UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO-PUNOFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS.

ESCUELA DE POST GRADO - SECCION MAESTRIA

SYLLABUSI. DATOS GENERALES

1.1. Asignatura : Comportamiento Organizacional1.2. Código :1.3. Promoción : 2013 - 20141.4. Semestre académico : I1.5. Ciclo : 1.6. Créditos : 041.7. Horas semanales : 602.8. Docente : Dr. EGARD A. PINTADO PASAPERA.

e-mail: alanpinta@hotmail.com Http://es.geocities.com/egardpintado

II. SUMILLA

2.1. Naturaleza del curso

La asignatura se enmarca en la formación integral: científico - humanista que demanda el currículo de estudios de las EPG de las Universidades Nacional del Altiplano. Constituye un reto meta cognitivo preparar profesionales de las ciencias Contables y de la Administración en el conocimiento de vanguardia y en las aplicaciones científico técnicas y humanísticas que demanda el Comportamiento y Desarrollo organizacional, gente que enfrente sin temor la dinámica del cambio en un mundo globalizado y competitivo. Por ello, es imprescindible, no solo alcanzarle el marco teórico científico y tecnológico, sino también dotarlo del conjunto de herramientas de aplicación práctica que le permitan gerenciar con liderazgo conductivo, que articule en la práctica profesional el conocimiento y la experiencia en el descubrimiento, la habilitación y el fortalecimiento de talento creativo e innovador tanto como los patrones ético morales que son la base para el desarrollo de las personas y de la organización.

2.2. Finalidad o propósito.

Coadyuvar a la formación del Maestrista en el perfil que el mundo globalizado exige, en la perspectiva científico-humanística. Perfilar al nuevo gerente líder transformacional para el Perú y el mundo. Que entienda y comprenda ese binomio funcional: Talento – Actividad – Competencia.

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2.3. Síntesis del curso.

En el marco de las demandas académicas de la Escuela de Postgrado de la UNA-PUNO, se han considerado en la asignatura tópicos de importancia para la ALTA formación del maestrista EN LAS CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS, tales como: El Comportamiento Y EL Desarrollo Organizacional: Implicancias de la ciencias contables y administrativas, la psicología organizacional aplicada y demás disciplinas afines. El nuevo paradigma: Administración, conducción y capitalización del talento humano. Planeamiento estratégico para la implementación y el fortalecimiento de las herramientas fundamentales del DO (visión, misión y filosofía), las herramientas básicas de la gestión institucional (manuales, organigramas y flujogramas), Políticas de acción para el fortalecimiento de la cultura corporativa, el clima laboral y la calidad de vida laboral. Planeamiento estratégico del Desarrollo integral del Potencial/Talento Humano. Liderazgo gerencial conductivo transformacional: Técnicas de autocontrol emocional. Aplicación estratégica de los sistemas actitudinales y motivacionales y sus Implicancias laborales, Implementación de la gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión comunicacional, y la gestión de la calidad, entre otras. Aplicabilidad del Iceberg organizacional, el sociograma, la Ventana de Jaharí y el empowerment. Ergonomía, Trastornos psicosomáticos e implicancias laborales. Técnicas de dinámica grupal, entre otros.

III. OBJETIVOS

3.1.- Objetivo General.

3.1.1. Que los maestristas asuman la práctica profesional en la organización, en la perspectiva científico - humanista y proactiva, que comprendan, dominen y promuevan las relaciones interpersonales y grupales en la organización, a través del adecuado manejo de las herramientas prácticas de que dispone. Que se constituyan en parte del cambio, porque el cambio es la distinción de la sociedad del talento.

3.2.- Objetivos Específicos.-Al finalizar la asignatura, el estudiante estará en condiciones de:

3.2.1. Identificar y comprender la Cultura organizacional sobre la base de la cultura corporativa y el clima laboral.

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3.2.2. Las organizaciones en esa nueva sociedad del talento precisa de gerentes que administren, y conduzcan organizaciones inteligentes.

3.2.3. Entender y comprender que la práctica profesional del administrador no solo radica en conocer y aplicar las herramientas técnico - científico de la Administración, sino en el autoconocimiento y la habilidad para conocer y comprender el complejo mundo del comportamiento humano en la organización.

3.2.4. Aplicar técnicas básicas de dinámica grupal en el proceso de comunicación y resolución de conflictos interpersonales laborales.

IV. METODOLOGIA

a) Didáctica: Descripción, explicación y casuística de temas considerados en el contenido analítico del syllabus.

b. Se les entregará algunos instrumentos de aplicación práctica laboral.

c) Se utilizará el retroproyector y/o demás medios audiovisuales por cada clase. Igualmente se entregará el material hecho en la clase.

d) Trabajos de investigación individual o grupal, según sea el caso, relacionados con la realidad organizacional.

e) Las asesorías o consultas de los maestristas será continua, en el aula y a través del email.

f) Participación activa y dinámica: Trabajos casuísticos en equipo (docente-maestristas e invitados).

g) Lecturas, videos para el análisis interactivo en clase.

V. PROGRAMACION DE CONTENIDOS.

MODULO I. Agosto-2011.

Unidad 1. Sábado 27: Mañana

Comportamiento organizacional: Dinámica holística funcional.

Articulación funcional: Organización – Recursos institucionales – Recursos transformacionales: hombres.

Cerebro - Neurociencia – Comportamiento laboral. Potencialidad – contexto – Talento.

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Herramientas Fundamentales del Desarrollo organizacional: Visión – Misión – Filosofía.

Unidad 1. Sábado 27: Tarde

El nuevo paradigma: Gerencia conductiva transformacional

Herramientas Fundamentales de la Gestión Institucional: Manuales, Organigramas y Flujo gramas.

Cultura corporativa – Clima laboral – Calidad de Vida laboral.

Desarrollo Organizacional: Ciencias Administrativas, contables, Turismo y demás – Psicología organizacional.

Unidad 1. Domingo 28: Mañana

Naturaleza óntica: Comprendiendo al Ser humano. Gerenciación y Liderazgo conductivo

transformacional. Tipos de grupos al interior de la organización:

Impulsores-Laxos-Restrictivos. Tipos de liderazgo de Bernard Bass y Avolio

(1985/1994). Comportamiento Organizacional: Perfil

multidisciplinario: Gestión del conocimiento, gestión por competencias, Gestión comunicacional, Gestión de la calidad, etc.

El conflicto Organizacional: enfoques e implicancias en el DO.

Unidad 1. Domingo 28: Tarde.

Estrategias motivacionales: Casos prácticos. Casuística interactiva: ¿Conserva usted la

autoestima de los demás? Casuística interactiva: Evaluación del Desarrollo

organizacional. Casuística interactiva: Dilema ético en la toma de

decisiones: ¿Ángel o demonio? Película: Higiene y Seguridad industrial.

MODULO II. Setiembre 2011.

Unidad 2. Sábado 10: Mañana

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Desadaptación, disonancias cognoscitivas y sentimientos de frustración personal y laboral.

Sistemas actitudinales y motivacionales: Implicancias y estrategias de aplicación laboral.

El FODA personal e Institucional.Aplicaciones prácticas: Análisis e interpretación.

Cambio Planeado de Kurt Lewin: enfoques y fasesAplicaciones prácticas: Procedimiento, análisis e interpretación.Video: “El Gung Ho: Cómo aprovechar al máximo el Potencial de las personas”. De Ken Blanchar y Sheldon Bowles

Unidad 2. Sábado 10: Tarde.

Actividades claves del Área de Recursos Humanos: Planeamiento estratégico:a) Proceso de selección de personal; b) Procesos de capacitación, entrenamiento y habilitación; c) Proceso de evaluación del desempeño; d) Procesos de ubicación y desarrollo; e) Administración de sueldos y salarios: Incentivos y compensaciones; f) Programas de refuerzo motivacional; g) Programas culturales, recreativos y deportivos; h) Programas preventivos de salud orgánica y psicológica; i) Procesos de gestión disciplinaria y administrativas; j) Procesos de cesantía y jubilación.Video: “Liderazgo en práctica”

Unidad 3. Domingo 11: Mañana

Personalidad y Autoestima: Conflicto y Autocontrol emocional.

Rompiendo muros mentales: Abriendo ventanas comunicacionales.

Técnicas de entrevista de personal. Entrevista vs Entrevistado: Cuestiones estratégicas. Ficha de evaluación por competencias. Aplicaciones prácticas: Simulación de una entrevista

de calidad.Video: “Focus group primitivo”. Matar buenas ideas puede afectar su futuro.

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Unidad 3. Domingo 11: Tarde

Dinámica evaluativa: Teórico – práctica. Casuística interactiva calificada en clase:

Sustentación de una de entre todas las diapositivas explicadas en clase.

Casuística interactiva calificada: Análisis reflexivo de Lectura: “Organizaciones sistémicas: Administración, Gerencia y Liderazgo Conductivo”.

Práctica calificada: Correlación: Áreas y Funciones. Video: “Nick Vujicik”. Derribando fronteras

psicofísicas.

VI. EVALUACIÓN: Procedimientos didácticos.

En consideración a lo anteriormente indicado, la Nota Final (NF) resultará de promediar:

a) Promedio de Evaluaciones teóricas (Participación interactiva y Sondeos en clase).

b) Promedio de prácticas calificadas (Lectura: Análisis, reflexión y apreciación personal profesional; Sustentación de diapositivas; instrumentación y Casuística interactiva en clase).

c) Valores agregados: Participación, asistencias, cooperación y coordinación, y puntualidad.

d) Otros que demande la Dirección académica de la EPG.e) La Nota Mínima Aprobatoria será de TRECE (13).

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VII. FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA.

ARIAS GALICIA, FERNANDO (1998). Administración de los Recursos Humanos. Edit. Prentice-Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.

AURELIO CRISÓLOGO ARCE (1994). Dinámica de Grupos Edic. Abedul COWLIN, ALDO – PHILIP JAMES.(1997). La esencia de la Administración de Personal y las

Relaciones Industriales. Edit. Prentice-Hall/Hispanoamericana, S.A. México.KEITH DAVIS –JHON W. NEWSTROM. (1997).Comportamiento Humano en el Trabajo. Edit.

McGraw- Hill/ Interamericana, S.A., México.CHIAVENATO IDALBERTO (1997). Administración de Recursos Humanos. Edit. Atlas, S.A.

Colombia.CHARLES W. L. HILL – GARETH, JONES. (1996). Administración Estratégica. Edit. McGraw-

Hill/Interamericana, S.A., México.DE LA POZA, JOSÉ M. (1990). Seguridad e Higiene Profesional. Edit. Paraninfo SA. Madrid,

España. ELWOOD N. CHAPMAN (1995). Actitud: Disposición mas Valiosa. Grupo Edit. McGraw- Hill/

Interamericana, SA., México.FLORES GARCÍA JOSÉ (1998). Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima, Perú.GUIZAR M. RAFAEL (1997). Desarrollo Organizacional. Edit. McGraw-Hill/Interamericana, S.A.

México.HERSEY, P y BLANCHARD K. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. Edit.

Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. MéxicoLAZZATI, SANTIAGO – SANGUINETI EDGARDO (2003). Gerencia y liderazgo. Edit. Macchi Grupo

Editor, S.A. Argentina.NEVES DE ALMEYDA, FERNANDO. (1995). Psicología para Gerentes. Edit. Edit. McGraw-Hill/

Interamericana, S.A. México.MICROSOF ENCARTA (1993-1998).Enfermedades Laborales y Ambientales. Microsoft

Corporation. PAUL HERSEY. KENETH B. BLANCHART. (1998). Administración del Comportamiento

Organizacional. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2005). Comportamiento Organizacional: Gerenciación del

Talento Humano. 1º edic. Edit. Arco Iris. Lima, Perú.PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2007). Comportamiento Organizacional: Gerenciación y

Conducción del Talento Humano. 2º edic. Edit. Arco Iris. Lima, Perú. PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2008). Texto didáctico: Proceso de Evaluación del Desempeño

- ARH- UNAC. R.D.FCA. Nº. 038-08-D-FCA del 05-11-2008. Lima, Perú. PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2008). Texto didáctico: Sistema Actitudinal y Motivacional:

Implicancias Laborales. ARH- UNAC. R.D.FCA. Nº. 038-08-D-FCA del 05-11-2008. Lima, Perú.

PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2009). Texto didáctico: Organizaciones Sistémicas Funcionales: Planificación y Racionalización Administrativa. Memo. Nº. 011-2008-CM-EPG-UNEGV-CANTUTA. La Molina. Lima, Perú.

PRES, EDUARDO. (2005). Psicología de las organizaciones. Edit. Macchi Grupo Editor, S.A. Argentina.

STEPHEN P. ROBBINS. (1997). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Edit Prentice- Hall/ Hispanoamericana. México.

SORIA MURILLO. (1994). Relaciones Humanas., Limusa SA., México.

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R. WAYNE MONDY-ROBERT M. NOE. (1997). Administración de Recursos Humanos. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. España

TOMPSOM – STRICKLAND. (1994). Dirección y Administración estratégica. Edit. McGraw – Hill/ Interamericana Editores, S.A. de C.V. México.

VALLE CABRERA, RAMÓN. (1995). Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Addison Wesley. Iberoamericana SA. EEUU.

WENDELL FRENCH-CECIL H. (1996). Desarrollo Organizacional. Edit. Prentice- Hall /Hispanoamericana, S.A. México.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO DE PUNOEscuela de Postgrado de Contabilidad y Administración

Asignatura: Comportamiento Organizacional

Lectura:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALGERENCIACIÓN ESTRATÉGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIÓN

ESTRATÉGICA DE CALIDAD.(Cinco Módulos Integrados y definidos en el Sylabo de la Asignatura)

Dr. Egard Alan Pintado PasaperaLic. Psic. Org. – Lic. Adm. de Empresas

Dr. Cs. de la EducaciónDocente Universitario – Prof. Principal

Especialista en CO.

Gerente líder Conductivo: Requerimientos del Perfil planetario.

GERENCIA

LIDERAZGO

Conducciónóntica

Conocimiento y experiencia

Talento (Habilidad, destrezas,

creatividad e innovación)

ComportamientoAxiosociológico

(valores y ética)

Currículo formativo(Desarrollo Integral)

• Gerenciación, liderazgo y conducción estratégica:

Gestión por competencias. • Dominio de las ciencias

administrativas y afines al comportamiento organizacional.• Administración, conducción ydesarrollo del Talento Humano:

Gestión del conocimiento.• Capacidad y Autocontrol emocional

• Asertivo, creativo e innovador• Dominio de uno o más idiomas

Comercialmente planetarios.• Manejo y mantenimiento del

Sistema computarizado.• Dominio de la investigación científica.

• Oratoria, comunicación y RRPP.• Etiqueta social y Protocolo.

• Técnicas de dinámica grupal.• Gestión comunicacional.

Génesis(Fisiología)

Ser Óntico

La pobreza no existe, solo existe en el corazón, el espíritu y la mentalidad del mediocre, es éste quien la engendra y la mantiene…solo existe para el que quiere serlo.

Más que la pobreza, el parasitismo patológico; pero más que el parasitismo, la ignorancia la consume a los individuos, la familia, las organizaciones, a los pueblos.

El saber, el conocimiento, la razón y el cambio constituyen la mayor y más eficaz fuente activa, energizante que empodera y nos hace libres de las ataduras, temores y de los viejos fantasmas que obstaculizan podamos trascender y desarrollarnos como verdaderos seres humanos en una sociedad que lánguidamente clama paz.

Partamos el aire como lo hace el poderoso cóndor. Compartamos la visión, caminemos juntos, cambiemos el rumbo, hagamos historia, escribámosla con la fuerza que emana de

nuestro interior.

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MÓDULO I. ORGANIZACIONES COMPETITIVAS: HOLÍSTICAS, SISTÉMICAS Y FUNCIONALES.

