trabajo de percepción y toma individual de decisiones
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD DR. JOSE GREGORIO HERNANDEZ FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA CATEDRA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PERCEPCIÓN Y TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
EQUIPO DE TRABAJO: ANDRADE NOREXYS, C.I.: V- 13.575.039
MARCHAN INGRID, C.I.: V- 9.765.659 GOMEZ KELLY, C.I.: V-17.948.705
MARACAIBO, MARZO 2012
ESQUEMA
1. LA PERCEPCION Y SU IMPORTANCIA.
2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN.
3. PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMAS.
3.1. TEORIA DE LA ATRIBUCIÓN
3.1.1. ERROR DE ATRIBUCION FUNADAMENTAL
3.1.2. TENDENCIA AUTOFAVORABLE.
3.2. ATAJOS FRECUENTES PARA JUZGAR A LOS DEMAS.
3.2.1. PERCEPCION SELECTIVA.
3.2.2. EFECTO DEL HALO.
3.2.3. EFECTOS DEL CONTRASTE.
3.2.4. PROYECCIÓN.
3.2.5. TIPIFICACIÓN.
3.3. APLICACIONES ESPECÍFICAS EN LAS ORGANIZACIONES.
3.3.1. ENTREVISTAS DE EMPLEO.
3.3.2. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO.
3.3.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
3.3.4. ESFUERZO DEL EMPLEADO.
4. VINCULO ENTRE PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES.
5. COMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES.
5.1. EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES.
5.1.1. EL MODELO RACIONAL Y SUS ETAPAS.
5.1.2. PREMISAS DEL MODELO.
5.2. MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.
5.2.1. CREATIVIDAD
5.2.2. POTENCIAL CREATIVO.
5.2.3. MODELO DE TRES COMPONENTES DE LA CREATIVIDAD
6. COMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES.
6.1. RACIONALIDAD ACOTADA.
6.2. INTUICIÓN.
7. ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
7.1. TRES CRITERIOS DE LAS DECISIONES ETICAS.
INTRODUCCION
Este trabajo se desarrollará en forma concreta sobre el tema de la percepción y la
toma de decisiones individuales, en el lograremos definir los objetivos de la percepción
en un entorno laboral así como su impacto en la toma de decisiones dentro de la
organización.
El contenido del trabajo mantendrá un esquema de análisis ya que cada día la
percepción y la toma de decisiones individuales en las organizaciones se vuelve cada
vez más importante. Ya no basta con desarrollar un criterio y tomar una simple
decisión, ahora hay que analizar los entornos que la globalización determina en cuanto
a los perfiles y decisiones gerenciales.
Las organizaciones de todo tipo están cada vez más interesadas en alcanzar y
demostrar un sólido desempeño controlando el impacto de sus actividades, productos o
servicios y recurso humano, teniendo en cuenta sus políticas y objetivos.
Considerando lo anterior, las empresas deben velar para que cada una de las
variables nombradas sean cumplidas y con ello se garanticen el éxito y el cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
Para efectos del trabajo se analizarán los conceptos tratando de dar observaciones y
consideraciones por medio de ejemplos de situaciones típicas, que permitan ubicarlos
dentro de un contexto organizacional común a la mayoría de los individuos, facilitando
así su entendimiento.
El documento consta de 7 puntos principales, en el primero de ellos se conceptualiza
la percepción como proceso, resaltando su importancia para las organizaciones; el
segundo define los factores que influyen en la percepción; el tercer y cuarto punto
indican cómo influyen los juicios de valor en la percepción de las personas y los atajos
más utilizados para juzgar haciendo una aplicación especifica en la organizaciones; el
quinto punto proporciona el marco teórico general de la toma de decisiones racional y
por ultimo en el sexto y séptimo punto se analizan cómo se toman las decisiones en las
organizaciones y el efecto que tiene la ética como factor clave del proceso.
1. LA PERCEPCIÓN Y SU IMPORTANCIA
La Percepción se refiere a la selección y organización de estímulos del medio
ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta;
además incluye la búsqueda, la obtención y el procesamiento de información.
