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7/23/2019 LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZATIVO EL RETO DEL SIGLO XXI.pdf

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LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZATIVO EL RETO

DEL SIGLO XXI

Irene Salazar Rodrguez

Maestra de Gestin de Recursos Humanos; Escuela Pol itcnica del E jrcito, Sangolqu, Ecuador

[email protected]

Resumen: Este artculo hace un abordaje de una temtica ampliamente mencionada en la

actualidad, tanto en empresas de capital privado como en instituciones del servicio pblico.La Gestin del Cambio Organizativo es considerada como una estrategia hacia la

competitividad de las organizaciones y como apoyo a las herramientas y metodologas de

gestin de calidad.

Se pretende extender una propuesta hacia los responsables del rea deAdministracin del Talento Humano para inspirar a empleados comunes a hacer cosas fuera

de lo comn, plantear respuestas a las preguntas comunes para incentivar a los

colaboradores a abrazar el cambio como un reto, un desafo individual que debe ser

enfrentado como equipo.

Para esta propuesta se identificaron algunos factores claves de xito a travs de

conversatorios con lderes de reas de recursos humanos y de gestin del cambio,

considerando sus experiencias y logros a travs de su carrera profesional; as como

tambin se investigaron tendencias y buenas prcticas propagadas en textos y/o artculos depublicaciones tcnicas locales e internacionales.

Como resultado de lo antes expuesto se detallan recomendaciones que bien podran

conformar un modelo de Gestin del Cambio Organizativo, desde el punto de vista de la

motivacin hacia los colaboradores como actores clave de la transformacin institucional yresponsables de aterrizar la estrategia al da a da de trabajo, siempre con un fin comn, la

Visin de la Institucin.

Palabras-Clave: gestin del cambio, transformacin institucional, estrategia, trabajo en

equipo, empoderamiento.

Abstract:

This article focuses on a concept that has become a key interest for Private and Public

organizations. Organizational change, as a concept, is considered an important tool that

facilitates the development of strategies that will lead organizations to achieve higher levelsof competitiveness and quality in their products and services.

The proposed approach for organizational change, is based in increasing empowerment for

all employees so they can execute their chores beyond their expectations, propose new

answers to common questions, to embrace change as an everyday challenge and to work as

individuals providing collaborative solutions.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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In order to consolidate this proposal, was identified several key factors through interviews

with leaders in the areas of human resources management and organizational change,

always taking into consideration their experiences and achievements. Also was lso

considered tendencies and good practices of this regard published in several technical

journals.

As result of these investigations, this article presents some conclusions and

recommendations that could lead to the establishment of a model for organizational change

that is based upon the motivation of workers as key actors in the process of an

organizations improvement.

Key words: change management,Organizational change, strategy, team work,empowerment

I. Introduccin

El cambio no es algo de este siglo, el entorno, la cultura, la tecnologa constantemente

cambian; aparecen nuevos estilos de direccin y administracin, la misma sociedad ha

cambiado desde siempre. Pero ese cambio debe ser correctamente liderado, gestionado para

construir el compromiso de los colaboradores para salir avantes de cualquier momento de

crisis o de cambios extremos y aprovechar al mximo la oportunidad que el cambio nos

presenta.

Sonia Arias (2012) en su artculo Una buena actitud hace la diferencia manifiesta:

que el cambio organizacional se parece a un viaje continuo con mltiples destinos, pero

sin que tenga un verdadero fin. Se caracteriza por numerosas fuerzas contrarias: lanecesidad de equilibrar las perspectivas a corto y largo plazo; la necesidad de mezclar o

elegir entre puntos de vista conservadores o arriesgados; mantener la objetividad cuando

se analizan asuntos subjetivos; tener paciencia cuando el tiempo apremia y la capacidad

de dejar atrs las viejas prcticas, procesos y mentalidad para orientarse hacia los

nuevos; pero en ltima instancia todo se reduce a que este cambio debe generarse

primeramente en nuestro interior, en nuestra actitud.

