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Iñaki Herranz Margain – Proyecto Escuela Nacional de Artes Visuales “La Esmeralda”, mayo 2013

Contacto: [email protected]

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Escuela Nacional de Pintura, Escultura y Grabado

Artes Visuales “La Esmeralda”

PROYECTO QUE PRESENTA IÑAKI HERRANZ MARGAIN

para el proceso de auscultación para la designación de Director de la Escuela Nacional de Pintura, Escultura y Grabado “La Esmeralda”,

conforme a la convocatoria publicada el 28 de abril de 2013 por el Instituto Nacional de Bellas Artes y

la Subdirección General de Educación e Investigación Artísticas.



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ÍNDICE DEL PROYECTO

ACLARACIÓN POSTERIOR (DEL 26-‐09-‐2013) ................................................................................ 3

NOTA ............................................................................................................................................ 5

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO................................................................................................... 6

Nombre del proyecto: ........................................................................................................ 6 Descripción:....................................................................................................................... 6 Ámbitos prioritarios de acción del proyecto: .................................................................... 8

DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................... 10

Fortalezas......................................................................................................................... 10 Oportunidades ................................................................................................................. 12 Debilidades...................................................................................................................... 15 Amenazas ........................................................................................................................ 18

PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO ....................................................................................................... 20

a) Objetivos ..................................................................................................................... 20 b) Metas a corto, mediano y largo plazo ......................................................................... 22 c) Líneas de Acción......................................................................................................... 23 d) Etapas en las que se realizará el proyecto ................................................................... 29 e) Instancias internas y externas con las que se generarán vínculos para el desarrollo del proyecto ........................................................................................................................... 30 f) Cronograma de Acciones al corto, mediano y largo plazo......................................... 32 g) Resultados a corto, mediano y largo plazo ................................................................. 33 h) mecanismo para el seguimiento y evaluación de los avances del proyecto................ 34 i) Tipos de informe que realizarán para la rendición de cuentas sobre el avance del proyecto, los recursos materiales y humanos utilizados y los resultados finales ............ 35

ANEXOS: NO CONTENIDOS EN EL PROYECTO TAL Y COMO ORIGINALMENTE REGISTRADO, PERO SÍ

PRESENTADOS AL MOMENTO DE LA SESIÓN PÚBLICA DE EXPOSICIÓN DE LOS PROYECTOS O AL MOMENTO DE LA

ENTREVISTA LABORAL CON LAS AUTORIDADES DE LA SGEIA DEL INBA: .................................................... 36

Bibliografía tomada en cuenta para la elaboración del presente proyecto (presentada al momento de la sesión pública de exposición de los proyectos): ..................................... 36

Propuesta de reestructuración al plan de estudios (presentada al momento de la entrevista laboral con las autoridades de la SGEIA):...................................................... 37

DOCUMENTACIÓN ADICIONAL: CONVOCATORIA ORIGINAL EN BASE A LA CUAL SE POSTULÓ LA

CANDIDATURA Y ELABORÓ EL PRESENTE PROYECTO VERSUS SEGUNDA CONVOCATORIA

EXTRAORDINARIA QUE DIO POR ELIMINADO ESTE PROYECTO [VÉASE ACLARACIÓN PÁGINAS 3 Y 4] ............ 39

convocatoria original publicada el 28 de abril de 2013: ................................................. 39 convocatoria extraordinaria publicada el 24 de septiembre de 2013: ............................. 40



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ACLARACIÓN POSTERIOR (DEL 26-‐09-‐2013)

El 28-04-2013 la Subdirección General de Educación e Investigación Artística del INBA publicó la convocatoria para el proceso de auscultación para designación de Director de la Escuela Nacional de Pintura, Escultura y Grabado “La Esmeralda”, dirigida a “académicos, profesionales e investigadores de las artes plásticas y visuales”.

Como es de conocimiento público, el 22-05-2013, acorde a la convocatoria, entregué a la SGEIA el presente proyecto con copia adjunta de mi CV y los documentos que lo respaldaban, tras lo cual y habiendo el INBA revisado que mi perfil cumpliera con los requisitos de elegibilidad estipulados, el día 11-06-2013 se me permitió registrar ante la SGEIA-INBA mi candidatura para dicho proceso. Cabe mencionar que "La Esmeralda" me es una instancia familiar pues me desempeñé en ella como jefe de difusión y relaciones públicas y coordinador de exposiciones.

Si los dos finalistas pudimos registrar nuestra candidatura fue porque cumplíamos cabalmente con los requisitos de la convocatoria, es decir que cubrimos el perfil estipulado de elegibilidad y, tal y como se solicitaba, cada uno de nosotros sometió un amplio proyecto, mismos que (junto con nuestros currículums) estuvieron a disposición de consulta por el público desde el día 12-06-2013 dentro de la biblioteca de la escuela y que expusimos en sesión pública el 26-06-2013 seguida de una larga audiencia de preguntas y respuestas de más de 6 horas, posteriormente fuimos entrevistados por varias autoridades de la SGEIA.

Apenas hasta el 24-09-2013 se resolvió la misma, sin embargo se nos comunicó a los dos contendientes oficiales que ninguno de los dos habíamos sido elegidos, es decir, que el puesto fue declarado desierto y en su lugar el INBA “define un procedimiento extraordinario en el que se amplíe el rango de participación” según una nueva convocatoria ahora con criterios de selección simplificados: ¿Cuáles fueron los motivos para declarar desierta una convocatoria después de cinco meses de proceso de auscultación, habiendo dos candidatos oficialmente registrados, cada uno con un proyecto y el perfil indicados?

¿Por qué resolverlo sacando una nueva convocatoria para un proceso de auscultación extraordinario en la que ahora se excluye el mínimo requisito de contar con un título de licenciatura cuando el puesto es precisamente para dirigir una carrera de licenciatura? ¿por qué ya tampoco se pedirá contar dentro del currículum vitae con publicaciones, ni con proyectos de investigación o una producción de reflexión en torno al quehacer de las artes visuales? Requisitos que sí se nos exigieron a los anteriores candidatos. ¿por qué la nueva convocatoria menciona que se determinó que los candidatos anteriores no cumplían cabalmente con todos los requerimientos, cuando al menos en mi caso sí cumplía con el perfil solicitado?

¿por qué la nueva convocatoria tampoco contempla, como sí se especificó en la anterior, una exposición pública de los proyectos, ni que se den a conocer siquiera los nombres de los nuevos candidatos una vez registrados? ¿por qué tampoco estarán los proyectos disponibles para consulta del público dentro de la biblioteca de la escuela, como



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se ha hecho en auscultaciones anteriores? ¿por qué en esta nueva auscultación la SGEIA no aceptará, a diferencia de la anterior, la recepción de pronunciamientos escritos de parte de la comunidad respecto a los candidatos y sus proyectos?

¿por qué no se permitirá la participación de profesores de la escuela como observadores dentro del “comité consultivo” que según la nueva convocatoria apoyará la valoración de los proyectos, ni tampoco se darán a conocer los integrantes del mismo? ¿por qué la solución es sacar una nueva convocatoria más laxa en sus requisitos, a la vez que acelerada (los candidatos dispondrán esta vez de sólo 15 días para elaborar y registrar su proyecto) y discrecional respecto al proceso de auscultación? Yo no tengo una respuesta a todo esto. No sé si el INBA pretenda darla. Con genuino interés, dediqué mucho tiempo y entusiasmo a elaborar un proyecto lúcido y ambicioso, (partiendo, en base a como se solicitaba en la convocatoria, de hacer un diagnóstico del estado actual de la escuela, analizando sus fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, planteando una propuesta de dirección de la escuela, ámbitos prioritarios de acción, cronograma de objetivos a corto, mediano y largo plazo, etc.), proyecto que ahora quedó eliminado, aunque bien podría ser “aprovechado” por el siguiente director, puesto que las autoridades tiene copia. Tal vez haya yo cometido el error de ser políticamente incorrecto al señalar abiertamente la mala gestión de la actual dirección de la escuela ¿pero cómo elaborar un proyecto sin ser crítico con la situación que uno heredaría? Al parecer la crítica no es válida, o no si la es abiertamente.

Tal vez mi error haya sido someter un proyecto lúcido y ambicioso ¿es acaso un joven con espíritu de cambio y mucha energía percibido como una amenaza? ¿es eso contraproducente a nivel institucional? ¿será acaso que las autoridades prefieren mejor la mediocridad siempre y cuando no les dé lata? No me siento frustrado con haber sido rechazado, pero sí me parece decepcionante que un proceso de auscultación sea susceptible de interpretarse como una farsa para disimular la imposición de un director.

No me entristece que mi proyecto haya sido menospreciado, pero sí me parece deprimente que el estado de por si crítico de la escuela se pudiera estancar o incluso agravarse. Aún así, satisfecho con mi desempeño dentro del proceso, orgulloso de haber tenido el valor de entrarle a la rifa del tigre (pues la situación de la escuela no es nada fácil independientemente de que sí tuve que lidiar con mi yugular) y sobre todo muy convencido de la propuesta que elaboré, no me quedan ahora más que dos ganancias de todo ello:

- la primera es la experiencia de participar en una auscultación pública y aprender, entre otras cosas, a nunca más creer en tal tipo de proceso en nuestro país;

- la segunda, el placer de compartirles el proyecto, de carácter público, que en su momento sometí y defendí, para que, si les interesa, lo juzguen por ustedes mismos. ¿Desperdicié mi tiempo o las autoridades desperdiciaron una buena propuesta?

El tiempo lo dirá. En todo caso, el modo en que el procedimiento ha tenido lugar deja mucho que pensar y mucho que desear.

El proyecto se llamó “Escuela Nacional de Escultura, Pintura y Grabado Artes

Visuales ‘La Esmeralda’”, y pueden consultarlo a continuación.



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NOTA

Yo, Iñaki Herranz Margain, quien suscribo el presente proyecto, respaldo éste y el carácter elegible de mi candidatura para poder contender en el proceso de auscultación para la designación de director de la ENPEG “La Esmeralda”, a través de contar con un perfil acorde y en cumplimiento a los requisitos estipulados en la convocatoria publicada por el INBA y la SGEIA para dicho proceso:

I. Se tiene edad superior a la mínima requerida.

II. Se cuenta con título de licenciatura (incluso de maestría) y con siete años como mínimo de experiencia profesional e el campo de la docencia, investigación y otros ámbitos de las artes plásticas y visuales (incluidas la creación, la producción, la crítica, la gestión cultural, la curaduría, etc.).

III. Se cuenta con desempeño como académico cuando menos en una institución de educación superior.

IV. Se cuenta con haber realizado actividades de apoyo a la docencia, tales como programas de estudio, cursos, materiales didácticos, y se tiene una producción de reflexión sobre el quehacer de las artes plásticas y visuales, además de contar con el diseño, la elaboración y el desarrollo de proyectos de investigación.

V. Se cuenta con publicaciones como ensayos, artículos, textos, monografías, traducciones, entre otros y se ha participado en proyectos de innovación, experimentación o desarrollo en general dentro del terreno de las artes plásticas y visuales.

VI. Se cuenta con una trayectoria reconocida en el ámbito de las artes plásticas y visuales y se cuenta con conocimientos para diseñar y operar proyectos de desarrollo institucional.

VII. Se cuenta con conocimientos administrativos y normativos, y con experiencia en el manejo de recursos humanos, materiales y financieros.

Adicionalmente, se cuenta con: Experiencia en planear, gestionar y liderar proyectos; Facilidad para trabajar en equipo y para las relaciones públicas; Un carácter crítico y autocrítico; mente racional y capacidad de organización; Experiencia en el campo Institucional de la cultura, en los medios educativo y

museístico. Conocimiento cercano del medio del arte. Familiaridad del funcionamiento y estado actual de “La Esmeralda”, así como de su

equipo, planta docente, alumnado, reglamento, plan de estudios, relaciones institucionales, presupuesto, recursos materiales, etc.