Puede definirse como un proceso psicológico por el que los individuos reúnen
información del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Por lo tanto, es
relevante en el sentido que lo que importa para el comportamiento es la realidad, en la
manera en que es percibido por el individuo.
Otra definición nos indica que la percepción es un proceso por el que os individuos
organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin darle un sentido al
entorno. Ahora bien, lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad
objetiva.
La percepción es importante en el estudio del comportamiento organizacional porque
la conducta se basa en la percepción de la realidad, más que en la realidad en sí
misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la conducta.
2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN
Varios factores se conjugan para dar formar y a veces distorsionar la percepción.
Estos factores son:
EL RECEPTOR: cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que
ve, esta interpretación sufre una influencia considerable de las características
personales del receptor.
Entre las características personales más importantes encontramos:
Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma
cosa, pero cada una de ellas la interpretará de modo diferente. Una gran razón
para esto, es que las personas poseen actitudes desiguales.
Las Motivaciones: También se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un
papel muy importante en la determinación de lo que la persona percibe. Las
necesidades y los deseos más indispensables de un individuo, pueden influir en
la percepción en un momento determinado. Por lo general, las personas perciben
las cosas que prometen contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el
pasado fueron placenteras.
Los Intereses: El enfoque de nuestra atención aparentemente está influenciado
por nuestros propios intereses, y al ser estos diferentes de una persona a otra,
de igual manera será diferente lo que un individuo advierta en una situación de lo
que otros perciban.
Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que se
pueden relacionar, no obstante en muchas circunstancias, las experiencias
pasadas actuarán incapacitando el interés de un objeto determinado. Por lo que
todo aquello que nunca se ha experimentado es más notorio que aquello que ya
se había percibido. Por ejemplo supongamos que usted es un maestro
universitario, es más posible que usted descubra una cara nueva en su clase a
pesar que la clase sea muy numerosa.
Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo
que advertirá en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un
gerente general de una empresa preocupado por sus subordinados, con
seguridad eso es lo que usted percibirá, sin importar las características reales.
EL OBJETO PERCIBIDO: Las características que tienen el objeto que se está
observando puede causar una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo
en un grupo de niños, es más probable que usted note a los más altos, o a los más
pequeños.
Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relación de éste con su contexto
o fondo influye en la percepción, de igual manera que la predisposición de la propia
persona a reunir las cosas iguales o similares.
Lo que los individuos ven depende en gran medida de cómo separamos la figura de
su fondo general, por ejemplo cuando vemos una persona, lo que se observa es una
forma determinada y no una mancha. Los objetos que se encuentran contiguos entre
ellos se inclinarán a ser percibidos unidos más que alejados.
Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen
ninguna relación entre sí, esto porque se encuentran cercanos de manera física o por el
tiempo.
EL CONTEXTO: El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos también juega un
papel importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influye en
nuestras percepciones. El momento de la percepción ejerce un influjo importante. Por
ejemplo puede que no distinga a un fanático, vestido y maquillado con los colores de su
equipo de fútbol, en el estadio en medio de un gran partido, pero si lo encuentra en la
calle solo se percatará de su presencia, como nos podemos dar cuenta el objeto y el
receptor son los mismos, lo que ha variado es la situación.
3. PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMÁS
3.1. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN
Ha sido planteada para realizar explicaciones acerca de las maneras en que se juzga
de forma diferente a las personas, dependiendo de qué significado se aplique a un
comportamiento dado. De modo específico determina si un comportamiento observado
fue causado ya sea interna o externamente.
Los comportamientos causados internamente son aquellos que se consideran que
está bajo el control de la propia persona, en cambio los comportamientos causados de
forma externa se consideran que son el resultado de causas externas. Por ejemplo si
un joven gana en una competencia de carreras, usted podría decir que fue porque
entrenó mucho y se preparó con constancia. Esto sería una atribución interna.
El comportamiento con causa externa aparece como resultado de las externas, es
decir, se considera que la situación obligo a la persona a actuar de cierta forma. Sin
embargo si usted atribuye el hecho que el joven haya ganado la competencia a que no
hubo competencia, que los demás participantes no se encontraban preparados,
entonces usted estaría aplicando una atribución externa.