El cambio est presente en toda empresa o institucin, grande o pequea, antigua o

nueva y el xito lo tienen quienes en lugar de ignorar el cambio lo gestionan. En este

contexto algunos lderes de empresas y/o reas de recursos humanos han centrado susesfuerzos en trabajar con y para la gente, compartiendo las decisiones en tiempos de crisis

con sus equipos de trabajo, generando confianza, reforzando la comunicacin positiva,

actuando hoy pensando en el futuro y sobre todo con una gestin participativa, dejando de

lado la tan temida parlisis por anlisis.


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Existe gran variedad de textos sobre la gestin del cambio organizacional, que aportan

con metodologas, experiencias y anlisis sobre procesos de gestin del cambio

organizacional; sin embargo no todos los modelos o experiencias son aplicables a todas las

instituciones ya que trabajamos inicialmente sobre un diagnstico de clima y cultura

organizacional y cada institucin presenta una problemtica especfica.

Este artculo presenta un breve anlisis de los principios o motores para la accin, ms

poderosos en situaciones de cambios organizacionales y pretende aportar con respuestas a

esas grandes incgnitas que surgen cuando una organizacin est bajo presin o

enfrentando el desafo del cambio.

II. Metodologa

Para cumplir con el objetivo planteado en el prrafo anterior, se ha seguido la siguiente

metodologa:

Revisin terica de modelos propuestos como el de Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos,

C.; Martnez Len, I.; Pelez Ibarrondo, J.J. , el modelo de Kotter y el de Sergio

Pizarro Donoso fin de determinar los aspectos a considerar en la gestin del

cambio, tanto a nivel de las fases del cambio como elementos para la misma.

Anlisis de algunas variable o herramientas estratgicas como: modelos de

comunicacin organizacional, campaas de concientizacin, talleres de difusin de

herramientas para gestionar la resistencia al cambio, , las cules podran aplicarse a

casos concretos de gestin del cambio tanto en el sector pblico como privado.

III.

Evaluacin de resultados y discusin Evaluacin de resultados y discusin

Los continuos cambios en los entornos de negocios mundiales exigen el desarrollo de

nuevas herramientas gerenciales que favorezcan la adaptacin al cambio en el menor

tiempo posible para que no afecte a los niveles de eficiencia de las empresas, pues la nica

manera en que una organizacin pude mantenerse en el mercado es mediante el incremento

de sus niveles de eficiencia.

La habilidad de un buen lder y su equipo gerencial radica en ejecutar este mtodo de

manera eficaz y rpida, con ello puede hacer frente a un entorno cambiante. Sin embargo

debe tener la prudencia de no ejecutar este proceso tantas veces que la empresa tienda a dar

golpes de timn constantemente, esto estresa y confunde a las organizaciones

innecesariamente.

El cambio organizacional y la habilidad de su lder anteriormente se refera a un

esquema de pautas impuestas por la alta direccin respecto a cmo administrar al recurso

humano. Ahora el esquema ha cambiado, incluso si se hace el cambio por s mismo, aporta


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varios beneficios que van ms all de las mejoras de procesos o del incremento en la

productividad, ya que genera oportunidades de aprendizaje y desarrollo, incentiva al

compromiso de los colaboradores en su trabajo y con ello, su satisfaccin y su autoestima.

En la actualidad se busca lderes no solamente tcnicos, sino tambin quienes tengan

competencias para gestionar las relaciones, con sus equipos de trabajo, con sus pares, conlos clientes y con sus superiores; aquellos que motiven a sus equipos de trabajo a contribuir

con sus ideas, sus conocimientos y su experiencia para la mejora de procesos.

Los lderes tienen muchas dificultades a la hora de perpetuar el crecimiento de sus

organizaciones; es necesario que los directivos cambien de mentalidad y sepan que existen

nuevas opciones de crecimiento alternativas a las tradicionales. En esta poca se requiere

un modelo nuevo de gestin, basado en la administracin de sistemas de redes; transportes,

comunicacin, comerciales. El valor ahora est en la innovacin, en aquel punto

diferenciador entre los servicios o productos de una empresa a otra.

Segn fuentes de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, en Europa la tendencia

apunta a dar nfasis a la comunicacin interna y a la gestin del cambio; actualmente la

gestin del cambio ocupa el 50,8% de las actividades estratgicas, en los prximos 2 aos

aumentar un 30% ms.

