dirección de equipos de alto rendimiento

MANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS MANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTODE ALTO RENDIMIENTO

Sergio Sánchez Díaz Consultor de gestión del talento

Dirección de Equipos INDICE

1. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO

RENDIMIENTO.

2. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN.

3. CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN.

4. LIDERAZGO SITUACIONAL.

5. CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS.

•Ventana de Johari

•Rueda de Retroalimentación

6. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN.

7. COACHING.

8. TRATAMIENTO DE CONFLICTOS.

CARACTERÍSTICAS DE UN CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTORENDIMIENTO

Dirección de Equipos

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INTRODUCCIÓN

En este módulo se identifican las características que deben tener los equipos de trabajo en las oficinas de empresas para lograr ser eficaces. Además, se marcarán objetivos para el grupo que permitirán alcanzar las características que definen a un equipo de alto rendimiento.

OBJETIVO

h Conocer las características de los equipos de alto rendimiento.

h Identificar las habilidades necesarias para dirigir o formar parte de un grupo eficaz.

h Constituir equipos de aprendizaje permanentes y designar nombres para los equipos.

h Explicar las metas de aprendizaje del equip y desarrollar un compromiso para lograr alcanzar el objetivo propuesto.

1

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO

RENDIMIENTO

LOS CUATRO NIVELES DE CAMBIO*

TIEMPO NECESARIO

(alto)

(bajo)

(breve) (largo)

DIF

ICU

LTA

D

COMPORTAMIENTO DE EQUIPO

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

ACTITUDES

CONOCIMIENTOS

Tiempo y Dificultad Necesarios para realizar Cambios* Paul Hersey y Ken Blanchard Gestion del comportamiento

Organizativo. Englewood Cliffs, Nueva Jersey.

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

1

Cada oficina, departamento, unidad constituye un equipo de trabajo que tiene que funcionar al unísono, como si de una sola persona se tratase.

El individuo, a medida que sucede el cambio, empieza formándose y documentándose lo que le va a provocar un cambio de actitudes. Esto le va a llevar, con el transcurso del tiempo, a variar su comportamiento individual para, al final, adquirir un comportamiento de equipo.

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¿ POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO?

En cualquier compañía el trabajo en equipo es fundamental. Cada oficina, departamento, unidad en sí, constituyen un equipo de personas que tienen que funcionar al unísono, es decir, como si fueran una sola. Ya no podemos depender de unos cuantos empleados que rindan al máximo y tiren del resto. Por eso, los equipos tienen que estar formados por personas comprometidas con los objetivos e involucradas en la tarea, cada uno dentro de sus posibilidades.

Los rápidos cambios que suceden en los diferentes sectores de la economía hacen que cada vez se exijan más y mejores resultados, todo ello sin dejar de lado una óptima calidad en la atención que se le presta al cliente.


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Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales.

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

7.-

8.-

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1

Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales.

¿Qué características crees que debería tener un buen equipo dentro de su

compañía?


Cuando un equipo, funciona al máximo de su capacidad, está siendo más creativo y resuelve problemas mejor que si cualquiera de sus miembros funcionara a solas. Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales.

Independientemente de la función, existen ciertas características comunes a todos los equipos eficaces. Conocer estas características es fundamental si los miembros del equipo son capaces de ayudar a su grupo a desarrollarse hasta constituir un equipo de alto rendimiento.

Por ejemplo,

Características de un equipo de alto rendimiento:

•Objetivo

•Potenciación/Empowerment

•Flexibilidad

•Resultados

•Reconocimiento y Aprecio

•Moral


1

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Las características que ha de tener un equipo para funcionar a pleno rendimiento son las siguientes:

Objetivo

Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten un objetivo común. Tienen claro qué es lo que tienen que hacer, por qué es importante para ellos y para la compañía y para cuándo lo tienen que presentar. Además, pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar, han desarrollado metas acordadas por todos que se relacionan claramente con el objetivo de la oficina. Cada miembro comprende su papel para realizar el objetivo.

Potenciación/Empowerment

Los miembros tienen plena confianza en la capacidad del grupo para superar los obstáculos y materializar el objetivo que ha de alcanzar. Un sentimiento de respeto mutuo les permite compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los retos. Los miembros tienen la oportunidad de desarrollarse y aprender nuevas habilidades. Existe una sensación de poder personal además de poder de grupo.