Entre los factores que influyen en esta determinación se encuentra:
DISTINTIVIDAD: Una persona muestra diversos comportamientos en distintas
situaciones. Si el comportamiento que presenta una persona es inusual, por lo
general se le dará al comportamiento una atribución externa. Si no es inusual, lo
más seguro es que sea juzgada como interna.
CONSENSO: Se da cuando todas las personas responden de la misma forma
ante situaciones que son parecidas. Desde el punto de vista de la atribución, si el
consenso es alto, entonces la atribución que se espera es externa, si es baja es
interna.
CONGRUENCIA: Se refiere al hecho que una persona responda de la misma
manera a pesar del paso del tiempo. Si existe una alta consistencia la causa de la
atribución es interna, en caso que sea baja, es externa.
Uno de las contribuciones más importantes que brinda esta teoría es que existen
errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones. Debido a que el proceso en
ocasiones conduce a errores de juicio o malentendidos, por lo que se hace necesario
considerar la presión del discernimiento en la percepción de la persona.
3.1.1. ERROR DE ATRIBUCION FUNDAMENTAL
Explica el hecho que cuando los individuos realizan juicios acerca de otras
personas, tienden a menospreciar la influencia de los factores externos y a sobrestimar
la repercusión de causas internas o personales.
3.1.2. TENDENCIA AUTOFAVORABLE
Es la tendencia de las personas a atribuir sus propios éxitos a factores internos y a
culpar de las errores a factores externos; esto es lo que se como, por ejemplo cuando
un estudiante presenta un alto nivel en su rendimiento académico, este por lo general
atribuye esto a sus propias habilidades, pero si lo que ocurre es que su rendimiento
académico es bajo, tiende a culpar al profesor por esto.
Lo que no se puede definir aún, es si son estos errores lo que distorsionan las
atribuciones universales en las diferentes culturas.
3.2. ATAJOS FRECUENTES PARA JUZGAR A LOS DEMAS
Tomamos varios atajos cuando juzgamos a los demás. Percibir e interpretar lo que
hacen los demás es una tarea pesada. En consecuencia, inventamos técnicas para
hacer más manejable esta tarea. Estas técnicas son valiosas, puesto que percibimos
rápidamente y tomamos dato valiosos para hacer predicciones; sin embargo, no son
infalibles y nos meten en problemas. Comprender estos atajos es útil para saber
cuándo pueden desembocar en distorsiones graves.
3.2.1. PERCEPCION SELECTIVA
Las personas interpretan se forma selectiva lo que observa con base a sus
intereses, historia, experiencia y actitudes. Cualquier característica que haga destacar a
una persona, objeto o acontecimiento, aumenta su posibilidad de ser percibido, ya que
es imposible que asimilemos todo lo que presenciamos, solo tomamos ciertos
estímulos.
Puesto que no podemos observar todo lo que sucede, la percepción selectiva
funciona como atajo al juzgar a las demás personas en el sentido que permite “leer
rápido” a los demás, pero con el riesgo que la imagen que se forma sea un tanto vaga o
imprecisa.
3.2.2. EFECTO DEL HALO
Cuando nos hacemos una impresión general acerca de un individuo a partir de
una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o aspecto físico.
Se refiere al hecho que las personas evalúen a las demás solamente sobre la
base de un solo atributo, ya sea este favorable o no; es decir un halo evita que se
perciba los demás atributos que también deben evaluarse para tener una adecuada
impresión del individuo. En este sentido los gerentes deben tener mucho cuidado, para
que no cometan esto al evaluar el desempeño de sus empleados.
La tendencia a formar un efecto del halo no es azarosa. En las investigaciones se
señala que es más acusado cuando los rasgos que tienen que percibirse son ambiguos
(desde el punto de vista del comportamiento), cuando tienen un lado moral o cuando el
receptor juzga características con las que esta poco familiarizado.
