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Modelos teóricos de la organización del trabajo:
Modelo tradicional de organización del trabajo o también neoclásico :
Modelo Artesanal
Clásicos : Taylorismo y Fondista
Neoclásico : Humanización del Trabajo y Enfoque Sociotécnico.
Actual o contemporáneo : Postfordista, Toyotismo o también Modelo de
Producción Ligera.
Cada modelo refleja un esquema distinto de organizar el trabajo, cada modelo no
elimina los anteriores, por tanto perviven en el tiempo, persisten distintas formas
de organizar el trabajo. Ningún modelo consiguió eliminar a los anteriores.
Modelo Tradicional o Artesano:
El control del trabajo total está en manos del artesano; encuentra su origen
histórico en los gremios medievales, que eran instituciones que perduraron en
muchos países hasta el siglo XIX o incluso XX; eran instituciones que dominaban
el trabajo.
Eran un conjunto de personas que denominamos artesanos o trabajadores de
oficio; es decir, componían el gremio personas que conocían un oficio y sólo en los
talleres asociados al gremio se podía hacer este tipo de trabajos. El trabajo
realizado por un gremio llevaba un sello que garantizaba el producto ante el
usuario; y el producto que careciese del sello era ilegal y perseguido.
Se componía de Maestros, Oficiales y Aprendices; con independencia de los
problemas entre esos miembros, también estaban unidos y sólo allí podía ser
aprendido el trabajo, no había escuelas donde formarse y esto garantizaba la
continuidad del gremio. El gran poder para implantar el capitalismo fue el gran
poder que adquirieron los gremios.
Si el artesano es el que define al gremio, lo que sucedía en los gremios, era que
en esos talleres se realizaba el trabajo total relacionado con un oficio, se diseñaba
y concebía el producto; la misma persona planificaba las labores a realizar y
diseñaba el trabajo a realizar y además de esto la misma persona lo ejecutaba, se
autocontrolaba y también controlaba las tareas a realizar.
Diferencia entre oficio y profesión:
Oficio: se identifica con trabajos de tipo manual, la habilidad del trabajador
es importante para realizar el trabajo.
Se trata de un trabajo que no puede ser formalizado, que se pueda establecer por
escrito el modo de realización del mismo y luego pasarlo a un papel: porque lo que
caracteriza al oficio, es que en cada momento exige tareas novedosas, distintas.
El Oficio se aprende trabajando en contacto con la materia, el Oficio hace
referencia a un producto completo, el trabajador tiene que hacer todas las tareas
sobre el producto. Todo el camino que el producto necesita desde la concepción
hasta los controles lo hace una persona o un conjunto de personas.
El Oficio se asocia a la capacidad de una persona para adaptarse a nuevas
situaciones que aparecen en la realización del producto; es una persona que en
general tiene un alto compromiso con el trabajo que se realiza. Este trabajador se
hace responsable de su trabajo siempre, es responsable del producto hasta que él
mismo pierda utilidad y hay una alta satisfacción para desempeñar las tareas que
se realizan. Artesano à Diseño productos à planificación, ejecución, control.
Cuando desaparecen los gremios, esta forma de trabajo aún continúa en los
talleres artesanales.
Profesión: sí se puede enseñar en universidades y escuelas, porque hay
un protocolo que hay que seguir; está estructurada y se puede enseñar a
diferencia del Oficio que no se puede enseñar, sino que exige contacto con
la materia.
Características del modelo:
Existe una escasa o nula división horizontal del trabajo: lo que implica que a
diferencia de lo que sucede actualmente, aquí a cada persona se le asigna
la totalidad de las tareas que el producto exige; implica que cualquier
miembro puede realizar cualquier tarea (diseñar, planificar, ejecutar y
controlar) que el producto exija. Son trabajadores polivalentes, altamente
cualificados que pueden hacer muchas tareas distintas; se hace recaer
sobre los miembros todas las tareas.
La cualificación se adquiere trabajando: es un modelo donde las personas
deben superar un largo proceso de aprendizaje en el propio lugar de trabajo
para concederle la capacidad de formar parte del grupo con plena
capacidad. Si desaparecen los talleres artesanos, no tendríamos artesanos,
no habría renovación, no puede desaparecer, se auto reproducen.
En este tipo de grupos no existe jerarquía, la especialización vertical no
existe: son estructuras organizativas planas, sin niveles jerárquicos, no hay
superiores ni subordinados, se trabaja en grupos intercambiando opiniones,
todos tienen el mismo nivel de autoridad por así decirlo. Hay un acuerdo
conjunto entre todos respecto de las actividades que hay que hacer cada
día. Se apoyan mutuamente, un apoyo continuo.
Aspecto Técnico: herramientas, máquinas… es un sistema técnico poco
mecanizado, en donde la herramienta manual y alguna máquina tienen
mucha importancia; son grupos que trabajan con máquinas poco
especializadas de tipo versátil, máquinas generales, bastante
rudimentarias, no muy sofisticadas técnicamente y en ningún caso
encontramos automatización. Herramientas universales sin especialización
de tareas, espacios de trabajo compartidos.
Se trabaja para obtener productos individuales: distintos unos de otros y
además no siempre y muy habitualmente, las características del producto
las determina el cliente, es trabajo sobre pedido y en pequeños volúmenes
de producción, pequeñas variedades mensuales.
El producto tiene un alto coste de producción: cosas que exigen un alto
tiempo de realización y por lo tanto de alto coste. La estrategia de
producción nos condiciona la forma de organizar los grupos de trabajo que
nos lleva a adoptar una forma u otra (mercado amplio o reducido), alto
coste por unidad producida.
No es un modelo amplio, sino reducido a campos específicos: (artesanía,
productos artísticos…). La importancia en la producción del país (PIB) es
muy reducida en cuanto a la producción total.
Es una forma tradicional pero que no fue sustituida por los nuevos modelos, tiene
su lugar, e incluso en empresas muy avanzadas tecnológicamente en ciertas
unidades se está trabajando artesanalmente (determinadas partes del producto).
Un artesano domina un oficio completo.
Clásicos
El Taylorismo.
Tanto el taylorismo como el fordismo, nacen a partir de unas ideas de una persona
concreta; Taylor y Ford respectivamente; el problema de estas ideas es que en el
tiempo acaban desacreditándose, porque en la práctica de esas ideas se coge lo
que interesa y lo que llamamos modelo fordista y taylorista son sólo una parte de
las ideas que esas personas propusieron; es decir, tal y como se conciben hoy en
día estos modelos, sus inventores no lo aceptarían.
Taylorismo: cuando en un momento dado aparece la gran fábrica que se
contraponía a la producción artesana, los capitalistas se encontraron con el
problema de que quienes realmente conocían cómo se trabajaba en la fábrica
eran los trabajadores, la dirección no tenía capacidad para controlar su fábrica,
porque quien no conoce el trabajo no puede controlar su fábrica, porque quien no
conoce el trabajo no puede controlar la fábrica. El problema era como ser capaz
de sacar de manos del trabajador el control de trabajo y pasarlo a la dirección .
Taylor lo que busca es incrementar la productividad (no pretende eliminar al
trabajador de oficio, pero al final lo consigue).
Taylor, norteamericano, nace en 1915; son ideas de principio del s. XX, fue
ingeniero que trabajó siempre en talleres, lo que va a marcar su visión de las
cosas. Va a introducir novedades en organización del trabajo en los talleres de
fabricación que luego se va a ir extendiendo a otros lugares de la empresa.
Sus ideas aparecen en una publicación en 1910 que se llama “principios de la
administración científica” (se acabará llamando taylorismo, aunque por el
camino se quedaran cosas que dijo) el conjunto de sus ideas en materia de
organización se conoce como “organización científica del trabajo”.
Ideas de Taylor:
Hay que partir de un principio que él tiene en su cabeza que es que los intereses
de los trabajadores, empresarios y directivos son los mismos; dice que lo que está
sucediendo es una confrontación entre estos dos grupos y lo que él propone es
que ambos trabajen conjuntamente y evitar enfrentamientos, porque según él en
realidad para todos los miembros de la empresa el interés es el superávit que esa
empresa sea capaz de alcanzar como consecuencia del trabajo en el empresa; si
no hay superávit no hay beneficios ni garantía de salarios y sueldos (costes >
ingresos). Lo que propone es un reparto más justo que ese superávit, que los
trabajadores participen en el mismo y que se vea reconocido en su salario.
Dice que eso exige una revolución mental, un cambio de actitud en el sentido de
que hay que romper esa visión tradicional de que los intereses son distintos entre
ambos grupos: trabajadores – empresarios; pretende favorecer tanto a los
trabajadores como a la dirección y dice que para eso hay que luchar contra:
Holgazanería de los trabajadores.
Pelear contra los viejos sistemas de dirección, ya que son sistemas no
eficaces y no productivos.
Dice que esto se resuelve con una nueva forma de dirigir las empresas que es la
“dirección científica”; esta nueva forma de dirigir genera una nueva forma de
organizar el trabajo que se apoya en 4 principios:
Estudio científico del trabajo: él cree que la ciencia está muy ligada al
trabajo; deben reunirse los conocimientos que poseemos sobre la
realización de un trabajo, a continuación se estudia y analizan todas las
tareas y elementos de ese trabajo y finalmente como consecuencia de ello
se determinará el mejor modo de realizar ese trabajo.
Los métodos utilizados para realizar un trabajo eran distintos según las personas
que lo realizaban, los trabajadores tenían una gran libertad, cada persona
establecía su forma de trabajar.
Él buscaba analizar con mucha calma todas las operaciones de un trabajo, ir
buscando de cada especialista la mejor forma de hacerlo; parte del supuesto de
que hay un método mejor que ninguno y que se puede aplicar a cualquier trabajo
de producción; él introduce el EMT que no es más que el estudio científico del
trabajo (también hay predecesores).
Según él esta labor de búsqueda de la mejor forma de trabajar, es labor de la
dirección o expertos nombrados por la misma que se dediquen a eso
exclusivamente; y no labor de los obreros.
Este principio rompe con el trabajador de oficio, que tenía toda la capacidad para
trabajar.
Selección científica de los trabajadores y su posterior formación: dice
que es fundamental conocer a los trabajadores de los que disponemos;
decía que sólo esto permitiría asignar a cada trabajador el trabajo más
apropiado, introduce de alguna manera la selección de personal. Pero dice
que no basta con conocer qué cualidades tienen, sino que hay que formar a
los mismos y asigna esa labor a la dirección (formar a los trabajadores
dentro de la empresa).
Según él, en el sistema tradicional (iniciativa e incentivo) conseguimos incrementar
la producción con incentivos y él va a romper con todo esto, saca de cada
trabajador la capacidad para producir.
Unión de la ciencia y del trabajador formado: obligar a trabajar al
trabajador de una manera, no admitía la iniciativa del trabajador, salvo que
él mismo demuestre que las fórmulas que propone sean mejores que las
existentes.
Cooperación entre directivos y trabajadores: dice que es necesario la
introducción de una nueva forma de dividir el trabajo en la fábrica y eso
corresponde en que parte del trabajo que realizaba el trabajador, ahora lo
realiza la dirección.
En manos del trabajador quedará sólo la ejecución y en manos de la dirección la
planificación, control y diseño. El trabajador no planifica las tareas, sino la
dirección y él las ejecutará.
Esto genera una nueva forma de organizar el trabajo, aparecen las labores de
dirección y las labores de ejecución.
Antes el trabajador era totalmente responsable del producto, después de Taylor,
sólo es responsable de la labor de ejecución.
Él dice que antes de que un trabajador ponga la primera pieza ya hubo una labor
antes de la dirección de todo lo que tenía que hacer y siempre que el trabajador
haga lo que tiene que hacer, paguémosle más; aunque también dice que el salario
no es un principio en el sistema, no se debe identificar al Taylorismo como un
sistema salarial.
El Taylorismo, en vida de Taylor, sus ideas no tuvieron éxito, falleció en 1916. Son
ideas que no vio triunfar; pero a partir de un momento, fue cuando sus ideas
realmente empezaron a tener importancia en el mundo del trabajo, primero en
EEUU y luego en Europa, después de la 2ª GM donde tuvo dificultades para su
implantación hasta la actualidad, incluso hoy en día dicho modelo tiene
importancia; los modelos siguientes no son más que complementos al modelo
Taylorista.
El problema del modelo fue que en la práctica no se recoge toda su ideología, sino
ciertas cuestiones como por ejemplo el EM y ET; en ningún momento se aplicaron
en su totalidad las ideas de Taylor. Taylor favorecía al trabajador à idealista.
Características del modelo:
Separación tajante entre planificación y diseño del trabajo: por una
parte ejecución del mismo y por otra lo que Taylor hizo diferenciar entre el
trabajo manual y el intelectual, introdujo en los grupos esta división del
trabajo. El trabajador se limita a aplicar los resultados de los estudios
previos. Introducción de puestos individuales de trabajo, especialización
horizontal.
Simplificación de las tareas y normalización del trabajo: este modelo lo
que hace es romper con el dominio del trabajador de oficio, y asigna a cada
trabajador en lugar de un trabajo completo, le asigna una parte del mismo, y
por lo tanto, crea puestos individuales; el trabajador ya no es responsable
del conjunto del producto, sino de una parte del mismo.
Mediante la introducción del EM (Estudios de Métodos de Trabajo) ahora se
determina de antemano cómo debe trabajar el trabajador; esto implica que ahora,
a diferencia de antes, necesitamos trabajadores menos cualificados, el trabajador
sólo tiene que conocer y realizar ciertas partes de un producto completo, por lo
que ahora el trabajador carece de autoridad para decidir su trabajo. Taylor inicia el
proceso de descalificación del trabajador y abre el camino de la mecanización del
trabajo y por tanto la sustitución de personas por máquinas.
El trabajador recibe órdenes, apoyo y asesoramiento de expertos: el
trabajador recibe órdenes de distintas personas, por lo que este modelo
está rompiendo con el principio de unidad de mando, dice que ese
ejecutante puede recibir órdenes de distintos superiores.
El trabajador realiza distintas tareas, lo que implica que esas tareas necesitan de
un experto que las domine. Lo que él propone es que cada trabajador reciba
órdenes de cada especialista de cada tarea distinta. Cada vez que el trabajador
hace una tarea de distinta especialidad, recibe una orden de otra persona,
especialista.
Control extremo del trabajador y del resultado de su trabajo: desde el
momento de que al trabajador le negamos la posibilidad de decidir cómo
tiene que trabajar, hay que controlarlo, antes se controlaba él mismo. Ahora
ese control extremo lo hace otra persona, necesitamos capataces,
directivos que comprueben:
o Si el trabajador trabajó como le hemos dicho que debe trabajar.
o Controlar la calidad del trabajo realizado por ese trabajador.
Al quitarle la capacidad de decidir cómo tiene que trabajar, la consecuencia es que
se desinteresa de ese trabajo, por falta de compromiso o de identificación con el
trabajo y eso genera que no sea buena la calidad, por lo que dicho control será a
posteriori, después de que el producto esté acabado; esto provoca costes en
forma de supervisores que hay que pagar.
o Establecimiento de medidas individuales de la productividad de
cada empleado: con el Estudio de Tiempos (ET) establecemos y
controlamos la productividad de cada trabajador, asignándole un
tiempo para la realización del trabajo, en consecuencia sería que lo
que el Taylorismo es individualizar el rendimiento. Con este sistema
un trabajador es más o menos productivo, porque tomamos una
referencia que es el tiempo y eso permite individualizar el trabajo,
valorando por separado, controlando la realización del trabajo y
podemos insertar salarios que incentiven la productividad individual,
el sistema salarial de este modelo es el llamado sistema diferencial
por pieza única (por trabajo realizado).
Cuadro Sistemas Productivos
Sistema Productivo
Características
Artesanado Uso de herramientas simples y rudimentarias para el uso personal y el canje.
Uso de máquinas movidas por energía humana, animal o generada por la naturaleza.
Mínima división del trabajo sin relación de dependencia; no se vende la fuerza de trabajo sino su producción.
Manufactura Trabajo manual con apoyo de máquinas y equipos operados manualmente utilizando energía eléctrica o hidráulica y mecanismos automáticos dirigidos y controlados por operadores.
Se producen bienes de consumo durables y no durables, ciertas herramientas y bienes de producción con destino al mercado interno y comercio internacional.
Relación de trabajo sobre la base de la dependencia (asalariados)
Se introduce la división social y técnica del trabajo. Se dan las formas de organización cooperativa (trabajador
colectivo) Surge la gerencia como actividad de coordinación, dirección y
ejercicio de control sobre el proceso de trabajo.
Maquinismo Uso de maquinarias electrónicas y dispositivos mecánicos movidos por energía eléctrica y usos de sistemas de automatización microelectrónicas. El operario actúa para programar, conducir, controlar y regularlos.
Producción masiva de bienes durables y no durables y de manera segmentada.
Incorporación de la telemática. El centro del proceso pasa a ser la máquina (capital
constante), el trabajador (capital variable) Fuerza de trabajo se clasifica en indirectos calificados, directos
de la producción e indirectos no calificados.
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Fuente de obtención de los datos:
Autor: Carlos Javier Álvarez FernándezApuntes de la materia Orgón y Métodos del trabajoTitulación: Relaciones LaboralesUniversidad de Santiago de Compostela.
El Fordismo y la Producción en Masa.
Este modelo y el Taylorismo triunfaron porque son dos formas de incrementar la productividad, mejores que las formas anteriores, entendiendo por eso que dan lugar al incremento de la productividad.
Ford lo que va a hacer es aprovechar y acogerse a las innovaciones de Taylor, para introducirlas en su modelo, las cuales va a complementar con otras nuevas.
Este modelo se identifica con la producción en masa, una serie de medidas organizativas que van a generar la producción de un mismo artículo estandarizado en grandes volúmenes.
Fordismo: la gran innovación del fordismo es la creación de las piezas en serie, de piezas estandarizadas, que deberían ser iguales para que el acoplamiento fuera perfecto; es decir, la normalización previa de las piezas permitirá el funcionamiento continuo de la cadena móvil.
Hay una identificación entre el fordismo y la cadena de montaje móvil (el transportador) que va a permitir introducir el modelo. El trabajador está parado, no se traslada por la fábrica, tienen todas las herramientas a su alcance y es el automóvil el que se desplaza.
Introduce la producción en masa que es la obtención de grandes cantidades de productos exactamente iguales (indiferenciados) y de forma continuada. Este modelo continúa y mejora el modelo Taylorista, incorpora sus características.
Características del modelo:
Incorporación del transportador o cinta móvil: va a permitir eliminar los tiempos móviles y también los tiempos muertos de la producción (y los convierte en tiempos productivos) que son aquellos en los que el operario o la máquina están parados. El obrero no tiene que desplazarse y sólo realiza una o varias tareas concretas. Supone que el producto avance y el trabajador permanezca fijo en su sitio, se eliminan las idas y venidas del trabajador, por lo que la productividad aumenta.
Permite eliminar también los tiempos muertos que aparecían cuando el trabajador realizaba tareas distintas; ahora al trabajador se le asigna una sola tarea específica; es decir, se
eliminan los tiempos muertos que le suponen al trabajador cambiarse de una tarea a otra. Esto supone que hablamos de un modelo con una alta especialización horizontal de los puestos de trabajo, casi una especialización extrema.Al hacer esto, con el Fordismo aparecen puestos de ejecución directos y puestos de ejecución indirectos (Taylor ya había separado preparación y planificación de ejecución). Se crean puestos de trabajo individuales.
La necesidad de un elevado número de capataces y vigilantes: lo que da lugar a una estructura organizativa muy alta o con muchos niveles y muy jerarquizados, porque sino no hay posibilidades de coordinar el trabajo total. No hay una identificación del trabajador con el trabajo que realiza.
Parcelación del trabajo de ejecución hasta límites extremos: hace referencia al tipo de trabajador que el modelo exige y es consecuencia de la excesiva parcelación del trabajo que habíamos hecho, por lo que se necesitan trabajos poco cualificados, porque el simple contacto con el trabajo permite que adquiera la cualificación necesaria para el trabajo, por esto es fácil la sustitución de un trabajador.
Ford llevó hasta el extremo la división del trabajo, lo parceló al máximo; son puestos de trabajo con tareas muy reducidas, pues así lo exigía el transportador.
El ritmo de trabajo lo impone el transportador o la cadena: el ritmo de trabajo se va a socializar, es decir, el ritmo de trabajo de todos los trabajadores es el mismo. Se le asigna un ritmo idéntico a todos los trabajadores, ya que el ritmo lo impone la cadena de trabajo.
A este ritmo común se llega a él a través de los estudios de métodos que son para equilibrar la cadena de puestos. Ford pretende estudiar el equilibrio de la cadena y ajusta el trabajo a cada persona, es decir, impone el tiempo colectivo (en el modelo taylorista los obreros podían trabajar a ritmos distintos).En este modelo no se puede permitir diseñar una cadena en que el trabajo que se le asigne a un trabajador sea 15seg, a otro 20, a otro58… porque la cadena no puede avanzar a un ritmo menor de 58 segundos, por lo que todo lo que había ganado teóricamente, ahora lo pierdo porque habrá trabajadores que estén parados.Necesito diseñar un plan de trabajo en el que todos los trabajos duren lo mismo para que nadie esté parado. Este modelo no va a poder premiar a los trabajadores que realizan el trabajo en menor tiempo.
Introducción del salario a jornal o a tiempo: no hay primas individuales por producción, lo que se paga es el tiempo de trabajo, el tiempo de estancia con independencia del ahorro de tiempo obtenido por el trabajador. El salario que Taylor implantó ya no es válido aquí; y en cambio, Ford remunera el tiempo de permanencia en el trabajo porque no se puede remunerar el esfuerzo individualmente, ya que perjudica a la producción.
Introducción de máquinas especializadas: su sistema técnico va a estar muy especializado, totalmente mecanizado y en muchos casos automatizado, por lo que precisa grandes inversiones de capital para diseñar máquinas especializadas para
cada tarea, diseñadas para realizar una única actividad. Las máquinas serán rentables si las puedes amortizar en el tiempo.
El producto obtenido es un producto uniforme: es un producto estandarizado, normalizado en grandes volúmenes y el modelo llevado al extremo está pensado para fabricar un solo producto de modelo único.
En los 70 en Europa, empieza a aparecer una fuerte crítica y contestación al modelo fordista, de muchas maneras, huelga, lucha obrera; lo que pasaba era que el modelo estaba en crisis; en realidad dos tipos de crisis:
Crisis de Legitimidad: (crisis social) hace referencia a que la sociedad se plantea si el modelo es adecuado, si cumple las exigencias mínimas, que empieza a cuestionarse. En los periódicos de distintos lugares se empieza a criticar el modelo y la sociedad por su parte descubre lo que sucedía en la fábrica (salarios mínimos, condiciones de trabajo pésimas…) hasta el punto de dominarlas fábricas cárcel, prisión; en definitiva, sale a la luz las inconveniencias del modelo lo que provoca un rechazo social al modelo, comentado desde distintos ámbitos.