El reto es Cmo inspirar a personas comunes a hacer cosas fuera de lo comn? Es

importante considerar que tratamos con seres humanos con experiencias y anhelos que

rigen sus emociones, reacciones y la forma de relacionarse, tanto de forma individual como

grupal. Cada individuo tiene motivaciones de vida diferentes basadas en principios y

valores personales, que no son ms que pautas y guas que nos permiten ser productivos y

relacionarnos de una manera adecuada con los dems.

Kane (2012), habla sobre el principio 90/10- la vida es el 10 por ciento lo que sucede y

el 90 por ciento depende de las reacciones personales, tan pronto como nuestra actitud

cambia nuestro alrededor tambin lo hace, una mala actitud contamina a los dems ya

que vivimos en un mundo de causa y efecto.

El ambiente que nos rodea lo hacemos nosotros, por eso la actitud es siempre ms

importante que la aptitud. Grandes aptitudes sin una gran actitud conducen al desastre. Y al

revs: una gran actitud puede suplir muchas carencias en cuanto a aptitudes.

Actualmente vemos que hay muchas enfermedades complejas cuyo motivo es el estrs,

y es que le hemos dado la vuelta a la escala de valores, en la actualidad enfocamos nuestro

esfuerzo e inters en lo material y nicamente buscamos el inters personal dejando a un

lado el bien comn.

Un principio fundamental para gestionar el cambio es la FLEXIBILIDAD, principio

que se encuentra muy comnmente como una de las competencias ms citadas en la


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literatura sobre gerenciamiento o liderazgo. Atendiendo al Diccionario de la Real Academia

de la Lengua Espaola, la flexibilidad significa: calidad de flexible; disposicin que tienen

algunas cosas para doblarse fcilmente sin romperse; y disposicin del nimo a ceder y

acomodarse fcilmente a un dictamen.

En el sentido popular seguramente hemos escuchado la comparacin entre la palmeraque es flexible y el roble que es rgido y cuando el viento arrecia se rompe, mientras que la

palmera se mantiene y vuelve a estar derecha cuando pasa la tormenta.

Este principio nos lleva a tolerar las diferencias y respetarlas, ser flexibles de

pensamiento y aprender de quienes piensan diferente, quienes ven la realidad desde otra

perspectiva y no por eso debemos condenarlos a crticas no constructivas.

Todo cambio genera resistencia como reaccin normal de la naturaleza humana y es

importante vencer esa resistencia sin erosionar al equipo ni desgastar el proceso, a

continuacin comparto algunas experiencias recogidas por la revista Harvard Business

Review, en su ejemplar de enero 2003; sobre procesos de cambio exitosos:

Empiece por la verdad: es importante hacer un diagnstico honesto de la situacin

actual y ser realista, dejando claro las consecuencias de no realizar el cambio. Para

motivar a la gente a cambiar, hay que mostrar como en un espejo todas las

oportunidades que hay de mejora, sin olvidar reconocer todo lo que ya se ha

avanzado. Despus de enfrentar la verdad es imperativo fijar las nuevas metas

aspiracionales y plantear la estrategia para avanzar hacia ellas.

Hgalos sentirse orgullosos: el primer paso para motivar a un colaborador esreconocerle sus habilidades, el valor de su trabajo y lo importante de su

participacin para alcanzar el objetivo del cambio. Enfocar la necesidad del cambio

como una oportunidad para su desarrollo y crecimiento profesional, recordemos que

la nica manera en que logramos el compromiso de los dems ante una idea nueva

es cuando enfocamos el beneficio de ese cambio para ellos.