3.2.3. EFECTOS DEL CONTRASTE
Se refiere al hecho que las evaluaciones de las características de un individuo,
sean afectadas a través de comparaciones con otras personas recientemente
confrontadas que tienden a una calificación mayor o menor en dichas características.
Los efectos del contraste pueden distorsionar las percepciones ya que no
evaluamos a una persona aislándola, sino que nuestra reacción a ella sufre la influencia
de las otras personas que acabamos de ver.
3.2.4. PROYECCIÓN
Es fácil juzgar a los demás si asumimos que se parecen a nosotros. La proyección
permite atribuir las características personales a otros, es decir, se refiere a la tendencia
de las personas a ver sus propias características en las demás personas, proyectando
sus sentimientos, características de personalidad, actitudes y motivaciones en otros;
esto ocurre sobre todo cuando las personas poseen características que no les
simpatiza, pero solo las diferencian en los demás.
La llamada proyección puede distorsionar la percepción de los otros. Cuando los
gerentes se proyectan, ponen en peligro su capacidad de responder a las diferencias
individuales, pues los demás les parecen mas homogéneos de lo que son en realidad.
3.2.5. TIPIFICACIÓN
Cuando juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepción del grupo al cual
pertenece, tomamos un atajo llamado tipificación, por el cual nos formamos
estereotipos.
En general se espera que alguien identificado como sacerdote posea
determinados atributos positivos, aún en el caso que en su vida haya conocido a algún
religioso que no los tenga.
Desde luego la generalización no carece de ventajas. Es un medio de simplificar
un mudo complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos difícil enfrentar
una cantidad inmanejable de estímulos si usamos estereotipos.
Obviamente uno de los problemas de los estereotipos es que están muy
difundidos, a pesar del hecho de que pueden no tener una pizca de verdad o que sean
absolutamente irrelevantes. Su difusión significa que muchas personas tienen la misma
percepción inadecuada basada en una premisa falsa sobre un grupo.
3.3. APLICACIONES ESPECÍFICAS EN LAS ORGANIZACIONES
En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras. En muchos casos estos
juicios tienen consecuencias importantes para la organización. Veamos las aplicaciones
más inmediatas:
3.3.1. ENTREVISTAS DE EMPLEO
Se constituye en un aspecto muy importante al contratar y rechazar solicitantes, a
un determinado puesto de la organización.
Los entrevistadores realizan juicios preceptúales a menudo equivocados; no solo
eso sino, que cada uno de ellos tiende a observar diferentes aspectos en el mismo
aspirante, esto ocasiona que lleguen a diferentes conclusiones acerca del mismo.
Otro aspecto es que los entrevistadores por lo general sacan impresiones muy
tempranas que rápidamente se tornan definitivas, por ejemplo si al inicio de la entrevista
reciben una información positiva, la valorarán más que si hubiera sido revelada al final.
En consecuencia, la información que surge primero influye más que la posterior y un
buen candidato se considera como tal, mas por la falta de características desfavorables
que por la presencia de características favorables.
Después de todo esto se puede concluir que los factores preceptúales influyen en
la persona que es empleada, y por último en la calidad de la fuerza laboral de la
organización.
3.3.2. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO
Los individuos por lo general intentarán validar sus percepciones sobre la realidad,
aún y cuando éstas sean incorrectas. Esto se vuelve más importante cuando se
consideran las expectativas de rendimiento en el trabajo.
La profecía que se autocumple o efecto Pigmalión, ocurre cuando el individuo
percibe de manera equivocada a otra persona, las expectativas que aparecen crean
que la otra persona se comporte de manera consistente con la percepción inicial en
otras palabras, lo que se espera de las personas determina su comportamiento.
Si un gerente espera grandes cosas de sus empleados, es poco probable que lo
defrauden. Del mismo modo, que si un gerente espera que sus empleados tengan un
desempeño mínimo, así lo harán, para satisfacer las expectativas. El resultado es lo
que se espera se convierte en la realidad.
3.3.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Las evaluaciones de desempeño depende en gran medida del proceso perceptual.
