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FACULTADDEESTUDIOSADISTANCIA

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UNIDAD 2. PLANEACIÓN

Planeación


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Tabla de contenido

UNIDAD2.PLANEACIÓN.............................................................................................................1Tabladecontenido.................................................................................................................................2Introducción.............................................................................................................................................3Objetivos....................................................................................................................................................3Objetivogeneral:....................................................................................................................................................3Objetivosespecíficos:...........................................................................................................................................3

2.1Elplan..................................................................................................................................................42.1.1 Tiposdeplanes.......................................................................................................................................42.1.2 Elementoscomunesatodotipodeplan......................................................................................4

2.2.Planeación.........................................................................................................................................52.2.1 Elementosdelaplaneación...............................................................................................................82.2.2 Importanciadelaplaneación............................................................................................................82.2.3 Naturalezadelaplaneación..............................................................................................................92.2.4 Característicasdelaplaneación...................................................................................................102.2.5 Evolucióndelconceptodeplaneación.......................................................................................102.2.6 Principiosparaplanearefectivamente......................................................................................112.2.7 Ventajasydesventajasdelaplaneación...................................................................................122.2.8 Pasosenelprocesodeplaneación..............................................................................................122.2.9 Etapasenelprocesodelaplaneación........................................................................................132.2.10Erroresquesepuedenpresentarcuandoserealizalaplaneación...............................142.2.11 Herramientasdelaplaneación................................................................................................14

2.3.Tiposdeplaneación....................................................................................................................172.4.Planeaciónporobjetivos...........................................................................................................192.4.1 Evolución................................................................................................................................................202.4.2 CaracterísticasdelaAPO.................................................................................................................212.4.3 ImportanciadelaAPO......................................................................................................................222.4.4 Cómosefijanlosobjetivos..............................................................................................................222.4.5 VentajasydesventajasdelaAPO.................................................................................................23

2.5.Planeaciónestratégica...............................................................................................................242.5.1 Las5P´sdelaestrategia..................................................................................................................252.5.2 Estrategiaempresarialocorporativa.........................................................................................262.5.3 Conceptodeplaneaciónestratégica............................................................................................282.5.4 Característicasdelaplaneaciónestratégica...........................................................................282.5.6 Importanciadelaplaneaciónestratégica.................................................................................292.5.7 Nivelesdeplaneaciónestratégica................................................................................................292.5.8 Herramientasdeplaneaciónestratégica..................................................................................30

2.6.Direccionamientoestratégico(Gerenciaestratégica)....................................................352.6.1 Lavisión..................................................................................................................................................352.6.2 Misión.......................................................................................................................................................37

Resumen.................................................................................................................................................39Bibliografía............................................................................................................................................40Referenciaselectrónicas..................................................................................................................................41


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Introducción

En esta unidad se tratará el tema de la planeación, sus características, el objeto yobjetivo de lamisma. De igualmanera, se abordarán los elementos y herramientasnecesariasparaelconocimientodeestetema,esbozandosusprincipiosyevolución,asícomolaimplementaciónorganizacional.Tambiénsetransmitiráninquietudesobservadasyescritasporexpertosenplaneación,los cuales han dejado un legado y siguen proponiendomejoras para cumplir con elobjetodelasorganizaciones.Finalmente,seevidenciarálanecesidadquetienenlasempresas,amedidaquecrecen,de desarrollar herramientas, administrar recursos y aplicar su conocimiento paraevolucionarycompetirexitosamenteenunmundocadavezmásglobalizado.

Objetivos

Objetivo general

Identificar lasclasesdeplaneación,deacuerdoconlosobjetivosperseguidosporlasorganizaciones, losprincipiosparaplanearefectivamentey loserroresquesepuedenpresentaralrealizarlaplaneación.

Objetivos específicos

• Entenderladiferenciaentreplaneaciónporobjetivosyplaneaciónestratégica,eidentificar los conceptos de la planeación por objetivos, su naturaleza,evolución,importanciaybeneficios.

• Identificar el concepto de planeación estratégica, su evolución, el desarrollorespectodelaestrategia,lavisiónylamisiónorganizacional.

• Identificar cuándo es importante aplicar la planeación por objetivos o laplaneación estratégica, además de hacer un análisis del entorno, amenazas,oportunidadesypropósitos.


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2.1 El plan

ElplanestádefinidoporBatemanySnell (2004.p.132), como “…accionesomediosquelosgerentespretendenutilizarparalograrlasmetasdelaorganización…”.Elplanserealizadeacuerdoconlasnecesidadesorganizacionalesyladependenciaquedebeejecutarlooapoyarlo.

2.1.1 Tipos de planes

En cuanto a los tipos de planes éstos pueden ser de un sólo uso, que son aquellosdiseñadosydesarrolladosparaalcanzarundeterminadotipodemeta,lacualnosevaarepetirenelfuturo.(BatemanySnell,2004). Otro tipo de planes son los permanentes o aquellos que se desarrollan a partir deactividades continúasqueestándiseñadasparaalcanzarungrupodemetasque sonrepetitivasenunaorganizaciónyqueseencuentrandentrodelosprocesoscotidianosdelamisma. Igualmente,estánlosplanesdecontingencia,loscualesseencuentranrelacionadosconlas acciones que deben aplicarse en caso de que los planes originales no surtan elefectoesperadoocuandoporcausasdelentornoserequieran.

2.1.2 Elementos comunes a todo tipo de plan

Los elementos comunes a todo tipo de plan, van relacionados, directamente, con elpropósito para el que se diseñan, lo que quiere decir que actúan con carácter depreventivos,comopartedeunaprogramación,comoprogramaciónlógicadeeventosycomocursopredeterminadodeunaacción.Essignificativalaimportanciaquetieneelplan, puesto que es el hilo conductor entre la planeación y el proceso deimplementacióndelamisma,ademásdeservirdeguíaparalaacción,deinterconexióndelacomunicaciónydebaseparacontrolar.Setiene,entonces,quelaplaneaciónestádeterminadaporlosplanes,loscualessirvendebaseparalasaccionesylacomunicaciónyqueparasermásefectivosdebentenerencuentaloselementosmáscomunesqueson:

1. Los objetivos, que dan la perspectiva de los propósitos que se persiguenconseguircomoorganización,fijanlaacciónyorientanlasconductasaseguir.Alseñalar la conducta a seguir, deben haberse formulado los objetivosacertadamente:fijandopocosobjetivos,presentandounretoalcanzableydebedejarse la libertad de ver cómo se alcanzan losmismos; igualmente, se debe


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establecer el rango de tiempo para alcanzarlos y la fecha límite de alcance,ademásdeserconcretos.Esbuenorecordarque losplanesdelimitanel senderoque lasorganizacionesdebenseguirparaconseguirycomprometertodossusrecursos,conlavisióndealcanzarlosobjetivos.

2. Lasactividades,esdecir, lascosasquesedesarrollan, lasaccionespara lograr

llegaralasmetasestablecidasyquealcombinarlasconlosrecursos,optimizanlasposibilidadesdelogro.

3. Losrecursos,comoporejemplo,elrecursohumano,losmaterialesautilizar,la

maquinaria que interviene dentro de los procesos y la información ycomunicación, quepuedeserinternay/oexternaalaorganización.Todoestono se lograría realizar sinoa travésde laplaneacióndeunbuencronograma,quenoesmásqueelqueestableceloslímitesdetiempoencadaetapadelplan,cumpliendoconlasmetasyobjetivosinstitucionales.

2.2. Planeación

Laplaneaciónencierra,ordenaeindependizarelacionessujeto-objeto,moviendoalasorganizacionesyalosindividuosquetrabajanenéstas,aprepararseentiempo,modo,conocimientos,equiposyotrasherramientas,buscandoalcanzarlasmetasdeseadas.La planeación se cataloga como futurista, aunque debe estar presente y actuar enformacontinuadentrode losprocesosorganizacionalesparaminimizar losriesgosacausa de la incertidumbre que se pueda presentar. Es importante entender laplaneación respecto de su evolución, principios, importancia y elementos que lacomponen.La razón más importante de la planeación es poder tomar decisiones acertadas arealizar en el futuro. Estas decisiones se tomarán, entre otras, a partir de políticasorganizacionales,procesosyprocedimientos.Sobre el concepto de planeación, Luthans (1980, p. 83) expresa: El “…proceso deplaneación entraña fijar objetivos; se orienta tanto hacia el futuro como hacia elpasado…antecambiosrápidoslaplaneacióncobraimportancia…”.Seorientahaciaelpasadocuandoretomalosresultadosdealgoquesecontrolóyserediseñaunaplaneaciónen tornoa lospuntosdébilesencontradosparaalcanzar losideales; sin embargo, se planifica a futuro cuando se está en busca de aspiracionesempresarialesacortoo largoplazo,sindejarde ladolasnecesidadescotidianaspararesolverenelmomento.


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Imagen2.1ConceptodeplaneaciónporFredLuthans. Kazmier (1985, p.64) menciona que “…La planeación consiste en determinar losobjetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos…”,mencionado por Munch y García (1985). A propósito de lo anterior, la planeaciónrequiere, entonces, de desarrollo e implementación de normas, contribuyendo alcontrol,direccionamientoycambio.