Esta crisis se denominó como un movimiento de abusión o rechazo al trabajo parcelado y repetitivo, sin embargo cuando analizaron este tipo de cuestiones, es decir, por qué se rechazaba por parte de los trabajadores este tipo de trabajo realizado que el modelo ofrecía (también por la sociedad). Lo que se rechazaba también eran las escasas perspectivas de promoción que el trabajador tenía, además de los salarios, se rechazaban también las condiciones ambientales del trabajo… no es sólo un rechazo al tipo de trabajo realizado, sino también a todo lo que acompaña al mismo.Ante esta crisis de rechazo, los trabajadores reaccionaron mediante una serie de medidas de lucha contra el modelo o de resistencia que fueron básicamente tres:
El Absentismo: hace referencia a la falta de asistencia al trabajo, ante esto se creó una reserva de trabajadores que van a sustituir a los que falta, es decir, el modelo tiene un índice de reserva del absentismo que funciona cuando no hay problemas para sustituir a esas personas, es un ejército no llega y en los 70 empieza a aparecer un elevado porcentaje de absentismo, provocando problemas en la producción porque dicho ejército no encuentra reserva para suplir dicho absentismo.
Incremento de la Tasa de Rotación: período que va desde que un trabajador se incorpora a un trabajo hasta el momento en que lo deja. En los 70 esto era muy importante porque prácticamente existía pleno empleo, es decir, un trabajador tenía perspectiva de que si dejaba un empleo, fácilmente podía encontrar otro en poco tiempo; esto provocaba que este trabajador cuando no estuviera contento por bajos salarios o malas condiciones de trabajo se planteaba ir a otras empresas. Entonces la tasa de rotación se incrementó y disminuyó ese período y los trabajadores empezaron a rotar y en aquel tiempo no era fácil cubrir las bajas porque empezaban a ser muy elevadas.
Falta de cuidado en el trabajo o producción: se boicotea el modelo desde dentro, se demostró que el número de defectos aumentó considerablemente; el producto
final obtenido, cada vez tenía más defectos, consecuencia de que en la fábrica los trabajadores no hacían el trabajo tal y como se esperaba que lo hiciesen. El problema que se plantea es que el modelo usó el estudio de métodos de trabajo y el estudio de tiempos para determinar lo que cada persona tiene que hacer en su puesto y para asignarle un tiempo. Pero empieza a demostrarse que ambos estudios son muy válidos para controlar a un trabajador individual en su puesto, exige un control individual de cada trabajador y en este modelo si hay una cadena de 100 puestos y circula cada 10 no hay tiempo para controlar a cada trabajador individualmente, por lo que el trabajador descubrió qué tareas podían hacerse mal sin ser descubierto hasta el producto final.
Estas medidas van a afectar al modelo y van a demostrar que es vulnerable, van a demostrar que los trabajadores siguen teniendo fuerza y capacidad de decidir sobre el trabajo (rompiendo con lo que Taylor decía).
Crisis de Eficacia: (crisis técnica) a partir de un momento se empieza a demostrar que el modelo no era tan eficaz como parecía. La gran aportación del fordismo fue eliminar todos los tiempos muertos de la producción, en un momento dado se comprobó que eso no era cierto, se comprobó que aparecían nuevos tiempos muertos. Cuando la cadena de montaje avanza, no podemos evitar los tiempos muertos del avance y si hay 100 puestos, cada uno por un trabajador, la pérdida de tiempo es de 100 x 15 (si son 15 segundos lo que necesita la cadena para avanzar). Entonces a medida que creamos puestos el tiempo muerto incrementa.
Entonces se empezó a plantear si no era mejor trabajar con el modelo anterior que con este, se demostró que este modelo no era capaz de aprovechar al máximo estos recursos, en largos períodos de tiempo estos recursos no añadían valor.
El equilibrio de las cadenas: conseguir asignar a todos los puestos la misma carga de trabajo, si conseguimos esto, conseguimos probablemente asignarle a todos el mismo tiempo. Pero el equilibrio tiene que respetar la relación de anterioridad y posterioridad entre operaciones. No es tan sencillo equilibrar; se planteó que equilibrar trabajos en línea era una actividad compleja y que en la práctica nunca se alcanzaba el equilibrio totalmente. Lo que empezó a pasar en la práctica es que a veces ciertas operaciones como tiene que esperar por otras están paradas (un operario que espera a que otro haga su trabajo) y no se puede trabajar al mismo tiempo dos operaciones sobre una tarea. Es imposible que todos trabajen al mismo tiempo y que unos inevitablemente tienen que esperar por otros y segundo, es muy difícil equilibrar a los que trabajan al mismo tiempo.En realidad en aquellos años según los analistas el 25% del tiempo total que se estaba trabajando (sin contar los avances de la cadena) estaban parados. Comparando el tiempo no trabajado con el trabajador, los resultados son desalentadores para quien consideraba que el modelo aprovechaba al máximo los recursos.
o La Humanización del Trabajo.
Humanización del trabajo: este modelo complementa al Taylorista y al Fordista. En los 60, 70 empiezan a aparecer un conjunto de novedades organizativas de distinto tipo que básicamente lo que se pretendía con ellas era combatir sobre todo la excesiva dimensión del fordismo; en esa época, para completar estas prácticas se utilizan distintas formas como mejora de calidad continua en el trabajo, humanización del trabajo…
En realidad cuando se habla de esta práctica, son una serie de medidas que se introducen en el modelo fordista para mejorar las condiciones de trabajo, hacerlas más favorables y son:
Permitir la participación de los trabajadores en la gestión de la empresa: se conoce habitualmente como cogestión, cohodeterminación, realmente lo que hacía era permitir a algún representante de los trabajadores en los comités de empresa… para participar en la toma de decisiones. Se dio en Finlandia, Suecia…
Mejora de las condiciones ambientales del trabajo: condiciones físicas, mejoras de tipo económico, mejoras de la toxicidad…
Rediseño de los puestos de trabajo. Creación de grupos autónomos de trabajo: puestos de trabajo generales en lugar de
los individuales, se corresponde con el enfoque sociotécnico. Introducción de medidas novedosas en materia de tiempo de trabajo: horarios
flexibles… Mejorías de las políticas sociales empresariales: cualquier medida que se
establezca para favorecer a sus empleados. Se adoptaron nuevas formas salariales: programas de participación en los
beneficios por parte de los trabajadores, por ejemplo se introducen estímulos salariales distintos y variados…
Estas medidas pretendían mejorar la satisfacción de los trabajadores, pero también dichas medidas tenían como objetivo el incremento de la productividad, no iban en contra de la eficiencia, se introducen porque se veía que daban lugar a incrementos de la eficiencia, las que no la incrementan van desapareciendo.
Si analizamos estas medidas descubrimos que algunas son de tipo organizativo y otras no, lo que necesitamos para sacar de aquí un modelo organizativo debemos atender a las medidas que afectan a la organización del trabajo; lo que nos interesa son estos dos aspectos:
Las políticas de rediseño de puestos (maquilla el fordismo) Enfoque sociotécnico de organización del trabajo (rompe con el Ford)
Este nuevo modelo es un modelo forzado, no es tan claro como los anteriores, solo triunfó en ciertas empresas e incluso no rompe con el fordismo, sino que lo humaniza, satisface por así decirlo al trabajador fordista insatisfecho.
Rediseño de puestos: supuso en primer lugar dar por supuesto que antes hubo un diseño en esos puestos. Estas medidas de rediseño de puestos (RP) pretenden combatir la
especialización de los puestos de trabajo fordista sin cuestionar a dicho modelo (es fordismo humanizado) no va a romper con la lógica del modelo sigue teniendo sus características. Las fórmulas de RP admiten varias posibilidades:
Fórmulas de RP que pretenden disminuir la especialización horizontal de esos puestos; para ello hay dos técnicas:
o La ampliación de puestos o Rotación de puestos
Fórmulas de RP que pretenden disminuir la especialización vertical de esos puestos y la técnica apropiada para esto fue el enriquecimiento de los puestos de trabajo.
Concepto de especialización horizontal: hace referencia al contenido, a la amplitud del puesto de trabajo, el número de tareas que en ese puesto se realiza. Los puestos de trabajo fordista están muy especializados horizontalmente (muy pocas tareas a realizar).
Lo que pretendemos es que estén menos especializados horizontalmente y para eso lo que hacemos es introducir más tareas en el puesto a través de:
Ampliación de puestos: modificar el contenido de los puestos para incluir un mayor número de tareas a realizar (un puesto de trabajo estará más especializado horizontalmente cuantas menos tareas tenga que realizarse en el). Las nuevas tareas son parecidas a las que se venían desempeñando en el puesto. Dentro de una misma unidad o sección, se reunió en un mismo puesto de trabajo, tareas que se realizaban en distintos puestos porque son muy parecidas.
Cuando yo amplío no asigno nuevas responsabilidades, sino nuevas tareas y no se le deja decidir al trabajador cómo hacer ese trabajo, sino que se le impone desde arriba como hacerlo. No tiene capacidad de decidir.Esto supone modificaciones en el grupo de trabajo (se necesitan ahora menos personas para montar una pieza). Muchas veces se aprovecha la ampliación para reducir la plantilla, la cual no implica necesariamente eso. La ampliación a veces técnicamente puede que no sea posible, es un concepto que en principio todo el mundo está a favor (le interesa a todos porque supone posibilidades de crecer en el trabajo), pero no siempre es posible, por lo que tiene limitaciones, sobre todo de tipo técnico, a veces técnicamente no es posible ampliar nuestros puestos de trabajo, porque cuando queremos insertar nuevas tareas supone trasladar máquinas que estaban en otro sitio y eso necesita mucho espacio, y otras veces es imposible mover las máquinas.Por otro lado no hay que dar por supuesto que todos los trabajadores desean ampliar esos puestos, por ejemplo el trabajador cercano a la jubilación, o el que tiene mucha experiencia en la empresa y está cómodo tal y como está su trabajo actual. Estos no desean la ampliación.
Rotación de puestos: alternativa a la ampliación, se pone en práctica porque la ampliación no fue técnicamente posible en muchas ocasiones y se puede obtener los mismos resultados rotando a los trabajadores por puestos existentes. No se modifican los puestos, sino que cada cierto período de tiempo se cambian a los
trabajadores de sitio y se consigue lo mismo que con la ampliación; se trata de puestos que no exigen requisitos distintos.
También se puede hacer rotar a las personas cambiándolas de sección, no se modifican las tareas a realizar, pero conseguimos que esas personas se relacionen con otras distintas en distintos períodos (no se consigue lo mismo que con la ampliación, pero hay una mayor relación entre personas).Estas medidas se aplican en puestos de trabajo base, no en los de supervisión y control.Nota: estas dos medidas no le conceden al trabajador ninguna capacidad para tomar decisiones y por lo tanto ninguna responsabilidad. Se le sigue diciendo cómo tiene que trabajar, qué instrumentos debe usar, qué objetivos debe alcanzar…
Enriquecimiento del trabajo: si se enriquece el trabajo implica disminuir la especialización vertical de los puestos. Necesitamos el concepto de:
Especialización vertical que es la profundidad de un puesto, hace referencia al grado en el que el ocupante de ese puesto tiene capacidad para decidir sobre su trabajo. Un puesto estará más especializado verticalmente cuanto menor sea la capacidad de decisión de su ocupante.Un puesto fordista está muy especializado verticalmente, entonces enriquecer un puesto será introducir cualquier medida que le permita al trabajador controlar y decidir sobre su trabajo.HERZBERG fue quien introdujo este concepto, el EP. Su teoría de la motivación fue llamada “Teoría de la motivación bifactorial” o “Motivación vigente”. Lo que descubrió fue que en los puestos de trabajo se podían diferenciar dos tipos de factores o caracteres:
Factores externos al puesto : (higiene o de insatisfacción) Ej.: salario, condiciones de trabajo, política social de la empresa…
Factores internos del puesto : (motivación o satisfacción) Ej.: variedad de tareas, independencia del ocupante, información que el trabajador recibe…
Su teoría es que los factores externos al puesto son los que producen la insatisfacción y los internos del puesto producen la insatisfacción. Puede haber al mismo tiempo una alta insatisfacción y una alta motivación, son cosas distintas, cuando una crece n o implica que la otra decrezca.Lo que descubrieron los empresarios fue que para qué van a subir los salarios o mejorar las condiciones de trabajo si eso no implica una mayor satisfacción o motivación; lo que se hizo entonces fue concentrarse en los factores de motivación.Enriquecer un puesto es trabajar los factores de motivación, introducir en los puestos una mayor motivación a los trabajadores. Se parte del supuesto de que un trabajador insatisfecho y motivado es más productivo.
Diferencia entre ampliación y enriquecimiento de puestos: son técnicas distintas, pero que pueden ser complementarias, se pueden aplicar las dos al mismo tiempo; un puesto enriquecido, no necesariamente es un puesto con muchas tareas. Se puede enriquecer un puesto sin ampliarlo, se pueden enriquecer puestos muy amplios o muy pocos amplios; por
lo tanto, el enriquecimiento de puesto es mayor o menor capacidad para decidir y ampliar el número de tareas.
Motivos que pueden generar que el enriquecimiento del puesto no sea posible: el enriquecimiento del puesto no siempre es posible e incluso no debemos dar por supuesto que todos los trabajadores desean que sus puestos sean enriquecidos.
Trabajadores no desean que sus puestos sean enriquecidos:o Trabajadores que no toleran mayor responsabilidad : les gusta estar como
están, que le digan lo que tiene que hacer, no quieren responsabilidades.o Trabajadores que no desean realizar tareas más complejas : no quieren
complicarse la vida, enriquecimiento del puesto es romper con los esquemas burocráticos y hay trabajadores que eso no les gusta.
o Si se sienten incómodos trabajando en grupo : a veces el enriquecimiento del puesto implica cambiar relaciones con personas o contactar con nuevas personas y hay gente que prefiere estar con gente que conoce.
o Si no están interesados en aprender .o Si prefieren estabilidad y seguridad : personas que están muy cómodas bajo
la observación de un superior y no quieren complicaciones.o Si sus habilidades no son adaptables a otras tareas .o Si prefieren renunciar a sus empleos .
El equipo (máquinas, herramientas) puede no ser adaptable: (aspecto técnico) vamos a modificar puestos existentes y a lo mejor técnicamente no es posible; que ahora una persona no es posible que pueda decidir como hay que trabajar ya que hay una cadena de montaje la cual impide eso.
El programa puede desequilibrar el sistema de producción: puede generar descensos de productividad, por lo que habrá que valorar en qué medida el programa de enriquecimiento del puesto incrementa o no la productividad, cómo es de eficiente.
Puede plantear conflictos de rol con la supervisión o con el STAFF: porque cada vez que se enriquece un puesto se le conceden al trabajador funciones que antes estaban en manos de supervisores o miembros del STAFF, lo que genera que estos empiecen a ser innecesarios, pierden su rol y esto genera conflicto.
El enriquecimiento del puesto puede dar lugar a insatisfacción si no va acompañado de un incremento de salarios.
El enriquecimiento del puesto puede incrementar los costes: sobre todo de adiestramiento y formación de esas personas, y también por la adquisición de nuevos equipos.
Los sindicatos pueden no colaborar en la implantación del programa de enriquecimiento del puesto.
Cuando hablamos de enriquecimiento del puesto debemos tener presente los impedimentos y dejando al lado el aspecto técnico y los costes que genera su puesta en práctica, probablemente el problema más importante para el enriquecimiento del puesto es el aspecto humano, porque es el que no se ha tenido en cuenta; no vale de nada que los directivos se dediquen al enriquecimiento del puesto de un taller, si el trabajador que está ahí no percibe
dicho enriquecimiento, si no tiene esta percepción aunque lo enriquezcamos, si el ocupante no lo ve, ese puesto no está enriquecido. Lo importante es enriquecimiento del puesto con la escala de valores del ocupante del puesto, no con la escala del directivo.Cuando se enriquece el puesto, hay que comprobar después si el trabajador lo percibe, si no es así, no habrá incremento de motivación, satisfacción.
Caracteres que podemos incorporar a un puesto de trabajo para enriquecerlo:
Hackman y Oldham hicieron una investigación para descubrir características del puesto, para que cuando el ocupante las perciba generen incremento de motivación. Si estas cinco características aparecen en un puesto, dan lugar a un incremento de motivación y de satisfacción y son:
Variedad: hace referencia al número de tareas distintas que en este puesto se realizan, se trata de que el trabajador perciba cuantas tareas realiza. La ampliación es parte del enriquecimiento del puesto, se puede utilizar también como una técnica independiente, pero si sólo ampliamos puestos no los enriquecemos.
Identificación con su trabajo: es el grado en que esa persona puede ver claramente el resultado de su trabajo, por tanto en un puesto se da esta variable cuando un ocupante en función de las funciones que hace puede ver el resultado de su trabajo (el artesano sí ve el resultado, quien no lo ve es el ocupante de una cadena de montaje). A mayor variedad de tareas mayor identificación (están relacionadas).
Importancia o significado del trabajo que realiza: se refiere al grado en el que esa persona cree que su trabajo afecta o influye positivamente en otras personas de fuera o de dentro de la organización. En la medida que un trabajador crea que su trabajo es importante para otras personas, su trabajo tendrá mayor sentido para él.
Autonomía: hace referencia al grado en el que esa persona tiene libertad para decidir el modo de realizar su trabajo, cuando hay una alta autonomía consideramos que el trabajo tiene una alta identificación.
Retroalimentación: hace referencia al grado en el que esa persona recibe información relativa al resultado de su trabajo. Cuando a la persona le transmitimos si trabajó bien o mal, la mayor información posible, esas personas se sienten más motivadas. Puede llegar por muchos caminos la retroalimentación, no sólo desde la dirección, sino también nosotros mismos viendo en qué medida nuestro trabajo llega a su destino.
Estos cinco atributos si el ocupante del puesto los percibe dan lugar al incremento de motivación y al consiguiente incremento de la productividad.Tras la introducción de estas variables hay que hacer una encuesta a los trabajadores para ver si perciben dichas variables, en caso contrario, habría que rediseñar los puestos hasta que las perciban. Todos los programas de rediseño de puestos anteriores, no rompen con la lógica fordista, son medidas que sólo pretenden humanizar los puestos fondistas, por lo que todo lo que fuera humanización del trabajo, en ningún caso debe entenderse como un nuevo modelo, sino como medidas que humanizan los puestos fondistas.
o Enfoque Sociotécnico.
Tiene su origen en un experimento a finales de los años 50 en unas minas de carbón inglesas que dan lugar a la propuesta sociotécnica.En las minas de carbón inglesas, en los 50, se trabajaba de manera tradicional con un sistema técnico muy rudimentario y se trabajaba en grupos, quienes decidían sobre la marcha el modo de trabajar. La informalidad en las relaciones de grupo era lo que primaba.En un momento dado se modifica el sistema técnico, aparecen nuevas tecnológicas, nuevas máquinas… y la mina se puede explotar de modo distinto a como se venían haciendo; se adoptó la fórmula fordista, se especializaron los puestos individuales, cada persona hacía una cosa, por lo que el grupo pierde su papel.Lo que sucedió es que cuando se introducen los nuevos sistemas, la producción se mantenía en los niveles anteriores a la mecanización o disminuía. Hubo un gran desencanto de los obreros, pero sin embargo, en una sola veta de la mina si se incrementó la producción y tras investigarse dicha veta se descubrió que los obreros trabajaban de modo tradicional con las nuevas herramientas, volvieron al grupo, a la forma tradicional de trabajo que compatibilizaban con la nueva tecnología.La experiencia demostraba que era posible que con las nuevas máquinas de trabajo hubiera una forma de trabajo distinta a la fordista, apareciendo así la forma sociotécnica. Dice que en la organización o sistema de trabajo hay dos grandes sistemas:
Sistema técnico : herramientas, máquinas, instalaciones… Sistema social : personas y sus relaciones.
Lo que esta teoría dice es que los modelos de trabajo Taylorista y Fordista se valora el obtener el mayor rendimiento posible del sistema técnico, adaptar a las personas a las máquinas, herramientas… se intentó sacar el mayor rendimiento del sistema técnico, pero como contrapartida sin aprovechar a las personas. Nadie se fijó que a las personas se les podía sacar mucho más rendimiento adaptando otras formas de trabajo.
Con Taylor y Ford el sistema técnico primaba sobre el social.El sociotécnico lo que dice es que no podemos diseñar un sistema de trabajo pensando en optimizar exclusivamente el sistema técnico, hay que intentar sacar el mayor rendimiento posible de los dos, del técnico y de lo social (humano).Intenta aprovechar lo máximo posible de los dos y eso no se consigue según este enfoque mediante la eliminación de los puestos individuales, no es recomendable organizar el trabajo en puestos individuales, sino en grupos de trabajo, hay una novedad, ahora el individuo, la tarea y el puesto individual ya no son la unidad que define al trabajo, sino al grupo, siendo responsables en conjunto de una tarea muy amplia.
¿Cómo afecta al trabajo este enfoque?Aunque es cierto que esta propuesta rompe con el puesto individual, sin embargo es compatible con todos los demás elementos del fordismo, es decir, que las denominadas experiencias o prácticas sociotécnicas, realmente no son una revolución, sino que vamos a mantener la cadena de montaje y la producción en masa y lo único que vamos a modificar son los puestos manteniendo las demás características, por lo tanto es un complemento al fordismo, se pueden introducir dentro del sistema fordista novedades de este tipo (por
ejemplo volvo FT6).Lo que pasa en una cadena de montaje fordista cuando introduce novedades de este tipo es:
Con Ford teníamos puestos individuales de trabajo que implicaba que una persona hacía una tarea o pocas, un puesto, un lugar de trabajo; ahora lo que sucede es que cuando aparecen los puestos grupales de trabajo, varias personas realizan varias tareas en un puesto y en un lugar de trabajo. Lo primero es que los espacios de trabajo se modifican. Necesitamos espacios de trabajo más amplios que antes, porque dentro de esos espacios tenemos que incorporar a distintas personas de manera conjunta.
El puesto de trabajo se va a caracterizar porque va a tener su propio almacén de herramientas, piezas… Hay una modificación espacial de la planta.
Estas personas que conforman el grupo se les va a asignar una parte del trabajo total (FT6). El responsable de las tareas es el grupo. Tenemos que tener personas que sean capaces de realizar todas las tareas del grupo, e incluso de que cualquier persona sea capaz de realizar cualquier tarea del mismo y si no el grupo se responsabiliza de enseñarle. Vamos a agrupar personas con una alta cualificación, tienen que ser capaces de realizar multitud de tareas distintas.
Este grupo llamado “grupos autónomos de trabajo o células de trabajo” tiene libertad para organizarse, ahora pasamos al grupo la decisión de cómo tiene que trabajar, le damos todo lo que necesitan y ellos deciden cómo trabajar; por lo que las personas que en el método fordista organizaban y diseñaban el trabajo ahora ya no son necesarias. Esta autoorganización del grupo no significa que tenga libertad para determinar la producción, si no que esa tarea se impone desde arriba (se les dice cuánto producir y ellos deciden la forma de hacerlo).Además traspasamos al grupo tareas de mantenimiento y control de calidad e incluso reparación de averías más frecuentes; si somos capaces de transferir a esa persona estas tareas, también se suprimieron otros puestos de trabajo (por ejemplo los de mantenimiento en el Modelo Fordista).El salario va a ser también grupal, se le asigna al grupo común que luego se repartirá en el grupo de acuerdo a unos criterios. Son responsables también de la calidad y esto le afecta a todos, de ahí que los propios miembros del grupo se autocontroles y cada miembro vigila al compañero, porque se juegan conjuntamente los resultados.Otro aspecto es que cuando introducimos grupos de trabajo es nos permite ser altamente flexibles. Uno de los problemas del fordismo era la rigidez, porque cuando se quiere cambiar de producto hay que parar la cadena y reestructurarla, lo que genera un alto coste. Ahora al grupo se le asigna el producto con distintas modalidades, y ellos tienen capacidad para hacer cualquier operación. Esto permite obtener una variedad de productos que no permitía el fordismo.Este sistema exige fórmulas salariales de grupo, es una nueva forma de organizar el trabajo, pero sigue estando vigente el fordismo porque el diseño del producto se sigue haciendo en la oficina de diseño y el estudio de tiempos y estudio de métodos de trabajo siguen existiendo, porque este grupo es la consecuencia de un estudio previo (fotocopias 34 leer, 36 estudiar y 41 diferencias de grupo semiautónomo del grupo de mejora, círculos de calidad, importante los conceptos de ambos).
o Modelo Toyota.