Ninguna organización es buena o mala como tal, las organizaciones se desarrollan y distinguen por la calidad del talento de sus agentes que la conforman. Estos son su más valioso capital activo con los que habrán de desarrollarse en adelante. Sin embargo, ese selecto capital activo no lo constituyen todos sus recursos humanos, pues solo lo son aquellos hombres que viven y trascienden productivamente con su natural talento, estos ya no trabajan, solo sienten la satisfacción y el placer de hacer y sentir como parte de sí la labor que realizan. En este tipo de organización ha no trabajan las personas, tampoco existen empleados y/o trabajadores, solo existen los asistentes institucionales, los “socios estratégicos” integrados a la problemática real de la organización.

Un país como el nuestro, de precaria democracia, casi paralizado por la recesión y la falta de inversiones y cuyo principal problema es el desempleo y la pobreza extrema, resulta contradictorio dictar leyes provocadoras de desconfianza y temor para los inversionistas internacionales y locales. Como atraerlos si aún nos movemos en una cultura “chabacana”, en las que cierto sector de gobernantes, funcionarios de la más alta representación nacional, empleados, trabajadores y ciudadanos de a pie, no solo cometan excesos que rayan en los actos delictivos, incapacidad para comulgar como un todo la visión de país.

Se precisa de una visión de futuro clara, creíble y comprometidamente, en la que enfaticemos el trabajo ético, formal y funcionalidad de los sistemas políticos, administrativos, logísticos, financieros, legales, operativos, comunicacionales, etc., que allane el verdadero sendero al éxito y la rentabilidad tanto para la empresa, la mejora de la calidad en el entorno inmediato, el beneficio para el usuario, cliente, y la comunidad como un todo en el estricto sentido. Y para el logro de ello, habrá de renunciarse al espíritu del paquidermo para convertirse en el ágil, grácil e inteligente delfín.

Las organizaciones se distinguen una de otras por la maximización de su calidad, por la forma en cómo viajan en el tren de cambio. Las organizaciones generadoras de productos y/o de servicios ya no deben únicamente ser dirigidas, deben ser gerenciadas conductivamente en el modelo empresarial. Los momentos en adelante requieren educadores de calidad, no áulicos ni librescos, más sí educadores preparados para gerenciar instituciones educativas e incluso poder salir

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competitivamente a demostrar profesionalmente en otro tipo de organizaciones dentro o fuera del país. Este es el marco reivindicativo para un profesional efectivo, trascendente y exitoso.

Solo espero dos tipos de respuesta amigo lector. Una, de aquellos que piensan y viven como gallinas y, la otra, de aquellos que piensan y viven como Cóndores?

El Comportamiento Organizacional.

La organización es una unidad social coordinada, consciente, un todo holístico funcional de las partes o sistemas que funcionan con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Operacionalmente se le define al Comportamiento Organizacional como la disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados tanto en favor de los individuos como en favor de la organización.

Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son las instituciones educativas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). En este marco, la cultura organizacional constituye la médula de la organización que está en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura corporativa define el nivel y la significancia de la organización, cómo se asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza sus recursos humanos, sus estrategias corporativas, equidad de estimulos, etc.

Principios de la Organización:

A. El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

B. Principio de la unidad de objetivos.

a. La estructura de una organización: Es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para

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ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.

b. Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

C. Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

La Estructura de la Organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador está en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

Principio escalar.

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.

Principio de delegación por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

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El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.

La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.

Principio de la definición fundamental

Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.

Principio de flexibilidad

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Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

Principio de facilitación del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea esencial.

Importancia de la organización en la vida personal y ocupacional de toda persona.

En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no había una gran diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte años después, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas habían cambiado significativamente. Sólo el 9% de los hombres y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Además se descubrió que ahora los hombres ven a las mujeres mucho más como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo más del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca serían aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 años muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965.

Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cúspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.

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Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organización tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armonía que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero. Las personas talentosas, adaptadas socialmente, con patrones éticos y morales se revelan inteligentemente cuando enfrentan, reformulan estratégica y constantemente, a través de rediseño o remodelamiento, la transformación de las personas, las actividades, los modelos, etc., que por alguna razón están dejando de tener vigencia o se vuelven poco funcionables (interés e importancia).

Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organización, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es también una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y de la constitución de un buen espíritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podría definirse como: la identificación con los objetivos sociales de una empresa o institución y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un marco de moral y equidad.

La lealtad se logra a través del espíritu de cuerpo, porque él permite establecer un sentimiento de propósito y de participación colectiva y de reconocimiento y apreciación sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propósito de la empresa o institución. La lealtad no se puede comprar sólo con incentivos económicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a través del desarrollo de un verdadero sistema de identificación entre el individuo, su grupo informal y la organización.

En toda organización humana existen jerarquías de lealtades, según el grado de identificación de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay también conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propósitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organización formal.

Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy común, pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compañeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cuál se encuentran".

El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempeñan cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo

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como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institución, enmarcadas dentro de las políticas de la misma.

En síntesis, ¿Qué se entiende por Desarrollo Organizacional?

Becckhard. Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Harris. Es la tendencia para a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

Y ¿Qué se entiende por Comportamiento Organizacional?

Es el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

Y ¿Qué implicancias tiene ambos en el comportamiento humano?

Los trabajadores, motivados, felices son trabajadores con buena calidad de vida laboral, son felices.

Todos los individuos son más voluntariosas, productivos y eficientes cuando sus jefes y directivos les muestran un trato deferencial, digno y asertivo.

Los mejores líderes son aquellos cuyos comportamientos son constantes, comprometidos, desprendidos, conductores.

Para la evaluación del desempeño aplican herramientas estratégicas para determinar las variables interferentes y poder, de manera conjunta, superarlas.

Los trabajos desafiantes y de responsabilidad son los más requeridos y estimados.

La gente trabaja no por la exigencia, el temor y/o la agresión, sino por convicción.

Buscan que exista relación entre: Talento + Conocimiento y experiencia + Cognosicitividad + Comportamiento axiosociológico.

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El logro de la productividad es igual a la Eficiencia por la Eficacia. Elevado al Mejoramiento Continuo. Sobre el Empowerment.

Diremos que las organizaciones exitosas no solo administran y conducen talento humano, fundamentalmente, lo CAPITALIZAN. Son organizaciones en la que sus trabajadores gozan de una excelente Calidad de Vida Laboral, por ende, muestran indiscutible desarrollo institucional. Demás esta recordarles que las organizaciones deben contar justo con el personal que se requiere por necesidad, por ello también requieren de una especial proceso de selección, que apunte de manera objetiva la búsqueda y detección del talento (habilidades y destrezas) para una determinada actividad o función, por ende, coadyuve a la utilización del criterio y el pensar lógico en la utilización óptima de los recursos institucionales, a un costo mínimo, es decir, capacidad para el uso óptimo de los recursos, reducir costos y aumentar el rendimiento productivo. Contrariamente aparecerá el conflicto en cualquiera de sus formas y tamaños.

Lo azaroso nunca depara seguridad, nunca nada habrá de lograrse sino se busca, sino se intenta. No hay pero gestión que aquella que no se hace… Buscar el triunfo, él éxito, la supervivencia de calidad, significa definir, con seguridad y objetividad, sus metas y la capacidad para planear estratégicamente el camino para alcanzarlas. Nunca nada está estático, todo es movimiento, el planeta de hoy exige un nuevo perfil del gerente conductivo que trascienda descubriendo, manteniendo y desarrollando el talento humano, su más importante capital activo. Por ello, precisa conocer y dominar las herramientas científico técnicas de las ciencias administrativas, pero también conocer y manejar la aplicabilidad de las disciplinas afines, tales como: la psicología organizacional, sociología, antropología, educación, informática, contabilidad, economía, medicina básica, estadística elemental, legislación laboral, etiqueta social y protocolo, ingeniería industrial, idiomas, cultura y deporte, etc.

El gerente visionario conduce la nave organizacional al cambio con decisión y firmeza sobre la base de la implantación y el fortalecimiento de la Cultura Corporativa, en el compromiso de la funcionalidad holística interactiva y no departamentalizada. No perfilarse en esta exigente demanda es terminar en el ostracismo mediocre, el olvido y finalmente la inanición. Las instituciones académicas de nivel para un mundo de hoy en estos últimos tiempos tiene como reto formar a sus egresados en este nuevo perfil, la comprensión del hombre por el hombre, del hombre como el gran “socio estratégico” hace uso del planeamiento para implementar y desarrollar una organización fuerte, duradera y exitosamente competitiva. Planear no es un lujo que solo las grandes empresas pueden darse, también constituye una herramienta

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poderosa para la mediana o pequeña empresa. Una organización cuya gerencia que no controla su destino mediante la planeación y formulación de estrategias adecuadas puede ser víctima indefensa de los cambios del mercado, de la economía y de otros elementos del entorno así como de los ataques de la competencia. Muchos directivos, ejecutivos, empresarios fracasaron en su intento de implementar estrategias que fueron diseñadas en el departamento de planeación sin la intervención, sin el involucramiento de todos los niveles de la organización. En un mundo competido como el actual, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a ser huésped de Jurassic Park.

Se precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicación estratégicamente funcional y flexible, interdisciplinaria y multifacético de los procesos y procedimientos científicos en todas las actividades humanas en el marco del desarrollo organizacional. Es científica en cuanto que es el “conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas”; y, es arte, en cuanto que es la “virtud, disposición o habilidad para hacer alguna cosa”. Multifacética porque precisa del administrador conozca y haga actividades más allá que las que demanda esa ciencia y, es Interdisciplinaria, puesto que con el concurso conjunto de las demás disciplinas científicas, sin irrogarse unilateralmente tener la verdad, habrá de conducir exitosamente el derrotero de las organizaciones. Esto permitirá aumentar la eficiencia, cristaliza la naturaleza de la administración, permite la investigación para el logro de las metas sociales. Sin la luz de las ciencias administrativas y del comportamiento organizacional, la técnica de racionalización poca o nada podría avanzar. En la organización cualquier actividad clave, formal, objetiva y racional para su ejecución precisa de un serio diagnóstico de necesidades, tenidas estas, se definirá aquella de mayor interés a resolver, ésta en adelante habrá de planearse sobre la base de los principios básicos de la administración científica: Planeamiento, Organización, Ejecución y Evaluación. Durante todo el proceso el investigador debe ajustar y/o rediseñar los procedimientos a efecto de lograr resultados válidos y confiables.

La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones. Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organización debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En la práctica esto significa que el gerente líder conductivo debe estar seguro de que los cargos bajo su responsabilidad estén ocupados por personas capaces de desempeñarlos de manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeación estratégica: Conocimiento/experiencia + Talento (habilidades y destrezas) + Axiosociología (valores, moral y ética). – Actividad. Y todas las demás actividades que habrán de hacerse en adelante habrán de considerar estos tres factores fundamentales. El ideal

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máximo lograr el compromiso de los “socios estratégicos” y que estos, como dijimos antes, nunca más trabajen, sino que sientan complacencia y satisfacción al hacerlo.

Resulta ciertamente anacrónico insistir en el "dirigir" y "administrar recursos humanos", los gerentes líderes amplían y enriquecen su campo de acción profesional, en cuanto que optan por el "conducir" por "administrar y capitalizar el talento" (naturaleza potencial: habilidades y destrezas) de sus empleados. Por convicción logran altos niveles de satisfacción, productividad y notable mejoramiento de la calidad de vida laboral cuando los empleados cumplen funciones y/o actividades acorde con las mínimas exigencias que demanda su naturaleza potencial. El liderazgo transformacional de Bernard Bass, en contraste con los tipos de liderazgo de Laissez –faire, del Transaccional, se orienta hacia una causa con significado noble, el gerente no se limita a ofrecer un discurso, sino que demuestra a través de sus palabras y hechos la marcada fe en su visión. Busca el desarrollo existencial de las personas sobre la base de los principios morales. Son estos en fin último los constituyen el "activo fijo", el verdadero "capital" humano de la organización. Los líderes altamente efectivos tienen la habilidad para reconocer puntos fuertes y débiles, y buscan, con sus huestes compensar y revertir esas debilidades, potenciarlas para bien. Contrariamente, existen empresas paquidérmicas, que no atendiendo a esta filosofía conductiva pierden fuerza y dinámica, lo que se refleja en los altos índices de conformismo, permisos injustificados, deserción, permisos por enfermedad, accidentes, negativismo, disonancias cognoscitivas, sentimientos de frustración, parasitismo, nihilismo, agresión, robos, sabotajes, entre otras.

En esta primera impresión, podemos concluir que Administrar el talento humano (ATH) dista mucho de lo que comúnmente se conoce como Administración de recursos humanos (ARH). En consecuencia, comprende también el rediseño mental visionario del nuevo perfil de quienes gerencian lo hagan conduciendo y apoyando a sus recursos humanos hacia las metas organizacionales. Capitalizar el potencial humano, supone descubrir, fortalecer y desarrollar sus conocimientos, experiencias y adaptación, en razón directa a su talento. ¿Cómo formar profesionalmente al administrador, sin el conocimiento y las herramientas básicas de la psicología aplicada organizacional, sin el conocimiento del Comportamiento humano y de la organizacional?. Aún quedan profesionales sin este perfil, es tarde, el cambio y la competencia los aplastó.

CPH = C + E + A Talento

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El Gerente líder inserto en los tiempos de cambio descubre inteligentemente en las personas esa naturaleza potencial a veces escondida y otras reprimida, la analiza y toma decisiones objetivas para su trascendencia colocando en el puesto al hombre ideal. El gerente de recursos humanos es el especialista profesional que entre otras actividades desempeña una función asesora, de apoyo y conducción, de hombre asertivo cuyo reto es constituirse el marco referencial para sus empleados. Es el hombre quien debe tener la capacidad de conocer se asimismo antes que a los demás, que sabe trabajar Inter- disciplinariamente y en equipo. En suma, el área en el que se desenvuelve el gerente de recursos humanos es el alma de la organización.

Al respecto, muy claramente Stephen P. Robbins (1999:27) indica: " Los gerentes necesitan desarrollar habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser eficaces en su trabajo"

Implicancias de los Sistemas Administrativos en la organización: Aspectos Generales.Las particularidades que ha adquirido la economía mundial en la segunda mitad en el siglo XX han repercutido sensiblemente en el tamaño y configuración de las organizaciones. El explosivo avance tecnológico y la necesidad de aprovechar las ventajas que brinda la producción a gran escala, han determinado la aparición de grandes corporaciones. Estas son las que encuentran en condiciones de emprender las inversiones que exigen el desarrollo y nuevas técnicas y de las plantas integradas que las aplican. Y ello no solo es cierto en el campo industrial, sino que también aparece con las grandes cadenas de locales de venta mayoristas y menoristas, las organizaciones de servicios, tales como hospitales y entes deportivos y aun en los estados, que cada vez más pesan en la actividad económica. Los “capitanes de la industria” que con visión y esfuerzo lograban poner un producto o conquistar un mercado y con ello fundaban grandes organizaciones, son resabios de un pasado de la preguerra. Las organizaciones modernas son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo, en donde cada uno de sus integrantes debe cumplir funciones definidas, que se pautan no solo en cuento a su enunciado, sino también al método y forma en que se ejecutan. El éxito de una organización que se traduce en un funcionamiento económico superavitario es el que permite su crecimiento y su pervivencia en el tiempo.

¿Qué es un Sistema? La palabra sistema tiene muchos significados (incluso la academia real de la lengua española enumera 4 definiciones, la primera definición es la que más se aproxima a nuestra intención: “conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente

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contribuyen a un objetivo”, y etimológicamente sistema (lat. systema, proveniente del griego σύστημα) es un conjunto ordenado de elementos cuyas propiedades se interrelacionan e interactúan de forma armónica entre sí. Estos elementos se denominan módulos. A su vez cada módulo puede ser un subsistema, dependiendo si sus propiedades son abiertas o cerradas.Sistema Administrativo El sistema administrativo está relacionado fundamentalmente con la toma de decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organización1.Se entiende por sistema administrativo al conjunto de órganos u organismos que actúan de manera coordinada con la finalidad de obtener un fin común. Es una suma organizada de normas, órganos y procesos destinados a proveer a la administración de insumos para cumplir su labor de manera eficiente. Estos sistemas trabajan conjunta y funcionalmente, en una actividad institucional sobresale el sistema en el que se inicia su desarrollo en razón de los fines que persigue, convirtiéndose temporalmente, los demás, en “subsistemas”. Entre otros, tenemos: Sistema contables, administrativos y financieros, de procesos y procedimientos, logística y de operativos, de proyectos e investigación, cultura corporativa, planeamiento del talento humano, informática, audiovisuales, comunicacional, administración de sueldos y salarios, sistema de incentivos y compensaciones, programas preventivos de salud, programas de refuerzo motivacional, mercadotecnia, marketing, etc. Todos estos sistemas integrados posibilitan, sin duda alguna, el éxito y el desarrollo organizacional.

