miembros del jurado - unitru.edu.pe
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MIEMBROS DEL JURADO
Dr. Eberth Valverde Valverde Presidente
Dr. Demófilo Espinoza Polo Secretario
Dr. Guillermo Gil Malca Miembro
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DATOS DEL DOCTORANDO
Nombres y apellidos : Ximena Milagros Alvarez Silva
Grado Académico : Maestro en Administración
Título Profesional : Licenciada en Administración
Centro Laboral : Universidad Cesar Vallejo
Domicilio : Av. El Golf 903 Urb. Palmeras del Golf
Correo : [email protected]
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DEDICATORIAS
A Dios, El Señor de mi vida
A mi padre José Manuel y a mi madre Manuela Esther, con
todo mi inmenso y eterno amor.
iv
AGRADECIMIENTOS
Como preámbulo a este Informe, quiero expresar mi agradecimiento a
aquellas personas e instituciones que hicieron posible la culminación del
mismo, si no las menciono en su totalidad, no por ello dejan de ser
importantes y reconocidas.
A mi esposo, por su permanente motivación y orientación.
A la Universidad Nacional de Trujillo, que a través de su plana docente,
supo motivarme hacia el estudio, la superación, la competitividad
profesional y el crecimiento personal.
Gratitud especial a todos mis profesores de la Escuela de Post Grado por
los conocimientos y experiencia compartidos.
A mis compañeros de estudios, de quienes aprendí permanentemente y
con quienes compartí un mismo objetivo.
LA AUTORA.
v
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
En cumplimiento a lo dispuesto en el Reglamento de
Grados y Títulos de la Escuela Post Grado de la Universidad Nacional de
Trujillo, someto a vuestra disposición la presente tesis que lleva por título:
“DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA EL
DESARROLLO DEL CORREDOR TURÍSTICO TRUJILLO – CHICLAYO”
con la finalidad de optar el Grado de Doctor en Administración.
Consciente de las limitaciones y / u omisiones en el presente
trabajo, debido a los escasos estudios anteriores que se orienten al
desarrollo de circuitos turísticos en el Perú, espero sin embargo, que su
contenido satisfaga las expectativas y además sirva como punto de
partida para futuros trabajos de investigación sobre el presente tema.
Es propicia la oportunidad para expresar mi gratitud a todos mis
profesores de la Escuela de Post Grado por sus enseñanzas que sin lugar
a dudas han contribuido en formación profesional.
Trujillo, Agosto del 2010
Ms. Ximena Milagros Alvarez Silva
vi
INDICE
MIEMBROS DEL JURADO…………………………….……………………….i DATOS DEL DOCTORANDO………………………………………………….ii DEDICATORIA……………………………………………….………………….iii AGRADECIMIENTO………………………………………………...………….iv PRESENTACIÓN……………………………………………………………….v INDICE…………………………………………………………………………..vi RESUMEN……………………..………………………………………………viiii CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................1
1.1 Realidad Problemática .................................................................2 1.1.1 Antecedentes del problema .............................................2 1.1.2 Problemática bajo análisis ............................................ 13
1.2 Justificación del problema ......................................................... 20 1.3 Problema ................................................................................... 22 1.4 Limitaciones y alcances de la investigación ............................... 23
1.4.1. Limitaciones..................................................................... 23 1.4.2. Alcances .......................................................................... 24
1.5 Objetivos de la Investigación ..................................................... 25 1.5.1 Objetivo general ........................................................... 25 1.5.2 Objetivos específicos ................................................... 26
1.6 Marco Teórico ........................................................................... 26 1.6.1 Antecedentes de la competitividad ............................... 28
1.6.1.1 Obsolescencia de las ventajas comparativas ....... 28 1.6.1.2 Debate sobre el enfoque del modelo clásico ........ 34 1.6.1.3 La teoría económica moderna: El modelo de la ventaja competitiva de las naciones................................. 36 1.6.1.4 El modelo de Porter: El diamante de la competitividad .................................................................. 42 1.6.1.5 Los cuatro determinantes de la competitividad ... 46 1.6.1.6 Los componentes del diamante ........................... 61 1.6.1.7 El rol de la Empresa en torno a la competitividad .................................................................. 65 1.6.1.8 El diamante como sistema ................................... 67 1.6.1.9 La competitividad en el sector turístico ................ 68 1.6.1.10 Formas organizativas para la competitividad ..... 72 1.6.1.11 Planificación Estratégica .................................... 94 1.6.1.12 Matriz del Perfil Competitivo ............................. 101 1.6.1.13 Matrices de análisis estratégico ....................... 102 1.6.1.14 Formulación de la Estrategia ........................... 108 1.6.1.15 El Proceso de Planificación Estratégica y su aplicación al sector turístico ........................................... 110 1.6.1.16 Interacción de los modelos conceptuales ......... 111
1.6.2 Conclusiones del Marco Teórico ................................ 114
vii
1.7 Marco Conceptual ................................................................... 116 1.8 Hipótesis ................................................................................. 117
CAPÍTULO II: MATERIALES Y MÉTODOS .......................................... 118
2.1 Población ................................................................................ 118 2.2 Universo Muestral.................................................................... 118 2.3 Métodos .................................................................................. 118 2.4 Técnicas de Investigación ....................................................... 118 2.5 Diseño de Investigación .......................................................... 119
CAPÍTULO III: RESULTADOS ............................................................ 123
3.1 Planteamiento de la Visión y los objetivos estratégicos del
corredor Turístico Trujillo - Chiclayo ........................................... 124
3.2 Análisis del Perfil Competitivo ................................................. 125
3.3 Entrevista Grupal ..................................................................... 130
3.4 Análisis FODA ......................................................................... 131
3.5 Definición de estrategias, actividades y responsables ............. 141
3.6 Fundamentos para la formación de un cluster turístico en el
corredor Trujillo - Chiclayo ......................................................... 149
3.7 Conclusiones de la Entrevista ................................................. 150
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN ................................................................. 155 CAPÍTULO V: PROPUESTA ................................................................ 157 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES ......................................................... 161 CAPÍTULO VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................ 165 ANEXOS……….. .................................................................................. 167
viii
RESUMEN
La presente investigación planteó el desarrollo del Corredor Turístico
Trujillo-Chiclayo sobre la base de una agenda de actividades enmarcadas
en sus respectivas estrategias y objetivos para el cumplimiento final de la
visión del Corredor como producto turístico exportable promoviendo iniciar
la desconcentración de la ruta sur del Perú para poder contar con una
oferta turística competitiva y sostenible.
Para el análisis y la propuesta estratégica se consideraron metodologías
complementarias, iniciando con un diagnóstico del Corredor a nivel
internacional utilizando para ello la Matriz de Perfil Competitivo.
Posteriormente se desarrolló la matriz FODA.
Estas dos matrices sirvieron de base para desarrollar el Diamante de la
Competitividad de Porter, el cual otorgó una visión global de la situación
del sector turístico y la posición de todos los agentes turísticos
involucrados.
Los principales resultados identificados fueron: recursos arqueológicos de
alto valor histórico, orientación del turismo hacia lugares con fuerte
identidad cultural y hacia nuevos productos turísticos alternativos y
empresarios turísticos con negocios consolidados.
Palabras Clave: diagnóstico, propuesta estrategia, desarrollo, corredor
turístico, competitividad, turismo, destino turístico, turista.
ix
ABSTRACT
This investigation presents the development of the Tourist Corridor Trujillo-
Chiclayo on the basis of an agenda of activities under their respective strategies
and objectives for the final fulfillment of the vision of the Corridor as an exportable
tourism product, promoting the start of the decentralization of the southern
Peruvian tourist route to have a competitive and sustainable tourism.
Complementary methodologies where considered for the analysis and
strategy, beginning with a dignostic of the Corridor at the international
level. For that a Competitive Matrix Profile was utilized. Later, the TOWS
matrix was developed.
The main outcomes identified were:
1. Archaeological resources of great historical value,
2. Directing tourists to places with strong cultural identity and to new
alternative tourism products,
3. Tourism entrepreneurs with established businesses.
This investigation primarily found to strategically propose the development of
Corridor Trujillo-Chiclayo on the basis of various aspects such as having a
consistent same type of tourism, to be located closely in a geographical area and
have one of the best weather Peru offers. So this development would promote in
the medium to long term future the establishment of a tourism cluster in its
second phase of development (articulated cluster).
Keywords: diagnosis, proposal strategy, development, tourism
corridor, competitiveness, tourism, tourist destination, tourist.
1
I. INTRODUCCIÓN
Por su rico pasado cultural y por la belleza de su geografía, tan diversa
como fascinante, el corredor turístico Trujillo-Chiclayo está llamado a ser
uno de los corredores de mayor atracción turística no sólo del Perú, sino
también de esta parte del Continente. Sin embargo, hasta ahora no se ha
realizado un estudio minucioso con sentido profesional en lo que concierne
al potencial del Corredor Turístico materia de estudio, ni se ha realizado un
diagnóstico serio con el consecuente dictado de medidas correctivas.
Las investigaciones que se han hecho hasta ahora son básicamente a nivel
del país, entre los que destaca el Plan Estratégico Nacional de Turismo
(PENTUR) elaborado por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, que
tiene como objetivo establecer acciones de corto plazo y líneas estratégicas
de acción a mediano y largo plazo dentro del sector turístico en el Perú.
En este sentido, es de suma importancia la presente investigación, que
tiene como propósito no solo establecer un diagnóstico actual del corredor
turístico en estudio, si no además proponer las medidas estratégicas que se
necesitan para lograr su desarrollo. Siendo así, el primer capítulo planteará
de manera clara y concisa la problemática que enfrenta el corredor turístico
así como la justificación y método de estudio que la presente investigación
seguirá.
2
1.9 Realidad Problémática
1.1.1 Antecedentes del problema
A partir de la segunda mitad del siglo XX, y con el fin de la
Segunda Guerra Mundial, se da inicio a la etapa más
importante del turismo, conocida como Turismo Masivo o
Contemporáneo y que se originó en nuevas condiciones
sociales: la revolución de los transportes y las comunicaciones.
En la etapa previa al turismo masivo, éste se consideraba como
servicios complementarios, siempre limitados a las actividades
hoteleras, de restaurantes y el transporte. Hoy en día la
situación ha cambiado y el turismo se ha convertido en un
potencial de desarrollo sostenible.
Ello se afirma de manera concreta en el año 1980 con la
Declaración de Manila sobre el Turismo Mundial, en donde se
reconoce que el turismo "es una actividad esencial en la vida de
las naciones, por sus consecuencias sociales, culturales,
educativas y económicas". El turismo representa una alternativa
real y potencial de desarrollo, por sus reconocidos beneficios en
el área económica (genera un flujo positivo de ingresos
económicos para las regiones visitadas), ambiental (contribuye
3
al uso sostenible y conservación de los recursos naturales, al
darle valor a los atractivos turísticos) y social (promueve la
participación, conciencia ambiental y mejora en la calidad de
vida de la población local)1.
En consecuencia podemos afirmar que el turismo es un hecho
multidisciplinario y multisectorial, ligado por ello a otras
disciplinas que se relacionan e interactúan entre sí, tales como
la Antropología, Geografía, Historia, Ecología, Economía,
Administración, Marketing, entre otras, y que han estructurado y
posicionado a esta actividad contemporánea como es el
Turismo, cumpliendo todas ellas un rol complementario muy
importante cuya operatividad ha dado lugar a procesos que
conforman un sistema.
Dentro de este sistema en el que convergen diferentes
disciplinas, la psicología también juega un rol preponderante
dentro de él, ya que un turista, en el aspecto individual analiza
en su " Yo, interior", las motivaciones de viaje y preferencias
que conllevan a que se desplace para satisfacer sus
necesidades y deseos de conocer, descansar, reposar y
recuperar fuerzas en un medio diferente al ambiente habitual.
1 Consejo Nacional del Ambiente (CONAM), 2003. Lineamientos para la Promoción del Turismo Sostenible en
las Regiones.
4
Este aspecto recreativo, educativo y cultural hace que también
se considere al turismo como un fenómeno social, y que
determine a menudo la política de los Estados hacia el Turismo
Nacional, por lo que se toman medidas en favor de los
desplazamientos y la estancia que responden a esta
concepción sociológica.
Por otro lado, y volteando la mirada hacia la estructura general
de la actividad turística, está conformada por todas las
empresas, entidades e instituciones que conforman un modelo
conceptual, que explica claramente la configuración que adopta
el conjunto de empresas vinculadas directa e indirectamente al
turismo. Estas empresas y entidades por su variación,
ampliación y complementación entre ellas, se van integrando a
la actividad turística debido a la diversificación de productos
turísticos que se ofrecen, iniciando una rápida evolución que va
desde la década de los setenta hasta la actualidad.
Justamente una de las principales conclusiones de la Cumbre
Mundial sobre el Desarrollo Sostenible Johannesburgo 2002, es
que la promoción de asociaciones e iniciativas multi-actores de
los diferentes grupos sociales que interactúan en el turismo, es
un factor especialmente importante en este campo, ya que –
5
como lo mencionamos en párrafos anteriores–, ésta es
precisamente una actividad en la que intervienen numerosos
agentes sociales, ambientales y económicos.
En los últimos años, el turismo a nivel mundial ha pasado por
un proceso de cambio, transformación y alteraciones que ha
variado sustancialmente su estructura y proceso operativo,
resultando una serie de características nuevas en
comportamiento, tipología, comercialización y operación de las
actividades específicas de este sector.
Como resultado de dicha evolución, han surgido muchas y
nuevas expresiones de turismo que han motivado la creación
de novedosos e imaginativos productos turísticos los cuales a
su vez están dando origen a la creación de empresas
especializadas y a la adopción de un agresivo sistema de
comercialización, que es en la actualidad, la base del proceso
turístico.
El aumento del nivel de renta y del tiempo libre, unido a una
flexibilidad en las tarifas de transporte aéreo, resultado de la
desregulación norteamericana, la marcada competitividad que
ahora se presenta en los principales mercados y la profunda
6
influencia de la automatización, resultado de la rápida
adaptación del computador en el turismo, han impulsado aún
más esta evolución.
Como efecto de todo ello, en el sector encontramos elementos
positivos –que son de mayor importancia en los países
emergentes–, entre los que se señalan la creación de empleo,
el incremento de los ingresos económicos, el permitir mayores
inversiones en la conservación de espacios naturales, el evitar
la emigración de la población local, la mejora del nivel
económico y sociocultural de la población local, la
comercialización de productos locales, el intercambio de ideas,
costumbres y estilos de vida, entre otros.
Todo este cambio fue producido por un conjunto de
circunstancias que originaron importantes modificaciones en
elementos que influyen directamente en la actividad turística.
Por ejemplo, la aparición de una nueva generación en el mundo
de los viajes trajo consigo comportamiento, motivación, actitud
e intereses diferentes a los tradicionales; la dinamización del
concepto de economía de mercado y su aplicación directa y
agresiva al turismo por intermedio de un sofisticado proceso de
marketing aplicado a esta actividad, son posiblemente los
aspectos que han tenido mayor influencia.
7
Indudablemente, el aspecto de mayor relevancia y que ha
afectado de manera más profunda la actividad turística a nivel
mundial, es el relacionado con el cambio de los turistas en lo
que a su comportamiento se refiere, cuyo interés en el viaje
difiere sustancialmente de la generación anterior.
El nuevo grupo de viajeros se caracterizan cada vez más por
una mayor selectividad al elegir el destino, buscan una
experiencia significativa basada en mayor contacto con los
habitantes en el destino, con culturas desconocidas, originales
e interesantes así como el conocer sus expresiones autóctonas.
Por otra parte, han demostrado tener gran interés en aquellos
destinos que le permitan mantener contacto con la naturaleza,
bien por medio de actividades especializadas u otras de
carácter más pasivo2.
Encaminados en esta tendencia actual del turismo, el Director
General de la United Nations Educational, Scientific and
Cultural Organization (UNESCO) y el Secretario de la
Organización Mundial del Turismo (OMT), escogieron como
tema de reflexión para conmemorar el Día Mundial del Turismo
2 Organización Mundial del Turismo (OMT), 2004. Tendencias de los mercados turísticos 2004 - Panorama
mundial y actualidad del turismo, p. 322.
8
en el año 2003, la relación entre el turismo y patrimonio, tema
que está en el centro mismo de la atención mundial.
Hablar de turismo en las “ciudades históricas” es, pues, un tema
de actualidad, no sólo entre los especialistas, sino también en
decenas de artículos de prensa, así como en programas de
radio y televisión. Estas ciudades históricas son una de las
creaciones más brillantes de la cultura universal, encierran un
rico y diversificado patrimonio cultural cuya lectura,
conservación y utilización turística requiere nuevos
planteamientos, acorde con los nuevos tiempos.
Su revalorización, en cuanto a memoria colectiva de nuestra
sociedad, las ha convertido en importantes focos de atracción
turística moderna. En ese sentido, la lectura del patrimonio
cultural como fuente de recursos y no sólo de gastos, abre
nuevas vías de acción, principalmente a los países
latinoamericanos, los cuales muchos de ellos cuentan con este
tipo de atractivos.
Tratándose ya directamente del Perú y de su producto turístico
de exportación, éste se ha distinguido siempre por su contenido
histórico-cultural, basado, principalmente en los bienes
9
patrimoniales que son orgullo no sólo de los peruanos sino de la
humanidad misma.
En este sentido, el turismo permite que el patrimonio cultural
sea un elemento que puesto en valor, sirva para atraer a
visitantes interesados en un turismo cultural, gracias a la
interacción que se establece entre la comunidad y el turista,
quien viene a compartir y a tener experiencias nuevas con
gente de una cultura diferente a la suya.
Si bien el desarrollo del Perú como destino turístico cultural es
todavía incipiente, si lo comparamos con otros destinos en
Centro y Sudamérica, su futuro es promisorio si es que los
agentes relacionados con el turismo logran manejar esta
actividad en el sentido correcto y contribuyen a la puesta en
valor, la conservación del patrimonio cultural y de los recursos
naturales, y brindan su aporte al desarrollo de este sector.
En este sentido, los Gobiernos Regionales y Locales como
entidades públicas, desempeñan un rol importante en el
desarrollo de la actividad turística, puesto que los recursos y
atractivos turísticos naturales y culturales pertenecen a una
jurisdicción local que tiene una regulación directa, siendo
necesario su coordinación, promoción, información o trabajos
de infraestructura con otros organismos de mayor nivel tanto a
10
nivel público como privado, sin perder la perspectiva de que
cada una de estas atribuciones del gobierno regional/local
tienen efecto en los prestadores de servicios turísticos y en los
demandantes turistas.
Es bueno recordar que la acción positiva y en cadena, se
reflejará en todo el proceso de puesta en marcha, ejecución, o
puesta en valor de los recursos o atractivos turísticos, al
contrario, cuando una de las entidades no asume o cumple
eficientemente sus funciones, afecta y distorsiona los objetivos
planteados y la ejecución de cualquier proyecto de desarrollo
turístico.
El turismo es entonces un elemento generador de desarrollo
local y regional de gran importancia en la economía nacional,
justamente por ese motivo y porque se espera que el turismo
fomente la descentralización del país, el sector ha sido
considerado como actividad prioritaria por el presente Gobierno,
habiendo dado grandes pasos en ese sentido.
Ejemplo de ello es que el Consejo Nacional del Ambiente, ha
incluido en la agenda Ambiental Nacional la promoción del
turismo sostenible y para ello, ha visto la necesidad de elaborar
lineamientos con la finalidad de alcanzar a las Regiones
algunas pautas orientadoras que faciliten su promoción.
11
Adicionalmente, vale la pena mencionar que, el proceso de
descentralización, de manera general, busca darles las
potestades a los Gobiernos Regionales y Locales de tal forma
que puedan tener las herramientas para poder atraer inversión
nacional y extranjera en obras de infraestructura y de desarrollo
productivo en estrecha coordinación con la Agencia de
Promoción de Inversiones Nacional (PROINVERSION).
Por otro lado se ha planteado la creación de agencias de
fomento de la inversión privada en cada uno de los
departamentos y municipalidades para que funcionen como
agentes facilitadores de la inversión en sus respectivas
jurisdicciones3.
Se debe tener en cuenta que los objetivos del turismo sólo se
podrán alcanzar si las políticas regionales para su desarrollo
son armonizadas de forma permanente con los programas de
inversiones de los operadores privados.
Por otro lado, el desarrollo del turismo a nivel local y regional,
requiere de una planificación y gestión que involucre a las
instituciones públicas, el sector privado y la comunidad en
3 Ley N° 28059 Ley Marco de Promoción de la Inversión Descentralizada.
12
general. Esta confluencia de agentes de diferentes sectores,
intereses, niveles y recursos requiere establecer un proceso de
planificación que permita consensuar los diferentes objetivos y
plantear acciones concretas que beneficien a todas las partes
involucradas.
Sin embargo, se debe tener muy presente que la planificación
por sí sola o utilizada como un instrumento de política de
desarrollo en el sector turismo, tal y como se expresaba en el
pasado, no es suficiente para adecuarse oportunamente al
nuevo orden económico mundial y competir de manera
equitativa con otras regiones y/o ciudades.
En este nuevo contexto, el desarrollo regional del sector turismo
debe ser abordado bajo el enfoque de las capacidades
competitivas, entendiéndose que mientras más sólidas sean las
estrategias de inserción en el mundo globalizado, más sólido
será el avance hacia la competitividad regional.
13
1.1.2 Problemática a analizar
El Perú es un país con una variada riqueza de atractivos
turísticos, entre los que resaltan tanto el legado histórico-
arqueológico como la diversidad cultural y la multiplicidad de
ecosistemas y escenarios naturales. Este acervo, que dota al
país de incuestionables ventajas comparativas en el sector en
relación con otros destinos, ha suscitado a lo largo de las
décadas el debate acerca de la importancia que la actividad
turística debiera representar para la economía nacional. Ello, en
vista de impactos potenciales en términos de empleo,
generación de divisas, inversión y descentralización, entre otros
aspectos.