Para mayor información respecto al cumplimiento de los requisitos I a VII consultar el CV adjunto al presente proyecto

y los documentos probatorios anexos a dicho currículum.

VIII. Se presenta a continuación un proyecto que contempla acciones que fortalezcan la vida académica de la ENPEG “La Esmeralda” y su desarrollo institucional, desarrollado conforme al orden y rubros establecidos en la convocatoria.



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RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO:

Escuela Nacional de Artes Visuales “La Esmeralda”

Nota: cambiar el nombre de la escuela sería congruente con la recién renombrada Coordinación

Nacional de Artes Visuales (antes Coordinación Nacional de Artes Plásticas).

DESCRIPCIÓN:

El presente proyecto parte de la planeación jerarquizada de ejes rectores para impulsar

y si necesario reestructurar la escuela; echando a andar aquellos prioritarios en un plazo

inmediato y algunos de ellos permanente; el aterrizaje y resolución de estos últimos permitirá

la apertura de ejes subsecuentes, ya sean a partir de nuevas necesidades elucidadas sobre la

marcha o ya contempladas desde un inicio, para su programación lógica a mediano y largo

plazo. Así, el trabajo simultáneo en varios frentes, a través de un engranaje de las líneas de

acción, permitirá implementar e ir midiendo avances de modo progresivo.

El proyecto busca abarcar ámbitos bien definidos aunque complejos, como son

principalmente:

-‐ la comunidad: sectorización y manejo de recursos humanos; balances a planta docente;

incremento tanto cuantitativo como presencial del alumnado; despolarización del ambiente

académico; búsqueda de dinamismo de la comunidad de la escuela en general; consolidación de

lazos altruistas y de legitimación con exmiembros de la comunidad;



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-‐ el financiamiento: estrategias respecto a la captación y manejo de recursos

institucionales, habituales, extraordinarios y de generación propia; de apoyos privados en especie,

deducibles, donaciones, patronos corporativos; y asociarse con filántropos;

-‐ la institucionalidad: sanear y reforzar lazos con el Cenart, acercamiento y sintonización

con la SGEIA, así como generar consciencia de pertenencia a la cultura institucional del INBA y

CONACULTA y sus respectivos códigos normativos como herramientas indispensables para un

buen fluir operativo, además de extender la vinculación y apertura con múltiples instancias del

sector público y privado, de los medios educativo, museístico, social y otros compatibles; generar

una identidad de marca, que vaya desde el sentimiento de pertenencia a “La Esmeralda” hasta

una identidad gráfica perfectamente identificable en toda campaña de comunicación de la

escuela; capitalizar la polémica surgida en torno a las actividades del 70 aniversario para

replantear el mismo como una oportunidad para repensar la escuela y mejores modos de

celebrarla.

-‐ lo académico: revisión y actualización de planes de estudios, incentivos a la carrera

como aumento de intercambios y apoyo a programas de formación continua de profesores,

atender las deficiencias en titulación, rentabilizar mejor las instalaciones por medio de

reestructuraciones espaciales pero también de horarios de uso, generar hábitos de concertación y

conciliación a través de órganos consultivos-‐resolutivos como las academias y a través de órganos

resolutivos de la SGEIA, además de recurrir a asesorías por comisiones externas y/o mixtas;

-‐ lo artístico: emplazar a la escuela dentro de la actualidad más propositiva del arte

contemporáneo mexicano; generar dispositivos de visibilidad que permitan a la escuela recuperar

y aumentar su legitimidad dentro del medio artístico; readecuar los contenidos de enseñanza y la

oferta cultural de la escuela de acuerdo al amplio mapa de lenguajes de las artes visuales,

implementar un proyecto para conformación sistemática de un acervo de obra propio pero antes

comenzar por regularizar el fondo reservado ya existente;



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ÁMBITOS PRIORITARIOS DE ACCIÓN DEL PROYECTO:

Los campos de acción abarcan varias áreas bien definidas aunque interrelacionadas

entre sí, los prioritarios son no sólo los que requieren atención inmediata sino también aquellos

que la requieren de modo permanente. De ese modo se pueden identificar cuatro ámbitos

prioritarios:

Un ámbito prioritario es el manejo de recursos humanos, distinguiendo en ello a los

cargos operativos del resto de la planta docente y de los estudiantes; si bien hay que buscar el

manejo equitativo y armónico de lo sectores oficina, profesorado y alumnado, buscando siempre

la mejora de las condiciones de trabajo y de impulso a las oportunidades y a la superación

continua, dicha sectorización clara y su respectiva administración debe llevarse a la par de

incrementar la rentabilidad y productividad de cada uno de los tres grupos (con la ventaja que

esto último ofrece para atacar ciertos problemas como el desaprovechamiento de instalaciones o

la despoblación de la escuela).

Otro ámbito prioritario permanente será el manejo transparente y lógico de los recursos

financieros y materiales, a la par de negociación y búsqueda de mayores recursos, dando no

menos importancia a las estrategias de gasto racional del presupuesto interno y de apoyos en

especie del INBA que a las estrategias de negociación de recursos extraordinarios y de captación

de fuentes de financiamiento externas. Para esto último, jugará un papel decisivo el manejo de un

cuarto sector de recursos humanos: implicando a (ex)miembros destacados de “La Esmeralda” y

personas afines a la escuela como socios-‐amigos de una misión altruista; la herramienta que

permita llevar a bien dicha estrategia sería la creación de una Sociedad de Amigos, (no una

sociedad de exalumnos, sino una sociedad de amigos similar a los esquemas que federan

patronos de museos, por ejemplo, y que en los casos más exitosos logran igualar o hasta superar

al presupuesto otorgado gubernamentalmente) y que opere con la intermediación de la

Fundación INBA para la canalización de los recursos.



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Un ámbito prioritario más (y que servirá para impulsar el punto anterior, mas no

únicamente) será la vinculación formal con instancias externas, entre ellas figurando como

prioridad la consolidación de una relación cercana y de beneficio mutuo con el Centro Nacional

de las Artes, aprovechando el potencial de retroalimentación respecto a: solidaridad de recursos

y equipamiento, enriquecimiento de contenidos y oferta de interdisciplinariedad, refuerzo a la

difusión, etc. Hay que aprovechar además la conjetura que actualmente atraviesa el Cenart al

tener de vuelta en su dirección al Dr. Rodríguez Tirado, alguien íntimo y defensor del proyecto

arquitectónico original: una ocasión para restaurar la escuela, o mejor dicho para revertir las

modificaciones, descuidos y deterioros, al mismo tiempo que valorar el margen de

readecuaciones posibles, ya sean reestructuraciones o extensiones.

Cómo cuarto y último ámbito prioritario se encuentra la despolarización del ambiente

académico de la escuela, a la par de repoblarla y volverla académicamente más dinámica y

artísticamente más propositiva. Los alumnos no pueden ser quienes expíen o peor aún quienes

repliquen las rivalidades de sus maestros, hay que buscar revertir la polarización a través de

acciones como el ya mencionado rebalanceo justo de las plazas, aumento de la rentabilidad y

productividad de las clases, y que la oferta de talleres no se vuelva excluyente según pugnas de

posturas frente al arte, además de diversificarla aún más y ampliarla. Pero generar cohesión y un

sentimiento de pertenencia por la Esmeralda no será suficiente si las actividades no se hacen más

dinámicas, más actuales y más interesantes: a la par de despolarizar a la comunidad hay que

combatir también el ausentismo y la apatía. Para despolarizar y repoblar la escuela no basta con

cambios estructurales y operativos, hace falta también generar contenidos académicos que

resulten más atractivos para el alumnado. Despolarizar, repoblar, dinamizar y actualizar a la

escuela traería consigo el beneficio de reforzar otros dos procesos conjuntos: generar una

identidad de marca y reposicionar con visibilidad y prestigio a la escuela dentro de la escena del

arte actual mexicano.



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DIAGNÓSTICO

Nota: Para el diagnóstico de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la escuela, dado el revés metodológico que significa considerar las problemáticas y potenciales de la escuela según cuatro rubros separados (cuando sería mejor abordarlos de modo entrelazado para cada tema que atañen), pero a fin de respetar el marco lógico de diagnóstico tal y como estipulado en la convocatoria, para cada uno de dichos rubros se abordarán los temas que atañen aunque intentando desglosarlos en un orden que concuerde (en caso de aplicar) con la enumeración más adelante de los 25 objetivos y sus respectivas líneas de acción.

FORTALEZAS

* El hecho que la escuela cuente con regimenes de contratación tan diversos (3 plazas de mandos medios [Dirección, Administración y Secretaría Académica], 5 plazas de confianza [los jefes de departamento de Difusión y Extensión Académica y los encargados de depto. de Difusión, Servicios Generales y Servicios Escolares], 5 plazas federales extras de las cuales 2 administrativas a recontratación cada 6 meses [respectivamente las 3 modelos de dibujo, la responsable de evaluación educativa y el encargado de la biblioteca], 7 plazas de honorarios por capítulo 1000 a recontratación anual con las que se cubren a los asistentes y secretarios de oficina, 11 trabajadores de base, 107 plazas docentes ocupadas por 79 profesores [de los cuales 20 con plaza propia, 5 con plaza propia en licencia recontratados por interinato y el resto interinos] además de las contrataciones por capítulo 3000 a partir del presupuesto corriente), impone una sectorización de los recursos humanos que si bien es compleja, a su vez permite amplio margen de maniobra si se sabe cómo administrarlos.

* A pesar del presupuesto haber sido continuamente reducido, en los últimos años la SGEIA a logrado compensarlo a través de la asignación de partidas extraordinarias.

* El proceso de evaluación de CIEES ya estando muy avanzado y la certificación de calidad de la escuela bien encaminada, pronto ello permitirá solicitar apoyos de programas como PROMEP o PIFI.

* Se tiene una buena relación y antecedentes optimistas con la Fundación INBA. * La escuela se encuentra emplazada geográficamente y emparentada a nivel institucional

dentro de un proyecto más ambicioso que la hace privilegiada: el Centro Nacional de las Artes dependiente directamente del CONACULTA, suerte de campus universitario artístico que potencia mutuamente a las posibilidades de colaboración y fortalecimiento entre escuelas en él (no de él, sino en él), además de ofertar a todas ellas recursos propios del Cenart adicionales.

* Se cuenta con los amplios beneficios de la institucionalidad al ser parte del aparato CONACULTA-‐INBA-‐SGEIA.

* Se cuenta además con vínculos ya establecidos con otras instancias gubernamentales, autoridades locales, asociaciones civiles o fundaciones, los comités Interinstitucionales para la evaluación de la educación superior, etc. [véase al final del diagnóstico el apartado E].

* Se cuenta con una comunidad grande: 302 alumnos (más aquellos que se reincorporen tras darse de baja temporal), 79 maestros, una docena de artistas invitados al año y un equipo de 31 personas (entre mandos medios, plazas de confianza, por honorarios y de base).



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*Se dispone de espacios justos para impartir clases (lo cual no excluye lo benéfico que resultaría contar aún así con más y mejores espacios): 4 aulas teóricas y alrededor de 30 talleres. Nota: la cifra de talleres es ajustable en función de cómo se interpretan espacios improvisados en tanto talleres o talleres subdivididos.

* Al edificio la mayoría de la gente lo considera bello y funcional, además de tratarse de una obra maestra de la arquitectura contemporánea mexicana, razones extras para rescatarlo.

* Muchos de los miembros de la comunidad de “La Esmeralda” están vinculados activamente a otras instancias: sus alumnos destacados forman parte de galerías y colectivos interdisciplinarios o que involucran a otras escuelas de arte, además de varios ya ser talentos emergentes e incluso becarios del sistema de jóvenes creadores del FONCA; de entre sus profesores, quienes además de la docencia siguen ejerciendo como artistas y destacan en ello, la mayoría están vinculados con importantes espacios expositivos públicos y privados, así como con figuras de renombre o líderes de opinión del medio artístico.

