TOTAL S/.

H. en Medicina 6131 2min 12262 min 0.17 2084.54



� Asignación de los gastos Indirectos de Laboratorio

El gasto total de Laboratorio es de S/. 6786.00. La distribución se hace en

base al número de análisis solicitados por el servicio de Hospitalización en

Medicina durante el mes. La tasa es de S/. 3.23 por análisis.30

TABLA N°11: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE LABORATORIO POR SERVICIO.

SERVICIO: LABORATORIO

C. COSTO TASA DE

DISTRIBUCIÓN N° ANÁLISIS

AL MES TOTAL

S/. H. en Medicina 3.23 104 335.43



29

Ver Anexo N°8. 30

Ver Anexo N° 9.


� Asignación de los gastos Indirectos de Lavandería y Ropería.

Se refiere al gasto que involucra el recojo y lavado de ropa sucia; el

planchado y distribución de ropa limpia en el servicio de hospitalización en

medicina, contando para con personal propio del hospital. Los gastos

totales son S/. 6657.60 y el índice o tasa de distribución es de S/. 5.84

por kg de ropa lavada.31 La cantidad de ropa lavada en el servicio de

hospitalización es de 424 kg.

TABLA N°12: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE LAVANDERÍA Y ROPERÍA POR SERVICIO.

ACTIVIDAD : LAVANDERÍA Y ROPERÍA

C. COSTO TASA KILOGRAMOS

ROPA TOTAL

S/.

H. en Medicina 5.84 424 2476.16 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.


� Asignación de Gastos de Limpieza.

El servicio es brindado por la Empresa Zagaro S.A.C. La unidad de medida

son los metros cuadrados de área de limpieza del área de hospitalización.

El monto total por limpieza es S/. 36140.00 y la tasa es de S/. 2.422901582

por metro cuadrado de área limpiada.32

TABLA N°13: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE LIMPIEZA POR SERVICIO.

ACTIVIDAD : LIMPIEZA

C. COSTO TASA m2 ACTIVIDAD TOTAL S/.

H. en Medicina 2.422901582 1085.45 2629.94 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.

31

Ver Anexo N°10. 32

Ver Anexo N°11.


� Asignación de los Gastos Indirectos de Radiología.

El gasto de radiología es de S/. 79140.65. La distribución se hace en base

al número de placas solicitadas por el servicio de Hospitalización en

Medicina durante el mes. La tasa es de S/. 28.80 por placa.33


RADIOLOGÍA POR SERVICIO. SERVICIO: RADIOLOGÍA

C. COSTO TASA DE

DISTRIBUCIÓN N° PLACAS

AL MES TOTAL

S/. H. en Medicina 28.80 127 3657.52

Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio. Elaboración: Autora

� Asignación de los Gastos de Servicio Social.

El gasto de Servicio Social es de S/. 7484.43 y la tasa de distribución para

el servicio de hospitalización en medicina es de S/. 0.26 por el tiempo

empleado en el servicio.34


LIMPIEZA POR SERVICIO.

ACTIVIDAD : SERVICIO SOCIAL

C. COSTO ATENCIONES TIEMPO /

ATENCIÓN TOTAL

MINUTOS

COSTO POR

MINUTOS TOTAL

S/. H. en

Medicina 600 4min 2400 0.26 623.70 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.


� Asignación de los Gastos de Transporte.

33

Ver Anexo N° 12 34

Ver Anexo N°13


El monto total de los Gastos de transporte a asignar es de S/. 12429.07 de

los cuales la tasa de distribución es S/. 0.961407024 por Km recorrido.35

TABLA N°16: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE TRANSPORTE POR SERVICIO

SERVICIO: TRANSPORTE

C. COSTO Km TASA TOTAL

S/. H. en Medicina 202.58 0.961407024 194.761835



� Asignación de los Gastos de Vigilancia.

El monto total es de S/. 35467.00 para su distribución como gasto indirecto

en el servicio de Hospitalización la unidad de medida es el número de m2

de área vigilada dentro del perímetro del servicio de hospitalización en

medicina. La tasa de distribución es de S/. 2.38 por m2 de área vigilada.36

TABLA N°17: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE VIGILANCIA POR SERVICIO.

SERVICIO: VIGILANCIA

C. COSTO TASA DE

DISTRIBUCIÓN m2

ACTIVIDAD TOTAL

S/. H. en Medicina 2.38 1085.45 2580.96



35 Ver Anexo N° 14

36 Ver Anexo N° 15


� Asignación de los Gastos de Depreciación.