La actividad turística en el país ha venido presentando en los
últimos cinco años una transformación que ha generado
grandes expectativas, tanto por su crecimiento como por su
participación en el contexto general de la economía nacional;
sin embargo, dichas expectativas debe tener una respuesta
responsable, coherente e integral en la búsqueda de un
desarrollo turístico sostenible que se sustente en un proceso de
planeamiento estratégico que le beneficie a la comunidad
nacional.
14
No obstante lo anterior, la evolución del sector no alcanza los
niveles esperados. Si bien es cierto que en años recientes,
especialmente después de la etapa más cruda del terrorismo,
indicadores como los ingresos de divisas por turismo o la
entrada de visitantes extranjeros han crecido a buen ritmo, el
sector representaría tan solo el 3.3% del producto bruto interno
(PBI)4. La gran cantidad de recursos turísticos que tiene el país
no está siendo bien aprovechada, “...Acogemos al 0,13 por
ciento del turismo mundial y al 4,9 por ciento del turismo que
llega a Sudamérica. En el ranking de América ocupamos el
puesto 16, por debajo de Argentina, Brasil, Uruguay, Chile y
Venezuela”5.
Por ello, la agenda del sector contempla una amplia gama de
iniciativas destinadas a consolidar al país en la mente del
visitante extranjero; a desarrollar nuevos productos y destinos
turísticos con el objeto de desconcentrar la actividad de la ruta
Lima-Cuzco; a suplir carencias en infraestructura de transportes
(especialmente, aeroportuaria); a mejorar el marco regulatorio y
la coordinación y gerencia institucional en el sector. En la
medida en que se atienda exitosamente estas necesidades, se
4 Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), 2005. Cuenta Satélite del Turismo en el Perú.
5 “Carta de Navegación” Turismo, 2001.
15
contribuirá a consolidar ventajas competitivas en el turismo
peruano.
Hasta ahora, sólo un producto turístico ha sido posicionado en
el mercado mundial de forma exitosa: Cuzco-Machu Picchu. Si
bien tener un icono de fama mundial es muy bueno, de alguna
forma la excesiva concentración implica haber desaprovechado
el enorme potencial existente en el resto del país. Por ello, el
Plan Maestro de Desarrollo Turístico Nacional, elaborado por la
Agencia de Cooperación Internacional de Japón, precisó la
necesidad de equilibrar la oferta turística como principal
complemento del Circuito Sur ya existente. Es importante
entonces desarrollar una alternativa frente a nuestro destino
bandera como es el Cuzco y sentar las bases de un Turismo
Sostenible en el Circuito Norte.
Según la Cámara Nacional de Turismo (CANATUR), en el 2004
el porcentaje de turistas convencionales (con visita a ese
atractivo) fluctuaba entre el 70 y 75% del total de turistas que
llegan a nuestro país. Apenas un 11%6 del turismo receptivo
que llega al Perú se dirige al Norte.
6 Suma de porcentajes de Trujillo (7%) y Chiclayo (4%) según “EL Perfil del Turista 2004 de Promperú.
16
Regionalmente, los principales productos turísticos
promocionados están orientados al mercado Histórico-Cultural
como son, por ejemplo, el Complejo Arqueológico de Huaca
Rajada en Sipán, el Valle de las Pirámides en Túcume, el
Museo Brüning, el Museo Nacional Sicán y el Museo Tumbas
Reales de Sipán en Lambayeque. En La Libertad por su lado,
se cuenta con el Complejo Chan Chan, el Complejo Huacas del
Sol y La Luna, la Huaca el Brujo, el museo de Cao, y el Centro
Histórico de Trujillo.
No obstante, el corredor turístico Trujillo-Chiclayo cuenta con
otros sitios de interés que no poseen la envergadura de los ya
mencionados, o bien no tienen la infraestructura necesaria para
ser considerados por sí solos un destino que atraiga la atención
del visitante, pero que en conjunto conforman un circuito
suplementario que aún no ha sido desarrollado con la seriedad
que se merece.
De otra parte y siguiendo con la problemática, a opinión de
muchos profesionales en arqueología, una de las causas del
por qué no se fortalece aún el tema de turismo en estas
ciudades, es que los empresarios turísticos no trabajan de
manera conjunta con los arqueólogos, quienes son finalmente
17
las personas encargadas de investigar y redescubrir nuevos
patrimonios culturales.
Dichos investigadores se han visto muy ligados al turismo, sin
que por eso dichos agentes tengan que ver con él;
indirectamente, posiblemente, pero no son actores del turismo
específicamente, sin embargo su actividad los hace partícipes y
que cotidianamente tengan relación con este sector y con los
turistas.
La opinión de la investigadora del Proyecto Sipán, Susana
Meneses de Alva con respecto al tema es:
“Nosotros como investigadores del Proyecto Sipán, podemos
decir sin exagerar que hemos construido piedra a piedra con
todas las dificultades que ustedes no conocen. Sipán es el
ejemplo más concreto de lo que la arqueología y la ciencia
puede ser para el turismo, y se ha hecho. Diez años de Sipán
es una década muy rica que innegablemente ha dado al país la
posibilidad no solamente de reactivar su turismo sin decir que
esto es lo único que hay, tenemos playas, tenemos todo lo que
ya se ha expuesto. Sin embargo, Sipán es una experiencia
singular, un fenómeno sin precedentes que abre felizmente la
atención y la efervescencia alrededor de esta actividad que es
18
el turismo, sin decir, vuelvo a repetir que sea el único aspecto
que tenemos.
Por otro lado, a pesar de los denodados esfuerzos que vienen
haciendo las instituciones privadas y públicas de ambos
departamentos para repotenciar esta actividad, se viene
observando que el desarrollo es lento y con poca sostenibilidad;
causa de esto es, por un lado, la poca labor en el campo de la
investigación de las universidades y centros superiores de
ambos departamentos, para innovar y desarrollar ventajas
competitivas que les permita a dicho sector estar a la altura de
competidores de talla internacional.
Además de ello, se hace necesario contar con una propuesta
estratégica que tenga como objetivo el desarrollo del corredor
turístico Trujillo-Chiclayo como una atracción turística y que
ponga de manifiesto acciones concretas para el logro del
mismo.”
Por lo antes expuesto, es evidente la necesidad de aprovechar
las riquezas en toda su magnitud y desarrollar ventajas
competitivas en el sector que le den la sostenibilidad que se
requiere, concientizar a la comunidad involucrada (que es parte
importante para mejorar la calidad de los servicios turísticos) a
brindar una atención adecuada al turista; de tal manera que se
19
logre que permanezca más días en las ciudades y no sólo sean
un destino de tránsito.
De acuerdo a lo señalado anteriormente, se concluye en lo
siguiente:
Existe la necesidad de equilibrar la oferta turística del Perú,
desconcentrando de esta manera la actividad de la ruta
Lima-Cuzco y que ofrece un solo producto turístico que ha
sido posicionado en el mercado mundial: Cuzco-Machu
Picchu.
La excesiva concentración implica haber desaprovechado el
enorme potencial existente en el resto del país, por lo tanto,
se debe desarrollar una alternativa frente a un destino
bandera como es el Cuzco y sentar las bases de un turismo
sostenible en el Circuito Norte.
El corredor turístico Trujillo-Chiclayo es una buena
alternativa para lograr el equilibrio anhelado, sin embargo, y
pesar de los esfuerzos denodados, no se están alcanzado
los resultados que se esperaban.
20
1.10 Justificación del problema
Este trabajo de investigación se justifica por unirse a un esfuerzo de
ayudar a tomar decisiones conscientes y responsables que conlleven
al fortalecimiento de un sector tan importante para la economía de la
región.
El impacto esperado de la investigación se dará por el hecho que el
tener un análisis del sector turístico actual y futuro desde el punto de
vista del diamante de Porter, le dará una visión global de cómo está la
situación del sector, la posición actual de todos los agentes turísticos
involucrados (operadores turísticos, servicios de hoteles, restaurantes,
transportes, guías turísticos, etc.), el nivel de su gestión, la
interrelación que existe entre ellos, la visión futura del sector y por lo
tanto los temas hay que fortalecer y en qué aspectos ya tenemos un
nivel competitivo.
Esta información ayudará al empresariado del sector a replantear sus
organizaciones y a su vez el sector público, se dará cuenta todo lo que
le falta por hacer para apoyar la inversión privada, así como verá lo
importante que es su participación activa y conjunta con el
inversionista privado para desarrollar el sector turístico de los
departamentos de La Libertad y Lambayeque. En este sentido, el
nuevo rol del Estado debe ser principalmente, el de agente promotor y
21
facilitador del desarrollo de la competitividad del turismo, en el cual los
actores y gestores de la misma son el sector privado.
Asimismo, es importante mencionar que la ampliación de la oferta
turística que se generaría con el desarrollo del corredor turístico
Trujillo-Chiclayo, así como con la conformación de las macroregiones,
es que todo ello conlleva a un tema de competencia por atraer turistas,
pues como es sabido, la competencia finalmente favorece la calidad
de los servicios que se ofrecen.
Finalmente, lo que también se quiere lograr con el trabajo de
investigación, es visualizar un horizonte claro de lo que se deberá
llevar a cabo para lograr el objetivo del mismo. Será por tanto
necesario realizar una serie de reflexiones para, de manera coherente,
plantear acciones conjuntas que permitan articular esfuerzos en la
búsqueda de estrategias y hacer frente a las nuevas demandas de la
economía nacional e internacional. Es decir, articular en un tipo de
asociación, a todos los agentes turísticos involucrados con el propósito
de que dinamicen y unan sus gestiones para:
En primer lugar, mejorar sus servicios tanto en infraestructura
como en cada tipo de servicio de acuerdo al rubro de cada
agente turístico.
22
En segundo lugar, unir esfuerzos de gestión y de inversión para
poner en promoción internacional al corredor Turístico Trujillo-
Chiclayo, es decir formar una alianza con las más grandes
Agencias Mayoristas Internacionales para que incluyan en sus
paquetes turísticos a Perú el corredor turístico Trujillo-Chiclayo.
En resumen, la contribución general que se propone lograr con este
trabajo de investigación, es hacer realidad la inserción turística
internacional del corredor turístico Trujillo-Chiclayo, a través del trabajo
unificado y correlacionado de los agentes turísticos involucrados, en
base a una repotenciación del mismo para lograr atraer a más turistas
internacionales a dicho corredor.
1.3. Problema
¿De qué manera la implementación de una propuesta
estratégica influye en el desarrollo del corredor turístico Trujillo
– Chiclayo, incrementando el flujo turístico nacional e
internacional y haciendo de éste un destino turístico competitivo
y sostenible?
23
1.4. Limitaciones y alcances de la investigación
1.4.1. Limitaciones
Para la consecución de los objetivos de la investigación, se
presentan algunas limitaciones relacionadas a su naturaleza.
Una gran limitante es que no se cuenta con información
estadística regional actualizada, para lo cual recurriremos a
entrevistas con expertos y agentes involucrados que nos
permitan obtener información y así evitar el impacto negativo de
la falta de datos estadísticos actuales.
Otra limitante la encontramos en la extensión del tema, el cual
es muy amplio y por factores como el tiempo nos limita el tratar
de abarcar otros puntos o quizás de ampliar los ya
mencionados. Sin embargo, y para contrarrestar este hecho, la
información que se brindará a lo largo del presente trabajo de
investigación será la más apropiada y relevante para la solución
del problema y la futura propuesta estratégica, lo cual se
detallara en la metodología.
Por último, otra limitante la encontramos en la falta de
coordinación con los agentes turísticos al momento de recabar
la información de primera fuente. Por sus actividades laborales
24
principalmente, en algunas ocasiones las entrevistas con estos
agentes no se llevaron a cabo en el día previsto.
1.4.2. Alcances
La investigación tendrá como área de influencia las ciudades de
Trujillo y Chiclayo, desarrollando el turismo histórico/cultural, el
principal tipo de turismo que posee y explota esta zona del
Perú. Asimismo, el presente trabajo será de beneficio para
todos aquellos agentes involucrados en la actividad turística, a
quienes mencionamos a continuación:
Agentes o Prestadores de Servicios Turísticos que operan
en cualquiera de las siguientes actividades:
a. Agencias de Viajes y Turismo
b. Empresas Operadoras de Turismo Receptivo
c. Establecimientos de Hospedaje en todas sus formas
d. Establecimientos de Servicios Turísticos Extra
Hoteleros
e. Restaurantes y Afines
f. Casinos de Juego y Similares
g. Empresas de Transporte Turístico
25
h. Arrendamiento de Vehículos
i. Guías de Turismo en sus diferentes especialidades
j. Empresas Organizadoras de Congresos y Ferias
Internacionales
Instituciones Turísticas Estatales
a. MINCETUR
b. Gobiernos Regionales y Locales de La Libertad y
Lambayeque, así como de otras regiones del país
c. Asociaciones Profesionales
d. Asociaciones Empresariales
1.5. Objetivos de la investigación
1.5.1. Objetivo General
Diseñar una propuesta estratégica que permita el desarrollo del
CORREDOR TURÍSTICO TRUJILLO-CHICLAYO,
incrementando el flujo turístico nacional e internacional,
haciendo de éste un destino turístico competitivo y sostenible.
26
1.5.2. Objetivos Específicos
a. Diagnosticar la situación actual del turismo histórico-
cultural en el corredor turístico Trujillo-Chiclayo.
b. Impulsar la articulación de los empresarios turísticos
públicos y privados involucrados para lograr el desarrollo
de la infraestructura del corredor turístico Trujillo-Chiclayo.
c. Estimular la promoción del corredor turístico Trujillo-
Chiclayo en el Perú y en el extranjero.
1.6. Marco Teórico
Cuando se hace referencia en torno a la competitividad, se está
introduciendo uno de los conceptos de uso más frecuente en cualquiera de
los ámbitos en los que cotidianamente se desenvuelven las economías y
sus respectivas empresas.
La etapa de auge por la que atraviesa este concepto no se debe a una
moda, sino que surge en justa respuesta a las inquietudes que provoca
sobre los responsables empresariales, el cambiante entorno en el que se
ven obligados a competir no sólo las empresas, sino también las ciudades,
regiones y países.
27
La supervivencia de estas organizaciones depende de la capacidad que
éstas muestren por afrontar retos con unas decisiones directivas,
sólidamente fundamentadas en la gestión y claramente opuestas en buena
medida a los sistemas directivos tradicionales.
La justificación sobre el éxito competitivo de un destino turístico y más
concretamente el referido a la consolidación competitiva de las empresas
de dicho destino, que son las artífices de su comercialización desde
postulados competitivos, exige el estudio de los mecanismos internos y
externos a la organización.
Estos mecanismos subyacen a la generación, sostenibilidad y apropiación
de ventajas competitivas, así como el debate sobre la homogeneidad-
heterogeneidad de las empresas del sector y la fuerza competitiva de los
distintos modelos de organización identificables.
Todo ello resulta necesario en el camino trazado para desvelar los factores
de primordial influencia en la competitividad de distintos grupos de negocios
de un destino, singularmente decididos en su apuesta por diferenciarse,
con resultados de rentabilidad demostrable y sostenible, de sus
competidores, tanto de producto como segmento de la demanda.
En ese objetivo resulta imprescindible comenzar por una conceptualización
y encuadre de las aportaciones teóricas desarrolladas al efecto, de manera
que se revele con claridad, no exenta de concisión y compendio, las
28
contribuciones realizadas en la senda de la competitividad y del éxito
empresarial, así como también de las iniciativas empresariales en torno a la
asociatividad en el escenario turístico y finalmente una conceptualización
del proceso de planificación estratégica y su aplicación en el sector materia
de estudio.
1.6.1. Antecedentes de la competitividad
1.6.1.1. La obsolescencia de las ventajas comparativas
En el nuevo orden económico mundial, en la apertura de los
mercados y la globalización, que surgen principalmente de la
innovación tecnológica, la dotación de los recursos naturales y
la disponibilidad de mano de obra barata y abundante, ya no
constituyen ventaja competitiva alguna.
Sin embargo, estos factores pueden ser un buen punto de
partida y, a la vez, una trampa peligrosa, ya que de manera
paradójica, los países7 con mayores carencias de recursos
naturales son los que mayor competitividad han alcanzado. Por
ejemplo, Japón o Corea, que carecen casi por completo de
recursos naturales, son potencias industriales; Alemania, Suiza
7 En la investigación se utilizan los términos nación y país de manera indistinta.
29
y Suecia han prosperado a pesar de tener salarios altos y
largos períodos de escasez de trabajadores.
Hoy por hoy, son los cambios tecnológicos los que determinan las
ventajas competitivas, y son los medios por los cuales se superan
las limitaciones que pueden derivar de la falta de recursos. Esto es
lo que Michael Porter denomina “la teoría de las desventajas
selectivas”8.
El proceso de innovación permanente en el que se encuentra el
mundo está llevando a los países a la utilización de nuevas
materias primas y al desarrollo de maquinarias y equipos cada
vez más sofisticados. Ningún país está al margen de esta
tendencia, ya que los mismos progresos tecnológicos han
eliminado las distancias y las barreras de tal forma que no hay
impedimento alguno para la comunicación e intercambio de
bienes y servicios entre todos los países del mundo.
El desarrollo de estas nuevas tecnologías se ha convertido en
el aspecto central de las transformaciones económicas y en la
piedra angular del crecimiento –y muchas veces del desarrollo–
de los países. Su uso ha permitido el incremento de la
competitividad y la productividad, los factores más críticos en la
economía global.
8 Véase Porter (1991, págs. 98-102), para el concepto de desventajas selectivas y sus aplicaciones.
30
Asimismo, el sistema de globalización en el que estamos
inmersos se sustenta en una característica clave: la integración.
Al respecto Thomas Friedman señala:
El mundo se ha convertido en un lugar cada vez más
entremezclado y hoy, independientemente de ser una
empresa o un país, las amenazas y oportunidades se
derivan cada vez más de con quién están conectados. Un
sistema de globalización caracterizado por una sola
palabra: la Web. En un sentido más amplio, hemos pasado
de un sistema construido alrededor de la división y los
muros a un sistema que se construye cada día a través de
la integración y las páginas Web.9
Durante los últimos veinte años, la revolución tecnológica, las
telecomunicaciones e Internet, han tenido un profundo impacto
en la competitividad de las naciones. Como ha puesto de
manifiesto la revista The Economist:
Esta era de globalización está construida en torno a la
reducción de los costos de las telecomunicaciones, gracias
a los microchips, los satélites, la fibra óptica e Internet.
9 Friedman, Thomas. “The lexus and the olive tree”. First Anchor Books Edition, 2000. p.8.
31
Asimismo, el surgimiento de las Tecnologías de Información
y Comunicaciones y su aplicación a casi todo aspecto de la
economía, ha permitido crear una competencia más
dinámica e innovadora y menos estática y dependiente de
los recursos naturales10.
Ello significa que la tecnología, y principalmente la
infraestructura tecnológica, es uno de los recursos
fundamentales para lograr la competitividad futura no sólo de
las empresas sino principalmente de una nación.
Adicionalmente, el nuevo orden económico ha planteado un
nuevo factor clave de competitividad al unir de forma
inextricable la educación a la tecnología. De hecho, la
educación se ha convertido en el requisito para acceder a la
economía basada en el conocimiento, mientras que la
tecnología constituye el instrumento a través del cual se aporta
educación a la sociedad11.
Como resultado, cada vez son más los países que tienen entre
sus objetivos conectar todo su sistema educativo a Internet lo
que les permitirá, entre otras cuestiones, proporcionar un
10 The Economist. Artículo de Michael Porter, 08 de Octubre de 1994. p.75. 11 Levinson, Macha. “Education for Technology or Technology for Education: The Dilemma of the New Economy”.
The Global Competitiveness Report 2000. World Economic Forum.
32
aprendizaje a distancia. La educación a distancia, unida a la
necesidad de capacitación del personal en el trabajo, está
ampliando significativamente la oferta de cursos especializados,
posibilitando a empleados y directivos, formarse sin tener que
abandonar su lugar de trabajo.
Por otra parte, en el campo de la dirección estratégica,
recientemente se está prestando una atención especial a la
importancia que tienen los recursos intangibles y el
conocimiento en la economía y en la sociedad. El conocimiento
se ha convertido en el eje vertebral de la diferenciación de una
región y la base principal de obtención de ventajas competitivas
por parte de las empresas12.
En la actualidad, los países están empezando a desarrollar
políticas no sólo para atraer inversiones de empresas, sino
también para cautivar y retener a los mejores talentos. Además,
los países están cada vez más especializados en aquellos tipos
de tecnologías (conocimiento) que sus empresas patentan.
La empresa de hoy debe su ventaja a la capacidad de sus
empleados para comprender el medio en que se desenvuelven,
anticiparse a las nuevas necesidades, adaptarse a los cambios, 12 Azua, John. “Alianzas competitivas para la nueva economía; empresas, gobiernos y regiones innovadoras”.
McGraw-Hill Interamericana, 2000.
33
diseñar bienes y servicios específicos y, principalmente
proyectarse a largo plazo.
Finalmente y como conclusión de todo lo expuesto, la mano de
obra y la materia prima barata han perdido la importancia y la
trascendencia que tenían en décadas pasadas para la
economía mundial, el antiguo modelo basado exclusivamente
en la explotación de los recursos naturales ya no es válido.
En este sentido, Peter Drucker refiere que:
Los recursos económicos básicos ya no son el capital, los
recursos naturales o el trabajo. Los recursos básicos son y
serán el conocimiento... Las actividades clave en la
creación de riqueza o valor están basadas la productividad
y la innovación, ambos generados como consecuencia de
la aplicación del conocimiento al trabajo13.
Esto no significa que los recursos naturales dejen de tener
importancia, sino que deben ser considerados en su justa
dimensión, como un punto de inicio o de partida para generar
riqueza.
13
Drucker, Peter. “La sociedad post-capitalista”. Grupo Editorial Norma, Colombia, 1994. p.8.