* La escuela tiene una intensa oferta cultural: alrededor de 30 exposiciones al año, pláticas con artistas una vez por semana, además de ocasionales presentaciones de libros y proyecciones de cine, un par de festivales, un coloquio y un simposio anual, entre otras prácticas interdisciplinarias y colaboraciones extra-‐muros.

* El programa de “artista invitado”, lanzado hace poco más de una década, ha servido para paliar las deficiencias en el plan de estudios o de la planta docente.

* La escuela dispone de convenios de intercambio con 3 escuelas de Provincia y 14 escuelas en el mundo (algunas de ellas muy prestigiosas): 4 en Francia, 3 en Alemania, 3 en Colombia, 1 en Austria, 1 en Suiza, 1 en Islandia y 1 en Canadá.

* Existen proyectos impulsados a través de la representación sindical de maestros que permiten intercambios y proyectos de formación continua para los docentes.

* La escuela cuenta con renombre siendo una de las dos más importantes en artes plásticas junto con la ENAP.

* Por el momento no es tan grave que “La Esmeralda” no cuente con una unidad de estudios de posgrado, ya que la demanda para ello alcanza a ser mínimamente satisfecha por la Academia de San Carlos de la UNAM.

* La escuela dispone de un Consejo Académico y de las llamadas Academias, órganos colegiados con carácter consultivo y resolutivo, que permiten la evaluación interna de necesidades y cambios de modo concertado y democrático.

* De un año a la fecha el Depto de Difusión ha venido coordinando una campaña de diseño gráfico bien definida que otorga identidad gráfica a la escuela.

* La escuela dispone de un maravilloso acervo de obra prácticamente inédito, básicamente consistente en piezas de la desaparecida Escuela Nacional de Tapiz (además de algunos pocos grabados de José Luis Cuevas y esculturas), con algunos de ellas por duplicado o triplicado y otras más acompañadas de sus bocetos, firmadas por grandes del arte mexicano y otros menos conocidos como: Francisco Toledo, Benito Messeguer, Valdemar Luna, Rodolfo Nieto, Ricardo Flores, Francisco Moreno Capdevilla, Marcela López, Carlos Mérida, Luis Caballero, Alfredo Zalce, Leopoldo Estrada, Leopoldo Flores, Edmundo Aquino, Cristobal López, Myra Landau, Felipe Ehrenberg, Pedro Preux, Heliodoro Hernández, Arnold Belkin, etc.

* La escuela no sólo cumple 70 años, cumple muchos más y muchos menos pero igualmente simbólicos, según reinterpretación de las fechas [véase el último párrafo del último punto del rubro B) Líneas de acción del proyecto]



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OPORTUNIDADES

* Existe la posibilidad de negociar la adjudicación de plazas federales extras, de rebalancear las plazas docentes por interinato y de solicitar un recurso extraordinario para no tener que seguir solventando del presupuesto corriente las contrataciones por honorarios para el programa artista invitado.

* A falta de suficiente presupuesto, se puede y se debe de todos modos explotar otras posibilidades de recursos federales, como la petición de recursos materiales a través de capítulo 5000, la negociación de partidas extraordinarias demostrando que los proyectos o necesidades lo ameritan, solicitar apoyo de programas para impulso a la educación a los cuales se accede por medio de certificaciones de calidad de la escuela.

*Además, negociar un aumento presupuestal cabal directamente ante la Comisión Nacional de Cultura del Poder Legislativo de la Federación o directamente ante el CONACULTA y/o la SEP a través de la SGEIA, argumentando la coherencia de la demanda de la escuela con el nuevo Plan Nacional de Desarrollo, que contempla entre sus cinco principales metas un México con educación de calidad.

* La escuela no cuenta aún con una sociedad de amigos, que en el caso de museos han demostrado ser esquemas de apoyo sumamente exitosos, por lo que el camino está abierto para echar a andar una desde sus inicios, permitiendo ello planearla estratégicamente desde su fundación misma. Existen además muchos exalumnos destacados que hoy son artistas o gestores culturales con un alto nivel de ingreso, lo que aunado a la entrañabilidad y simpatía por su Alma Mater, los vuelve excelentes prospectos para invitarlos a formar parte de la sociedad de amigos. O bien podrían donar obra (las obras menos costosas de artistas destacados valen en promedio $3,000 usd) destinada a organizar subastas periódicas con fines de recaudaciones de fondos para la escuela, de preferencia para fines específicos; mejoramiento de las instalaciones; o bien que como maestros destacados bequen o apadrinen la producción de alumnos de su elección. Los posibles patronos corporativos y las asociaciones dedicadas a apoyar el arte podrían financiar proyectos concretos de mejoramiento de las instalaciones. Entre tantas otras formas altruistas de potencial solidaridad con la escuela.

* La Fundación INBA ya se encuentra consolidada y es una herramienta a disponibilidad para poder canalizar recursos por donativos de dinero, además que puede asignar fondos recaudados a su propia iniciativa o emitir recibos deducibles de impuestos por donaciones de materiales a la escuela.

* La escuela tiene la posibilidad de aprovechar su cercanía física e institucional con el Centro Nacional de las Artes y los recursos que éste puede proporcionar (ceder, prestar o facilitar), ya sean de soporte técnico, materiales y herramienta, equipamiento, especialmente de laboratorios de fotografía y video, además de vincular su agenda de eventos con la oferta cultural de la escuela, poniendo en común estrategias conjuntas de difusión, captación de recursos, co-‐proyectos de mejora de las instalaciones, etc.

* Pueden aprovecharse mejor las oportunidades de vinculación con instancias del propio INBA (escuelas superiores y museos), del propio Cenart (Centro Multimedia, Biblioteca de las Artes, CENIDIAP, coordinación de exposiciones, etc.), del CONACULTA (sistema de creadores del FONCA, ENCRyM del INAH, CENCROPAM, etc.), instancias locales (Delegación Coyoacán, Secretarías de Cultura y de Desarrollo Social del GDF, Metro), órganos de evaluación universitaria (CIEES, CAESA, ANUIES), asociaciones privadas o fundaciones dedicadas al arte contemporáneo, con escuelas afines u homólogas, etc.



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* Hay en promedio 3.8 alumnos por profesor, lo que abre la posibilidad de hacer ajustes en la planta docente para: rentabilizar mejor la vida académica, ampliar la oferta de asignaturas, ampliar la oferta de ingreso a un mayor número de aspirantes, todo ello si se logra readecuar los horarios de clase y la reasignación de espacios.

* Se dispone de espacios para impartir clases que parecen insuficientes pero que en realidad bastaría con reagendar los horarios de clases para rentabilizarlos mejor.

* Se podrían además construir paulatinamente hasta 3 talleres nuevos por readecuación de espacios ya existentes mal aprovechados, hasta 3 talleres extras en las 3 distintas azoteas y la posibilidad de ampliar el anexo ya existente (mejor conocido como “los gemelos” y que bien podría extenderse a “quintillizos”) en lugar de construir otro anexo más.

* Hay que aprovechar además que el nuevo director del Cenart es alguien sensible al espíritu original del proyecto arquitectónico, hoy día modificado improvisadamente, aunque también parece ser alguien sensible a nuevas necesidades, por lo que podría analizarse conjuntamente la restauración y readecuación respetuosa del inmueble.

* Si bien la escuela tiene una intensa oferta cultural, aún podría aumentarse el número de exposiciones (hay al menos dos espacios de circulación en desuso que bien podrían aprovecharse como galerías, con la ventaja de tener público constante debido a que son lugares “de paso”, además de utilizar más frecuentemente el pasillo principal, el patio central y las terrazas) pero sobre todo aún puede aumentarse la calidad de las exposiciones; a la par, se pueden buscar convenios para itinerancia de las exposiciones o nuevas extra-‐muros.

* Para mejorar la calidad de la oferta expositiva en la escuela a la vez que enlazar a la comunidad con los líderes de opinión en el medio, se podría invitar a críticos y curadores a trabajar proyectos de exposición con los alumnos para aquellas de la programación que no son parte de las elegidas a través de la convocatoria anual (ésta última abarca entre la mitad y 2/3 de la programación de expos la escuela).

* El público de las exposiciones dentro de la escuela se suele agotar muy rápido pues suele ser limitado a la comunidad de “La Esmeralda” y del Cenart (exceptuando aquel que las visita el día de la inauguración), lo que si bien justifica que las exposiciones duren menos, a la vez permite una frecuencia mayor e intensa de las mismas: con tres inauguraciones cada tres semanas, en promedio.

* El programa de “artista invitado” no se ha aprovechado aún a su máximo potencial: falta invitar a más artistas, de mejor calidad y en mayor sintonía con las lagunas a reforzar de la planta docente y del plan de estudios.

* Además de contar con una comunidad cuantiosa de alumnos y profesores, el Depto de Difusión ha identificado (hasta al momento y desde fecha reciente) 125 exalumnos que son hoy día artistas de media carrera destacados o consagrados, con quienes valdría la pena acercarse.

* Siempre es posible incrementar el número de escuelas con las que se tiene convenios de intercambio. Incluso habría que ampliar la misma dinámica de intercambio a otro nivel: que alumnos de “La Esmeralda” cursen tan sólo algunas asignaturas en las licenciaturas de otras universidades y viceversa. Más importante aún es acercarse con las embajadas de los países con los cuales se tiene intercambios para que sus gobiernos apoyen a la escuela con becas de estudio.

* Existen programas de intercambio para maestros que es se pueden aprovechar más. * Además, la misión educativa de México en el extranjero se contempla también en la

quinta meta “México con responsabilidad global” del más reciente Plan Nacional de Desarrollo, lo que justificaría la solicitud de apoyo nacional para intercambios al extranjero de alumnos y maestros.

* Existen apoyos a los alumnos por medio de distintos tipos de becas, mismas que se podrían ampliar en número y monto, además de generar otro tipo de incentivos, a través de negociar con la federación en base al recién y oportuno Plan Nacional de Desarrollo.



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* Cambiar el nombre de la escuela por Escuela Nacional de Artes Visuales “La Esmeralda” sería congruente no sólo con el hecho de que las asignaturas desde el 2007 van mucho más allá de con la artes plásticas tradicionales, sino que también sería congruente a nivel institucional respecto a la recién renombrada Coordinación Nacional de Artes Visuales (anteriormente Coordinación Nacional de Artes Plásticas)

* El plan de estudios tal y como reformulado en 2007 fue un primer paso y antecedente importante para abrir la puerta a nuevas revisiones o actualizaciones del mismo, en consulta con las Academias de la escuela y la SGEIA.

* Proseguir con el proyecto de titulación de los propios docentes, hasta ahora con buenos avances (antes de adelantarse a querer titular alumnos en posgrado)

* Impulsar el carácter resolutivo de órganos colegiados. Asesorarlos periódicamente por comisiones mixtas integradas por líderes de opinión en el medio del arte y la educación.

* La modesta biblioteca de la escuela se ve compensada por la proximidad de la Biblioteca de las Artes del Cenart

* La meta “Un México con educación de calidad” del nuevo Plan Nacional de Desarrollo hace énfasis en la importancia de apoyarse en tecnologías de la información y la comunicación para una mayor difusión de la cultura y el conocimiento: ello obliga a la escuela y a las autoridades a lograr dos metas relacionadas a ese aspecto: que la escuela disponga de conexión wi-‐fi de alta velocidad gratuita para todos los alumnos y sobre todo para dar clases; que la página Internet se rediseñada, actualizada y mucho más completa y ambiciosa.

* Un buen modo de celebrar la Esmeralda en su 70 aniversario sería dar a conocer la colección inédita de tapices siendo ésta una oportunidad para inventariarlos debidamente con número de Sigroa ante CENCROPAM, restaurarlos si necesario (aunque en general presentan buen estado de conservación) y emplazarlos en comodato o cederlos a uno o varios museos (dado que muchos de ellos están repetidos). A la par, habría que lanzar el proyecto de generar un acervo de obra propio, como hacen la mayoría de las Academias de enseñanza artística en otros países del mundo, exigiendo a cada alumno y docente donar una obra a lo largo de su paso por “La Esmeralda”.