Toyotismo: también llamado “producción ajustada” o “producción ligera”. No plantea ninguna innovación, sino que reúne de cada modelo unas características y las reúne de forma distinta. Se sitúa en los años 70, todas las prácticas de humanización no triunfaron en occidente, por lo tanto había fordismo puro. Entonces Japón se encontró con el problema de poner en marcha toda su industria a raíz de la derrota de la 2ª GM y uno de los sectores era el del automóvil que era de fabricación artesanal. Se fueron a EEUU para trasladar la fabricación en masa a Japón; pero se dieron cuenta que no les valía esa forma porque esas empresas eran diseñadas para obtener grandes cantidades de un mismo producto que sólo funcionaba bien si había gran producción, reduciendo costes (economías de escala).No podían hacer productos distintos que era lo que ellos buscaban, es decir, obtener de una pequeña fábrica pequeñas cantidades distintas de producto; necesitaban un sistema flexible frente a la rigidez del fordismo, pero también necesitaban hacerlo a bajo coste. E intentar alcanzar esa producción a bajo coste implicaba olvidarse de las economías de escala (disminuir costes por el incremento de la producción) y también olvidarse de la estandarización del producto.Tras descubrir que las fábricas fordistas se caracterizaban porque tenían muchas existencias, el producto obtenido iba al almacén porque no tenía clientes, había superproducción y empezaron a descubrir que ese sistema daba lugar a grandes existencias de productos terminados y también se acumulaban existencias entre puesto y puesto; y además muchas de las existencias finales tenían gran número de defectos.Dijeron que la solución para obtener un mejor sistema es buscar un sistema que elimine todas las existencias del proceso de producción. Ellos más que nadie disponían de menos recursos y por lo tanto no podían despilfarrarlos. Tenían en cuenta la productividad y en el momento que había existencias, aparecía lo que ellos llaman “sobreefectivo” tanto de personal como de equipo. Había que eliminar el sobreefectivo y establecer la fábrica mínima, que fabriquen lo que un cliente concreto está esperando, sólo se podía producir lo necesario, reducir al mínimo tanto el personal como todos los equipos.
Para conseguir esta fábrica mínima y flexible el modelo se apoya en dos grandes principios:
Automatización / Autoactivación: implica incorporar en las máquinas dispositivos capaces de detectar defectos que permitan la parada automática de las mismas. Pero por muy bueno que sea el ingeniero hay un límite y hay problemas de calidad que no podrá excluir una máquina, por lo que habrá que pasar al trabajador esta función. Por eso se pasó al concepto de autoactivación conceder a los trabajadores capacidad para parar las máquinas y la producción en caso de que descubran algún defecto.En este modelo la calidad prima sobre la cantidad, de esta manera conseguimos utilizar el menor número de recursos y no despilfarrarlos, aquí le estamos concediendo capacidades al trabajador que en el fordismo no tenía. Se le trasladó al trabajador capacidad para parar la cadena, lo que implica que paren todos. Al principio la cadena estaba casi siempre parada pero año a año cada vez paraba menos, porque cada vez que se paraba se buscaba el motivo del error, el cual nunca se volvía a repetir. Se adquiere un ritmo normal pero sin defectos
acercándose a la producción de cero defectos.Saca de manos del ingeniero, directivos y pasa a manos del trabajador esas tareas (no ocurre en el fordismo), el trabajador asume responsabilidades y además tiene capacidad de decidir y se le dan muchas tareas muy variadas y al mismo tiempo se le asignan tareas de reparamiento, limpieza… de sus máquinas y lugar de trabajo es muy parecido al trabajador autónomo de un grupo de trabajo, por lo que se eliminan efectivos de mantenimiento, limpieza… y se ahorra tiempo y costes.
Justo a tiempo: novedad que no se vio en ningún modelo, significa producir en el momento preciso aquella cantidad que el mercado demanda, implica que sólo fabricamos aquel producto que tenga esperando a un cliente, eliminando las existencias. Si no hay un cliente esperando un producto, tenemos que estar parados, pero es mejor estar parados no despilfarrando recursos que producir y almacenar lo producido.A ellos les llamó la atención de lo que empezaban a poner en práctica los supermercados americanos que era el “sírvase a usted mismo” y lo aplicaron a dicho sector, de modo tal que redistribuyeron el local con estantes con todo tipo de productos, para que el cliente entre y elija el que quiere. Para reponer dichos productos tenían un almacén con pocas cantidades de mucha variedad de productos que diariamente renovaban, por lo que eliminan el coste de personal de atender un gran almacén.Interpretan la producción como un proceso que va desde abajo, ya que ellos no eliminan la línea de producción o montaje. Ellos dicen que no se podrá producir nada en ningún puesto de trabajo si previamente no hay un pedido del puesto siguiente. Estamos introduciendo en el sistema de trabajo la relación cliente – proveedor. Todo puesto es proveedor del siguiente y cliente del anterior. La cadena comienza a trabajador cuando hay un pedido del cliente. El último puesto hace un pedido al anterior y así sucesivamente hacia atrás, para que se remita hacia delante y con esta forma nunca habrá existencias, se produce lo que se pide.
El sistema funciona de acuerdo con la visión comercial, es la petición del cliente lo que provoca que el sistema funcione, la cadena empieza a funcionar hacia atrás y al llegar al inicio hay que remitirse al proveedor que tiene que ser capaz de abastecernos rápidamente.
Este sistema se apoya en la técnica del KAN-BAN que significa tarjeta, cartón donde se escribe algo. Cada puesto hace un pedido al anterior en un tablero donde se coloca la tarjeta con dicha petición; lo que permite que en todo momento haya información a la vista de lo que se está pendiente de hacer y cómo funciona cada uno.
Hacia atrás la información hacia delante el
El sistema era un sistema “justo por si acaso” porque era un sistema de empuje, porque cada puesto de manera continua empuja al siguiente, cada puesto envía trabajo al siguiente. Justo por si acaso, porque el sistema acumula muchas existencias por si acaso, se hace una previsión de mercado y se establece un ritmo de trabajo, vamos a producir más de lo que el mercado demanda por si acaso; porque 1º) si se produce de repente en el mercado un reapunte de la demanda y 2º) porque hay productos defectuosos y hay que tener varias unidades más por si acaso.No era un sistema comercial sino que había un criterio personal del analista, no estaba
pensado para parar aunque hubiese menos demanda.Ahora el sistema de Justo a Tiempo es de arrastre, cada puesto tira del anterior y le pide trabajo, no hay empuje, hay una ruptura clara con el Fordismo en el conjunto de sistema de trabajo, lo cual genera un conjunto de innovaciones que podemos reunir para configurar el modelo:
Se descentraliza parte de las labores de planificación y control del trabajo: ahora cada puesto planifica y determina el trabajo del puesto anterior. Rompe con el Taylorismo y el Fordismo vamos a desespecializar; los que organizaban el trabajo dejan de tener sentido aunque los expertos de métodos siguen existiendo. El ritmo de trabajo lo marca el mercado.
Esta desespecialización afecta también a trabajadores: que tienen que ser polivalentes, porque se le van a asignar tareas muy variadas y son puestos virtuales en el sentido de que un puesto hoy hace una cosa y mañana otra.
Se le transfiere al trabajador la responsabilidad de la calidad del producto: que trabajó y responsable de las tareas de reparación, limpieza y mantenimiento de su puesto.
Utilización de máquinas y herramientas versátiles: como al trabajador se le asignan distintas tareas que tiene que hacer con la misma máquina; se necesitan máquinas flexibles, versátiles que puedan hacer dichas tareas.
Los puestos de trabajo modifican su contenido en el tiempo: en ningún momento el modelo configura puestos de trabajo que mantienen en el tiempo sus características, son puestos que van a modificar su contenido en cada período de tiempo. En los modelos anteriores siempre podíamos determinar cuál era el contenido de un puesto, este modelo va a romper con eso.
Hay que hacer referencia a la distribución en planta en la que el modelo se apoya, que es la D en P en forma de U donde el inicio del proceso y el final se encuentran en frente una de otra. Se apoya en este tipo de distribución para conseguir adaptarse a lo que el mercado solicita; lo que implica que hablemos de producción flexible, pequeños volúmenes de distintos productos. Lo que el mercado puede pedir es:
Volumen de producción: (número de unidades que se solicita) que el trabajador tiene que ser capaz de realizar tareas distintas.
Tipo de productos: el sistema busca aprovechar al máximo los recursos, por lo que hay que disminuir el número de trabajadores en función de la producción; lo que genera que hay que ajustar en cada período, en función de la producción, el número de trabajadores, y a veces un mismo trabajador hará más tareas o menos dependiendo del período. No hay puestos fijos, sino que se determinan en cada período y se rompen las barreras entre puestos, lo que genera un trabajador muy cualificado.
Este sistema necesita poder despedir y contratar sin grandes costes. La virtualidad de los puestos define al modelo, lo esencial. Introduce novedades porque no se apoya en puestos individuales sino en el conjunto; lo que intenta optimizar es el conjunto, el sistema de trabajo total.Esto se va a intentar conseguir con el trabajador flexible y con dicha distribución.
El Fordismo si variaba la demanda desaprovechaba gran número de recursos por lo que las personas y máquinas se están mal aprovechando; ahora lo que se busca es el rendimiento del conjunto y sólo se podrá alcanzar si se piensa en el sistema en su conjunto.Las herramientas o máquinas que se emplean son muy flexibles, son capaces de realizar distintas cosas; a diferencia de los modelos clásicos, donde cada persona tenía su máquina que hacía una sola cosa.Cuando se habla de este modelo se citan como características del mismo, técnicas que no lo caracterizan, sino que son técnicas de apoyo al mismo; por ejemplo la distribución en planta en forma de U no es una característica del modelo, sino una técnica en la que el modelo se apoya para conseguir lo que le interesa. Hay otras técnicas de apoyo como:
Sistema ANDON: son luces de colores, el modelo no se podía permitir tener problemas de calidad, por lo que cuando en una fábrica toyotista había un problema, había que saber en el momento en qué se produce y para eso se establecen unos tableros luminosos en donde si no hay problemas, la luz está en verde, pasando a rojo cuando sí hay problemas. Esto es poner en práctica lo que ellos llaman “la dirección por los ojos”, es decir, en un pequeño espacio de trabajo el directivo al frente del mismo en todo momento sabe si hay un problema o no. Ellos dicen que una gran fábrica tiene que trabajar como una pequeña mediante la utilización de las luces que le permita saber a la dirección en todo momento si hay un problema.
BOKA-YOKE: instrumento que se incorpora en las máquinas para detectar defectos; en todo caso lo importante no es el mecanismo sino que la máquina detecte el defecto.
Cambio rápido de herramientas: habitualmente se identifica con una característica del modelo, pero no lo es. Para aprovechar al máximo los recursos, no podemos permitir que una misma herramienta, para que se utilice en muchas tareas distintas, necesite una hora para su adaptación, sino que la cual debe ser rápida y simple.
Nota: lo que define al modelo es el sistema de arrastre; el tipo de puesto virtual y el trabajador flexible.
Círculos de calidad
Este modelo se asocia con los círculos de calidad y se transmite la idea de que estos círculos son algo que el modelo exige; pero eso no es así, este modelo puede funcionar igual sin ellos.
Detrás de los círculos de calidad hay un planteamiento de base que es quien mejor conoce el trabajo es quien lo desempeña y es quien está más capacitado para encontrar mejoras de ese tipo. Es un instrumento relacionado con el objetivo de incrementar la calidad o alcanzar la producción cero defectos. El círculo de calidad es un grupo de trabajadores no muy amplio, no debe superar los 10 ó 12 trabajadores. Van a ser trabajadores de una misma sección u si es posible de la misma posición jerárquica, para que nadie pueda influir o coaccionar el funcionamiento del grupo. La pertenencia al círculo de calidad es voluntaria, nadie está obligado a pertenecer al mismo, porque si fuera obligado ya no sería un círculo de calidad.
El círculo de calidad se va a reunir de manera periódica, normalmente se establece un calendario que puede ser muy distinto en función de la empresa e incluso una empresa puede crear muchos círculos de calidad distintos; lo habitual es una reunión por semana. Estas reuniones pueden realizarse fuera del horario de trabajo o en el mismo, lo habitual es dentro del horario de trabajo, paralizando por tanto su trabajo habitual.
El círculo de calidad va a elegir de entre sus miembros a un líder o moderador que se necesita porque un círculo de calidad tiene que tratar de localizar problemas relacionados con el trabajo y ofrecer soluciones para resolver los mismos. Se denominó círculo de calidad porque cuando se empezó a utilizar este sistema trabajaban sólo la calidad, pero en la actualidad un círculo de calidad puede tratar cualquier problema que afecte al trabajo.
Nadie puede imponer a un círculo de calidad el tipo de problema que tiene que resolver; es totalmente libre en ese sentido, decide libremente en que se va a centrar, de lo contrario hablaríamos de un grupo de mejora (FT6). El moderador debe encauzar el trabajo del grupo y va a ser el contacto de la dirección con el grupo. El grupo necesita formación previa de sus miembros; si no existe un programa previo de formación el grupo no va a funcionar. Se le enseñan técnicas para funcionar en grupo y resolver problemas, son técnicas simples. También una forma del moderador.
La solución a los problemas debe ser consensuada por todos, por eso hay que saber trabajar en grupo; siempre actúan entre todos de manera consensuada y sino a votación por mayoría; pero nadie puede imponer a los demás el problema a tratar o la solución que hay que tomar.A partir de ahí el grupo trabaja, en el momento en el que el grupo tiene una solución a un problema, la traslada a la dirección, no tiene capacidad para poner en práctica esa solución; si la dirección considera que esa propuesta es adecuada es quien decide aplicarla.
Su problema es que muchas veces la dirección no acaba adoptando la solución que el círculo de calidad sugiere y si eso se produce de manera continua el grupo se desmoraliza y acaba disolviéndose; por tanto se necesita un alto compromiso también por parte de la dirección (si la solución es buena que la adopte). Las soluciones del círculo de calidad no implican generalmente altos costes.
Requisitos para que funcionen los círculos de calidad:
Divulgar entre el mayor número de personas posibles estas mejoras para que el grupo se sienta reconocido.
Aceptar las soluciones del grupo . Establecer incentivos : no se puede pretender la actuación voluntaria de los
trabajadores a ofrecer soluciones, no basta con reconocérselo, necesitan también incentivos de tipo económico o de reducción de jornada, incremento de vacaciones, pago de viajes a su familia…
Una fiesta del día del círculo donde se le entregan premios a los círculos de calidad de mejores soluciones…
Están muy implantados hoy en las PYMES y es un concepto en donde si no hay compromiso por parte de la dirección dichos círculos de calidad no salen adelante.
Sistemas productivos y organización del trabajo: Una visión desde Latinoamérica
María C. Rodríguez P. y Hermelinda Mendoza A.
Licenciadas en Relaciones Industriales. Magíster en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales. Doctorando en Ciencias Administrativas. Profesoras Agregadas en la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Av. Salvador Allende, Campus Bárbula, Valencia. E-mail: [email protected] - [email protected].
Resumen
La disertación se centra en la evolución de los sistemas productivos y la perspectiva de abordaje de los mismos. Se diseño una investigación documental con enfoque hermenéutico que permite transitar por diferentes concepciones de la naturaleza del trabajo humano y bosquejar las formas de organización del trabajo desde el Taylor-fordismo, hasta el modelo japonés. Los resultados obtenidos conducen a establecer los sistemas productivos imperantes en distintas épocas como respuesta a concepciones paradigmáticas orientadas a mejorar la productividad organizacional, en el marco del modelo de desarrollo capitalista, para luego centrar la discusión en los cambios ocurridos en la organización del trabajo y la adopción de los paradigmas productivos en América Latina. Las conclusiones a las que se llega sostienen que la dinámica de su aplicación en esta parte del continente americano ha sido asimétrica. Se plantea la necesidad de hacer emerger un nuevo paradigma capaz de reconciliar los precedentes e impulsar el trabajo humano en su justa dimensión, tanto objetiva como subjetiva, donde los costos que implica la búsqueda de mayor productividad sean justamente pagados por los actores involucrados; donde se ponga de relieve la primacía del ser humano sobre el proceso de producción, para lo cual se considera necesario retomar la concepción del hombre como sujeto del trabajo y superar, en consecuencia, la antinomia entre trabajo y capital al estructurarse sobre la sustancial y efectiva prioridad del trabajo, la subjetividad del trabajo humano y de su participación eficiente en todo el proceso de producción.
Palabras clave: Sistemas productivos, organización del trabajo y trabajo.
Productive Systems and Labor Organization: a View from Latin America
Abstract
This dissertation centers on the evolution of productive systems and the perspective for addressing them. A documentary investigation was designed with a hermeneutic focus that made it possible to explore different concepts about the nature of human work and sketch diverse forms of labor organization from Taylor-Fordism to the Japanese model. Results indicate that the productive systems prevailing at different times were established as a response to paradigmatic conceptions oriented toward improving organizational productivity within the framework of a capitalist development model; the discussion then centers on the changes occurred in labor organization and the adoption of productive paradigms in Latin America. Conclusions indicate that the dynamics of applying the aforementioned productive systems in this part of the American continent have been asymmetric. The need is stated for helping a new paradigm to emerge that is able to reconcile the precedents and promote human work
in its correct dimension, both objective and subjective, where the costs implied in the search for greater productivity are justly paid by the involved actors and where the primacy of the human being over the production process is emphasized. To achieve this, it is necessary to once again take up the concept of man as the subject of labor and consequently overcome the antinomy between labor and capital by structuring organization on the substantial, effective priority of labor, the subjectivity of human labor and its efficient participation in the entire production process.
Key words: Productive systems, labor organization and labor.
Recibido: 22-11-2006 . Aceptado: 21-02-2007
1. Introducción El trabajo humano como vínculo social ha permitido, desde la noción histórica del mismo, ir configurando y legitimando las distintas formas de organización del trabajo a la luz de los distintos sistemas productivos (artesanal, manufactura y maquinismo). Dando cuenta de un carácter recursivo que permite construir las bases del desarrollo y que se ha manifestado a través de las llamadas revoluciones industriales, las cuales han ocurrido de manera diferenciada en los países desarrollados y en aquellos en vías de desarrollo.
En el caso específico de los países latinoamericanos, estos han ido tomando los patrones productivos y las formas de organización del trabajo surgidos en países del primer mundo como modelos referenciales y vinculantes que han contribuido a alcanzar los objetivos orientados al incremento de la productividad, de cara a la generación de capitales, siendo el fin económico determinante de la dinámica de los sistemas sociales, en el marco del desarrollo de los sistemas productivos, en las distintas sociedades, sean éstas desarrolladas o no.
En este orden de ideas, el hilo conductor de este documento lleva a vincular trabajo humano, sistemas productivos y formas de organización del trabajo, con el fin de presentar un bosquejo de los aspectos más relevantes del taylorismo, fordismo y modelo japonés, a fin de caracterizar sus manifestaciones en las sociedades latinoamericanas, lo cual supone preguntarse ¿Cuáles son los determinismos que presentan las formas de organización del trabajo en las sociedades latinoamericanas con base en los sistemas productivos predominantes en las mismas?
2. La naturaleza del trabajo humano
Antes de acercarnos a la evolución de los sistemas o modelos productivos, es oportuno abordar la concepción del trabajo que se asumirá en este documento, a fin de clarificar la óptica desde la cual se partirá para el análisis de las dimensiones que toma, en función de las formas de trabajo institucionalizadas en cada modelo. En este sentido, el trabajo desde la dimensión histórica se ubica en distintas concepciones que incluyen perspectivas sociales, humanas, legales, económicas, culturales y técnicas, entre otras. Sin embargo, para este abordaje no se puede dejar de lado el estudio de la naturaleza y significación del trabajo humano y su papel determinante en la ganancia de valor y su carácter de mercancía en el modo de producción capitalista.
Según Neffa (1999), el trabajo humano es una realidad compleja que adquiere diversas dimensiones dependiendo de la óptica desde donde se observe:
1. Trabajo como tarea. El trabajo significa el esfuerzo humano, para conocer y dominar el universo, a fin de arrancarle sus riquezas. Significa en si mismo, un intento
de humanizar la materia, es decir, de utilizarla y orientarla para satisfacer sus necesidades vitales, tanto individuales como colectivas.
2. Toma de conciencia. Ocasión para tomar conciencia de las debilidades y potencialidades humanas y de su utilidad para desarrollar la personalidad de quienes lo ejecutan, si se realiza en condiciones y medio ambiente adecuados.
3. Hecho social. Se trabaja formando parte de una realidad colectiva para generar los bienes y servicios que la especie humana requiere para perpetuarse. Esta dimensión relacional engendra un comportamiento solidario a partir de una base objetiva, la constitución de un colectivo de trabajo.
4. Trascendencia. Incita a quienes lo ejecutan al proceso de construcción de una sociedad y satisfacer las necesidades sus miembros para la libertad y el ejercicio de sus derechos personales y sociales. Esta dimensión toma en consideración la dignidad humana y la contribución del trabajo en su crecimiento personal.
En línea con estas dimensiones Juan Pablo II (1981), afirma que, además de proveer sustento a quien lo realiza, el trabajo contribuye al desarrollo de la ciencia y la técnica, y a elevar la cultura y moral de la sociedad donde se realiza; indica que trabajo es toda acción realizada por el hombre independientemente de sus características o circunstancias; significa toda actividad humana que puede o debe reconocerse como tal entre las múltiples actividades de las que el hombre es capaz y a las que está predispuesto por la naturaleza misma en virtud de su humanidad.
De esta afirmación se desprende un sentido objetivo, al ser una acción realizada por el hombre y subjetivo, puesto que, el hombre posee inteligencia y voluntad que lo capacitan para actuar en forma racional y programada, decidir acerca de sí y tender a su realización. Siendo así, el hombre es sujeto del trabajo. Como persona trabaja, realiza acciones relativas al proceso de trabajo, las cuales, independientemente de su contenido objetivo, van a contribuir a la realización de su humanidad, la de su familia y de la sociedad a la que pertenece, otorgándole una dimensión ética al trabajo.