Los Sistemas Administrativos son esquemas administrativos modelos que servirán de referencia, tanto para analizar un problema como para proponer soluciones factibles que se acerquen a la situación teóricamente ideal. Los Sistema Contables constituyen una estructura organizada mediante la cual se recogen las informaciones de una empresa como resultado de sus operaciones, valiéndose de recursos como formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le permitirán a la misma tomar decisiones financieras. Un sistema de contabilidad no es más que normas, pautas, procedimientos etc. para controlar las operaciones y suministrar información financiera de una empresa, por medio de la organización, clasificación y cuantificación de las informaciones administrativas y financieras que se nos suministre.Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su estructura-configuración cumpla con los objetivos trazados. Esta red de procedimientos debe estar tan íntimamente ligada que integre de tal manera el esquema general de la empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad importante de la misma.

1 Fremont.E.Kast. Administración de las Organizaciones, 4ta Edición, 1988, Pg. 41721

Bueno, una organización de sistemas es la capacidad de interpretar las relaciones internas y externas k establecen las organizaciones como sistemas complejos con sus clientes, personal, comunidad, territorio y otros actores sociales e industriales.La administración debe ser examinada simultáneamente y de forma íntegra, en todos sus componentes bajo una perspectiva de conjunto.

Elementos que integran los Sistemas Administrativos.El funcionamiento de las organizaciones se pauta en los niveles superiores , a través de la fijación de objetos y grandes lineamientos de políticas , sin embargo , el mismo se concreta cuando los niveles medios e inferiores , adoptan decisiones de rutina , generan procesos de comunicación . Estos dan como consecuencia la ejecución de hechos físicos con los que cumple el objeto de la organización . De la enumeración anterior surgen con claridad los elementos que conforman los sistemas administrativos :

a) Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores de la organización que dedican parte o todo su tiempo a al tarea de captar , trasmitir , procesar o conservar información .

b) Un conjunto de soportes donde se sustentan datos , que sirven para documentar decisiones específicas , trasmitirlas , conservarlas registradas en el tiempo y recoge los resultados de las mismas . Estos soportes se estandarizados constituyendo formularios , registros , tarjetas y elementos similares .

c) Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes . Esta red no es aleatoria , sino que ha sido diseñada previendo la creación de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas que pueden considerarse como “ típicas “ de cada organización . Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones , sino también las normas que se aplicaran en el procesamiento de los datos .

Funciones del Sistema Administrativo.El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de políticas adoptadas por los niveles superiores de la organización se concretan en múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van

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configurando la actividad de la organización . A través de el se trasmiten , registran y conservan los soportes de información mediante los cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto físico ; además recoge los datos de sus fuentes , los elabora y los retransmite para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados , cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control .

Toda organización se vale de un sistema administrativo para poder funcionar ; lo que resulta importante evaluar es el grado de eficiencia con que funciona . En tal sentido puede decirse que un sistema administrativo es eficiente cuando.a.) Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del plazo que se considera óptimo para su concreción . Las empresas necesitan aprovisionarse; es eficiente aquel que consigue que los elementos comprados estén disponibles en le fecha en que se los necesita . Tenerlos por anticipados implica un gasto indebido de inmovilización de activos ; no tenerlos en el momento preciso implica paros de línea con prejuicios en costos y en el ritmo de producción. Similar situación se presenta con la producción de informes y estados periódicos , un balance producido con un desfasaje de 15 días puede resultar un adecuado elemento informativo . Sin embargo el mismo estado proporcionado con una demora de dos meses , puede transformarse en letra muerta , careciendo de utilidad .

b.) El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que genera por su ejecución. Desde este punto de vista es más eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las demás funciones, requiere de una menor erogación para la organización. Existen ciertos ejemplos que pueden resultar ilustrativos ; el control de stocks de elementos de bajo costo unitario, tales como clavos , arandelas , etc. Puede requerir por su volumen y diversidad un procesamiento computarizado. El costo de ese procesamiento, referido al movimiento y valor de los elementos entregados o salidos , puede ser superior al del elemento que se que se debe controlar . En estas circunstancia el sistema administrativo debe buscar soluciones hábiles como para controlar el inventario ( por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de movimientos ) y dejar de lado las formas que resulten más costosas que el universo a controlar . c.) Hace posible el desarrollo de los actos administrativos con un alto grado de seguridad . La ejecución de ellos supone , en un alto porcentaje de cosas , la movilización de bienes de la empresa . Los sistemas deben incluir instancias que

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garanticen que esos recursos son utilizados con probidad por cada uno de los componentes de la organización . El sistema administrativo debe incluir todas aquellas normas de control interno que están específicamente destinadas a asegurar la preservación del patrimonio de la organización , frente a los errores y malversaciones que puedan cometer los integrantes de la misma , o terceros que se vinculen a ella. Un sistema no será eficiente cuando permite filtraciones en el correcto uso de bienes de la organización , o de tiempos , de personal por los que se pagan servicios . d.) Simultáneamente con el desarrollo cotidiano de cada organización administrativa se ve estructurado a la pirámide de datos que resumidos periódicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los diferentes niveles de la organización . Es decir se debe establecer una simbiosis entre el sistema administrativo y los sistemas de información gerencial . En forma concomitante con la ejecución de las tareas administrativas deben producirse los elementos que satisfagan todos los requerimientos de información : legales , de supervisión , de información gerencial , etc. Ello implica un esfuerzo de compatibilización requerimientos , tanto en la forma como en los plazos dentro de los cuales debe procesarse la información . Pero tiene , como recompensa , el hecho de que prescinde de la duplicidad en el procesamiento de datos similares para cubrir diversas necesidades .

Cultura Corporativa y Desarrollo Organizacional.

Se entiende como Cultura Corporativa al sistema de valores, creencias y hábitos compartidos dentro de la organización que interactúa con la estructura formal para producir normas de comportamiento. Es el patrón de supuestos, valores, normas y aspectos básicos que comparten los miembros de la organización. La mayor participación de los empleados tiene un efecto directo e inmediato sobre sus estados de ánimo, los empleados prestan más interés al trabajo y a la organización. Tienden a aceptar, y en ocasiones a iniciar, cambios, no solo porque comprenden su necesidad, sino también porque están más seguros como resultado de saber más acerca del cambio. Las organizaciones sin cultura corporativa generalmente cuentan con gerentes incompetentes e incapaces para conducir y cohesionar sus recursos humanos, no tienen bien definidos su objetivos metas en un marco integral organizacional holístico.

La Cultura corporativa define el nivel y la significancia de la compañía, cómo asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza, las personas que contrata, el ajuste entre los puestos y la gente, los resultados que reconoce y premia, estrategias corporativas, reconocimientos y premios al mérito productivo,

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equidad en los estímulos y/o refuerzos motivacionales, promueve la participación en la toma de decisiones, se comparte el poder y la responsabilidad. Las organizaciones con definida cultura corporativa se muestran más compactas, asimilan con naturalidad los cambios, compiten notablemente, y asumen como reto el mejoramiento continuo, en fin son organizaciones que se mantienen en el mercado. Los factores que debemos promover y desarrollar en cuanto que influyen y/o impactan notablemente en la Cultura Organizacional son:

1. Implementar y promover la filosofía de vida y la cultura organizacional. 2. Percibir el cambio y planearlo como parte de la organización.3. Un talento para las actividades de un puesto.4. El error no es una pérdida, es una experiencia. 5. Todas las actividades deben planificarse para poder evaluarse.6. Contar con una gerencia líder que trascienda, conduzca y apoye.7. Compartir el poder y delegar responsabilidades al trabajador.8. El personal debe conocer la realidad (FODA) de la organización y ser parte

activa de la solución. 9. La organización, holísticamente es un todo, por ende sus partes trabajan

coordinada y sistemáticamente. 10. Elaborar programas de reforzamiento motivacional al desempeño.11. Participación activa de los familiares del trabajador (esposa e hijos).

Los especialistas en Comportamiento Organizacional recomiendan implementar, desarrollar y fortalecer una cultura abierta y participativa de tipo horizontal. Lo opuesto a una cultura cerrada y autocrática de tipo vertical que impone vía la amenaza, determinada por una adhesión estricta y rígida a una cadena formal de mando y responsabilidad individual estricta. En tanto la primera se caracteriza por los siguientes rasgos:

a) Actitud asertiva y confianza en los subordinados.b) Comunicación abierta, bien codificada y adecuada al interlocutor.c) Liderazgo considerado y apoyador.d) Solución de problemas en equipo.e) Autonomía del trabajador.f) Participación en la información.g) Altas metas de producción.

Cultura participativa. Es el valor de Involucramiento de las personas en el proceso de la toma de decisiones que se relaciona principalmente con la productividad y el estado

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de ánimo de los empleados. Una mayor productividad puede ser el resultado del estado de ánimo de ideas y el fomento de un mayor esfuerzo corporativo. Las culturas abiertas y participativas propenden al mejoramiento del estado de ánimo y la satisfacción de los empleados. Los beneficios específicos que se derivan de esta incluyen:

Mayor aceptación de las ideas por parte de la gerencia Mayor cooperación entre la gerencia y la plantilla de personal Menor rotación e incremento del DIPH. Menor ausentismo aplicado programas motivacionales. Menos quejas y protestas, efectuando mediciones

permanentemente Mayor aceptación de los cambios Mejores actitudes hacia el puesto y la organización. Promover el back up y la estrategia del "hombre fusible".

Las personas que están listas para trabajar en equipo, saben controlar su ego, que guardan equilibrio y autocontrol emocional, con capacidad para enfrentar la vida con desapego y responsables, expresan actitudes dinámicas y asertivas, comprenden la importancia funcional que tienen los integrantes del equipo con respecto del todo. Una comunicación abierta, sincera y clara favorece la expresión y retroalimentación de diversos puntos de vista.

Un viejo sabio solía explicar la interdependencia que existe entre los miembros de un equipo y la humildad en que estos debían conducirse: "Un día la mano cansada de trabajar para el cuerpo humano convocó a un asamblea a todos lo óranos y partes del cuerpo. La mano argumentaba que ella y las piernas eran las que hacían todo el trabajo y que el estómago, sin hacer nada, se llevaba toda la comida. Como consideraban que era totalmente injusto, decidió hacer huelga y dejar de trabajar. Pasaron unos días en huelga y, como el cuerpo humano no comía, empezó a debilitarse y con él la mano. Ya cuando los óranos estaban casi moribundos, la mano convocó a otra asamblea para cancelar la huelga. Se había dado cuenta de que si el estómago no comía, ella tampoco lo haría".

En cuanto al Desarrollo Organizacional es el cambio, la transformación de los sistemas impulsados por el mercado, innovación y adaptación, que le permita sobrevir y prosperar en el muy competitivo ambiente del próximo decenio. El desarrollo organizacional, DO (Oganization development, OD), es una aplicación del conocimiento de la ciencia conductista a toda la organización para el desarrollo y refuerzo planeado de estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad.

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Creemos que el DO es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales y laborales como medio para impulsar a la empresa. Es asumir y responder al cambio, una estrategia de aprendizaje educacional aplicativo con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos al desconcertante ritmo del cambio y de competencia que el mundo globalizado exige"

El desarrollo organizacional puede implicar cambios en la estrategia, la estructura y los procesos de una compañía. La estrategia de una empresa entraña la forma en que ésta se relaciona con su ambiente más amplio y la manera de mejorar estas relaciones. En cuanto a la estructura, el tema es la forma en que las personas se agrupan en la organización. Los procesos en la organización incluyen métodos de comunicación y estrategias de solución de problemas.

Desarrollo Organizacional: Aspectos claves de la Gerencia del Talento Humano. Respecto. Estas deben efectuarse de manera estratégica, es decir considerando el marco formal establecido, pero también considerando la complejidad del comportamiento de quienes realizaran tales actividades. En tanto se logre ubicar al individuo en la actividad justo para la que se formó y cuyas habilidades y destrezas tienen directa relación, entonces habrá una mayor creatividad, trascendencia y satisfacción en el desempeño fomentándose la integración e identificación institucional.

El comportamiento y desempeño de los trabajadores dependerá en grado sumo del conocimiento, la experiencia y la habilidad de quienes más que dirigirlos, deban conducirlos. Esto posibilitará en primer lugar cohesionar y visionar con objetividad el alcance de las metas institucionales, se logra el clima laboral positivo optimizándose la calidad de vida laboral en la organización.

Herramientas Fundamentales del y para el Desarrollo OrganizacionalVisión (idea matriz, objetivo ideal, meta, fin trascendental integrador) - Misión (procesos, procedimientos, recursos con los que se cuenta y con los que nos permitiremos llegar a al alcanzar esa visión) - Filosofía (valores y normas éticas que la rigen el comportamiento de las personas en las actividades y en la organización).

Visión, idea matriz, objetivo ideal, meta o fin trascendental a la que la organización como un todo integral holístico habrá de llegar.

Herramientas Fundamentales de la Gestión estratégica OrganizacionalManuales (libro en el que se resume lo más elemental de una materia. Es el texto que contiene un compendio de normas o indicaciones que informan al usuario, sobre que es lo que tiene que hacer, administrativa u operacionalmente) - Organigramas (cartas

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o gráficos simplificada de la estructura formal y de las funciones jerárquicas existentes entre dependencias e individuos de una organización) - Flujogramas o diagrama de flujo (curso grama o diagrama de procedimientos, es la representación gráfica de una operación, referida al movimiento o flujo de personas, trámites o documentos relacionados con el trabajo, mediante la utilización símbolos convencionales).

Actividades Claves de la Gerencia del área de Recursos Humanos.La Society for Human Resource Management confirma que las áreas que

constituyen la esencia del campo de la Administración de Recursos Humanos son: Planeación de recursos humanos, Proceso de Selección y Evaluación de Personal, Desarrollo integral del potencial humano (DIPH), Proceso de Evaluación del Desempeño. El Sistema de administración de Sueldos y salarios: incentivos y compensaciones. Procesos de Movimiento y Ubicación del personal. Procesos y Programas relacionados con la Cesantía y Jubilación. Programas preventivos de salud medico psicológica. Seguridad e higiene, relaciones laborales, programas estratégicos de reforzamiento motivacional al desempeño, programas dirigidos a la familia del trabajador, programas de identificación institucional, etc., y realización de investigaciones referidas a la naturaleza potencial de los recursos humanos. Y todos lo demás proyectos que con inteligencia y talento pudiéramos implementar al interior de la Institución.

Debe enfatizarse la relación articulada: Estándares de requerimiento y Perfiles profesiográficos. Así como también los puestos, dependiendo de su naturaleza, habrán de evaluarse: las Funciones, Responsabilidades, Actividades y sus respectivas Unidades operativas.

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Módulo II: ADMINISTRACIÓN Y CONDUCCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO.

La última frontera, de esta era, no es ni será la ciencia y la tecnología como creemos, será por siempre la naturaleza potencial y talentosa de la mente humana. El poder que nace del interior del ser humano es infinitamente más grande que el poder que está fuera de él. Voz y misión nacida del interior sigue la corriente que indica el universo, todo está allí listo para ser tomado, el universo espera por usted, y si usted es un hombre ideativo, positivo, creativo y transformador, un hombre que cree en asimismo y en la visión que pretende, entonces debe saber que el universo todo es su aliado que complotará única y exclusivamente a su favor. El universo es energía original y vibrante, y hay más que suficiente. La mente humana, el talento en su naturaleza potencial rige y regirá sobre la ciencia, la tecnología, los principios de la administración científica y demás. Estos últimos funcionan en tanto existan mentes positivas, El poder de las ideas sumadas al, poder de las posibilidades son el sello inconfundible de la distinción humana.