* Hay que utilizar los 6 meses que aún restan del 70 aniversario para salvar al mismo de la polémica que lo ha estigmatizado, y replantear los eventos conmemorativos previstos como una ocasión como una oportunidad para repensar el presente y el futuro.



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DEBILIDADES

* Hay un grave estancamiento de los salarios (no han aumentado desde 2001) además de fuertes disparidades entre los trabajadores contratados por capítulo 1000 y los trabajadores de base. Asimismo hay un estancamiento del número de integrantes del equipo. Se requiere subir sueldos, urgiendo aquellos más bajos por capítulo 1000, y conseguir al menos entre cuatro y seis plazas nuevas de personal operativo para responder a necesidades de la institución, que han surgido con el crecimiento de la escuela al pasar los años pero cuyo equipo no ha crecido a la par.

Se necesita disociar las actuales funciones del Jefe de Difusión y RP entre un jefe de comunicación y prensa, que también vea redes sociales y la coordinación editorial, de un jefe/coordinador de exposiciones, que además apoye la oferta de Extensión Académica; en complemento, un diseñador de medio tiempo es indispensable para apoyo a todas las áreas, en particular dado el ritmo de exposiciones y eventos puntuales; y servicios generales requiere el apoyo de un personal extra, dado que dicha área apoya a su vez a los eventos de Difusión y Extensión Académica; también es urgente modificar el régimen de contratación por capítulo 1000 de los asistentes del área de Servicios Escolares (secretarias de turno matutino y vespertino), indispensables operativos del día a día de la escuela, por regimenes de contratación de plazas de confianza.

* El presupuesto de la actual administración es de la mitad del de hace 4 años (que de por si era insuficiente y disminuido en base a épocas anteriores): el presupuesto anual de la escuela hoy día no rebasa ni siquiera los 1000 pesos diarios y ni siquiera los 1000 pesos por miembro de la comunidad (sumando los 304 alumnos y 79 maestros). Además existen candados que dan poca autonomía presupuestal a la escuela y lo que es peor: hay mucho retraso en el otorgamiento de los recursos.

* Ha habido desencuentros ríspidos respecto muy particularmente al “préstamo” y manejo de los laboratorios de fotografía y video: equipados y gestionados por el Cenart, ciertamente a falta de la escuela disponer de los inmensos recursos que requeriría absorberlos, aunque ubicados dentro de las instalaciones de la escuela; esta contradicción genera el sentimiento de falta de delimitaciones y abusos mutuos, entre “La Esmeralda” ser usufructuaria beneficiada de las instalaciones pero el Cenart seguir ocupando parte interna de ellas, sin apoyar conjuntamente su mantenimiento y sin comunicarse las actividades en dichas aulas compartidas. No es sólo un problema de flexibilidad de ambas partes, sino también un vicio de falta de voluntad e imparcialidad por quienes de ambos lados debieran ser intermediarios. El estancamiento del problema se prolonga a costa de una relación sana y amistosa entre la ENPEG y el Cenart y por supuesto afectando las necesidades e intereses de la escuela.

* Urge mayor vinculación con el Cenart y sus propias instancias (los alumnos no tienen la costumbre, por ejemplo, de acudir al Centro Multimedia, de consultar la Biblioteca de las Artes, de asistir a eventos o aprovechar la interdisciplina).

* Existe una pugna aparentemente en base a posturas artísticas, que si bien es cierto puede notarse un cisma que es común en todo medio académico, entre los profesores “antiguos” (de enseñanzas tradicionales) y los “modernos” (de enseñanza de nuevos lenguajes del arte contemporáneo) traspolada a sus respectivos grupos de alumnos, la realidad es que la polarización se debe a circunstancias más complejas. Su enraizamiento yace principalmente en rencores derivados de falta de equidad respecto a la atribución de plazas laborales y en las desigualdades en su cumplimiento una vez otorgadas. Es urgente esclarecer mecanismos de evaluación de los docentes para otorgar las plazas por concurso a oposición, acompañados conjuntamente de mecanismos de valoración de las necesidades del plan de estudios que ayuden a atribuirlas en base a las mismas, así como resolver la reasignación o jubilación de plazas



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detenidas por maestros aviadores o ausentistas, con malos o laxos resultados, o simplemente desactualizados o sobreestimados. Permeando todo lo anterior yace el problema más grave: la marginación o el etiquetado restrictivo de los alumnos tan sólo por haber sido cercanos a una enseñanza en particular o por abocarse a lenguajes artísticos minoritarios (ya sea talla directa o arte sonoro).

* Hay un creencia errónea al establecer que los artistas destacados son automáticamente maestros destacados; sin embargo, la práctica ha demostrado que muchos profesores que ya no ejercen como artistas son sin embargo quienes mayor y mejor vocación tienen para transmitir los conocimientos de oficios en artes plásticas. No hay regla general, pero es un hecho que ciertos artistas destacados tienden más a enseñar su estilo propio o sus intereses personales a nivel conceptual, que a permitir que el alumno encuentre su propio estilo e intereses, estando muchas veces de por medio el riesgo de que no aprendan bien las bases técnicas o de que se vuelvan copias secundarias de sus maestros.

* Peor que el 12% de deserción de alumnos a lo largo de la carrera, resulta el alto grado de impuntualidad y más aún de falta de asiduidad de los alumnos. Muchos profesores no han tenido interés en pasar lista, e incluso son reacios a ejercer disciplina en ese aspecto.

* Los espacios de enseñanza están mal aprovechados debido a horarios abiertos con demasiados lapsos inactivos en el medio. Esto es un vicio heredado de dar la opción a muchos profesores de elegir sus propios horarios o de la escuela confundir flexibilidad con sumisión al someter el programa de asignaturas a que se adapte a los horarios de disponibilidad de los docentes en vez de ser a la inversa.

* Los espacios son apenas suficientes, 4 aulas teóricas de muy mala acústica (a menudo se recurre a utilizar como tales a la sala de juntas y la sala de maestros), e incluso la cifra “oficial” de 29 talleres es ajustable en función de cómo se interpretan espacios improvisados (5) o subdivididos (que de ese modo abarcan, por ejemplo, 1 taller se dividió en 3 y 2 talleres en otros 2 cada uno).

* Los espacios se encuentran en muy mal estado, tanto por malas adecuaciones o improvisaciones sin respetar el proyecto original (por suerte reversibles), como por falta de mantenimiento (a su vez por falta de presupuesto, pero también por falta de interés interno), falta de respeto (debido a falta de disciplina para concientizar a los alumnos en que valoren el mobiliario y las instalaciones) y falta de cuidado (si bien el último año Secretaría Académica y el Depto de Difusión y Relaciones Públicas han tenido por separado las iniciativas de intentar desescombrar y limpiar la escuela con el apoyo de Servicios Generales, la realidad es que no existen directivas que supervisen el orden y apariencia de la escuela). Dicho más abruptamente: hay un alto grado de deterioro de las instalaciones y de abandono de la imagen de la escuela, la cual en muchos puntos se nota hasta sucia y muy descuidada.

* La falta de mantenimiento del equipo y de ventilación de los talleres de grabado incide en la calidad de los mismos.

* La falta de mantenimiento de las galerías incide sobre la calidad de las exposiciones. * Una proporción considerable del alumnado, aunque también de maestros, pasa de largo

la programación de la propia escuela (cada exposición NO es vista por alrededor de la mitad de la comunidad y en cuanto a conferencias se trata una tercera parte cuenta con una audiencia sumamente desangelada), esto debido tal vez a una apatía generacional y/o tal vez a que los profesores no sensibilizan lo suficiente a sus alumnos sobre la importancia de mantenerse al día de la creación contemporánea por medio de cultivarse yendo a eventos de arte contemporáneo.

* Exceptuando por algunos críticos y gestores de arte que dan clases en la escuela, la comunidad de curadores importantes, ya sean independientes o adscritos a museos, desconoce mucho la producción de obra que se genera en “La Esmeralda”, salvo por los artistas emergentes que se mueven por su propia cuenta.



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* El programa de “artista invitado” se financia a partir del presupuesto interno, dilapidando así muchos recursos y mermando la calidad de los invitados o de la duración de sus talleres debido a los bajos honorarios que se les pueden pagar.

* El número de escuelas con las que se tiene intercambio es bueno pero aún así insuficiente; adicionalmente, muchas de ellas se encuentran en países que suponen una fuerte inversión para la estancia, fuera del alcance del nivel de ingresos de la mayoría de los alumnos, por lo que es necesario ofertar los intercambios a la par de becas de estudio, para las cuales urge implementar convenios tanto con embajadas como con instancias nacionales.

* Si bien existen distintos tipos de becas, no existe ninguna que sea de manutención para apoyar a los buenos alumnos con mayores dificultades económicas;

* La suerte de los alumnos en situación económica precaria se agrava aún más debido a que el sistema actual de horarios abiertos con tantas horas muertas de por medio les impide a los alumnos conseguir empleos de medio tiempo, ya sea para su soporte económico o incluso simplemente como oportunidades para iniciar su inserción laboral dentro del medio del arte.

* Decir Escuela Nacional de Pintura, Escultura y Grabado “La Esmeralda” además de largo de desglosar (y por ende impráctico) y sonar casi anticuado, simplemente ya no es acorde al amplio panorama de prácticas dentro de las llamadas artes visuales (que a su vez incluyen las artes plásticas) que actualmente se imparte.

* El plan de estudios no es explicito respecto a la amplia gama de disciplinas en artes visuales que ofrece o que debe de ofrecer la escuela, lo cual provoca que algunos docentes se alejen del plan de estudios.

* Resulta ilógico la existencia de un proyecto de unidad de posgrado para “La Esmeralda” cuando la planta docente de la Licenciatura en su mayoría no está titulada, siendo además que para dar clases de maestría o doctorado ello supone contar con un título del mismo, y son contados los profesores de “La Esmeralda” que cuentan con estudios de posgrado.

* Los órganos consultivos pueden recaer en ocasiones en una dinámica muy endogámica o autocentrada en la escuela que limita su visión hacia nuevas alternativas.

* La biblioteca posee apenas el 7% de la bibliografía del plan de estudios, su fondo reservado es incompleto o no cuenta con un centro de documentación acerca de la propia escuela.

* La escuela no cuenta con un diseñador de planta por lo que los muchísimos impresos (así sean en versión digital) y otros requerimientos gráficos de todas las áreas se hacen a través de apoyo de prestadores de servicio social, lo cual genera demora en los encargos.

* La página Internet de la escuela está incompleta, con errores y desactualizada, diseñada pobremente y su navegación es confusa estando incluso mal programada; ello se debe a que la escuela carece de un responsable con conocimientos en programación y diseño web, recurso que ocasionalmente se cubre con apoyo de servicio social.

* No se ofrece suficiente ni planes específicos de tareas para que los estudiantes hagan su servicio social dentro de la propia escuela, siendo que en ello podrían aprender mucho a la vez que la escuela obtener apoyo de ellos.

* El proyecto del 70 aniversario de la escuela actualmente en curso de conmemoración se encuentra sumamente desprestigiado, debido a: primeramente las exposiciones elegidas con motivo de la ocasión sin consultar la opinión ni incluir a la comunidad de la escuela; en segundo lugar las acciones impopulares (por su carácter excluyente) que originalmente programó la Dirección de la escuela para una celebración festiva a modo de reunión de exalumnos; en tercer lugar la falta de proyectos que fuesen más una reflexión del presente o una inversión a futuro y que con la excusa del aniversario bien hubieran podido impulsarse; por último, está el hecho de que la fecha es en si misma es cuestionada, pues corresponde únicamente a cuando a la escuela se le adjudicará el título de “Nacional”, pero ya habían antecedentes previos de ella como mismo



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habría que esperar más años antes de que en su nombre incluyera “La Esmeralda” y más aún a la disciplina del grabado.