En opinión de este autor, las corrientes materialista y economicista conciben el trabajo como mercancía ofrecida en venta por el trabajador, al propietario del capital, desvalorizando lo relativo a la dimensión subjetiva, es decir, el hombre como sujeto del trabajo. Allí la razón para oponerse a dichas corrientes, evidencia de �la degradación del hombre como sujeto del trabajo, y contra la inaudita y concomitante explotación en el campo de las ganancias, de las condiciones de trabajo y de previdencia hacia la persona del trabajador. Semejante reacción ha reunido al mundo obrero en una comunidad caracterizada por una gran solidaridad. Por eso, hay que seguir preguntándose sobre el sujeto del trabajo y las condiciones en las que vive. �
Candelero (2001), también cuestiona la concepción economicista del trabajo por considerar que sustituye los vínculos desarrollados entre los miembros de una comunidad moral, por aquellos que lo hacen dependiente de la actividad productiva. Según dicha concepción, el trabajo es para el mercado y se ve reducido a lo que comúnmente se ha dado en denominar empleo. De esta forma, el trabajo se deshumaniza y el ser humano es valorado sólo en la medida en que es útil para el mismo, por esto la gran angustia que genera, en la sociedad industrial, no encontrar empleo o sencillamente perderlo. Propone este autor rescatar la concepción antropológica del trabajo, pues, en la práctica, al ligar los ingresos al empleo se coarta la posibilidad de llevar una vida digna a aquellos que no han logrado obtener un empleo que les brinde un ingreso suficiente y estable.
3. Ubicación en la concepción del trabajo
Según el referido autor, el trabajo es un invento de la modernidad, donde nace como tiempo de trabajo. Por ello, para fines de este documento, nos ubicaremos en la época moderna, que congrega la aparición y desarrollo de los modelos económicos modernos y el marcado interés por el trabajo. En este sentido, un autor que aborda el trabajo desde la perspectiva de su división como nueva panorámica en la organización laboral y como sociedad de progreso producto de la invención de la máquina, es Adam Smith, quien plantea el trabajo, como �fuente de bienestar, ya que a través de él, las materias primas se transforman en bienes que satisfacen las necesidades y que generan riquezas para la sociedad � (Barriguete, 1994: 50).
El planteamiento marxista emerge con una tesis contrapuesta, sustentada en la dialéctica y el materialismo histórico que suponía la revisión de las formas de explotación generadas por el capitalismo y enfatizaba la división del trabajo desde una perspectiva crítica, sin embargo, el trabajo fue asumido por el marxismo como un elemento decisivo para la transformación de la sociedad y del hombre, pero que lo alienaba y lo alejaba de alcanzar su potencialidad humana.
En estas ideas se plantea el problema del trabajo en el contexto del conflicto entre capital y trabajo, durante el desarrollo industrial, es decir, entre las élites industrializantes poseedoras de los medios de producción y quienes participan con su trabajo en el proceso productivo. Es evidente que ese problema, desde el punto de vista del ser humano, para quien el trabajo constituye una de las dimensiones fundamentales de su existencia terrena, no puede explicarse de otro modo si no es teniendo en cuenta el pleno contexto de la realidad contemporánea y dentro de ella el trabajo en sus dos dimensiones: la objetiva y la subjetiva (Juan Pablo II, 1981).
Sin embargo, para Novick (2000: 116), lo socialmente impactante de �el trabajo �, son las formas de organización que se generan alrededor del mismo, las cuales suponen, un �conjunto de aspectos técnicos y sociales que intervienen en la producción de determinado objeto �. Se refiere a la división del trabajo entre las personas y las máquinas en donde intervienen el medio ambiente y la totalidad de las dimensiones presentes en cualquier prestación laboral.
Ahora bien, las formas de organización del trabajo ocurren alrededor de los sistemas productivos. Por ende, para analizar los aspectos que definen al trabajo, en sus dimensiones objetiva y subjetiva, así como, sus formas de organización es necesario precisar los rasgos que caracterizan los sistemas y paradigmas productivos que, según Boyer y Duran (1998 citados por Lucena, 2003) incluyen �La complementariedad y coherencia entre los principios de gestión, la organización interna de la firma, su articulación con las empresas subcontratistas y con la competencia y la relación salarial...y el sistema educativo sin olvidar la regulación macroeconómica, constituyen los elementos que configuran el sistema productivo. �
Neffa (1998, citado por Lucena, 2003) propone una clasificación de los sistemas productivos donde muestra la evolución histórica acaecida en ocasión de la necesidad de obtener beneficios a través de mejoras en la productividad, capacidad para atender satisfactoriamente el mercado, estimulación del consumo e incorporación del saber científico y tecnológico, en la cual parte de los sistemas productivos más elementales rudimentarios, hasta llegar a los más sofisticados. Cada uno de los cuales va a impactar la organización del trabajo y las relaciones que surgen dentro del mismo.
Su clasificación permite la ubicación en los distintos sistemas productivos que se han dado históricamente, pero que a partir de la edad moderna y a la luz de los postulados de la Administración Científica del Trabajo, se van configurando en esquemas productivos más acabados en función del uso y aplicación tecnológica, que a su vez responden a paradigmas productivos e implican un sistema de pensamiento que sustenta las maneras de hacer las cosas y justifican en la praxis su sentido y razón de ser. Por ello la importancia de ubicarnos en los sistemas productivos manufactureros y en el maquinismo, en los cuales se consolidó el pensamiento taylorista y fordista, dando un conjunto de lineamientos que definen las formas de organización del trabajo aún vigentes en muchos contextos. El Cuadro 1, presenta dicha clasificación.
Cuadro 1 Sistemas Productivos
Sistema Productivo
Características
Artesanado Uso de herramientas simples y rudimentarias para el uso personal y el canje.
Uso de máquinas movidas por energía humana, animal o generada por la naturaleza.
Mínima división del trabajo sin relación de dependencia; no se vende la fuerza de trabajo sino su producción.
Manufactura Trabajo manual con apoyo de máquinas y equipos operados manualmente utilizando energía eléctrica o hidráulica y mecanismos automáticos dirigidos y controlados por operadores.
Se producen bienes de consumo durables y no durables, ciertas herramientas y bienes de producción con destino al mercado interno y comercio internacional.
Relación de trabajo sobre la base de la dependencia (asalariados)
Se introduce la división social y técnica del trabajo. Se dan las formas de organización cooperativa (trabajador
colectivo) Surge la gerencia como actividad de coordinación, dirección y
ejercicio de control sobre el proceso de trabajo.
Maquinismo Uso de maquinarias electrónicas y dispositivos mecánicos movidos por energía eléctrica y usos de sistemas de automatización microelectrónicas. El operario actúa para programar, conducir, controlar y regularlos.
Producción masiva de bienes durables y no durables y de manera segmentada.
Incorporación de la telemática. El centro del proceso pasa a ser la máquina (capital
constante), el trabajador (capital variable) Fuerza de trabajo se clasifica en indirectos calificados, directos
de la producción e indirectos no calificados.
Fuente: Adaptación Mendoza y Rodríguez (2004). Tomado de Lucena (2003:72-78)
4. Sistemas productivos y organización del trabajo
La dimensión organización del trabajo atiende a fenómenos ligados con producir, pues, la misma es producto de la normativa que regula la producción en la empresa. Según Novick (2000: 116), las formas de organización del trabajo �son una construcción social, histórica, modificable y cambiante �, por lo tanto, no pueden analizarse sin considerar los sistemas productivos a la luz de los paradigmas que los han signado. Por consiguiente, el trabajo y lo que ocurre en su ocasión, el plano regulatorio, concepción de su naturaleza y razón de ser, aportes que brinda, formas de organización, impacto social y determinante tecnológico, ofrecen un conjunto de características que diferencian y determinan los cambios en el mundo del trabajo.
En este sentido, en la opinión de Guerra (2001:93), el taylorismo, fordismo, toyotismo, neo y postfordismo, son tan sólo unos de los tantos modelos teóricos o paradigmas usados para tipificar, desde un punto de vista estructural las distintas formas de organización del trabajo en la empresa y las correspondientes relaciones y señala �que los modelos pretenden designar secuencia histórica de los tipos dominantes de producción industrial, bajo la dependencia de ciertos proceso técnicos, económicos y sociales del desarrollo capitalista interno. �
Por lo hasta aquí expuesto, es necesario partir de la revisión de los paradigmas y tendencias con ocasión de las formas de organizar el trabajo, a fin de precisar, en el marco de referencia del sistema productivo manufacturero y maquinista, los factores que determinan los rasgos más resaltantes de las formas de organización del trabajo en este momento histórico. Para lograr este objetivo, se partirá del paradigma clásico en el proceso de trabajo, el cuál se desarrolla a continuación a través de los paradigmas Taylorista y fordista, como sus representantes en el campo del trabajo.
5. Una mirada a los paradigmas productivos: tayloristas y fordistas
El paradigma Taylorista se inserta en la llamada Administración Científica del Trabajo y surgió en un contexto histórico caracterizado por fuerte crecimiento económico y expansión de la demanda, sin que paralelamente se produjera un cambio tecnológico que hiciera posible sustituir fuerza de trabajo. Según Neffa (1999:72), Taylor se centró en lograr �una economía de movimientos y tiempos en el trabajo, reducir los costos unitarios de producción, simplificar el trabajo e intensificarlo para incorporar mano de obra poco calificada. � Rasgos esenciales paradigma clásico, aún vigente en muchas organizaciones sobre todo latinoamericanas y que ha dado el sustento a la teoría administrativa y las formas de organización del trabajo.
Para aquella época, las demandas ambientales llevaron a las organizaciones a modificar su patrón de elaboración de sólo un producto, distribuido en un mercado localizado en un determinado estado, a organizaciones de mayor complejidad mayor al dedicarse a la producción de dos o más productos a ser distribuidos en territorios más amplios. La búsqueda de mayor productividad se orientó hacia mejoras en la estructura; deseo cristalizado en el pensamiento de Taylor y Fayol, cuya concepción del hombre era la de costo en producción, a ser controlado para mantenerlo en los márgenes establecidos y con posibilidad de reposición sin mayores inconvenientes. Supuestos que determinaron su pensamiento (Hickman y Silva, 1992).
Williams, Haslam y Williams (1994:4), refiriéndose al Fordismo y sus economías de escala expresan que: �La producción en masa significa producción de largas series de productos estandarizados, mediante un equipo especializado y por trabajadores semicualificados taylorianos. En este sentido, el concepto de producción en masa puede intercambiarse con el de �fordismo �, una especie de abreviatura histórica referida
al sistema de producción descubierto por Ford y que se supone que, posteriormente, fue ampliamente imitado. �
Para estos autores, la producción en masa tiene adeptos, detractores y escépticos críticos, quienes cuestionan su utilidad y aunque reconocen el ejemplo clásico, de Ford y el modelo T, lo denuncian como estereotipo no analizado, ni basado en investigaciones sólidas que presenta como rígida, inflexible e incapaz de producir variedad a la empresa que utiliza el sistema de producción en masa, características ausentes en la fábrica de Ford en Highland Park, a la que califican como �protojaponesa �, ya que, en la misma los trabajadores, y en especial los técnicos, hacían uso de su inventiva para resolver los problemas técnicos y de distribución espacial. Acogiendo esta posición, al hablar del fordismo nos referiremos al prototipo como sistema de producción y no a la experiencia de Ford propiamente dicha.
Para mayor claridad del sistema de producción tradicional, a continuación se esboza un conjunto de rasgos característicos del paradigma taylorista que sustentan el análisis de sus principales aspectos en función de su razón de ser, la estandarización como fundamento de la especialización y rutinización de los procesos, la división social y técnica del trabajo, mecanismos de compensación, supervisión, control y selección, medición de resultados y preparación de los trabajadores para ajustarse a requerimientos organizacionales en función de sus calificaciones (Cuadro 2).
Cuadro 2 Características del Paradigma Productivo Taylorista
Bases del planteamiento Taylorista
Es un estudio sistemático de tiempos y movimientos, para en un primer momento identificar, medir y posteriormente eliminar el tiempo muerto y los movimientos considerados improductivos e
inútiles, estipulando los tiempos obligatorios de reposo. Para permitir la recuperación de la fatiga, y de pausas para hacer el
mantenimiento a las maquinarias y equipos.
La estandarización Se plantea la estandarización de los objetos de trabajo y de las herramientas más adecuadas para hacer cada tarea. Con el
objeto de implantar de manera generalizada sólo la única y mejor manera de hacer cada una de ellas.
División social y técnica del trabajo
Separar por una parte las tareas de concepción y las de ejecución, esto dio lugar a la desintegración del trabajo a nivel
del taller y a una estructura funcional de compartimientos estancos en el ámbito de las empresas.
Selección de los trabajadores
Se hace una selección científica al reclutar, procurando su adaptación al perfil del puesto de trabajo, que subvaluaba por lo general las calificaciones y competencias tácitas que se debían
movilizar para la realización de la tarea.
Asignación de tareas
La asignación de tareas se hace por anticipado estableciendo un número limitado de tareas específicas a cargo de cada trabajador
individual, oponiéndose al trabajo grupal.
Formación profesional
La formación profesional es especializada, de corta duración y de carácter operario, pero rígida y limitada a pocas tareas que se
debían realizar continuamente en uno o en un número reducido de puestos de trabajo, por parte de los trabajadores poco o semi
calificados.
Control y supervisión
Este se lleva a cabo por parte de los supervisores y capataces, quienes a pesar de reunir un número considerable de efectivos no
cumplen tareas directamente productivas
Medición Se sustenta en una medición objetiva y cotidiana de los resultados cuantitativos de la tarea realizada por cada trabajador,
en base a lo cual se fija un monto de las remuneraciones.
Remuneración La remuneración es con base en el rendimiento, para motivar el incremento de la productividad individual, tomando como
referencia el cálculo de trabajo promedio, que en realidad era alguien seleccionado de entre los más rápidos y calificados.
Adaptación: Rodríguez y Mendoza (2003). Tomado de: Neffa (1999: 74-75).
El proceso de trabajo fordista se articuló con las estrategias del taylorismo, introduciendo un conjunto de innovaciones incorporadas por Henry Ford que consistían en un elevado grado de mecanización estructurado, en un comienzo, sobre la base de máquinas y herramientas de propósitos únicos a partir de los cuales se estructuró la línea de montaje � (Neffa, 1999: 75). Aunque, como se mencionó anteriormente esto sólo es un punto de referencia pues, la experiencia de la nueva planta Ford en Highland Park evidencia la existencia de estereotipos.
Lo que si parece ser una realidad es que Ford reemplazó capital por trabajo alcanzando alta productividad en procesos como el de fundición en su fábrica de Highland Park. En busca de mejora aplicó la división smithiana del trabajo al montaje manual, fuente de pérdidas y ganancias en productividad al incrementar la desintegración de la producción. Otro aspecto considerado por Ford fue la reducción del tiempo invertido en el proceso por lo que se planteó la introducción de cambios en el ritmo de trabajo entre procesos, así como en la disposición del proceso. El cuarto objetivo de Ford fue la eliminación del manejo indirecto de las existencias buscándose para ello rutas más cortas; todo esto permitió economizar tiempo al extremo de que reducir 150 horas de trabajo en la elaboración del vehículo, antes de introducir la línea de montaje de montaje, en 1913, que sin lugar a dudas significó un impulso en la productividad a partir de ese año (Williams, Haslam y Williams, 1994).
Una vez aclarada la orientación de la experiencia de Ford, es oportuno considerar el planteamiento teórico de Coriat (1991) y Neffa (1999) quienes proponen algunos rasgos distintivos del fordismo como sistema productivo, incluidos en el Cuadro 3, denominado Características del Sistema Productivo Fordista, el cual es presentado a continuación en términos de las dimensiones: búsqueda de productividad, condiciones de trabajo, desempeño de la organización sindical, forma de organización de la producción y orientación de la misma:
Cuadro 3 Características del Sistema Productivo Fordista
Forma de obtener productividad
Incremento de la productividad a través de los rendimientos crecientes de escala para producir, en serie largas, productos
homogéneos, destinados a un mercado solvente y en expansión.
Condiciones de trabajo
Contratos de trabajo estables, por tiempo indeterminado y a pleno tiempo. Sistema de remuneraciones según el rendimiento primero (Taylor) y luego según el tiempo de trabajo (Ford), previendo su
periódica indexación en función de la inflación e incremento de la productividad.
Organizaciones sindicales
Agrupaban al personal asalariado, y negociaban colectivamente con la dirección de las firmas, garantizando la paz laboral durante
la vigencia del contrato.
Organización de Se integra verticalmente la producción dentro de la misma
la producción empresa, para hacer frente a la incertidumbre del mercado y reducir los costos de transacción, pero que en contrapartida daba
lugar al gigantismo e individualidades.
Producción Elevado volumen de producción programado, no en función de la demanda, sino de las ventas precedentes para lograr: economías de escala, aumento de la productividad y reducción de los costos unitarios de producción a fin de maximizar a corto plazo las tasas de ganancia. Se requiere de gran almacenamiento de materias primas, insumos intermedios y en menor medida de productos terminados, dada la magnitud y permanencia de la demanda.
Adaptación Mendoza y Rodríguez (2003). Tomado de: Neffa (1999:76-77).
Es importante resaltar la vigencia de estos paradigmas y sistemas de producción, sin embargo ellos traen un conjunto de limitaciones a la luz de lo que sería su desarrollo en el tiempo y que dan clara evidencia del desgaste de dichos modelos, que según Neffa (1999) se expresan en las siguientes limitaciones:
Límites económicos. La producción masiva de largas series de productos homogéneos, característico del paradigma productivo taylorista - fordista, ya no se adecua a la nueva conformación de la demanda.
Límites económicos. La producción masiva de largas series de productos homogéneos, característico del paradigma productivo taylorista - fordista, ya no se adecua a la nueva conformación de la demanda.
Límites sociales. Mayor nivel de escolaridad formal y profesionalización genera en la fuerza de trabajo mayor disposición a participar, decidir, comunicarse y gestionarse en sus puestos de trabajo, incidiendo en el choque ocasionado por la rigidez y carácter repetitivo y poco creativo de los puestos de trabajo del sistema productivo taylorista y fordista, generando costos ocultos debidos al deterioro de las condiciones de trabajo, intensificación de la carga de trabajo, ausentismo, sabotaje, mal uso de maquinarias y equipos y conflictos laborales prolongados.
Límites técnicos. Este paradigma conduce a una escasa diversificación de la producción y crea dificultades para adaptarse rápidamente a los cambios cualitativos y cuantitativos de la demanda.
Límites organizacionales. Brecha entre la identificación de un mercado potencial para un nuevo producto y el proceso de concepción, producción y puesta en el mercado del mismo debido a su forma de organización tradicional, burocrática, jerárquica y centralizada limitando su capacidad de adaptación.
Límites derivados de una estrecha concepción del trabajo humano. Ve al trabajador desde la perspectiva del ocio, la holgazanería y la vagancia, por lo cual se enmarca en una perspectiva rígida y controladora del trabajador, que limita su creatividad, autonomía, responsabilidad y potencialidad.
6. Nuevas tendencias producto del agotamiento del paradigma tradicional
EL agotamiento del paradigma tradicional, lleva implícita la necesidad de abordar nuevos modelos, orientados a lo que se supone es una nueva forma de obtener mejoras en la productividad caracterizada de la siguiente manera:
Polivalencia en materia de calificaciones. Flexibilidad en el uso del tiempo de trabajo y movilidad de los trabajadores. Flexibilidad productiva de los medios de trabajo para adaptarse rápidamente y
producir series cortas de productos heterogéneos. Mayor esfuerzo de investigación y desarrollo para innovar en procesos y
productos. Generalización de técnicas japonesas de organizar las empresas trabajando
justo a tiempo, en redes con subcontratistas y proveedores (Neffa, 1999).
Coriat (1992:179), indica que las innovaciones organizacionales producen cambios en el uso y formas de �consumo productivo del trabajo vivo � como es el caso del modelo general emergente cuyos contornos describe en relación al conjunto de efectos que redefinen la configuración de los grupos de trabajo, a saber:
Efecto de desplazamiento si se limita sólo al trabajo concreto. Efecto de reclasificación, referido a la valoración o descalificación de
habilidades de diferentes categorías socio-profesionales. Efecto de reorganización que hacer emerger figuras renovadas o inéditas del
sistema productivo postayloriano aún en gestación. De estas modificaciones parece que surge un nuevo modelo de trabajo con
potencialidad de ponerse en funcionamientos en modalidades opuestas al modelo de trabajo formado a partir de la concepción de obreros marginados sometidos a estrictas relaciones de jerarquía y el otro donde la productividad de la empresa se obtiene mediante la construcción de tríadas entre fabricantes, tecnólogos y administradores, cada una de las cuales presenta costos y beneficios, aunque sean injustamente pagados por los actores involucrados
Para Carrillo e Iranzo (2000), un punto a considerar en la emergencia de un nuevo paradigma productivo tiene que ver con la discusión teórica acerca de la calificación en el trabajo. Aspecto que ha transcurrido desde los clásicos quienes denuncian un deterioro progresivo de la calificación individual integral para ceder el paso a un saber obrero segmentado o a una expropiación del saber obrero, pasando por la sociología del trabajo francesa con sus posiciones antagónicas en torno al cambio técnico y su impacto en la organización y la calificación del trabajo, hasta el intento por rescatar los conocimientos tácitos, no reconocidos, para el funcionamiento de los sistemas productivos, que pone de relieve el rol desempeñado por el trabajo obrero para prever, identificar y solucionar problemas, actividades específicas de la calificación, que suponen capacidad cognoscitiva.
En línea con este planteamiento, desde mediados de los ochenta, ante la necesidad de confrontar la incertidumbre involucrada en el proceso productivo al verse la organización sometida a la exigencia de movilización de conocimientos y saberes diferentes, se ha comenzado a emplear el término competencias, cuya singularidad respecto al de calificación, utilizado durante el paradigma tradicional, radica en que designa saberes de diferente orden, anteriormente no considerados, remite a trayectorias y atributos individuales y da cuenta de una nueva reestructuración de los trabajadores diferenciándolos según sus funciones y niveles de competencia y unificándolos por objetivos y comportamientos comunes.
En el contexto del porfordismo, un punto en el que invita a reflexionar Alonso (1992: 126) es el relativo a la vuelta e indetenible ascenso del �homo economicus � a partir de la crisis económica de los años setenta cuando el bien común comenzó a verse afectado por cuanto que la efectividad y la máxima rentabilidad pasan a ser el motor que impulsa las acciones y la inseguridad del mercado de trabajo la forma de controlar
costo y disponibilidad del ejército de reserva en el que se convirtió a la fuerza de trabajo, abandonándose las políticas de pleno empleo �y con ello la contención de las demandas salariales, el desempleo masivo, la intensificación del uso del factor trabajo contratado y el desarrollo de políticas de oferta �. Razón por la cual plantea la necesidad de un nuevo pacto social o tercer paradigma, capaz de reconciliar los paradigmas precedentes.
De la Garza (1999) puntualiza las nuevas tendencias en los modelos de producción y algunas de sus características claves, dando cuenta de que no se trata de un modelo único, sino por el contrario de varias formas de abordar el problema de la productividad entre los que incluye, además de los postfordistas, el toyotismo, lean producction, los nuevos conceptos de producción, el sistema de manufactura, el industrial governace y las nuevas relaciones industriales. Cuya caracterización se muestra en el Cuadro 4, Sistemas de Producción: Nuevas Tendencias.