Las organizaciones que navegan y se nutren del cambio son conducidas por hombres talentosos, con mentes brillantes. Estos para el logro de sus visiones precisan, de ideas y creatividad permanente. Sin habilidad, conocimientos y mística son como esas naves al garete, sin brújula, sin control, sin propósito, van a la deriva, y quienes las conducen, en su incertidumbre, ruegan a sus dioses arribar a buen puerto. Sus dioses están cansados, no les atenderán. Los gerentes manejan cambios, los líderes manejan crecimiento, en tanto, los gerentes líderes transforman y desarrollan organizaciones. Existe entre los gerentes y profesionales un mayor interés por descubrir esa naturaleza potencial del trabajador, pero también comprender, potenciar y administrar el talento de los recursos humanos en el proceso de planeación estratégica. La Gerencia de recursos humanos al constituir un área funcional clave deberá elaborar sus objetivos y planes de trabajo en función a los grandes proyectos establecidos por la alta dirección de la organización (concepción holística de trabajo). Planea sistemáticamente el movimiento de personal en la medida del requerimiento (evitando los excesos y los defectos): ingresos y salidas, estándares, perfiles profesiográficos, funciones, responsabilidades, actividades y unidades operativas de producción, etc.

Las organizaciones paquidérmicas caminan muy lentamente, no logran ajustarse a las exigencias del cambio, y caminan inexorablemente hacia su propia extinción. En ellas no se aprecia la relación existencial entre visión, realidad planetaria, proyecto y planeamiento estratégico institucional. Aquí algunos síntomas de esa arteriosclerosis organizacional que las lleva a su desaparición, las que posteriormente examinaremos

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con mayor detalle: Adolecen de una visión común, débil cultura corporativa, priorizan la sectorización/departamentalización a la funcionalidad articulada de las partes al todo holístico. Su campo de acción es solo localista y no planetaria, cuentan con gerentes dinosaurios (mucho cuerpo, lentos y con poco cerebro), son los gerentes nacidos para los escritorios y para la “vidriera”, centralizan su campo de acción exclusivamente en la ciencia administrativa, por ende, no se muestran interdisciplinarios, multifacéticos, carecen del mínimo perfil del liderazgo transformacional, severa miopía para descubrir, mantener, desarrollar y promover el talento de sus recursos humanos.

Estas organizaciones con gerencias improvisadas cuentan con gerentes improvisados inoperantes. Este tipo de “gerentes” en contraste con los dinosaurios de la prehistoria, terminan desapareciendo pues, no cambian ni sufren metamorfosis alguna para adecuarse al cambio y sobrevivir en la historia de los tiempos.

La gerencia es el cargo formalmente especializado de alta responsabilidad

funcional en sus múltiples actividades delegadas, bajo responsabilidad en el marco de los principios básicos de las ciencias administrativas y afines. Es el representante legal ante los terceros. Suele traducirse el management al español como administración, pero también como gerencia. Lo cierto es que los conceptos de administración, gerencia, gestión y conducción son sinónimos, y lo esencial es que estén vinculados directamente a los principios de la administración científica.

El hombre muere por un ideal y forja él mismo la realidad (Hegel). Así las gerencias con liderazgo conductivo fijan entre sus objetivos: Permanentes evaluaciones del FODA Institucional, serios análisis del posicionamientos en el mercado, dominio estratégico de las herramientas fundamentales de la organización (visión, misión y filosofía) mantenimiento y rediseño permanente de las herramientas de gestión (manuales, organigramas y flujogramas), planean estratégicamente las actividades claves de la gerencia del talento humano (conocimiento-talento-valores-recursos), implementación, promoción y fortalecimiento de las gestiones de vanguardia planetaria (gestión por competencias, gestión del conocimiento, la gestión comunicacional, y el sistema de gestión de contenido). Asimismo, fijan los objetivos de la productividad promoviendo y retroalimentando la creatividad y la innovación, actitudes y motivaciones laborales, racionalización de los recursos institucionales, rendimientos de beneficios (rentabilidad), promueven al trabajo en equipo y la responsabilidad compartida (comunicación y empowerment).

Contrariamente, las organizaciones mediocres se distinguen por su abierta incapacidad para utilizar racionalmente y rentabilizar los recursos institucionales,

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inoperancia para conducir recursos humanos e incapacidad para descubrir, mantener y desarrollar el talento, falta de de conocimiento y habilidad para elaborar e implementar programas especiales de refuerzo motivacional, inoperancia para promover y enfatizar estratégicamente el DIPH a través del “efecto sinérgico”. Faltos de valores, patrones morales éticos, optan por los muy poco serios procesos de selección y evaluación de personal, inadecuada implementación de los permanentes procesos de evaluación del desempeño, poco énfasis para lograr la articulación entre estándares de requerimientos y perfiles profesiográficos, manifiestan sentimientos de inseguridad y temor a la implantación e implementación del empoderamiento con responsabilidad.

HFDO

GC

HFGI

Legislaciónlaboral.

G x C

G del C

Actividades ClavesDel área de

Recursos Humanos

NormatividadInstitucional.

Constitución Política

Del Estado.

SER ÓNTICO

Factores endógenos

Factores exógenos

Administración Inteligente: Gerencia Estratégica del Talento Humano

C/E + Talento + V

Génesis / Psicofisiología Cognoscitividad / conocimiento / experiencia

Axiosociología

Conocer y determinar las actitudes de los empleados respecto de las actividades que vienen desempeñando y/o qué es lo que quisieran hacer o qué es lo que consideran o anhelarían realizar, realmente es una tarea difícil, demanda todo un planeamiento estratégico en sus procedimientos, procesos, instrumentación, recursos humanos e institucionales, tiempo, recursos, infraestructura y demás a mediano o largo plazo, puesto que habrá de examinarse exhaustivamente la dinámica funcional: Talento – Actividad – Recursos institucionales. Proceso que por cierto, la gerencia del talento humano habrá de realizar cada cierto tiempo a efectos de mejorar la eficiencia en el desempeño. Sin embargo, en tanto se planean las actividades para la ejecución

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de ese plan estratégico, solemos recomendar a los gerentes y ejecutivos del área de recursos humanos busquen información rápida, elemental y de primera mano, y lo que es mejor expresada por el mismo empleado, a través de procedimientos sencillos, eficaces y muy simples de aplicar.

El desconocimiento, la incapacidad y los sentimientos de inferioridad, atenazan con el temor y la falta de decisión para enfrentar y convencer a los viejos gerentes dinosaúricos que se precisa supervivir y desarrollarse en franca competencia implantando, implementando y promoviendo los paradigmas funcionales de reconversión del personal en “socios estratégicos” y en hacer de ellos los “hombres fusibles”. Optan por el enclaustramiento de los trabajadores por periodos de tiempos largos (8 horas a más), con patrones normativos rígidos que inhiben la aparición del talento. En este tipo de organizaciones los gerentes consideran que el éxito en para la productividad y el desarrollo organizacional radica únicamente implementando y aplicando con rigidez exclusiva normas, dispositivos, reglamentos de asistencia, control y drásticos procesos disciplinarios, controles obsesivos compulsivos de la productividad, etc.

La organización es el todo holístico formalmente integrado, autónomo e independiente basada en los principios corporativos que la definen e identifican sistémica y funcionalmente. Al interior de ella se integran un conjunto de sistemas que interactúan articuladamente y que forman un todo, o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. Para los efectos del suministro del personal a la organización, la gerencia de talento humano habrá de implementar y aplicar una serie de mecanismos, los que de acuerdo a una seria planificación pueda garantizar, con un mínimo de error, ejecutar con eficiencia y eficacia cada una de las actividades claves del área. Existen tres tipos de planeación: Planificación Estratégica, es el proceso que se inicia en el establecimiento de metas organizacionales racionales y realizables (visión-misión), define estrategias y políticas de acción para lograr los objetivos metas institucionales. Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados competitivos de la organización en la cultura corporativa y el fomento del clima laboral interno.

Un sistema, es el conjunto de actos, acciones, partes y demás que articuladas ordenadas, dinámica y funcionalmente contribuyen al logro del objetivo. En el ámbito laboral, es la suma de organizada de procedimientos, procesos y normas destinados a prever los insumos para el eficiente cumplimiento de las labores. Estos sistemas administrativos son esquemas o modelos que servirán de referencia, tanto para analizar una controversia, un problema, una situación límite como para proponer

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factibles políticas de acción correctiva. Estos sistemas (de planificación, de información, de control, de comunicación, de recursos humanos, operativos, logísticos, financieros, contables, de producción, de investigación, de ventas, de promoción, de marketing, etc.), que están relacionados con la toma de decisiones para en aplicación de los principios básicos de la administración científica y del comportamiento humano, lograr el éxito organizacional.

El Área de Recursos Humanos/Gerencia del Talento Humano como subsistema funcional, para alcanzar el éxito, planificará cada una de sus actividades claves. Cada uno de los subsistemas del sistema organizacional habrán de cumplir y lograr sus respectivos objetivos metas. La conjunción de los éxitos logrados específicamente por cada uno de las áreas permitirá el logro del objetivo meta organizacional. Planificación táctica, referida a la consecución de los objetivos por cada área, considerando los recursos institucionales utilizados para dicho logros. Planificación operativa son el conjunto de unidades a realizar por cada actividad programada de acuerdo a un cronograma preestablecido, en acuerdo con lo planificación estratégica y táctica

El gerente dinámico conductivo y líder transformacional es el hombre que opta por la gestión holística funcionalidad, y su medio de vida laboral es estar proactivamente aquí y allá y en todas partes buscando datos e indicios que le permitan asertivamente solucionar hoy, los problemas que pudieran aparecer mañana. Son las locomotoras que han de jalar vagones, es el hombre dinámico para una organización delfinésca. Este tipo de gerentes habrá de conducir, guiar apoyar y delegar el cambio a través de la visión conjunta de los objetivos institucionales, programas motivacionales, comunicación asertiva y estratégica, capacidad de inspiración, actitud creativa e innovadora, fomento del trabajo en equipos, la gestión por competencias, buenos modales inspirar respeto, confianza y credibilidad, etc.

El ser humano posee la capacidad de alcanzar el equilibrio entre la vida espiritual y la vida material, el desafío consistente en utilizar el talento, las emociones y sentimientos, la fuerza física para construir y conservar una existencia digna. El exitoso desarrollo organizacional fundamentalmente radica en ello, en la mística y el talento de sus hombres, pero también en el engranaje planificado de sus actividades, y en la firmeza de la articulación dinámica y funcional de sus partes.

La gestión de los recursos humanos supone el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos-metas institucionales. La gestión del Talento humano, difiere en el marco de la concepción de vanguardia, en cuanto administra,

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descubre, dirige y conduce el talento (habilidades y destrezas) de las personas, ubicándolas estratégicamente en el desempeño un área o actividad que les permita experimentar satisfacción en aquello que deben hacer o podrían hacer, para alcanzar conjuntamente los objetivos metas institucionales y de las personas. El pensamiento de los nuevos gerentes planetarios, es el conocimiento Óntico del hombre, la transformación mística para una cultura planetaria, y su accionar fundamentalmente, es el directo contacto para convertirlos potencialmente en los hombres fusibles, que desempeñen eficientemente sus labores, pero que también estén prestos para compartir y desempeñar funcionalmente las otras actividades existentes en el área. Los hombres “fusibles” son el capital institucional que habrán de iluminar permanentemente el devenir organizacional.

Funciones específicas de la Administración de Personal:

Diseñar políticas de personal que provengan y sean congruentes con la visión institucional.

Planificar el requerimiento del personal, teniendo como consideración fundamental los Estándares de requerimiento y los Perfiles pofesiográficos.

Diseñar el éxito de la productividad enfatizando la articulación: Conocimiento/experiencia + Talento + Valores.

Buscar el éxito en la productividad (Eficiencia x Eficacia) en el mejoramiento continuo.

Programar planes de refuerzo motivacional a al desempeño. Proveer a la empresa de los recursos humanos necesarios, adecuados en el

momento justo . Evitar contar con personal por exceso o por defecto. Diseñar políticas de Desarrollo Integral del Potencial/Talento del personal. Promover y desarrollar el empowerment y la responsabilidad compartida. Promover la gestión de conocimiento sobre la base de la gestión por

competencias. Fomentar el clima laboral positivo para fundar una buena Calidad de Vida

Laboral.

Planeamiento estratégico de la Conducción del Talento Humano: Importancia.

El gerente conductor y líder transformacional del talento humano, debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, la innovación, el trabajo en equipo, la efectividad, y sobre todo, apoye el desarrollo integral del potencial humano (DIPH) en forma activa y permanente. La organización para lograr sus objetivos requiere de una

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serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos con una correcta planeación. Existen tres tipos de recursos organizacionales:

Recursos Materiales: Quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles y enseres, las materias primas, etc.

Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, manuales, reglamentos, dispositivos, instructivos, etc.

Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esta actividad: conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, actitudes, aptitudes, habilidades, potencialidades, salud orgánica y psicológica y comportamiento axiológico, etc. La vieja concepción administrativa, consideraba al ser humano como una parte más del los recursos institucionales cambiables, desechables o sustituibles, cual si fuera un objeto (recurso) más en la compleja maquinaria de la productividad. Y no pues, éste es el imprescindible e insustituible recurso, es el capital principal, posee potencialidades, características y talento manifiestamente expresivo (habilidades adquiridas – capacidades aprendidas) que le da vida, movimiento y acción a toda la organización.

Las actividades claves de la gerencia de recursos humanos se basan fundamentalmente en la información disponible respecto de los puestos, esencia misma de la productividad para el desarrollo. Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos (clientes internos y externos) y la organización. Planea estratégicamente el diseño del puesto para el ingreso del personal con determinados perfiles que ayuden a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea y de calidad. Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Los puestos adecuada y estratégicamente diseñados posibilitan una motivación óptima del empleado conducente al logro de resultados óptimos. Cuando las competencias, habilidades, destrezas, creatividad, conocimientos, comportamiento axiosociológico, intereses, deseos, estilos de vida, etc., de la persona son compatibles con las características del puesto, las expectativas del desempeño son también óptimas.

La Planeación de Recursos Humanos (Human resources planning HRP) es el proceso de revisar sistemáticamente los requerimientos de los recursos humanos con el fin de asegurar que el número requerido de empleados, con las habilidades requeridas, esté disponible cuando se necesita. La planeación de recursos humanos

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tiene una importancia vital para la organización porque los principales desafíos para implementar las estrategias se relacionan con los asuntos de recursos humanos, y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la implantación de las estrategias corporativas. Significa, pues, acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organización en un periodo específico de tiempo.

En cuanto a la planeación estratégica, es el proceso técnico por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales y la forma en como deben alcanzarse a largo plazo. Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, utilizando los recursos con tanta eficiencia como sea posible. Debe necesariamente estar vinculada con la estrategia organizacional, la que descansa sobre los principios de la administración científica: Planeación, organización, ejecución, y control, evaluación y políticas de acción correctiva. Esta se emprenderá después de haberse formulado los planes estratégicos. Desde esta perspectiva, la planeación en general permite que los gerentes se anticipen y se preparen para enfrentar las condiciones cambiantes (actitud proactiva).

La planeación estratégica es una actividad científica que requiere de una actividad formal, es una óptica de vida, la dedicación para actuar con base a la observación del futuro del negocio y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la alta dirección. Además hay que tener muy en cuenta que todo esto representa un ejercicio mental (más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritas) un esfuerzo, una apropiada administración del talento humano.

El talento humano es el conjunto de datos intelectuales que constituyen el llamado “capital intelectual”, que es considerado como el activo tangible que la organización atrae y mantiene para el desarrollo estratégico de la organización, éste capital humano (fuerza cerebral colectiva, activo intangible oculto) que se traduce en las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de una ocupación.