Fiel a sus valores: Todas las organizaciones, cuentan con valores explcitos o

implcitos que guan el actuar de sus miembros. El entendimiento compartido de

estos valores ayudan a sus miembros a conocer las expectativas que se tienen de su

comportamiento profesional y a saber cmo actuar ante exigencias contradictorias.La principal cuestin relacionada con los valores es determinar si se est de acuerdo

con ellos. La correspondencia entre los valores personales y los valores de la

empresa, cuando se da, hace a la gente ms responsable, aumenta su rendimiento,

inspira mayor seguridad y confianza en s mismo y ayuda a que las decisiones que

se toman sean ms efectivas. La mayora de las personas cree que motivar al equipo

de trabajo es empujarlos a hacer lo que quiere el lder que hagan, pero el secreto


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para realmente motivar a otros es ser fiel a valores simples como honestidad,

justicia, respeto. Jams a pretexto del cambio podremos obligar a nadie a traicionar

sus principios o valores; la integridad es un excelente referente para motivar a los

dems.

Comunicar, comunicar, comunicar: es importante asegurarse que todos en lainstitucin saben lo que est pasando, lo que se espera de ellos en el proceso y lo

que depara el futuro. Se debe hablar con los equipos continuamente y repetir los

mensajes de direccin, inspiracin y confianza, de varias formas.

Genere confianza: el camino del cambio puede tener puntos o momentos de

incertidumbre que deben ser reconocidos y administrados por el lder. Es importante

que el equipo se sienta seguro ya que no perdonarn si varias veces se los manda en

la direccin equivocada y pueden optar por simplemente detenerse.

Incentive el riesgo: el cambio puede ser tomado como un riesgo personal para

algunos miembros del equipo y motivarlos a que generen el cambio necesario es un

gran desafo. Es importante dejar claro que no es posible eliminar todos los riesgos,

pero como lder se puede apoyar al equipo a avanzar por aquel terreno incmodo,

pero que tendr como recompensa el lograr resultados extraordinarios.

Preocpese de los de abajo: a la gente que est en los puestos directivos a

menudo se les olvida lo difcil que es la vida para los que ganan menos. Si el lder

es capaz de hacerles sentir que se preocupa por ellos, toda la organizacin se va a

sentir inspirada y motivada. Si la gente percibe que el principio organizacional es el

bien comn y no el individual, sern leales y se desempearn mucho mejor.

Tome la decisin, pregunte despus: erradamente algunos lderes piensan que

motivar a otros significa rogar, adular y persuadir a la gente a que adopten nuestro

punto de vista. Pero cuando el cambio es imperativo y emergente, la persuasin est

fuera de lugar. Primero hay que tomar la decisin y despus encontrar la manera de

llevarla a cabo, cuando el equipo se da cuenta de que no hay otra salida,

simplemente hace el trabajo y lo hace bien.

Establezca distintos niveles de incentivos: uno de los desafos de los procesos de

cambio es motivar a tres grupos diferentes: directivos, mandos medios y personal

tcnico. Cada grupo tiene distintas expectativas y requiere diferentes tipos de

incentivos.El nivel directivo necesita un sentido de propiedad de la compaa, los

lderes de nivel medio desean llegar a ser gerentes senior y los empleados de lnea

necesitan un sentido de estabilidad.

Pase rpido la parte dolorosa: se motiva a la gente avanzando rpido hacia una

meta, especialmente si llegar a esa meta implica mucho esfuerzo. Saber que la


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organizacin est comprometida con una accin rpida y decisiva libera a las

personas para pensar en forma creativa y trabajar en conjunto.

IV. Trabajos relacionados

Las variables como la expresada en este documento son de aplicacin general, y

constituyen un buen marco que nos permite realizar un trabajo ordenado y lgico en mirasa alcanzar el objetivo planteado. Sin embargo las herramientas que se decida utilizar en

cada paso son cruciales ya que hay organizaciones con diferentes grados de madurez que

pueden aceptar herramientas que pudieran no ser adecuadas, especialmente aquellas que

puedan evidenciar a un lder o responsable que tiene deficiencias. Podemos citar unejemplo en el que en una empresa implementamos una mecnica de aumento de la

comunicacin interdepartamental: se genera un grupo y en formacin circular se entrega un

objeto mgicoa cada integrante del equipo y en su turno cada uno podr comunicar algrupo algn tema que considere relevante. Gracias al objeto mgico podrn hablar

evitando los modelos mentales y sin considerar niveles jerrquicos. El ejercicio fue bien en

un inicio, permiti que integrantes del grupo limaran asperezas sobre situaciones

conflictivas. Sin embargo en la segunda sesin los comentarios se enfocaron en la falta dehabilidades del lder salindose de control el ejercicio derivando en la cancelacin del

mismo con las repercusiones organizacionales.