AMENAZAS * Riesgo de agudización crónica de la doble insuficiencia laboral de plazas y salarios, por la

falta tanto de aumentos como de nuevas plazas acumulada a lo largo de más de una década. * Amenaza de que si el presupuesto sigue bajando, dado que el número de los alumnos va

por el contrario en aumento cada año, aunado a la inflación, la desproporción de recursos per capita se agudizará aún más a la baja y ello impactará cada vez más en la calidad de la escuela.

* La relación con el Cenart se ha venido erosionando desde hace tiempo y corre el riesgo de agudizarse si ambas partes no demuestran voluntad de diálogo y concertación de soluciones urgentes respecto a problemas comunes o de orden estructural. Una amenaza en este último sentido es el papel contraproducente que pueden llegar a desempeñar los actores: la Subdirección de Estudios Interdisciplinarios del Cenart (que es quien rige e intermedia el uso de los laboratorios antes mencionados) y la Dirección de la ENPEG, ya que ha sucedido en reiteradas ocasiones los últimos años que debido aparentemente a una pugna por el espacio, ambas partes han limitado su comunicación respecto al mismo.

* Hay un fenómeno que de modo evidente corrompe la unidad en la escuela y es urgente paliar pues además conlleva consecuencias muy marcadas en la formación de los alumnos, al predeterminarlos en su estilo o intereses antes de permitirles hallar su propio camino: se trata de un cisma respecto a la forma de transmitir el conocimiento. Dicho de otro modo este cisma “de estilos pedagógicos” alcanza una discusión ética sobre la validez de posturas para con la vocación docente entre dos discrepantes entre si: la enseñanza por docentes que independientemente de su carrera artística personal logran transmitir el conocimiento de modo objetivo y la enseñanza por docentes que consciente o inconscientemente replican en sus discípulos una escuela de adulación o de seguidores de si mismos.

* A pesar de la intención de repoblar la escuela para lo cual resulta indispensable rentabilizar mejor los espacios y horarios de clases, es altamente probable que una fracción considerable de los profesores no accedan a adaptarse a nuevos horarios.

* De no restaurarse los espacios, el grado de modificaciones progresivas imponen el riesgo de la irreversibilidad a largo plazo y/o de que el proyecto arquitectónico original sea irreconocible, lo que aumentaría las tensiones con el Cenart, además de que acentuaría la imagen de descuido y abandono por parte de la propia escuela. No es que las apariencias importen, es que hasta los detalles cuentan, y la amenaza aquí es que ya alcanzó los detalles abarcando dimensiones estructurales.

* Debido a una rara conjetura entre perfiles intransigentemente “anticuados” de ciertos miembros de la planta docente y a la apatía del alumnado hacia la actualidad de la oferta artística, se corre el riesgo cada vez más marcado de que la comunidad esté desvinculada del arte contemporáneo mexicano que se considera referencial o el más propositivo.

* Riesgo de que si no se sintoniza más el quehacer de la escuela con la actualidad artística más propositiva, proliferarán los malos comentarios -‐ya existentes y muy severos, y en ocasiones lamentablemente ciertos-‐ respecto al quehacer de los alumnos y profesores en La Esmeralda.

* La falta de horarios continuos que permitiría a los alumnos conseguir empleos de medio tiempo durante los medios días libres, es un factor que determina la deserción a contra voluntad de una parte importante de los alumnos que se dan de baja.



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* Si no se apresura a cambiar el nombre de la ENPEG “La Esmeralda” por ENAV “La Esmeralda” existe el inminente riesgo de que las siglas ENAV las solicite la ENAP al momento que se le ocurra cambiar su nombre, privando así a “La Esmeralda” de ser quien detenga desde su propio nombre la vanguardia de las artes visuales.

* Si bien hay que respetar la libertad de cátedra tampoco hay confundir ello con no hacer caso del plan de estudios: no podrá garantizarse su apego por los profesores mientras el mapa curricular del plan de estudios siga siendo tan poco explícito y no enuncie claramente las disciplinas que cada materia práctica debe de abordar.

* El estancamiento o disminución en el ritmo de crecimiento de los acervos bibliográficos hace que con el tiempo se reduzca o se desactualice aún más la proporción de libros de la bibliografía del plan de estudios que se encuentran disponibles en biblioteca.



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PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO

A) OBJETIVOS

Por orden de secuencia lógica para el mejor engranaje de los avances se exponen a

continuación 25 objetivos a corto, mediano y largo plazo (marcando en negrilla los prioritarios):

1) Manejo armónico de la sectores que componen recursos humanos.

2) Poner a nivel salarios de equipo de oficinas (caídos desde 2001), en especial aquellos

contratados por capítulo 1000 y compensar la falta de cuando menos cuatro plazas operativas

pidiendo la adjudicación de plazas federales.

3) Planeación de manejo de recursos financieros en base a valoración de necesidades, de

modo que se puedan empatar con claridad el presupuesto y su manejo, dándole lógica a cómo

se gasta; paralelamente negociar un aumento del presupuesto de la escuela.

4) obtención de recursos externos, como por medio de donativos deducibles, filantropía, la

consolidación de una sociedad de amigos, etc.

5) Reanudar relación con el Cenart y aprovechar el potencial de retroalimentación.

6) Vinculación de la comunidad con otras instancias (académicas, expositivas, sociales,

filantrópicas, etc.).

7) Despolarización del actual ambiente y comunidad de la escuela.

8) Analizar el actual reparto de plazas de la planta docente para medir y atender un balance y

regularización.

9) Repoblar y dinamizar la escuela:

10) rentabilizar mejor los recursos académicos, replantear horarios y corregir

sobreproporciones de alumnos por profesor, a partir de lo anterior evaluar la posibilidad de

volver a turnos matutino y vespertino.

11) en consecuencia de lo anterior satisfacer mejor la demanda de ingreso y la demanda de

calidad de la escuela, compatibilizando ambas demandas, lo que implicaría replantear si lo mejor

es aumentar la matrícula o por el contrario mantenerla reducida.



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12) Readecuación arquitectónica y acercamiento a proyecto actual de recuperación del

Cenart: ni ampliación, ni remodelación, sino desescombro, limpieza, restauración,

modernización (técnica), extensiones internas no invasivas y reasignación de espacios

(posibilidad de extensión de los espacios mismos hasta en un 40% en función de otros avances).

13) Vincular la escuela con la escena actual del arte contemporáneo: tanto a través de

intensificar la oferta expositiva y de extensión académica dentro de la propia escuela como por

medio de convenios extra-‐muros;

14) ampliar honorarios por capítulo 3000 asignados para el programa de artista invitado;

15) además de incrementar los intercambios e incentivos para alumnos, hacerlo también

para los maestros, impulsando un programa de formación continua.

16) Reposicionar la escuela dentro del mapa de las artes visuales:

17) considerar readecuación del plan de estudios, e independientemente de ello vigilar a su

apego por parte de los profesores, pues si bien hay que respetar la libertad de cátedra, también

hay que conciliar un punto medio en que no se alejen demasiado del programa de la asignatura.

18) suspender el proyecto de un posgrado para dar prioridad a la consolidación de una planta

docente de licenciatura que esté titulada, sólida y reconocida;

19) Crear comisiones mixtas para asesoría o contrapunto a las academias.

20) Hacer de la biblioteca un Centro de Documentación más ambicioso.

21) Generar identidad de marca. Empezando por renombrar la escuela.

22) Rehacer la página Internet de la escuela.

23) Incentivar a la comunidad de alumnos y a los de otras escuelas de arte a realizar su

servicios social dentro de la propia escuela, como un beneficio mutuo (oportunidad formativa de

experiencia laboral e inserción en el medio para ellos, un apoyo familiar y a mano para la escuela).

24) Regularización del acervo actual y proyecto generar permanentemente acervo.

25) Replantear la agenda de actividades del polémico 70 aniversario para rescatarlo y

aprovecharlo desde una perspectiva que no sea celebrar el pasado sino una oportunidad para

reflexionar sobre el presente y prepararse para el futuro.



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B) METAS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

Metas a corto plazo

-‐ cambiar el nombre de la escuela

-‐ evaluar necesidades de la escuela

-‐ armonizar manejo de recursos humanos y negociar nuevas plazas

-‐ reanudar una relación amistosa y de colaboración mutua con el Cenart

-‐ rentabilizar mejor recursos académicos: reconfiguración de horarios y espacios de clases

-‐ repoblar la escuela por medio de lo anterior a la par de analizar volver a dos turnos escolares

-‐ evaluar cambios a plan de estudios

-‐ convocar a comisiones mixtas para asesoría de los órganos académicos resolutivos

-‐ evaluar cambios arquitectónicos y de equipo necesario; iniciar limpieza y rescate de imagen

-‐ corregir página web

-‐ inventariar y restaurar acervo de obra

-‐ replantear agenda del 70 aniversario

Metas a mediano plazo:

-‐ Negociar aumento del presupuesto; conseguir financiamiento externo; reequipar la escuela

-‐ Echar a andar la Sociedad de Amigos de “La Esmeralda”

-‐ buscar proyectos de colaboración y estar en excelentes términos con el Cenart

-‐ vinculación de la comunidad con otras instancias

-‐ rentabilizar mejor recursos académicos: balance de plazas docentes

-‐ despolarización del ambiente de la escuela

-‐ impulso al programa de artista invitado

-‐ mejorar la oferta expositiva de la escuela

-‐ posicionar la escuela a nivel internacional prosiguiendo con convenios de intercambio

-‐ titular a la planta docente

-‐ aplicar cambios a plan de estudios

-‐ restauración arquitectónica y readecuación de espacios

-‐ reestructurar biblioteca o echar a andar dentro de ella un centro de documentación

-‐ rehacer y relanzar página web

-‐ exhibir acervo y/o cederlo en comodato a museos

Metas a largo plazo

-‐ continuar con captación de recursos extra-‐presupuestales

-‐ regularización de plazas docentes

-‐ posicionar la escuela a nivel internacional buscando becas para intercambios

-‐ consolidar convenios con otras instancias

-‐ consolidar plan de estudios

-‐ construcción/ampliación de anexos

-‐ Cumplir con la meta educativa del plan nacional de desarrollo



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C) LÍNEAS DE ACCIÓN Correlativo a la enumeración de objetivos en el punto A, a continuación se desglosan las

respectivas líneas de acción para cada uno de ellos.

1) Disociar y evaluar en cuatro grupos el manejo de recursos humanos: equipo de confianza y

por capítulo 1000 de oficinas, trabajadores de base, planta docente y contrataciones externas por

capítulo 3000.

2) Negociar ante el Congreso, a través de la Comisión Nacional de Cultura, la asignación de

plazas federales adicionales de confianza (*) así como mayores recursos para las ya establecidas

por régimen de contratación en capítulo 1000. Igualmente solicitar el aumentar los salarios tanto

de equipo de oficinas (caídos desde 2001), pasando por la urgencia de dignificar las

contrataciones por capítulo 1000 (las cuales son particularmente bajas), como de plazas docentes

por interinato. Del mismo modo negociar el aumento de recursos extraordinarios, para entre

otras necesidades apostar al aumento cualitativo y cuantitativo de plazas por capítulo 3000 para

contrataciones del proyecto docente “Artista Invitado”. Establecer un plan a largo plazo para ir

finiquitando las plazas con propiedad conforme sus detentores se vayan jubilando, y en su lugar

reemplazarlas por plazas de interinato, en mayor número y siempre y cuando sea con mejores

salarios: esta depuración permitirá que la planta docente no se estanque, sea más entregada a su

oficio y se vea rotada o actualizada más fácilmente según las necesidades de la institución.

