TEORIA DE LAS RESTRICCIONES TOC (Theory Of Constraints).

Ing. Julio Cesar Medrano R.Manufactura Aplicada

TOCHistoria Que es TOCConcepto Tipos Aplicaciones 5 etapas

HistoriaEn los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada Teora de Restricciones. A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls). La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.

Es ms conocido por sus siglas en ingls: TOC (Theory Of Constraints).

Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones.

Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.

Definicin TOC

Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin.

Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida. TIPOS DE RESTRICCIONES:

TIPOS DE RESTRICCIONES:Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin.Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios.Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

Restriccin Logstica: Restriccin inseparable en el sistema de planeacin y control de produccin. Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de capacidad y la optimizacin local. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

El propsito de la teora de las restricciones es maximizar las utilidades

Maximizar las ventasReducir los inventariosMinimizar los gastos de operacin incluye todos los costos para la produccin.

Cmo puede contribuir la Teora de Restricciones a mantener un Proceso de Mejora Continua?Es necesario tener un lder desde la Alta Gerencia, que sea carismtico en la promocin del proceso. Y para que sea perdurable, es necesario que se formen lderes, en todas las reas de la empresa

Pasos para la Teora de Restricciones con un proceso de mejora continua:

Identificar las restriccionesEste Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

Decidir cmo EXPLOTAR las restriccionesLas restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.

Decidir cmo EXPLOTAR las restriccionesEjemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

- La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

- La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

- La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin

- La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

Decidir cmo EXPLOTAR las restriccionesVolver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

LAS RESTRICCIONES NOS PERMITE:

Reconocer que toda organizacin tiene su restriccinReconocer que una organizacin dada tiene muy pocas ayudas asociadas Expresar en papel las que no son restricciones Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carcter fsicoReconocer las restricciones como herramientas estratgicas de largo plazo y corto plazo

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONESTOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas como: . Finanzas:Contabilidad de Throughput

En Operaciones:Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.

En Proyectos:La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyecto

En marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.

En qu funciones?

ProduccinFinanzasProyectosDistribucin

Qu es un Cuello de Botella? Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.

Producen una cada considerable de la eficiencia en un rea determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria.

Relacin de TOC con los sistemas MRP y JITQue es MRP?Material Requirements Planning (Planificacin del requerimiento de Materiales).Su principal objetivo es el de controlar la produccin (y sus etapas intermedias) en empresas que fabrican productos, para alcanzar los objetivos de produccin de una forma eficiente y ordenada.Un Sistema MRP debe cumplir con lo siguiente: Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin son repartidos a los clientes Mantener el mnimo nivel de inventario Planear actividades de: Fabricacin Entrega Compras

Relacin de TOC con los sistemas MRP y JITQue es JIT?Just In Time (Justo a Tiempo).permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:

producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Relacin de TOC con los sistemas MRP y JITQue es JIT?Just In Time (Justo a Tiempo).permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:

producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

BibliografiaAdministracin de produccin y operaciones para una ventaja competitiva Chase Jacobs Aquilano (2005)

La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3, Ediciones Castillo El Sndrome del Pajar, de Eli Goldratt para Finanzas - ISBN 968-6635-30-0, Ediciones Castillo Cadena Crtica, Eli Goldratt para Proyectos - ISBN 970-20-0118-8, Ediciones Castillo No fue la suerte, Eli Goldratt para Distribucin, Marketing, Ventas, Habilidades Gerenciales y Estrategia - ISBN 968-7415-07-X, Ediciones Castillo