Se debe tener cuidado extremo en determinar las herramientas que vayan a ser

utilizadas y especialmente en cmo implementarlas y retirarlas si es que representan un

riesgo.

Otra ancdota en la que a un grupo de estudiantes de maestra se les expuso al ejercicio

de modelos mentales en el que se les reparte una hoja de papel a cada uno y se les explica

que el objetivo del ejercicio es construir un avin con la hoja y hacerlo volar y aterrizarhacia un tacho de basura en el centro del cuarto. Despus de que todos construyeron un

avin y lo arrojaron hasta el tacho, el instructor les demuestra que una pelota hecha con el

papel tambin poda volar hacia el tacho, asimismo alguien poda caminar hasta el tacho yhacer volar su avin solo unos centmetros hasta el tacho. Estos ejemplos mostraron a los

alumnos que nos gobiernan una seria de modelos mentales y premisas no escritas y no

dichas con las que entendemos el mundo. Esto permite abrir la percepcin de la realidad y

poder hacer pensar fuera de la caja, incrementando la creatividad del grupo. Este tipo detcnicas son muy efectivas cuando un grupo nos ayuda a mejorar o a cambiar la culturaorganizacional.

Los ejercicios de desarrollo organizacional tienen otros factores importantes aconsiderar y es que las organizaciones difieren mucho a la hora de asignar los recursos

econmicos y humanos necesarios para afrontar con garantas un proceso de gestin del

cambio, en consecuencia si los recursos escasean adolecen de experiencia, habilidadesanalticas, creatividad, visin, negociacin, capacidad para tomar de decisiones, y

excelentes habilidades de comunicacin a todo nivel, los resultados pueden ser

contraproducentes.


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Peter M. Senge en su libro La quinta disciplina, hace un recuento de varias tcnicas yherramientas que las empresas pueden utilizar en bsqueda de convertirse en empresas que

aprenden. La empresa que aprenden pone en prctica el diseo organizativo

V. Conclusiones y trabajo futuro

Los seres humanos somos inminentemente sociales, formamos parte deorganizaciones formales o informales que tienen directrices y reglas sociales que marcan su

funcionamiento. En el campo laboral especficamente, estas organizaciones han ido

desarrollndose a lo largo del tiempo para promover el desarrollo de los trabajadores y para

cumplir objetivos de rentabilidad para los empleadores.

Pero no todo es esttico, es importante tomar en cuenta que estas organizacionesforman parte de un contexto social y de mercado que cada da se torna ms competitivo es

de aqu entonces que se desprende el concepto de desarrollo organizacional a travs del

cual se han desarrollado teoras y metodologas que permiten a las organizaciones enfrentar

el cambio y adaptarse.

Los tiempos acelerados en los que vivimos nos exigen enfrentarnos a nuevos y msexigentes retos y responsabilidades profesionales. En estas circunstancias, los lderes son

los indicados para comunicar la estrategia, fijar la direccin, organizar y movilizar a sus

equipos de trabajo, orientndolos a la consecucin de los objetivos y mejorar surendimiento. Gestionar el cambio se ha convertido en una ventaja competitiva, un factor

determinante de xito para el desarrollo organizacional. Sin embargo todo esfuerzo puede

ser vano si no se cuenta con una alineacin hacia las aspiraciones de la organizacin, ya

que el proceso es complejo, rpido y dinmico e implica varios procesos comocapacitacin, supervisin y disciplinar a los colaboradores, tanto con palabras como con

acciones.

Con todo lo anteriormente expuesto en este artculo, los directivos organizacionales

debern ser muy prcticos, tener en cuenta los resultados de las investigaciones msrecientes en el campo de los recursos humanos y desconfiar de algunos de los mitos ms

arraigados a la hora de liderar. Slo as las organizaciones podrn convertirse en un gran

lugar para trabajar para los colaboradores y productivo para los accionistas y la sociedad.

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