Es la distribución proporcional de la inversión en mobiliario y equipos en

función a la vida útil del bien. La unidad de medida es el tiempo utilizado en

Hospitalización en medicina

TABLA N°19: ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS POR DEPRECIACI ÓN DE LOS BIENES DE CAPITAL (EQUIPOS, MOBILIARIO) AL SERVICIO DE

HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA.

Descripción Cant. Valor de Mercado Valor Total

Vida Útil en Meses

Costo por Mes

EQUIPOS

Aspiradora marca Gomco 4 5,543.28 22,173.12 60 369.55 Manómetro Western 5 519.32 2,596.60 60 43.28 Manómetro Western con fluxómetro 20 741.67 14,833.40 60 247.22 Cama metálica colchón dunlopillo 36 2,014.00 72,504.00 60 1,208.40 Total Equipamiento 112,107.12 60 1,868.45 MOBILIARIO

Biombo de metal 3 cuerpos 3 368.78 1,106.34 120 9.22 Coche de inyectables 2 571.98 1,143.96 120 9.53 Camilla metálica pacientes 2 2,884.64 5,769.28 120 48.08 Coche para historias clínicas 4 768.08 3,072.32 120 25.60 Velador 20 314.23 6,284.60 120 52.37 Coche de paro 1 632.53 632.53 120 5.27 Balanza para pesar adultos 1 1,892.70 1,892.70 120 15.77 Escritorio 1 429.62 429.62 120 3.58 Silla de metal 20 111.14 2,222.80 120 18.52 Silla de madera 4 85.82 343.28 120 2.86 Vitrinas 2 153.27 306.54 120 2.55 Total Mobiliario 23,203.97 120 193.37 INSTRUMENTAL Y OTROS EQUIPOS Chata 12 150.00 1,800.00 24 75.00 Papagallo 1 120.00 120.00 24 5.00 Negatoscopio 4 344.11 1,376.44 24 57.35 Equipo de curaciones 3 680.92 2,042.76 24 85.12 Porta sueros 4 363.16 1,452.64 24 60.53 Total Instrumental y otros Equipos 6,791.84 24 282.99 TOTAL MENSUAL 2,821.17

Fuente: Datos Obtenidos de la Unidad de Logística.


5.3. Costos Totales del Servicio de Hospitalización en Medicina según el

Sistema de Costeo a Base de Actividades (ABC).

TABLA N°20: COSTOS TOTALES DEL SERVICIO DE HOSPITAL IZACIÓN EN MEDICINA- ENERO

TIPOS DE COSTOS COSTO

MENSUAL S/. Costos Directos Personal 112871.85 Materiales Directos 10916.41 Costos Indirectos G. Administración 4338.72 G. Admisión 2550.68 G. Alimentación 59115.76 Central de Esterilización 22136.11 G. Dirección 110.09 G. Electricidad 3177.60 G. Farmacia 2084.54 G. Laboratorio 335.43 G. Lavandería 2476.16 G. Limpieza 2629.94 G. Radiología 3657.52 G. Servicio Social 623.70 G. Transporte 194.76 G. Vigilancia 2580.96 G. Depreciación 2821.17 TOTAL MENSUAL 232621.42 COSTO UNITARIO 31.01

Fuente y Elaboración: Autora

TABLA N°21: CONSOLIDADO DE COSTOS TOTALES DEL SERVI CIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA- ENERO

Fuente y Elaboración: Autora

ACTIVIDAD

COSTOS DIRECTOS

S/.

GASTOS INDIRECTOS

S/.

COSTOS TOTALES

(S/.)

COSTO UNITARIO

(S/.) H. en Medicina 123788.26 108833.15 232621.42 31.01


CAPÍTULO VI

Discusiones


DISCUSIÓN DE RESULTADOS

1.- El costo unitario por atención en el servicio de Hospitalización en

Medicina y/o pac - día es menor que al costo obtenido mensualmente con el

método tradicional. En el siguiente cuadro se puede observar de manera

más detallada la comparación entre los costos totales y unitarios entre

ambos métodos de costeo:

TABLA N° 22: COMPARACIÓN DE LOS COSTOS OBTENIDOS PO R EL SISTEMA ABC Y LOS OBTENIDOS CON EL SISTEMA TRADICIONAL EN

EL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA- ENERO

SERVICIO SISTEMA DE COSTEO ABC

SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL

COSTOS TOTALES

S/.

COSTO UNITARIO

S/.

COSTOS TOTALES

S/.

COSTO UNITARIO

S/. H. en Medicina 232621.42 31.01 309307.46 41.23

Se puede observar que los costos en el servicio de Hospitalización en

Medicina están sobrecosteados en el método tradicional.