Imagen2.2ConceptodeplaneaciónporLeonardKazmier.


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Anthony (1985), al hablar de planeación menciona: “…Planear es el proceso paradecidirlasaccionesquedebenrealizarseenelfuturo.Generalmenteelprocedimientode planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de lasaccionesydecidircuáldeellaseslamejor…”,mencionadoporMunchyGarcía(1985,p.63).Abundandoalrespecto,laplanificaciónincluyerevisióndelasituación,análisis,incertidumbres,riesgosysolucionesparaalcanzarunasmetas.

Imagen2.3ConceptodeplaneaciónporRupertAnthony.

Complementando los conceptos anteriores, George Terry (1985, p. 63) señala:“…Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso desuposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividadespropuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados…”,referidoporMunchyGarcía (1985,p.63), se tiene,entonces, laplanificaciónubicadacomounaherramientaprimordialenlaadministraciónorganizacional.La planeación, según Jesse Barfield, Cecily Raiborn y otros (2005, p.16), es “…lahabilidadparaexpresarlamisióndelaorganizaciónentérminosdelasactividadesylosrecursosespecíficosqueseránnecesariosparaellogrodelasmetas…”. Ahorabien,sisepartedequelametaeslaactividadadondesedirigenlosesfuerzosorganizacionalesydequelaestrategiaeselmedioatravésdelcualsedireccionaalaorganización expresando el cómo se van a obtener los objetivos y que éstos, según


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ÁlvaroZapata(2008,p.130),son“…elresultadoanheladollevadoacaboenorden,quepermanecenenunaorganizaciónviable,loscualessonelcumplimientodesumisión,elobjetivopuedeservistocomounlineamientofuturoocomounperfeccionamientodelamisióndelaorganización…”,buscandoelcrecimientoydesarrollodelamismaconunaplaneaciónquedebeserperfecta,deacuerdoconelentornoy loesperadode lamisma.

2.2.1 Elementos de la planeación

SegúnLourdesMunchy JoséGarcía (1985,p. 64), los elementos involucradosen losconceptosanterioresdistinguen:

• Clarificarelobjetivo:estipularqueesloquesepersigue.• Determinarelsenderoaseguir,acciones,actividades,estrategias.• Establecercómoserálatomadedecisiones,estaúltimacomopilarimportante

delaplaneación.• Tomarmedidasparacontingenciasysituacionesdeincertidumbre.

Imagen2.4Elementosdelaplaneación.

2.2.2 Importancia de la planeación

Laplaneaciónhacepartedelacolumnavertebraldelaorganizaciónyeladministradoreselpilardeesta.Laplaneación:


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• Busca la coherencia y seguridad en la toma de decisiones, encauzando elproceso de decisión,minimizando incertidumbres y debilidades, a la vez quedemarcaalternativas.

• Es una vía positiva hacia el cumplimiento de acciones ymetas en función de

consecuencias futuras, realizando procedimientos dentro de procesos paraalcanzarelobjetivodentrodeuntiempoestablecido.

• Espromotoradelasinterrelacionesentrelaspersonasylosequiposdetrabajo

pertenecientes a la organización, promoviendo la comunicación corporativadentro de todos sus niveles y afectando a otras entidades; en todo casorealizandoalteracionesyavancesenfuncióndelosprocesos.

• Esunaherramientaflexible,dandocabidaaajustesycorrecciones;esrepetitiva

en algunos casos, involucrando faces que se entrelazan dentro de un procesoadministrativo,incidiendoenelfuturoorganizacional.

• Impulsa el desarrollo empresarial propiciando la utilización de recursos en

formaracional.

• Fortaleceypreparalaorganizaciónparaafrontarlasdificultades.

• Apalancalaorganizaciónparalatomadedecisionesacertadashacialavisiónymisión organizacional, homologa esfuerzos, incrementa moralidad y ética,direccionayenfocaa losmiembrosdelaorganizaciónhacia laconsecucióndelosobjetivos.

2.2.3 Naturaleza de la planeación

Laplaneación:

• Contribuyealaconformacióndelospropósitosyobjetivosorganizacionales.

• Ocupaunlugarprimordialdentrodelasgestionesyobjetosadesarrollarporlagerencia.

• Persigue eficiencia en los planes organizacionales y para ello juega un papel

primordialelcontrol.

• Produceresultadoseficacesdelosplanesorganizacionales.


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2.2.4 Características de la planeación

Las características de la planeación deben ser consideradas como un propósitosustancialypermanentedentrodetodaslasorganizaciones,así: Vaorientada al futuroorganizacional; conlleva racionalidady tomadedecisiones encada unode los procesos organizacionales, y la responsabilidad recae desde el niveldirectivo.Es el camino más adecuado para el cumplimiento de los propósitosorganizacionales,ejecutandoaccionesdentrodelasrespectivasetapasdelosprocesosde la entidad, tornándose sistémica e interactuando coordinadamente y en formaintegral.La planeación logra ser interactiva por ser desarrollada desde el punto de vistaadministrativo, operativo y de apoyo, en definitiva, es la promotora del cambio,transformalaculturayconquistalainnovacióninterorganizacional.

2.2.5 Evolución del concepto de planeación

Yadesdeelsiglopasadoseevidencialanecesidaddetomarbuenasdecisiones. Jiménez (1982)hablandodeplaneaciónexpresa"esunprocesodetomadedecisionesparaalcanzarunfuturodeseado,teniendoencuentalasituaciónactualy losfactoresinternosyexternosquepuedeninfluirenellogrodelosobjetivos". Desdeesaépocaseapreciaquesedebetenerencuentaentonces,laimportanciadelatomadedecisionesparaelfuturoorganizacional. Terry (1987), habla de un "proceso de seleccionar información y hacer suposicionesrespectoal futuroparaformularlasactividadesnecesariaspararealizar losobjetivosorganizacionales".Eneseentorno,sevisualizayalanecesidaddeseleccióndedatosypronosticarunfuturoorganizacional.Porotrolado,Murdick (1994)aseguraque"consisteendecidirconanticipaciónloquehay que hacer, quién tiene que hacerlo y cómo deberá hacerse". Se observa ya lanecesidadderesponsabilidadindividualygrupal. Stoner (1996), indica: "…es el proceso de establecer metas y elegir medios paraalcanzardichasmetas…”.Goodstein (1998), especifica que es el "proceso de establecer objetivos y escoger elmediomásapropiadoparaellogrodelosmismos,antesdeemprenderlaacción".Aquí


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elautorvamáshayacuandomencionalanecesidaddeubicarclaramentelosobjetivosylamaneradecómoconseguirllegaraellos. Los neoclásicos muestran la planificación como un brazo muy importante de losprocesosadministrativos,basados,fundamentalmente,enlaaplicacióndeprincipiosyfuncionesesencialesparaellogrodelosobjetivosproyectados.Barriga (2005), aclara que la planificación "cumple dos propósitos principales en lasorganizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste enminimizarelriesgo,reduciendolaincertidumbrequerodeaalmundodelosnegociosydefiniendo lasconsecuenciasdeunaacciónadministrativadeterminada.Elpropósitoafirmativo de la planificación, consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Unpropósito adicional de la planificación, consiste en coordinar los esfuerzos y losrecursos dentro de las organizaciones". Ya para esta época se habla de planeación,planificación, propósitos, riesgos y buenas proyecciones para alcanzar el éxitoorganizacional.Alaluzdelaevidenciaanterior,losautoresesbozaneltemarealizandoénfasisenquecuandoseplaneahayqueestablecerunospropósitosespecíficos,visualizandoadóndequiere llegar la organización, cuál es la mejor forma de combinar, regularizar yequilibrar los esfuerzos, conocimientos, herramientas, procesos, procedimientos,acciones, soluciones, decisiones y recurso humano, previendo un futuro a corto,medianoylargoplazoparaalcanzarlosobjetivos. ElEstado,asuvez,tambiénseveenlanecesidaddeimplementarlaplanificaciónparacontrolar el gasto público y, en consecuencia, desarrolla e instaura normas y leyespresupuestalesycontables.

2.2.6 Principios para planear efectivamente

Enlaplaneacióneficienteestálaclavedeléxito.Acontinuaciónserelacionanpartedelosprincipiosatenerencuenta:

• Factibilidad:Losobjetivosbuscadosdebenserrealizables.• Precisión:Basadoendatosciertos,realistasyencálculosactuariales.Debenser

precisosyestrictos,endefinitivamitigarriesgos.• Flexibilidad: Los márgenes de los planes deben ser holgados, consiguiendo

desafiarlaincertidumbre.• Unidad: Los planes deben ser consistentes, armónicos y ser parte integral

delplangeneralorganizacional.• Posibilidad de ajustar, corregir o modificar las acciones, políticas, recursos,

procesosyprocedimientosparacumplirconelobjetivoempresarial.