34
1.6.1.2. Debate sobre el enfoque del modelo clásico
A inicio de los años noventa sale a la luz el modelo de la
ventaja competitiva de las naciones de la mano del profesor de
Harvard, Michael E. Porter, quién intentaba dar respuestas
teóricas a una realidad mucho más compleja que la asumida
anteriormente por los teóricos clásicos, puesto que la teoría de
la ventaja comparativa ya no explicaba suficientemente la
competitividad de las naciones.
Al mismo tiempo, y pese a que el comercio seguía siendo un
factor primordial para el éxito competitivo de una nación,
existían otras razones que iban más allá de la compraventa de
productos y la dotación de factores.
Los cambios en la naturaleza de la competencia internacional,
entre ellos el surgimiento de las multinacionales, que no sólo
exportan sino que también compiten en el extranjero por medio
de sucursales, han restado validez a las explicaciones
tradicionales de por qué y dónde exporta una nación.
En ese sentido, muchas son las preguntas que la teoría clásica
no llega a responder: ¿Qué nación puede conseguir economías
35
de escala y en qué industrias? ¿Por qué determinadas
empresas de una nación establecen liderazgos en industrias
emergentes? ¿Por qué las naciones con un desarrollo más
lento o con un mercado doméstico más pequeño surgen como
líderes mundiales? ¿Cómo se explica que ciertas empresas
sean capaces de obtener ventajas en determinadas industrias y
en otras no? Todas estas preguntas empezaban a suscitar
dudas a muchos académicos sobre la viabilidad de los modelos
clásicos para analizar apropiadamente la realidad de entonces.
Por otro lado, y como argumenta Porter, la teoría clásica no
asume el papel de la estrategia empresarial como, por ejemplo,
mejorar la tecnología o diferenciar los productos. Al mismo
tiempo, el autor explica cómo en la época de vigor de la teoría
clásica las industrias estaban fragmentadas, la producción era
más intensiva en trabajo y menos en capacidades-habilidades y
el comercio reflejaba las diferencias en los recursos naturales
de los países.
Sin embargo, lo que continúa vigente de esta teoría es que los
costos de los factores siguen siendo importantes en industrias
que dependen de los recursos naturales, en aquellas donde el
trabajo no especializado o semi-especializado es la porción
dominante del costo total, y en aquellas otras donde la
36
tecnología está ampliamente disponible. Asimismo, las
economías de escala y otras imperfecciones del mercado son,
de hecho, relevantes para la ventaja competitiva en muchas
industrias.
1.6.1.3. La teoría económica moderna: El modelo de la ventaja
competitiva de las naciones
La Economía Industrial proporciona el soporte teórico de la línea de
investigación que se ha venido en llamar Teoría de la Competitividad
Estructural, a partir de la cual se trata de explicar la capacidad
competitiva de las empresas de un país, por una determinada serie de
factores relacionados con el entorno económico general y con la política
macroeconómica gubernamental, que acaban induciendo un resultado
fruto de factores e interacciones complejas de la empresa, la economía y
el gobierno.
Este enfoque de la teoría se fundamenta en un amplio abanico de
aportaciones relativamente dispersas14, entre las cuales sobresale la
aportación investigadora de Michael Porter (1990a y 1990b), asentada
14
Tienen cabida en esta serie de estudios, desde el Informe Delors (Comisión de las Comunidades Europeas,
1993) y otros informes de la Comisión Europea (1990 y 1994) sobre el impacto del Mercado Único Europeo en la competitividad sectorial, pasando por los World Competitiveness Reports publicados por el World Economic Forum (1993, 1994 y 1995). Sin olvidar numerosas aportaciones científicas de reconocidos investigadores, que se han preocupado intensamente por la competitividad internacional de las actividades económicas: Feldstein (1988), Best (1990), Martin (1990 y 1991), Gual (1993), entre otros muchos.
37
en anteriores trabajos y sintetizada en su conocidísima obra La ventaja
competitiva de las naciones15, que se ha convertido en el más
aceptado marco explicativo de la competitividad internacional.
Anteriormente a la publicación de esta obra, su objeto de estudio
había sido la empresa, la naturaleza de la competencia a escala
sectorial y los principios de la estrategia competitiva. Pero fue su
participación en la Comisión sobre Competitividad Industrial de los
Estados Unidos, nombrada por el entonces presidente Ronald Reagan
con la misión de examinar la competitividad de ese país, lo que motivó
a Porter a ampliar su ámbito de interés hacia aquello que determina
las ventajas competitivas de las naciones, es decir, "los atributos de
una nación que fomentan las ventajas competitivas en determinados
sectores"16.
El libro de Porter (1990a) fue resultado de un estudio empírico de
cuatro años de duración, sobre diez de las naciones más importantes
del mundo17, de características diferentes en cuanto a tamaño, política
gubernamental, raíces culturales, ubicación y condiciones geográficas,
en el que se investigó acerca de las fuentes del éxito competitivo
15
Porter, Michael. “La ventaja competitiva de las naciones”. Buenos Aires, Vergara, 1991. La obra original, The
competitive advantage of nations, fue publicada por The Free Press en 1990. 16
Ibid, p.13 17 Alemania, Corea, Dinamarca, EE.UU., Italia, Japón, Reino Unido, Singapur, Suecia y Suiza.
38
internacional de una amplia variedad de industrias (sector en nuestro
caso).
Las conclusiones de este estudio contradicen la teoría convencional
que hasta ese momento había orientado el modo de pensar y de
actuar de muchas empresas y gobiernos nacionales, afirmando que el
éxito de una nación se debe a sus ventajas competitivas y no a las
ventajas comparativas que ostenta.
Así lo afirma Porter cuando dice que:
La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los
dones naturales de un país, del conjunto de su mano de obra,
de sus tipos de interés o del valor de su moneda, como afirma
con insistencia la economía clásica. La competitividad de una
nación depende de la capacidad de su industria para innovar y
mejorar18.
Este autor fue uno de los primeros en argumentar que se debía
abandonar la idea de “una nación competitiva” y, en su lugar, analizar
los determinantes de la productividad con la que los recursos de una
nación (capital y trabajo) son empleados. Esto implicaba no
contemplar la economía como un todo, sino estudiar aquellos sectores
18 Porter, Michael. “¿Dónde radica la ventaja competitiva de las naciones?”. Harvard Deusto Business Review, IV
Trimestre, 1990. pp. 3-26.
39
en los que las empresas de un país tenían éxito internacionalmente,
es decir, poseían ventaja competitiva con relación a los mejores
competidores mundiales19.
Porter emplea así “productividad” como único concepto de
competitividad en el ámbito nacional o regional. El comercio, en este
caso, permite a una nación incrementar su nivel medio de
productividad, especializándose en aquellas industrias y segmentos en
los que sus empresas son relativamente más productivas, e
importando aquellos productos y servicios donde lo son menos.
Como resultado de este razonamiento, la competitividad de una nación
depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar. Las
empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo
a causa de la presión y el reto. Se benefician de tener fuertes
competidores nacionales, proveedores agresivos radicados en el país
y clientes nacionales exigentes.
Aunque el primer objetivo del libro La ventaja competitiva de las
naciones consistía en explicar por qué determinados países tenían
éxito en determinadas industrias, en el análisis de Porter son las
19 Esto es, sectores que exportaban un volumen sustancial y continuado de bienes o servicios dirigidos a una
amplia serie de naciones, o que realizaban importantes inversiones en el exterior basadas en la capacidad técnica y los activos creados en la nación de ubicación.
40
empresas y no las naciones los principales actores. La influencia de la
nación en la actuación competitiva internacional de las empresas
surge a través de diversos aspectos por los que el entorno cercano a
las empresas forma con el tiempo su éxito competitivo internacional20.
Teniendo en cuenta que las empresas por lo general se desarrollan en
un contexto local antes de expandirse internacionalmente, la nación en
la que se ubican juega un papel principal en la conformación de la
identidad de la empresa, el carácter de sus altos directivos, su
planteamiento de estrategia y de organización, así como en la
posibilidad de influir en la disponibilidad de recursos valiosos para las
empresas.
Como explica Porter:
La base doméstica es la nación en la que las ventajas
competitivas esenciales de la empresa son creadas y
mantenidas. Es donde la estrategia de una empresa se
establece y el producto principal y la tecnología de proceso
(ampliamente definida) son creados y mantenidos. Normalmente,
aunque no siempre, gran parte de la producción sofisticada tiene
lugar allí. La base doméstica será la localización de la mayoría
20 Grant, Robert. “Porter´s ´Competitive Advantage of Nations´: An Assessment”. Strategic Management Journal,
1991, Vol. 12. pp. 533-548.
41
de los trabajos productivos, tecnologías puntas y las más
avanzadas capacidades 21.
La globalización de los mercados implica la globalización de las
estrategias y las estructuras de las corporaciones multinacionales22.
Incluso si las naciones mantienen ciertas distinciones, ya sea en las
preferencias de clientes o en las condiciones de disponibilidad de
recursos; para ajustarse y explotar estas diferencias se requiere que
las empresas se liberen de las restricciones de su base doméstica y se
muevan hacia una orientación global23.
La proposición básica de Porter es que los entornos nacionales
ejercen una influencia poderosa en la ventaja competitiva de las
empresas e industrias. De allí que su modelo del diamante de la
competitividad está basado en un análisis de las características del
entorno nacional.
Con este modelo se pretendía dar respuesta a todas las preguntas
que no pudo contestar la teoría clásica y que se halla en cuatro grupos
de factores que influyen en la habilidad de una empresa para
establecer y mantener la ventaja competitiva en los mercados
21
Porter, Michael. 1991, p.20. 22
Levitt, Theodore. “The Globalization of Markets”. Harvard Business Review Article, 1983. 23 Ohmae, Kenichi. “The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy”. Harper & Row, New
York, 1990.
42
internacionales. Estos factores determinantes interactúan entre sí
formando lo que Porter denomina el Diamante de la Competitividad.
1.6.1.4. El modelo de Porter: El diamante de la competitividad
Porter señala que la competitividad de un país puede definirse como la
capacidad de diseñar, producir y comercializar bienes y servicios
mejores y/o más baratos que los de la competencia internacional, lo
cual debe reflejar en una mejora del nivel de vida de la población.
Asimismo, lo que hace próspero a un país es la capacidad de sus
empresas para alcanzar elevados niveles de productividad, es decir, la
capacidad para usar con eficiencia y creatividad la mano de obra, los
recursos naturales y el capital. No importa tanto qué y cuántos
recursos se posee, sino qué se hace con lo que se tiene.
Adicionalmente, las naciones más competitivas no sólo resultan ser
aquellas que descubren el nuevo mercado o la tecnología más
adecuada, sino las que implementan los mejores cambios en la forma
más rápida posible, lo que implica tener visión de la innovación
constante y del desarrollo de la capacidad de mejora continua, para
que la nación pueda ser competitiva.
43
Este énfasis en la capacidad de innovación, como fuente de
competitividad de las naciones, lo refiere Porter a la existencia de un
contexto extremadamente cambiante, que exige la asimilación por
parte de las naciones a esos nuevos escenarios. Incluso Porter
reconoce la intrínseca dificultad para innovar, requiriendo una firme
voluntad y decisión, que produzca la inercia necesaria para superar las
adversidades que todo proceso innovador contiene.
Esta determinación ha de ser mayor que la expuesta por los
competidores y que permita el mantenimiento de las ventajas
competitivas, que son las fuentes de la competitividad de la nación,
sector o empresa. Añade Porter que la propia innovación se convierte
en herramienta de búsqueda de ventaja competitiva, que aún siendo
fácilmente imitable por los competidores, se pueda mantener por
medio de una capacidad de innovación permanente.
Buscando determinar cuáles son “los atributos de una nación que
fomentan las ventajas competitivas en determinados sectores”, Porter
elaboró un modelo que permite comprender el proceso que lleva a
lograr ventajas competitivas internacionales; es decir, mejorar la
cantidad y calidad de los recursos que poseen y la capacidad para
utilizar esos recursos de manera más eficiente. Este modelo también
44
puede aplicarse a espacios más reducidos, como a las regiones al
interior de un país.
De acuerdo con Porter, el que una nación cuente con sectores
capaces de competir exitosamente en el mercado internacional
depende en gran medida del contexto que rodea a las empresas que
conforman cada sector, pues éstas no son entes aislados.
Este entorno nacional está determinado por la interrelación e
interacción de cuatro grupos de atributos (véase figura 1): (i) las
condiciones de los factores, (ii) las condiciones de la demanda, (iii) los
proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo, y (iv) las
estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. El entorno se
complementa con dos elementos más: (v) la casualidad y (vi) el papel
del Gobierno.
45
Figura 01. El Diamante de la Competitividad de Porter
Fuente: Michael E. Porter. La ventaja competitiva de las naciones. 1991, p. 72.
En este modelo, la base de la competitividad o capacidad para
competir no deriva de los cuatro atributos, ni siquiera del conjunto de
atributos considerados como un todo, sino de su interrelación, de su
reforzamiento mutuo. Esto significa que el efecto que cada uno de
ellos pueda causar depende del estado de los otros, que las ventajas
de uno pueden crear o perfeccionar ventajas en otros, y que las
desventajas de uno pueden acarrear desventajas en los otros. A este
concepto de total dinamismo Porter lo denominó el Diamante de la
Competitividad.
Estrategia, estructura y rivalidad
de las empresas
Industrias relacionadas y de apoyo
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
Casualidad
Gobierno
46
1.6.1.5. Los cuatro determinantes de la competitividad
a. Condiciones de los factores
Según refiere la teoría económica clásica, los factores de
producción –el trabajo, la tierra, los recursos naturales, el
capital y la infraestructura– determinan el flujo del comercio,
de manera tal que una nación exportará las mercancías que
hacen el máximo uso de los factores en los que está
relativamente mejor dotada. Sin embargo, el modelo de
Porter defiende que una nación no hereda, sino que crea
sus factores de producción más importantes.
Además, la competitividad de una nación no se basa en los
índices cuantitativos de dichos factores, sino en la
capacidad de crearlos y fomentarlos, además de adaptarlos
a las situaciones cambiantes que se sucedan, a unos
niveles notables de velocidad eficiencia y efectividad. Como
dice Porter:
La mera disponibilidad de factores no es suficiente para
explicar el éxito competitivo; a decir verdad, virtualmente
todas las naciones tienen algunos conjuntos atractivos de
47
factores que nunca se han desplegado en los sectores
apropiados o que se han desplegado deficientemente 24.
En este sentido, la contribución de Porter a la teoría clásica
con respecto a los factores de producción consiste en que
hace un análisis más detallado y profundo de los mismos.
Es decir, identifica sus características, los procesos sobre
los que fueron creados y su relación con la competitividad
de las empresas.
Asimismo, manifiesta que no todos los factores tienen la
misma importancia para la obtención de la competitividad.
De esta manera, el autor clasifica los factores en básicos y
avanzados, por un lado, y en factores generalizados y
especializados por otro.
Los factores básicos están relacionados con el término
tradicional y comprenden factores tales como los recursos
naturales, el clima, la localización geográfica, la mano de
obra no especializada y la demografía. Los factores
avanzados comprenden la infraestructura, los recursos
humanos altamente especializados, el soporte en ciencia y
tecnología y la investigación. Los factores generalizados
24 Porter, Michael. 1991.
48
son los que pueden aplicarse a varias actividades, mientras
los especializados tienen un radio de acción circunscrito.
Para Porter, la competitividad está basada en los factores
avanzados y especializados, puesto que son más difíciles
de imitar y surgen de las diferentes inversiones a largo
plazo llevadas a cabo por individuos, empresas y
gobiernos.
Contrariamente a lo que dice la teoría clásica, el disponer
simplemente de una población activa formada en las
escuelas secundarias o incluso en la universidad no
representa ninguna ventaja competitiva en la competencia
internacional moderna. Los competidores pueden acceder a
estos factores sin complicación alguna a través de una
estrategia mundial o de innovaciones tecnológicas.
En cambio, los factores especializados son más escasos,
más difíciles de imitar por futuros competidores y su
creación requiere una inversión a largo plazo que no todos
están dispuestos a afrontar.
Concretamente, los factores de producción recogidos en el
diamante son agrupados en cinco categorías básicas:
49
Recursos humanos. Representa la cantidad, la
capacidad y el costo del personal, teniendo en cuenta
las horas normales de trabajo y la ética del mismo.
Recursos físicos. Constituye la abundancia, la calidad,
la accesibilidad y el costo de la tierra, el agua, entre
otros. Las condiciones climáticas como el tamaño y la
localización también se incluyen dentro de este grupo
de factores. La localización afecta al costo del
transporte y a la facilidad en los intercambios culturales
y empresariales.
Recursos del conocimiento. Integra el stock de
conocimiento científico, técnico y de mercado sobre
bienes y servicios que tiene una nación. Estos recursos
proceden de las universidades y centros de
investigación públicos o privados, instituciones
estadísticas públicas, asociaciones comerciales, bases
de datos.
Recursos de capital. Representa la cantidad y el costo
de capital disponibles para realizar inversiones en la
industria.
Infraestructura. Abarca el tipo, la calidad y el costo de
uso de la infraestructura disponible que afecta a la
50
competencia, incluyendo el sistema de transportes, el
sistema de comunicaciones, el correo, el envío de paquetes
postales, los pagos o transferencias de fondos, los servicios
sanitarios y otros.
Estos factores difieren entre industrias y naciones. Como
comenta el autor, la localización de Singapur en la ruta
comercial entre Japón y el Oriente Medio lo ha convertido
en el centro de reparaciones de barcos. La habilidad de
Suiza para tratar con idiomas y culturas diferentes le ha
permitido la obtención de ventajas en sectores de servicios
como la banca, el comercio y la gestión logística.
Por otro lado, los recursos humanos, el conocimiento y los
factores de capital pueden ser movibles entre naciones
debido al incremento de la movilidad internacional y de las
comunicaciones. Adicionalmente, una región no tendría
ventaja en estos factores si no dispone de ellos.
Finalmente, el autor también afirma la necesidad de que en
los objetivos empresariales incluyan “un compromiso
sostenido” con el sector al que pertenece, es decir, que la
empresa garantice una continuidad en su actividad, con
relación a la demanda de los factores en cuestión.
51
b. Condiciones de la demanda
Como consecuencia de la necesidad de basar la
competitividad en factores avanzados como las nuevas
tecnologías y la investigación especializada, entre otros,
resulta esencial entender las características del entorno
nacional que conducen a tales inversiones. Porter asigna
una gran importancia a este segundo vértice del diamante,
ya que la demanda interior presiona a las empresas para
que innoven y mejoren.
En un mundo dirigido hacia la globalización podría parecer
que la demanda local es de menor importancia, sin
embargo, la evidencia demuestra lo contrario. Las
empresas más competitivas invariablemente cuentan con
una demanda local que se encuentra entre las más
desarrolladas y exigentes del mundo.
En términos generales, las naciones logran ventajas
competitivas en aquellos sectores cuya demanda interior
informa anticipadamente a las empresas de nuevas
necesidades que es necesario cubrir, presionando para que
éstas innoven con mayor rapidez y obteniendo así ventajas
52
competitivas y más desarrolladas que las de sus rivales
extranjeros.
Tener a estos clientes cerca permite que las empresas
respondan más rápidamente, gracias a líneas de
comunicación más cortas, mayor visibilidad y a la
posibilidad de realizar proyectos conjuntos. Cuando los
clientes locales anticipan o moldean las necesidades de
otros países, las ventajas para las empresas locales son
aún mayores.
Al igual que sucede con los factores de producción, la
magnitud de la demanda interior es mucho menos
importante que el carácter de dicha demanda. Por
consiguiente, el que las empresas de un país consigan o no
ventajas competitivas va a depender, no de que exista una
gran demanda interior, sino de que esa demanda sea la
más sofisticada y exigente del mundo.
La sofisticación de los compradores obliga a las empresas
a responder a retos difíciles de afrontar, aunque también los
ayuda a prever tendencias mundiales.
53
Porter describe la demanda local a través de tres amplios
atributos:
La composición de la demanda
En la mayoría de las industrias la demanda está
segmentada, por lo que aquellos segmentos más
significativos de la demanda doméstica influirían más en las
ventajas competitivas. El autor argumenta que las
empresas que pertenecen a naciones pequeñas centran su
estrategia en ofertar sus productos a segmentos de
demanda significativos en el mercado mundial. Además, la
naturaleza de la demanda local con relación a la
sofisticación y exigencia de los compradores juega un papel
primordial en la ventaja de las empresas. Incluso cuando la
demanda afecta a otras empresas, esto crea oportunidades
para desarrollar actividades conjuntas. Adicionalmente, las
empresas de una nación obtienen ventajas si las
necesidades de los compradores locales anticipan las de
otras naciones. Esta situación permite a las empresas
adelantarse a ofrecer nuevos productos y las estimula para
promover una mejora continua en sus productos.
54
El tamaño de la demanda y el patrón de crecimiento
El tamaño del mercado local puede ocasionar ventajas
competitivas en aquellas industrias donde existan
economías de escala que justifican la inversión en
investigación y desarrollo, motivando a las empresas
locales para que inviertan de forma agresiva en productos a
gran escala y tecnología. Porter también señala que en un
mercado interno, como es el caso de los países de América
Latina, puede convertirse en un incentivo para esforzarse
por competir en el mercado externo.
La internacionalización de la demanda
Cuanto más internacionalizada esté la demanda, más
ventajas otorgará a las empresas locales. De tal forma, si
los compradores son grandes multinacionales que operan
en varios países, la demanda local se convierte también en
demanda extranjera. Además, esto podría ofrecer
oportunidades a las empresas locales para establecerse en
el extranjero y reducir el riesgo percibido.
55
La mezcla de las características de la demanda local
resulta esencial como fuente de ventaja competitiva para
las empresas de una nación. Adicionalmente, el efecto de
las condiciones de la demanda en la ventaja competitiva
también depende de otros vértices del diamante.