Gary Dessler (1996:108) sostiene al respecto: “si lo que se planea son los

requerimientos, generalmente se necesitan tres series de pronósticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos disponibles”

El planeamiento estratégico tiene por objetivos: Optimizar el factor humano en la empresa, motiva y considera las expectativas del personal para mejorar el clima

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laboral, por ende, lograr una mejor calidad de vida laboral. Y la única forma de lograrlo es conociendo la realidad del ser Óntico, es decir su naturaleza genética, su talento y cognoscitividad, y sus principios axiosociológicos. El talento es valor diferencial por excelencia y la competitividad de las organizaciones está directamente relacionada con la capacidad y responsabilidad de atraer, retener y desarrollar talento, de esta manera fortaleciendo o desarrollando equipos de trabajo coherentes con los que el nivel de la organización está exigiendo. Esto es y será el punto de partida para realizar en adelante todas y cada una de las actividades claves en el marco organizacional. El planeamiento estratégico traza sus metas sobre una inversión crecientemente inteligente, puesto que los resultados, sin duda alguna, constituyen el logro exitoso de su alta rentabilidad. Requiere conocer cuáles son sus recursos disponibles y sus requerimientos para alcanzar sus objetivos meta.

Los gerentes talentosos no dirigen, conducen, guían y marcan su éxito a través de la planificación como punto de partida se nutre y empodera de las herramientas fundamentales del desarrollo organizacional (Visión, Misión, Filosofía), sosteniéndose fortificado a través del uso y aplicación de las herramientas fundamentales de la gestión estratégica (Manuales, Organigramas y Flujogramas).

La administración, dirección y conducción organizacional se enmarca en los principios de la administración científica (Planeamiento, Organización, Ejecución/monitoreo conductivo, Evaluación-contrastación, y políticas de acción correctiva) aplicación inherente a las actividades claves de la gerencia del potencial humano (Planeamiento de los recursos humanos; Proceso de selección y evaluación de personal; Desarrollo integral del potencial humano (DIPH); Evaluación del desempeño; Ubicación, mantenimiento y desarrollo de la carrera, Administración de sueldos y salarios: Incentivos y Compensaciones y beneficios laborales; Programas preventivos asistenciales (médico-psicológicos-sociales); programas culturales, recreativos y deportivos, programas estratégicos para cesantes y jubilados, etc. Resulta imperativo conocer y usar estratégiacmente las herramientas de aplicación práctica de la Psicología Organizacional y demás. Importancia del Planeamiento estratégico. Decíamos que el planeamiento estratégico es un instrumento de gestión que permite pensar en el futuro. Es un proceso sistemático de evaluación y rediseño continuo y permanente, defendiendo objetivos a

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corto, mediano y largo plazo, localizando recursos y disponiéndolos coherentemente, por su utilidad, en el espacio- tiempo. En la gestión estratégica, el planeamiento estratégico implica indefectiblemente ejecución, seguimiento, monitoreo, y control estratégico. El punto de partida, la autoevaluación. Evaluaciones, que por cierto, deben ser objetivas, flexibles, participativas y holísticas. A través de éstas se permitirá con mayor facilidad, definir la dirección y las estrategias. A través de estas se permitirá con mayor facilidad, definir la dirección y las estrategias básicas de los productos, mercadeo, tecnología, operaciones y producción, así como los sistemas más adecuados de gerencia conductiva transformacional.

Su importancia radica en las siguientes razones:

Permite determinar en forma sistemática la demanda y oferta de empleados que tendrá una organización en el corto, mediano y largo plazo.

Permite efectuar planes de trabajo en lo referente a las actividades claves del área de recursos humanos y demás.

Permite suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.

¿Qué ventajas ofrece la planeación de Recursos Humanos?

Entre otras, las más importantes ventajas que nos ofrece son:

1. Mejoramiento y desarrollo de los recursos humanos.2. Coincidencia entre objetivos de la oficina de recursos humanos y los objetivos

globales de la empresa.3. Se economiza en las contrataciones y se logra mayor rentabilidad.4. Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos. El

empleado está preparado para cumplir una función y «algo más».5. Permite identificar y definir las funciones, responsabilidades, actividades y

unidades operativas del puesto.6. Permite aplicar, desarrollar y formular estrategias de gestión por competencias:

Talento – Actividad – Recursos.7. Permite la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores

niveles de productividad mediante la adecuada planificación estratégica de los recursos humanos (Fig. Nº.1)

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Para alcanzar el éxito en la ejecución del planeamiento estratégico requiere de importantes elementos, definición de la visión, determinación de la filosofía y los valores institucionales, conocimiento del contexto, los recursos institucionales a utilizar, el análisis FODA institucional, logística, redes de comunicación, sistema holístico institucional, estrategias conductivas de liderazgo transformacional, etc., supone también el análisis del clima laboral, el fortalecimiento y desarrollo de la cultura corporativa que posibilite una calidad de vida laboral adecuada, a través de la mística y el involucramiento de los miembros en las metas, los objetivos, estrategias y acciones concretas a seguir para los efectos de la evaluación del desempeño y la productividad a nivel individual y de grupo.

Fig. Nº 1. Proceso de Planificación de Recursos Humanos.

Diagnóstico (Dx)de Necesidades

• Análisisdel puesto.

• Descripcióndel puesto• Diseño

del puesto

Estándaresde requerimiento

Y Perfiles profesiogràficos

ConocimientoY

experiencia

TalentoY

actividad.

VALORESÉtica profesional

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: actividades claves.

VISIÓN – MISIÓN – FILOSOFIAORGANIZACIONAL

FODA

PSEP(Procesos de Selección y Evaluación de Personal)

PDIPH(Proceso del Desarrollo

Integraldel Potencial Humano

PUMDP(Proceso de Ubicación

Mantenimiento y Desarrollo)

PSIC •Sueldos, Incentivos,

Compensaciones• Derechos laborales• Programas internos

PEDP(Proceso de Evaluación

del Desempeño)

ACARHHBGI HFDO

M- O- F

Una persona debe contar con el mínimo de competencias profesionales que requiere el puesto y la organización: Conocimientos, experiencias, talento (habilidades, destrezas, creatividad e innovación), y comportamiento axiosociológico acordes con la filosofía organizacional.

¿Qué se entiende por oferta y demanda de Recursos Humanos?

Las organizaciones inteligentes requieren de personas talentosas generadoras de la dinámica del cambio. Previo diagnóstico de necesidades ofertan puestos de trabajo

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intentando determinar el número de empleados (con exigentes perfiles profesiográficos) con los que se habrán de enfrentar visionariamente los desafíos que exige el entorno (económicos, financieros, sociales, políticos y legales, tecnológicos, cambios en el entorno, la organización, la fuerza del trabajo, etc.) pues son los retos que demanda la competencia. En este marco, estratégicamente, lo que se pretende es atraer y seleccionar las personas adecuadas, con perfiles deseados que coadyuven, otorgándole el “valor agregado” a los servicios realmente creativos para reforzar la ventaja diferencial ante la competencia.

Oferta. Definidos, previo diagnóstico de necesidad, los puestos vacantes que necesitan ser cubiertos por personal se procede a elaborar en razón de los estándares de requerimiento del puesto el perfil profesiográfico que se requiere tengan los candidatos. Esos son los puestos que se ofertarán, que se pondrán a concurso, definiéndose de acuerdo a la política de la empresa, deban ser cubiertas considerando las dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. El suministro interno se utiliza teniendo en cuenta a los empleados que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren en el puesto. Resulta más rápido, económico, ofrece mayor seguridad, constituye una fuente de retroalimentación motivacional, y promueve el sentido de competencia impulsándolos al mejoramiento de sus conocimientos y capacidades, permite implementar el sentido de competencia leal amenguando los sentimientos de frustración. En tanto que el suministro externo se efectúa a través de un proceso de selección abierto en el que participan candidatos del mercado laboral (empleados de otras compañías o personas desempleadas). Generalmente, el primero se aplica más para las empresas privadas, en tanto, que los organismos del Estado aun pudiéndolo hacer internamente, por norma, habrán de hacerlo estratégicamente público.

Demanda. El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa; puesto que contiene los objetivos de mediano y largo plazo que serán ejecutados por la organización. Para asegurar el logro de los objetivos, es necesario que se atiendan oportunamente las necesidades de personal en calidad y cantidad. Ofertado el puesto, quienes se muestren interesados y se presenten al proceso de selección constituyen las personas que demandan, que pretenden por interés su participación. La menor o mayor demanda estará en relación directa al puesto ofertado.

Otro de los aspectos que debe tener en cuenta para determinar la demanda de personal se refiere a los cambios en la fuerza laboral, tales como: jubilaciones, renuncias, despidos, muertes, licencias, etc. Debemos anticipar de alguna manera las

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probables bajas que se producirán por algunas de estas razones. Una forma práctica de estimar estas bajas, es utilizando la técnica de las proyecciones, para lo cual se hará uso de los datos reales históricos de la organización. De lo antes indicado se determina la demanda de personal. Debemos seleccionar a la persona especializada para una actividad o un puesto, pero también para algo más. Definir y determinar las actividades en razón del talento de las personas. Precise solo del personal en razón de la demanda laboral, hacerlo por exceso o defecto generalmente acarrea la aparición del conflicto.

¿Qué se entiende por Análisis, Descripción y Diseño del Puesto?

El estudio del análisis de los puestos constituye el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los subsiguientes procesos inherentes al área de recursos humanos. El estudio de análisis de puestos permite establecer las funciones, responsabilidades, deberes, obligaciones, actividades, tareas y acciones/unidades operativas con las que el recurso humano va a desempeñar en su cargo.

El análisis de puestos constituye la principal responsabilidad, el alma de la Gerencia del Potencial Humano en cuanto que cubre muchas funciones en dicho campo. Recaba información objetiva y comprobable respecto a los verdaderos requerimientos de un puesto: funciones, obligaciones, responsabilidades, actividades y acciones; las evalúa y organiza y toma decisiones de si las mantiene, las rediseña o las cambia, considerando también la realidad de la organización y los cambios que exige el mundo de competencias. Este análisis permitirá en igual medida efectuar un diseño del puesto y a partir de allí definir los estándares de requerimiento sobre el que se elaborará finalmente el perfil profesiográfico de la persona que deberá ocupar el puesto ofertado. Constituye una actividad cuyo objetivo es el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Permite desarrollar descripciones y especificaciones del puesto con el único propósito de mejorar la calidad en el desempeño y la productividad. El análisis de puestos tiene las siguientes ventajas:

1. Conocer las necesidades reales sentidas por el personal. Compensación en forma adecuada y justa a los empleados.

2. Implantar, promover la ubicación del personal sobre la base: Conocimientos-Talento-Actividad-Valores/adaptación. Sobre estos factores evaluarlos ubicarlos y promoverlos.

3. Implantar, fomentar y desarrollar las actividades del personal4. Ubicar a los empleados: Talento-actividad-recursos.

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5. Determina los niveles realistas de desempeño.6. Crear planes para el Desarrollo Integral del Potencial Humano (DIPH).7. Identificar a los candidatos adecuados para la vacante en la plaza ofertada. Los

estándares de requerimiento deben guardar directa relación con los perfiles profesiográficos que el puesto exige.

8. Propicia condiciones que emergen del entorno laboral, a efectos de promover el buen Clima Laboral, implantar, promover y fortalecer la Cultura Corporativa, y por ende, la mejorar la Calidad Vida Laboral, factores elementales para el Desarrollo Organizacional.

9. Evalúa la manera en que los cambios en el entorno laboral afectan el desempeño de los empleados.

10. Permite conocer el grado exacto de las necesidades de personal.11. Controla y elimina los requerimientos y las demandas no indispensables.

El analista es la persona especializada en dicho análisis y se le denominada “analista de personal”, debe contar con la debida acreditación, muy buena capacidad de análisis y redacción, amplia experiencia y actualizado conocimiento respecto de la administración de recursos humanos, puesto que estudia la organización, sus objetivos, su filosofía, reglamentos, características de los insumos, productos, servicios, procedimientos, propósitos, requerimientos, equipos y materiales, aspectos psicofísicos, etc.

El analista para la obtención de información precisa y objetiva sobre el puesto recurre entre otros, a los métodos siguientes:

a. Entrevistas. Conjunto de preguntas o cuestiones que el entrevistador plantea para recabar información verbal relacionada con el puesto en particular, y del personal en general de la organización.

b. Cuestionarios. Estructuración de un conjunto de preguntas o cuestiones relacionadas específicamente con el puesto, para ser planteadas por escrito o verbales, al personal en general, y procedan responderlas.

c. Escalas tipo Likert. Serie de respuestas alternativas, con diversos grados de aprobación a través de los cuales los individuos manifiestan su opinión, se deducen o infieren sus actitudes.

d. Observación y registro. Capacidad estratégica para no solo observar sino también registrar las situaciones, acontecimientos, y otros del y en el puesto.Considerando que los empleados muestran mucha sensibilidad, inseguridad y desconfianza, una observación obsesiva y/o compulsiva pueden generarle

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molestias, desconcierto e inhibiciones, lo que es contraproducente en su desempeño productivo laboral.

e. Diarios o bitácora. Consiste en el registro, anotación, durante un periodo de tiempo relativamente corto de las actividades que se realizan y por quién o quiénes las realizan.

La descripción del puesto. Fundamentalmente se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña. Muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, a fin de que sean productivos, satisfactorios y controlen los problemas. Es la definición escrita de un puesto y de las obligaciones que este incluye. Un puesto mal diseñado produce alto nivel de rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas y hasta sabotajes. Por ello, los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia, sino también procuran la satisfacción de las necesidades individuales. Constituye una descripción detallada por escrito de los deberes, las condiciones medioambientales de trabajo y otros aspectos importantes para la realización de las actividades del trabajador en el puesto, del cómo lo hace, con qué lo hace, bajo qué condiciones lo hace, así en esta relación también se indican los conocimientos, la experiencias, las habilidades, destrezas, aptitudes, el clima elemental para el desempeñar a satisfacción.

Las descripciones del puesto resultan a todas luces valiosas para la organización como un todo holístico. En cuanto a los empleados, les permite conocer y asumir las responsabilidades, su marco de acción y los objetivos a lograr en su desempeño; por otro lado, reduce los conflictos y/o malos entendidos que pudieran aparecer entre los gerentes y lo subordinados. La descripción de puestos específicos define y describen las funciones, responsabilidades, actividades, deberes y tareas precisas del puesto, lo que supone la articulación indispensable (relación de dependencia) con otros puestos específicos al interior de la organización. Asimismo, posibilitan a la alta gerencia tomar las acciones correctivas cuando las responsabilidades, obligaciones y demás inherentes al puesto no se realizan tal como se espera.

Respecto del Diseño del Puesto, fundamentalmente define y determina el vínculo entre individuo-organización. Podemos decir que es la actividad que se deriva del análisis de posiciones o ubicaciones estratégicas, que busca la implementación y el mejoramiento a través de los aspectos tecnológicos y humanos a efecto de lograr los objetivos meta institucionales, y la satisfacción del empleado en el desempeño laboral. Determina las actividades específicas a desarrollarse, los métodos a utilizarse para desarrollarlas y cómo y de qué manera se relaciona el puesto con las demás áreas de la

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organización. Par diseñar el puesto se debe tener en cuenta las habilidades, disponibilidad de los empleados en potencia, y el entorno social/mercado.

El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos y ambientales

que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en la labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentra el puesto. La insuficiente tanto como la excesiva especialización no coadyuva a la productividad, pues evidencia alta rotación por el tiempo que ésta demanda. Cuando existen deficiencias serias en su diseño, con frecuencias se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes., etc. Sin embargo, no todos lo supuestos conducen al mismo grado de satisfacción persona, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. Estos elementos se relacionan definitivamente con la eficiencia.