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2.2.7 Ventajas y desventajas de la planeación

La contribución de la planeación en las organizaciones puede brindar ventajas ydesventajas.Entreellassetiene:Ventajas:

• Obliga a la administración a revisar sus problemas y ubicar la mirada en elfuturo.

• Secentralizamuchainformacióndelaorganización,detalmaneraqueselograunasecuenciaen losesfuerzosdetodas lasdependenciashaciael logrode losobjetivos,reduciendoreprocesoseimpactosfinancieros.

• Destaca y confirma necesidades o no de nuevas capacitaciones, señalandonecesidadesdecambios.

• Establecer fechas de compromisos, además, de ubicar puntos de control enmomentoscríticos.

• Requiere adaptarse a un orden y propósitos definidos para el logro de losobjetivosestipulados.

Desventajas:

• Limitael tiempodedesarrollode lasactividadesen todos losprocesos,de talmaneraqueobligaalosempleadosaajustarseenformaforzada.

• Laplaneaciónestálimitadaporlaincertidumbreyloscambiosdelentorno.• Tienebarreraspsicológicasdelmomento,yaque los individuostiendenmása

mirarelpresentequeelfuturo.• Enmuchoscasosobligaalosgerentesadesarrollareltrabajoenformarígida.

2.2.8 Pasos en el proceso de planeación

Larealizacióndetodaslastareasquellevanaunabuenaconstruccióndelaplaneación,implican tener un conocimiento adecuado de la forma como se van a ejecutar lasacciones dentro de los procesos, adicionando, coordinadamente, las herramientasmotivacionales y laborales adecuadas para el crecimiento del conocimiento delempleadoyporendedelainstitución.Entrelospasosaseguirdentrodelprocesodeplaneaciónsetiene: AnálisissituacionaldefinidoporBatemanySnell(2004,P.131)como:“…Procesoqueutilizan los planificadores, dentro del tiempo y recursos disponibles, para recabar,interpretar y resumir toda la información relevante para la planeación que se estáconsiderando…”


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MetasyplanesalternativosdefinidoporBatemanySnell(2004,P.132)como:“…Metapropósitoo finque ladireccióndeseaalcanzar……..Planes,accionesomediosque losgerentespretendenutilizarparalograrlasmetasdelaorganización…”. Evaluacióndemetasyplanes:Seconsideralaimplicacióndeplanesalternativosenelcumplimientodelasmetas.Respectodelasmetas,cuandosetomanlasdecisioneshayque tener en cuenta la incidencia de ventajas y desventajas situacionales en lasdiferentesmetas;sedesarrollannuevasopcionesosemejoranlasexistentes. Selección de metas y planes: Se asocian al escenario, se busca la mejor opción.BatemanySnell (2004,p.133)definenescenario como “…narrativaquedescribeunconjunto particular de condiciones futuras; contribuye a dar mayor flexibilidad, sepresentanrespuestasrápidasyevitacrisis”.Implementación:Cuandolosdirectamenteejecutoresdelasmetasestánenteradosdecómo se estructuraron y se planearon las mismas. Para que la implementación sedesarrolle en forma exitosa, debe ser conectada desde el principio con todos lossistemasorganizacionales,enespecial,conelquetienequeverconlamotivacióndeldesempeñodelrecursohumanoysusrecompensas.(BatemanySnell2004,p.133).Monitoreoycontrol:Sonpasosesencialesparaeléxito,yaqueparadarcumplimientoalasmetasserequieredelmonitoreodelosprocesosyubicarpuntosdecontrol,conelfindedetectara tiempodebilidadesy tomaracertadamente lasmedidas correctivas.(BatemanySnell2004,P.133).

2.2.9 Etapas en el proceso de la planeación

Formacióndeobjetivosorganizacionales:Lospropósitosconcebidosparaelfuturode las organizaciones precisan, dentro de la planeación, el triunfo o hundimiento deéstas,definenlapautaprimordial,sonbaseparaeldesarrollodelosplanesenbuscadelos objetivos, determinan la imagen, indican el responsable, son cuantificables ysocializadosdentrodesusempleados.Engeneral,puedenserpermanentesopuedencomprometerunlapsodetiempo.(MunchyGarcía,1985). Alternativas para alcanzar los objetivos: La investigación es importante en laplaneación,alconstituirlascausasqueintervieneneneldesarrollodelpropósito. Desarrollo de premisas:SegúnMunch y García, éstas juegan un papel significativoparaladisminucióndelasincertidumbresenlaplaneación.García (1985, p. 78) menciona: “…Las premisas son suposiciones, hay queconsiderarlasanteaquellascircunstanciasocondicionesfuturasqueafectaránelcursoen que va a desarrollarse el plan…”. Por su naturaleza pueden ser internas (recurso


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humano, presupuestal, innovaciones, debilidades de autoridad, dentro de laorganización); o externas a la organización, pero pueden incidir en ella (políticas,tendenciasfiscales,laborales,deambiente,económicas,sociales,técnicas,competencia,operatividad, maquinaria disponible, comportamiento de consumidores,financiamientoyprogramasdeinvestigación). Elecciónde lamejoralternativaparael logrode losobjetivos:LourdesMunchyJoséGarcía(1985,p.81)mencionan:“…losobjetivosrepresentanlosresultadosquelaempresa quiere tener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente ydeterminados para realizarse transcurriendo un tiempo específico…”. Estos puedenserporunperiodode tiempo.Adicionalmente, y de acuerdo con su tamaño, puedenabarcartodaopartedelaorganizaciónanivelesestratégico,tácticoyoperativo.Porloanterior, se puede afirmar que la planeación divisa toda la organización y para elloinvolucra su recursohumanodesdeelmásalto ejecutivohasta lapersonademenorrangoorganizacional,enbuscadelosobjetivosdelamisma.

2.2.10 Errores que se pueden presentar cuando se realiza la planeación

• Dedicar poco tiempo para la planeación a nivel directivo, propiciandodesconocimientoytomadedecisionesnoacertadas.

• Delegar la planeación organizacional en una sola persona o en nivelesoperativosúnicamente,loqueocasionadesconocimientodelasdiferentesáreasy falta de compromiso y comprensión de parte de todos los nivelesorganizacionales.

2.2.11 Herramientas de la planeación

PeterDrunkerconsideraquehaydossituacionesadministrativasmuyimportantesenlas organizaciones que deben manejarse en forma altruista y correcta desde lagerencia:lasmetasylosmedios,elementosimprescindiblesdelaplaneación.Ahora bien, entre las herramientas están: Las técnicas para evaluar el entorno de laorganización,quedebenserdesarrolladasyretroalimentadasacordeconlamismaysuproducción;ylospresupuestos,quesonnadamásynadamenosquelapreparacióndelos dineros que posiblemente se van a gastar, de acuerdo con las programaciones adesarrollardentrodeunostiemposdeterminados. Algunasdelasherramientasqueexistenson:


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El análisis FADO (swot)

Esta es una herramienta que contribuye a establecer el diagnóstico de unaorganización,detalmaneraquesetomaráinformación,tantointernacomoexternaaesta.

F:Furzes(S:Strengths)A:Amenazas(T:Threats)D:Debilidades(W:Weaknesses)O:Oportunidades(O:Opportunities)

Elpropósitoesestablecere identificarcuálesson lospuntos fuertesycuálesson lospuntosdébilesdelaorganización,loquecorrespondealaparteinterna.Porotrolado,seestableceráneidentificaránlasoportunidadesyamenazasalasqueseenfrentalaorganización,oloqueeslomismolosretosaalcanzar.Éstastienenqueverconlaparteexternaalaorganización.

Imagen2.5MatrizFODA.

Despuésdeestablecerloanterior,esimportantereflexionarsobrelasaccionesaseguirpara potenciar los puntos fuertes, para superar los puntos débiles, para usarefectivamentelasoportunidadesy,porúltimo,minimizarlasamenazas. Verificarloesencialparaeltrabajopresenteyfuturo,yloimportantedeignorar.

PUNTOSFUERTES PUNTOSDEBILES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANALISISFODA


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El análisis Pets

Estaesunaherramientaquecontribuyeaexplorarelentornodelaorganización.

El propósito es ayudar a la organización a entender su contexto, identificando lasfuerzas y las tendencias que contribuyen a constituir aquellas oportunidades oamenazasparalaorganización. P=PolíticoE=EconómicoS=SocialT=Tecnológico

Seutilizaparaevaluarlassituacionesdelmercadoexternoalaorganización,esdecir,el comportamiento de las otras organizaciones en contexto; indica el crecimiento odecrecimientodelmercado,seevalúanlosimpactosdetodocambiopolíticoylaformacomo afecta el negocio, evalúa factores económicos puesto que éstos inciden en elcomportamiento del consumidor e impactan en la organización ya que establece elpoderdecompradeposiblesclientesyelmercadodecapitales. Otroaspectoqueanalizason los factoressocialesquedependendelcomportamientodelindividuodeacuerdoconsucultura,idioma,estilodevidaycambiosdeestructuradepoblación,afectandolaofertaylademandaque,necesariamente,impactandeformapositivaonegativaalasorganizaciones.Tambiénse tienen los factores tecnológicosque impulsan losnegocios.Estospuedenreducirlasbarrerasdeentraday,portanto,hayqueanalizaraspectoscomo:impactode nuevas tecnologías, transferencia tecnológica, inversiones en investigación, entreotrosaspectos.