Sin una fuerte rivalidad local, por ejemplo, ni el rápido
crecimiento de la demanda local ni el tamaño de la misma
estimularían la inversión de las empresas. Además, sin la
presencia de industrias proveedoras competitivas a escala
internacional, las empresas no serían capaces de
responder rápida y anticipadamente a la demanda de los
compradores locales.
Por consiguiente, no resulta factible pensar sólo en uno de
los atributos de la demanda, ni tampoco en que las
empresas se centren únicamente en este factor para
conseguir ventajas competitivas a escala mundial.
c. Industrias relacionadas y de apoyo
El tercer determinante de la competitividad consiste en la
presencia en la nación de proveedores o industrias conexas
56
que, a su vez, sean por sí mismos internacionalmente
competitivos.
Las industrias relacionadas comprenden a todas aquellas
que comparten tecnologías comunes, insumos, canales de
distribución, y a aquellas que suministran productos
complementarios; es decir, las industrias conexas son
aquellas con las que las empresas pueden compartir o
coordinar actividades de su cadena de valor: desarrollo de
tecnología, fabricación, distribución, marketing,
comercialización, entre otros.
Porter argumenta que resulta contraproducente para una
empresa o un país crear proveedores “cautivos”, es decir,
totalmente dependientes de la industria nacional e
imposibilitados para acceder a satisfacer una posible
demanda exterior. Por el mismo motivo, para que las
empresas de una nación consigan el éxito, el país no
necesita ser competitivo en todas las industrias
proveedoras.
No obstante, la localización próxima o cercanía física de
proveedores y usuarios finales permite a ambos tener una
57
comunicación más fluida, un flujo de información más
rápida y constante y un intercambio permanente de ideas e
innovaciones. En este sentido, el autor introduce en este
apartado el término “Cluster”25 que comprende una gama
entera de industrias relacionadas que producen muchos
bienes y servicios.
Porter manifiesta que los clusters permiten aumentar en
forma importante la productividad, puesto que promueven la
eficiencia, incrementan la tecnología, estimulan el uso
adecuado de los recursos naturales y mejoran el valor de
los productos. Son también magníficos estimuladores de la
creación de nuevas empresas, de una compañía surge la
otra.
Adicionalmente, las empresas tienen la oportunidad de
influir en los esfuerzos técnicos de sus proveedores y servir
de lugares de ensayo para la labor de investigación y
desarrollo (I+D), acelerando así el ritmo de la innovación.
Este factor puede ser una fuente de nuevas tecnologías y
ofrecer un incentivo competitivo hacia desarrollos futuros.
25
En las páginas siguientes se hará una ampliación sobre este término.
58
Este efecto cadena hace que las empresas locales se
beneficien de los procesos de innovación y mejora de los
proveedores locales, al permitirles la identificación de
nuevos métodos y oportunidades para sus empresas. A su
vez, las empresas locales tienen la oportunidad de ofrecer
retroalimentación a sus proveedores, además de cooperar
en el diseño de nuevos productos.
Por otro lado, la contribución de los proveedores locales
toma la forma de acceso a los insumos de manera rápida,
eficiente y, a veces preferencial con relación a su costo.
Esa cercanía física fortalece el vínculo que se establece en
la cadena de valor de las empresas y sus proveedores,
pero lo más importante para la competitividad son las
estrechas relaciones de trabajo que se establecen unas
empresas con otras.
Sin embargo, a pesar de que la interacción entre las
industrias es sumamente ventajosa, ésta no ocurre
automáticamente. Aunque las empresas proveedoras se
encuentren geográficamente próximas, la interacción entre
las mismas no se producirá si no estuviesen predispuestas
a relacionarse entre sí.
59
d. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
Este último determinante del modelo de Porter refiere que
las circunstancias nacionales y el contexto originan fuertes
tendencias en el modo en que se crean, organizan y
gestionan las empresas, así como en la definición de la
naturaleza de la competencia interna.
Parte de este contexto deriva del hecho de que en el ámbito
nacional convergen prácticas y enfoques de gestión
comunes a las empresas. Porter menciona, entre otras, la
formación y orientación de los líderes, el peso de la
iniciativa individual, los medios para la toma de decisiones,
la actitud hacia las actividades internacionales, la relación
entre los trabajadores y los directivos.
Asimismo, la idiosincrasia de una nación influye sobre las
formas de organizar y gestionar las empresas y de alguna
manera condiciona sus posibilidades de lograr ventajas
competitivas. Los objetivos de las empresas y de las
personas juegan también un papel importante, como
pueden ser las motivaciones y los compromisos,
60
dependiendo del sector concreto donde se produzca su
actividad.
En cuanto a la rivalidad interna, Porter señala que la
presencia de rivales nacionales fuertes es un importante
estímulo para la ventaja competitiva, pues impulsa a las
empresas a mejorar la calidad de sus productos, reduzcan
precios e innoven.
Se ha demostrado que en aquellos países o sectores donde
existe una alta tutela o protección oficial, se produce una
barrera de cara al desarrollo del sector, distorsionando el
florecimiento de nuevos competidores. En estos casos, el
Estado cree que es preferible concentrar ayudas y
esfuerzos en un “gigante” nacional, que compita
internacionalmente, que en fomentar el surgimiento de
nuevos productores en el mismo sector.
A su vez, y a diferencia de la rivalidad extranjera, que
tiende a ser analítica y distante, la rivalidad nacional suele
ser más personal, por cuanto la competencia no sólo se
basa en la cuota de mercado, sino que las empresas
compiten también por atraer recursos humanos de la
competencia, por la excelencia técnica, por la calidad
61
superior del servicio y por la captación de la clientela, entre
otros aspectos.
La concentración geográfica magnifica el poder de la
rivalidad interior, ya que cuanto más localizada esté la
rivalidad, ésta será más intensa y beneficiosa para las
empresas que se ven forzadas a innovar y perciben una
presión orientada a la mejora constante de las fuentes de
ventaja competitiva.
1.6.1.6. Los complementos del diamante
a. La casualidad
La casualidad es uno de los factores adicionales que
complementan el diamante de la competitividad.
Precisamente éste fue uno de los hallazgos del estudio
empírico de Porter, donde precisa que los acontecimientos
casuales o eventos del azar ejercen influencia importante
sobre la ventaja competitiva. Se dice que son casuales los
incidentes ajenos a una nación, o sobre los cuales las
empresas o el Gobierno no tienen mayor control.
62
La importancia de las casualidades para las ventajas
competitivas radica en el hecho de que pueden alterar la
posición competitiva de las naciones. Sin embargo, el que
un hecho casual se convierta en ventaja competitiva
depende del diamante. Porter hace ver que inclusive lo que
puede parecer fruto de la casualidad es, en realidad,
resultado de las diferencias de los entornos nacionales.
El autor menciona entre casualidades a los inventos, las
discontinuidades tecnológicas, las discontinuidades en los
costos de los insumos, los cambios significativos en los
mercados financieros mundiales, los incrementos
inesperados de la demanda mundial o regional, los
incrementos inesperados en precios de determinados y
necesarios bienes como el petróleo, las decisiones políticas
de gobiernos extranjeros, los conflictos bélicos y el
terrorismo.
Todos estos eventos crean una discontinuidad y permiten
además alteraciones en las posiciones competitivas,
pudiendo anular las ventajas de competidores establecidos
y crear oportunidades para nuevos competidores. La
casualidad ofrece, entonces, oportunidades que no pueden
63
ser planificadas pero que pueden dar lugar una situación
favorable para alcanzar una ventaja competitiva.
b. El papel del Gobierno
El otro factor que completa el modelo de Porter, y al que se
le otorga gran importancia, es el poder que tiene el
Gobierno en influir sobre el diamante a través de diferente
acciones, lo cual afecta a cada uno de los determinantes de
la competitividad. Puesto que establece las reglas de juego,
el Gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional o
alterar el clima para la competitividad.
Desde la perspectiva del modelo porteriano, y citando la
fuente original:
El gobierno ha de ser el catalizador y estimulador,
alentando y empujando a las empresas a que eleven
sus aspiraciones y pasen a niveles más altos de
actuación competitiva, ya que el Gobierno no puede
64
crear sectores competitivos, sólo pueden hacerlo las
empresas26.
Es decir, el Gobierno desempeña un papel parcial e
indirecto, aunque fundamental como estimulador de los
vértices del diamante, reservando la acción a las empresas,
sin intervenir o participar directamente en el proceso.
Para una región que quiera conseguir una ventaja
competitiva, la misión del Gobierno debería consistir en
apoyar a la creación de factores especializados,
responsabilizándose de la educación primaria y secundaria,
la infraestructura básica nacional, la investigación y la
sanidad como áreas de amplio interés nacional.
El Gobierno debería también intervenir propiciando la
reducción de los costos de ciertos factores o un tipo de
cambio favorable que ayude a las empresas a competir
más eficazmente en los mercados internacionales,
particularmente cuando las fuerzas del mercado no actúan
a favor de las empresas locales.
26
Porter, Michael. 1991, p.18.
65
Adicionalmente, el Gobierno debe imponer normas
estrictas, aunque mejor anticipadas, sobre los productos, la
seguridad y los temas ambientales, que, en lo posible, no
absorban recursos ni causen retrasos. Esto presionará a las
empresas para que mejoren la calidad, la tecnología y la
satisfacción de las exigencias de los consumidores y las
demandas sociales.
1.6.1.7. El rol de la empresa en torno a la competitividad
Si bien es cierto, este factor no representa un determinante del
diamante de la competitividad, Porter señala que “en definitiva,
solamente las propias empresas pueden lograr y mantener la
ventaja competitiva”27. Son muchas las empresas y los
directivos que tienen una percepción errónea de la naturaleza
de la competencia y de la tarea que se presenta ante sí, pues
se centran en mejorar resultados financieros, solicitar ayuda al
Gobierno, buscar estabilidad y reducir el riesgo a través de
alianzas y fusiones.
Sin embargo, su reconocimiento del papel fundamental de la
innovación y la realidad de que ésta surge de la presión y del
reto son aspectos que deben estar en la agenda de las
27 Porter, Michael. “Ser Competitivos: Nuevas aportaciones y conclusiones”. Ediciones Deusto S.A. 1999, p.198.
66
empresas. Por ello, sus compromisos han de incluir, entre otros
aspectos, la persecución de estímulos para la innovación, la
búsqueda de competidores capaces y motivadores, y el
establecimiento de sistemas de alarma temprana que las
ayuden a ver las señales del cambio y a tomar acciones para
adelantarse a la competencia.
Además de ello, las empresas deben generar un entorno
interior que sea una buena plataforma para el éxito
internacional, desempeñando un papel activo en la formación
de grupos de empresas interrelacionadas, y trabajar con los
compradores, proveedores y canales de su nación para
apoyarlos en su mejora y, de esta forma, obtener ventajas
competitivas.
Finalmente, recibir con satisfacción la rivalidad nacional y
globalizar para aprovechar ventajas selectivas de otras
naciones, son otras de las cuestiones que debe recoger la
agenda de las empresas que apoyan la competitividad de una
nación.
67
1.6.1.8. El diamante como sistema
La interacción o refuerzo mutuo de los factores determinantes
de la ventaja nacional es, a menudo, más importante que los
factores en sí. El grado de impacto de un factor sobre las
ventajas competitivas depende, en gran parte, del estado en
que se encuentren los otros determinantes. Por ejemplo, si las
empresas no cuentan con suficientes recursos humanos
capacitados, la sola presencia de compradores locales
exigentes no garantizará el surgimiento de mejores productos.
La dinámica de las relaciones entre los factores del diamante
puede darse de diversas maneras. Los determinantes de la
ventaja competitiva constituyen un sistema complejo, sus
elementos se refuerzan entre sí y se multiplican con el
transcurso del tiempo. De esta manera, las ventajas crecen y se
van expandiendo hacia otras industrias relacionadas, por ende,
se va creando un entorno de relaciones e interacciones
complicadas, difíciles de imitar por parte de los otros países o
“clusters” potencialmente competidores.
68
Figura 02. El diamante como sistema
Fuente: Michael E. Porter. La ventaja competitiva de las naciones. 1991, p. 182.
1.6.1.9. La competitividad en el sector turístico
En el primer estudio que Michael Porter realiza sobre la ventaja
competitiva de las naciones, no analiza el sector turístico como
tal; sin embargo, se encuentran ya referencias a este sector en
el contexto analítico que realiza el autor para las empresas del
sector servicios. Aunque lo más manifiesto de la aplicabilidad
de su metodología al sector turístico se recoge en los diferentes
diagnósticos realizados por Porter a través de la empresa
Casualidad
Gobierno
Estrategia, estruc-tura y rivalidad de
las empresas
Industrias relacionadas y de apoyo
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
69
Monitor Company, donde se efectúan ambiciosos análisis en
este sector en diferentes países del mundo28.
En este sentido, Porter ha trabajado ampliamente este sector a
través de su equipo, adaptando su modelo a territorios más
específicos y delimitados como es el caso de los destinos
turísticos. Esto no significa que haya modificado su teoría, sino
que lo que Porter pretende estudiar son las naciones, y éstas
presentan en el ámbito internacional un cierto carácter local en
el sentido de su homogeneidad.
No obstante, dada la relación que existe en el sector entre los
recursos naturales y los factores de atracción de un destino, así
como su heterogeniedad en una nación y su intransferibilidad,
tiene más sentido hablar de núcleos turísticos más homogéneos
y restringidos geográficamente.
Es así que, la competencia se establece, principalmente, entre
las empresas y no las naciones y, para que una empresa
turística tenga éxito, puede, en primer lugar, aprovecharse de
las ventajas que le reporta estar situada en un destino
considerado como competitivo.
28
La empresa Monitor Company elaboró el estudio “Construyendo las ventajas competitivas del Perú” por
encargo del Gobierno en el año 1995.
70
A su vez, no hay que olvidar que será precisamente la
competitividad de las empresas, dedicadas a suministrar
servicios en un ámbito geográfico determinado: el destino
turístico, lo que aumenta la competitividad de éste; ello, en
función de los diferenciados productos que sea capaz de
articular el destino y cuya configuración última resume los
principales factores que sustentan la competitividad.
Por lo tanto, lo que podríamos considerar la causa del
asentamiento de empresas del sector en un destino
(competitividad del destino) se convierte en el efecto derivado
de que en ese destino existan empresas competitivas.
A manera de simplificar lo visto anteriormente en el Modelo de
Porter, la tabla 1 resume los componentes y elementos de cada
uno de los determinantes del Diamante de la Competitividad.
71
Tabla 01. Determinantes y componentes de la
Competitividad de Porter
Determinante Componentes de los Determinantes
Condiciones de los Factores
1. Dotación de factores. Disponibilidad de recursos
humanos, recursos físicos, recursos naturales, capital e infraestructura.
2. Tipos de factores. Factores Básicos, Factores Avanzados, Factores Generalizados y Factores Especializados.
3. Creación de factores. La competitividad se basa en la capacidad de crear y fomentar los factores a unos niveles notables de eficiencia y efectividad.
Condiciones de Demanda
1. Composición de la demanda. Se refiere a las
características de la demanda interna de: estructura y segmentación; consumidores exigentes; necesidades anticipadas de los consumidores locales.
2. Tamaño de la demanda y patrón de crecimiento. Se refiere a tamaño de la demanda interna, número de consumidores independientes, demanda temprana, saturación de la demanda.
3. Internacionalización de la demanda. Se refiere a la existencia de consumidores locales móviles y multinacionales y a la influencia ejerce la demanda interna sobre las necesidades de otros países.
Industrias relacionadas y de apoyo
1. Proveedores. Presencia en una nación de proveedores
que sean internacionalmente competitivos. 2. Industrias relacionadas. Son todas aquellas en los que
las empresas comparten tecnologías, insumos, canales de distribución, es decir, pueden coordinar o compartir actividades de su cadena del valor.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
1. Organización y estructura de las empresas domésticas. 2. Prácticas de gestión: Formación y orientación de los
líderes, iniciativa individual, relación entre los directivos y personal.
3. Los objetivos que intentan alcanzar las empresas, los empleados y directivos al interior de ellas. La ventaja
72
competitiva se logra cuando las metas de cada uno de los actores están en línea.
4. Rivalidad doméstica. La rivalidad y competencia entre
empresas de un mismo sector generan una enérgica rivalidad, que crea, persiste y fomenta la competitividad del sector donde se trate.
Casualidad
1. Inventos. 2. Discontinuidades tecnológicas. 3. Discontinuidades en los costos de los insumos. 4. Cambios significativos en los mercados financieros y
bursátiles. 5. Alzas insospechadas de la demanda mundial o
regional. 6. Crisis en sectores específicos de insumos. Ej. Petróleo. 7. Decisiones políticas de gobiernos extranjeros. 8. Conflictos bélicos y terrorismo.
Papel del Gobierno
1. Subsidios y subvenciones. 2. Políticas respecto al mercado de capitales. 3. Política educativa. 4. Influencias sobre las normas y reglamentos del
consumo nacional.
1.6.1.10 . Formas organizativas para la competitividad
El desarrollo de la división del trabajo y de la cooperación
correspondiente conlleva a la especialización de los diferentes agentes
económicos que están relacionados en una serie secuencial de
procesos productivos necesarios para desarrollar, producir y
comercializar determinados tipos o líneas de bienes y servicios de
73
manera de servir a clientes diferentes que se sitúan a lo largo de la
cadena de producción de empresas relacionadas y de apoyo.
Entre las formas organizativas que expresan estas interrelaciones, se
encuentran por un lado, la asociatividad con sus formas particulares
tales como las redes horizontales, las redes verticales, los grupos de
exportación, los distritos industriales y las cadenas productivas; y por
otro lado, los clusters.
Estas formas de organización expresan la unión de las diferentes
cadenas de valor en un sistema creador de valor para los
demandantes y para la economía en su conjunto.
En gran medida, la fortaleza de un sistema económico va a estar dada
por la cantidad y calidad de este tejido industrial creado y de la eficacia
en su funcionamiento, lo que se refleja en la competitividad de los
diferentes sectores y nacionales.
Asociatividad
Uno de los conceptos más sólidos sobre asociatividad ha sido
planteado por Ramón Rosales en un artículo para el Sistema
Económico Latinoamericano (SELA), quien la describe como
74
“un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y
medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo
su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide
voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la búsqueda de un objetivo común”29.
Este autor manifiesta que los objetivos comunes pueden ser
coyunturales, tales como la adquisición de un volumen de
materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo
como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías
para el beneficio común o el acceso a un financiamiento que
requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por
parte de cada uno de los participantes.
El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad
puede materializarse de distintas formas, desde la contratación
de un agente de compras o vendedor pagado conjuntamente,
hasta la formación de una empresa con personalidad jurídica y
patrimonio propio que permita acceder a financiamiento con
requisitos de garantías, o para la comercialización de
productos.
29
Rosales, Ramón. “La asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las Pymes”. Revista Capítulos, SELA. 1997.
75
Por las razones definidas y dado el carácter estratégico de esta
alternativa para las empresas de tamaño pequeño, el proceso
de asociatividad debe cumplir con cinco características
sumamente claras para su eficiente funcionamiento:
Es una estrategia colectiva.
Tiene carácter voluntario.
No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el
cual opera.
Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la
autonomía gerencial de las empresas participantes.
Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y
organizacionales.
De igual modo, la existencia de esta estrategia empresarial
exige tres factores básicos, a saber:
Cultura de cooperación y compromiso entre las empresas a
asociarse. Esto supone la búsqueda de aliadas (otras
empresas con similares necesidades de unión) para la
concreción de esta estrategia.
Una actitud permanente de sana competencia en las
relaciones inter-empresariales.
Un entorno institucional que estimule y soporte la existencia
de mecanismos de cooperación. Dentro de éste, los gremios
76
empresariales juegan un rol importante como cohesionadotes y
propulsores de la asociatividad.
Tipos de asociatividad
De acuerdo a lo que manifiesta Rosales, los diferentes tipos de
asociatividad pueden agruparse atendiendo a varios criterios de
clasificación. Entre ellos:
En función de las diferentes fases del proceso
empresarial: del diseño a la comercialización.
Con relación a cada una de las funciones básicas que
existen en la empresa: financiamiento, aprovisionamiento,
recursos humanos, servicios, etc.
Según el alcance de la asociatividad: geográfico,
sectorial, especializado, diversificado, integral, etc.
Al margen del tipo de clasificación presentada acerca de los
distintos enfoques de agrupación que pueden darse respecto de
la asociatividad, conviene destacar que la importancia de ésta
radica en que constituye una estrategia de crecimiento
empresarial que favorece, en particular, a las empresas de
menor tamaño.
77
Por tal motivo, a nuestro parecer, resulta muy importante
conocer los tipos de asociatividad que pueden estudiarse como
modelo exitosos de desarrollo empresarial. Así, será posible
extraer elementos comunes que puedan servir de base para la
formulación de estrategias que promuevan el desarrollo de
mecanismos de asociatividad en el corredor turístico Trujillo-
Chiclayo.
Sobre la base de experiencias empresariales exitosas, los tipos
de asociatividad pueden ser:
a. Redes horizontales o Alianzas estratégicas (modelo de
integración horizontal)
En este tipo de asociatividad, las empresas atienden al
mismo mercado pero cooperan entre ellas, en donde la
clave del éxito de este modelo es la eficiencia colectiva de
los grupos de empresas que se asocian.
Un ejemplo de este modelo lo encontramos en las
pequeñas empresas de confección de alta moda en Nueva
York, una vez que compiten con los modelos de una
determinada temporada, cooperan entre sí para la
manufactura de los modelos que resultan seleccionados en
78
las diferentes exposiciones que se realizan al inicio de cada
temporada.
b. Redes verticales o Subcontratación (modelo de integración
vertical)
Son relaciones verticales, entre los distintos eslabones de
la cadena de valor. En muchos casos, se trata de pequeñas
o medianas empresas que orientan su producción a clientes
grandes. Este modelo se presenta en la industria de
automóviles del Japón, donde las piezas del automóvil son
los componentes A, B, C y D del producto final, las cuales
pueden ser provistas por diferentes empresas ubicadas en
distintos lugares del país y el mundo.