2.- Para realizar la comparación respectiva se analizará la estructura de

costos del método Tradicional y la Estructura de costos del sistema ABC.

De acuerdo al manejo de costos que se da en el Hospital Belén de Trujillo

la estructura de costos es la siguiente:


TABLA N° 23: ESTRUCTURA DE COSTOS DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA DEL HBT BAJO EL MÉTODO

TRADICIONAL.

ACTIVIDAD TIPOS DE COSTOS

TOTAL S/.

COSTOS DIRECTOS S/. COSTOS INDIRECTOS S/. Personal Materiales

H. en Medicina 170895.56 10952.92 127458.98 309307.46 Estructura de costos 55.25% 3.54% 41.21% 100.00%

En la tabla N° se puede observar que el mayor porc entaje de los costos en

los que incurre el Hospital Belén de Trujillo en el servicio de Hospitalización

en Medicina es en costos de personal, los que representan un costo

mensual del 55.25%; luego con un porcentaje significativo tenemos los

costos indirectos con 41.21%; los costos de materiales e insumos

representan el 3.54%.

Al analizar la estructura de costos con el método tradicional se puede

observar que el recurso que se tendría que reducir es el de personal, pero

como ya se mencionó anteriormente, el método tradicional no refleja con

exactitud la verdadera estructura de costos de HBT. Para ello a

continuación se presenta la estructura de costos bajo el sistema ABC.


TABLA N°24: ESTRUCTURA DE COSTOS DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA DEL HBT BAJO EL SISTEMA DE

COSTEO ABC

ACTIVIDAD TIPOS DE COSTOS

TOTAL S/.

COSTOS DIRECTOS S/. COSTOS INDIRECTOS S/. Personal Materiales

H. en Medicina 112871.85 10916.41 108833.15 232621.42 Estructura de costos 48.52% 4.69% 46.79% 100.00%

.

Como se puede observar en la tabla la estructura de costos varía. El mayor

porcentaje de los costos en el sistema de Costeo a base de Actividades

viene a ser el costo de personal con un 48.52% de los costos totales y

luego tenemos los costos indirectos con un porcentaje casi similar al costo

de personal que viene a ser el 46.79%; el porcentaje de materiales es el

4.69% del costo total.

Al comparar la estructura de costos del método tradicional y la estructura de

costos del Sistema de Costeo a Base de Actividades se puede observar

que el porcentaje de costos de personal en el sistema ABC es menor que

en el sistema tradicional, esto nos indica que el recurso humano es usado

en mayor proporción.

Otra diferencia está en los costos indirectos; en el sistema ABC el

porcentaje es mayor debido a que se toma en cuenta las asignaciones de

los costos indirectos de los servicios generales e intermedios a las

actividades realizadas en el servicio de Hospitalización en Medicina; por lo

que en el Sistema de Costeo ABC los costos indirectos tiene mayor


precisión. El porcentaje en la estructura de costos en cuanto a materiales

es casi similar en ambos métodos.


CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


CONCLUSIONES

1. Se demuestra que con la aplicación de un sistema de Costeo a Base de

Actividades se pueden determinar los costos de una mejor manera; ya que

permite asignar los costos indirectos a las actividades que en el servicio de

Hospitalización en Medicina se realizan.

2. Con el costo obtenido del servicio de hospitalización permite a la Dirección

del HBT contar con una herramienta para obtener una mayor rentabilidad o

sugerir una tarifa de acuerdo a la información obtenida.

3. Los Costos unitarios en el Sistema de Costeo a base de Actividades varían

en gran proporción con los obtenidos con el sistema de costeo Tradicional

debido a la elección del generador de costos de la actividad real.

4. Al obtener un costo más preciso servirá para una mejor formulación de

presupuestos y realizar una mejor gestión.

5. La actividad que consume mayor cantidad de recursos es el servicio de

alimentación.

6. Según la estructura de costos se puede observar que en el servicio de

hospitalización en medicina donde se consume mayores recursos es en

personal.


RECOMENDACIONES

1. Formar un equipo que contenga especialistas tanto administrativos para los

lineamientos de gestión como médicos especialistas y asistenciales que

puedan brindar la información pertinente y así implementar el Sistema de

Costeo a Base de Actividades y sobretodo buscar el compromiso de éste

equipo para éste nuevo sistema.

2. Los encargados de realizar el estudio de Costos a Base de Actividades

deben ser capacitados en la implementación del Sistema de Costeo a Base

de Actividades y estar en continuo estudio de los costos.