Dentro de las herramientas de planeación, también se encuentran las técnicas paraevaluarelentorno,comoporejemplo,laderealizarunanálisisdetodalainformaciónpara visualizar tendencias emergentes y poder crear los diferentes escenarios, y unanálisisdelcompetidorqueloidentifica,miraquéhace,cómolohaceycómoafectalaorganización. Hayotraherramientamuyimportanteeimprescindiblequesonlospresupuestos,enelsentido de asignar recursos, actividades primarias para el gasto, presupuesto pordependencias, pronóstico de inversiones, manejo y disponibilidad de dineros,presupuestosmínimosfijosycostosvariables.


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2.3. Tipos de planeación

• PlaneaciónporobjetivosAPO• Planeaciónestratégica• Planeacióncorporativa• Planeaciónprospectiva

Antedeentraraprofundizarenlosdistintostiposdeplaneaciónesimportantedefinirquéeselobjetivo. SegúnJesseBarfield,CecilyRaibonyMichaelKinney(2005,p.19),elobjetivosedefinecomo “…resultados que se expresan en forma cuantitativa y que pueden lograrseduranteunperiodopreviamenteestablecido…”. Requisitosquedebereunirunobjetivo LosrequisitosquedebenreunirlosobjetivosestánnumeradosporAugustoBahamónyotros(2010,p.30-31)así:“…Debenserclarosyconcretos…”,conelfindeserentendiblesporlosquerealizanlastareasenfuncióndelospropósitosorganizacionales.Dependiendodelaorganización,sunúmero“…Nodebesermásdeochonimenosdecuatro”.Cuandohaydemasiadosobjetivospuedeocurrirquenosecumplaelcometido.Deben ser “…congruentes, coherentes y consistentes con el cumplimiento de lamisión…”paranoperderelrumbo.Hayquetenerencuentalasventajasalargoplazo,lastendencias,laseventualidadesynohayquedescuidarquelosindicadoresdebenestarbienconstruidosyenfocadosalamisión.Debenestarpriorizados,detalmaneraqueelprimeroseadireccionadoalamisiónylosotrosobjetivosseandeapoyoparaconseguirla. Cuandoseconstruyenlosobjetivos,éstosdebenserconsensuados,detalmaneraquesean alcanzables y desarrollados, teniendo en cuenta las capacidades del recursohumano.

Criteriosparalaseleccióndeobjetivos Los criterios a tener en cuenta para la selección de objetivos, se deben estableceracorde con las necesidades de la organización, la combinación de recursos y lacontribuciónparaalcanzarlamisiónyvisión.


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Después de verificar qué se espera de la organización, utilizando como banderas lamisión y la visión de la misma, se deben enunciar clara y cuantitativamente losresultadosesperados. Los objetivos definidos deben ser reales y converger en lamisma dirección que losresultadosorganizacionalesglobalesesperados.Manteniéndose dentro de los principios establecidos de la administración, seestructuranlosobjetivosenformaclara,enfocadosalospropósitosdelnegocio.Hay que evitar establecer objetivos secundarios para no dispersar los objetivosesenciales. Sedebeestablecerel resultadoesperadoyel tiemponecesarioparaelcumplimientodelobjetivo.Debenestablecerseobjetivos conectadosa responsables, actividades,metasy tareas;aquísepuedeconectarelsistemadegestiónorganizacional.Losobjetivosdebenserconcretosysuficientes,ysulenguajedebesercomprensibleatodoslosnivelesdelaorganización.Losobjetivosdebenseralcanzables,indicarelcuantoynoelcómo. Los objetivos deben estar sincronizados con todos los sistemas organizacionales,incluidoelfinancieroypresupuestal.Losobjetivosdebensercompatiblesentresí,detalmaneraquelasactividadestenganmayorimpactorespectoalosresultadosesperados.

Jerarquíadelosobjetivos Losobjetivos,paraserjerarquizados,requieren,porpartedelaadministración,tenerencuentasurelevancia,importanciayprioridaddentrodelospropósitosperseguidos,deacuerdoconlamisiónyvisióninstitucional. Hay que tener en cuenta, además, las condiciones internas, como por ejemplo,fortalezas, limitaciones,puntos fuertesydébilesde laorganización,pueséstas llevanimplícitalajerarquía. Para jerarquizar los objetivos, se debe observar la posición en el mercado y elposicionamientoqueseambicione.


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Al buscar productividad y eficiencia, permanentemente se estará en búsqueda decreacióneinnovación.Losrecursosfísicos,presupuestalesyfinancierosdebenseroptimizados.Lacapacitaciónyeldesarrolloybienestardelrecursohumanodebeserpermanente. Estaracordeconlaresponsabilidadadministrativaysocialorganizacional. Igualmente,hayquetenerencuentaqueacadapasolaorganizaciónvacambiando,porloqueesimportanteteneralgunasprecaucionescomolaposiciónycontribucióndelosmiembrosdelaorganización,ylaeficientecomunicacióncorporativaendondesetieneen cuenta a todos losnivelesde la organización; los objetivosdeben ser revisados yrenovadoscontinuamente.

2.4. Planeación por objetivos

Laplaneaciónporobjetivosmanejaydesarrollaelcumplimientodelasactividadesdela organización para cumplir con sus propósitos. Los objetivos están clasificados deacuerdoconelplazoqueseproyectaparacumplirlosacorto,medianoolargoplazo.Igualmente, losobjetivosdebenserrealizables,cuantificablesenel tiempo,medibles,claros y precisos; son el fin estipulado, permiten conseguir lasmetas y son los queconformanelplanesencialorganizacional.Sepuededeterminarquelaplaneaciónporobjetivosestásujetaalarealizacióndelosplanes. Se proyectan tantos objetivos como la organización necesite para sercompetitivay,generalmente,seestablecenplanesacortoymedianoplazo. SegúnPeterDrucker “…Losobjetivos sonnecesariospara cadaáreadenegocio cuyodesempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de laempresa…". Se trabajanpara la organizacióndesde cada áreaque tengaquever conposicionamiento en el mercado, innovación, tecnología, conocimiento y desempeñodirectivo.La administración por objetivos (APO) es conocida y practicada en todo el mundo;algunos la consideran una técnica de motivación y otros una herramienta deplaneación y control, lo que implica que se mueve en una extensa gama deposibilidades.


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Laadministraciónporobjetivosobedecealoscambiosdelentornoeconómico,socialyempresarialdelsigloXX,quemodificaríaelpredominiodelracionalismodelaescuelaclásicaquellevanalaorganizaciónaenfocartodossusmecanismosalcumplimientodeobjetivos finales y primordiales de las empresas,modificando esquemas para lograrcumplirconlarazóndeserdelaorganización.(ZapatayMurillo,2009,p.p.113-130). Ahora bien, según Álvaro Zapata y Guillermo Murillo (2008, p.116) “…La APO seconfigura como unmecanismo de dirección que permite enfocar los esfuerzos de laplaneación en el hecho de alcanzar resultados organizacionales, teniendo comoreferencialarazóndeserdelnegocioysusposiblesescenariosdedesarrollo…” Stephen Michael (1981, p.98), citado por Zapata (2008, p.122) concibe laadministraciónporobjetivoscomo“…Unaformadeobtenermejoresresultadosen laaccióndeadministrar.Noesunaadiciónalatareadeladministrador,esunamaneradehacerla…”. ConvienedistinguirqueZapata(2008,p.123)describelaadministraciónporobjetivoscomo“…Unmétodoporelcualelgerentedealtonivelyelgerentesubordinadodeunaorganización, identifican las áreas principales de responsabilidad en las que debetrabajarelempleado,establecenalgunosestándaresparaunabuenaomalaeducaciónyplanificanlamedidadelosresultadosconformeaestosestándares…”.En la planeación por objetivos, se contemplan, desde los objetivos globales de laorganizaciónhastalosobjetivosindividualesyespecíficos(ubicadosenáreasclavesdela organización), todo esto orientado a lograr resultados; no hay mejoramientocontinuo. Losobjetivosglobalesestánapoyadosenlossubobjetivosqueseambientanentodoslosnivelesdelaorganización;esdecir,eldesempeñoycapacidaddecadapersonasereflejaenlaconsecucióndelobjetivoglobal.