Independientemente de lograr la asignación de mayores recursos federales: buscar otros modos

de compensación a través de apoyos e incentivos en especie y financiamiento externo.

* Respecto a compensar la falta de cuando menos cuatro plazas operativas pidiendo la adjudicación de plazas federales: se necesita disociar las actuales funciones del Jefe de Difusión y RP entre un jefe o encargado de comunicación y prensa, que también vea redes sociales y la coordinación editorial, de un jefe o coordinador de exposiciones, que además apoye o absorba la oferta de eventos puntuales de Extensión Académica, además de otras tareas operativas de relaciones públicas; en complemento, un diseñador cuando menos de medio tiempo es indispensable para apoyo a todas las áreas, en particular dado el ritmo tan asiduo de exposiciones del Dpto. de Difusión y eventos puntuales del área de Extensión académica, que requieren de diseño gráfico y editorial, a la par de otras necesidades de documentos impresos o digitales continuamente requeridos por las demás áreas; por último, servicios generales necesita de un elemento extra, visto las dificultades que se tiene para apoyar los montajes y eventos de las áreas de Difusión y Extensión Académica. También es urgente modificar el régimen de contratación por capítulo 1000 de los dos asistentes del área de Servicios Escolares (secretarias de turno matutino y vespertino), indispensables operativos del día a día de la escuela, por regimenes de contratación de plazas de confianza. Adicionalmente, en caso de echarse a andar con éxito una sociedad de amigos, independientemente del gerente de la misma con costo a cargo de ella, se necesitaría de un encargado o jefe para encabezar un nuevo Dpto. de Desarrollo, quien funja principalmente como mediador y enlace ante dicha sociedad, además de dedicarse a buscar recursos externos más allá de los recaudados a través de dicha sociedad.



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3) Enlistar desde inicios tanto de año escolar como de año fiscal todas las necesidades con

costo: disociar aquellas a absorber directamente del presupuesto y calcular costo y beneficio de

atenderlas para programarlas en un cronograma que sea acorde a cómo se etiquetan y cómo está

programado que bajen los recursos asignados a la escuela; adicionalmente, hacer lo mismo con la

posibilidad de obtener recursos materiales y apoyo técnico a través de capítulo 5000; por último

enlistar líneas de acción que requieren la asignación de recursos extraordinarios para negociarlos

ante la federación o el propio INBA y/o fondeo por medio de recursos externos o mixtos.

En coherencia con el Plan Nacional de Desarrollo recientemente publicado el 20 de mayo de

2013 y que entre sus cinco metas primordiales contempla en su 3er punto “Un México con

educación de calidad”.

4) Echar a andar una sociedad de amigos de “La Esmeralda” (y para ello asesorarse ante

sociedades de amigos de museos con las que se tiene contacto), buscando atraer filántropos y

colaboradores desinteresados con alto poder adquisitivo, patronos corporativos, exalumnos

destacados hoy día capaces de a su vez atraer recursos o bien cuya obra ya estando bien

posicionada en el mercado podrían ceder algunas para subastas sin fines de lucro sino

benevolente para la escuela. Las donaciones para la Sociedad de alumnos, o bien directamente a

la escuela, podrían hacerse a través de la Fundación INBA. Se buscaría además la obtención de

recursos en especie, como materiales para equipamiento de aulas o herramientas para los

alumnos, ya sea por donación directa o bien a través de que la Fundación INBA emita recibos

deducibles de impuestos a los donantes.

5) Reanudar relación con el Centro Nacional de la Artes y aprovechar el potencial de

retroalimentación: establecer contacto con el Cenart de modo a sentar las bases para una nueva

relación equitativa en oportunidades, poniendo sobre la mesa tanto las áreas potenciales para

una capitalización mutua de los beneficios (interdisciplinaridad de contenidos, eco en la difusión

de la programación, etc.) como los puntos álgidos cuya resolución no se puede seguir evadiendo o

postergando (posibilidad de cambios arquitectónicos o estructurales, siempre en respeto del

espíritu original, corresponsabilidad del Cenart en proveer ciertos servicios y el modo en que “La

Esmeralda” podría retribuirlos así sea simbólicamente, adjudicación a la escuela de áreas

limítrofes sujetas a litigio, etc.).

6) Vinculación de la comunidad con otras instancias:

Véase rubro E) del presente proyecto.

7) Hay que buscar revertir la polarización del actual ambiente y comunidad de la escuela a

través a acciones como el rebalanceo de las plazas docentes (que se detalla en el siguiente punto)

y reglamentar a nivel académico interno que la oferta de talleres no se vuelva excluyente de parte



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de los maestros hacia ciertos alumnos cuando el rechazo se pretenda hacer en base a pugnas de

posturas frente al arte o a causa de la trayectoria académica del alumno (por ejemplo que no

pueda ser rechazado de un taller tan sólo por provenir de uno anterior considerado antagónico).

8) Analizar el actual reparto de las 107 plazas ocupadas por 79 docentes, para medir y

atender un rebalance y regularización: es urgente esclarecer mecanismos de evaluación de los

docentes para otorgar las plazas por concurso a oposición, acompañados paralelamente de

mecanismos de valoración de las necesidades del plan de estudios que ayuden a atribuirlas en

base a las mismas; así como resolver la reasignación o jubilación de plazas con propiedad

detenidas por maestros con malos o insuficientes resultados.

9) Repoblar la escuela: además de los mecanismos que se establecerían a través de

reestructurar la planta y los horarios de la docencia (véase siguiente punto), en lo que respecta

directamente a los alumnos hace falta exigencias mucho más estrictas que obliguen a combatir el

ausentismo. La asiduidad de alumnos es una obligación a la que hay que sensibilizarlos, y en su

defecto sancionarlo. En el caso de los profesores que se nieguen a establecer mecanismos de

control de asistencia y puntualidad, habrá que pensar en estrategias para establecerlos

directamente desde Secretaría Académica a través de Servicios Escolares, independientemente de

sancionar a los propios maestros.

10) rentabilizar mejor los recursos académicos, replanteando horarios corridos de clases para

evitar aulas vacías y horas muertas, y con los mismos propósitos corregir o aprovechar mejores las

sobreproporciones de alumnos por profesor; no dar tanta libre elección a los profesores en la

elección de sus horarios sino sensibilizarlos a adecuarse a los horarios preestablecidos por

Secretaría Académica en función de las necesidades de la escuela (y no únicamente de las

posibilidades de disponibilidad de tiempo de cada docente); a partir de lo anterior, con la SGEIA

evaluar la pertinencia y posibilidad de volver a turnos matutino y vespertino.

11) Replantear si lo mejor es aumentar la matrícula para satisfacer mejor la sobredemanda

de ingreso a la escuela apoyándose en los éxitos de los anteriores puntos o por el contrario

mantenerla reducida y así cuidar la calidad de la oferta educativa, siendo lo idóneo lograr

compatibilizar la mejora en ambos aspectos, el cuantitativo y el cualitativo

12) Acordar con el Cenart la readecuación estructural de la escuela a nivel arquitectónico,

por suerte en sintonía con el proyecto actual de recuperación del fasto original por el propio

Cenart. Presentar las diversas posibilidades no de ampliación, ni de remodelación, sino de

restauración (incluyendo la viabilidad de apoyo a través de convenios educativos ENPEG-‐ENCRyM

y ENPEG-‐CENCROPAM), modernización (técnica) y de extensiones internas no invasivas.



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Cabe aclarar aquí que del mismo modo en que sin necesidad de grandes obras se pueden

retirar protuberancias poco funcionales y ajenas al proyecto original, del mismo modo es viable

aumentar paulatinamente el número de instalaciones hasta en un 40% en función de otros

avances y sin necesidad de desnaturalizar el proyecto original del Arq. Legorreta. Siempre en esa

dinámica, se podría además elegir las construcciones a efectuar en función de la obtención

paulatina de recursos, priorizándolas entre una gama de posibilidades: hasta 3 talleres nuevos por

readecuación de espacios ya existentes mal aprovechados, hasta 3 talleres extras en las 3 distintas

azoteas, reubicación posible de la actual improvisada cafetería a instalaciones más dignas, un

auditorio en el lugar del Salón de usos múltiples y la biblioteca reubicando los anteriores,

aumento de entre un 30% y un 50% de la superficie de oficinas (a través de relocalizar a una

planta extra las salas de juntas y de maestros así como los archivos escolar y administrativo), una

galería extra, un nuevo corredor que conecte por la planta alta los talleres de gráfica con los de

pintura (como era antes), y la posibilidad de ampliar el anexo ya existente (mejor conocido como

“los gemelos” y que bien podría extenderse a “quintillizos”) en lugar de construir uno nuevo.

El éxito del aspecto arquitectónico del proyecto además de limpiar y recuperar la grandeza y

funcionalidad del inmueble permitiría la reasignación de espacios docentes de modo más justo.

13) Mejorar la calidad de la oferta expositiva dentro de la Esmeralda (ejercer supervisión

curatorial para las exposiciones elegidas por convocatoria anual y ejercer criterios de selección

más propositivos para las exposiciones albergadas por invitación de la Dirección o bien por

convenios interinstitucionales) y ampliar la oferta de eventos puntuales de Extensión Académica

(programar las charlas con artistas de modo distinto, que si bien sigan siendo periódicas estén

agrupándolas bajo temáticas definidas, y ampliar el proyecto de artista invitado); invitar a artistas,

historiadores, críticos, curadores, gestores, etc., cuyas propuestas se consideren relevantes para

la enseñanza, a realizar muestras, charlas u otro tipo de eventos, a la vez de entablar con ellos

convenios extra-‐muros, por ejemplo con museos, centros culturales, galerías al aire libre, etc.;

14) compensar las carencias del plan de estudios o reforzarlo a través de dar mayor

protagonismo al programa de artista invitado; para ello se deberá aumentar cualitativa y

cuantitativamente el programa a través de otorgarle mayor presupuesto;

15) incrementar los intercambios escolares generando más convenios con nuevas

universidades, incrementar igualmente otro tipo de incentivos para los alumnos (como becas,

premios al desempeño, apoyo con materiales, enlace e inserción en programas de investigación y

producción en artes plásticas, etc.), hacerlo también para los maestros, impulsando un programa

de formación continua, que abarque también intercambios, residencias artísticas y

reconocimientos al desempeño académico.



27

16) Reposicionar la escuela dentro del mapa de las artes visuales: Por medio de implementar

el presente proyecto, lograr que en el mediano plazo el nombre de “La Esmeralda” resurja en el

medio, sonando como uno de los espacios para las artes visuales de nuestro país más

importantes: posicionar a la escuela como un centro de enseñanza, producción y reflexión de

entre los más propositivos y activos, a la vez más consagrado por su historia y soporte

institucional, pero también audaz y fresco por los talentos emergentes que incuba.

17) Realizar cambios parciales o total al plan de estudios, tras analizarlo tanto con las

academias de las escuela como con la SGEIA, tomando en consideración las recomendaciones de

CIEES y de otras asesorías externas;

18) En lugar de adelantarse al proyecto de un posgrado, suspender éste último hasta no

contar con una planta de docente de licenciatura que esté titulada, sea sólida e incluso cuente

con reconocimiento por parte del medio; para ello habrá que impulsar la reestructuración de la

planta de docentes a la par de impulsar la superación de los mismos.

19) Evitar la endogamia de los órganos colegiados internos, por medio de crear comisiones

externas o mixtas (integradas por líderes de opinión y conocedores tanto de arte contemporáneo

como de educación artística) para dar asesoría a las academias o que independientemente de

estas últimas emitan recomendaciones como punto de vista adicional o en contrapeso.