Para el diseño del puesto se debe considerar los siguientes aspectos básicos: a) que los objetivos y fines del puesto tengan directa relación con los objetivos macro, b) que busque la eficiencia considerando los aspectos de la ingeniería industrial y la tecnología de punta, c) considere los aspectos ergonómicos en relación con la capacidades orgánicas y psicológicas del personal, es decir, aplicar adecuadamente el enfoque interdisciplinario para el diseño de equipos y sistemas que puedan utilizarse fácil y eficientemente por seres humanos en un ambiente de trabajo, d) que promueva los intereses mutuos: objetivos organizacionales y satisfacción de necesidades del personal.

Pese al descuido del factor humano, la ingeniería industrial constituye un enfoque disciplinado y objetivo del diseño del puesto.

En cambio la ergonomía, sin duda alguna, contribuye al mejoramiento de la

productividad. Se le denomina también “ingeniería humana” y/o “psicología del diseño”, siendo su objetivo fundamental la adaptación de las máquinas, equipos, medios y materiales a la persona, no la persona a las máquinas. Para ello toma en cuenta la capacidad física de las personas que las usan, y que han de reaccionar mediante la vista, el oído, tacto y el olfato a las circunstancias y acciones que las funciones y actividades así lo exijan.

De acuerdo con Frederick I. Herzberg, citado R. Wayne Mondy en su libro: Administración de Recursos Humanos (1997:112), en el que considera se deben seguir cinco principios a implementar el enriquecimiento del puesto:

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1. Aumentar las exigencias del puesto, es decir, incrementar el nivel de dificultad y responsabilidad.

2. Aumentar las responsabilidades del trabajador. Se debe permitir un control y una autoridad más individual sobre el trabajo, mientras que el gerente retiene la responsabilidad final (empoderamiento).

3. Propiciar la libertad para la programación del trabajo. Dentro de ciertos límites, se debe permitir que los trabajadores individuales programen su propio trabajo (expresión del talento).

4. Proporcionar retroalimentación. Se deben entregar informes periódicos oportunos sobre el desempeño directamente a los trabajadores, en lugar de hacerlo a sus supervisores.

5. Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje. Las situaciones de trabajo debe estimular oportunidades para nuevas experiencias y crecimiento personal.

Para la evaluación del desempeño, tanto el evaluador como el evaluado deben

conocer los factores, condiciones, funciones, responsabilidades y actividades que demanda el puesto a evaluar (Fig. N º2). Se evalúa la productividad en razón de una serie de objetivos establecidos, y si se realizaron con eficiencia y eficacia, y cómo asumen la delegación de poder y responsabilidad compartida, y cuál es la tendencia al mejoramiento en adelante.

MCE+E DC

P = Empowerment

Fig. Nº 2. Factores elementales del Puesto a Evaluar.

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Técnicas para el nuevo diseño de puestos.

1. Detectar la especialización insuficiente, a fin de diseñar puestos que incluyan nuevas tareas.

2. Detectar la especialización excesiva, pues los trabajos rutinarios, muy especializados, repetitivos, monótonos, resultan cada vez menos atractivos para las personas.

3. Optar por la rotación de labores, asignación de tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos son los empleados los que rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, pues requiere del uso de habilidades diferentes.

4. Optar por la innovación de nuevas tareas. Incrementar el número y la necesidad de las labores desarrolladas en el puesto. Mejora la moral del personal.

5. Enriquecimiento del puesto. Agregar nuevas tareas, nuevas actividades, nuevas fuentes de satisfacción. Esta técnica incrementará los niveles de responsabilidad, autonomía y control.

Para la descripción de puestos se consideran básicamente tres partes: Nombre del puesto (datos generales del puesto, de la persona responsable del puesto, del analista del puesto, fechas, etc.), identificación del puesto (funciones y responsabilidades específicas), y finalmente, las especificaciones y requerimientos del puesto.

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El Proceso de Selección y Evaluación del Personal (PSEP).

¡Un hombre para un puesto y, para algo más!

Proceso sistemático mediante el cual se elige de entre un conjunto de solicitantes a la persona o personas que con más probabilidades se ajusta a las características y requerimiento del puesto (características, condiciones y marco de acción del puesto ofertado en relación con la naturaleza potencial del postulante que lo demanda) teniendo en cuenta las condiciones internas o externas de la organización. Debe enfatizarse la búsqueda de la correlación entre los estándares de requerimiento y el perfil profesiográfico del postulante a la plaza ofertada.

Si los estándares de requerimientos diseñados para el proceso de selección

demandase la contratación de un Lic. En Administración, pues habrá de seleccionarse, de entre todos los candidatos, al mejor de ellos con ese grado académico, aún habiéndose presentado a dicho proceso, postulantes que a más de contar con dicha licenciatura, cuentan también con el grado de Magíster y/o Doctores. Contravenir los estándares de requerimiento estratégicamente diseñados con anticipación significaría dejar sin efecto lo perfiles profesiográficos deseados para el puesto ofertado.

La selección es un proceso complejo y muy serio en el que se pone en juego no sólo el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales, sino también la calidad científica, ética y moral de quien o quienes tienen a cargo la responsabilidad de efectuarla.

Supone un conjunto de procedimientos y procesos serios, transparentes y sistemáticos en el marco de planes, proyectos y programas, y diversas coordinaciones intra y extra institucional, presupuestos y costos de inversión, equipos de trabajo, horas hombre, ambientes, medios y materiales, etc., esto garantizará la ejecución exitosa del evento. La selección por competencias, actualmente, es el mejor método de selección de personas no solo de profesionales que sepan hacer bien un determinado trabajo, sino que tengan el potencial para desempeñar y desarrollar, posteriormente, tareas que no tengan nada que ver con el trabajo para el que se los contrata inicialmente. Este modelo busca recursos humanos con un nivel considerable de actitudes y valores, y también con conocimientos y aptitudes para el trabajo.

El futuro de las organizaciones dependerá en fin último de la prioridad que se le otorgue al perfil de los recursos humanos en el marco de los cambios de la tecnología, así como de las estrategias de selección que deba aplicar. Un proceso de selección

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definitivamente puede marcar el inicio y el fin histórico de la organización. El punto de partida, un hombre, un talento para un puesto y algo más, ni más ni menos.

Las organizaciones de vanguardia enfatizan la búsqueda de gentes con talento, con conocimientos y con perfiles que promuevan y proyecten imagen institucional. Este es el personal que constituye el patrimonio, el más preciado capital activo con que cuentan las organizaciones planetarias, al que habrá de cuidarlo, ubicarlo, mantenerlo y desarrollarlo. Por ello, a los procesos de selección del talento humano se le otorga un alto grado de importancia, y para el logro de su validez y confiabilidad se invierte en estos procesos mucho dinero, pues al fin y al cabo, siempre será un mínimo en razón de la alta rentabilidad que se logra: motivación y excelente adaptación, participación e identificación institucional, deseo por desarrollarse, mayor productividad, mejora en la calidad del desempeño, baja notable de los índices de faltas e inasistencias, ausentismo e impuntualidad, renuncias, decrece la tasa de accidentes, los permisos por atención de salud, los trastornos psicosomáticos, tensiones, angustias y depresiones, disonancias y sentimientos de frustración, el asedio, el conflicto personal, el estrés, el síndrome de bournot (distress laboral), el mobbing (acoso moral), huelgas, boicot, sabotaje, negligencias, parasitismo, conformismo, robos sistemáticos, negativismo, alienación, ingesta de sustancias y bebidas ilegales, etc.

Para el logro de esta rentabilidad, la gerencia conductiva del área de Administración y Conducción del Talento Humano, considera los criterios y factores minimamente exigidos con los que se debe evaluar a los candidatos potenciales en el proceso de selección y Evaluación del Personal: Conocimientos y experiencias en el puesto (cognoscitividad) + Talento (habilidades y destrezas) + Factores axiosociológicos (guarden alguna relación con la filosofía institucional).

En el primer capítulo, relacionado con la Administración del Talento Humano, describimos las fases de los procedimientos de gestión ante y el proceso a seguir durante la ejecución de las etapas de la selección y evaluación de los candidatos deseados, que finalmente, con un mínimo de error, garantice márgenes amplios de rentabilidad y eficiencia.

¿Qué requisitos elementales deben tener los seleccionadores?

• Poseer un conocimiento cabal del puesto vacante ofertado. El seleccionador debe necesariamente conocer al detalle los estándares y perfiles profesiográficos, deberes, obligaciones, etc.

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• Conocer el tipo de organización. Debe tener conocimiento de la estructura, filosofía, cultura corporativa, clima laboral y calidad de vida laboral como estilo propio de vida organizacional. Política y manejo de sus recursos humanos, campo de acción y desempeño laboral.

• Poseer conocimientos elementales de alta especialización. Administración estratégica de Empresas, Comportamiento Organizacional, Gerencia y conducción estratégica del Talento Humano, Liderazgo transformacional, Psicología organizacional, Gestión del conocimiento, Gestión por competencias, gestión comunicacional. Planeamiento estratégico de los recursos humanos; necesariamente conocer al detalle: análisis, descripción y diseño del puesto, estándares y perfiles profesiográficos, normas, deberes y obligaciones laborales, etc., procedimientos estratégicos para la entrevista de selección, etc.

• Conocer el tipo de organización. Debe tener conocimiento de la estructura, filosofía, cultura corporativa, clima laboral

• Poseer conocimiento de psicología laboral. Debe conocer cuestiones elementales relativas a los instrumentos psicométricos de pronóstico y de diagnóstico a aplicarse. Estos instrumentos son administrados e interpretados por el psicólogo especialista (laboral u organizacional). Las pruebas psicométricas son instrumentos válidos y confiables que permiten medir el desarrollo intelectual en razón de la edad cronológica, los conocimientos, la personalidad, las actitudes, las aptitudes, las habilidades, motivaciones y aspiraciones, ya sea mediante procedimientos orales, manuales y/o , escritos.

• Poseer conocimientos psicosociales. Para tener una idea de los comportamientos y modos de actuar del postulante en el contexto social, condicionamientos, hábitos, aspiraciones económico laborales y marcos de acción futuro, ética, valores, etc.

• Poseer objetividad. Capacidad para actuar con inteligencia, raciocinio y juicio, para controlar sus reacciones emocionales, sentimientos, consideraciones, sesgos, simpatía, antipatía, preferencias, proyecciones, prejuicios, etc.

• Poseer madurez emocional. Demostrar seriedad y madurez antes, en y después del proceso. Habilidad para el manejo de situaciones difíciles sin la pérdida de la cordura. Capacidad para el trato asertivo y respetuoso para con el postulante.

¿Por quienes apuestan las organizaciones de avanzada?

El listado de competencias de una empresa a otra, y es diferente a cada puesto de trabajo, pero hay algunas genéricas que muchas compañías toman como referencia, tales como:

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a. Características personales:

• Gente entusiasta, que transforme los sueños en realidades.• Enérgica autónoma y con iniciativa propia.• Talentosa, dinámica, proactiva y asertiva.• Motivada por su propio crecimiento.• Creativa, imaginativa, inspirada e innovadora.• Capaces de marcarse y cumplir objetivos.• Trabajadores persistentes y constantes.• Dispuestos a trabajar en equipo y capacidad para conducir.• Capacidad para el autocontrol emocional. • Personas rigurosas, responsables y con valores (comportamiento ético

axiológico).• Personas con capacidad de liderazgo y gerencialidad.• Flexibles, adaptables y oportunas, con capacidad para tomar decisiones y

asumir riesgos (80 % racionales y 20 % emocionales).• Personas que no expresen mediocridad:“yo soy primero”, “no puedo” , “yo lo

hice”, “mi personal es flojo”, “después lo haré”, etc.

b. Características aptitudinales:

• Personas capaces de convivir y utilizar la tecnología de punta.• Capaces de aprender nuevos conceptos, nuevos paradigmas, capaces de

mostrar sentido crítico analítico y reflexivo.• Alto potencial de desarrollo.• Conocimientos actualizados.• Experiencias positivas y trascendentales.• Conocimiento de uno a más idiomas.• Conocimiento y uso del sistema informático.• Dominio de la Metodología de la investigación aplicada.• Modos de comportamiento y expresión elemental de etiqueta social y

protocolo. • Acreditación académica profesional o técnico.

c. Características actitudinales:

• Prestar servicios a la empresa con responsabilidad, compromiso y calidad.

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• Ser visionario, y tener capacidad para convencer a la gente a trabajar por los mismos objetivos.

• Saberse marco de referencia para los demás.• Capacidad para descubrir y desarrollar el talento humano (habilidades,

destrezas, creatividad y espíritu innovador).• Capacidad para controlar sus emociones y tomar racionalmente decisiones. • Capacidad racional y asertiva para disciplinar o castigar en privado, y

disposición para felicitar y reconocer logros en público.• Absorber la cultura de la empresa y fomentarla.• Capacidad para delegar y compartir el poder y la responsabilidad.• Aportar nuevas ideas y proyectos realizables.• Educar la organización cuando percibamos cosas que no son lógicas.

En puestos que requieren experiencia se valoran además:

La iniciativa La capacidad de decisión y de gestión de equipos de trabajo. La creatividad. El liderazgo. La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos. El autocontrol La asertividad y comunicación estratégica. Capacidad de negociación.

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Módulo III. PROCESO DEL DESARROLLO INTEGRAL DEL POTENCIAL HUMANO (DIPH):

No podemos esperar nada de nadie, sino hacemos nada por nadie…la semilla germina y crece en tierra fértil, con sus nutrientes y con los cuidados elementales, entonces la cosecha será buena. La cosecha es el producto de la siembre. Las nuevas demandas del entorno cambiante exigen las organizaciones no solo se dediquen al clásico planeamiento de los recursos humanos y a la ejecución de las actividades claves del área de recursos humanos.

Las organizaciones planetarias, a nuestro criterio, por su naturaleza dinámica, habrán de definir su permanencia en el mercado competitivo constituyéndose en familias corporativas funcionales, puesto que los agentes que las conforman, casi siempre, pasan igual o más del tiempo del que pasan en sus familias nucleares, por ende, es inminente desarrollarlos integralmente, desarrollarlos científica y tecnológicamente para que respondan con mayor eficiencia en sus desempeños, desarrollarlos humanísticamente a efecto de promover la buena imagen institucional, y finalmente prepararlos para cuando, emigren, cesen o se jubilen, respondan con confianza, acierto y seguridad al entorno.

Constituye una exigen comprender y desarrollar (enriquecer la vida personal y el estatus social) al hombre como ser Óntico, dejando de mirarle como un simple recurso institucional, para verlo como el ente dinámico y transformador, enfatizando la aplicación de nuevos paradigmas de conducción transformacional sobre la base de la gestión y el desarrollo de las competencias, el Talento humano. En esta perspectiva creemos, responder a las exigencias, en el contexto de nuestra realidad, a través de nuestro modelo: El Desarrollo Integral del Potencial Humano (DIPH), el que se distingue por su funcionalidad, dinamismo y aplicabilidad. Preparar al hombre para desempeñarse con calidad en la función que le corresponde (en el aquí y el ahora), pero también para cuando emigre a otra institución, cese o se jubile (para el mañana). Las organizaciones, que lo vienen aplicando saben muy bien que la inversión no cuenta, sí la rentabilidad.

El DIPH integra funcionalmente: Ciencia (conocimiento y tecnología para el buen desempeño), Humanística/cultura (perfil personal y social que coadyuve a la optimización de la imagen institucional), y el comportamiento axiosociológico (patrones de conducta y comportamiento: valores, moral y ética). En este marco, esa naturaleza potencial latente (semilla) al contacto con la realidad contextual promueve fundamentalmente la aparición, el desarrollo y la capitalización del Talento humano,

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fuente de la productividad en el desempeño de calidad (cosecha). Entiéndase por Talento, a la trascendencia del ser productivo: creatividad, originalidad, habilidades, destrezas, actitudes, aptitudes, motivaciones, dinamismo y disposición para la innovación y el cambio permanente, etc.). Las organizaciones inteligentes, que por cierto las hay y que trascienden exitosamente en el planeta solo cuentan con personal funcional a quienes denominan únicamente como: “socios” estratégicos, gente que experimenta el placer de hacer algo por mística, sentimiento, responsabilidad y e identificación.