Cuadro 4 Modelos de Producción: Nuevas Tendencias
1.Postfordistas:
a. Neoschumpeterianismo
b. Regulacionismo
c. Especialización flexible
Privilegia la innovación tecnológica y los procesos de aprendizaje, las instituciones relacionadas con investigación, desarrollo, educación y capacitación. Organización del trabajo en relación con la innovación tecnológica.Se centra en las instituciones de regulación de la relación entre producción y consumo a través de la mediación. No cree en una tendencia automática para llegar al equilibrio cuando los mercados se desreglan. Otorga especial atención a las transformaciones en los procesos productivos, en particular a las formas de organización del trabajo y relaciones laborales. Apunta hacia la flexibilización.Parte de la variabilidad del mercado y frecuentes exigencias de cambios en productos que lleva a la economía de la variedad y calidad. Enfasis está en la utilización tecnológica y nuevas relaciones consensuales entre obreros y patrones, con recalificación de la fuerza de trabajo, ganancia de poder obrero en el proceso de trabajo.
2. Toyotismo. La nueva Ola de la Gerencia
Centrado en el proceso productivo y su transformación organizativa sintetizada en la aplicación de Control Total de la Calidad y el Justo a Tiempo. Tiene que ver con la flexibilización del proceso productivo. Cambian las relaciones sociales en los procesos de producción al generar un trabajador polivalente, recapacitado y sobre todo identificado con la empresa. Aquí se da el saber hacer obrero, el compromiso y la participación. Se asume la idea de grupo, empresa como comunidad y acción de acuerdo con valores.
3. Lean Production Considera los aspectos del toyotismo, pero estos están articulados dentro de la meta de lograr una producción adelgazada, con mínimos stocks, eliminación de desperdicios, mano de obra y tiempos muertos.
4. Nuevos conceptos de producción
Discute acerca de si las tendencias productivas van hacia la integración sistémica de tipo técnico utilizando la computación y la informática en los procesos de
producción o si se trata de una nueva producción antropocéntrica.
5. Sistemomanufactura Enfatiza el carácter integrado, sistémico, de las nuevas tecnologías al aplicar la informática en los procesos productivos.
6. Industrial Governance Asociada con la especialización flexible y con el desarrollo de relaciones de cooperación, a través de conceptos como capital social; se vuelve hacia fuera de la empresa y sus relaciones entre firmas, Estado y otras asociaciones.
7. Nuevas Relaciones Industriales
Enfoca el proceso productivo en cuanto a las relaciones laborales. Plantea la tendencia de descentralización de las relaciones industriales y laborales, así como su flexibilización. Sin embargo, trata de vincularlas con opciones democratizadoras de las decisiones, consensos, negociación colectiva de nuevo tipo.
Elaboración propia. Fuente (De la Garza, 1999:112-113).
7. Una mirada al trabajador desde la perspectiva paradigmática
Siendo el factor humano un elemento clave en el proceso de trabajo, es menester introducirnos en la discusión de la concepción del mismo, a la luz de la evolución de los sistemas de producción, ya que en ellos, se han generado las marcas históricas que definen su caracterización en los distintos sistemas productivos.
El hombre como productor, ha sido el hacedor de la máquina a través de su inventiva, esto permite traducir, que el sujeto del proceso �trabajo �, con todas sus capacidades e inteligencia, ha venido logrando la amplificación de su potencial, hasta el punto en el cual, éste queda supeditado a la máquina, producto de los controles certeros y precisos que ésta logra y que supera el carácter impredecible de lo humano, generando una suerte de explotación y de supremacía de la máquina sobre el hombre. Por ello se hace necesario el análisis de las perspectivas que se desarrollan alrededor del trabajo y su actor principal, considerando que los procesos de evolución y desarrollo tecnológico son producto de la búsqueda del hombre por amplificar de forma sostenible, sus capacidades humanas en respuesta a sus necesidades.
A partir de esta reflexión, que subyace en la realidad que gira en torno a la concepción productiva y los distintos sistemas que lo soportan, Miller y Form (1969) dan cuenta de la visión que ha ido fortaleciendo los soportes ideológicos y filosóficos de las perspectivas del sujeto desde el plano del trabajo. Para esto, los autores presentan cuatro etapas que denotan los énfasis que definen la visión del trabajador: La taylorista, o visión del trabajador como una máquina biológica; 2) La psicológica, visión del trabajador como una personalidad individual; 3) La psico-social, visión del trabajador como miembro de grupos laborales; 4) La sociopolítica, visión del trabajador como miembro, activo y partícipe, de la economía empresarial (Urquijo, 2001: 31).
Partiendo de los argumentos de Urquijo (2001), y utilizando la clasificación de Miller y Form (1969), a continuación se presenta el Cuadro 5 que da cuenta de las distintas visiones acerca del trabajador en cada uno de los paradigmas productivos.
Partiendo de los argumentos de Urquijo (2001), y utilizando la clasificación de Miller y Form (1969), a continuación se presenta el Cuadro 5 que da cuenta de las distintas visiones acerca del trabajador en cada uno de los paradigmas productivos.
Cuadro 5. Orientación Hacia el Trabajador
1900 Trabajador como máquina biológica
1920 Trabajador como personalidad individual
1940 Trabajador como miembro del grupo
Importada de la Administración Racional Científica.
Importada de la psicología industrial.
Importada de la sociología industrial.
Característica principal:
Importancia por organizar la energía de las personas y convertirla en trabajo útil.
Importancia por las diferencias individuales y por relacionar al hombre con el puesto.
Importancia de la vida del grupo y relación con el hombre.
El trabajador es un miembro del grupo de trabajo, del sindicato de la comunidad y de la nación.
Motivación del trabajador:
Hombre económico. Actuación racional, en función de intereses particulares.
El trabajador coopera si descubre ventajas financieras. Remuneración gran incentivo.
Expresado en prácticas de personal, tales como: Estudios de tiempos y movimientos.
Simplificación del trabajo.
Energía corporal y accidentes.
Sistema de incentivos a destajo.
Hombre psicológico.
Actúa para conseguir algunas necesidades individuales.
Interés especial en su trabajo, mejora y aceptación individual.
Selección de los empleados.
Programas de seguridad y accidentabilidad.
Hombre social.
Ningún motivo es más fuerte que el deseo de asociación.
Desea asociaciones sociales compartidas: seguridad, sentido de pertenencia y aceptación.
Participación del grupo en la toma de decisiones.
Programas de ocio y educativos para los empleados.
Formación de la dirección en relaciones humanas.
Condiciones ambientales:
Luz, calor, color, música, ruidos, alimentos.
Salud física y prevención de accidentes.
Fatiga y los alucinamientos.
Mejora de la satisfacción en el trabajo: cada persona es un individuo.
Valoración al mérito.
Valoración del rendimiento.
Descripciones de puestos.
Relaciones públicas o comunitarias (importancia de la imagen de la empresa en la comunidad)
Relaciones laborales.
Incentivos de grupo.
Departamento: Personal Relaciones comunitarias y con empleados.
Ingeniería Industrial.
Base académica:
Ingeniería
Psicología Sociología.
Fuente: Miller y Form (1969:707).
8. Perspectiva paradigmática de la sociología del trabajo. Un acercamiento teórico del enfoque social del trabajo.
Cabe destacar, que la dinámica desarrollada alrededor del trabajo ha tenido un enfoque con énfasis en la ingeniería, por lo cual la tendencia ha sido a optimizar procesos para aumentar la productividad (enfoque taylorista). Sin embargo esta perspectiva eminentemente �productiva �, deja por fuera el enfoque social y el de análisis de la problemática que se da con ocasión de la aplicación de los parámetros de ingeniería a los procesos de trabajo. Es cuando surge la sociología del trabajo y sus distintos paradigmas como �respuesta a la demanda social generada por los ingenieros � (Guerra, 2001:73-74) que, según este autor son:
El paradigma Adaptativo, que intenta �mejorar la productividad de las empresas a la par que las condiciones de trabajo de sus integrantes. � Punto de partida de la sociología del trabajo, a través de la contribución que hizo Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric entre 1923 y 1932, donde se incorporó la visión social y se buscaba intervenir las organizaciones a fin de mejorar su complejo sistema técnico y social.
Para después de la Segunda Guerra Mundial el punto de interés se centró en la necesidad de desarrollar la industrialización en países del tercer mundo y es cuando aparece todo un movimiento que se enmarca en el llamado paradigma de la modernización. Este enfoque se sitúa en las nociones macrosociales y macroeconómicas de las sociedades, a fin de encaminarlas al desarrollo, aquí el enfoque es más estructural funcionalista (Talcott Parsons) y evolucionista.
Uno de los paradigmas que más impacto ha tenido en el enfoque social del trabajo es el francés humanista, donde resaltan los trabajos de George Friedmann, quien buscó construir la realidad sobre el problema humano en el maquinismo a fin de �rescatar al trabajador obrero como actor fundamental en el proceso de trabajo � (Guerra, 2001:76).
Siguiendo con el autor en referencia, tras la crisis producida por el agotamiento del modelo fordista de producción de masas, para darle repuesta a los problemas del mercado, surge el paradigma clasista en el proceso de trabajo, crítica neomarxista que da cuenta de la relación capital – trabajo. Es desarrollada por Harry Braverman, quien plantea la tesis del control obrero desde la perspectiva de los intereses clasistas de los trabajadores. Plantea la polarización de las calificaciones obreras por parte del capitalismo monopolista y la perdida inevitable de las calificaciones profesionales. Enfoque adoptado desde el mundo fabril por Benjamín Coriat, al abordar los paradigmas productivos taylorismo, automatización y toyotismo.
La escuela de los �Radicals � y los mercados segmentados (Guerra, 2001: 78) donde figuran M. Piore, R. Edwars, S. Bowles y Doeriger, entre otros, quienes introducen �en la discusión de los mercados de trabajo categorías como la dualización,
segmentación y polarización � y Abramo, quien afirma que el mercado de trabajo no funciona según el modelo de competencia perfecta pues hay factores que interfieren y que las propias políticas de empleo de las firmas configuran la diferencia entre empleos y salarios.
Más recientemente, aparece el paradigma de la especialización flexible, planteamiento esbozado Piore y Sabel (1984) en el texto: �The second Industrial Divide � (citado por Guerra, 2001:78), parte de la revisión del fracaso del modelo fordista debido a su rigidez y plantean en base a estudios, que frente a la crisis económica de los 80´ las organizaciones que no se vieron afectadas son aquellas que tenían �formas de producción más flexibles; que sabía adaptarse con más facilidad a los constantes vaivenes y fluctuaciones de la economía � esto dio pie al análisis y propuestas de formas de �trabajo más flexibles y se analizan diversas formas de regulación, y los sistemas de relaciones laborales que le dan sustento �.
9. Organización del trabajo y sistemas productivos. Características en América Latina
Los cambios en el sistema de producción y la adopción de los paradigmas productivos en América Latina han ocurrido en forma asimétrica y en algunos casos con rezagos en la adopción de prácticas ajustadas al paradigma emergente, caso específico de las prácticas asociadas al modelo japonés, produciéndose una suerte de experiencias productivas donde se mezclan adelanto tecnológico con prácticas gerenciales apegadas al paradigma Taylor-Fordista.
De la Garza (1999: 128), afirma que un rasgo común Latinoamérica es el modelo económico apoyado en la sustitución de importaciones, que implica una economía cerrada con un estado mediador en la fijación de salarios y árbitro en los procesos de negociación colectiva. No obstante, cada País tiene sus especificidades, como Argentina, México y Brasil que adoptaron dicho modelo como catapulta hacia la industrialización; en cambio, Venezuela fue de los más rezagados del proceso.
Los rasgos del paradigma clásico, en Argentina se apoyan el control y disciplina de la fuerza de trabajo. No así en México, centrado en políticas laborales, relaciones corporativo-sindicales y salario indirecto. En Brasil, la organización del trabajo �asemeja más a una rutinización �. Esto denota, las economías Latinoamericanas, se inclinan más al paradigma taylorista que al fordista. Por cuanto, �la etapa del taylorismo-fordismo estuvo conformada por desarrollos particulares en la aplicación de los principios de la organización del trabajo, ya que, no se generalizó la norma de producción en masa y de consumo � (De la Garza, 1999: 129).
En el caso del modelo japonés, América Latina, ha incorporado ciertos rasgos que tienen que ver con las formas de organizar el trabajo, que apuntan hacia la simplificación de las tareas y la rotación de cargos. En cuanto a las premisas del modelo, se observa la aplicación de técnicas puntuales y/o parciales en el proceso, tales como reducción de inventarios, círculos de calidad y el justo a tiempo.
Parafraseando a Humphrey (1995), a continuación se citan algunas características estimadas, sobre la base de la experiencia en la aplicación de las estrategias Justo a Tiempo y Calidad Total en América Latina.
El modelo japonés, específicamente las estrategias Justo a Tiempo y Calidad Total, evidencian un malentendido muy difundido de lo que significa; al concebirlas como una búsqueda permanente de hacer las cosas de forma rápida
y de fácil solución a los problemas, avanzando a través del método prueba y error, sin saber qué hacer en muchos casos. De allí, que estas estrategias se han tomado como prácticas en las que no subyace el basamento filosófico, por lo cual se convierten en modelos de aplicación con cuotas de fracaso bastante altas.
Diferenciación sistemática en la aplicación del modelo japonés, evidenciándose una clara diversidad en los modos de hacer y en los resultados a obtener.
La globalización, la competencia y la creciente orientación exportadora de las industrias latinoamericanas actúan como factores determinantes en el alcance y la naturaleza de la diseminación del modelo japonés en esta parte del continente americano, ya que, para poder insertarse y competir como exportadores, deben adoptar esquemas de calidad en sus procesos y productos.
Otra característica, viene dada por la tendencia hacia elevados niveles de integración vertical en las economías latinoamericanas, lo que hace que la difusión del justo a tiempo y la calidad total por medio de las empresas vinculadas sea lenta, y en muchos casos genera marginalización de pequeñas empresas proveedoras que no pueden aplicar las estrategias de la calidad.
Se observa un claro rezago tecnológico en las industrias latinoamericanas, generando cambios centrados en lo organizativo obviando la posibilidad de combinar el cambio, a fin de aplicar el modelo japonés de forma integral.
El efecto que produce el modelo japonés en la mano de obra tiende a la flexibilización, multicalificación y trabajo en equipo. Así mismo, la mano de obra en el proceso de aplicación del modelo se puede convertir en impulsor de su éxito u obstáculo producto de su resistencia al cambio.
En América Latina, la flexibilización ha sido el mecanismo de salida a la crisis e inestabilidad económica reinante, estableciéndolo como medida de autonomía y libertad en el trabajo. Sin embargo la experiencia apunta a una reducción o eliminación de la rigidez en la legislación laboral �sustituyéndola por una relación entre el trabajador y empleador, condicionada por las señales de la oferta y la demanda � (Jaua, 1997: 1). Esto indudablemente en sociedades subdesarrolladas, se convierte en formas de precarización del trabajo y de la fuerza laboral. En el caso de las sociedades latinoamericanas se observa una tendencia marcada a la segmentación de la fuerza de trabajo, que según Atkinson (1987) citado por Jaua (1997:16) se divide en tres grupos:
- Los trabajadores fijos dedicados a tareas de planificación y producción, que gozan de contratos permanentes.
- Los trabajadores periféricos contratados a tiempo parcial y eventual para realizar tareas simples.
- Los trabajadores externos que funcionan como contratistas de la empresa.
Los dos últimos grupos, son los susceptibles a la precarización del trabajo, debido a que poseen salarios inferiores, condiciones de trabajo penosas y riesgosas y desregularización de todos los derechos que nacen con ocasión a la relación laboral tradicional. Esta realidad es claramente observada en las relaciones laborales de los países de América Latina, en donde cada día se profundiza la crisis del estado de Bienestar y se pone de manifiesto el desmontaje de los derechos colectivos que nacen producto del desampara legal en materia laboral.
En función de estos planteamientos a continuación se presenta un cuadro que resume algunos aspectos relevantes y comunes, en la aplicación de los paradigmas clásicos y emergentes en el caso latinoamericano respecto a las formas de organización del trabajo y los sistemas productivos imperantes (Cuadro 6).
Cuadro 6. La organización del trabajo y sus características en América Latina
Paradigma Modelo Productividad Control y disciplina
Implementación Aplicación en América Latina
Clásico Taylorismo/ Fordismo
Puesto de trabajo
Obrero individual
Cadena de Montaje.
Como optimización de los factores capital y trabajo en función solo de costo
· Estructura de mando jerárquica y piramidal.
· Fuerte división entre tareas de concepción y ejecución.
· Asignación fija de puestos de trabajo.
· Eliminación de autonomía e iniciativa del trabajador.
· Supervisión como función controladora.
· Vigencia de acuerdos colectivos de trabajo.
· Producción en masa, con economías de escala.
· Amplios mercados de consumo.
· Ritmo y productividad individual (one best way)
· En Norteamérica y Europa se da de la siguiente manera:
1. Disminución de tiempos muertos. 2. Aumento de productividad y rentabilidad.
· Modelo populista: sustitución de importaciones, créditos y subsidios, economía cerrada.
· Mercado restringido sin competencia externa.
· Aplicación del modelo como forma de organización del trabajo y no como sistema de productividad y consumo masivo.
· Desarrollo sólo en algunas regiones y sectores industriales.
· Integración vertical.
· Institucionalidad dominante en la organización del trabajo en el nivel macro. Actores definen criterios de distribuir, niveles salariales y marcos de representación.
· Negociación de tipo colectivo sin dar mucha importancia al proceso y
organización del trabajo.
· Ritmo y productividad individual debatidos en términos del margen del incremento salarial.
Paradigma
Modelo
Productividad Control y disciplina
Implementación
Aplicación en América Latina
Emergente
Japonés
Polivalencia y movilización de la fuerza de trabajo.
Reconciliación de productividad y flexibilidad de tareas, hombres y operaciones.
Competitividad dependiente de la relación capital, trabajo y relaciones sociales.
Productividad como construcción del sistema social.
· Estructura de equipo y en red.
· Organización del trabajo como proceso. Planificación.
· Trabajador polivalente.
· Talento humano como base de la competitividad.
· Superación técnica.
· Contratación mediante outsourcing
· Mercado segmentado. Economía de la variedad.
· Búsqueda de racionalidad sistémica en la que se combinan aspectos tecnológicos, organizacionales y sociales.
· Heterogeneidad en la organización del trabajo.
· La industria deja de ser la rama de la producción dinamizadora de la economía.
· La heterogeneidad en la aplicación corta transversalmente la experiencia de distintos países.
· Enfoque limitado del proceso de innovación.
· La innovación es orientada a máquinas y equipamientos.
· Heterogeneidad en las formas en como se organiza el trabajo.
· Las técnicas en el modelo japonés se reducen a unas pocas prácticas (Just in time, Kamban, Células de manufactura).
· El proceso de reconversión se da de manera asimétrica presentándose
simultáneamente �islas de modernidad �, con ejemplos de polivalencia improvisada o procesos de modernización parcial o limitada a algunos sectores o prácticas.
· Distancia entre modelo y realidad, se trata de pequeños cambios que no modifican de manera sustancial la organización de la producción.
Adaptación Mendoza y Rodríguez (2003). Tomado de: De la Garza (2000:149 –177).
10. Conclusiones
El agotamiento del paradigma tradicional, respecto a las diversas formas de organización del trabajo con miras a incrementar productividad en las organizaciones capitalistas occidentales, ha llevado a mirar hacia lo que se ha dado en llamar el modelo japonés, sin que verdaderamente éste haya sido implementado totalmente en dichas organizaciones; al no tomar en consideración el contexto cultural en el cual ocurre e intentar copiar prácticas, sin que se produzca el correspondiente cambio en la concepción del trabajo en su doble dimensión: la objetiva y la subjetiva, devolviendo al ser humano su primacía sobre los medios de producción.
En el caso específico de las organizaciones latinoamericanas, se evidencia una marcada distancia entre modelo y realidad, por cuanto que, su aplicación está limitada a pequeños cambios que no modifican de manera sustancial la organización de la producción. El ahorro de tiempo sigue siendo una parte importante del ahorro de mano de obra y los círculos de calidad, el justo a tiempo o el trabajo flexible, entre otras aplicaciones, parecen ser parte del discurso gerencial que oculta tras de sí nuevas formas de opresión con miras al logro de mejores rendimientos.
Esta situación resalta la necesidad de hacer emerger un nuevo paradigma, capaz de reconciliar los precedentes e impulsar el trabajo humano en su justa dimensión, donde la búsqueda de mayor productividad sea justamente pagada por los actores involucrados y donde se ponga de relieve la primacía del ser humano sobre el proceso de producción, para lo cual resulta imprescindible retomar la concepción del hombre
como sujeto del trabajo y superar la antinomia entre trabajo y capital al estructurarse el nuevo paradigma sobre la sustancial y efectiva prioridad del trabajo, la subjetividad del trabajo humano y de su participación eficiente en todo el proceso de producción.
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Autor(es): Antonio de Pablo
Título: Nuevas formas de organización del trabajo: una realidad variada y selectiva
Resumen:
Junio, 1995.
La aparición y desarrollo de nuevas formas de organización del trabajo es un proceso complejo, en el que interviene una variedad de factores íntimamente imbricados entre sí. Factores, entre los que hay que tener en cuenta la competitividad de los mercados, las transformaciones en los productos, los diferentes sectores de producción y de servicios, la utilización de nuevas tecnologías, el nivel de cualificación y competencia profesional de la fuerza de trabajo, el modelo de relaciones industriales dominante, etc.
En este sentido, es cierto, como suele afirmarse, que los cambios en la organización del trabajo se están hoy produciendo como resultado de la introducción de nuevas tecnologías, particularmente de aquellas ligadas al desarrollo de la microelectrónica. Pero no hay que olvidar, al mismo tiempo, que esta influencia de la tecnología tiene un carácter bastante menos determinista de lo que a menudo se piensa; precisamente porque están todos esos otros factores que condicionan de manera importante el resultado final. Es lo que los estudios empíricos más serios sobre el tema hacen ver una y otra vez, en diferentes sectores, tipos de actividad y contextos empresariales (Bessant, 1989; Butera, 1990; Adler, 1992). Y lo que nosotros vamos a tratar de reflejar en estas páginas.
1. Taylorismo y 'nuevas formas' de organización del trabajo.
1.1. Evolución de los planteamientos.
Cuando se habla de 'nuevas' formas de organización del trabajo, se hace obviamente en relación con otras anteriores, diferentes de ellas y a las que de alguna manera éstas nuevas formas vendrían a remplazar. Más aún, a menudo se sobreentiende que las nuevas formas son mejores que las anteriores y que por eso mismo están poco a poco ocupando su lugar. Pues bien, el punto de partida al que, de manera explícita o implícita, se hace normalmente referencia al hablar de nuevas formas de organización del trabajo, es el Taylorismo, la 'organización científica del trabajo' como la denominó su promotor.
Esto no quiere decir necesariamente que el Taylorismo haya dominado de manera uniforme todos los ámbitos de la producción industrial y de los servicios, ni que haya tenido el mismo peso e influencia en los distintos contextos nacionales. La realidad histórica a este respecto es de hecho bastante más variada y compleja de lo que a veces se ha pretendido (Lane, 1989). Sin embargo, hay que reconocer que, de múltiples y variadas formas, los planteamientos básicos de la organización taylorista del trabajo vienen siendo el referente que define el mundo de la producción y del trabajo, y respecto del cual se ubican los cambios y transformaciones que puedan estar teniendo lugar en él (Cohender, 1988).