20) Hay que replantear la biblioteca como un centro de documentación: si bien actualmente

cuenta con un modesto y reducido fondo reservado (esencialmente de tesis, libros antiguos o

especiales y carnets de fundadores), carece de un auténtico centro de documentación que

resguarde de modo automático y minucioso la memoria de la propia escuela; es urgente

centralizar ahí un acervo de tesis, registro de actividades, fondo fotográfico, dossiers de prensa,

documentos anecdóticos, impresos propios, actas o minutas de resoluciones históricas, historial

de asignaturas, historiales académicos, testimonios de colectivos, etc. Otro dilema que pensar

respecto a la biblioteca, dado la escasez de su acervo, su bibliografía desactualizada y su ritmo de

crecimiento casi nulo, es interrogarse sobre la pertinencia de mantenerla cuando se tiene a mano

la Biblioteca de las Artes: sin deshacerse de la biblioteca de la escuela ni desmantelar su acervo (o

bien buscar intercambiarlo la bibliográfica básica del plan de estudios), la solución estaría en

desdoblar sus funciones entre un centro de documentación y una biblioteca de consulta básica y

con un nuevo énfasis en suscripciones hemerográficas.

21) Renombrar a la escuela: Escuela Nacional de Artes Visuales “La Esmeralda” y generar una

identidad de marca a través de una identidad gráfica bien establecida, que rija impresos,

invitaciones electrónicas, hojas de sala, trípticos informativos, señalética, etc.;



28

22) rediseñar y reestructurar la página web de la escuela: que sea más clara, más completa y

más atractiva y posicionarla como un auténtico canal de comunicación y ventana de la escuela.

23) Incentivar a la comunidad de alumnos a realizar su servicio social dentro de la propia

escuela, como un beneficio mutuo (oportunidad formativa de experiencia laboral e inserción en el

medio para ellos, un apoyo familiar y a mano para la escuela, además de que ello permitiría

reforzar el sentimiento de comunidad).

24) Regular el acervo actual de la escuela (magnífica colección de tapices del periodo 1979-‐

1985 y sus bocetos, algunas obras de gráfica y unos pocos bronces y bajo relieves, esculturas de

animales de la escuela de talla directa) inventariándolo debida y legalmente a través del

CENCROPAM [Centro Nacional de Conservación y Registro de Obra y Patrimonio Artístico y

Mueble], misma instancia que dictaminaría su estado de conservación y procedería a acciones de

conservación preventiva y restauraciones de ser necesarias. Dado la falta de condiciones para

resguardar el acervo dentro de la escuela lo más sensato sería emplazarlo en comodato en

museos, y dado que algunos tapices se encuentran por duplicado y hasta triplicado, se podría

ceder a dichas colecciones las piezas repetidas.

25) Ni cancelar ni reinventar sino replantear la agenda de actividades del 70 aniversario

desde una perspectiva que no sea celebrar el pasado sino una oportunidad para reflexionar y

preparar el futuro: proponer al Museo de Arte Moderno sustituir su proyecto de exposición sobre

la escuela (que en realidad no es más que una relectura más del acervo del museo bajo la excusa

temática de La Esmeralda a pesar de que la escuela no tiene ninguna participación en la

exposición) y en su lugar contraproponer al MAM la exhibición del acervo inédito de tapices de

“La Esmeralda” para su integración en comodato al acervo del museo; restaurar urgentemente y

consolidar las bases de las esculturas del pasillo; elaborar un nuevo programa de exposiciones

conmemorativas en el lugar de las actualmente contempladas a fin de año; convocar a la

comunidad a proponer actividades; y por medio de un seminario de historia del arte o incluso

bajo el formato de coloquio, investigar más acerca de la historia y legado de la escuela.

Interrogar de modo constructivo el 70 aniversario, del que aún quedan 6 meses,

reinterpretándolo (finalmente no es más que una ficción simbólica en base al énfasis en una fecha

histórica de entre al menos 9 posibles) y así superar la reciente polémica que lo ha estigmatizado

dándole la vuelta por medio de renombrar todo el programa conmemorativo

100/86/74/71/70/49/31/19/6/0 Escuela Nacional de Artes Visuals “La Esmeralda”: cien años de la

Escuela de Pintura al Aire Libre (1913), 86 años de la Escuela Libre de Escultura y Talla Directa

(1924), 74 años de la Escuela Central de Artes Plásticas para Trabajadores (1939), 71 años de la

Escuela de Pintura y Escultura (1942), 70 años de la Escuela Nacional de Pintura y Escultura



29

(1943), 49 años de la Escuela Nacional de Pintura y Escultura “La Esmeralda” (1964), 31 años de la

Escuela Nacional de Pintura, Escultura y Grabado “La Esmeralda” (1982), 19 años de la escuela en

el Cenart y de la nueva licenciatura en artes plásticas (1994), 6 años del nuevo plan de estudios y

de la licenciatura en artes plásticas y visuales (2007), 1er año en curso de la Escuela Nacional de

Artes Visuales “La Esmeralda” (2013). A través de la antepenúltima fecha enumerada se podría

integrar al Cenart a los festejos y de ese modo aprovechar para proseguir con la distensión y

fraternización de las relaciones; y a través de la fecha actual se podría difundir mejor el nuevo

nombre de la escuela.

D) ETAPAS EN LAS QUE SE REALIZARÁ EL PROYECTO 1era etapa: agosto -‐ diciembre 2013:

Transición y evaluación de necesidades y cambios.

2nda etapa: enero -‐ julio 2014

Inicio de restructuración y cambios evaluados internamente y por la SGEIA.

3era etapa: agosto 2014 -‐ julio 2015

Posicionamiento del proyecto prosiguiendo cambios de mediano plazo.

4ta etapa: agosto 2015 – julio 2016

Consolidación del proyecto prosiguiendo cambios de mediano y largo plazo.

5ta etapa: agosto 2015 – julio 2016

Fortalecimiento del proyecto a largo plazo.

De modo continuo durante todas la etapas:

Evaluar resultados y nuevas necesidades.



30

E) INSTANCIAS INTERNAS Y EXTERNAS CON LAS QUE SE GENERARÁN VÍNCULOS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

SGEIA: Cercanía permanente en búsqueda de solidaridad reciproca a nivel institucional.

Cenart: Cercanía permanente en búsqueda de una relación más allá de vecinos amistosos:

incentivar los proyectos de retroalimentación que generen beneficios mutuos.

Fundación INBA: intermediario predilecto para canalizar la obtención de recursos y

apoyos externos.

CENCROPAM: Alianza para el registro debidamente correcto y legal del acervo de la

escuela, dictamen de conservación, restauración si necesario y contratos de comodatos para

emplazarlo en museos, incluida la posibilidad de incluso enajenarlos a sus colecciones.

Red de museos del INBA: Acuerdos con los museos dedicados al arte contemporáneo,

(especialmente Museo de Arte Carrillo Gil, Galería Velasco, Laboratorio de Arte Alameda,

ExTeresa Arte Actual, SAPS La Tallera y Museo de Arte Moderno, así como el Museo de la Ciudad

de México del GDF y otras instancias particulares de renombre como Casa Vecina, SOMA o Centro

Cultural Border) para que sus curadores e investigadores realicen recorridos de familiarización

con los talentos emergentes de la escuela, pudiendo ello tener como salida la vinculación de

obras generadas en la escuela con muestras en su programación y viceversa, además de plantear

la posibilidad de tener curadores invitados para algunas de las exposiciones de la programación

anual de la escuela (para lo cual también se podría invitar a curadores independientes siempre y

cuando tengan una trayectoria reconocida).

Festivales, bienales y eventos destacados del arte contemporáneo en México: vincular las

actividades de la escuela con la programación oficial de por ejemplo: la Bienal de Pintura del

Museo Tamayo; la bienal de performance de ExTeresa; Festival TranSitio del Centro Multimedia;

Festival Radar de arte sonoro (actualmente auspiciado por la UNAM); Fotoseptiembre; etc.

ZonaMACO y galerías del sector privado: estar en la programación oficial de la Feria de

Arte Contemporáneo más importante de nuestro país y de Latinoamérica a través de organizar

una noche de talleres abiertos y exposiciones, similares a las muestras académicas, para recorrido

de coleccionistas, galeristas, filántropos y líderes de opinión del medio del arte.



31

PAC [Patronato de Arte Contemporáneo]: agrupación de filántropos con las que se podría

asociar la escuela para financiar proyectos de la escuela y de los alumnos.

Fondeadora.org: servicio privado gratuito para captación de recursos que tiene interés en

apoyar a la escuela ofreciendo su plataforma para promocionar el fondeo de proyectos concretos.

Comisión Nacional de Cultura: órgano legislativo con el cual negociar mayores recursos.

ENCRyM-‐INAH: buscar un convenio educativo en que lo alumnos interesados accedan a

una oferta académica relativa a la restauración y gestión del patrimonio, cursos de museografía y

curaduría, además de consultar asesorías para la restauración del acervo de la escuela.

Programas de licenciaturas de otras universidades: Historia del Arte en la UNAM (Campus

Morelia) y en la UIA (Campus DF), Ciencias de la cultura en el Claustro de Sor Juana y Diseño en

Centro: generar convenios educativos para ampliar la oferta académica de asignaturas de la

escuela, así sea bajo la modalidad de optativas.

CIEES, CAESA, ANUIES, PROMEP, PIFI, etc.: Proseguir con la evaluación de la escuela por

parte de instancias reconocidas para tal efecto, privilegiando el proceso ya muy adelantado con

CIEES para buscar una cada vez mejor certificación de “La Esmeralda” y solicitar apoyos

extraordinarios a través de programas específicos para apoyo a la educación.

Delegación Coyoacán: alianza estratégica no tanto por tratarse de la demarcación

territorial en la que se encuentra la escuela, sino más aún por ser una zona de fuerte tradición

cultural con cuyas autoridades ya se iniciaron planes de colaboración.

CDI: dada la viabilidad de obtener apoyo de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los

Pueblos Indígenas para lanzar un proyecto que interesa mucho a alumnos, consistente de armar

cuadrillas que bajo la tutela de un profesor viajen por ciudades de Provincia para realizar

proyectos de muralismo y escultura pública monumental, así como talleres y acciones artísticas,

en diálogo con las comunidades, a modo de trabajo social voluntario en el que se la CDI solvente

como mínimo los gastos de viaje y si posible también, o a través de los municipios, el trabajo se

vea remunerado real o simbólicamente.

Secretarías de Desarrollo Social y de Cultura del GDF: involucrar a la comunidad de “La

Esmeralda” en proyectos de reestructuración del tejido social y embellecimiento y dinamización

cultural de barrios a través del arte.



32

F) CRONOGRAMA DE ACCIONES AL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

Hay que recordar en base a los objetivos estipulados en el rubro A), y a sus respectivas

líneas de acción en el rubro C), que algunos de ellos requieren una atención permanente, otros

la requieren de forma paulatina escalonada en base a procesos de evaluación / ejecución /

análisis de resultados / consolidación:

Líneas de acción del rubro A) del presente proyecto

Agosto 2013 – dic. 2013

Enero 2014 – junio 2014

Julio 2014 – dic. 2014


Julio 2015 – dic. 2015


Julio 2016 – dic. 2016

Enero 2017 – julio 2017

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

23 24

25



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G) RESULTADOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

Resultados a corto plazo

-‐ Contar con una nueva identidad, fresca y audaz, al renombrarse la escuela

-‐ Tener identificadas las necesidades de la escuela: inminentes, a corto, mediano y largo plazo

-‐ Contar con aumentos de salario y de plazas

-‐ Estar en buenos términos con el Cenart

-‐ Haber establecido nuevos horarios y haber reasignado espacios de clases

-‐ Tener un análisis sobre la pertinencia de volver a dos turnos escolares

-‐ Contar con una primera propuesta de modificaciones al plan de estudios

-‐ Haber asesorado de los órganos académicos resolutivos por medio de comisiones externas

-‐ Que la escuela esté limpia y desencumbrada; tener anteproyecto de restauración arquitectónica

-‐ Contar con una página Web sin errores y con información actualizada

-‐ Haber inventariado y restaurado el acervo de obra

-‐ Haber replanteado y concluido el 70 aniversario como 100/86/74/71/70/49/31/19/6/0

Resultados a mediano plazo:

-‐ Contar con un mayor presupuesto además de financiamientos externos

-‐ Contar con nuevos equipamientos técnicos para la escuela

-‐ Tener creada y funcionando a la Sociedad de Amigos de “La Esmeralda”

-‐ Haber colaborado en proyectos con el Cenart

-‐ Haber vinculado a la comunidad con otras instancias

-‐ Haber rentablilizado los recursos académicos por medio de reestructurar la planta docente

-‐ Tener un ambiente sano y solidario en la escuela y haberla repoblado

-‐ Haber duplicado el número de artistas invitados y sus honorarios

-‐ Haber como mínimo duplicado los convenios de intercambio

-‐ Haber titulado a cómo mínimo un tercio pendiente de la planta docente

-‐ Haber implementado cambios vanguardistas al plan de estudios

-‐ Tener restaurados los inmuebles y readecuados espacios más óptimos

-‐ Contar con un centro de documentación dentro o en vez de la biblioteca

-‐ Contar con una nueva página Web

-‐ Haber exhibido el acervo y cedídolo en comodato.