2.4.1 Evolución

Alo largode lahistoriaha idocambiandoelconceptodeplaneaciónhasta llegara laplaneación por objetivos. A través del tiempo se han presentado varias tendencias,entrelasqueseencuentran: La intervenciónkeynesiana: 1929. Se refirió a la necesidadde la intervenciónde losestados y la planeación para contrarrestar las fallas del mercado, a través de lamediciónmacroeconómicaylavisióndelcomportamientodelaeconomía.Esdecir,Keynes,contrarioalosclásicos,sosteníaqueesnecesarialaintervencióndelestado en la planeación para contrarrestar las fallas del comportamiento de los


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mercados;lamaneraparalograrpercibirlasfallasesdesdelamacroeconomía,desdedondesepuedeapreciarunavisiónglobaldelcomportamientodelosmercados.Posteriormente,lasteoríasKeynesianas,enelperiododelaposguerra,seconfirmanyelestadointervieneincentivandolasactividadesproductivasyfacilitandolosprocesosdemercados,atravésdeimpuestos,políticasfiscalesymanejodelgastopúblico. Capitalismo: Controles gubernamentales para no dejar en el mercado muchasempresas, fomentan lapluralidaddeéstasparapoder incrementar lacompetitividad.Se fomenta laactividadeconómicaorganizadaparaelbeneficioneto,controlando losmedios de producción e incrementando su capital. Hay intervención del estado y sedefinenconceptosdecompetitividad. Teoría neoclásica: Espíritu pragmático y democrático. Busca resultados concretos yhace énfasis en principios de la administración; reafirma los postulados clásicos, losactualizay redimensiona; losobjetivosde lasempresasdebenestarestablecidosporescrito, lasresponsabilidadesdebenreducirsealdesempeño, las funcionesdebenserhomogéneas,debenexistirlíneasclarasdeautoridadyéstadebedelegarseanivelmáscercano,elnúmerodepersonasacargodebetenerlímite;buscaresultadosconcretos. Administración por presión (Apatía para producir resultados esperados): El trabajopasaaserunfinensímismo;debelograrlosobjetivosesperadosLaAPOsedesarrollaenlaépocade1950yPeterF.Druckeresconsideradosucreador.Inicialmentesemanejócomounmétodoparaevaluareldesempeñoycontroldetodalaorganización,desde lasdependenciashastaelresultadototal.El trabajopasaasermás importante que los individuos, pues es relevante para los objetivos de lasorganizaciones.

2.4.2 Características de la APO

Aunquehaceparteesencialdelaplaneaciónestratégica,haysubsistemasenlosqueseaplica: portafolio de inversiones, desarrollo administrativo, diseño de estructurasorganizacionalesyelaboracióndepresupuestos.

• Sedaladescentralizaciónylaadministraciónporresultados.

• Esunsistemanetamentedinámico,integralanecesidaddelucroycrecimientoorganizacionaldesdelasdependencias.

• Es definitivamente unmétodo de control; se define inicialmente el campo de

acciónyelentornoparalograrubicarse.


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• Objetivosacordadosyelaboradosentretrabajadoryjefe,entregerentegeneralycadaunodelosgerentesdelasdependencias.

• Objetivos para cada dependencia e interrelación de los mismos entre los

equiposdetrabajodelasdependencias.

• Elaboración de planes tácticos y operacionales, participación activa del niveldirectivo.

• Evaluación y revisión continuas, con participación activa de jefes y dirección

conénfasisenresultados.

2.4.3 Importancia de la APO

Losobjetivosdelaorganizaciónpartendelospropósitosfijadosporsusempleados.Ellímitedelosobjetivosorganizacionalesvasolamentehastaellímitedelasmetasdellíder.El gerente debe lograr que los objetivos de las personas concuerden con los de laorganización,paralograrunaparticipaciónactivadeloscolaboradores.

2.4.4 Cómo se fijan los objetivos

SegúnÁlvaroZapatayotros(2008,p.125),alreferirsea losobjetivosysu formadefijarlos,mencionanquesedebentenerencuentalosescenariospreviosdeinformacióndeauditorías(enlasqueseincluyeinformacióndefortalezasydebilidades);elplanalargo plazo para cada dependencia responsable y también el conocimiento delpresupuestoconelquesecuentaparaasignarlosrecursosacadaárea. DeacuerdoconelsistemaAPO,sefijaelrangodetiempoenelqueseconseguiránlosobjetivos;seobtieneinformaciónpreviasobrelacualsefijanlosobjetivos;seanalizanlassituacionesysefijan,tantolosobjetivosestratégicoscomolosoperacionales.


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Ciclodeadministraciónporobjetivos

Imagen2.6Ciclodeadministraciónporobjetivos.

2.4.5 Ventajas y desventajas de la APO

Ventajas:Encuantoalosempleadosdelaorganizaciónselesdejamayorlibertaddeacción,suslogros y desaciertos se pueden ver, cada uno de ellos se puede dedicar a asuntosespecíficos,laorganizaciónsabeloqueseesperadeélyélescogelasmetasacumplir.Los beneficios para los jefes son: responsabilidad compartida, calificación dedesempeño objetiva, el jefe está abierto a ideas, hay buena comunicación, se logranresultados.Encuantoabeneficiosorganizacionales:selogranmetas,haydelegación,seestablecenresponsabilidadespersonalesyseestimulalaformaciónycapacitacióndegrupos.

Definicióndeobjetivos;seidentificanresponsables,seestablecenmedidas(calidad,rentabilidad,tiempo,sefijan

normasaseguir)

Sefijanplanesdeaccion,sedividentareasyactividades,sedeterminanresponsables,sepriorizanetapas,seestablecenrecursosyrangosdetiempo

Seejecutancontrolesperiódicosy

retroalimentación;larevisiónsehacepermanente

Seevaluanresultadosdelosobjetivosalcanzados


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Desventajas

• Puedecaerseenlasituacióndenovalorareltrabajodelosempleados,alnosertodoslosobjetivoscuantificablesymedibles.

• Esnecesariohacer,enmuchoscasos,cambiosenlaestructuraorganizacional,loqueimplicaadaptaciónalosmismosydesventajaparalosqueestáninmersosenesassituaciones.

• Sonimprescindiblesaltosnivelesderelacionesinterpersonales.• Sepresentadificultadenestablecerelpuntomediodeobjetivosglobalesdela

organizaciónconobjetivosindividuales.• Se puede caer en ignorar las metas personales y dedicarse sólo a las metas

organizacionales.

2.5. Planeación estratégica

Laplaneaciónestratégicaesunaformalidadinevitableyfundamentalparaqueelnivelaltodedireccióncierre suprocesoen formacompleta, respectode laorganizaciónysusobjetivos,ydeacuerdoconsunaturalezayfines. Cabeanotarqueeladministradoresunapoyoincondicionaldelaaltadirecciónyporesoserequierequeseformeexpandiendosuinvestigaciónhaciatemasdehabilidadesestratégicas, capacidad de liderazgo, destrezas en comunicación y otros temas quetienenqueverconoptimizarlacapacidaddelindividuo.Laestrategia Para Igor Ansoff (1965), estrategia era: “…el “hilo común” entre las actividades yproductos-mercadosdelaorganizaciónquedefiníanlanaturalezaesencialdelnegocioen que estaba ésta y en que proyectaba estar en el futuro…”. Esta definición escondensadade su textode1965, citadaporCharlesW.HoferyDanSchendel (1985,p.20).El anterior conceptopuede representar el hilo conductory resultado respectodelobjetivodelaorganización. Quizás la anterior definición abreviada se queda corta, en el sentido de no tener encuentacomponentesdelaestrategiaquesonindispensablescomo:ámbito(dominiodela organización presente y futuro), aplicación de recursos (competencias), ventajacompetitiva (posición respecto a competencia y grado de combinación de las dosanteriores),ysinergia(efectosconjuntosentrerecursosydecisiones). Asímismo,HenryMintzberg (1999), citadoporÁlvaroZapata (2008, p. 134), defineestrategiacomo“….Planesdirectivossuperioresparaobtenerresultadoscompatiblesenlasmisionesyobjetivosdelaorganización…”.Endefinitiva,siemprequesehablade


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objetivossehabladeestrategiayéstadebeestarlideradadesdeelnivelmásaltodelaorganizacióny,sindudaalguna,debeserconocida,socializadayaplicada.Encuantoalasclasesdeestrategia,éstasvaríandeacuerdoconlaformaoestructuraycómo esté dispuesta la organización. Por lo general, se presentan las siguientes: Porproyecto,porprogramas,poraccionesyportareas. Igualmente,lasestrategiaspuedenestarjerarquizadas: Aniveldirectivo:Tenerclaroeltipodenegocioalquepertenece(ámbitoyaplicaciónde recursos); forma como se refuerza (sinergia) y ventaja competitiva (personal,recursosfinancieros,destrezas).Aniveloperativo:Tenerclaroeltipodecompetenciaquetiene(ventajacompetitiva)ycómo utilizar sus componentes (ámbito de selección y segmentación de producto yevolución;sinergiaeintegracióndeactividades).Anivelfuncional:Tienequeverconmaximizarlaproductividad;utiliza,especialmente,los componentes (sinergia de actividades coordinadas e integradas a una mismafunción;ventajacompetitivadecompetencias).