La trascendencia del éxito de este modelo radica fundamentalmente en la búsqueda del equilibrio en la relación existencial: Talento – Actividad – Recursos institucionales. En esta perspectiva, el terreno definitivamente se torna fértil puesto que se pueden proyectar y programar una serie de actividades directamente relacionados con tres procesos indispensables: Capacitación (implementación de conocimientos nuevos: deseo de saber y conocer), Entrenamiento (práctica y actualización respecto de lo ya conocido), Habilitación (disposición y dotación de infraestructura, medios, materiales y otros para realizar las actividades aprendidas y entrenadas). El modelo en comparación con los sistemas clásicos, a través del efecto sinérgico permite una menor inversión para una excelente rentabilidad. Durante el procedimiento y el proceso debe ser permanentemente monitoreado y evaluado a efectos de definir las políticas de acción correctiva que fueran necesarias: reajuste, rediseño, o remodelamiento. Resulta rentable, en cuanto logra la identificación del personal para con la organización, permite la aparición del talento a través de la creatividad en el desempeño, posibilita una mayor satisfacción y mejora notablemente la Calidad de Vida Laboral posibilitando el Desarrollo Organizacional.

Las organizaciones que enfatizan la práctica de este modelo de desarrollo logran el éxito partiendo de diagnósticos serios y planeamientos firmes a mediano y largo plazo. La consistencia la obtienen en los estándares de requerimiento y sus respectivos perfiles profesiográficos (naturaleza potencial, motivaciones, expectativas y comportamientos ético morales.).

Por cierto, no todo se reduce únicamente a “capacitar” (Fig. Nº 4), pues, pudiera ciertamente el diagnóstico de necesidades demandar únicamente capacitación, la que estaría dirigida al personal ingresante o estable que no tiene conocimiento respecto de algo y que lo precisa para su desempeño. Pero también pudiera ser que el diagnóstico de necesidades considere que un buen sector de trabajadores requieran únicamente de “entrenamiento” respecto de aquello que ya conoce pero que quiere práctica, reaprender y afianzar para fortalecer sus conocimientos y aplicaciones prácticas. En

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tercer lugar, el diagnóstico podría indicar, en otro sector de trabajadores, que no necesitan capacitación ni entrenamiento, puesto que ya lo tienen, más sí precisan de urgente habilitación de medios, materiales, maquinarias e insumos para realizar sus labores con mayor eficiencia. Pues, las razones o causales del deficiente desempeño pudiera radicar en la falta de insumos, medios y materiales obsoletos y sin el adecuado mantenimiento. Se trata de un campo de acción realmente objetivo que permite logros sustantivos con márgenes mínimos de error.

Fig. Nº 4. Desarrollo Integral del Potencial Humano (DIPH)

Ser Óntico(naturaleza potencial)

DESARROLLO INTEGRAL DEL POTENCIAL HUMANO – DIPH.(Egard Alan Pintado Pasapera-Lima, Perú, 2008)

Contextoorganizacional

Potencialidad Actividad Recursos

Desarrollo Integral Funcional

Gestión del Conocimiento Gestión por Competencias

Ciencia/experiencia(Desempeño laboral)

Talento(Habilidades, destrezas,

Creatividad, etc.)

Axiosociología(Valores, moral,Cultura, ética)

DESARROLLO Y MEJORAMIENTO(retroalimentación continua)

CAPACITACIÓN(Nuevos conocimientos y

Aplicaciones técnicas)

ENTRENAMIENTO(Autoafirmación y

Desarrollo de aprendizajesY capacidades previas)

HABILITACIÓN(disponibilidad de medios,Materiales, insumos, etc.)

EVALUACIÓN Políticas de Acción correctiva

• Reajuste• Rediseño• Remodelamiento

Un alto porcentaje de organizaciones no cuenta con especialistas actualizados en recursos humanos que dominen y apliquen los nuevos paradigmas de la Gerencia conductiva, que les hace inoperantes para detectar quienes vienen realizando actividades, tareas o funciones para las que no se prepararon o formaron y que no son realmente sentidas incidiendo en el inadecuado desempeño laboral, por ende, experimentando mala calidad de vida laboral (disonancias cognitivas, sentimientos de frustración, auto conflicto, automatismo, mecanicismo, sabotaje, obsolescismo, parasitismo, entre otras) las que repercuten directamente en el individuo y la organización.

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El empleado que recién empieza, generalmente, no tiene ni cuenta con el poder que puede ostentar una persona con más antigüedad en la empresa. El poder nace de la experiencia, la percepción y la asimilación de la cultura organizacional. Se debe formar y desarrollar paulatinamente al personal, en cualquiera de sus niveles, recibir información, asumir la cultura corporativa y pueda así construir e incrementar su poder y autoestima personal y laboral. Hacerlo podría conflictuar el circuito comunicacional al interior del área y de la organización.

Este fenómeno generalmente se aprecia en organizaciones que no cuentan con

definida filosofía de vida, con culturas débiles que no las promueven y que poco hacen por fortalecerlas, falta de liderazgo gerencial visionario que imposibilita la cohesión, pésimos procesos de selección y evaluación del personal, las nada serias evaluaciones de desempeño y la falta de políticas adecuadas para formular programas de refuerzo motivacional al desempeño. La mística no se impone, se siente.

Pasos para la implementación del modelo de desarrollo: DIPH:

1. Evaluación y diagnóstico instrumental de necesidades.2. Planteamiento claro y preciso de los objetivos del DIPH. 3. Estructurar adecuadamente los contenidos del o los programas en razón de la

necesidad sentida (capacitación, entrenamiento y habilitación).4. Definir el o los principios del aprendizaje.5. Estructurar la participación del personal de acuerdo al diagnóstico. 6. El programa debe ser relevante, interesante y motivador.7. Transferencia de conocimientos teórico prácticos por efecto sinérgico al

interior de la organización (sumamente rentable).8. Retroalimentación permanente de los conocimientos adquiridos.

Desarrollar integralmente el Potencial de los recursos humanos, previo diagnóstico de necesidades, detectar, priorizar y elaborar programas de acción integral, que permitan:

a) Capacitar, entrenar, habilitar y desarrollar el talento del personal en el marco de la aplicación científica y tecnológica para optimizar su desempeño en el puesto.

b) Rediseñar los esquemas y modos de comportamiento personal dentro y fuera de la empresa. Esto abonará en beneficio de la imagen institucional.

c) Fomentar actividades culturales, recreativas y deportivas y, 55

d) Elaborar programas diversos dirigidos a la familia directa del empleado en el compromiso de integrarla institucionalmente.

Beneficios del DIPH para la Organización:

Conduce a la rentabilidad más alta y a las actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto en todos los niveles. Se establecen estrategias de desarrollo interno por efecto sinérgico. Eleva la moral y la fuerza de trabajo. Ayuda a la identificación de los objetivos de la organización. Crea el mejoramiento de la imagen personal. Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza. Mejora las relaciones jefes - subordinados. Poderoso auxiliar para la comprensión y adaptación de políticas. Promueve el desarrollo y la formación de líderes y dirigentes. Incrementan la productividad y calidad de trabajo. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Reduce la tensión (ansiedad y angustia), disonancias, sentimientos de

frustración, etc., permitiendo el manejo de las áreas de conflicto.

Beneficios del DIPH para el personal.

• Ayuda al individuo para la solución y correcta toma de decisiones.• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo personal y social.• Incrementa el nivel de satisfacción en el puesto.• Permite el logro de las metas individuales.• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos de acción.• Elimina, miedos, temores, ignorancia, inseguridad e incompetencia.• Mayor opción para promover y lograr el mejoramiento, rol y el estatus

personal y laboral.

Aplicación del “efecto sinérgico” en el DIPH: Desarrollo el autoconcepto y la autoestima del trabajador

Quienes conducen recursos humanos deben ser como los astros, dar luz de sí, para que otros brillen con luz propia. El tipo de experiencias en cada una de las etapas evolutivas del desarrollo, marcarán definitivamente el derrotero existencial en la autoestima del ser humano, y es en esa dimensión que dispondrá el trato hacia los

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demás. Es imperativo, los gerentes no solo asuman su condición de tales, sino que fundamentalmente deban rediseñar sus esquemas de conducta (metacognitividad) a efectos de entender minimamente el funcionamiento de la mente y los comportamientos de la persona adulta/madura como un proceso que viene desde antes de su infancia. Los padres, los maestros y demás agentes sociales, los funcionarios y/o gerentes en las organizaciones entiendan la gran importancia y utilidad en el entendimiento y comprensión del funcionamiento de la compleja mente en sus distintos periodos evolutivos. La autenticidad es la base para el mantenimiento y desarrollo de la cultura corporativa institucional.

La Asertividad, constituye, para el gerente líder la herramienta fundamental en la conducción de las personas al interior de la organización, constituye el marco de referencia que impone por convicción, el respeto mutuo comprendiendo y desarrollando las fortalezas, y revertiendo a positivo las debilidades del trabajador, facilitando y promoviendo la originalidad, imaginación y su creatividad. El gerente líder asertivo, es pues, el hábil conductor que busca, sin egoísmo ni discriminación alguna, la integración y convivencia grupal, descubriendo, controlando y erradicando los conflictos de índole personal y grupal. La imagen que tiene de sí mismo, actúa como esquema o marco de referencia e influye en ellos. Busca que las cosas difíciles parezcan sencillamente fáciles, pero también precisa de un tiempo para reflexionar sobre el impacto que viene causando en sus empleados durante el proceso gradual de socialización.

Capacidad para Reflexionar y para cuestionarse y realizar un auto análisis crítico de si mismo, de su actuar, con la finalidad de potencializarse y optimizar su autenticidad y el desempeño personal y profesional para comprender y entender la valía y la revaloración de la propia autoestima. Saber escuchar, saber comunicarse empleando estratégicamente los códigos de comunicación, desarrolla y fortalece la autoestima de los trabajadores y el desarrollo armonioso de las relaciones interpersonales. No basta el gerente puede ser brillante técnica y científicamente, creativo e innovador, talentoso y trascendente, y mucho más, sin embargo, de poco o nada servirá sino los comparte y los pone en evidencia práctica en beneficio de sí y de los demás.

Evaluación del Desempeño (PED).

Es el proceso técnico mediante el cual la gerencia de recursos humanos descubre y analiza, en base al diagnóstico previo, aquellas variables interfirientes que pudieran estar entorpeciendo la ejecución y el desempeño de las actividades, funciones y

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responsabilidades laborales en el empleado, así como también aquellas referidas a sus conductas y comportamientos socio personales al interior de la organización. Permite diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organización. La evaluaciones tanto como los procesos de racionalización no tienen ni deben tener como intención sancionar y o “despedir” al personal que, por alguna razón, no viene desempeñándose como se quisiera. Por tanto, se debe comunicar al personal con la debida anticipación, se preparen para su participación activa en dicho proceso.

Las evaluaciones, sin duda alguna, constituyen importantes herramientas de aplicación, por ende, es una exigencia realizarlas, más no resultan realmente exitosas cuando se programan con la intención de “sorprender” al personal, o cuando se tiene como “propósito” sancionar y/o despedir personal. Preferentemente se deben programar en el último trimestre de fin de año, o cada vez que se programa un ajuste de sueldos y salarios. Realizarlos en periodos muy frecuentes, se tornan rutinarias, ordinarios y superficiales, en tanto que, realizarlas en periodos muy alejados puede generar cierta pérdida del interés, apatía y desmotivación, y los evaluadores tienen dificultad para recordar y considerar los datos y acontecimientos de la ultima evaluación. Y fundamentalmente tiene por objetivo examinar las siguientes dimensiones: a) Conocimiento y experiencia en la labor que se viene realizando, b) Talento (habilidades, destrezas, creatividad y valores agregados que le impone a la actividad o labor que desempeña, c) Patrones ético morales (socialización y adaptación y consideración a las normas establecidas como filosofía organizacional).

A efectos de reducir el impacto que generan las evaluaciones (inhibiciones, sentimientos de inseguridad, prejuicios, desconciertos, angustia y ansiedad, etc.) las evaluaciones del desempeñó deben planearse estratégicamente con anticipación, y en esa deben participar directa o indirectamente todo los agentes comprometidos con ese proceso, así como también deben exigirse las consideraciones siguientes:

a) Preparación del evaluador en el análisis de los datos a efectos de que puedan calificar de manera objetiva y con un mínimo de error.

b) Dar a los empleados la oportunidad de analizar conjuntamente con el evaluador su actual desempeño y las normas que la rigen, a fin de buscar soluciones conjuntas para el mejoramiento.

c) Proporcionar al supervisor los medios para identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un empleado.

d) Elegir la técnica de evaluación más acertada.

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e) Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico para ayudar a los empleados a mejor el desempeño laboral.

f) Aportar una base para las recomendaciones en cuanto a las remuneraciones, incentivos y/o compensaciones.

El propósito única y exclusivamente es detectar las variables que vienen interfiriendo en la productividad y el desempeño laboral, para analizarlos preferencial y obligatoriamente con el empleado sujeto a evaluación, a efecto de buscar las mejores alternativas que logren controlar y revertir esas variables situacionales interfirientes, para de esa manera lograr el mejoramiento de la calidad en el rendimiento y desempeño deseado. El éxito fundamentalmente no está en el cómo «debes mejorar», sino en el como “debemos” mejorar tu rendimiento para cumplir nuestros objetivos-metas institucionales. Un programa de evaluación del desempeño puede servir a muchos propósitos benéficos para la organización y para el empleado sujeto a evaluación. Entre estos tenemos:

a) Administración de salarios.b) Analiza, promueve y optimiza el rendimiento en el desempeño de los

trabajadores.c) Posibilita el rediseño del puesto, los estándares de requerimiento y los perfiles

profesiográficos. d) Retroalimentación al desempeño.e) Identifica el FODA interno de las personas.f) Documentación de las decisiones del personal.g) Reconocimiento del desempeño de la persona.h) Rediseño y actualización de los puestos.i) Determinación de asignación de actividades y tareas, promoción, rotación,

reasignación, etc. j) Identificación del desempeño deficiente.k) Apoyo para la identificación de metas.l) Decisión de retener o despedir.m) Determinación de transferencias y asignaciones.n) Decisiones sobre despidos.o) Determinación de las necesidades organizacionales: DIPH (capacitación,

entrenamiento y habilitación).p) Planeación de personal.q) Refuerzo de la estructura de autoridad.r) Identificación de las necesidades de desarrollo organizacional.s) Evaluación de los sistemas de personal.

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t) Cumplimiento de los requerimientos legales.u) Evaluación del alcance de metas.

William B. Werther y Keith Davis (1995:233) indican: “El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto”.

Es imprescindible valorar los factores que determinan el puesto: Habilidades, responsabilidades, esfuerzos, condiciones de trabajo, capacidades, destrezas, iniciativas, experiencia, etc. Factores que deben evaluarse en el marco de las tres etapas del proceso de evaluación:(durante los procesos de selección, de adaptación y de evaluación periódica o metodológica) permitiendo finalmente la contrastación entre lo alcanzado y lo visionado (Fig. Nº 3).