3. Realizar un estudio de estándares óptimos como tiempo / personal por

actividad y así disminuir los tiempos muertos, ya que con el Sistema a Base

de Actividades se puede determinar el tiempo utilizado en cada actividad.

4. Analizar todas las áreas de atención final del hospital Belén de Trujillo y

según los resultados de este análisis proponer la aplicación en todo el

Hospital.

5. Se recomienda al órgano directivo decidir la implementación del Sistema de

Costeo a Base de Actividades, a fin de vigilar los costos y no prorratearlos

de una manera inadecuada.


BIBLIOGRAFÍA

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para Incrementar la Rentabilidad y Competitividad Empresarial”, Editorial

Lima, Perú.

• FLORES SORIA, Jaime. (2002): “Costos para la Toma de Decisiones”,

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“Contabilidad Administrativa ”, Undécima Edición, Editorial Mc Graw Hill

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Costos”, Sexta Edición, Editorial Mc Graw Hill, México.

• HORNGREN Charles / DATAR Srikant, (2007) “Contabilidad de Costos”,

12ava Edición, Editorial Prentice Hall, México.

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• http://www.loscostos.info/introd.html (01/02/2011)

• http://www.el prisma.com/apuntes/administración-de-empresas/sistemas

decosteo. (02/02/2011)


Anexos


ANEXOS

Anexo N°1 : Asignación Mensual de Mano de Obra Directa.

Para asignar la mano de obra directa del servicio de Hospitalización en

Medicina se requiere el costo por minuto; el cual se obtiene de la división

del monto de remuneración total mensual entre los minutos de la jornada

trabajada en éste caso 150 horas/mes; es decir 9000 minutos/mes.

RECURSOS HUMANOS

Ingreso Promedio Mensual

Costo por minuto (jornada 9000 min/mes)

Médico 4,027.70 0.447522 Enfermera 2,248.91 0.249880 Técnica Enfermería 1,573.05 0.174081

Luego se considera el tiempo por atención a cada paciente por parte del

personal tomando en cuenta el total de atenciones en Hospitalización en

Medicina durante el mes de enero, lo cual se observa en el siguiente

cuadro:

RECURSOS HUMANOS

Minutos/ atención

Total de minutos

Costo por minuto (S/.)

Costo Mensual

(S/.) Médico 12 90024 0.447522 40287.74 Enfermera 22 165044 0.249880 41241.19 Tec. Enfermería 24 180048 0.174081 31342.92


Anexo N°2 : Asignación de los Gastos de Administración.

La asignación de los gastos de Administración se realiza tomando el monto

total de gastos de administración mes de enero que son S/.17726.51. La

manera para determinar el monto que le corresponde al servicio de

Hospitalización en Medicina es dividiendo el monto total de administración

entre el monto total de costos directos de los servicios finales obteniendo

así una tasa de asignación:

Gasto mensual S/:17726.51 Total de costos directos servicios finales

S/. 505756.40

Tasa 0.03505

Luego la tasa de 0.03505 se multiplica por el total de costos directos de

Hospitalización en Medicina S/. 123788.26; siendo el monto de gastos

administrativos a asignarse al servicio de hospitalización en medicina

S/.4338.72. Por lo tanto al dividir entre el número de atenciones obtenemos

la tasa de distribución.

Monto asignado a H. Medicina 4338.72 Total atenciones 7502 Tasa 0.578341383


Anexo N°3 : Asignación de los Gastos de Admisión.

Para asignar los gastos de Admisión se toma el tiempo promedio empleado

por paciente Hospitalizado en el servicio de Hospitalización en Medicina, el

tiempo es de 2 minutos en promedio. La tasa se determinó dividiendo el

gasto entre el total de minutos trabajados.

Gasto mensual S/.7476.74 Horas trabajadas 744 horas Total de minutos trabajados 44640 minutos Costo por hora S/.10.0493805 Costo por minuto S/.0.16748968

Anexo N°4 : Asignación de los Gastos de Alimentación.

Para asignar los gastos de alimentación se toma la cantidad de raciones. La

tasa de distribución se calcula dividiendo el gasto total entre la cantidad

total de raciones.

Gasto mensual S/.158797.76 Raciones mes Enero 20152 Costo por ración S/.7.88


Anexo N°5 : Asignación de los Gastos de central de Esterilización.

Para obtener la tasa de distribución se toma el gasto mensual de central de

esterilización y la cantidad de paquetes durante el mes de Enero.

Gasto mensual S/.563637.69 Total de paquetes en el mes 38219 paquetes Costo por paquete S/.14.747578

Anexo N°6 : Asignación de los Gastos de Dirección.