2.5.1 Las 5 P´s de la estrategia

LasrefiereÁlvaroZapata(2009,p.134-135),cuandomencionaloestipuladoporHenryMintzbergasí:Estrategiacomoplan:“…Laguíaocaminodelaacciónparaelfuturo,elcualmuestralavíaparallegaralosobjetivosdelaorganización…”.Estrategia como pauta de acción: Se refiere a “…maniobra utilizada para burlar aloponente…”.Estrategiacomopatrón:Referidoa“…conductaquetomalaorganización,coherenteatravésdeltiempo”.Estrategiacomoposición:Referidaa:“…Ellugardondeelproductoseencuentraconelclienteytambiénafueradelmercadoexterno…”.Estrategiacomoperspectiva:Miradahaciaadentroyhaciaafueradelaorganización,esdecir, “…adentro de la cabeza de los estrategas, pero de lamisma formamira haciaarriba,esdecir,hacialavisióndelaempresa…”.


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2.5.2 Estrategia empresarial o corporativa

La estrategia empresarial es la encargada de estabilizar la competitividadorganizacionalyestásoportadaenelplandemanejoderecursosdisponibles.SegúnÁlvaroZapata(2009,p.136), laestrategiaempresariales“…lacreacióndeunavisiónporungranlíder…”,concebidadesdeunprocesovisionarioparalaorganizaciónendondejuegaunpapelimportanteelindividuoquepertenecealaorganizaciónyelentornoalqueseveenfrentado.Estácompuestapor losobjetivosde laacciónempresarial,porelplandeacciónqueimplicalaorganizaciónglobalypordepartamentos,porlosplanesparacadafunciónyporlosrecursosparallevaracabolosplanesyprogramas.Basada en el proceso estratégico, el cual permite conectar todas las decisiones de laentidad, élmismo refleja si las organizaciones necesitan ser fortalecidas. Contribuyeconelplanteamientodeobjetivosacortoylargoplazomostrandoloscaminosaseguirpara todas las dependencias; está condicionado al entorno interno y externo, y hacemáscompetitivalaorganización.Elprocesoestratégicocontribuyeadefinireltipodeorganización y es aplicable a cualquier línea de acción. Dentro de la estrategiacorporativa,sepuedendistinguir4clasesdeestrategia,así:

• Estrategias ofensivas o de crecimiento: Están referidas a aquellas queconsolidan la participación de una empresa dentro del entorno en el que sedesarrolla.Estasestrategiassondeexploraciónyparticipación.Acontinuaciónsemencionaránalgunasdeellas:

De concentración: Se enfoca en un sólo producto, tanto para la producción,comercialización y venta, con elevados niveles de productividad, eficacia yeficiencia,especializándoseenunasola líneadeproducto.Ejemplo:desarrollodesoftwareparaingenieríadevías.

De diversificación concéntrica: Las empresas complementan su negocio y loamplían implementando la producción de suministros complementarios alproducto de su especialización. Ejemplo: fabricación de equipos decompactación para campo.Deintegraciónvertical:Cuandoseamplía lacadenadeprocesodeproducciónhaciaatrásohaciadelantedelproducto.Ejemplo:Produccióndesoftwareparacontrolarelniveldecompactación,dependiendodelsubsuelo.

Dediversificacióndeconglomerados:Cuandounaorganizaciónincursionaconnuevosproductososerviciosquenosondesulíneadeconcentración.Ejemplo:Lo que paso en Colombia cuando los bancos se tuvieron que quedar con los


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bienesmueblesporfaltadepagodeloscréditosy,portalmotivo,tuvieronqueincursionareneldesarrollodeempresasinmobiliarias.

De adquisiciones: Cuando se compranotras compañíasdelmismo ramo,peroque siguen realizando sus operaciones en forma independiente. Ejemplo:DaviviendayBancafé.

De funciones: Cuando se produce una aleación entre las operaciones de dosorganizaciones.

De operaciones conjuntas: Cuando se reúnen dos organizacionescomplementándose para desarrollar un proyecto. Ejemplo: cuando se reúnenparatrabajarencontratosconlaexperienciasumadadelasdosempresas.

De innovación:Cuandosebuscaen formapermanentemejorarparaentrarennuevosmercados.Ejemplo:lasempresasdetecnologíadepunta.

De alianzas estratégicas: Permaneciendo con sus mismas características eidentidadseunendosempresas.Ejemplo:ÉxitoyCafam.

• Estrategiasdefensivas:Sonlasqueseaplicanenformapreventiva,anticipan

problemas y evitan afectaciones organizacionales; pueden ser: De reducción,que consiste en disminuir operaciones para incrementar productividad.Ejemplo: se disminuyen costos para mantener eficiencia; de desinversión,cuando hay diversificación sin coordinación ni dirección gerencial; deliquidación, cuando se venden bienes en ocasión de la ineficiencia eimposibilidad de recuperación organizacional; y de recuperación, cuando sereaccionaatiempo,estratégicamente,produciendosobrevivenciafinancieraconutilidades.

• Estrategiasconcéntricas:Estrategiasconformadasparaapoyar losplanesde

las áreas funcionales, soportadas en las características del recurso humano através de sus habilidades, influenciando positivamente la vida de laorganización.Entreellassetienen:Creatividadeinnovación;enfoquealclientebasadoenactitudhaciaclientesinternosyexternos;capacidaddeaprendizaje,disponibilidady apertura al cambio (nuevos conocimientos ydestrezas) en laejecucióndefuncionesorganizacionales.

• Estrategiasgenéricas:Referidasalcrecimientoorganizacionaljaloneadoporlaglobalización.Ejemplo:Productividadlaboral:descentralizacióndetareasjuntocon responsabilidades de eficiencia y eficacia; modernización tecnológica yliderazgo tecnológico acompañado de mantenimiento de cultura tecnológicaorganizacional;orientaciónalmercado(conocimientodelcliente,delmercado,


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la evaluación y el desarrollo); comercio internacional (apertura económica,investigaciónydesarrollooportunopararequerimientosinternacionales).

2.5.3 Concepto de planeación estratégica

Thomas Bateman y Scott Snell (2004, p.133) definen planeación estratégica como:“…Conjuntodeprocedimientosparalatomadedecisionesconrespectoa lasmetasyestrategiasdelargoplazodelaorganización…”.Laplaneaciónestratégicaconllevaunpotencialdeéxitoparaaquellasorganizacionesque la entienden y la implementan, a través de diferentes procesos y niveles de laorganización,empezandoporelnivelmásaltoencargadodesudireccionamiento.Asímismo, está apoyada y delimitada por las teorías administrativas, así como por eldesarrollo de la gestión organizacional, soportándose en la dinámica y entornoorganizacional.En la planeación estratégica, el sujeto (planificador) y el objeto (planificado), soninterdependientes.

2.5.4 Características de la planeación estratégica

• Explorayanalizaelambiente.• Prospectaelfuturo.• Seanticipaaloscambios.• Al desarrollar e integrar planes estratégicos, incrementa el desempeño de la

organización.

Imagen2.7Característicasdelaplaneaciónestratégica.


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Laplaneaciónestratégicaseñalaelrumbodelaorganizaciónyadóndesequierellegar,es un camino que implica el cumplimiento y superación de diversos pasos queconducenaalcanzarlarazóndeserdelaorganización.Desde la altadirección, se tiene la responsabilidaddeprescribir el direccionamientoestratégico, losprincipioscorporativosylaspolíticas,asícomolasestrategias,metas,tareas,lascualessirvendeengranajeparalaconsecucióndelosfinesorganizacionales.

2.5.6 Importancia de la planeación estratégica

• Defineydesignalasucesióndelasaccionesdentrodeunperiododetiempo.

• Preparaalaorganizaciónparalaadaptaciónaloscambiosinternosyexternosde lamisma; clarifica el conceptode la organización, posibilitando losplanes,actividadesymetasenfocadasalfuturodelaorganización.

• Induce a la organización a buscar nuevas oportunidades frente a lacompetencia.

• Seanticipafrentealosproblemasylasoportunidades.

2.5.7 Niveles de planeación estratégica

Teniendo en cuenta la estructura de las organizaciones, se pueden establecer lossiguientesniveles:

• Plan estratégico corporativo: Se produce desde el nivel directivo. Allí seformulan, de acuerdo con lamisión y visión corporativa, las estrategias parasatisfacer a los dueños del negocio, clientes, proveedores, empleados ydistribuidores;seestablecenlasunidadesdenegocioyselesasignaelrecursonecesario.Delamismaforma,desdeallíseplaneanlasdirectricesparanuevosnegocios.

• Plan estratégico de las unidades de negocio: Se caracteriza por escoger laestrategia competitiva que más las favorezca. Como una primera estrategia,sería crecer en forma intensiva: penetrando el mercado (aumentando ventascon un mismo producto en mismos mercados); desarrollando el mercado(aumentandoventasconmismoproductoenmercadosnuevos)odesarrollandonuevosproductosomejorándolos(aumentandoventasconmismosproductosmejoradosoproductosnuevosenmismosmercados).Una segundaestrategiapodría ser diversificándose en forma horizontal, concéntrica, porconglomeradosointegralmente.


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• Plan estratégico a nivel funcional: Está relacionado con la responsabilidad

compartida que tienen los gerentes por dependencia, al tener que responderporlasmetas(financieras,deproducción,demercado,recursoshumanos),quehacenpartedelaestrategiageneraldenegociocorporativo.