Para ejemplificar de manera gráfica el modelo de redes
empresariales, véase la siguiente figura.
79
Figura 03. Relaciones Verticales-Horizontales en las empresas
Fuente: Corporación Andina de Fomento. Videoconferencia “Lecciones aprendidas sobre la
articulación de cadenas productivas como una estrategia de desarrollo”, 2003.
c. Grupos de exportación
En este modelo de asociatividad, varias empresas de un
mismo sector se agrupan para encarar juntas un proyecto
de exportación y cuentan con un coordinador que las va
guiando en el trazado de una estrategia que le permita al
grupo colocar sus productos en el exterior. En general, se
logra reducir costos en aspectos que van desde el armado
del proyecto exportador y el acceso a la información sobre
Ganaderos
Tenerías
Peleteros
Transportistas
Comercializadoras
Cliente
Zapatero Zapatero Zapatero Zapatero Zapatero
80
mercados hasta la promoción y la comercialización.
También les posibilita a los integrantes del grupo mejorar la
oferta, tener un mayor poder de negociación y armar una
imagen comercial fuerte frente a sus clientes.
d. Distritos industriales o Aglomeraciones
Otra forma de asociatividad son los Distritos Industriales,
también llamados Aglomeraciones, estos constituyen un
tipo de organización industrial o centros que emergen de un
desarrollo de grupos más especializados, conformados por
un conjunto de empresas dedicadas a una misma actividad
económica, con una división del trabajo entre firmas y
ubicadas en un mismo espacio geográfico.
En estos distritos industriales surgen formas de
colaboración entre los agentes de las economías locales,
complementándose mutuamente con el fin de reforzar la
producción local, algunas capacidades de innovación y
cooperando de manera intensiva para fortalecer la
competitividad de la aglomeración.
Asimismo, facilita el surgimiento de una vasta red de
proveedores, la aparición de agentes que venden a
81
mercados nacionales e internacionales, los servicios
especializados para productores/ proveedores, el rápido
acceso a conocimiento especializado de tecnologías y
mercados, así como la difusión rápida de la información, y
la materialización de una agrupación de trabajadores
especializados y calificados.
Ejemplos de distritos industriales se encuentran en Emilia
Romagna (Italia), Baden Wurttemberg (Alemania) y la Ruta
128 (Estados Unidos).
e. Cadenas productivas
Al hablar de cadenas pensamos en productos con potencial
de mercado, pero más allá del producto, en las cadenas se
encuentran presentes actores y trabajos diferenciados
alrededor de un producto. Estos actores se vinculan entre sí
para llevar el producto de un estado a otro, desde la
producción hasta el consumo. La estructura y dinámica de
todo este conjunto de actores, acciones, relaciones,
transformaciones y productos es lo que se conoce como
cadena productiva.
82
Una definición sencilla puede ser: “Una cadena productiva
es un sistema constituido por actores sociales que se
interrelacionan entre sí, directa o indirectamente, en la
producción de bienes y servicios que va desde las materias
primas a la satisfacción de la necesidad final del
consumidor.”
Es decir, la idea de una cadena productiva está centrada en
las actividades necesarias para convertir la materia prima
en productos terminados y venderlos, así como en el valor
que se agrega en cada eslabón. Es raro que una sola
empresa emprenda todas las actividades que se necesitan
para llevar un producto o servicio desde su concepción
hasta el mercado.
El diseño, la producción y la comercialización de productos
implica una cadena de actividades repartidas entre
diferentes empresas, a menudo localizadas en diferentes
lugares, y en algunos casos en diferentes países. Cada vez
es más frecuente que empresas de varios países participen
en cadenas productivas que pueden llamarse cadenas
productivas globales.
83
Por otro lado, en una cadena productiva ocurre un flujo de
capital que se “inicia” en los consumidores finales de los
productos de la cadena y va en la dirección del eslabón
final. Este flujo está regulado por las transacciones y las
relaciones contractuales formales e informales, que existen
entre los individuos o empresas constituyentes de la
cadena.
Asimismo, a lo largo de la cadena productiva se distinguen
los siguientes grupos de actores sociales: (i) el mercado
consumidor compuesto por los individuos que consumen y
pagan por el producto final; (ii) la red de mayoristas y
minoristas; (iii) la industria de procesamiento y/o
transformación del producto; (iv) las propiedades agrícolas,
con sus diversos sistemas productivos; y finalmente, (v) los
proveedores de insumos.
Estos grupos de actores están asociados a un ambiente
institucional (leyes, normas, organizaciones normativas) y a
un ambiente organizacional (organizaciones de gobierno,
de crédito, etc.), que en conjunto ejercen influencia sobre
todos los grupos de actores sociales de la cadena. (Véase
figura 4)
84
Las cadenas productivas tratan de abastecer al consumidor
final con productos de la mejor calidad y en la cantidad que
corresponde con sus necesidades y a precios competitivos.
Por esta razón, es muy fuerte la influencia del consumidor
final sobre los demás grupos de actores sociales de la
cadena, y es importante conocer las demandas de este
mercado consumidor para garantizar la sostenibilidad de la
cadena productiva.
Figura 04. Actores directos e indirectos en la cadena productiva
Fuente: SNV, CICDA, Intercooperación. Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas. Junio 2004.
Entorno de la cadena productiva
Políticas, ambiente, cultura…
CADENA PRODUCTIVA: actores, relaciones, acciones
Producción Transformación Comercialización Consumo
SERVICIOS DE APOYO A LA CADENA
(insumos, asistencia técnica, investigación, servicios financieros, etc.)
85
Clusters
El tercer factor determinante del diamante de la competitividad
–industrias relacionadas y de apoyo– nos indica que las
industrias locales competitivas en el entorno internacional están
en realidad concentradas geográficamente, por lo que, resulta
necesario comentar este tipo de concentración que el autor
denomina clusters.
Según la definición de Porter:
Un cluster (cúmulo en su traducción castellana) es una
concentración geográfica (también señalado como un
grupo geográficamente denso) de empresas
interconectadas, pertenecientes a un campo concreto,
unidas por sus rasgos comunes y complementariedad
entre sí, junto a suministradores especializados,
proveedores de servicios, empresas de sectores afines e
instituciones conexas que compiten y cooperan. Por su
dimensión geográfica el cluster puede ser urbano,
regional, nacional e incluso supranacional30.
30
Porter, Michael (1991) p. 205
86
Bajo esta definición, el cluster se entiende como una
importante forma de organización múltiple con una gran
injerencia en el tema de la competencia asociada y el
desarrollo, entendiéndose este también como un proceso
endógeno de continua innovación. De este modo:
La teoría de los clusters se centra en la forma en que la
yuxtaposición de empresas conectadas económicamente y de
instituciones de una zona geográfica específica afecta a la
competitividad. Así, un cluster es una suerte de network que
surge en una zona geográfica, en la cual la proximidad de
empresas e instituciones aseguran una forma de comunidad
incrementando las relaciones existentes31.
Como el autor indica, los clusters pueden captar importantes
relaciones, complementariedades e influencias indirectas en
cuestión de tecnología, conocimientos prácticos, información,
marketing y necesidades de los clientes, que se extienden entre
diversas empresas y sectores.
Estas conexiones son esenciales para la competencia, la
productividad, la innovación y, sobre todo, la orientación y el
31
Porter, Michael (1991) p. 207
87
ritmo de formación de nuevas empresas. La mayoría de los
integrantes del cluster no compiten directamente entre sí, sino
que atienden a diferentes segmentos. Sin embargo, comparten
muchas necesidades y oportunidades y han de hacer frente a
limitaciones y obstáculos comunes a todos.
En opinión de Porter, los clusters representan una
manifestación de las relaciones existentes entre los cuatro
vértices del diamante y tienen el potencial de afectar de manera
positiva la competitividad, principalmente a través de los
mecanismos siguientes:
- Aumentando la productividad de las empresas o
industrias que los integran, puesto que se reducen los
costos de transacción y los costos de capital (la
proximidad física contribuye a este resultado; por
ejemplo, se puede mantener una reserva pequeña de
insumos almacenados, ya que los proveedores se
ubican a corta distancia).
- Aumentando la capacidad de innovación y, en
consecuencia, el crecimiento de la productividad. Esto
se debe al hecho de que resulta más sencillo detectar
las oportunidades de innovación dentro del mismo
88
cluster. Una vez que se introduce una innovación en
una empresa (ya sea en un producto, en un proceso de
producción o en una práctica administrativa), se
incrementa la probabilidad de que sea adoptado en
otras empresas.
- Estimulando la formación de nuevas empresas que
expanden el cluster y, en consecuencia, dan mayor
sustento a la innovación. Esto sucede debido a que se
reducen las barreras de entrada, las oportunidades de
hacer negocios son más fáciles de identificar dentro del
cluster, y es posible desarrollar relaciones
interpersonales, facilitando la creación de nuevas
relaciones proveedor-comprador.
El autor manifiesta que la integración en un cluster puede
facilitar o abaratar el acceso a recursos especializados como
componentes, maquinarias y personal. Por otro lado, las
empresas que pertenecen a un cluster disponen de un amplio
abanico de información, que de otra forma no tendrían, y los
clusters convierten en bienes casi públicos muchos factores y
recursos que en otras circunstancias serían muy costosos.
89
Por otro lado y, haciendo una síntesis para tratar de incorporar
terminologías usadas por distintos autores, las condiciones
alrededor del concepto de cluster y que lo diferencian de un
aparato de producción cualquiera son las siguientes:
Tenencia de un espacio geográfico determinado y
existencia de concentración sectorial.
Presencia de la acción conjunta de los agentes y el
aprendizaje que deviene de ella.
Presencia de empresas de distintos tamaños alrededor de
la explotación o uso de los recursos o patrimonios en torno
a los cuales surge alguna actividad económica.
Paulatina especialización productiva.
Activa competencia para atender una demanda
progresivamente más sofisticada y ganar una mayor
participación en el mercado.
Bajo estas condiciones, se presentan distintas fases de
formación de un cluster, que conllevan a hacer de éste un
proceso integrador. Para simplificar de manera gráfica las fases
del cluster, se presenta a continuación la tabla 2 que resume las
principales características que poseen cada una de ellas.
90
Tabla 02. Caracterización de las fases de un cluster
Características de las fases
FASE I: CLUSTER
INCIPIENTE
FASE II: CLUSTER
ARTICULADO
FASE III: CLUSTER INTER RELACIONADO
FASE IV: CLUSTER AUTO
SUFICIENTE
Relaciones productivas
Escasa Articulación comercial
Integración de relaciones
productivas
Plena integración productiva
Tecnología Ausencia de desarrollo
tecnológico
Especialización productiva
Sofisticación técnica
Innovación y desarrollo
tecnológico propio
Demanda Débil Básica Media Sofisticada
Institucionalidad y normatividad
Incipiente Básica
Desarrollo institucional y
aplicación normativa
Desarrollo pleno Aplicación de
normas reguladoras
Productividad - - -
Alta productividad como resultado de
la constante interacción entre
agentes
Competencia cooperadora
- - -
Aplicación de la competencia y la cooperación en
paralelo
Inserción de agentes
- - -
Inserción de agentes de actividades paralelas,
asociadas y complementarias
Fuente: PROMPYME, Estudio sobre Cluster y Asociatividad.
El fenómeno de los clusters competitivos se presenta en todo el
mundo: Dinamarca en insulina, Holanda en flores, Portugal en
productos de corcho, Inglaterra en carros de carrera, etc. Pero los
91
clusters más conocidos en la actualidad se encuentran en Estados
Unidos (Ver figura 05), y el mejor ejemplo es Silicon Valley en
California.
En turismo, también la competitividad se genera en lugares
focalizados. Hawai, España, Cancún en México, Jamaica y
Dominicana en el Caribe son ejemplos de clusters turísticos
altamente competitivos.
Finalmente, y para diferenciarse de los modelos vistos
anteriormente, el cluster, involucra la participación no sólo de
las empresas que operan en espacio determinado, sino también
instituciones de la sociedad civil (gremios, ONGs, institutos de
investigación, entre otros) que brindan un soporte adecuado
para la actividad que se desarrolla y de instituciones públicas
que buscan proveer un ambiente apropiado para el desarrollo y
crecimiento de los negocios.
92
Figura 05. Clusters competitivos en Estados Unidos
Fuente: Documento elaborado por INCAE “Turismo en Costa Rica: El Reto de la Competitividad”. Octubre, 1996. p. 2.
Relación entre asociatividad y clusters
Para establecer la relación entre asociatividad y cluster, es
fundamental entender la manera como el fenómeno de
asociatividad se vuelve un proceso estratégico que adopta
diferentes formas. La importancia de visualizar la asociatividad
como una estrategia permite asumirlo como un plan (explícito o
no) de un determinado grupo de empresarios o agentes
económicos, industriales y comerciales.
93
En las acciones de asociación, unión o aglomeración entre
distintos agentes se destaca la búsqueda de beneficios
comunes y menores costos. Entre los efectos indirectos de la
búsqueda de esos beneficios resalta el fortalecimiento de los
cluster de firmas. Cabe preguntarse, cómo se puede pensar en
asociatividad y cluster a la vez.
En primer lugar, debe entenderse que el interés de una
empresa por tratar de insertarse a un cluster de firmas (y formar
parte de la dinámica que este último posee) viene dado por el
hecho que la integración tendrá efectos positivos para el mismo.
Si bien el cluster no encaja dentro de una clasificación de tipos
de asociatividad, su relevancia viene dada porque la formación
del primero engloba diversos tipos de asociación de empresas,
como parte de su objetivo estratégico de fortalecimiento de
relaciones.
Varios autores indican diversos beneficios asociados a estos
procesos de asociatividad que toman la forma de cluster. Estos
son la flexibilidad de participación de las alianzas, el
aprendizaje entre todos los agentes, la consecución de
economías de escala, el fortalecimiento de la fuerza y presión
94
negociadora de los asociados dentro del cluster y el crecimiento
que esta dinámica conlleva.
1.6.1.11 Planificación estratégica
La competitividad –como lo hemos venido reiterando–, no es un
producto del azar ni surge espontáneamente; se crea y se logra a
través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la
sociedad en general.
Una empresa (o grupo de empresas), cualquiera que sea la actividad
que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a
largo plazo, debe utilizar antes y después, unos procedimientos de
análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso
de "planificación estratégica".
Concepto de planificación estratégica
Sugerir o recomendar una definición de planificación estratégica
sería muy aventurado, debido a la cantidad de definiciones al
respecto. Sin embargo, se recomendará puntos de vista básicos
para entender este concepto:
95
a. El futuro de las decisiones actuales
La planificación estratégica trata con el futuro de las
decisiones actuales, es decir que observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada tomada
por la Dirección o Gerencia.
La esencia de esta consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y amenazas que surgirán en el futuro,
los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para la que una organización tome
mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar
un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
b. Proceso
La planificación estratégica es un proceso que se inicia con
la definición de una visión de futuro, un norte hacia donde la
empresa quiere llegar, continua con la formulación de los
objetivos estratégicos y factores críticos de éxito. Luego se
hace un análisis de los factores externos e internos para
determinar cuál es la posición inicial de la empresa y
96
finalmente se establecen las estrategias, se implementan y
se evalúan los resultados.
También es un proceso para decidir de antemano qué tipo
de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo
debe realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con
los resultados. La planificación estratégica es sistemática
en el sentido de que es organizada y conducida con base a
una realidad entendida.
c. Filosofía
La planificación estratégica es una actitud, una forma de
vida; requiere de dedicación para actuar con base en la
observación del futuro y una determinación para planear
constante y sistemáticamente como una parte integral de la
dirección. Representa un ejercicio mental, un proceso
intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o técnicas prescritas.
d. Estructura
Un sistema de planificación estratégica formal une tres tipos
de planes fundamentales perfectamente estructurados, que
son:
97
Planes estratégicos,
Programas y presupuestos de mediano plazo, y
Planes operativos.
Determinación de una visión de futuro
Según el Diccionario de la Lengua Española, de la Real
Academia Española, visión es, en su quinta acepción, la
“creación de la fantasía o imaginación que no tiene realidad y
se toma como verdadera”. En término más concretos, la visión
de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que
une en la organización el presente y el futuro. Es entender qué
queremos ser y si la organización, no cuenta con una “visión”,
no hay forma de saber a donde se está dirigiendo.
Como lo resalta Alejandro Indacochea en un documento de
trabajo32: “la visión es un término de gran importancia en la
elaboración de una estrategia nacional, regional o local”. Una
visión se plasma en un conjunto de planes o acciones que nos
llevan a una decisión óptima en el ámbito de una zona o región
geográfica. Los planes estratégicos nos dan las pautas
32
Indacochea, Alejandro. “La promoción-país y el desarrollo de ventajas competitivas: un nuevo rol del Estado
para la descentralización del país”. Lima, 2004.
98
concretas que permiten hacer realidad la visión planteada para
el país, la región o la localidad.
Haciendo mención a Peter Senge, es importante resaltar que la
visión debe ser entendida y compartida por todos los
ciudadanos. De nada sirve que la “alta dirección” explique su
visión si la población la siente como suya.
La visión debe gestarse en la base de los sectores productivos,
a fin de cohesionar a la sociedad en su conjunto para la acción.
La única manera de tener éxito y poder afrontar los retos del
futuro es que los líderes hagan realidad una visión compartida
con participación de toda la población. Esto implica el
compromiso de todos los agentes económicos y políticos para
concentrar los esfuerzos en la misma dirección.
Asimismo, la visión debe reflejar los valores, creencias y
conductas del país, región o la ciudad, siendo necesario
cambiar algunos de ellos en la búsqueda de una nueva “cultura
de competitividad”.
Las ventajas de contar con una visión de futuro compartida son
muchas, entre las que se destacan las siguientes33:
33
Indacochea, Alejandro. Artículo “La visión compartida”. Diario El Comercio, 1 de agosto de 1999. Editorial, p.
A-27.
99
Situarse adecuadamente en el mundo, es decir, analizar y
entender el contexto internacional en el cual estamos
insertos, y definir cómo nos vamos a insertar mejor.
Adoptar una perspectiva y una actitud de mediano plazo y
dejar así de lado el excesivo sesgo en el análisis de corto
plazo.
Utilizar adecuadamente todos los recursos disponibles:
recursos físicos, naturales, humanos, tecnológicos,
económico-financieros, políticos, diplomáticos, militares y
culturales, a fin de hacer realidad la visión planteada.
Formar un sentido de identidad regional y reforzar la auto-
estima de modo que permita a una sociedad definirse en
una dirección positiva.
El tener una visión regional, indica el mismo autor, nos da una
referencia de la verdadera dimensión de la tarea del desarrollo.
Tal vez lo más importante es que una visión compartida lleva al
compromiso de todas las personas involucradas, y a la toma de
conciencia de que todos necesitan de todos.
Formulación de los objetivos estratégicos y factores críticos de
éxito
100
Continuando con el proceso, el siguiente paso es el de
identificar y formular un conjunto de objetivos a alcanzar que
sean de la mayor importancia para el cumplimiento de la visión
empresarial/regional.
Se debe tener muy en cuenta que los objetivos no son
proyectos o tareas. Estos –proyectos o tareas – son conjuntos
de actividades que se desenvuelven dentro de un marco de
tiempo específico, con el uso de recursos de la empresa, que
tienen un inicio y un fin y que generan productos específicos,
mientras que los objetivos son, más bien, propósitos, logros a
alcanzar, y su temporalidad no es, necesariamente, definida en
forma específica.
Tal y como lo indica Armando Aramayo34
:
La idea es que se trate de que los objetivos estratégicos sean
muy pocos –entre cinco y diez estará bien–. Tienen que estar
relacionados con la empresa en su conjunto. Por ello, cuando
se los identifique no se debe poner la gorra de ninguna función,
34
Ingeniero y Master of Science, Presidente de la firma INFOPLANNING S.A., profesor principal del curso de
Estrategia en la Escuela Empresa de la Universidad de Ciencias Aplicadas del Perú
101
gerencia en particular; se debe pensar mas bien en empresa,
cluster, región o país en general35.
Se debe tener muy en cuenta la siguiente pregunta: ¿Qué
cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden
fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros más caros
propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos
alejarían del cumplimiento de la Visión?
Se debe pensar cuáles son las cosas, los aspectos, las áreas o
actividades clave para el logro de dichos objetivos. Estos
conceptos se conocen como Factores Críticos de Éxito.
También deben ser muy pocos, de tres a cinco estará bien y
que para el caso específico de este estudio, sería el resultado
del análisis del Diamante de la Competitividad.
1.6.1.12 Matriz del perfil competitivo
La matriz del perfil competitivo (MPC) identifica los principales
competidores de una empresa, así como sus fortalezas y
debilidades específicas en relación con la posición estratégica
de una empresa en estudio.
35
Aramayo, Armando. Artíc. “Diseñando la estrategia empresarial”.
www.sht.com.ar/archivo/Management/estrategia.htm
102
Los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen
aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se
refieren por tanto a las fortalezas y debilidades.
1.6.1.13. Matrices de análisis estratégico
a. Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortaleza (FODA)
Es una forma estructurada de elaborar un diagnóstico
concreto de la realidad interna de una organización y su
relación con el medio externo en el cual se desenvuelve36.
De conformidad con este enfoque, el proceso de
elaboración de un plan estratégico, implica la identificación
de las oportunidades y amenazas, así como de las
fortalezas y debilidades. Idealmente, los objetivos
estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la
organización y en la superación de sus debilidades, con el
fin de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar
las amenazas. Ello tiene su origen en el hecho de que toda
organización tiene fortalezas y debilidades, aunque 36
Medianero, Daniel. “Metodología de planeamiento estratégico en el sector público: Conceptos esenciales”.
Revista Moneda Nº 129, p. 43.
103
ninguna tiene las mismas fuerzas y limitaciones que las
demás.
Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las
oportunidades y amenazas externas, así como un
enunciado claro de la visión, son la base para establecer
las estrategias. Estas se establecen con la intención de
capitalizar las fortalezas internas y superar las debilidades,
tratando de aprovechar las oportunidades externas y
conjurar las amenazas.
La identificación de los competidores del lugar, ayuda a
definir cuáles de las fortalezas y debilidades encontradas
son tales, ya que si un competidor posee una fortaleza
semejante, la relevancia de esta fortaleza pasa a ser
menor en el contexto de la competencia entre ambos.
Cuando una fortaleza continúa siendo tal, en contraste con
la competencia, esta puede ser vista como una ventaja
competitiva.
104
b. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEEA)
Es otra herramienta importante de la etapa de ajuste, su
esquema contempla cuatro cuadrantes, estos indican si
una estrategia es intensiva, conservadora, defensiva, o
competitiva. Es la más adecuada para una empresa
específica.
Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones
internas (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y dos
dimensiones externas (estabilidad ambiental y fortaleza
industrial).
Según el tipo de empresa diversas variables podrían
integrar cada una de las dimensiones representadas en los
ejes de la matriz.
c. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Esta matriz se debe desarrollar cuando las divisiones de
una empresa compiten en industrias diferentes tal es así
que debe existir una estrategia distinta para cada negocio.
105
La matriz BCG esta diseñada para mejorar la formulación
de estrategias de una empresa con divisiones múltiples.
Representa en forma gráfica las diferencias entre las
divisiones en términos de la posición de la participación
relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento
industrial.
La matriz BCG permite a una empresa con divisiones
múltiples dirigir su cartera de negocios por medio del
análisis de la posición de la participación relativa en el
mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada
división respecto a todas las demás divisiones de la
empresa.
d. Matriz interna y externa (IE)
La matriz interna y externa ubica las diversas divisiones de
una empresa en un esquema de nueve cuadrantes. Es
similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas
registran las divisiones de una empresa en un diagrama
esquemático; esto es el motivo por el cual ambas se
conocen como matrices de cartera.
106
En esta matriz se refleja el porcentaje de la contribución en
ventas de cada división y el porcentaje de la contribución
en las utilidades de cada división.
Existen algunas diferencias importantes entre la matriz
BCG y la matriz IE, como por ejemplo que la matriz IE
requiere mayor información sobre las divisiones que la
matriz BCG. Más aún, las implicaciones estratégicas de
cada matriz son distintas. Por estos motivos las estrategias
de empresas con divisiones múltiples elaboran con
frecuencia tanto la matriz BCG como la matriz IE en la
formulación de alternativas de estrategias.
e. Matriz de la estrategia principal
Es una herramienta popular para formular alternativas de
estrategias. Esta matriz se basa en dos dimensiones de
evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del
mercado.
Lo que se pretende con la investigación es proponer un
conjunto de objetivos y estrategias que permitan sentar buenas
bases para un mayor desarrollo del Corredor en estudio,
107
dejando para una investigación posterior la evaluación más
detallada de aspectos estratégicos tales como marketing,
logística, entre otros.
Para esto, es indispensable analizar estratégicamente el
corredor utilizando la matriz FODA debido a que:
Incluye el análisis externo tomando como base la matriz de
perfil competitivo que muestra el panorama de la
competencia internacional permitiendo tener en cuenta tanto
oportunidades como amenazas del entorno.
Incluye también el análisis interno del corredor identificando
sus fortalezas y debilidades, complementándose con el
análisis externo anteriormente mencionado, lo cual permite
desarrollar estrategias pertinentes que refuercen las
fortalezas aprovechando las oportunidades y superen las
debilidades evadiendo las amenazas del entorno.
En conclusión, la matriz FODA, a diferencia de las otras
matrices, permite un análisis más completo, ya que toma en
cuenta todos los factores relevantes que permiten
implementar estrategias acertadas.
108
1.6.1.14. Formulación de la estrategia
Una vez realizado el análisis interno y externo, así como de las
fuerzas competitivas, y siguiendo con el proceso de
planificación estratégica, se formularán las estrategias que
conlleven a la empresa, grupo de empresas, región o país a
una posición única y diferente del resto.
Tal y como Porter refiere, “Estrategia es la creación de una
posición única, valiosa y sostenible. Significa escoger
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes a la de
los rivales, o realizar actividades similares en forma diferente,
entregando una mezcla óptima de valor a los clientes
objetivos.”37 Todas las organizaciones deben comprender la
advertencia de Michael Porter de que la estrategia es no sólo lo
que la organización intenta hacer, sino también lo que decide
no hacer. En ese sentido, se deberá elegir entre las siguientes
estrategias genéricas planteadas por el autor:
37
Porter, Michael. (2001). “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia”. México, CECSA.
109
Figura 06. Estrategias genéricas de Porter
Fuente: Porter, Michael. “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia”.
Cada una de las estrategias genéricas implica una ruta
fundamentalmente diferente para la ventaja competitiva,
combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva
buscada con el panorama del blanco estratégico en el cual se
llevará a cabo la ventaja competitiva.
La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas
es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier
estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que
una empresa haga una elección –si una empresa quiere lograr
una ventaja competitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de
Ventaja competitiva
Costos Exclusividad
Objetivos extensos
Objetivos limitados
Ámbito de la competencia
Liderazgo en costos
Diferenciación
Liderazgo en costos
enfocado en un sector
Diferenciación enfocada en un
sector
Liderazgo en costos y diferenciación
integrados
110
ventaja competitiva que busca lograr y el panorama dentro del
cual la logrará–.
1.6.1.15. El proceso de Planificación Estratégica y su
aplicación al Sector Turístico.
La gran competencia que existe en el sector turístico se debe
en parte a la cantidad de recursos y productos iguales que son
ofrecidos por distintos países y/o regiones del mundo.
Asimismo, lo que se observa muchas veces es una demanda
estancada, pues casi siempre viajan las mismas personas
(provenientes de los países desarrollados). Cada vez hay más
recursos para una demanda que no crece, debido a la excesiva
competencia.
Para hacer frente a esta competencia, se hace necesario
elaborar planes y programas de desarrollo turístico locales,
regionales o nacionales con la intervención destacada de las
poblaciones y los gobiernos municipales y, diseñar estrategias
que nos permitan competir en ese mercado cada vez con más
oferta y donde la demanda está estabilizada. Es imposible
sacar un producto al mercado sin un plan estratégico que nos
guíe en la competición.
La planificación estratégica del turismo –denominada actualmente
planificación sostenible–, es un proceso donde intervienen no sólo
el sector privado, sino también las instituciones del Estado,
111
involucradas en la planificación del desarrollo, de ahí que deba ser
una acción multidisciplinada e interinstitucional, que satisfaga
todos los componentes básicos: actividades y puntos de interés,
infraestructura de servicios, planta turística, medios y vías de
comunicación, transporte, elementos institucionales,
superestructura turística y otros.
Sobre planificación del turismo, la OMT plantea lo siguiente:
La planificación del turismo debe tener en consideración
los diversos componentes del desarrollo turístico en el
marco de los mercados de turismo y del medio ambiente
local, ya sea natural, cultural o socioeconómico. La
planificación se lleva a cabo siguiendo un proceso
sistemático de fijación de objetivos, estudio y análisis,
formulación del plan y recomendaciones y ejecución. A
todo ello habrá de seguir una gestión continuada.
En definitiva, el proceso de planificación estratégica en el sector
turismo, es vital para el desarrollo del mismo, por lo que se
considera importante para concretar los objetivos de la presente
investigación.
1.6.1.16. Interacción de los modelos conceptuales
En la figura 07 se muestra la interrelación de los modelos
conceptuales revisados en puntos anteriores, y cómo a partir de su
aplicación e interacción se concreta el desarrollo competitivo de un
112
destino turístico, que es finalmente el objetivo de la presente
investigación.
Como primer paso se formula una visión de futuro y unos objetivos
estratégicos del destino, los cuales responden a la pregunta: ¿qué
queremos ser?
Posteriormente se realiza el análisis de la competencia internacional a
través de la Matriz de Perfil Competitivo. Una vez obtenido el resultado de
dicha matriz, se aplica la metodología de análisis estratégico a elegir para
obtener el diagnóstico del Corredor Turístico Trujillo-Chiclayo.
Luego se elabora el diamante actual de la competitividad del destino
turístico, el cual básicamente es un diagnóstico de inicio o de partida, que
se complementa tanto con el análisis competitivo como con la
metodología de análisis estratégico a elegir.
Posterior a esto se elabora el diamante futuro de la competitividad del
destino turístico, el cual responde a la pregunta: ¿cómo debemos estar
para ese entonces?
Para poder hacer realidad la visión y los objetivos del destino, es
importante definir las estrategias, que están enmarcadas dentro de un
plan estratégico de acción. Esto finalmente le permite al destino
turístico alcanzar un posicionamiento único dentro del mercado.
113
Para cerrar el diagrama se incluye el proceso de retroalimentación,
que le otorga al modelo una dinámica muy interesante y que le permite
al destino turístico estar en permanente mejora continua.
Figura 07. Diagrama de interacción de modelos
Adaptación del modelo de Michael Porter.
Estrategia, estruc-tura y rivalidad de
las empresas
Industrias relacionadas y
de apoyo
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
Casualidad
Gobierno
¿Cómo y donde estamos en el contexto actual?
- Perfil Competitivo
- Matriz de análisis estratégico
DIAMANTE HOY
Estrategia, estruc-tura y rivalidad de
las empresas
Industrias relacionadas y
de apoyo
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
Casualidad
Gobierno
¿Cómo debemos estar para ese entonces?
DIAMANTE FUTURO
¿Qué queremos ser?
VISIÓN Y OBJETIVOS DEL
DESTINO TURÍSTICO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo lo haremos?
- Estrategias
- Responsables
RETROALIMENTACION
114
1.6.2. Conclusiones del Marco Teórico
En este capítulo se sustenta y analiza el marco teórico y los modelos
conceptuales que serán de utilidad para el logro de los objetivos del
presente trabajo de investigación. Entre estos modelos, cobra vital
importancia el Diamante de la Competitividad de Michael Porter, con el
que se determina cuáles son los atributos de una nación que fomentan
las ventajas competitivas en determinados sectores.
Este modelo permite comprender el proceso que lleva a lograr
ventajas competitivas internacionales; es decir, mejorar la cantidad y
calidad de los recursos que poseen y la capacidad para utilizar esos
recursos de manera más eficiente. También puede aplicarse a
espacios más reducidos, como a las regiones al interior de un país.
Porter refiere que para poder competir exitosamente en el mercado
internacional depende en gran medida del contexto que rodea a las
empresas que conforman cada sector, pues éstas no son entes
aislados. Este entorno nacional está determinado por la interrelación e
interacción de cuatro grupos de atributos: (i) las condiciones de los
factores, (ii) las condiciones de la demanda, (iii) los proveedores y las
industrias relacionadas y de apoyo, y (iv) las estrategias, estructuras y
rivalidad de las empresas, (v) la casualidad y (vi) el papel del
Gobierno.
115
Del mismo marco se desprende también que la empresa se ubica en
el centro de todo el debate que rodea a la competitividad. La industria,
la región y el país pueden proporcionar un entorno que favorezca el
desarrollo de las ventajas competitivas, pero es la empresa, en su
papel de agente económico básico, la que responderá finalmente a
este entorno al perfeccionar sus capacidades de transformar insumos
en bienes y servicios con la máxima utilidad. Como consecuencia
natural de lo antes mencionado, las políticas dirigidas al mejoramiento
de la competitividad deben tener a la empresa como su objetivo
fundamental.
El modelo de Porter se complementa con el estudio de las formas
organizativas para la competitividad: la asociatividad y los clusters.
Estas formas de organización expresan la articulación e integración de
las diferentes cadenas de valor en un sistema, que viene a representar
una estrategia de competitividad. En gran medida, la fortaleza de un
sistema económico va a estar dada por la cantidad y calidad de este
tejido industrial y de la eficacia en su funcionamiento, lo que se refleja
en la competitividad de los diferentes sectores y nacionales.
Finalmente, el marco teórico se completa con el análisis del proceso
de planificación estratégica, que es una herramienta con la que se
116
definen las acciones y estrategias para mantener un nivel adecuado
de competitividad a largo plazo.
1.7. Marco Conceptual:
1.7.1. Turismo:
La definición que la Organización Mundial del Turismo (OMT),
en 1994 dio relativa al concepto de turismo:
El turismo comprende las actividades que realizan las
personas durante sus viajes y estancias en lugares
distintos al de su entorno habitual, por un período de
tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por
negocios y otros.38
1.7.2. Diagnóstico: Análisis de los entornos interno y externo de
una realidad actual para transformarla a través de
propuestas estratégicas (Robbins & Coulter,2000)
1.7.3. Corredor turístico: Vía de interconexión o ruta de viaje que
une en forma natural dos o más centros turísticos dotados
de infraestructura y otras facilidades que permitan su uso y
desarrollo.(Glosario de términos Mincetur)
38
Conferencia de Ottawa, 1994.
117
1.8. Hipótesis
La implementación de una propuesta estratégica influye
significativamente en el desarrollo del corredor turístico Trujillo-
Chiclayo, incrementando el flujo turístico nacional e internacional y
haciendo de éste un destino turístico competitivo y sostenible.
118
II. MATERIALES Y MÉTODOS
2.1. Población: La población considerada fue: Nueve personas,
representantes de grupos de instituciones.
2.2. Universo muestral: Nueve personas
2.3. Métodos: El tipo de investigación usada en la presente trabajo
es :
Por su diseño: Descriptiva
Por el fin que persigue: Analítica
Cuyo propósito consistirá en describir situaciones, eventos y hechos.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otra situación que se someta a un análisis.
2.4. Técnicas de Investigación: La técnica usada en el presente
trabajo es de:
- Entrevista grupal
Las personas e instituciones que participaron en dicha entrevista fueron:
- Presidenta de la Asociación de agencias de
viajes.
- Gerente General de Transportes Línea
- Representante de guías turísticos de La Libertad
- Representante de guías turísticos de
Lambayeque
119
- Arqueólogo: Director del Proyecto Huaca de la
Luna
- Directora Regional de Turismo
- Gerente Hotel Inka Natura de Chiclayo
- Gerente Hotel Libertador de Trujillo
- Consultor experto en clusters y turismo
2.5. Diseño de la Investigación:
Con respecto al diseño de la investigación, el trabajo considera diseño
cualitativo, pues describe y analiza situaciones y hechos.
En cuanto al tamaño de la población y muestra, se justifica en el hecho
de que son las personas más representativas de entre los actores
involucrados del sector turístico por ser líderes, es decir la voz de
grupos de instituciones públicas y privadas relacionadas.
Asimismo, la estructura que se seguirá para desarrollar la
investigación, se plasma de la siguiente manera:
Como primera etapa, se hará un diagnóstico general del turismo
mundial y en el Perú, su evolución y sus factores de crecimiento,
así como las tendencias hacia los diversos segmentos turísticos.
Posteriormente se describirá la situación actual del corredor
Trujillo-Chiclayo, como ha sido su evolución en los últimos años,
cual es el perfil del turista extranjero que lo visita, así como la
120
oferta de atractivos turísticos y la situación de los servicios con
que cuenta el corredor en estudio.
Inmediato a esto se propondrá la visión y los objetivos
estratégicos del corredor turístico Trujillo-Chiclayo.
Luego se realizará un análisis de la competencia internacional,
utilizando para ello la matriz de perfil competitivo (MPC) que es
parte de una etapa de aportación de información, determinando
en que posición se encuentra el corredor turístico Trujillo-
Chiclayo frente a otros corredores del mismo segmento y de
acuerdo a este análisis plantear acciones que conlleven a una
mejora de su posición actual.
Como parte de una etapa de ajuste se hará un análisis
estratégico del Corredor Trujillo-Chiclayo apoyado en la elección
de una matriz que resulte una herramienta importante, basada en
la información procedente de la etapa de aportación de
información para correlacionar las oportunidades y las amenazas
externas con las fortalezas y las debilidades internas.
Luego se formulará el Diamante Actual de la Competitividad del
Turismo en el Corredor. Esto se desarrollará sobre la base de un
intercambio de ideas, análisis y debate por parte de los agentes
turísticos involucrados, en lo que se denominará “Entrevista
grupal: Situación actual, problemática y propuestas para el
121
desarrollo del Corredor Turístico Trujillo-Chiclayo". La finalidad de
esta entrevista será definir una propuesta de acción para el logro
de los objetivos estratégicos planteados.
Luego de ello, se planteará un Diamante Competitivo Futuro del
Turismo en el Corredor, formulando las bases de los planes de
acción que deberán llevarse adelante para su consecución.
Finalmente, se sugerirán y desarrollarán diferentes estrategias
que conlleven al logro de la Visión del Corredor Turístico. De las
estrategias y del desarrollo de la investigación, se desprenderá el
tipo de forma organizativa más acorde para el desarrollo del
Corredor.
Se debe tener en cuenta que el modelo de Porter es aplicable a esta
investigación ya que éste analiza una serie de variables de los
entornos y agentes involucrados en el sector.
Para el desarrollo de la investigación, se tendrá como documentos
principales de referencia los diagnósticos que durante los últimos años
han realizado distintas instancias y organismos de nuestro país. Entre
ellos destacamos: (a) Plan Estratégico Nacional de Turismo 2005-
2015 (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo); (b) Construyendo
las Ventajas Competitivas del Perú (por la firma consultora
norteamericana Monitor Company), 1994; (c) Plan Maestro de
122
Desarrollo Turístico Nacional en la República del Perú (Agencia de
Cooperación Internacional de Japón JICA), 1999; (d) Lineamientos
para la Promoción del Turismo Sostenible en las Regiones (Consejo
Nacional de Ambiente, 2003); (e) Perfil del Turista Extranjero 2004
(Promperú).
Finalmente, y para poder desarrollar estas acciones, básicamente
emplearemos los siguientes métodos de recolección de información:
Figura 08. Métodos de recolección de información
Personas
Hechos
Fuentes
Libros, revistas
Documentos
varios
Entrevistas
Técnicas Sesiones de profundidad
Internet
Secundarias
Primarias
Recolección de la información
123
III. RESULTADOS
DIAGNÓSTICO Y ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL
CORREDOR TURÍSTICO TRUJILLO-CHICLAYO
Tener un turismo competitivo en las Regiones de La Libertad y
Lambayeque implica vender productos turísticos atractivos, de alta
satisfacción al cliente y además que posibilite una estancia más larga del
cliente turista, de modo que el flujo de ingresos generados permita sostener
a la industria y a la vez permita una actividad económica permanente y
alternativa a los hogares principalmente rurales de la región, de modo que
mejoren su calidad de vida.
Este producto turístico puede denominarse Corredor Turístico Trujillo-
Chiclayo, el cual contiene en su interior diversos atractivos los cuales
pueden tener explotación inmediata o a mediano plazo, pero se debe tener
una agenda de trabajo y propuestas que conlleve de una manera
competitiva a desarrollar y vender el producto.
Ser competitivo en el Corredor implicará definir una serie de variables
relacionadas a los negocios, a la relación interempresarial y empresa-
sociedad, de igual modo es importante definir el aporte a esta
124
competitividad del Estado, de sus mecanismos de soporte y de apoyo al
sector.
En este sentido, la presente sección de la investigación formulará un
diagnóstico y análisis estratégico integral del Corredor Trujillo-Chiclayo
como producto turístico, para finalmente concluir con una agenda de
propuestas concertada con los agentes turísticos involucrados, la cual
incorpora el Corredor como una propuesta tangible para el sector, pero que
depende del grado de competitividad de la actividad turística y a eso se
debe apuntar a competir hoy en el futuro contra otros destinos y de esa
manera sostener el sector en el tiempo.
3.1. Planteamiento de la visión y los objetivos estratégicos del
Corredor Turístico Trujillo-Chiclayo
Según la metodología descrita en el capítulo 2, se plantea la visión y
los objetivos estratégicos del Corredor Trujillo-Chiclayo, quedando tal y
como sigue:
Visión
El Corredor Trujillo-Chiclayo quiere:
125
“Ser el segundo destino turístico en el Perú, posicionado
en los principales mercados emisores internacionales
como un destino turístico competitivo y confiable.”
Objetivos Estratégicos
El Corredor Trujillo-Chiclayo plantea alcanzar su visión de futuro
a través de las siguientes líneas básicas:
Objetivo Estratégico Nº 1
“Incrementar anualmente en un 20% las llegadas de turistas
extranjeros al corredor turístico Trujillo-Chiclayo.”
Objetivo Estratégico Nº 2
“Mejorar en un 50% la calidad del producto turístico”
Objetivo Estratégico Nº 3
“Desarrollar en un 40% la cultura turística tanto en la población
como en el recurso humano vinculado a la actividad”
3.2. Análisis del perfil competitivo
Es importante tener muy claro quienes forman parte de la competencia
del corredor turístico en estudio; es decir, identificar cuáles son los
126
países o destinos turísticos que ofrecen un producto similar a lo que
ofrece el corredor Trujillo-Chiclayo, conocer cuáles son sus puntos
fuertes y débiles y conocer principalmente en que posición se
encuentra el corredor en relación con éstos.
Para ello se hará un análisis de la competencia teniendo como base el
desarrollo de la matriz de perfil competitivo (MPC). Esta matriz tiene
analizará cuatro destinos turísticos: Trujillo-Chiclayo (Perú), la Ruta de
los Dioses (México), la Antigua Guatemala (Guatemala) y Chile Insular
(Chile), todos estos ofrecen un turismo de tipo cultural al igual que el
corredor en estudio.