Como es bien sabido, ya desde sus inicios a finales del siglo XIX y primeras décadas del XX, las formas tayloristas de organizar y de controlar el trabajo asalariado encontraron resistencias por parte de los trabajadores. Pero es sobre todo a partir de los años 60 cuando estas resistencias se hacen sentir de manera particular en ciertos sectores de trabajadores de las sociedades más desarrolladas. Un mayor nivel de educación entre las generaciones jóvenes, la mejora del estandar de vida y un mercado laboral más favorable a los trabajadores, favorecieron el desarrollo de un cierto clima de insatisfacción con las condiciones laborales y la organización del trabajo propias del taylorismo. Insatisfacción que se manifestó directamente a través de luchas y conflictos y, lo que es más importante aún, de manera difusa en forma de absentismo creciente, aumento de la rotación laboral, falta de interés por el trabajo, etc.
Es en este contexto en el que empieza a plantearse en determinados medios empresariales la necesidad de reformas en la organización del trabajo, con el objetivo de evitar al menos las consecuencias más negativas de las prácticas y modos de hacer típicamente tayloristas. Y así se montan en esos años experiencias que intentan desarrollar nuevas formas de organización del trabajo a partir de conceptos tales como rotación de puestos, ampliación y enronquecimiento de tareas, equipos de trabajo semiautónomos, etc.
La valoración que hoy se hace de estos intentos de reorganización del trabajo en los años 60 y 70 refleja una imagen ambigua, mezcla de sentimientos opuestos: de inicio de algo nuevo y positivo, pero a la vez de desencanto por sus resultados. De manera general, los intentos de reforma de esos años no fueron más allá del estadio experimental y tuvieron lugar en un número reducido de empresas. Por otro lado, tal como se llevaron a cabo, tampoco puede decirse que supusieran cambios importantes en el modelo taylorista de organización del trabajo, al menos en sus aspectos más fundamentales (Lane, 1989). A pesar de lo cual, contribuyeron sin duda a poner sobre la mesa los problemas que planteaban las formas tradicionales de organización del trabajo y la necesidad de encontrar alternativas más adecuadas. Se abrió así un debate que no ha hecho sino ampliarse aún más a lo largo de los años 80 y que hoy está en plena vigencia, aunque los términos del mismo hayan podido cambiar.
Y ciertamente los términos en que se plantean hoy estas cuestiones han cambiado, porque el origen y los motivos del planteamiento son también distintos. Los intentos de reforma de los años 60 y 70 se produjeron bajo la presión de los trabajadores y se encaminaban fundamentalmente hacia una cierta 'humanización' de las condiciones de trabajo que permitiera evitar las consecuencias más negativas de las prácticas tayloristas. Con la crisis económica de los 70 y los esfuerzos para salir de ella que las economías nacionales y las empresas realizan durante los 80, la situación cambia considerablemente (Piore y Sabel, 1984). Simplificando, podemos señalar dos como los factores principales que intervienen en este cambio: la transformación de los mercados y el desarrollo de nuevas tecnología basadas en la microelectrónica.
En relación con los mercados, se producen importantes cambios, tanto a nivel internacional como nacional. Y esto va a hacer que las empresas se replanteen su estrategia de producción. Una producción masiva sobre la base de productos estandarizados, que utiliza maquinaria diseñada para objetivos limitados y una fuerza de trabajo poco cualificada, supone grandes mercados, estables y homogéneos. Ahora bien, con la crisis, los mercados se hacen más competitivos e inestables, a la vez que más heterogéneos. Junto a la competitividad en base a precios, las empresas tienen que plantearse también cada vez más el competir en base a calidad y a diseño de los productos. Y, en la misma línea, han de ajustarse de manera más rigurosa a las exigencias de los distintos tipos de clientes, respondiendo así a esa mayor heterogeneidad existente en los mercados. Todo lo cual exige nuevas estrategias de producción y de organización del trabajo; estrategias que han de ser mucho más flexibles y apoyarse más en la cualificación y la profesionalidad de los trabajadores que las seguidas hasta entonces.
Por su parte, las nuevas tecnologías van a favorecer este replanteamiento de estrategia productiva. La tecnología microelectrónica es más flexible que la tradicional. Se la puede utilizar, ciertamente, en el marco de la producción en masa: proporciona productos estandarizados a bajo precio para poder competir en el mercado; y permite hacerlo además a partir de lotes de tamaño bastante más pequeño que en el pasado. Pero también se puede utilizar la tecnología microelectrónica para liberar al proceso productivo de la principal limitación que ha tenido en el pasado la producción en masa: la alta rigidez de su equipamiento tecnológico. La facilidad de la tecnología microelectrónica para ser reprogramada permite obtener una gran variedad de productos y de modelos, de mayor calidad y con mayor capacidad para responder a las exigencias específicas de los diferentes sectores de la clientela.
1.2. Definiciones y contenidos.
Como hemos señalado antes, el Taylorismo es el referente básico respecto del cual se definen las nuevas formas de organización del trabajo. Por eso, aunque no es cuestión de hacer ahora todo un desarrollo sobre el modelo taylorista de organización del trabajo, sí es imprescindible señalar brevemente los principios básicos que lo definen. Precisamente para poder tener sus planteamientos como tela de fondo sobre la que contrastar los cambios y transformaciones que puedan estarse produciendo hoy.
Tres son los principios fundamentales en que se apoya el Taylorismo como sistema de organización del trabajo:
a) La separación entre el trabajo manual y el intelectual. Todo trabajo humano implica en distintas proporciones actividad mental y manual. El Taylorismo pretende divorciar una actividad de la otra, por considerar que ello favorece el rendimiento y la productividad. En el contexto de la fábrica, esto se realiza retirando del taller, es decir del control de los trabajadores, los procesos de planificación y organización del trabajo, que son ubicados en Departamentos específicos dirigidos por técnicos y profesionales.
b) Organización del trabajo en torno a la idea fundamental de 'tarea'. El trabajo de cada operario ha de estar fijado de antemano en instrucciones precisas que describan en detalle el contenido de la tarea que ha de realizar, así como el modo de realizarla y los medios necesarios para ello. A nivel operativo, esto lleva a:
-- la fragmentación del trabajo en el máximo posible de tareas simples y fáciles de realizar en cortos espacios de tiempo.
-- la separación de las tareas indirectas (de preparación de materiales, de mantenimiento de las máquinas, etc.) de las directas, del trabajo de producción propiamente dicho.
-- la reducción de las cualificaciones exigidas para cualquier tarea y, consiguientemente, del tiempo de aprendizaje necesario para ello.
c) Control directo y externo, tanto sobre los trabajadores como sobre los resultados de su trabajo. Frente a la autonomía de la que tradicionalmente ha gozado el artesano, se ejerce ahora una vigilancia y una supervisión estrictas en el desarrollo de su actividad. Y, en lo que a los resultados del trabajo se refiere, se organiza un control de calidad externo y a posteriori: son otros, y no el propio trabajador, quienes se encargan de revisar los productos, para ver si lo producido corresponde a lo previamente establecido.
La puesta en aplicación de estos principios tayloristas ha supuesto a menudo toda una serie de consecuencias bastante negativas para los trabajadores: realización de tareas fragmentarias, simples y repetitivas; trabajo poco o nada cualificado; supervisión y control excesivos, basados en la falta de confianza; ausencia de toda autonomía y responsabilidad en el desempeño de su labor; desaprovechamiento de sus potencialidades de creación e iniciativa, etc. Es para tratar de superar algunas de estas consecuencias negativas que se plantea a partir de los años 60 y 70 la necesidad de reformas, como ya señalamos antes.
De entre los cambios que se pretende introducir con estas reformas, cuatro pueden considerarse como más característicos de lo que se denominó entonces el
movimiento en pro de la 'humanización de la vida laboral' o de 'mejora de la calidad de la vida laboral': la rotación de puestos, la ampliación de tareas, el enriquecimiento de tareas y los grupos de trabajo semiautónomos. Veamos lo que implica cada uno de estos cambios.
1. Rotación de puestos.
Como su propio nombre indica, la rotación de puestos supone que los trabajadores pasan de unas tareas a otras. En unos casos, se trata de tareas similares, aunque dentro de puestos de trabajo ubicadas en contextos, secciones o departamentos diferentes. El paso de un operario de un sector a otro dentro de una cadena de montaje o el intercambio de una mecanógrafa del departamento de administración al de ventas, son ejemplos de rotación de puestos de un lugar a otro, sin que por ello cambie el tipo de tareas y actividades que realizan. La rotación puede, sin embargo, implicar un cambio en la naturaleza misma de las tareas a realizar; lo que sin duda va a repercutir en la propia organización del proceso de trabajo.
En principio, el objetivo más inmediato que ha solido perseguirse con la rotación de puestos es favorecer una cierta diversidad de tareas, actividades y entornos, para así poder salir de alguna manera de la rutina cotidiana. Las formas tayloristas de organización del trabajo tienden, por su propia lógica interna, a estandarizar las tareas, haciéndolas lo más simples posible. Ello facilita el que pueda realizarlas cualquier trabajador, por poca cualificación que tenga, sin apenas preparación previa. Tiene el inconveniente, sin embargo, de que son tareas repetitivas y poco interesantes. De ahí la posibilidad de que se instale la rutina y el aburrimiento, con los consiguientes riesgos de falta de interés por el trabajo, de poca atención prestada al mismo e incluso de absentismo laboral. Es precisamente para superar estos riesgos, muy reales en infinidad de contextos laborales organizados en base a criterios tayloristas, por lo que las empresas se plantean a veces recurrir a alguna fórmula de rotación de puestos.
2. Ampliación de tareas.
El objetivo de la ampliación de tareas es superar la excesiva fragmentación de actividades típica de la organización taylorista del trabajo. Para ello, se intenta
agrupar en un mismo puesto de trabajo varias tareas hasta entonces disgregadas. Así, por ejemplo, en una cadena de montaje de aparatos eléctricos, el trabajador lleva a cabo ahora el montaje de cada pieza en su totalidad, realizando diferentes tareas como pueden ser las de cableado, ensamblaje, soldadura, etc.
Se trata, pues, de agrupar tareas que se sitúan a un mismo nivel de complejidad y cualificación. En este sentido, se suele utilizar el término 'horizontal' para referirse a este tipo de reorganización del trabajo. En general, suelen ser tareas bastante sencillas y que no exigen demasiada competencia técnica o profesional por parte de quienes las ejecutan. Respecto de lo que puede ser la definición de puestos de trabajo en términos de tareas aisladas, simples y muy repetitivas, la ampliación de tareas supone una serie de ventajas: contribuye a reducir la monotonía y, sobre todo, confiere al puesto de trabajo una cierta unidad, dentro de la cual el trabajador puede organizar mejor el flujo y la cadencia de su actividad.
Con todo, es evidente que se trata de una pura suma de tareas, cuya naturaleza sigue siendo la misma que antes. En principio, pues, si las tareas son simples, repetitivas y poco cualificadas, el hecho de que se las acumule en un mismo puesto de trabajo no tiene por qué dar como resultado un conjunto de nivel muy diferente.
3. Enriquecimiento de tareas.
Aquí la cosa es ya distinta. Se trata no sólo de yuxtaponer tareas, sino de 'integrarlas' en una unidad más amplia, que les confiere nuevas dimensiones. En este sentido, suele hablarse de integración 'vertical', ya que se integran tareas más simples y que apenas requieren cualificación con otras más exigentes y ligadas a niveles más altos de cualificación y de responsabilidad. Se trataría, pues, de modificar la propia naturaleza de la actividad laboral, superando así los rasgos más típicamente tayloristas de la organización del trabajo.
En la práctica, el enriquecimiento de tareas suele implicar una definición más 'global' de los roles laborales. Así, dentro de un mismo rol, el trabajador puede realizar tareas de planificación y de preparación del trabajo, junto a la actividad de producción propiamente dicha. Igualmente, puede encargarse también del control de calidad, así como de las tareas básicas de mantenimiento de la maquinaria.
Con esto se rompe la excesiva fragmentación y especialización de tareas propia del taylorismo y, lo que es más importante, se abre para el trabajador un ámbito de mayor autonomía y responsabilidad en el desarrollo de su trabajo. A su vez, esta mayor autonomía y responsabilidad pueden favorecer la participación de los trabajadores en la solución de los problemas de producción a través de sus propuestas y sugerencias.
4. Grupos de trabajo semiautónomos.
Tanto la ampliación como el enriquecimiento de tareas suelen realizarse a nivel puramente individual; pero también es posible hacerlo desde una enfoque colectivo. De hecho, es lo que se pretende a menudo con la configuración de equipos o grupos de trabajo semiautónomos. El término hace referencia a la capacidad de decisión y organización autónoma que se concede a estos grupos, aunque siempre en el marco de unos estándares de producción previamente fijados.
Con el trabajo en grupo, puede potenciarse mucho más el enriquecimiento de tareas en la medida en que se configura un trabajador colectivo capaz de abordar una actividad laboral más amplia e integrada. La autonomía de funcionamiento permite distribuir mejor las tareas y responsabilidades, teniendo en cuenta las diferentes capacidades y preferencias de los miembros del grupo. Por su lado, las relaciones dentro del grupo favorecen una mayor comunicación de conocimientos y prácticas profesionales, lo que sin duda desarrolla las potencialidades de los trabajadores implicados. Los beneficios para la empresa pueden también ser importantes: desde una mayor flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo, una capacidad colectiva para analizar y resolver los problemas que se presentan en el desarrollo del proceso productivo, hasta los aspectos de control social que, en mayor o menor medida, tienen siempre lugar dentro del grupo.
Una vez aclarado el significado y contenido de estas formas de organización del trabajo, podemos ya utilizarlas en el análisis de los cambios y transformaciones que están hoy teniendo lugar en el mundo del trabajo. Es lo que vamos a hacer a continuación, en relación, primero, con la producción industrial y con el trabajo de oficina y en los servicios, después.
2. Cambios en la organización del trabajo industrial.
2.1. Un nuevo rol laboral: El de 'controlador de sistemas'.
Con la utilización creciente de procesos automatizados en la producción industrial, está cambiando el contenido y organización del trabajo, así como el nivel de cualificación necesario para su correcto desempeño. Como señalamos al principio, no es que la tecnología 'determine' el contenido del trabajo y el modo de organizarlo; pero sí proporciona un contexto y unas posibilidades que pueden favorecer o dificultar el desarrollo de determinadas formas de organización del trabajo. De hecho, es lo que muestran los estudios empíricos realizados en diferentes sectores y tipos de actividad (Bessant, 1989; Adler, 1992).
Tradicionalmente, en el trabajo de producción industrial, son los propios trabajadores quienes realizan la actividad transformadora de la materia con la ayuda de las máquinas. En la actividad de mecanizado, por ejemplo, ellos fijan las pautas a seguir, inician y coordinan las operaciones y regulan el desarrollo de las mismas. Con la automatización, esto cambia. Ahora es el sistema programado el que realiza todas estas funciones; lo que hace que el papel del trabajador cambie y se transforme. Su actividad, en lugar de centrarse sobre los materiales que manipula en el proceso de fabricación o de ensamblaje, se ocupa de ayudar a la máquina que es la que realiza ahora de manera automática esas tareas. De este modo, el trabajador, de manipulador de materiales, se convierte en 'controlador de sistemas' (Kern y Schumann, 1989 y 1992).
Para este tipo de trabajador, la función primordial es conseguir que el sistema funcione en perfectas condiciones, que tenga el menor número posible de fallos o de averías y que, cuando éstos se presenten, puedan repararse en el plazo más corto de tiempo. A diferencia de lo que ocurre con el operario tradicional, para quien la función de mantenimiento es algo externo, periférico a su rol laboral, ahora el mantenimiento de la maquinaria ocupa el centro de la escena. Y, dentro de esta función, es el mantenimiento 'preventivo' el que ha de centrar su atención. Es importante, sin duda, descubrir la causa de la avería cuando ésta se produce, para así poder repararla, por sí mismo o acudiendo al departamento técnico correspondiente si el problema es demasiado complejo. Pero lo es mucho más prevenir las averías en la medida de lo posible. Y para ello, es fundamental un
buen conocimiento y un perfecto manejo del sistema, hasta el punto incluso de poder plantear mejoras que favorezcan precisamente ese mantenimiento preventivo.
El desempeño de un rol laboral de estas características exige una combinación de conocimientos teóricos y de experiencia práctica no siempre fácil de lograr. El manejo de sistemas complejos en los términos que acabamos de señalar, supone indudablemente un cierto conocimiento de los principios fundamentales en que se apoyan. Conocimientos que pueden ser muy variados según el sector industrial y el puesto de trabajo de que se trate: conocimientos de mecánica, de electrónica; conocimientos sobre mantenimiento y control de calidad; conocimientos de control numérico y de informática... En cada caso habrá que ver cuál es la combinación más apropiada para el tipo de actividad a realizar; aunque, lo más normal es que se haya de contar con elementos de varias de estas especialidades.
Lo que es indudable es que el operador de sistemas necesita una mayor capacidad de 'abstracción' que el operario tradicional de máquinas. No sólo por el tipo de conocimientos teóricos propios de las distintas especialidades, sino también por la utilización constante que ha de hacer de todo tipo de información y de datos codificados en lenguaje de ordenador. Toda la nueva tecnología utilizada en los procesos de producción industrial automatizados, sean continuos o discontinuos, se apoya en mayor o menor medida en este tipo de lenguajes, basados en códigos y representaciones simbólicas de todo tipo. Aquí hay que incluir desde las máquinas de control numérico por ordenador (CNC), los sistemas de diseño asistido por ordenador (CAD) o su combinación con sistemas de fabricación CAD/CAM, hasta las células o los sistemas de organización flexible de los procesos productivos (FMC y FMS), por citar algunos de los más característicos. Y hay que tener en cuenta que la codificación y decodificación de la información e instrucciones contenidas en los correspondientes programas son actividades intelectuales complejas, que implican toda una serie de operaciones de lectura, memorización, comparación y procesamiento de datos, etc.
Pero el operador de sistemas necesita también experiencia práctica para que el manejo de esta tecnología, y el desempeño de su rol en el conjunto del proceso productivo, se realicen en perfectas condiciones. Experiencia que sólo puede adquirir, como todo profesional, en la práctica diaria, en contacto con las máquinas y a partir de los problemas concretos que ha de abordar. Es una experiencia práctica diferente de la puramente empírica que desarrolla normalmente el operario tradicional a través de la repetición de operaciones y tareas a lo largo del tiempo. Aquí estamos ante un proceso más complejo donde se combinan,
bastante más que en el contexto tradicional, lo abstracto y lo concreto, la teoría y la práctica.
Por otro lado, no hay que olvidar que, en la definición de este nuevo rol, juega un papel fundamental todo lo relacionado con la 'programación'. Aquí hay que distinguir, sin embargo, las tareas de programación propiamente dicha, llevadas a cabo en la mayoría de los casos por programadores profesionales, de las de corrección o de adaptación de programas, que es mucho más frecuente sean realizadas por los propios trabajadores. De todos modos, lo que tiende a darse cada vez con mayor frecuencia es una estrecha colaboración entre programadores y operarios, ya que unos y otros se necesitan para funcionar correctamente.
El operario, como es obvio, necesita del programador para poder realizar su trabajo, ya que utiliza un programa previamente elaborado; y habrá de contar además con su ayuda en los casos de adaptación del programa o de avería que superen sus conocimientos técnicos. A su vez, el programador necesita la colaboración de los operarios para hacer las correspondientes pruebas de los programas antes de su utilización definitiva en el proceso productivo. Y, lo que es más importante aún, el programador habrá de tener en cuenta la experiencia prácticas de éstos si quiere elaborar programas que respondan realmente a las necesidades concretas del proceso productivo.
En definitiva, se puede decir que estamos ante un verdadero profesional; aunque con rasgos y características distintos a los del profesional tradicional. En este sentido, lo que está ocurriendo no es exactamente una vuelta a la profesionalidad tradicional de los oficios. Se trata de un nuevo tipo de profesionalidad. Por un lado, el moderno controlador de sistemas es, ciertamente, menos independiente que el operario tradicional; está integrado en toda un sistema de producción que fija las funciones de cuantos participan en él, lo que hace a todos más interdependientes entre sí. Sin embargo, su experiencia laboral es más amplia y más compleja que la de aquel. Más amplia, porque, mientras el operario de oficio tradicional se centra exclusivamente en su especialidad, el controlador de sistemas desarrolla un trabajo que integra, como hemos señalado antes, tareas y funciones ligadas a diferentes áreas de especialización. Y más compleja, porque su desempeño exige todo un conjunto de cualificaciones y competencias: desde las relacionadas con esa mayor presencia en su actividad de la abstracción y la teoría a que hemos hecho referencia antes, hasta las nuevas capacidades organizativas, de comunicación e interdependencia, que necesita para funcionar con eficacia en el seno de complejos sistemas de producción (Kern y Schumann, 1992; Veltz y Zarifian, 1993).
2.2. Una realidad variada y selectiva.
Con el desarrollo de la producción industrial automatizada, se está, pues, configurando un nuevo tipo de trabajador. Un trabajador cualificado, cuya competencia va más allá de las destrezas propias de los oficios tradicionales. Su cualificación abarca aspectos relativos a varios campos profesionales, lo que le permite precisamente ocuparse de un conjunto más amplio de tareas y funciones. Desempeña un rol laboral claramente enriquecido en sus contenidos y responsabilidades, muy por encima de lo que puede ser el tipo de trabajo propio del obrero en un entorno taylorista e incluso del profesional de oficio tradicional. Todo lo cual nos lleva a pensar, como acabamos de señalar, que estamos ante un nuevo tipo de profesional en un marco de funcionamiento distinto del taylorista.
Ahora bien, hemos de tener en cuenta que este modelo no refleja más que una parte, normalmente bastante pequeña, de lo que está hoy ocurriendo en la mayoría de los sectores industriales. Incluso en los países más desarrollados, la realidad presenta una variedad de situaciones mucho mayor de lo que la imagen del controlador de sistemas podría dar a entender. De hecho, cuando se observa esta realidad, se constata que tanto el contenido de los puestos de trabajo, como las formas que toma su organización, pueden variar bastante. Depende de sectores, de tipos de proceso productivo, de la tecnología que se utiliza en ellos y, sobre todo, de la estrategia empresarial que se adopta en cada caso. Tomemos el ejemplo de tres sectores concretos: el de máquinas-herramienta, el del automóvil y el de la construcción.
El sector de máquinas-herramienta ha sido tradicionalmente una de las industrias con mayores niveles de cualificación entre sus trabajadores y con un mayor grado de profesionalización de los mismos. Es también uno de los ámbitos de producción industrial que se ha visto más afectado por el cambio tecnológico en las últimas décadas (Merchiers, 1991; Fdez. Steinko, 1992 y 1993).
En una primera fase, con la introducción de las máquinas de control numérico (NC), hubo una cierta tendencia a utilizar la nueva tecnología en conexión con formas de organización del trabajo claramente tayloristas. El control numérico representa un modo de automatización del trabajo bastante rígido. Se apoya simplemente en un programa de instrucciones, grabado en cinta magnética, que
controla la secuencia de operaciones necesaria para mecanizar una determinada pieza. Con ello se consigue una gran regularidad en la realización de las tareas repetitivas, así como una mayor productividad de la fuerza de trabajo.