2.5.8 Herramientas de planeación estratégica

Lasherramientasdeplaneaciónestratégica son:BCG (BostonConsultingGroup)y elárboldetecnologías(DOFA). Análisisdecartera-productomercadooBostonConsultingGroupoBCG Este es un método de análisis de estrategias para toma de decisiones. Contemplavariablescomobeneficios,amortizacionesyrecursos,conelfindeestarenequilibrio;laorganizaciónsuponequelosexcedentescompensanlosdéficitorganizacionales.

Partededospremisas:laliquidezobtenidaquedependedelasoperacionesylacuotademercado,ylaliquideznecesariaparainvertirenequipos,capitalcirculante(tasadecrecimientodelmedioosegmentoestratégico)einstalaciones.Elanálisissehacealacartera de productos y tiene que ver con la parte interna de la organización. Deberealizarseperiódicamenteparaconocerlasituacióndelosrespectivosproductos.Losobjetivosapuntan,especialmente,a los recursoseconómicosa travésdel tiempoy laforma de repartirlos, es por ello que esmuy importante el análisis de la cartera deproductos.ElobjetivodelanálisisBCGescaracterizarlaposiciónestratégicaparacadaproducto,teniendoencuentalatasadecrecimientoenelmercadooelatractivoenelmercadoylacuotademercadorelativaolafuerzacompetitivaenlosmismos.

Estemétodode análisis lleva a poder determinar el estado delmomento de vida decadaproducto,visualizarelfuturo,analizarlosingresosrespectodelosgastosy,siesnecesario, racionalizar los mismos. Lo que quiere decir que hay que manejar lasestrategiasfinancierasycomercialesparacadaproductoylograrmanteneréstosenelmercadoelmayortiempoposible,conestrategiasutilizadasacertadamenteypolíticasdepreciosdiferentesconmárgenesdistintosquellevenalcrecimientoorganizacional. LaBCGdesarrollauna“MatrizdeCrecimiento”delademandafrentealaparticipaciónen losmercados, para inducir a las organizaciones a saber cuándodebenutilizar lasgananciasdealgunodesusproductosenfinanciarelcrecimientodeotros.Debidoaquelasorganizacionesdiversificansusproductos,generalmentedelamismarama,entonces,paracuandoestasorganizacionesdesarrollanlamatrizrespectiva,se


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debetenerencuentaestecomportamiento,denominadocarteradeproductosdentrodelmercadoenquesemueve.Lasiguientematrizmuestralosdiferentesniveles,segúndos ejes: uno, “participación relativa en el mercado”, que permite ubicar las ventasorganizacionalesmíasrespectodelasventasdelasorganizacionesdemicompetencia.Elotroeje,“crecimientodelademanda”indicacuálhasidoeldesarrollopotencialdeunproductorespectoasiesaltoobajo,dándose laposibilidaddeexplotarloono.AcontinuaciónseexplicarácómoseestructuraríalamatrizBCG. LaMatrizBCGesrepresentadaporcuatrocuadrantes,consímbolosencadacuadrante.Elejeverticalhacereferenciaalcrecimientodelmercadoyelhorizontalindicalacuotade mercado. Ahora bien, los cuadrantes de la matriz serán denominados: Estrella,Incógnita,VacayPerro,ysusrepresentacionesasaberson:

Imagen2.8MatrizBCG–Producciónpropia

Esta matriz, entonces, permite visualizar un planteamiento estratégico para lasunidadesdenegocioylaformaestratégicacomosedebenpriorizarlosrecursos.

Estrella:Unidadesdenegocioqueenelmercadotienengranparticipaciónygrancrecimiento.Enestecuadrante,serecomiendapotenciarhastaelmáximodemaduracióndelmercado.

Incógnita:Aquíseencuentrantodaslasunidadesdenegocioquerequierenunnuevo

planteamientoestratégico.Estecuadranteimplicaungran

crecimientodemercadoyunapocaparticipaciónenelmismo.Desdeaquí,hayposibilidaddetrasladoaloscuadrantes“Estrella”o“Perro”.

Vaca:Recogeunidadesdenegocioquetienenalta

participaciónenelmercado,perobajocrecimiento.Enestecuadranteestánlasunidadesdenegocioquepermitenconseguirlosactivosnecesariospara

podergenerarnuevasunidadesdenegocio“Estrella”.

Perro:Unidadesdenegocioconparticipaciónescasaenelmercadoyquenotienen

crecimiento.Enestecuadrante,serecomiendanodesinvertiryabandonarlasoacabarlasporcompleto,pues

laincertidumbrederentabilidadesmuydudosa.

CUOTADEMERCADO


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Technologyclusteroárboldelastecnologías Estaherramientadeplanificaciónestratégicasirveparaquelaempresapuedaestudiarsuposiblediversificación,haciaproductososerviciosqueutilicenlamismatecnologíaqueposee.Loquesebuscaesaprovecharalmáximoelpatrimonio tecnológicode laempresa.Estaherramientapermitea laempresadiversificarsesin tenerque invertirentecnología.Elconceptodetechnologyclusterserefierealconjuntodesectoresyactividadesquepor utilizar tecnologías comunes, son accesibles si se toman decisiones dediversificaciónparalaempresa.Porterdefineclústercomo:“Debeexistirunaconcentracióndeempresas,institucionesy demás agentes, relacionados entre sí por un mercado o producto, en una zonageográfica relativamente definida, de modo de conformar en sí misma un polo deconocimientoespecializadoconventajascompetitivas”.CaracterísticasyBeneficios:Esta herramienta de planeación estratégica busca disminuir costos, por lo que susbeneficiosestánenlazadosconestosasí:Produceunaltorendimientoycapacidaddedesarrollocientífico.Produce una disponibilidad rápida y eficaz, a la vez de producirse recuperacionesrápidas, como en el caso de la información, puesto que las fallas se detectanrápidamente.Al trabajar en equipos de trabajo, la cantidad de tareas se realizan en un tiempomínimo,incrementandolasposibilidadesdentrodeláreaenquetrabajanlograndosermáscomerciales. Clústercomoherramientadeplaneaciónestratégica Paralaplaneaciónestratégica,esimportantetenerencuentaestetipodeherramienta,pues la misma permite demandar alta disponibilidad, a la vez que se obtienenrespuestasinmediatas. Los clúster contribuyen en forma importante por ser conectores económicossignificativos, pues operan en cadenas de valor global, teniendo como base elconocimiento y las capacidades de la estructura organizacional. Es así como sepresenta una especialización inteligente que alcanza ventajas competitivas einterconexiónentrelasdistintaseconomías.


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Ventajasdelaestrategiadeclusterización

• Generadesarrollo económico,puestoquepermite visualizar, interrelacionar einteractuar respecto de lo que muestra sobre la complejidad de todas lasactividadesproductivasdelaorganización.

• Lainvestigaciónytecnologíaalargoplazo,acumuladiferenciacióncompetitiva,

impulsando la innovación, estimulando sus procesos y aumentando laproductividadorganizacional.

• Mejora e incrementa la capacidad de desarrollo e innovación, fomentando

productosnuevos.

• El agrupamiento de actividades permite interacción entre las mismas que,ayudadasconestaherramientatecnológica,contribuyeeneldesarrolloefectivodelasorganizaciones.(Guerra,2009).

MatrizDOFA La matriz DOFA es un recurso que se utiliza para analizar, entre otros, elcomportamiento de lo que se ha llamado: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas. LamatrizDOFApermiteobservarpuntosneurálgicosde laorganización,porello, esnecesario realizar valoraciones para establecer prioridades dentro del universo devariablesqueellamaneja. DOFA:DebilidadesOportunidadesFortalezasAmenazas ConfiguraciónParaconfigurarlamatriz,esnecesarioempezarporrealizarunalistaquecontenga:lasfortalezas (internas) y debilidades (internas) más relevantes, asimismo lasoportunidades(externas)yamenazas(externas). Essignificativo,almismotiempo,identificarlosaspectosdébilesyfuertesde:

• Laestructuraorganizacional.• Lapartefinanciera.• Laspolíticasdeestado.


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• Loslineamientosinternosdelaorganización.• Elclimaorganizacionalylosfactoresambientales• Lalogísticaylosinventarios.• Lainvestigación,comunicacióneimprovisación.

Deacuerdoconlomencionado,sedaunejemplodesituacionesquepuedendarseenlasdiferentesvariablesaanalizar. Fortalezas(Internas)

• Valoresdelrecursohumano• Renovaciónpermanentedelosdiseñosdelosprocesos(acciones-actividades)• Laplantadepersonaldebesercapacitada,conmirasaampliarelconocimiento• Losequiposytecnologíadebenestaractualizados• SistemasIntegradosdeGestión• Mejoracontinuaconrecursohumano• Culturaorganizacional• Nuevascompetencias

Debilidades(Internas)

• Resistenciaalcambio• Estructuraorganizacional

Oportunidades(Externas)

• Políticas.• Nuevastecnologías• Innovación.