El destino de un empleado en la organización, depende mucho de su evaluación. La
apreciación del desempeño representa una evaluación del trabajo del empleado. La
apreciación puede ser objetiva, sin embargo existen muchos trabajos que se evalúan
subjetivamente, pues son más fáciles de poner en práctica, brindan mayor libertad a los
gerentes. En estas mediciones subjetivas, existen un juicio; es decir el evaluador se
forma una impresión, ya sea buena o mala, acerca del trabajo que realiza el empleado,
dicha impresión intervendrá significativamente en el resultado de la evaluación.
3.3.4. ESFUERZO DEL EMPLEADO
El futuro de un empleado además de su desempeño depende del grado de
esfuerzo que realice. En muchas organizaciones se aprecia el nivel de esfuerzo que el
empleado ponga para llevar a cabo su tarea.
El esfuerzo individual es susceptible de juicio subjetivo y se da para las
distorsiones preceptúales y prejuicios.
4. VINCULO ENTRE PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más
alternativa, es decir deben tomar decisiones.
La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento
organizacional. Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la
calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias
percepciones.
En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema,
que es un estado de discrepancia entre la situación actual y algún estado deseado, que
además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción. La comprensión de
que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisión es un asunto
perceptual, ya que lo es un problema para una persona es un estado satisfactorio para
otra.
Toda decisión requiere interpretar y evaluar información, se desarrollaran
alternativas y se evaluaran ventajas y desventajas de cada una de esas posibles
decisiones, por lo que las percepciones de quien toma esa decisión darán la respuesta
final.
5. COMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES
Debe ser fundamental la descripción del comportamiento de los individuos para
que un resultado sea el máximo o el óptimo. Dicho proceso es llamado: toma racional
de decisiones.
5.1. EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES
El que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento. Es decir, hacer
elecciones coherentes y de máximo valor en el contexto de determinadas restricciones.
Estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional que describe como
deben conducirse los individuos para maximizar algún resultado. Dicho modelo está
basado en premisas específicas.
5.1.1. EL MODELO RACIONAL Y SUS ETAPAS.
El modelo racional de toma de decisiones se cumple en seis etapas:
1. Definir el problema, ya que muchas malas decisiones se remontan a que
quien decide ignoro un problema o lo definió equivocadamente.
2. Identificar los criterios de decisión, que serán importantes para resolver el
problema. En esta etapa el encargado determina que es relevante para tomar la
decisión y aporta al proceso sus intereses, valores y preferencias personales.
Es importante identificar los criterios de decisión ya que lo que es importante
para una persona puede no serlo para otra.
3. Distribuir ponderaciones a los criterios, ya que los criterios señalados rara
vez tienen la misma importancia, por lo que es necesario ponderar para darles
la prioridad que convenga en la decisión.
4. Concebir las alternativas posibles con las que se resolvería el problema,
anotándolas sin hacer ningún intento de evaluarlas.
5. Analizar y evaluar críticamente las alternativas para determinar ventajas y
desventajas al calificarlas de acuerdo a cada criterio de decisión.
6. Elegir la mejor alternativa, de acuerdo a los criterios de decisión.
5.1.2. PREMISAS DEL MODELO
1. Claridad del problema: Debe ser claro y directo. Es decir, no debe poseer
ningún tipo de ambigüedad, ya que se supone que quien decide tiene toda la
información sobre la situación.
2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisión, identifica los
criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando
consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicación
cada una de ellas.
3. Preferencias claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar
para reflejar su relevancia.
4. Preferencias constantes: Los criterios específicos de decisión son constantes
al igual que su ponderación.
5. No hay restricciones de tiempo ni costo: La persona que toma las decisiones
puede acceder a una información completa de los criterios y alternativas, porque
no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo.
6. Rendimiento máximo: Como es lógico se debe elegir la alternativa que
produzca el valor más alto que se pueda percibir.
5.2. MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
5.2.1. CREATIVIDAD
El tomador racional de decisiones debe ser creativo, es decir debe poseer la
habilidad para mezclar ideas en una forma única o de hacer agrupaciones poco usuales
entre las ideas, es decir concebir ideas nuevas y útiles. Su utilidad más importante
quizá sea, que ayuda a identificar las alternativas posibles de solución a un problema
determinado.