Siguiendo el principio taylorista de separar la concepción de la ejecución, está, por un lado, el departamento técnico encargado de preparar los programas con sus instrucciones para cada una de las piezas a mecanizar y, por otro, el taller donde se ejecutan automáticamente las operaciones previamente programadas. Los operarios encargados de las máquinas se limitan a vigilar su funcionamiento, ocupándose a lo sumo de pequeñas tareas de mantenimiento y de control de calidad. En la práctica, sin embargo, la rigidez de este tipo de automatización programada ha planteado siempre considerables problemas de ajuste y adaptación a las características concretas de los diferentes tipos de materiales, de herramientas y de productos. Lo que ha hecho que la intervención de los operarios fuera muchas veces más importante de lo que, en principio, el esquema organizativo establecido preveía.
Con el desarrollo de las máquinas de control numérico por ordenador (CNC), esta intervención de los operarios en el proceso se ve reforzada. El ordenador que lleva incorporado la máquina permite utilizar de manera flexible una variedad de programas y, consiguientemente, llevar a cabo diferentes tareas y funciones. Existe, además, la posibilidad de adaptar y corregir la programación en las propias máquinas. Y ello, como hemos visto en el caso del controlador de sistemas, lleva a nuevas exigencias de cualificación, permite mayores posibilidades de ejercer la propia iniciativa y, en definitiva, configura un rol laboral más integrado y enriquecido.
Lo que ocurre es que, incluso en un sector como éste donde el desarrollo tecnológico es tan importante, los puestos de trabajo con estas características son limitados. Aún tratándose de economías muy desarrolladas como la alemana, en las empresas pequeñas la utilización de máquinas CNC puede no pasar del 10% del total de su equipamiento, o del 40% en el caso de empresas de tamaño medio (Kern y Schumann, 1992). Lo que quiere decir que se funciona con una combinación de máquinas de distintos tipos y diferentes grados de automatización, según los trabajos de que se trate y, sobre todo, de acuerdo con la rentabilidad que pueda obtenerse de cada una de ellas.
El sector del automóvil es otro de los sectores donde, desde hace tiempo, vienen experimentándose también importantes cambios, tanto en la tecnología como en
la organización del trabajo. En la mayoría de los casos, los cambios organizativos tienden a ir ligados al tipo de tecnología que se utiliza en cada una de las áreas de actividad. Por lo que, dentro de una misma empresa, pueden observarse situaciones muy distintas (Altmann y otros, 1992; Kern y Schumann, 1992; Castaño, 1994).
En áreas con fuerte presencia de alta tecnología, como pueden ser las relacionadas con la fabricación de componentes, el proceso productivo está cada vez más automatizado. En ellas, han disminuido considerablemente las tareas de tipo repetitivo y se tiende hacia una organización del trabajo bastante 'integrada'. La integración supone siempre de alguna manera agrupar en un mismo puesto de trabajo una variedad de tareas y funciones, tanto directas como indirectas. Así, a las tareas directas de producción, de las que tradicionalmente se ha ocupado el operario, vienen a añadirse otras indirectas como las de preparación de máquinas, de mantenimiento, de control de calidad e, incluso, funciones de programación y de regulación del flujo de trabajo. De hecho, en estas áreas es frecuente que la mayoría de los trabajadores actúen como controladores de sistemas, hasta el punto de que las pocas tareas de carácter manual que permanecen pueden repartirse fácilmente entre ellos.
Hay otras áreas, sin embargo, donde se combinan estructuras de alta y de baja tecnología, como pueden ser las de carrocería o de pintura, lo que da como resultado grupos de trabajadores altamente cualificados que se ocupan de los sistemas automatizados, junto a amplios sectores de fuerza de trabajo manual con niveles bajos de cualificación. El predominio del trabajo manual es aún mayor en las cadenas de montaje, a pesar de los cambios tecnológicos que vienen introduciéndose en ellas. Aquí, los cambios van a ser todavía lentos, por toda una serie de razones, más económicas y de relaciones industriales que tecnológicas. Aunque, incluso en este área de trabajo, puede notarse hoy ya una cierta evolución en el sentido de desdoblar la propia cadena, de hacer los flujos de trabajo más flexibles, de ampliar ciertos puestos de trabajo, etc.
En el sector de la construcción, sobre todo en las grandes empresas, se están experimentando también ciertos cambios con la introducción de nuevas tecnologías. De manera general, se observa una doble tendencia. Por un lado, existe una necesidad creciente de especialistas altamente cualificados en áreas donde se da un mayor grado de complejidad técnica; en relación sobre todo con la utilización de sistemas de control por ordenador y de tecnología informática en general. Junto a esta tendencia hacia la especialización, existe otra paralela hacia la polivalencia, que viene exigida por diferentes tipos de trabajo, incluidos los de reparación y mantenimiento (Ducatel, 1994).
Estas tendencias, sin embargo, no reflejan la situación del sector en su conjunto. En cuanto se desciende a la realidad de las empresas y se observa su funcionamiento en un contexto como el español, enseguida aparece la diversidad de condiciones de trabajo de unos colectivos y otros (Miguelez, 1990). Podemos encontrar puestos con interesantes contenidos de trabajo: están ocupados por trabajadores altamente cualificados y se encuentran sobre todo en las grandes empresas y en los núcleos centrales de las pequeñas. Luego estarían los oficiales especialistas de las grandes empresas: son trabajadores estables, que consiguen mantener unas condiciones salariales razonables a través de la negociación colectiva, pero cuyo trabajo es bastante limitado en términos de contenido, iniciativa y control. Muy distinta es, sin embargo, la situación de estos mismos oficiales especialistas en la pequeña empresa: se caracteriza por la inestabilidad laboral y un tipo de trabajo menos interesante. Por último, no hay que olvidar el segmento de trabajadores temporales, sin cualificación alguna: en la mayoría de los casos realizan un trabajo empobrecido y en condiciones de total precariedad.
Tres ejemplos -máquinas/herramienta, automóvil y construcción- que permiten ver la diversidad de situaciones de trabajo que puede hoy encontrarse. En todos ellos están produciéndose sin duda importantes cambios organizativos, ligados a la utilización creciente de las nuevas tecnologías. Pero son cambios de naturaleza diferente en cada caso y con repercusiones distintas sobre unos colectivos de trabajadores y otros. El esquema 'centro-periferia', aunque con diferente intensidad, parece funcionar en los tres. Una minoría -importante en unos casos, más reducida en otros- que constituye el núcleo central y ocupa puestos estratégicos, desempeña nuevos roles laborales, altamente cualificados y cuyo contenido se ha visto enriquecido con el cambio tecnológico. Y, junto a ella, toda una gama de otros colectivos, más o menos periféricos, que va desde los que trabajan en contextos más flexibles y algo menos empobrecidos que en el pasado, a quienes lo hacen de acuerdo con prácticas y formas de organización claramente tayloristas, como es el caso en muchas empresas españolas (Castillo, 1991; Castillo y otros, 1991; Prieto, 1991; Martin Artiles, 1993).
3. La organización de la producción: El modelo de 'Producción Ligera'.
El término de 'producción ligera' hace referencia a un modelo de organización de los procesos industriales que, desarrollado en la industria automovilística japonesa, se ha extendido, a menudo con cambios y modificaciones, a determinados sectores y empresas en los países occidentales (Bonazzi, 1993; Berggren, 1993).
El éxito de las grandes empresas japonesas para competir con sus homólogas norteamericanas o europeas en las últimas décadas es lo que ha llevado a observadores y analistas a estudiar esta forma de organización de la producción industrial. A veces, el interés ha llegado a convertirse en verdadera admiración, como es el caso de un conocido estudio realizado por investigadores del MIT, donde llega a decirse: "La producción ligera remplazará tanto a la producción en masa como a los restos que quedan de la producción artesanal en todas las áreas de la actuación industrial. Llegará a ser el sistema de producción global estandar del siglo XXI. Ese mundo será un lugar muy diferente y, ciertamente, mucho mejor" (Womack y otros, 1990).
3.1. Características del Modelo.
Los rasgos fundamentales que definen este modelo de producción industrial pueden resumirse en los siguientes puntos:
a). Como su propio nombre indica, se busca 'aligerar' el proceso productivo de todo lo que puede suponer costes innecesarios en términos de existencias acumuladas, espacio desaprovechado, excesivo movimiento de materiales y herramientas, tiempos dedicados a la preparación de las máquinas, etc. Para ello, se utiliza el sistema de suministro 'Justo a tiempo' (JAT), que regula la relación entre proveedores, clientes y proceso productivo.
En la relación entre los planes de producción de la empresa, por un lado, y el cliente final, por otro, el objetivo es adaptarse al máximo a la cambiante demanda del mercado. La empresa tiene que ajustar el desarrollo de sus procesos productivos, en cantidad, calidad y plazos, a lo que requieren los diferentes tipos de clientela y los diversos momentos del mercado.
Desde el punto de vista de la organización de la producción y del trabajo, es aún más importante si cabe la relación con los proveedores. Aquí, se trata de conseguir que el suministro de materiales se ajuste a los tiempos y a las necesidades concretas del proceso productivo en cada momento. Por eso, es fundamental el modo de organizar las relaciones de subcontratación de la
empresa principal con aquellas otras empresas que le proporcionan materiales, piezas o elementos ya elaborados a integrar en el producto final. En la medida en que todas ellas forman parte de un proyecto global, se ven afectadas por idénticas exigencias de calidad del producto, de plazos de entrega, etc. Y, consiguientemente, se hace indispensable la colaboración entre ellas; una colaboración que se apoya en contratos a medio y largo plazo y que les lleva a compartir una serie de servicios comunes. Se configura así toda una red de relaciones de confianza y de apoyo mutuo, con lo que esto supone de posibilidades de mejora de la calidad y de la productividad.
b). El objetivo de la 'calidad total'. En principio, se trata de movilizar al conjunto del personal de la empresa en torno a la mejora continua de la calidad del producto. Partiendo de una definición de calidad como 'adecuación a las exigencias del cliente', se considera que existen, no sólo clientes externos a la empresa, sino también clientes 'internos' dentro de ella. Con esto se busca aplicar las mismas exigencias de calidad del cliente a las relaciones entre departamentos, funciones y grupos de trabajo al interior de la propia empresa. En este sentido, cualquier unidad organizativa dentro de la empresa es a la vez usuario y proveedor: usuario respecto de quienes la preceden y proveedor en relación con los que vienen detrás en el desarrollo de la actividad productiva. De los primeros, como cualquier cliente, ha de exigir que el elemento, producto o servicio que le transfiere se ajuste a los estándares de calidad que necesita; y, en cuanto proveedor, está obligada a responder lo mejor posible a las exigencias y necesidades de las unidades organizativas a las que va dirigido el resultado de su trabajo.
Con esto se persigue un doble objetivo. Por un lado, detectar los defectos o errores que puedan producirse, sin esperar a constatarlos en el producto o servicio final. La idea es que la corrección de un error o de un defecto es tanto más fácil y menos costosa cuanto más cercana sea del momento en que éstos se producen. Se trata, pues, de un control de calidad integrado en el propio proceso productivo y realizado por los mismos que llevan a cabo el proceso. Con este fin, se utilizan regularmente diferentes medidas de resultados, para así evaluar en cada momento los niveles de calidad. Ello permite iniciar la acción correctora desde el momento en que se constata que los resultados están por debajo del estandar establecido. Por otro lado, la introducción de relaciones de tipo proveedor-cliente en el desarrollo del proceso de producción busca reforzar en las unidades organizativas, y en cada uno de sus miembros, el propio control interno sobre los resultados de su trabajo. La presión que, de manera difusa pero importante, ejercen unas unidades sobre otras es fundamental a este respecto (Hill, 1991).
c). La participación de los trabajadores en decisiones relativas a la organización del trabajo y de la producción. Se parte de la idea de que existe entre los trabajadores todo un cúmulo de experiencia y de conocimientos sobre el proceso productivo, que no debe desaprovecharse. Su aportación al análisis de los problemas y de sus posibles soluciones es fundamental. Porque pueden aportar puntos de vista diferentes a los de la gerencia, al estar más cercanos al desarrollo concreto del proceso de trabajo. Pero también porque se implicarán mejor y con más interés en su actividad laboral en la medida en que hayan participado previamente en las decisiones sobre la misma.
En este tipo de planteamientos se apoya precisamente el desarrollo de los 'círculos de calidad'. Como se sabe, se trata de pequeños grupos de trabajadores que se reúnen regularmente para analizar problemas de producción y ver el modo de resolverlos, en una búsqueda constante de mejora de la calidad de los productos e incremento de la productividad. En la medida en que participe en estos grupos personal con diferentes niveles de cualificación y de responsabilidad, el intercambio puede ser bastante fructífero. Contribuirá a crear mejores cauces de comunicación, facilitando así la mutua colaboración y la implicación de todos en los objetivos de la empresa; además de favorecer la formación y el desarrollo profesional de cada uno de ellos y, en definitiva, el potencial en recursos humanos de la empresa.
3.2. Un sistema de producción con sus luces y sombras.
Los estudios que han observado el funcionamiento concreto del sistema de 'producción ligera' presentan, en general, una imagen bastante menos optimista que la proporcionada por los investigadores del MIT que señalamos al principio. Ciertamente, el sistema tiende a mejorar la productividad, en la medida en que evita costes innecesarios y ajusta de manera flexible los flujos productivos a la evolución de la demanda. A pesar de lo cual, la pretensión de hacer de este sistema 'el modelo de organización de la producción industrial del futuro', parece un tanto exagerada. La realidad es bastante más compleja, como está demostrando la investigación realizada en los países occidentales, al igual que en el propio Japón (Adler y otros, 1992; Berggren, 1993).
En primer lugar, el modelo de producción ligera puede ser adecuado desde el punto de vista de la productividad en sectores de producción masiva y estandarizada como es el del automóvil; pero no tiene por qué serlo necesariamente en contextos con otras características. Así, por ejemplo, en sectores intensivos en capital como la industria petroquímica o intensivos en investigación como la industria farmacéutica. Y lo mismo ocurre en industrias que han de ajustar sus productos a exigencias específicas de una variedad de pequeñas clientelas o incluso de clientes individuales; cosa que cada vez ocurre con más frecuencia en amplios sectores de la industria. Por eso, hacer de la producción ligera un modelo universal de organización de la producción se adecua poco a la realidad, actual y futura.
Por otro lado, si nos fijamos en la organización del trabajo, y en las condiciones en que éste se desarrolla en el marco de la producción ligera, la imagen que se observa es un tanto ambigua y contradictoria. Tiene sus aspectos positivos pero también negativos, como ha podido observarse en los casos de aplicación del modelo en USA o en Europa.
Entre los aspectos positivos, cabe señalar: una tendencia a la estabilidad en el empleo mayor que en las empresas tradicionales, un clima de relaciones entre trabajadores y cuadros más igualitario, un cierto 'orgullo en el trabajo' ligado a la calidad de los productos y a la eficiencia del sistema productivo de que se forma parte. No hay que olvidar, sin embargo, que se trata de plantas nuevas en las que se ha contratado una fuerza de trabajo muy seleccionada; una fuerza de trabajo que, para empezar, se siente orgullosa de estar entre los seleccionados.
Por otro lado, está la participación de los trabajadores en el análisis y solución de los problemas que se plantean en el desarrollo de la producción. Aspecto éste al que se da de hecho gran importancia en este tipo de empresas, como se ha podido constatar. Normalmente, la empresa toma muy en serio las sugerencias e indicaciones que vienen de la base; los propios gestores y cuadros las discuten con los trabajadores. Y, luego, se ponen en práctica aquellas consideradas como más apropiadas, a veces encargándolas a los mismos trabajadores que han sugerido la mejora o la innovación. Todo lo cual se ve reforzado además por sistemas de remuneración económica que recompensan la aportación específica de los distintos individuos y grupos.
Pero, junto a este dinamismo y esta participación de todos a la mejora constante de la calidad, hay otros aspectos claramente negativos. Entre los que con mayor
frecuencia aparecen en los estudios empíricos realizados, cabe señalar: exigencias de rendimiento ilimitadas, largas horas de trabajo y frecuentes peticiones sin previo aviso para trabajar más allá del horario regular, quejas frecuentes sobre problemas de salud y de tensión psicológica, un régimen de fábrica muy estricto, etc... Incluso el trabajo en equipo parece tener, en este contexto, un carácter bastante ambiguo. Los trabajadores aprecian sus aspectos sociales, pero al mismo tiempo consideran la introducción de equipos como un medio para que la gente se presione mutuamente con vistas a incrementar el rendimiento y la productividad.
Lo más característico es que este nuevo régimen de fábrica, centrado en la disciplina y una fuerte ética del trabajo, no es sólo impuesto por la gerencia, sino que los propios trabajadores contribuyen también activamente a mantenerlo. Se trata de un sistema cuya vigencia depende en gran medida de una fuerte conciencia de identificación con la empresa y sus objetivos, así como de la ausencia de un sindicalismo independiente, capaz de proporcionar interpretaciones alternativas sobre los problemas y la realidad que viven los trabajadores. En este sentido, es interesante ver cómo ha ido evolucionando la postura de los sindicatos en bastantes de estas empresas. Si al principio parecen haber sido favorables a la nueva experiencia, con el tiempo ha ido apareciendo la resistencia y la crítica, llegando incluso a la huelga en alguno de los casos.
Aunque, puede que a la hora de evaluar el modelo sea todavía más significativo lo que viene ocurriendo en la propia industria automovilística japonesa. Según estudios recientes, las empresas del automóvil tienen cada vez más dificultad para reclutar a los jóvenes y ello parece deberse en gran medida a la mala imagen del trabajo en ellas: se lo ve como 'sucio, duro y peligroso'. De entre los propios empleados, son pocos los que recomendarían a sus hijos un trabajo en la industria automovilística. Ellos mismos se quejan de demasiado trabajo y de un control excesivo, aunque ejercido de manera difusa. Consideran su trabajo demasiado rutinario y su entorno laboral poco favorable; y son numerosos los que piensan que la empresa no presta suficiente atención al desarrollo de los recursos humanos (Berggren, 1993).
4. La organización del trabajo en oficinas y servicios.
4.1. El trabajo de oficina.
Al igual que el trabajo fabril, también el trabajo de oficina está siendo afectado de múltiples y variadas formas por el desarrollo tecnológico. El objeto con que se trabaja en una oficina, forme ésta parte de una empresa industrial, de un banco o de unos grandes almacenes, es la información en sus diversas formas y apariencias. Y es un hecho que en nuestro mundo moderno cada vez se acumula más información y más variada. Pero también es cierto que están constantemente apareciendo nuevos sistemas para su tratamiento y manipulación.
En un espacio de tiempo relativamente corto, la tecnología de la información ha evolucionado considerablemente. El desarrollo de los microprocesadores ha hecho posible la producción en masa del ordenador personal y, consiguientemente, su abaratamiento; lo que ha permitido una rápida expansión de los mismos en todo tipo de entornos laborales. Los ordenadores personales se utilizan hoy para una gran variedad de aplicaciones, desde el procesamiento de textos a la manipulación de bases de datos o a la producción de toda clase de diseños y gráficos. Por otro lado, las empresas y organizaciones son conscientes de las ventajas que puede suponer la conexión de diferentes elementos informáticos en 'redes' locales, con vistas a un mejor aprovechamiento de los recursos tecnológicos y, más aún, de los humanos (Long, 1987; Webster, 1990; OIT, 1992).
En este sentido, la llegada de nuevas tecnologías a despachos y oficinas está siendo a menudo la ocasión para introducir cambios en la propia organización del trabajo. Cambios que, por lo que puede observarse en las investigaciones y estudios realizados, pueden ser muy variados. De hecho, con elementos tecnológicos similares, se encuentran patrones de organización del trabajo muy diferentes, con distinta definición de tareas, exigencias de cualificación diversas y grados de autonomía y responsabilidad muy variados. Y es que, como ya hemos señalado anteriormente, la tecnología no hace sino ofrecer posibilidades, cuyo aprovechamiento para el rediseño de tareas y la reestructuración del trabajo depende de muchos otros factores a analizar en cada situación concreta.
Dentro del trabajo de oficina, pueden distinguirse dos grandes colectivos, el de secretarias y el de mecanógrafas, cuyo trabajo difiere bastante en sus contenidos y funcionamiento. El de las primeras es de ordinario más variado y complejo que el de las segundas. Aunque depende de contextos y situaciones, tradicionalmente una secretaria realiza una variedad de tareas, desde las más mecánicas de
escribir a máquina a otras de carácter administrativo y de relaciones sociales. El desarrollo de su actividad está, sin duda, condicionado por la cantidad de tareas que tiene que realizar, así como por la dificultad y exigencias de las mismas. Pero normalmente dispone también de bastante margen de autonomía a la hora de organizar su trabajo, en la distribución de sus tareas y en el modo de llevarlas a cabo. Una buena secretaria es precisamente aquella que tiene la suficiente iniciativa como para organizar autónomamente su actividad y lo suficientemente responsable como para que se pueda confiar en la calidad de los resultados de su trabajo.
En puestos de trabajo de este tipo, la introducción de la tecnología informática contribuye a menudo a enriquecer, en mayor o menor medida, el contenido del trabajo. Por un lado, tiende a facilitar las tareas más rutinarias y repetitivas, descargando así a la persona del excesivo trabajo que se le acumula muchas veces. De hecho, la generalización del procesador de textos, por ejemplo, está siendo una importante ayuda para muchas secretarias. Por otra parte, la liberación de ciertas tareas menos interesantes les permite abordar otras nuevas, relacionadas con el manejo y análisis de la información o con cuestiones de administración y gestión, que ahora pueden atender con mayor dedicación (Lane, 1988).
La función de una mecanógrafa es mucho más limitada que la propia de las secretarias. Por definición, su tarea se centra en la producción de texto escrito a partir de originales manuscritos o grabados en cinta. La realización de esta clase de tarea a lo largo de la jornada tiende a hacer de su trabajo algo repetitivo y monótono, con pocas posibilidades de interés por su parte. El paso de la máquina de escribir al ordenador está introduciendo cambios en este contexto, aunque existe una cierta ambigüedad entre los autores a la forma de evaluar el sentido de los mismos.
Por un lado, parecen haber mejorado una serie de aspectos en el propio desarrollo de la actividad laboral. Con el procesador de textos se facilitan las tareas de corrección, se introduce una mayor variedad en la propia edición de los textos y pueden verse mejor los resultados en términos de una presentación cuidada de los mismos. Por otro lado, esto va acompañado a veces de un cierto incremento en la intensidad del trabajo, ligado entre otras cosas a la presión que ejerce la pantalla hacia un flujo ininterrumpido de trabajo. De hecho, son frecuentes las quejas de los trabajadores sobre el grado de 'tensión' que experimentan; además de los problemas de salud (de la vista, musculares, de dolor de cabeza, etc.) que pueden producirse.
El contenido del trabajo y su forma de organización depende también, por lo que se ha podido observar, del contexto de la empresa en que se realice. Así, la mayor fragmentación de tareas tiende a darse con más frecuencia en las grandes empresas, en las que a veces llegan a organizarse incluso 'pools' de mecanógrafas. Es en contextos como éste donde los rasgos típicamente tayloristas tienen mayores posibilidades de sobrevivir. Así, por ejemplo, se separan las tareas de teclado propiamente dichas de las de revisión, presentación del texto e impresión; apenas existe control por la propia persona sobre el flujo de trabajo; se mantiene un claro sistema de supervisión externa, etc. En cambio, en las pequeñas empresas es más difícil que se den estas formas de organización del trabajo. Si ya tradicionalmente no ha existido demasiada fragmentación de tareas, la introducción de la tecnología informática parece estar reforzando aún más esta tendencia.