La MPC tiene valores de clasificación que van desde el 1 hasta el 4 en
el siguiente orden: 1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 =
Fortaleza menor y 4 = Fortaleza principal. La clasificación para cada
destino turístico se hará en función de siente factores importantes para
el éxito, que son iguales para los cuatro destinos, y estos son:
1. Promoción y publicidad
2. Calidad del servicio turístico
3. Competitividad de precios
4. Imagen ganada del corredor
5. Preferencia de los turistas
6. Cultura turística de la población
127
7. Nivel de conservación y desarrollo de los recursos turísticos
Asimismo, a cada uno de estos factores se le asignará un valor o peso
específico de acuerdo a la importancia de cada uno de ellos. La suma
de los pesos asignados deben sumar uno en total.
Finalmente, el puntaje que obtenga cada destino turístico analizado es
la multiplicación del peso asignado a cada factor, por la clasificación
obtenida en el mismo. El puntaje obtenido al final indica la posición de
un destino con respecto a los demás.Para esta investigación, la MPC
queda tal y como sigue (Véase tabla 03):
128
DESTINOS TURÍSTICOS
Trujillo-Chiclayo
(Perú) Ruta de los Dioses
(México) Antigua Guatemala
(Guatemala) Chile Insular
(Chile)
Factores importantes para el éxito
Valor Clasificaci
ón Puntaje
Clasificación
Puntaje Clasificaci
ón Puntaje
Clasificación
Puntaje
Promoción y publicidad 0.15 1 0.15 3 0.45 1 0.15 3 0.45
Calidad del servicio turístico 0.20 2 0.40 4 0.80 2 0.40 4 0.80
Competitividad de precios 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 1 0.10
Imagen ganada del corredor 0.15 3 0.45 4 0.60 4 0.60 3 0.45
Preferencia de los turistas 0.10 3 0.30 4 0-40 3 0.30 3 0.30
Cultura turística de la población
0.10 1 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Nivel de conservación y desarrollo de los recursos turísticos
0.20 4 0.80 4 0.80 2 0.40 3 0.60
TOTAL 1.00 2.50 3.55 2.25 3.10
Tabla 03. Matriz de perfil competitivo (MPC)
128
129
La matriz de perfil competitivo obtenida nos indica los siguientes
resultados:
El corredor turístico Trujillo-Chiclayo obtuvo el tercer lugar (2.50)
de acuerdo al puntaje de valor total, reflejando su fortaleza
principal en el nivel de conservación y desarrollo de los recursos
culturales y su debilidad principal tanto en promoción y publicidad
como en cultura turística de la población.
El competidor Ruta de los Dioses (México) obtuvo el primer lugar
(3.55) reflejando sus fortalezas principales en la mayoría de los
factores importantes para el éxito analizados.
El competidor Antigua Guatemala (Guatemala) es el más débil
(2.25) reflejando su debilidad principal en promoción y publicidad
turística y mayoría de los factores importantes para el éxito se
mantienen como debilidades menores.
El competidor Chile Insular (Chile) obtuvo el segundo lugar (3.10)
reglando su fortaleza principal tanto en la calidad del servicio como
el la cultura turística de la población.
130
3.3. Entrevista Grupal
Siguiendo con la metodología establecida para esta investigación, se
realizó una entrevista grupal con los agentes turísticos del corredor
Trujillo-Chiclayo con la finalidad de definir una agenda de propuestas y
estrategias, la cual debe involucrar a todos los que tienen intereses
específicos en el desarrollo turístico del Corredor, de modo que ésta
agenda sea el resultado de un consenso de los agentes turísticos.
La entrevista llevada a cabo se denominó “Situación actual,
problemática y propuestas para el desarrollo del Corredor Turístico
Trujillo-Chiclayo” contando con la participación de los representantes
de las diferentes empresas/instituciones involucradas en el sector de
ambas ciudades del Corredor39. Ésta entrevista estuvo monitoreada
principalmente por el Dr. Francisco San Martín Baldwin, consultor
experto sobre clusters, competitividad y políticas de desarrollo, y el
investigador; teniendo ya definido un cronograma de trabajo con el fin
obtener toda la información que se requiere para el planteamiento de
la agenda de propuestas.
A partir de las siguientes secciones se desarrollará los resultados
obtenidos en esta entrevista.
39
Ver sección de apéndices en donde se detalla la carta dirigida a las empresas/instituciones así como la
relación de participantes del Taller.
131
3.4. Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA)
Habiéndose establecido que la mejor herramienta para hacer un
análisis estratégico es la de FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA), el investigador y los
participantes de la entrevista lo aplicaron y éstos fueron sus
resultados:
3.4.1. Fortalezas
El Corredor cuenta con las siguientes fortalezas:
a. Capital Social – Cultural – Natural
Recursos arqueológicos de alto valor histórico (Chan
Chan, Huaca de La Luna, El Brujo, Sipán, Sicán).
Gran legado colonial y monumentos históricos
(Iglesias, Casas Coloniales, Museos).
Imagen ganada en turismo histórico-cultural y de eventos
de difusión de la cultura (Festival de la Marinera, Festival
de la Primavera, Concurso de caballos de paso peruano y
festividades religiosas).
132
Cultura Viva y arte culinaria de gran prestigio
internacional
Rica y variada producción artística.
Amabilidad y calidez de su gente.
Clima benigno, uniformemente templado.
Importantes valores del paisaje, playas, lomas, pampas
costeras.
b. Dinámica Geo – Estratégica
Cercanía entre Trujillo y Chiclayo (3 horas por
transporte terrestre).
Desarrollo de los grandes ejes de Articulación:
Longitudinal: Ecuador (Loja) – Piura – Lambayeque –
Trujillo (Carretera Panamericana).
Transversal: Lambayeque – Brasil (Corredor
Interocéanico Nor Oriental).
b. Dinámica Económica
Proyecto Chavimochic y Proyecto Olmos, de propósitos
múltiples: irrigación, agua potable, energía.
133
Actividades comerciales y de servicios; educativos,
salud, recreación.
Infraestructura económica: Red vial y el servicio de
transporte de carga y pasajeros.
Otras infraestructuras como el puerto, el aeropuerto,
los servicios básicos de agua potable, alcantarillado,
electrificación y telecomunicaciones.
3.4.2. Debilidades
a. Capital Social
Escasa educación y conciencia ciudadana.
Pérdida de valores cívicos, morales y éticos.
Desconfianza y débil articulación entre organizaciones
locales. Escasa capacitación y práctica de trabajos y
compromisos concertados.
Debilitamiento de la identidad cultural.
Bajo nivel de conciencia turística de la población e
identidad regional.
Problemas sociales: delincuencia, pandillaje,
drogadicción.
134
b. Capital Natural
Altos porcentajes de tierras de protección que son
invadidas u ocupadas sin control (reservas
arqueológicas, tierras eriazas, reservas ecológicas).
Escasa conciencia ciudadana y débil gestión institucional
para la prevención y protección del medio ambiente
(contra la contaminación y la depredación).
c. Dinámica Económica
Débil promoción turística de la Región Norte (Trujillo y
Chiclayo).
Deficiencia en la infraestructura básica al interior del
Corredor (carreteras, caminos, servicios higiénicos).
Bajos niveles de financiamiento para empresas del
rubro, principalmente para las Mypes.
Débil marco regulatorio para incentivar las iniciativas de
inversión privada.
Escasa cultura empresarial, bajo nivel de
competitividad empresarial.
135
Falta de desarrollo de tecnologías propias y de
mecanismos para el proceso de transferencia
tecnológica.
c. Institucionalidad
Débil gestión participativa y concertada de las
instituciones.
Ausencia de solvencia moral y ética en ciertos actores
del desarrollo.
Escasa credibilidad y confianza en instituciones
policiales y de justicia. Crisis de valores.
Limitada presencia del Estado en el rol de promotor del
desarrollo turístico.
d. Otras
Falta de información oportuna sobre las necesidades o
requerimientos de los turistas.
3.4.3. Oportunidades
a. Al Interior del País
Decisión del Gobierno por consolidar al Turismo
Peruano en los principales mercados internacionales.
136
Proceso de descentralización en marcha.
Cuzco como punto internacional de promoción turística.
Acuerdos de paz con países vecinos y proyectos de
desarrollo e integración nacional y regional.
Proyectos energéticos y viales en ejecución.
b. Al Exterior del País
Participación en grandes ferias internacionales de
turismo.
Orientación del turismo hacia lugares con fuerte
identidad cultural y hacia nuevos productos turísticos
alternativos.
Proyecto de inscripción del Centro Histórico de Trujillo
en la Lista de Patrimonio Cultural de la Humanidad.
Tendencia mundial a la protección ambiental y
sostenibilidad de recursos naturales.
Accesibilidad a la tecnología y a la información.
3.4.4. Amenazas
a. Al Interior del País
Fuerte competencia con la Región Sur del Perú
(Cuzco-Arequipa-Puno).
137
Inestabilidad institucional del Estado.
Ingerencia del partido de gobierno en políticas de
Estado.
Imposición de decisiones políticas sobre criterios
técnicos.
b. Al Exterior del País
Competencia por parte de otros países
latinoamericanos (México).
Deterioro ambiental a nivel global, cambio climático y
efecto invernadero.
Acontecimientos políticos, económicos y sociales a
nivel mundial.
Realizado el Análisis FODA, se procedió a establecer el Diamante
Actual de la Competitividad para el Corredor Turístico Trujillo-Chiclayo,
utilizando para ello la metodología planteada por Michael Porter y que
describimos en el capítulo 2 de esta investigación. La figura 09,
incluida en la siguiente sección, lo muestra gráficamente.
129
- Falta de apoyo en promoción a la
Región Norte.
- Inestabilidad de marco jurídico.
- Proyectos regionales diferidos.
- Metas ambiciosas de arribos a
establecimientos de hospedaje.
- Falta de integración entre
gobiernos regionales y locales.
- Falta de Promoción Turística en el Extranjero.
- Falta de líderes articuladores entre los agentes turísticos del Corredor
- Falta de representatividad de los gremios.
- Estrategias a corto plazo.
- Falta de cooperación, desconfianza.
- Alta rivalidad entre restaurantes.
- Alta rivalidad entre establecimientos de hospedaje.
- Alta rivalidad entre empresas de Transporte
- Demanda externa exigente.
- Demanda potencial en eventos
especiales (Ferias
Internacionales).
- Demanda concentrada en
atractivos arqueológicos.
- Demanda estacional.
- Conocimiento del segmento a
atraer.
BÁSICOS:
- Clima benigno todo el año.
- Cercanía entre Trujillo y Chiclayo
- Valiosa cultura, historia y tradiciones.
- Recursos arqueológicos de alto valor histórico.
- Existencia de servicios básicos.
- Falta de cultura empresarial.
- Gran legado colonial.
AVANZADOS:
- Escaso personal altamente calificado.
- Escasez de Escuelas y centros de formación en Turismo.
- Carreteras de Costa en buen estado.
- Gestión dinámica de arqueólogos (Walter Alva, Santiago Uceda).
- Insuficientes frecuencias de vuelos en aeropuerto.
- Variedad de restaurantes en número y precio, aunque
pocos de 4 y 5 tenedores.
- Poca actividad nocturna.
- Sólo una agencia de viajes que atiende Turismo Receptivo
- Pocos establecimientos de hospedaje de 3 a más estrellas.
- Empresas de Transporte con flujos regulares a la costa.
- Servicios profesionales turísticos limitados y poco
especializados.
- Inexistencia de alianzas entre universidades y empresas.
- Desastres naturales.
- Atentados terroristas.
- Enfermedades contagiosas.
Estrategia, estructura y
rivalidad de las
empresas
Condiciones de
los factores
Condiciones de
la demanda
Industrias relacionadas y
de apoyo
Casualidad
Gobierno
Figura 09. Diamante Actual de la Competitividad
138
139
Siguiendo la metodología planteada en la investigación y de acuerdo
al Plan de Trabajo que siguió del Taller, el grupo de participantes
procedió a definir el Diamante Futuro de la Competitividad para el
Corredor Trujillo-Chiclayo al año 2010, quedando plasmado en la
figura 10 y que se muestra en el siguiente apartado.
129
- Apoyo a Región Norte.
- Cooperación entre gobiernos regionales y locales.
- Promoción a nivel Nacional e Internacional
- Líderes capaces e innovadores.
- Representatividad de los Gremios.
- Existencia de estrategias de mediano y largo plazo.
- Difusión de costumbres a nivel internacional.
- Cooperación entre agentes turísticos.
- Demanda externa exigente.
- Demanda requiere calidad y Precio.
- Demanda permanente y fluida.
BÁSICOS:
- Clima Benigno.
- Cercanía entre Trujillo y Chiclayo
- Óptima red vial.
- Servicios básicos en condiciones óptimas.
- Innumerables recursos arqueológicos.
- Fuerte cultura, historia y tradiciones.
AVANZADO:
- Personal altamente capacitado en turismo.
- Eficientes escuelas de preparación turística.
- Aeropuerto Internacional.
- Intensa y continua investigación de arqueólogos.
- Articulación de actividades productivas.
- Alta educación turística.
- Transporte turístico moderno. - Alta responsabilidad Social.
- Infraestructura adecuada de servicios turísticos (capacidad hotelera, servicio de restaurantes, etc.).
- Desastres naturales.
- Atentados terroristas.
- Enfermedades contagiosas.
Estrategia, estructura y rivalidad de
las empresas
Condiciones
de los factores
Condiciones
de la demanda
Industrias relacionadas y
de apoyo
Casualidad
Gobierno
Figura 10. Diamante Futuro de la Competitividad
140
141
3.5. Definición de estrategias, actividades y responsables
Una vez planteado hacia donde se quiere llegar el Corredor Turístico y
como se debe estar para ese entonces, los participantes monitoreados
por el investigador y el consultor, desarrollaron la matriz de estrategias
basadas en el análisis FODA previamente realizado. Asimismo,
llegaron a un consenso en el planteamiento de las actividades
involucradas dentro de cada una de las estrategias, así como los
responsables encargados de ejecutar y evaluar el cumplimiento de las
mismas.
Por otro lado, se vió la necesidad de establecer mecanismos de
monitoreo y verificación de cumplimiento de objetivos, a través de
indicadores de gestión, cuya formulación se evaluó en una siguiente
reunión exclusivamente con los responsables de las actividades.
La tabla 04 muestra la matriz de estrategias resultado del análisis
FODA.
142
Tabla 04. Matriz de estrategias
Estrategia FO
(explotar fortalezas)
Estrategia FA
(amortiguar)
F: Recursos arqueológicos de alto
valor histórico. O: Orientación del turismo hacia
lugares con fuerte identidad cultural y hacia nuevos productos turísticos alternativos
Estrategia resultante:
Focalización de la promoción turística del Corredor en los mercados prioritarios internacionales
F: Empresarios turísticos con
negocios consolidados O: Accesibilidad a la tecnología
de la información. Estrategia resultante:
Asegurar la calidad de los servicios turísticos dentro del Corredor
F: Empresarios turísticos con
negocios consolidados. A: Inestabilidad institucional del
Estado Peruano. Estrategia resultante:
Articulación de los principales agentes turísticos del corredor Trujillo-Chiclayo
Estrategia DO
(superar)
Estrategia DA
(evitar)
143
D: Desconfianza y débil
articulación entre organizaciones locales.
O: Decisión del gobierno por consolidar al turismo peruano en los principales mercados internacionales.
Estrategia resultante: Consolidación de una alianza
estratégica entre el sector público y privado
D: Escasa capacitación al
personal que labora y brinda servicio en el sector turístico.
O: Accesibilidad a la tecnología y a la información
Estrategia resultante: Fortalecimiento de los recursos
humanos vinculados a la actividad turística a través de la capacitación permanente
D: Debilitamiento de la identidad
cultural. A: Competencia por parte de otros
países latinoamericanos. Estrategia resultante: Priorizar la recuperación,
conservación, puesta en valor e información de los recursos turísticos del Corredor
Fuente : Taller “Situación actual, problemática y propuestas para el desarrollo del Corredor Turístico
Trujillo-Chiclayo” Elaboración : Grupo de participantes y Grupo Investigador
Estas estrategias indican el camino que llevará al Corredor a alcanzar
sus objetivos estratégicos y su visión de ser el segundo destino
turístico en el Perú al año 2010. Asimismo, divide claramente que es lo
que se debe hacer y que es lo que no se debe hacer para desarrollar
el Corredor.
144
Sobre esta base se desarrollaron las actividades enmarcadas dentro
de cada estrategia; éstas son de tipo operativo y resultan vitales para
el cumplimiento de los objetivos.
Finalmente se determinan los responsables de cada una de las
actividades y que son los encargados de hacer no sólo un efectivo
cumplimiento de éstas, sino que además tendrán la labor de
comunicar a la asociación el avance y/o correcciones pertinentes.
Véase la tabla 05 que resume todo lo dicho.
141
OBJETIVO Nº 1 “Incrementar anualmente en un 20% las llegadas de turistas extranjeros al corredor turístico Trujillo-Chiclayo”
ESTRATEGIA 1 Articulación de los principales agentes turísticos del
corredor Trujillo-Chiclayo
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Realizar la convocatoria a los agentes turísticos del corredor a efectos de lograr la creación de una asociación.
Gerente de la Agencia de Turismo "Trujillo Tours"
2 Constitución formal de la asociación de agentes turísticos del corredor y elección de un líder.
Gerente del Hotel "El Libertador"
ESTRATEGIA 2: Focalización de la promoción turística del
Corredor en los mercados prioritarios internacionales
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Participar en las Ferias Turísticas Internacionales (Alemania, España, Estados Unidos, entre otros) con material promocional del corredor.
Asociación de empresarios turísticos
2 Concretar la inclusión del corrredor Trujillo-Chiclayo en los paquetes turísticos al Perú que ofertar las agencias mayoristas internacionales.
Asociación de empresarios turísticos
3
Concretar con las agencias que atienden turismo receptivo en el Cuzco para que incluyan al corredor en sus paquetes ofertados.
Asociación de empresarios turísticos
145
Tabla 05. Estrategias, Actividades y Responsables para el
desarrollo del Corredor Turístico Trujillo-Chiclayo
142
OBJETIVO Nº 2 “Mejorar en un 50% la calidad del producto turístico”
ESTRATEGIA 1: Priorizar la recuperación, conservación, puesta en valor e
información de los recursos turísticos del Corredor
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1
Coordinar con el Instituto Nacional de Cultura y los municipios la aplicación de un programa selectivo de habilitación, preservación y mantenimiento de actuales y nuevos recursos histórico culturales.
Proyecto Huaca de La Luna (Trujillo)
Museo Tumbas Reales de Sipán (Chiclayo)
2
Identificar y desarrollar la idea sobre proyectos de habilitación de recursos turísticos, a fin de convertirlos en nuevos atractivos y difundir las oportunidades de inversión en el país y en el extranjero.
Proyecto de Conservación de Chan Chan
3 Elaborar y ejecutar un programa de señalización e información turística en las carreteras, caminos y accesos a los principales atractivos turísticos.
Gerente de Transportes Línea Municipalidad Provincial de Trujillo
ESTRATEGIA 2: Asegurar la calidad de los servicios turísticos en las
empresas dentro del Corredor
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Mejorar las condiciones de los servicios que se encuentran a lo largo del circuito especialmente de los servicios higiénicos. Gobiernos Regionales
146
143
2 Mejorar las instalaciones de los terrapuertos tanto de Chiclayo como de Trujillo.
Empresa de Transportes Línea
3 Analizar si las capacidades de los hoteles son adecuadas para atender las llegadas de turistas extranjeros así como si sus instalaciones van de acuerdo al número de estrellas del mismo.
AHORA Lambayeque
4 Aplicar un estricto control a los servicios que ofrecen los restaurantes especialmente en lo que a higiene y calidad de los alimentos se refiere.
Representante de Restaurantes
OBJETIVO Nº 3 “Desarrollar en un 40% la cultura turística tanto en la población
como en el recurso humano vinculado a la actividad”
ESTRATEGIA 1: Fortalecimiento de los recursos humanos vinculados a la actividad turística a través de la capacitación permanente
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Diseñar y ejecutar un programa de capacitación a través de los Gobiernos Regionales de La Libertad y Lambayeque en temas de gestión del Turismo, información turística.
Gobierno Regional de Lambayeque Gobierno Regional de La Libertad Proyecto Circuito Turístico Norte
2
Fomentar periódicamente la concurrencia de entidades especializadas y/o expertos nacionales y extranjeros en turismo a eventos de capacitación para el mejoramiento de la gestión empresarial.
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo – Facultad de Educación y Ciencias Sociales
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo
147
144
3
Coordinar y promover con el sector público la atracción de fuentes de cooperación técnica internacional para canalizarlos en materia de capacitación, entrenamiento y especialización del personal que se desempeña en los servicios turísticos.
Agencias de Turismo Gobierno Regional de Lambayeque
ESTRATEGIA 2: Consolidación de una alianza estratégica entre el sector
público y privado para incentivar en la población la educación y cultura turística
Nº ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Proponer la alianza al sector público (PROMPERU). Representante de la Cámara de Comercio de La Libertad
2 Programar actividades en coordinación con las instituciones educativas del Corredor, así como con Organizaciones No Gubernamentales ligadas al turismo y desarrollo local.
Variable
3 Concretar campañas publicitarias de difusión general sobre la importancia de la cultura turística para el desarrollo local y regional.
Variable
Fuente : Taller “Situación actual, problemática y propuestas para el desarrollo del Corredor Turístico Trujillo-Chiclayo” Elaboración : Grupo de participantes y Grupo Investigador
148
149
3.6. Fundamentos para la formación de un cluster turístico en el
Corredor Trujillo-Chiclayo
Para finalizar, es necesario precisar cuál de las formas organizativas
para par competitividad es la más coherente y la que se ajusta más a
esta investigación. Se considera que la forma organizativa más
eficiente y más cercana a la realidad turística actual, es el cluster,
identificado como un grupo de empresas y servicios turísticos
relacionados geográfica, comercial y tipológicamente.