5.2.2. POTENCIAL CREATIVO
Casi todos tenemos un potencial creativo al cual recurrir cuando enfrentamos un
problema de toma de decisiones. Para desplegar este potencial lo que se debe hacer
es salirse de las rutinas psicológicas, y aprender a pensar en el problema de manera
diferente.
5.2.3. MODELO DE TRES COMPONENTES DE LA CREATIVIDAD
Este modelo está basado en extensas investigaciones y postula que la creatividad
de los individuos requiere de tres elementos: competencias, habilidades de
pensamiento creativo y motivación intrínseca de las tareas. Dichos estudios confirman
que mientras mas sólidos sean estos componentes, mayor será la creatividad.
Competencia: es la base de todo trabajo creativo. El potencial de la creatividad
se fomenta cuando los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas
y habilidades semejantes en su campo de trabajo.
Habilidades de pensamiento creativo: abarca las características de
personalidad que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer
analogías así como el talento para ver lo familiar bajo otra luz. El uso eficaz de
analogías, permite a los tomadores de decisiones aplicar una idea de un
contexto a otro.
Motivación intrínseca de las tareas: consiste en el deseo de ocuparnos en algo
porque es interesante, absorbente, satisfactorio, emocionante o representa un
reto personal. Este componente de motivación es lo que convierte la creatividad
potencial en ideas creativas reales. Determinara el grado en el que los
individuos ejercitan su competencia y capacidades creativas.
Se ha determinado que entre los alicientes de la creatividad en el ambiente de
trabajo se encuentran: una cultura que favorece el intercambio de ideas y el
reconocimiento y remuneración del trabajo creativo, suficientes recursos económicos,
materiales y de información, libertad para decidir que trabajo se hace y como, un
supervisor que sabe comunicarse, que muestra confianza en los demás y respalda el
trabajo en grupo y compañeros que se apoyan y confían unos en otros.
6. COMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Cuando las personas encargadas de tomar las decisiones se enfrentan con un
problema sencillo, con pocos cursos alternativos de acción o con un costo bajo de
buscar alternativas, el modelo racional brinda una descripción módicamente precisa del
proceso de decisión; esto constituye una excepción pues la gran parte de las decisiones
no siguen el modelo racional; por lo general se realiza un empleo limitado de la
capacidad creativa.
6.1. RACIONALIDAD ACOTADA
Cuando se presenta un problema complicado, por lo general las personas tienden a
reducirlo hasta un nivel en el cual se pueda comprender, esto se debe a que el hombre
posee una capacidad limitada de procesamiento de información, que lo incapacita para
absorber y comprender la información que se requiere para optimizar; y solo busca
soluciones satisfactorias y poco convenientes.
En esto consiste precisamente la racionalidad acotada, en que las personas tomen
decisiones a través de la elaboración de modelos sencillos en los que se sitúan las
características esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad.
Uno de los aspectos mas importantes de la racionalidad acotada es que es crucial el
orden en el que se consideran las alternativas para determinar cual se elige. Una
alternativa peculiar y creativa puede presentar una solución optima al problema; sin
embargo, no es probable que sea elegida porque mucho antes de llevar la búsqueda
tan lejos de la situación normal, el que decide habrá escogido una solución aceptable.
6.2. INTUICIÓN
Actualmente ya no se asumen que tomar una decisión de manera intuitiva sea
irracional o ineficaz, por el contrario se reconoce que en determinadas situaciones
ayudarse en la intuición optimiza la toma de decisiones.
La toma intuitiva de decisiones se define como un proceso inconsciente originado de
la experiencia. La intuición y el análisis racional se complementan.