Amenazas(Externas)

• Ambientepolítico• Desconocimientodelosproductos• Llegadadeunamarcafuertedelacompetencia

Imagen2.9MatrizDOFA–Producciónpropia


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Unadelasventajasdeestaherramienta,esladecrearenlaorganizaciónlanecesidaddeconocerelestatusdelamismaymejorarlo,proporcionandovariablesquepermitenconstruirlamatriz.Algunospasossugeridosson:

• Listadefortalezasydebilidadesmásnotables(internas).• Listadeoportunidadesyamenazasmásimportantes(externas).• Comparación y confrontación de fortalezas con oportunidades y realizar su

registro(FO).• Comparar y confrontar debilidades con oportunidades y registrar en casilla

(DO).• Compararyconfrontarfortalezasconamenazasyregistrarencasilla(FA)

Lainformaciónesunadelasclavesmásimportantesparaplanear,siendosoporteparaladefiniciónde las estrategias, las cuales,minimizarán lasdebilidadesypotenciaránlas fortalezas, con características como: ser objetivas, controlables, cuantificables ypermitirqueselesrealiceseguimiento. Las fortalezasqueson internasseenfocanhacia lasoportunidadesquesonexternas,paraaprovecharybeneficiarseconlautilizacióndelosrecursosdelaorganización. El análisis de lamatriz DOFA permite identificar, interna y externamente, qué es lomejor para la organización a futuro y da las pautas para determinar lo mejor arealizarse.Enresumen,alplanificar,desarrollareimplementarherramientasyescogerunabuenaestrategia, se logra clasificar y reforzar las diferentes áreas y dependencias de laorganizacióndesdeelpuntodevistadelnegociocomotal.

2.6. Direccionamiento estratégico (Gerencia estratégica)

Complementandoloanterior,laplaneaciónestratégicacontemplaeldireccionamientoestratégico,quetienequevertambiéncon:

2.6.1 La visión

Lavisiónindicalaperspectivaalargoplazodelaorganización,eseladóndesequierellegar,elreto,elfuturoposible.Lavisiónescompartidaentretodoslosquepertenecenalaorganizaciónyesinfluenciadaomodificadaporlosentornosinternosyexternos.Esformuladaporlaaltadirección.


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Característicasybasesdelavisión:

• Lavisiónapuntahaciadóndevalaorganización.• Miraelfuturodelaorganización.• Fijalosobjetivosdelaorganización.• Describe lo que quiere ser la organización a largo plazo, expresa en forma

detallada,realista,clarayconsistentelamiradadelaorganización.• Hayqueplantearunaovariasestrategiaseintegrarlasalosplanes,programas,

proyectosyaccionesinstitucionales.• Deben estar perfectamente socializados los valores organizacionales, de tal

manera que se puedan ver claramente y llegar a conseguir las aspiracionesproyectadas.

• Debeserpositiva,motivadorayestablecerloqueesydebeserlaorganizaciónenuntiempoestablecido.

• Lavisióndelaorganizacióndebeseralcanzableydebeplantearsecomounretoenformadetalladayrealista.

Al mismo tiempo, la visión utiliza elementos como: competencias requeridas de surecursohumano,elentornoeconómicoycompetitivodelaorganización,herramientasadministrativas y tecnológicas, además, del objetivo de éxito hacia el futuroorganizacional. Beneficiosdelavisión

• Seplanteaelfuturodelaorganización.• Serobusteceelliderazgodelniveldirectivo.• Retroalimentayrobustececonocimientos.• Producecambioorganizacional.

Globalizacióndelavisión Porserlaorganizaciónpartedeuntodo,esimportantequelamisma,deacuerdoconsutamaño,clasedeproductosquegenera,tipodeclientesquemaneja,tantointernoscomo externos, proveedores y otras características propias, se obligue y exija a susmiembrosmanejar con calidad sus procesos y procedimientos buscando, a la vez, elposicionamiento exitoso organizacional. Se formulan, ejecutan y evalúan accionesenfocadasallogrodelosobjetivos.


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2.6.2 Misión

Lamisión relata la intenciónpreferentede laorganización, elmediooentornoenelquesedesenvuelveylaestrategiaenlacualestáenmarcada.Destacalacualidadqueladistinguedeotrasy,porúltimo, enumeraparaquéexiste, aquienesvadirigida,quéproduce, a quiénes satisface y dentro de qué mercados está involucrada laorganización.Lamisióndescribeelpropósitoyesuncomponentemuyimportantedelproceso de gerencia; son los fines esenciales que definen la razón de ser de laorganización. Basesparaestablecerlamisión Laplataformadesdedondesetienequepartirparaquetodoslosquepertenecenalaorganizaciónconozcanlamisión,eslaformulaciónexpresadelospropósitosgeneralesy por dependencias de la organización, bajo parámetros de clima organizacionalóptimos, dentro de una estructura laboral organizacional combinada con objetivos,accionesy tareas,que implicaaltaresponsabilidadde todos losmiembros,dentrodelosnivelesdirectivo,administrativo,operativoydeapoyo. Elementosdelamisión Loselementosde lamisiónestáncompuestospor: lospropósitos, lasestrategias, losvalores, las normas y conductas de todas las personas que tienen que ver con laorganización,enespecial,laintegralidaddelosindividuosquepertenecenaella. AnálisisEstratégico

• Propósito:Nivel Directivo: Mediante análisis de cartera, estipular la futura inversión,teniendo como base el presente progresivo de la organización; precisar si selogranlosobjetivosglobalesperseguidos;tasarnuevasformasdeinversiónporsinosecumplenlosobjetivosactuales. Nivel Operativo: Referir el tipo de estrategias que debe perseguir laorganización, teniendo en cuenta la participación, crecimiento, utilidades ysectorizacióndelmercado.

• Entorno: Nivel Directivo: Distinguir la capacidad de los factores (económicos ytecnológicos) de éxito, referido a cada una de las organizaciones decompetencia; considerar la importancia referida a cada factor y su ubicaciónrespectoaléxitoanivelglobalcompetitivo.


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Nivel Operativo: Mediante análisis, reconocer las posibles oportunidades yamenazas, los recursos, capacidades y destrezas más importantes que senecesitarán para cumplir las metas proyectadas, superando las amenazas yaprovechando las oportunidades. Análisis de probabilidad de quiebra a cortoplazo, análisis de sensibilidad y variabilidad, igualmente, analizar elposicionamientoenelmercado.

• Amenazas Nivel directivo: Tendencias de presupuestos limitados para proyectos deinversión;bajacapacidadencontextoestratégico.NivelOperativo:Laposiciónenelmercadosedebemanteneraúnenexpansión;posibilidaddequiebrayposibilidaddetenerqueliquidarlaorganización.

• Oportunidades Niveldirectivo:Cuentanconabanicodeposibilidadesdecrecimientoyutilidad;capacidaddecompensaciónenlosnegocios,crecenrápidamenteconbajoriesgoporlaexperienciaqueadquieren.Niveloperativo:Evaluaciónconjuntadeefectosentreproyectos,contribuyendoal desarrollo y ganancias por inversión; incrementar el nivel de inversión,maximizarelmanejodelosrecursos.(HoferySchendel,1985).

Ahorabien,segúnHugoMoyer(1989.p.30),respectoalaplaneacióndice:“…consisteenunprocesoatravésdelcualunactor,enpresenciadeoponentes,ganacapacidaddeintervención para lograr una situación-objeto deseada, a partir de una situacióninicial…”.Paraelautor, lasituacióniniciales lanecesidaddelclienteyelobjetoes laculminaciónsatisfactoriadeunplanquecumpleconsumeta. Beneficiosdelanálisisestratégico

• Incrementalacapacidadorganizacionaldesdeelniveldirectivo.• Alineaprogramaslaborales,potenciandorecursos(humano,financiero,técnico,

incluyendoinsumos)desdeelniveladministrativo.• Transmitedesdeelniveloperativo,enformaclara,lasfuncionesarealizarpor

elindividuoydependencias,atravésdelosprocesosyprocedimientos. Unabuenaplaneaciónestratégicallevaalaorganizaciónaserexitosaensuhaceryensuser.


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Resumen

Cuando se habla de planeación se piensa en cuáles objetivos se van a alcanzar; sedefine qué es lo que se va a hacer, los criterios y políticas a seguir, los preceptos,métodos,procedimientosysistemasacumplir,cómosehace,enformaindividualoenequiposdetrabajoyhastadóndevan lasresponsabilidadesdecadauno. Igualmente,debe observarse el capital humano disponible y cuáles son las características yrealidadesdedichocapital. Elpropósitoestratégicotieneencuentaasuntosinternosa laorganización;seenfocaen la identificación de sus recursos, valores, capacidades y aptitudes del talentohumanoyreflejacómosepuedemaximizar. Laplaneaciónestratégicaesmuyimportantedentrodeunaorganización;suvalorseadvierte porque logra adelantar metas y objetivos; coadyuva a reconocer losproblemasmáspreponderantes,incideenladestinaciónderecursosycontribuyeparalaintegraciónconotrasorganizacionesmáscomplejas.


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unidad 2. planeaciÓnvirtual.umng.edu.co/distancia/ecosistema/ovas/ad... · objetivo puede ser...

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