Pero, incluso en las grandes empresas, no se puede decir que con la nueva tecnología se esté reforzando el taylorismo; ni tampoco que se esté contribuyendo a una posible descualificación de los trabajadores. Es más bien lo contrario lo que parece estarse produciendo. Con el paso de la máquina de escribir al procesador de textos, y más aún si se utilizan sistemas interactivos avanzados, se incrementan las posibilidades de superar al menos los aspectos más negativos del taylorismo. En realidad, el carácter más flexible de este tipo de sistemas informáticos favorece la realización de una mayor variedad de tareas, al igual que una organización más integrada de las mismas. Y, desde el punto de vista de la cualificación, parece existir consenso, tanto entre los investigadores como entre los propios trabajadores, sobre las mayores exigencias que la utilización de toda esta tecnología plantea. Exigencias, obviamente, de nuevos conocimientos relativos a los diferentes programas y aplicaciones de informática utilizados; pero también de nuevas competencias ligadas a mayores posibilidades de discrecionalidad e iniciativa en el trabajo (Lane, 1988; OIT, 1992).
De todos modos, tampoco aquí es la tecnología la que determina las formas de organización del trabajo; tan sólo proporciona posibilidades de cambio y de transformación. Y no hay que olvidar que el mayor o menor aprovechamiento de estas posibilidades depende de la 'estrategia empresarial'. Así, mientras unas empresas aprovechan la introducción del procesador de textos o de otros programas informáticos para intensificar el trabajo en un contexto claramente taylorista, otras buscan reorganizar el proceso de trabajo desde perspectivas más positivas, ligadas a la calidad del producto o del servicio final. Es sobre todo en este segundo caso cuando se tienen en cuenta las necesidades de los propios trabajadores, considerando que ello ayudará a que desarrollen más a gusto su
trabajo y, consiguientemente, muestren un mayor interés por los resultados del mismo.
4.2. La transformación del trabajo en la Banca.
La producción y desarrollo de servicios financieros viene experimentando considerables cambios ligados a la creciente competitividad, así como a la utilización masiva de las nuevas tecnologías. La competitividad está llevando a desarrollar nuevos productos y nuevos servicios con el objetivo de ampliar la cuota de mercado. Ello comporta, a su vez, una reestructuración de las actividades, dentro de la cual las tareas comerciales y de atención al cliente cobran cada vez un peso mayor respecto de las puramente administrativas y contables (OCDE, 1990; Castaño, 1994).
s en este contexto en el que se enmarca la utilización de las nuevas tecnologías. Para reducir costes de mano de obra, al automatizar muchos de los procesos de manejo de información y de datos, simplificando así infinidad de tareas burocráticas. Pero, también para facilitar y potenciar las nuevas funciones comerciales y de adaptación a las necesidades específicas de las diferentes clientelas.
En las primeras fases de la utilización de los ordenadores en el sector bancario, se produjo una clara tendencia hacia la concentración de operaciones y servicios en las oficinas centrales. En ellas estaban ubicados las grandes computadoras que había que rentabilizar al máximo, utilizándolas tanto en tareas rutinarias de archivo de información como en el tratamiento de datos para los diferentes servicios financieros. Esto permitía aligerar a las sucursales de toda una serie de tareas repetitivas, de las que ahora se encargaba el nuevo servicio central de procesamiento de datos. Por otro lado, sólo la sede central estaba en condiciones de ofrecer a los clientes la gama completa de servicios especializados.
Con el tiempo, esta tendencia se ha mostrado poco rentable en términos de aprovechamiento de recursos y de respuesta a las exigencias de los mercados. Lo que ha hecho que se haya ido imponiendo cada vez más el enfoque 'descentralizador'. Aun cuando ciertos servicios muy especializados siguen siendo responsabilidad exclusiva de la sede central o de instalaciones especializadas
ligadas a ella, el conjunto de oficinas locales ha pasado a desarrollar una variedad de actividades y a prestar a la clientela servicios de todo tipo. En este sentido, la descentralización supone una mayor autonomía de organización y de funcionamiento interno, a la vez que mayores responsabilidades respecto de los resultados de su actividad.
Desde el punto de vista de la organización del trabajo, los empleados tienen encomendada una mayor variedad de tareas y responsabilidades. Y esto, a su vez, lleva consigo ciertos cambios, tanto en los flujos de información como en la toma de decisiones. Para llevar a cabo con eficiencia sus funciones, los empleados necesitan disponer de una amplia información sobre productos, procedimientos y clientes. Y ello exige flujos de información rápidos y relativamente abiertos para que puedan acceder a ella todos cuantos la necesiten. Igualmente, tiende a incrementarse la capacidad decisoria a todos los niveles a través de procesos de descentralización y delegación de la misma. Así, por ejemplo, se tiende a delegar a empleados de los niveles más bajos la solución de los problemas que plantea la gestión de productos y servicios en curso, lo que permite liberar a los gestores y técnicos para desarrollar productos y servicios nuevos. Y, aunque la organización sigue siendo jerárquica, se tiende a reducir los niveles de jerarquía, tratando de dar, por el contrario, mayor importancia a las relaciones de carácter horizontal, para favorecer así la comunicación interna y la integración de todos en una actividad común.
Funcionar en un entorno organizativo como éste exige un conjunto de capacidades y cualificaciones bastante amplio. Por un lado, hace falta lo que suele denominarse un conocimiento 'contextual'. El conocimiento contextual hace referencia a la necesidad de estar familiarizado con los principales elementos que constituyen el contexto en que se desarrolla un determinado puesto de trabajo. En este caso, conocimiento de los productos y servicios que ofrece la oficina bancaria, características de los mismos y procedimientos para su gestión, tipos de clientela con la que se ha de tratar y necesidades específicas de cada uno de ellos, etc.
Pero también son necesarias cualificaciones de carácter más general, menos ligadas a las características específicas de cada entidad bancaria. Así, en relación con el uso de la tecnología informática, es indispensable un fácil manejo de la misma, familiaridad con los programas utilizados, saber conectar con redes informáticas complejas para acceder a bases de datos o transformar los datos en información útil para abordar cuestiones específicas, etc. Por su parte, la descentralización organizativa y el nuevo rol comercial y de atención al cliente requieren nuevas capacidades. En un doble sentido: capacidades de 'gestión',
para planificar el propio trabajo, organizar racionalmente el tiempo, plantear las cuestiones en el marco de la estrategia de la entidad, etc.; y capacidades de 'comunicación' y de 'relaciones sociales', para funcionar de forma coordinada con otros empleados o departamentos, así como para poder conectar con las necesidades de los clientes y responder adecuadamente a ellas.
Ahora bien, no hay que olvidar que esta configuración del contenido del trabajo y de su organización no repercute por igual y en el mismo grado en todos los empleados. Así, por ejemplo, se habla de la necesidad de 'polivalencia' para poder responder a las nuevas exigencias que tiene planteadas la empresa en el mercado. Pero el significado de este término no es el mismo en todos los casos. En muchos de los puestos de trabajo, se trata de una polivalencia puramente 'horizontal', en el sentido de que se acumulan varias tareas, pero todas ellas situadas a un mismo nivel de cualificación, normalmente no demasiado exigente. En cambio, hay otros puestos considerados como estratégicos dentro de los planteamiento de la empresa, en que la polivalencia tiene un carácter 'vertical', en el sentido de que tiende a ampliar las tareas hacia arriba, hacia mayores exigencias de cualificación y de responsabilidad. En el primer caso, se trata básicamente de una simple 'ampliación' de tareas, mientras que en el segundo estamos ante un verdadero 'enriquecimiento' del puesto de trabajo.
4.3. La organización del trabajo en el Comercio.
La difusión de la tecnología informática en el sector del comercio ha podido producirse con un cierto retraso respecto de otros sectores como el de la banca, pero hoy es un hecho consumado y con amplias perspectivas de desarrollo e innovación. El símbolo más claro de este desarrollo lo constituyen probablemente los denominados 'Puntos de Venta Electrónicos'. Su extensión cada vez mayor, tanto en grandes superficies de venta como en tiendas y comercios, se ha visto facilitada indudablemente por los acuerdos a nivel internacional sobre la identificación de artículos a través de los códigos de barras. Esto ha permitido, por un lado, una mayor rapidez de operaciones a través del uso de las lectoras ópticas en el cobro de los productos al cliente y, por otro, una mayor facilidad para acumular datos que pueden ser después utilizados en otras actividades: como instrumento de control de existencias, de relación con los proveedores, de organización y planificación interna, etc. ( OIT, 1992; Ducatel, 1994).
Por sus propias características, las grandes superficies y las cadenas de establecimientos son uno de los ámbitos donde los planteamientos tayloristas
tienen normalmente mayor fuerza. A menudo, se caracterizan por una división del trabajo bastante grande, una importante centralización del control y escasos márgenes de discrecionalidad para los trabajadores en el desarrollo de sus tareas. La utilización de la información es bien significativa a este respecto: en la mayoría de los casos, los diferentes aspectos del modo de operar de un departamento o de un establecimiento local suelen ser fijados a nivel central; a partir precisamente de los datos proporcionados por las unidades de venta departamentales o locales. Con lo que incluso los gestores locales, en una cadena de establecimientos por ejemplo, tienen márgenes de decisión bastante limitados sobre cuestiones tales como líneas de productos a desarrollar, presentación de los productos, fijación de precios, promociones, publicidad, fechas de entrega, etc. (Smith, 1988).
De hecho, la introducción de la tecnología informática en un contexto taylorista tiene de ordinario repercusiones contradictorias. Ciertamente, existen múltiples ventajas para la empresa. Al simplificarse las tareas, las personas son más fácilmente intercambiables de unos puestos a otros; con lo que se favorece la movilidad funcional y se flexibiliza la gestión de la fuerza de trabajo. Son también menores las exigencias de cualificación y, consiguientemente, pueden reducirse los costes laborales. Además, la centralización uniformiza una serie de procesos, que pueden realizarse más fácilmente y con importantes ahorros de tiempo; lo que, en principio, incrementa la productividad. Por su parte, los responsables a nivel central pueden utilizar los datos informatizados procedentes de los puntos de venta para planificar las estrategias comerciales según las líneas de productos más o menos vendidas. La otra cara de la medalla está, evidentemente, en los puntos débiles que tiene toda organización del trabajo de carácter taylorista: el escaso aprovechamiento de las potencialidades de los empleados y, a partir de ahí, los problemas de motivación e interés por el trabajo.
Cabe, sin embargo, otro esquema de organización del trabajo y, con él, otra forma de utilización de la tecnología informática. El modelo taylorista responde fundamentalmente a estrategias empresariales que buscan competir en base a abaratamiento de costes. Ahora bien, desde el momento en que la calidad y el servicio se convierten en algo fundamental para mantener o incluso ganar posiciones en un mercado altamente competitivo, las cosas pueden cambiar. Y entonces, es posible que funcionen mejor otras formas de organización del trabajo, con un mayor peso de la cualificación y la profesionalidad. En este contexto, la tecnología, en lugar de venir a remplazar a la mano de obra, se convierte en un elemento de apoyo y de complementariedad de la misma. Así, por ejemplo, al eliminar o facilitar muchas de las tareas tradicionalmente más engorrosas y pesadas, permite reestructurar la distribución de tareas y funciones de manera que pueda lograrse una mayor atención al cliente y responder mejor a sus necesidades.
En el mismo sentido, una organización del trabajo 'descentralizada' puede también favorecer una mejor distribución de responsabilidades a todos los niveles: de la sede central a las unidades locales de venta o a los departamentos y, dentro de éstos, de los responsables a los diferentes grupos de trabajo. Así, los responsables locales o departamentales pueden disponer de una mayor autonomía de decisiones para mejor ajustar las estrategias generales a las condiciones concretas de su entorno. Y en esta función, el disponer fácil y rápidamente de los datos que proporciona la tecnología informática puede ser de gran utilidad, ya que permiten ver lo acertado o desacertado de determinadas políticas de compras o de ventas y, consiguientemente, corregir el rumbo si es necesario o reforzar aquellas líneas que se hayan mostrado más positivas.
El que las empresas comerciales opten por una forma u otra de organización del trabajo depende de una variedad de factores. De ellos, el principal es sin duda su posición en el mercado y la rentabilidad que en él puedan sacar utilizando de una u otra forma sus recursos materiales y de personal. De todos modos, lo que es evidente es que, si se quiere organizar el trabajo en base a la responsabilidad y la autonomía profesionales, es requisito indispensable eliminar la precariedad contractual de las plantillas. Y, en sentido positivo, es necesario desarrollar las cualificaciones de los trabajadores a todos los niveles. Esto, a su vez, requiere un buen nivel de formación inicial, así como el desarrollo posterior de la misma a través de la formación continua. Además, obviamente, de ofrecer ciertos cauces de promoción interna que permitan integrar a los empleados en la marcha de la empresa.
5. La transformación del trabajo: Un proceso complejo.
Cuando se analiza lo que está ocurriendo con la organización del trabajo en las empresas, la imagen que aparece es la de la 'diversidad' de situaciones y procesos de evolución. Al nivel de economías enteras, se notan importantes diferencias entre unos países y otros, como puede observarse en el propio contexto europeo. Dependiendo de la combinación de factores estructurales y estratégicos, propia de cada entorno económico y social, se están viendo favorecidas más unas formas de organización del trabajo u otras (Cohender y otros, 1988; Pries, 1988; Köhler, 1993; Ducatel, 1994). Y no digamos nada en cuanto se desciende a nivel de sectores o ramas de actividad, sea en la industria o en los servicios: las diferencias son considerables entre unos sectores y otros, así
como entre empresas al interior de un mismo sector. Incluso dentro de una misma empresa, las formas de organización del trabajo pueden diferir según nos encontremos ante actividades y puestos de trabajo considerados estratégicos o frente a otros más secundarios y periféricos.
Si algo está claro en todo este tema, es que no parece existir un nuevo modelo de organización del trabajo, que se esté imponiendo regular y sistemáticamente en el conjunto de las actividades económicas y de las empresas. Pueden encontrarse actividades en que, como hemos visto, están desarrollándose con fuerza nuevas formas de organización del trabajo, capaces de superar bastantes de los aspectos más negativos del modo de hacer taylorista o de sustituir el esquema tradicional de los oficios. Hay puestos laborales como el de controlador de sistemas que hemos analizado o grupos de trabajo polivalentes como los que pueden encontrarse en industrias de proceso automatizadas, donde se ha producido un verdadero enriquecimiento de tareas, una elevación de las cualificaciones técnicas y sociales, y una ampliación de las competencias y responsabilidades. En el caso de muchos de estos trabajadores y equipos de trabajo, su colaboración constante con técnicos e ingenieros puede llegar incluso a hacerles compartir ciertos elementos de su profesionalidad. Y lo mismo puede decirse de determinados puestos y grupos de trabajo, considerados estratégicos, en sectores como la banca u otros similares.
Junto a estos grupos y colectivos, que desempeñan unas tareas y trabajan en un contexto laboral claramente distintos de los del modelo taylorista, hay muchos otros, sin embargo, en situaciones bastante menos positivas. En unos casos, puede incluso estarse produciendo una 'racionalización' de la producción que tienda a reforzar el taylorismo en la organización del trabajo. Ciertas áreas de actividad en sectores como la alimentación, el textil y la construcción o, en el sector servicios, determinados contextos laborales del comercio, la hostelería o los servicios de limpieza, son claros ejemplos de ello. De manera más general, en la mayoría de los casos nos encontramos con situaciones intermedias. Situaciones en que se mantienen, por un lado, los rasgos fundamentales del modelo taylorista de organización del trabajo; pero, a la vez, se introducen ciertos elementos nuevos con el objetivo precisamente de evitar los inconvenientes que las prácticas tayloristas plantean en ciertos contextos económicos o con determinados colectivos de trabajadores (Linhart, 1993).
A la hora de explicar los cambios en la organización del trabajo, y el sentido de los mismos, el argumento más sólido de los que suelen utilizarse quizá sea el de la influencia del mercado. La necesidad de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado para poder competir a nivel nacional e internacional, es lo que estaría
produciendo en las empresas tanto los cambios tecnológicos como los organizativos. Y, en gran medida, es cierto. Lo que no significa necesariamente que las exigencias del mercado lleven siempre hacia formas de organización del trabajo más cualificantes y enriquecedoras para los trabajadores. El argumento de que se está pasando de competir en base a precios a hacerlo en base a calidad y que para ello es fundamental contar con una fuerza de trabajo cualificada capaz de trabajar con la autonomía y responsabilidad propias de un profesional, no deja de ser una generalización.
La realidad es bastante más compleja. La mayoría de las empresas tratan de buscar, cada una a su nivel y dependiendo del contexto en que se mueve, un cierto equilibrio entre calidad y costes. Y no hay que olvidar que una organización del trabajo basada en la cualificación y la profesionalidad supone costes. Hay que invertir en capital humano, en su formación y desarrollo; va a haber también costes ligados a la reestructuración de los procesos de producción y de trabajo, al desarrollo de nuevas técnicas de gestión y de implicación de los trabajadores, etc. Por eso precisamente las empresas tienden a aplicar políticas diferentes con unos colectivos de trabajadores y otros. Aquellos cuyas tareas y funciones son consideradas estratégicas para alcanzar los objetivos de la empresa, se verán más potenciados y trabajarán en entornos organizativos más ricos. En cambio, para rentabilizar a muchos otros colectivos de trabajadores se considerará más apropiado mantener formas tayloristas de organización del trabajo, aunque sea introduciendo en ellas ciertos elementos de flexibilidad. Así, una empresa tenderá a desarrollar las cualificaciones del personal y a introducir formas profesionalizantes de organización del trabajo, sólo en la medida en que esté en condiciones de rentabilizar en el mercado los costes que todo ello puede suponerle (Streeck, 1987; Prieto, 1992).
En cuanto al peso del factor tecnológico, ya hemos visto cómo el desarrollo de nuevas formas de organización del trabajo tiende a ir ligado a él. La introducción de nuevas tecnologías es a menudo un elemento que exige, estimula y puede facilitar los cambios organizativos. Pero para ello tienen que darse las condiciones; no es una cuestión automática. De hecho, en muchos casos, con la introducción de nuevas tecnologías se busca simplificar tareas y funciones, de manera que puedan abaratarse los costes de la fuerza de trabajo. Y, en este sentido, un determinado tipo de tecnología puede rentabilizarse muy bien en el marco de un organización taylorista del trabajo. Por el contrario, es también una realidad que, en otros contextos, sólo pueden aprovecharse todas las potencialidades tecnológicas utilizando una fuerza de trabajo altamente cualificada en un entorno organizativo de autonomía y responsabilidad (Eyraud y otros, 1988; Child y Loveridge, 1990; OCDE, 1993).
En este sentido, cambio tecnológico, cualificación de los trabajadores y organización del trabajo son variables que se influyen mutuamente, tanto en positivo como en negativo. Así, a menudo se habla del cambio tecnológico como factor de desarrollo de la cualificación y de transformación de la organización del trabajo. Y es cierto. Pero, no es menos cierta la influencia en sentido inverso: allí donde existe una fuerza de trabajo cualificada y una organización del trabajo profesional, se está en mejores condiciones para aprovechar todas las potencialidades de las nuevas tecnologías. Y lo mismo ocurre con la interacción entre cualificación y organización del trabajo. Para funcionar eficientemente en un entorno organizativo exigente es necesario desarrollar en los trabajadores cualificaciones y competencias de todo tipo. Pero puede que sea aún más importante la relación de las variables en el otro sentido: una fuerza de trabajo cualificada y profesional acepta difícilmente funcionar en un contexto organizativo taylorista; por el contrario, va a tratar de empujar hacia formas de organización del trabajo más acordes con su cualificación y su profesionalidad. El caso alemán es un ejemplo significativo de ello en nuestro entorno europeo (Altmann y otros, 1992; Kern y Schumann, 1992).
Por último, la transformación del trabajo en su contenido y formas de organización está ligada al tipo de relaciones industriales que predominan en una economía, un sector o una empresa concreta. Lo que suele denominarse el 'modelo tradicional' de relaciones industriales se ha caracterizado siempre por una clara distribución de áreas de competencia entre el empresario y sus representantes, por un lado, y los trabajadores y los suyos, por otro. Las políticas financiera, de mercado, de organización de la producción, la tecnológica, etc. son prerrogativa exclusiva de la empresa. Los sindicatos no se ocupan de este tipo de cuestiones o lo hacen muy indirectamente, sólo desde el punto de vista de las consecuencias que puedan tener para el empleo o para aspectos concretos de la negociación colectiva (salarios, clasificaciones, ritmos de trabajo, etc.). Se produce así un claro aislamiento de la negociación colectiva respecto de los temas fundamentales de la empresa.
Este modelo de 'separación de esferas' de competencia y de actuación es, sin embargo, cada vez menos capaz de abordar los cambios económicos, tecnológicos y organizativos con que se enfrentan hoy las empresas. El modelo ha podido proporcionar a unos y otros una cómoda división de responsabilidades, pero ha llevado también a adoptar posturas y planteamientos que pueden ser hoy muy negativos para la marcha de las empresas. A la gerencia de las empresas, la separación de esferas le ha permitido siempre mantener el control exclusivo sobre los temas fundamentales (finanzas, políticas de mercado, organización de la producción, tecnología, etc.), sin necesidad de contar para ello con los trabajadores y sus representantes. Por su parte, los sindicatos han preferido centrarse en su función reivindicativa, sobre salarios y condiciones de trabajo, y
evitar todo lo que fuera implicarse en cuestiones generales de la empresa o adquirir compromisos de difícil justificación ante los trabajadores. El resultado ha sido normalmente una negociación colectiva con contenidos muy limitados, en cuyo contexto se hace difícil abordar hoy los problemas que empresas y trabajadores tienen planteados (Sorge y Streeck, 1988; Thomas y Kochan, 1992).
De ahí precisamente que se sienta cada vez más la necesidad de superar el marco estrecho del modelo tradicional y de avanzar hacia otro tipo de relaciones industriales, donde la participación conjunta de empresa y trabajadores en cuestiones que afectan a todos sea una realidad. No es que desaparezca, obviamente, la divergencia de intereses entre capital y trabajo; pero sí cambian los planteamientos sobre cómo compaginar esos intereses en la situación actual. Y, en este contexto, cuestiones como la organización del trabajo y la cualificación de los trabajadores pueden ser abordadas desde perspectivas más positivas para todos, empresa y trabajadores, de lo que lo han sido tradicionalmente.
Sólo en la medida en que la dirección reconozca a los sindicatos y a los comités de empresa como partícipes de pleno derecho en la organización y funcionamiento de la empresa, se logrará una verdadera implicación de los trabajadores en ella. A su vez, sindicatos y comités estarán también en mejores condiciones para defender los intereses de los trabajadores; los salariales sin duda, pero también muchos otros relacionados con la calidad del trabajo y las formas de organización del mismo. Y no sólo para determinados colectivos de trabajadores, sino para todos, incluidos aquellos que trabajan en sectores, actividades o puestos de trabajo que pueden resultar 'perdedores' en la actual reestructuración de la economía y de las empresas.
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