De manera general, el cluster turístico es el conjunto complejo de
diferentes elementos, entre los que se encuentran los servicios
prestados por empresas o negocios turísticos (alojamiento,
restauración, agencia de viajes, parques, etc.); la riqueza que
proporciona la experiencia vacacional de un turista; el encuentro
multidimensional entre empresas e industrias relacionadas; las
infraestructuras de comunicación y transporte; las actividades
complementarias (dotación comercial, ferias tradicionales, etc.); los
servicios de apoyo (formación, información, etc.); y, los recursos
naturales y las políticas institucionales.
En este sentido, la dimensión espacial del cluster adquiere singular
relevancia a los fines perseguidos por esta investigación, toda vez
150
que, como ocurre con el conjunto del trabajo de Porter (1990), las
herramientas de análisis que proporciona dicha obra tienen el
consideración al territorio como recurso esencial ante la toma de
decisiones estratégicas y es entonces cuando adquieren especial
sentido las condiciones socio-económicas del entorno, siendo
conveniente plantear las propuestas con la referencia territorial, que en
nuestro caso es el corredor turístico Trujillo-Chiclayo.
3.7. Conclusiones de la entrevista
Las principales conclusiones a las que llegaron los participantes de la
entrevista fueron:
El turismo como sector tiene áreas de soporte muy importantes, en
este sentido, la conservación es un aspecto básico del negocio, ésta
debe orientarse a los recursos de valor cultural histórico y a los
recursos naturales, formando parte de la sostenibilidad del sector.
Esta dimensión presenta un aspecto preocupante para la
competitividad del sector, pues mantiene y pone en valor el producto
turístico; asimismo dicha conservación no es un aspecto aislado de
todos los factores que afectan al sector, sino que está en todos
ellos, de modo que la conservación es parte de la educación, del
marco legal respectivo, de la labor de la empresa y también es parte
de las políticas de Estado al respecto.
151
Se destacó en la entrevista que los principales soportes del
sector turismo en el Corredor y a nivel del país han sido hasta
ahora generadas por una alianza entre privados, es decir con
poca injerencia del Estado, al respecto se puede señalar el éxito
de la puesta en marcha del Museo Sicán y también del Museo
Tumbas Reales de Sipán en Lambayeque y el Proyecto Huaca
de La Luna en La Libertad. Sin embargo el rol público es
importante en la medida que es una fuente de soporte de
infraestructura básica o también un canal de apoyo importante al
sector.
Se ha concluido asimismo que el potencial actual del Corredor en
materia turística descansa en:
- Productos arqueológicos: Que descansa principalmente la
riqueza histórica del Corredor.
- Turismo Naturaleza: Basado en el potencial de la flora y fauna
en conservación, en diversas reservas naturales privadas y
públicas.
- Turismo de Culturas Vivas: Basado en el enorme acervo
cultural de las regiones en materia de prácticas ancestrales de
pesca, de formas organizativas y sociales muy arraigadas a la
tradición prehispánica, prácticas religiosas, variedad
gastronómica y la cultura del chamanismo.
152
Se señaló que Chiclayo y en general la Región de Lambayeque
han hecho aportes en materia de una agenda mínima para el
Corredor que se basa en puntos como: Inventario de recursos
naturales, competidores, objetivos de desarrollo socio cultural y
medio ambiental de las comunidades implicadas, la capacidad de
soporte de turistas de los productos o destinos turísticos.
Asimismo es vital considerar aspectos como calidad de los
servicios y de la infraestructura, el cliente objetivo, el marketing
del producto, los niveles de información a brindar y las
estrategias de alianzas empresariales sociales estado, de modo
que se foBrme un cluster en el sector y se llegue a esquemas de
competitividad que permitan un destino rentable y sostenible en
el tiempo.
Los participantes asignaron un ordenamiento a las dimensiones
que se consideran básicas para el desarrollo del turismo en el
corredor Trujillo-Chiclayo, quedando plasmado en la siguiente
figura:
153
Figura 11. Entrevista Grupal: Ordenamiento de Áreas
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Conserv
ació
n
Educació
n
Seguridad
Marc
o L
egal-
Secto
rial
Negocio
s
Sis
tem
a d
e
Apoyo
Infr
aestr
uctu
ra
Desarr
ollo
Instit
ucio
nal
Orden
Fuente: Taller “Situación actual, problemática y propuestas para el desarrollo del Corredor Turístico Trujillo-Chiclayo” Elaboración: Grupo de participantes y Grupo Investigador
Esto se complementa con lo manifestado en la conclusión
número uno. Los participantes llegaron al acuerdo siguiente:
Áreas prioritarias para el sector turismo:
- Conservación y puesta en valor de recursos turísticos
- Educación y capacitación en el sector
- Marco legal, política sectorial y sostenibilidad
Se determinó que la mejor forma organizativa para la
competitividad y para el logro de los objetivos del corredor turístico
Trujillo-Chiclayo es un cluster turístico. No sólo porque se desarrolla
154
en un espacio geográfico que ofrece diversos tipos de servicios
turísticos. Sino porque justamente el corredor turístico en estudio está
enmarcado dentro de un espacio territorial, además de estar
compuesto por un sinnúmero de empresas interdependientes.
155
IV. DISCUSIÓN
El tema de discusión que se presenta permanentemente en el sector
turístico y en la presente investigación gira alrededor de:
- Si bien es cierto, tenemos en la región norte de nuestro país
recursos turísticos histórico culturales de gran valor, éstos
no han sido promocionados en el nivel necesario para atraer
flujos nacionales y principalmente internacionales.
- La oferta turística en el Perú está concentrada en la región
sur con el ícono mundial del turismo cultural y maravilla
moderna del mundo: Macchu Picchu y con el circuito sur del
cual es parte.
- Por lo tanto es necesario desconcentrar esta oferta turística,
sin embargo la interrogante es, qué nos falta para ser un
destino competitivo y ser parte de ésta oferta turística a nivel
internacional.
- Los resultados nos confirman que efectivamente el motivo
principal y crítico para lograr el desarrollo del corredor
turístico Trujillo Chiclayo podría ser la formación de una
156
alianza, una asociación privada conformada por los actores
involucrados con un liderazgo marcado que permita
concretar las propuestas estratégicas que plantee esta
asociación.
- Sin embargo, existen algunas otras razones que son
grandes oportunidades de mejora en el corredor en estudio
como por ejemplo la infraestructura que les ofrecemos a los
turistas que tanto esperamos, la calidad en el servicio, entre
otros.
- Por tal motivo, existe la duda de si cabe la idea de reforzar
la promoción turística como parte de las acciones principales
de la asociación propuesta, si aún las condiciones de
infraestructura no son las necesarias y aún más, surge la
interrogante de cuán sensibilizada está la comunidad parte
del corredor y cuán consiente es de la importancia de su
participación activa y cuánto podría beneficiarse del
fenómeno turístico.
157
V. PROPUESTA
La propuesta radica en crear una asociación articulada entre los
empresarios turísticos del sector, inmersos en el corredor turístico
Trujillo-Chiclayo, con la designación de un líder representativo que
dinamice las gestiones a realizar por la misma y se responsabilice por el
trabajo en equipo y la consecuente planificación, concreción y
seguimiento de los proyectos de inversión y desarrollo turístico así como
de los emprendimientos y de todas las acciones orientadas al desarrollo
del corredor turístico en estudio.
Se propone además que esta asociación considere entre sus acciones
críticas el trabajo articulado con los organismos públicos locales,
regionales y nacionales para optimizar los resultados, la promoción
turística y la sostenibilidad de los acciones emprendidas.
Por lo tanto la propuesta se puede desglosar de la siguiente manera:
5.1. Formar una asociación entre los empresarios turísticos
del corredor Trujillo-Chiclayo con la designación de un
líder que represente a dicha asociación y que dinamice
las gestiones a realizar por la misma. Las características
generales deseables de este líder serán la de ser un
visionario, creativo, persona de acción y resultados, gran
158
comunicador persuasivo, gran comunicador, carismático
y exigente consigo mismo.
5.2. Esta asociación en su conjunto deberá buscar aliarse
con agencias de turismo y/o operadores turísticos
internacionales que operen en la zona del sur del Perú,
ello con la finalidad de aprovechar el posicionamiento
que tiene esta ruta a nivel internacional e insertar al
corredor turístico Trujillo – Chiclayo en su oferta turística
internacional.
5.3. Creada la asociación es importante la conformación de
un fondo común de inversión, esto con el fin de
subvencionar las gestiones necesarias de la asociación
para el beneficio del Corredor Turístico Trujillo-Chiclayo.
Es importante evaluar y tomar en cuenta la cooperación
de organismos internacionales que apoyan al sector
turismo en países emergentes como el Perú. Esta
investigación puede encajar muy bien como propuesta
para obtener dinero del exterior.
5.4. Esta investigación revela en algunos de sus cuadros y/o
figuras cuáles son los mercados emisores más
159
importantes de turismo extranjero a nivel mundial.
Asimismo, se ha mostrado información sobre los países
con mayor demanda de turismo cultural en el mundo. En
este sentido, es trascendental realizar esfuerzos de
promoción dirigidos a mercados específicos, teniendo
como sustento recursos turísticos de alto valor no sólo
cultural sino además de naturaleza, ofreciendo un
producto de alto valor agregado.
5.5. Resulta de suma importancia que las empresas y, en
general los agentes privados del sector turístico del
corredor en estudio, trabajen de manera conjunta con el
sector público; ello en la medida en que éste último es el
responsable no sólo de la promoción del corredor, sino
también el responsable de facilitar u obstaculizar las
gestiones en pro del desarrollo del Corredor.
5.6. El nivel de conservación y el desarrollo de los recursos
turísticos dentro del Corredor es la fortaleza principal con
la que éste cuenta y sobre el cual se edifica toda la
actividad turística del lugar. En este sentido, la
asociación deberá considerar este punto como prioritario
160
dentro de su agenda de trabajo, desde luego en
concordancia con el Instituto Nacional de Cultura.
5.7. El concepto de producto turístico involucra un aspecto de
relevancia que está dado por el servicio brindado en las
diferentes empresas ligadas al sector; así por ejemplo, la
atención en el hotel, el servicio de restaurante, la
seguridad en las empresas de transporte, el servicio del
guía de turismo, entre otros. Existe por tanto la
necesidad de que la asociación a formarse evalúe
permanentemente estos aspectos fundamentales, a
manera de control de calidad, y que forman parte de un
solo producto turístico, todo con la finalidad de brindar a
los turistas extranjeros un producto de su satisfacción.
161
VI. CONCLUSIONES
6.1. Se afirma la hipótesis del presente trabajo de investigación
y se concluye luego de la aplicación de las respectivas
herramientas, en que, la acción articulada de los agentes
involucrados, es decir empresarios del sector privado y
representantes del sector público, a través de propuestas
estratégicas concretas, resultado de un diagnóstico
turístico concienzudo, influenciará en el desarrollo del
corredor turístico Trujillo – Chiclayo incrementando el flujo
turístico nacional e internacional y haciendo de éste un
destino turístico competitivo y sostenible
6.2. El segmento de mercado turístico con mayor potencial es
el turismo cultural, debido a que dicho segmento es uno de
los que se proyecta con mayor crecimiento a nivel mundial.
Según previsiones de MAXIMIXE, el ritmo de crecimiento
fluctuaría entre 7% y 12% anual. El turismo cultural en el
Perú cobra un protagonismo innegable por contar con un
importante legado histórico-cultural, siendo sus principales
atractivos Cusco y Machu Picchu con 700,000 y 475,300
llegadas de turistas internacionales respectivamente.
162
6.3. Los principales soportes del sector en el corredor turístico
Trujillo-Chiclayo y a nivel del país han sido hasta ahora
generadas por una alianza entre privados, es decir con
poca injerencia del Estado, al respecto se puede señalar el
éxito de la puesta en marcha del Museo Sicán y también
del Museo Tumbas Reales de Sipán en Lambayeque y el
Proyecto Huaca de La Luna y Magdalena de Caol en La
Libertad. Sin embargo el rol público es importante en la
medida que es una fuente de soporte de infraestructura
básica o también un canal de apoyo importante al sector.
6.4. De acuerdo a la investigación realizada, en el Corredor
Turístico Trujillo-Chiclayo, existen carencias en los
servicios, infraestructura y principalmente en la promoción
de dicho corredor; lo cual es consecuencia de la
inexistencia de una alianza de los empresarios turísticos
involucrados.
6.5. Es importante resaltar que si bien el tipo de turismo con
mayor relevancia en el Corredor Trujillo-Chiclayo es el
cultural, no se deben descuidar los demás segmentos
potenciales con que los cuenta el mismo. En este sentido,
163
se deben conjugar tipos de turismo (cultural, de ocio, de
naturaleza, misticismo) con la finalidad de ofrecer al turista
extranjero un producto con valor agregado y aprovechar
de esta manera todos los atractivos existentes.
6.6. Resulta vital considerar aspectos como la calidad de los
servicios y de la infraestructura, el cliente objetivo, el
marketing del producto, los niveles de información a
brindar y las estrategias de alianzas empresariales, de
modo que, se forme un cluster en el sector y se llegue a
esquemas de competitividad que permitan un destino
rentable y sostenible en el tiempo.
6.7. En cuanto a la competencia nacional del corredor
turístico Trujillo Chiclayo, la investigación no pretende
poner a dicho corredor en una posición de competencia
con respecto a Cuzco, sino más bien formar parte de sus
paquetes turísticos, es decir aprovechar la gran demanda
que ya tiene este corredor e insertar al corredor Trujillo -
Chiclayo en estos paquetes.
6.8. En cuanto a la competencia internacional que
directamente es México, con su turismo cultural, la
164
investigación pretende mejorar los recursos turísticos,
principalmente la calidad de los servicios y la intensidad de
la promoción del corredor Trujillo Chiclayo, como ya se ha
analizado, para poder ser competitivo frente a México y a
los otros destinos internacionales.
165
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
o CASTILLO, N. (2000). Teoría y Técnicas del Turismo y la
Hotelería II. Lima, Perú.
o DAVID, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica.
Prentice Hall, México.
o INDACOCHEA, A. (2004). La promoción-país y el desarrollo de
ventajas competitivas: un
nuevo rol del Estado para la
descentralización del país.
Lima, Perú.
o INMAN, C. y SEGURA, G. (1999). Turismo en Centroamérica: El
Reto de la Competitividad. Lima, Perú.
o LICKORISH, L. J. & JENKINS C. L. (1997). Una introducción al
Turismo. Editorial Síntesis,
Madrid, España.
MEDIANERO, DANIEl. (2003). Metodología de planeamiento
estratégico en el sector
público: Conceptos
esenciales. Lima, Perú.
166
MILIO, I. & CABO, M. (2000). Comercialización de Productos y
Servicios Turísticos.
Paraninfo Thomson Learning,
Madrid, España.
PORTER. M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones.
Ediciones Vergara. Buenos
Aires, Argentina.
PORTER, M. (1996). Ventaja competitiva. Creación y
sostenimiento de un
desempeño superior.
Compañía Editorial Continental,
México.
ROBBINS, S & COULTER, M. (2000). Administración Editorial
Prentice Hall, México.
167
ANEXOS
Figura 12
Divisas generadas por Turismo en el Perú: 1990-2005
217 225156
215
331
428
670
816 845890 911
788 801
923
1071
1200
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Años
Millo
nes d
e d
óla
res U
S$
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú – BCRP. Elaboración: MINCETUR-VMT/ Of. General de Información y Facilitación Turística.
168
Figura 13.
Distribución del empleo formal en la actividad turística
Otros, 10%
Artesanía,
12%
Agencias de
Viaje, 2%Transportes,
12%
Alojamiento,
10%
Serv. Culturales
y de
Entretenimiento
, 15%
Restaurantes,
39%
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática / Cuentas Nacionales (preliminar). Elaboración: INCETUR-VMT-Of. de Investigación y Facilitación Turística-CST.
169
Figura 14.
Principales países emisores de visitantes internacionales al Perú - Año 2005
1.01%
1.68%
2.22%
2.50%
3.29%
3.40%
3.94%
4.20%
4.41%
4.89%
5.72%
6.40%
14.67%
20.58%
China
Italia
Japón
Canadá
Alemania
Brasil
Francia
España
Reino Unido
Argentina
Ecuador
Bolivia
Chile
Estados Unidos
Fuente: Dirección General de Migraciones y Naturalización. Elaboración: MINCETUR-VMT/ Of. General de Investigación y Facilitación Turística – CST.
170
Figura 15.
Principales lugares visitados en el Perú – 2005
25.0
40.0
45.0
56.0
58.0
64.2
88.3
110.0
125.0
133.0
150.0
151.1
165.0
475.3
700.0
1,367.1
Piura
Huaraz
Trujillo
Iquitos
Chiclayo
Puerto Maldonado
Cañón del Colca
Pisco/Paracas
Nazca
Ica
Arequipa
Tacna
Puno
Machu Picchu
Cusco
Lima
Miles de Turistas
Fuente: PROMPERU, Nivel de Satisfacción del Turista Extranjero 2005.
171
Figura 16.
Tipos de turismo realizados en el Perú
14
22
32
36
47
70
93
0 20 40 60 80 100
Sol y Playa
Termalismo
Culturas Vivas
Aventura
Naturaleza
Cultural
Urbano
Total múltiple (%)
Fuente: PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero 2003.
Figura 17.
Llegadas de Turistas Internacionales al
Corredor Trujillo-Chiclayo
4,558
8,728
14,72017,026
19,912 18,813 17,254 16,891 15,428
23,991
58,009
25,749
52,598
61,346
51,197
24,935
31,09127,515
32,955
28,379
42,232
37,425
45,019
39,617
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Chiclayo Trujillo
Fuente : PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero que visita La Libertad y Lambayeque, 2003 / T-
News Sistema de Información Turística
172
Chiclayo
Estados
Unidos,
17.56%
Otros,
48.81%
Argentina,
5.11%
Ecuador,
4.42%
Italia, 4.27% Francia,
4.08%
España,
5.34%
Alemania,
6.86%
Inglaterra,
3.55%
Figura 18. Llegadas de Turistas Internacionales al
Corredor Trujillo-Chiclayo
Trujillo
Estados
Unidos, 13%
Israel, 10%
Alemania,
8%
Chile, 6%
Francia, 6%Otros
39%
Inglaterra,
4%
Italia, 4%Ecuador,
5%
Brasil, 5%
Fuente : PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero que visita La Libertad y Lambayeque, 2003 / T-
News Sistema de Información Turística
173
Femenino
31%
Masculino
70%
Figura 19. Sexo del Turista Internacional que visita el
Corredor Trujillo-Chiclayo
Fuente : PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero que visita La Libertad y Lambayeque, 2003
Figura 20. Grupos de Edades del Turista Internacional
que visita el Corredor Trujillo-Chiclayo
1%
7%
10%
17%
41%
26%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
De 65 a más años
De 55 a 64 años
De 45 a 54 años
De 35 a 44 años
De 25 a 34 años
De 15 a 24 años
Fuente: PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero que visita La Libertad y Lambayeque, 2003
174
Por lo general, el turista internacional que visita el corredor
es soltero (57%). Véase la figura 21.
Figura 21.
Estado civil del Turista Internacional
que visita el Corredor Trujillo-Chiclayo
57%
43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Soltero Parte de una pareja
Fuente: PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero que visita La Libertad y Lambayeque, 2003
El turista internacional tiene educación superior (85%) que
incluye educación técnica, universitaria, post-grado, maestría y doctorado.
Véase la figura 22.
175
Figura 22.
Grado de instrucción del Turista Internacional
que visita el Corredor Trujillo-Chiclayo
16%
20%
42%
8%
13%
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Secundaria Técnica Universitaria Post - Grado Maestría Doctorado
Fuente : PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero que visita La Libertad y Lambayeque, 2003
El turista internacional se encuentra principalmente
trabajando a tiempo completo (51%), estudiando (21%) o
trabajando a tiempo parcial (16%). Véase la figura 23.
176
Figura 23. Ocupación del Turista Internacional
que visita el Corredor Trujillo-Chiclayo
1%
3%
4%
7%
16%
21%
51%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Otros
Haciendo tareas del
hogar
Jubilado o retirado
Desempleado
Trabajando a tiempo
parcial
Estudiando
Trabajando a tiempo
completo
Fuente : PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero que visita La Libertad y Lambayeque, 2003
Asimismo, el turista internacional cuenta con un ingreso
familiar anual que oscila entre los US$ 15 mil y US$ 35 mil
(34%). Véase la figura 24.
177
Figura 24. Ingreso familiar anual del Turista Internacional
que visita el Corredor Trujillo-Chiclayo
2%
4%
3%
16%
34%
10%
15%
18%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
De US$ 250,000 a más
De US$ 120,000 a US$ 249,999
De US$ 60,000 a US$ 119,999
De US$ 35,000 a US$ 59,999
De US$ 15,000 a US$ 34,999
De US$ 10,000 a US$ 14,999
De US$ 6,000 a US$ 9,999
Menos de US$ 6,000
Fuente : PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero que visita La Libertad y Lambayeque, 2003.
Actividades que realiza el Turista Extranjero que vista el
Corredor
Entre las actividades que realiza el turista extranjero que visita
en corredor Trujillo-Chiclayo figuran las culturales, las compras,
las físico-recreacionales, las de diversión y entretenimiento y las
especializadas.
178
Entre las actividades culturales con mayor relevancia figuran las
visitas a plazas y parques históricos (74%), iglesias y conventos
(69%), sitios arqueológicos (65%), museos (60%) e inmuebles
históricos (38%).
Las actividades de compras ocupan un segundo lugar entre las
que destacan las artesanías, dulces típicos y las prendas de
vestir. Asimismo, entre las actividades físico-recreacionales
destaca casi en un 100% las visitas a las playas de Huanchaco
(Trujillo) y Pimentel (Chiclayo).
Figura 25. Actividades realizadas por el Turista Internacional
que visita el Corredor Trujillo-Chiclayo
18%
26%
52%
56%
91%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Especializadas
Diversión y
entretenimiento
Físico-recreacionales
Compras
Culturales
Fuente : PROMPERU, Perfil del Turista Extranjero que visita La Libertad y Lambayeque, 2003