Resultados a largo plazo:

-‐ Haber captado aún más recursos extra-‐presupuestales

-‐ Haber estabilizado la planta docente y titulado por lo menos a otra tercera parte pendiente

-‐ Haber obtenido becas renovables para intercambios al extranjero

-‐ Contar con convenios expositivos, de apoyo artístico o de colaboración con otras instancias

-‐ Tener consolidado el plan de estudios

-‐ Haber proseguido con la readecuación y crecimiento arquitectónico

-‐ Estar en excelentes términos con el Cenart

-‐ Haber colaborado con la meta educativa del plan nacional de desarrollo



34

H) MECANISMO PARA EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LOS AVANCES DEL PROYECTO Respecto al seguimiento de los avances, por parte de la Dirección habrá el compromiso

(aunado al perfil estricto y crítico del candidato para la misma) de dar supervisar de cerca los

avances y tareas de todas las áreas.

Respecto a la evaluación de los avances, independientemente de seguir con la evaluación

de CIEES dado su grado actual de avance, se propone convocar a evaluaciones paralelas de

carácter consultivo por medio de tres instancias:

-‐ el consejo académico de la ENPEG, aunque con carácter también resolutivo;

-‐ la SGEIA y/o el propio INBA;

-‐ comisiones externas o mixtas.

Los diagnósticos emitidos por dichas instancias funcionarían como asesorías o

recomendaciones a tomar en cuneta.

Además, se recabarían informes puntuales elaborados por todas la áreas de la escuela:

Dirección, Administración, Secretaría y Extensión Académica, Servicios Escolares y Difusión.

Adicionalmente, se analizaría la opinión de la escuela por medio de:

-‐ evaluaciones a los funcionarios,

-‐ consultas participativas,

-‐ reuniones del Director con las distintas academias,

-‐ mesas de trabajo y concertación a través de juntas o reuniones plenarias.

Por último, para tener una mirada externa que permita evaluar los avances del alumnado

a nivel artístico, se invitarían a curadores independientes y conocedores de arte, ya sean

independientes o adscritos a recintos museísticos, incluso se buscaría la colaboración con museos

y casas de cultura, para que se acerquen a conocer las propuestas de obra de los estudiantes y

generen proyectos de exposición que sirvan no sólo para difundir el quehacer de la escuela sino

sobre todo como termómetro de su concordancia con lo intereses actuales del medio artístico.



35

I) TIPOS DE INFORME QUE REALIZARÁN PARA LA RENDICIÓN DE CUENTAS SOBRE EL AVANCE DEL

PROYECTO, LOS RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS UTILIZADOS Y LOS RESULTADOS FINALES

La dirección pedirá informes a las distintas áreas de la escuela y a las academias,

pudiendo ser bimensuales, semestrales o anuales, según las necesidades de información y/o

acorde a cada área.

Se realizarán además, a través del área de difusión, informes periódicos para promover

ante prensa los avances de la nueva Escuela Nacional de Artes Visuales “La Esmeralda”.

La dirección rendirá informes acerca de todas la áreas de la escuela, incluida de si misma,

de modo semestral ante la comunidad docente y de modo anual ante la SGEIA o bien con mayor

frecuencia a petición de las autoridades (siempre y cuando se disponga de tiempo para ello).

Del mismo modo se hará un informe anual o bianual dirigido al Cenart recapitulando los

aspectos que atañen avances del proyecto conjunto.

Al final de su mandato la Dirección rendirá un informe adicional al INBA.



36

ANEXOS: NO CONTENIDOS EN EL PROYECTO TAL Y COMO ORIGINALMENTE

REGISTRADO, PERO SÍ PRESENTADOS AL MOMENTO DE LA SESIÓN PÚBLICA DE

EXPOSICIÓN DE LOS PROYECTOS Y/O AL MOMENTO DE LA ENTREVISTA LABORAL

CON LAS AUTORIDADES DE LA SGEIA DEL INBA

BIBLIOGRAFÍA TOMADA EN CUENTA PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESENTE PROYECTO

(PRESENTADA AL MOMENTO DE LA SESIÓN PÚBLICA DE EXPOSICIÓN DE LOS PROYECTOS):

Documentos de la escuela:

-‐ Plan de estudios actualmente vigente -‐ última propuesta de reglamento para la escuela (en espera de ser aprobado por la SGEIA) -‐ Informe de CIEES

Normateca de la SGEIA / INBA: -‐ Bases Generales que Regulan la Educación y la Investigación Artísticas del INBA -‐ Reglamento General de Inscripciones para las Escuelas Profesionales de Educación Artística, -‐ Reglamento General de Exámenes para las Escuelas Profesionales de Educación Artística, -‐ Reglamento de Servicio Social y Titulación, -‐ Código de Derechos y Obligaciones Académicas del Personal Docentes del INBA -‐ Código de Conducta de los Alumnos del INBA, -‐ Reglamento del Comité para la Defensa de los Derechos de los Alumnos de las Escuelas INBA Estatuto del Comité para la Defensa de los Derechos de los Alumnos de las Escuelas de Educación Artística del INBA Legislación y planación estratégica a nivel federal: -‐ Plan Nacional de Desarrollo 2013-‐2018 -‐ Ley Federal del Trabajo y Reforma Laboral -‐ Reforma Educativa



37

PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN AL PLAN DE ESTUDIOS (PRESENTADA AL MOMENTO DE LA

ENTREVISTA LABORAL CON LAS AUTORIDADES DE LA SGEIA): La propuesta original era que el plan de estudios se debía de revisar conjuntamente tanto con la

SGEIA como con la planta docente de la ENPEG, incluyendo consultas al alumnado y asesorías

externas con líderes de opinión y especialistas en educación artísticas. Este planteamiento se hizo

de tal modo para privilegiar el análisis y reflexión colectiva, y no una revisión del plan de estudios

de modo vertical y autoritaria por parte del Director de la escuela.

Sin embargo, irónicamente, a la miembros de la comunidad de docentes (en particular a

los detractores de esta candidatura), les inconformó la falta de una propuesta personal de

revisión del plan de estudios, ante lo cual se externa la siguiente, de modo muy sintetizado:

-‐ el plan de estudios debe de ser prolongado a 5 años, o cuando menos a 9 semestres, en

vez de los 8 que contempla actualmente.

-‐ en todo el plan de estudios se deben de hacer más explícitos los nombres de las

asignaturas, de modo que haya un mayor apego al plan por parte de los docentes, ya que al tener

apelaciones generalistas como “bidimensión” o “tridimensión”, a veces las materias son

generalistas a costa de excluir ciertas disciplinas básicas. Por ejemplo, los alumnos actualmente

no tienen formación alguna en técnicas sin embargo como encáustica, talla en piedra, fresco, etc.

que si estuviesen indicadas como tal en el programa entonces se tendrían que impartir

forzosamente; en cambio “bidimensión” puede ser interpretada, a gusto del docente, como por

ejemplo animación, o bien “tridimensión” como instalación, que si bien animación e instalación sí

deben de enseñarse también, el plan de estudios las tiene que incluir pero explícitamente y no a

costa de otras disciplinas, ello dentro de una amplia gama de soportes que los alumnos deben de

experimentar, al menos una vez dentro de su carrera; para colmo, las apelaciones actuales no

concuerdan o no son congruentes con otro tipo de disciplinas, como arte sonoro o performance,

que sin embargo sí se imparten también.

-‐ en la etapa inicial (actualmente semestres 1 a 4) se propone reforzar el aspecto de

formación en cuanto a técnica y experimentación de disciplinas y soportes, por medio de hacer

más explícitos los nombres de las asignaturas y reforzar el apego de los docentes a las mismas;

respecto a la actual asignatura de “Desarrollo de proyecto” durante el 4to semestre (que suplanta

a “Dibujo”, “Bidimensión” y “Tridimensión” de los primeros 3 semestres), se propone pasarla a la

etapa de flexibilidad curricular (ya que se propondrá a continuación un semestre extra para dicha

etapa), y en su lugar prolongar durante el 4to semestre las asignaturas técnicas.



38

-‐ la etapa de flexibilidad curricular (actualmente semestres 5 a 7), no se propone

modificarla en contenidos, aunque sí ampliarla en ellos y en duración un semestre más, de modo

que durante los 4 semestres resultantes que tendría esta etapa, habrían los siguientes cambios:

en el primer semestre, que sería el adicional, como ya se mencionó, tendría lugar la fase de

“desarrollo de proyecto” que anteriormente sucedía en la etapa inicial; los alumnos deberán de

cursar 2 talleres de artista invitado, en vez de uno sólo, el taller adicional pudiendo ser durante el

primer semestre adicional, que es aquel con menor carga horaria dentro de las dos primeras

etapas de la carrera; por último, que en el semestre adicional se sumará una “introducción a la

especialización” extra, es decir una cuarta más a las tres ya contempladas de esta etapa, la nueva

especialización sería: “principios básicos de restauración, ética de la conservación patrimonial y

museología” y también podría tener lugar durante el semestre adicional de ésta etapa. La idea de

dicha especialización adicional responde a que muchos egresados en artes plásticas se dedican a

la restauración, la museografía o la curaduría.

-‐ la etapa final (actualmente 8vo semestre) se prolongaría un semestre más, e

independientemente de ello (en caso de que no se prolongue y la carrera se extienda a una

duración de máximo 9 semestres, habiendo adicionado sólo el semestre extra de la etapa de

flexibilidad curricular), se incluiría, además del modulo de producción final que actualmente es la

única componente de la tercera y última etapa, que los alumnos deban de volver a recursar, a

modo de subespecialización o “seminario” de especialización, aquella de su elección dentro de las

introducciones a la especialización que se imparten en la etapa de flexibilidad curricular. Esto

último se justifica debido a que alrededor de una tercera parte de los egresados, una vez

graduados o en un mediano plazo, no ejercen como productores plásticos sino como curadores,

críticos, historiadores, promotores de arte, docentes, etc. por lo que es importante reforzar esos

desemboques de la carrera.



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DOCUMENTACIÓN ADICIONAL: CONVOCATORIA ORIGINAL EN BASE A LA CUAL SE POSTULÓ LA CANDIDATURA Y ELABORÓ EL PRESENTE PROYECTO

VERSUS SEGUNDA CONVOCATORIA EXTRAORDINARIA QUE DIO POR ELIMINADO ESTE PROYECTO [VÉASE ACLARACIÓN PÁGINAS 3 Y 4]

CONVOCATORIA ORIGINAL PUBLICADA EL 28 DE ABRIL DE 2013:



40

CONVOCATORIA EXTRAORDINARIA PUBLICADA EL 24 DE SEPTIEMBRE DE 2013:

iñaki herranz margain, proyecto 'enav' para dirección de enpeg la esmeralda (mayo...

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