Existe más posibilidad de ser empleada cuando:
1. Existe un alto nivel de incertidumbre
2. Se hallan pocos antecedentes sobre los cuales trabajar.
3. Las variables son menos previsibles de forma científica.
4. Los hechos son limitados.
5. Los hechos no determinan con claridad el camino a seguir.
6. Los datos analíticos son de poca utilidad..
7. Existen diferentes soluciones, bien argumentadas, entre las que se puede elegir.
8. El tiempo es limitado y hay presión por llegar a una decisión correcta.
7. ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES
Las consideraciones morales son un criterio importante al decidir en las
organizaciones por lo cual es necesario incluir la ética en dicho proceso.
7.1. TRES CRITERIOS DE LAS DECISIONES ETICAS.
Un individuo puede establecer tres criterios para hacer elecciones éticas:
UTILITARISMO: en este criterio las decisiones se toman sobre la única base de
sus resultados o consecuencias. Su objetivo es brindar el mayor bien para la
mayoría. Se aplica esencialmente en la toma de decisiones empresarial y es
congruente con las metas de la organización de eficacia, productividad y
ganancias.
DERECHOS: Se refiere al hecho que las personas toman decisiones de forma
consistente con las libertades fundamentales y las facultades que se encuentran
contenidos en la ley. Acentuar este aspecto en la toma de decisiones significa
respetar y proteger los derechos básicos de los individuos, como el derecho a la
privacidad, la libertad de expresión y un juicio justo.
JUSTICIA: Se refiere al hecho que los individuos impongan y cumplan las reglas
de manera justa e imparcial, para que de esta manera exista una distribución
equilibrada de los beneficios y los costos. Las personas que apoyan esta
posición son generalmente los sindicalistas. Con este criterio se justifica pagar al
personal el mismo salario por determinado trabajo, cualesquiera que sean las
diferencias de desempeño y tomar la antigüedad como el principal determinante
para tomar las decisiones sobre despidos.
Los criterios tienen sus ventajas y sus inconvenientes. Enfocarse en el
utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede llevar a ignorar los
derechos de algunos individuos, en particular los que tengan una representación
minoritaria en la compañía.
Tomar los derechos como criterio, protege a los individuos de daños y es
congruente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente laboral
legalista que estorbe la productividad y la eficiencia.
El enfoque en la justicia defiende los intereses de los menos representados y los
menos poderosos, pero alienta un sentimiento de gozar de privilegios que reduce el
ánimo de correr riesgos, la innovación y la productividad.
CONCLUSION
Las personas actúan en la manera específica, que se basa en lo observan o
consideran que es. La forma en que los individuos toman decisiones en las
organizaciones y la calidad de las opciones que eligen, están influidas principalmente
por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores.
Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque
generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La
comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.
Si en las organizaciones un empleado considera que su trabajo es estresante, él
actuará de acuerdo con esto, puesto que la percepción que los individuos tengan se
convertirá en la base de su conducta o de su comportamiento.
Si un empleado además percibe a su jefe como una persona que respeta los
derechos de las personas que tiene a su cargo, y otro que lo percibe como la persona
de la que depende y de la que recibe su sueldo, variarán en sus respuestas de
comportamiento hacia su jefe, dicha diferencia se debe a las percepciones de cada
persona.
Las personas que perciben desde su estado en su trabajo influirán en su
productividad más de lo que hará la situación en sí misma. Por lo tanto si los gerentes
quieren influir en la productividad de sus empleados, que es lo más lógico, deben
evaluar la forma en que ellos perciben sus trabajos.
Pero no solo la productividad es influenciada por la percepción, también todas las
demás variables dependientes. Por esto se convierte en tarea de los gerentes dedicar
tiempo a entender la manera en los empleados interpretan la realidad, evitando en la
medida de lo posible que existan distorsiones entre esa realidad y lo que los
trabajadores perciben.
Los individuos que se encargan de tomar las decisiones, así como la calidad de las
mismas son influenciados por sus percepciones. La manera en que el individuo realiza
esta toma de decisiones es una herramienta que sirve para explicar y predecir su
comportamiento.
BIBLIOGRAFÍA
AMOROS, Eduardo. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: EN BUSCA DEL
DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS. 1ª Edición. Fondo Editorial de la
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo. Perú. 2007
DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL
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GORDON, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 5ª Edición. Editorial
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