El gasto total del servicio de Dirección es de S/. 8257.00 y la asignación se

realiza tomando en cuenta las horas trabajadas (150 horas), entonces el

costo por hora es S/. 55.0467. Las horas dedicadas al servicio de

Hospitalización en Medicina son 2 en promedio. La tasa de distribución se

obtiene dividiendo el costo de dirección en Hospitalización en Medicina y la

cantidad de atenciones durante el mes en Hospitalización en Medicina.

Gasto mensual S/.8257.00 Horas trabajadas 150 horas Costo por hora S/.55.05 Horas dedicadas a H. Medicina 2 horas Costo en Hosp. Medicina S/.110.09 Tasa S/.0,146752/pac-día


Anexo N°7 : Asignación de los Gastos de Electricidad.

El porcentaje designado por la dirección del Hospital Belén de Trujillo es del

16% para el servicio de Hospitalización en Medicina. El costo de Kw/hora

es de S/. 0.38; este costo viene a ser la tasa de distribución.

Gasto mensual S/.19860.00 % asignado a Hosp. Medicina S/. 3177.60 Costo Kw/ hora S/. 0.3440 Kw consumidos durante Enero 9237.20 Kw

Anexo N°8 : Asignación de los Gastos de Farmacia.

El gasto total de Farmacia es de S/. 7746.76. Para determinar la tasa se

toma en cuenta el tiempo empleado para ésta actividad por tanto la tasa de

distribución es igual al costo por minuto.

Gasto mensual S/.7746.76 Horas trabajadas 744 horas Total de minutos trabajados 44640 minutos Costo por hora S/.10.4123148 Costo por minuto S/.0.17353858


Anexo N°9: Asignación de los Gastos de Laboratorio.

Para obtener la tasa de distribución se divide el gasto mensual de

Laboratorio y la cantidad de exámenes solicitados durante el mes durante el

mes de Enero.

Gasto mensual S/.6786.00 Total de exámenes en el mes 2104 exámenes Costo por exámen S/.3.2253

Anexo N°10 : Asignación de los Gastos de Lavandería y ropería.

La actividad de lavandería es propia del servicio de Hospitalización, por

tanto tasa de distribución se obtiene al dividir los gastos totales de

Lavandería son de S/.6657.60 ; entre el total de kilogramos de ropa lavada.

Gasto mensual S/.6657.60 Kg. de ropa lavada en el mes 1140 Kg Costo por Kg de ropa lavada. S/.5.84 /Kg ropa

Anexo N°11 : Asignación de los Gastos de Limpieza.

El gasto limpieza del mes de Enero es S/. 36140.00. El Hospital Belén de

Trujillo tiene un área total de 14916 m2. La tasa de distribución es de

S/.2.42 por m2 de área limpiada. La asignación se calculará en base al

metraje que ocupa el área de Hospitalización en Medicina.

Gasto mensual S/.36140.00 Área Total del HBT. 14916 m2. Costo por m 2 S/.2.42


Anexo N°12 : Asignación de los Gastos de Radiología.

Para obtener la tasa de distribución se divide el gasto mensual de

Radiología y la cantidad de placas solicitados durante el mes durante el

mes de Enero.

Gasto mensual S/.79140.65 Total de placas en el mes 2748 placas Costo por placa S/.28.799363

Anexo N°13 : Asignación de los Gastos de Servicio Social.

El gasto total de Servicio Social es S/. 7484.43 Para determinar la tasa se

toma en cuenta el tiempo empleado para ésta actividad por tanto la tasa de

distribución es igual al costo por minuto.

Gasto mensual S/.7484.43 Horas trabajadas 480 horas Total de minutos trabajados 28800minutos Costo por hora S/.15.59256 Costo por minuto S/.0.259876


Anexo N°14: Asignación de los Gastos de Transporte.

Los gastos de transporte son S/. 12429.07. La tasa de distribución es igual

a la división entre el gasto de Transporte y los Km recorridos.

Gasto mensual S/.12429.07 Km recorridos en el mes 12928 Km Costo por Km recorrido. S/. 0.961407

Anexo N°15 : Asignación de los Gastos de Vigilancia.

El gasto vigilancia del mes de Enero es S/. 35467.00. El Hospital Belén de

Trujillo cuenta con un área total de 14916 m2. La tasa de distribución es de

S/.2.377782 por m2 de área limpiada. La asignación se calculará en base al

metraje que ocupa el área de Hospitalización en Medicina.

Gasto mensual S/.35467.00 Área Total del HBT. 14916 m2. Costo por m 2 S/. 2.377782

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