Los resultados que se obtienen de estas evaluaciones constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas para el mejoramiento en el desempeño de las actividades, tales como: ejecución de programas de capacitación, entrenamiento y/o habilitación, toma de decisiones respecto de las estrategias de rotación, promoción, destaques, asignación, reasignación, permutas, ascensos, ceses, etc. Considerando esa importancia, es que se deben controlar algunos factores interfirientes que pudieran entorpecer el proceso, tales como:

a. Evite los prejuicios en las apreciaciones y en los sistemas de evaluación y calificación.

b. Establecer objetiva y racionalmente los criterios de calificación más adecuados.

c. Evite actitudes y expresiones de indiferencia, gesticulaciones, ademanes, etc.. d. Definir las pautas, dimensiones e indicadores sobre las que ha de proceder a

evaluarse.e. No subestimar, sobrestimar los conocimientos, capacidades y/o

comportamientos del entrevistador.f. Evite evaluaciones y/o calificaciones irresponsables, tendenciosas,

prejuiciosas, indulgentes, discriminen (raza, apariencia, posición socioeconómica, género, etc.).

g. Evitar las distorsiones por efecto de halo, tendencia central, polarización positiva- negativa, contraste, primera impresión, semejanza, proyectivas, etc.

h. Evite presionar, angustiar o descontrolar al entrevistado.i. Muestre autocontrol emocional y asertividad para iniciar, preguntar o

finalizar la entrevista. 60

La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto que las políticas gerenciales tienen en el personal, determinando si es necesario su reformulación o rediseño. Del mismo modo los resultados de la evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal jefatural a fin de permitirles mejorar su capacidad conductiva, niveles de supervisión, motivación, comunicación y trabajo en equipo.

Finalmente, dinamiza la política de recursos humanos ofreciendo a los empleados oportunidades de progreso y desarrollo personal, estimulando la productividad individual y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Fig. Nº 3. Etapas de los procesos evaluativos.

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Módulo IV: RACIONALIZACIÓN ADMINISTRATIVA.

“Rama de las ciencias administrativas que busca la optimización de recursos disponibles, permitiéndonos planificar, organizar, conducir y mejorar nuestras acciones en el diario vivir”

Se precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicación estratégicamente hábil de los procesos y procedimientos científicos en todas las actividades humanas en el marco del desarrollo organizacional. Es científica en cuanto que es el “conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas”; y, es arte, en cuanto que es la “virtud, disposición o habilidad para hacer alguna cosa”. Precisamente esto permite aumentar la eficiencia, cristaliza la naturaleza de la administración, permite la investigación para el logro de las metas sociales. Sin la luz de las ciencias administrativas y del comportamiento organizacional, la técnica de racionalización poca o nada podría avanzar. Por ello cualquier actividad formal, objetiva y racional que pudiera realizarse deba planearse sobre la base de los principios básicos de la administración científica: Planeamiento, Organización, Ejecución y Evaluación. Durante todo el proceso el investigador debe ajustar y/o rediseñar los procedimientos a efecto de lograr resultados válidos y confiables.

Planear no es un lujo que solo las grandes empresas pueden darse, también constituye una herramienta poderosa para la mediana o pequeña empresa. Una organización que no controla su destino mediante la planeación y formulación de estrategias adecuadas puede ser victima indefensa de los cambios del mercado, de la economía y de otros elementos del entorno así como de los ataques de la competencia. Muchos directivos, ejecutivos, empresarios fracasaron en su intento de implementar estrategias que fueron diseñadas en el departamento de planeación sin la intervención, sin el involucramiento de todos los niveles de la organización. En un mundo competido como el actual, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a ser huésped de Jurassic Park.

La racionalización es un procedimiento rediseñado, aún hoy suele dársele la misma acepción como, Organización y métodos, y actualmente empleado en las Administración, que requiere no solo el apoyo y la comprensión de la alta dirección (Gerencia General) y una gran especialización y competencia de parte de los técnicos, sino también alta dosis de ética, moralidad y lealtad de quienes la apliquen. En cuanto doctrina con un plan de acción, involucra sintéticamente en sí los sectores de la teoría: Ciencia, técnica y moral., es decir, el plan de acción racional debe estar iluminado por conocimientos, y reglados por normas de actuación. Sea como elemento de

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asesoramiento o como elemento de línea, requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino. La doctrina de Racionalización es de vital importancia pues ella va a nutrir la labor de la función de organización y métodos y servirá de derrotero teórico de las actividades que se van a realizar en las Oficinas de Racionalización en la empresa. La política, es el conjunto de principios fundados en la investigación científica (teoría, arte y práctica), que asume manifestaciones de las organizaciones, empresas líderes, respecto de las aspiraciones que exige el cambio en razón de las reglas de procedimientos establecidos en relación a los métodos con que trabaja.

Los elementos técnicos obedecen a un conjunto de normas regidas por el principio e la utilidad y de la optimización de los recursos. La moral se presenta en la doctrina de Racionalización, definida como el conjunto sistemático de regidas por el principio de la bondad y la flexibilidad.

En cuanto a la naturaleza de las funciones que a esta compete, se considera debe ser fundamentalmente asesora, sin embargo habrán situaciones especiales que amerite asuma un carácter ejecutivo u operativo. Debo decir que las organizaciones formales que cuentan con recursos humanos de primera cuyo campo de acción se enmarca en la formalidad, la ética y los valores institucionales, otorgan a esta oficina una función integral: asesora y ejecutiva.

En cuanto a su función ASESORA, tiene como objetivo únicamente dar pautas y recomendaciones (estudio, análisis y propuestas) a las funciones de línea, careciendo del poder de accionar, de operativizar. Es el ejecutivo quien asume y toma decisiones, con carácter de inapelables, sobre las medidas a aplicarse. Respecto a su función EJECUTIVA o de Línea, tiene por objetivo dirigir, y ejecutar directamente sus labores. Además del pensamiento pasa a la acción. Adquiere responsabilidad en la toma de decisiones respecto de la aplicación de sus recomendaciones. En cualquiera de las funciones, la oficina de racionalización requiere mucha reserva, así como también que las medidas a tomarse, sean aplicadas estratégicamente.

La aplicación de la racionalización se efectúa esencialmente en las labores de gestión, preguntándose, en primer lugar, cuál es la mejor manera de combinar estos recursos (recursos económicos: finanzas; recursos humanos: talento personal; administración del tiempo: lazos; Comercialización: marketing; recursos materiales: logística). Precisa de contar con personal técnico especializado que coadyuven al

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Racionalización

“Combinación optima de recursos disponibles

para

lograr el máximo de bienes y servicios a un

costo mínimo:

Costo/inversión – Producción - Rentabilidad

establecimiento, fomento y aplicación de las normas técnicas y científicas que permitan controlar y eliminar todas aquellas variables interfirientes generadoras de defectos, desaciertos, errores, omisiones y/o conflictos en la empresa.

Racionalización constituye uno de los procedimientos fundamentales en la administración científica que se basa en la utilización del criterio y el pensar lógico, los cuales permiten llegar a obtener una utilización racional y óptima de los recursos, a un costo mínimo.

César Marthans G. (2002:79), sostiene que:”Racionalización tiene por objetivo básico, la COMBINACIÓN OPTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (pudiendo ser escasos) para lograr el MAXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MÍNIMO”. Por ello, la necesidad de reserva del equipo técnico, y la habilidad en saber recabar y cerciorarse respecto de la información proporcionada, puesto que esta puede ser proporcionada de manera lenta y veces falseada, pudiendo hacerles llegar a conclusiones y recomendaciones, no necesariamente exitosas.

Sin duda alguna, resulta ventajoso contar con una oficina de racionalización que marca su accionar en los paradigmas del cambio Este procedimiento permite: a) eliminar pérdidas de tiempo en faenas inútiles, sistemas de trabajo inadecuados, materiales y recursos inapropiados; b) reduce al mínimo los recursos mal utilizados; c) elimina la pérdida de tiempo; d) permite un mayor aprovechamiento de los recursos y capitales.

¿Qué se entiende por Racionalización Aplicada?Es el mecanismo racional que permite EJECUTAR y ORGANIZAR los lineamientos de la racionalización estratégica a nivel del estudio de casos, en empresas de bienes y servicios, así como en Instituciones educativas en general, con la finalidad de: a) Aumentar la eficiencia, b) Posibilitar, c) Constituirse en uno de los procedimientos fundamentales de la administración, y d) Utilizarse principalmente en las labores de gestión.

La importancia, la valoración y sus implicancias organizacionales como oficina de racionalización radica no solo en circunscribirse al cumplimiento de una función puramente asesora (estudie, analice, proponga, aconseje y/o recomiende), sino también al serio y comprometido cumplimiento del objetivo de dirigir y ejecutar directamente sus labores(accione, se responsabilice e imponga sus trabajos).

El funcionario y/o técnico de racionalización debe considerar ciertas reglas mínimas que le distingan en su función, tales como: a) No convertir el procedimiento en una forma de inspección, b) evitar llevar cuenta de los errores u omisiones que pudiera descubrir durante la investigación, c) evitar responder o censurar al personal a

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causa de sus errores, d) No cambiar por si mismos métodos de trabajo a la organización existentes, sin previo asesoramiento del jefe inmediato, e) No iniciar una investigación si esta no le ha sido delegada por la superioridad, o aprobada si esta le hubiere sido solicitada, f) evitar la participación de otras personas que no sean los especialistas en la materia, g) guardar mucha reserva y objetividad del o los hechos que pudiera encontrar, h) no perder la cordialidad, el trato personal y las buenas maneras, asistencia y horarios establecidos, i) prepárese y busque información base, asimismo considere los medios y materiales de trabajo, j) al acercarse a la oficina o área donde realizará su labor técnica lleve consigo los documentos formales que le facultad a realizar dicha actividad., etc.

Respecto del procedimiento de análisis a realizarse, el especialista, en primera instancia deberá presentarse al jefe de sección, oficina o área, seguidamente describir los objetivos que persigue, solicitando todo el apoyo que pudiera necesitar. Asimismo tendrá que adoptar una actitud interrogativa, formulando de manera sistemática una serie de preguntas que resuman los aspectos principales del procedimiento. Casi siempre la sucesión de preguntas que se emplean para el análisis son las siguientes: ¿Qué se hace?, ¿Para quién o quiénes? ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿En dónde?, ¿Cómo?, ¿Cuánto?, ¿Con qué? ¿Para qué?, ¿Con quiénes?, ¿En cuánto tiempo?, y ¿A quién debo informar?

La presentación de las propuestas en el Informe final puede orientarse a las siguientes propuestas:

a) Suprimir procedimientos.b) Combinar un procedimiento con otro.c) Recordar las etapas y/o acciones del procedimiento.d) Simplificar procedimientos.e) Diseñar nuevos formularios o modificar los que se vienen usando.f) Establecer un nuevo procedimiento.g) Aumentar nuevos pasos que sean necesarios, siempre y cuando se

justifique, por cambios en la estructura orgánica o en la normatividad, entre otros.

h) Rectificar el procedimiento actual.

La Oficina de Racionalización: Líneas PrioritariasEn base a las conclusiones del diagnóstico efectuado se establecen las siguientes líneas prioritarias para las Oficinas de racionalización.

Normatividad Institucional: formulación del Manual de Organización y Funciones (MOF) de las entidades, definiéndose claramente las atribuciones y funciones de los responsables de las diferentes unidades orgánicas.

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Formalización estructural: se refiere a la formulación del Cuadro Analítico de Personal (CAP), surgido del análisis organizacional y de la agrupación de funciones para identificar cargos en las unidades estructuradas.

Orientación de usuarios: es la formulación de directivas específicas para la elaboración de guías de servicio al público, sobre la naturaleza, condición y circunstancias en las que se ofrecen sus servicios.

Simplificación de procedimientos: emisión de normas relacionadas con el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)

Desconcentración administrativa: traslación del nivel de decisión a los ámbitos menores de la escala jerárquica, creación de las regiones a nivel nacional.

Racionalización: Estructura y contenido de un INFORME . El orden puede variar según el nivel del usuario (Institución) al cual la dirige,

pudiendo ceñirse a los criterios siguientes:1. Introducción. Resumen del propósito, enfoques, limitaciones, y el plan

de trabajo que da origen a la directiva recibida.2. Cuerpo/Parte principal. Consignación pormenorizada de las

observaciones, hallazgos, hechos, argumentos y justificaciones.3. Conclusiones. Resultados concretos de todo lo expuesto en el cuerpo

del informe. 4. Recomendaciones. Sugerencias que se exponen para la aprobación del

mismo. Deben ser concretos, precisos y de aplicación viable. 5. Apéndice y/o Anexos. Gráficos del procedimiento y proceso actual y

propuesto, planos de instalaciones, cuadros estadísticos y demás instrumentos de análisis administrativos. Apoyan a la propuesta y recomendaciones.

Racionalización: Estructura y contenido de un MANUAL.

1. Índice general. Numerado de capítulos o ítems con especificación del número de páginas. Debe ser bien detallado.

2. Introducción. Presentación y propósito del manual. Al pié del texto suele colocarse el nombre y la firma de quién lo implementó.

3. Instrucciones para su empleo. Claridad en su redacción; a quién va dirigido. Estructura (capítulos y/o secciones), sistemas de codificación (funciones, políticas, normas, etc), otras instrucciones para revisiones.

4. Cuerpo principal. Trascripción de contenidos que son objeto del mismo.

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5. Anexos y/o Apéndices. Gráficos, planos, cuadros estadísticos e instrumentación empleada.

6. Índice temático. Listado alfabético de los distintos tópicos que comprende el manual.

Racionalización: Modelo de un MANUAL GENERAL ESTÁNDAR . (Reglamento Interno o Manual de normas generales)

1. Título, prólogo, importancia e instrucciones para su uso. Informar al lector, por qué es que el contenido debe interesarle, qué necesidad va a satisfacer y cómo el podrá alcanzar los beneficios con su aplicación.

2. Índice de materias. Enumeración detallada de capítulos e ítems, especificando el número de página. Se recomienda sea lo más detallado posible.

3. Historia y Antecedentes de la Empresa. Recuento breve de la cultura organizacional, filosofía, campo de acción y base legal que la originó.

4. Política general de la empresa. Visión, misión, filosofía, objetivos. Actitud gerencial conductiva y de los recursos humanos.

5. Estructura orgánica de la empresa. Dirección, elementos individuales y corporativos, grupos de asesoramiento y de coordinación staff o de estado mayo. Estructura del nivel ejecutivo, Sub sistemas y coordinaciones.

6. Procedimiento general de trabajo. Describir para cada tipo de trabajo: Funciones, procedimientos, normas y sistemas a emplear, responsabilidad, autoridad y obligaciones para el cumplimiento de tareas y acciones.

7. Procedimiento de documentación. Gestión y procedimiento de trámite y consideraciones de niveles. Tipo de formatos. Derivación y seguimiento.

8. Procedimiento de personal. Deberes, derechos y obligaciones: Empresa, personas, instalaciones, servicios y prevenciones.

9. Solución de conflictos. Limites de autoridad y responsabilidad. Evaluación y manejo de conflictos.

10. Varios. Aspectos no tratados anteriormente, que son importantes y que deben contemplarse.

LOS MALES ENDÉMICOS ORGANIZACIONALES.67

Algunas personas asumen que lo que determina que las personas como las organizaciones sean exitosas o no, es el destino, y/o que depende en grado sumo de la suerte que éstas pudieran tener para sobrevivir o alcanzar éxito. Apreciación por demás prejuiciosa y fuera de contexto, quienes hacen organizaciones exitosas y competitivas son las personas que las integran embullados de una fuerte cultura corporativa, que aprecian en sus recursos a su mejor capital, impregnadas de valores, fuerza y mística institucional, gente que realiza sus funciones y actividades acorde con su naturaleza potencial, seres humanos no dirigidos sino conducidos, empoderados e integrados a la responsabilidad compartida, y considerados como socios estratégicos por los gerentes líderes, organizaciones que repudian la incapacidad incompetencia, inoperancia. Las organizaciones únicamente son el reflejo de las personas que las integran. Estas organizaciones dinámicas y proactivas recomiendan evitar:

Visionar cortoplacistamente. Creer que la calidad es un costo. No promover el trabajo en equipo. No contar ni enrumbarse de acuerdo a las herramientas

facilitadoras del DO. El conformismo, la poca capacidad para administrara con

calidad, creatividad y la innovación. Falta de estrategias motivacionales para el DIPH. Evaluaciones basadas en metas cuantitativas. Administrar por funciones y no por resultados. Dirigir y no conducir. Administrar recursos humanos y no el talento humano. Incapacidad para empoderar y compartir responsabilidades. Desconectar al trabajador, cualquiera se su nivel, con la

realidad objetiva de la Institución.

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