Relación y Comunicación

El equipo está centrado en una comunicación abierta, y los miembros del mismo se sienten libres para poder expresar su opinión, pensamientos y sentimientos sin ningún temor. Escuchar se considera tan importante como hablar. Se valoran las diferencias de opinión y de perspectiva y se comprenden los métodos para tratar conflictos. A través de una retroalimentación honesta, que demuestre interés, los miembros son conscientes de sus fuerzas y debilidades como integrantes del grupo. Existe un ambiente de confianza y aceptación, con sentimientos de comunidad. En definitiva, la cohesión del grupo es alta.

Flexibilidad

Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y funciones según se necesitan. La responsabilidad del desarrollo del grupo y de liderazgo se comparte. Las fuerzas de cada miembro son

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identificadas y utilizadas y los esfuerzos individuales son coordinados cuando es necesario. El equipo tiene un funcionamiento fluido y abierto tanto a las opiniones como a los sentimientos. Se trabaja duro y se disfruta. Los miembros reconocen la dura competencia del sector bancario, así como la necesidad de adaptarse al cambio permanente.

Resultados

Los equipos de alto rendimiento generan resultados significativos. Existe una dedicación a obtener altos estándares y resultados de calidad. Realizan su trabajo, cumplen los plazos y alcanzan los objetivos. El equipo ha desarrollado métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos que generan resultados óptimos y fomentan la participación y la creatividad. Los miembros han desarrollado fuertes habilidades en el proceso de funcionamiento en grupo así como de cumplimiento de tareas.

Reconocimiento y Aprecio

El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocen de forma frecuente los éxitos individuales y colectivos celebrando los acontecimientos y hechos. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de los equipos de la compañía . Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo y experimentan una sensación de satisfacción personal en relación con su labor en el equipo y su contribución a la generación de resultados de la compañía.

Moral

Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo, y cada miembro se siente orgulloso de poder pertenecer al mismo. Los miembros, con confianza y dedicación, se sienten optimistas respecto al futuro. Existe una sensación de entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, así como la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espíritu de equipo es alto y todo el mundo se siente orgulloso de pertenecer a la compañía.

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 1

Identifica a cada uno de los miembros de tu equipo, gente de tu propia oficina que trabajo contigo, y señala algún aspecto que los caracterice positivamente:

DEPARTAMENTO

Nº DE MIEMBROS

NOMBRE CARACTERÍSTICA

1.-

2.-

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6.-

7.-

8.-

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12.-


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Evalúa el estado actual de tu equipo de trabajo teniendo en cuenta las características que debe tener un equipo para ser eficaz y márcate un objetivo.

Para ello valora del 1 (mínimo) al 5 (máximo) en cada una de las características que creas que tu equipo posee en la actualidad y, posteriormente, establece el objetivo que te gustaría que alcanzase en un futuro.

Puntuación

1 Mínimo

2 Máximo

CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO

OFICINA ACTUAL OBJETIVO

Objetivo

Potenciación

Relación/Comunicación

Flexibilidad

Resultados

Reconocimiento/Aprecio

Moral

TOTAL

1CARACTERÍSTICAS DE UN

EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

HABILIDADES DE HABILIDADES DE OBSERVACIÓNOBSERVACIÓN


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INTRODUCCIÓN

Tanto el director como el resto de personal de los departamentos de la compañía deben contar con la habilidad de ser observadores activos. Esta habilidad consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el departamento (contenido) y al mismo tiempo ser consciente de cómo lo hace (proceso). Todo esto se consigue observando y controlando todas las actividades que desarrollan a lo largo del día los miembros del equipo.

Por tanto, comprender cuál es la dinámica del grupo es la dinámica del grupo es la clave para diagnosticar tanto su funcionamiento como su fase de desarrollo.

El objetivo de este módulo consiste en practicar las habilidades de observación del grupo de trabajo y familiarizarse con las dinámicas que ocurren dentro de los mismos.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

• Comprender la diferencia entre contenido y proceso.

• Comprender las ocho dimensiones del funcionamiento de grupos dentro del departamento.

• Aprender y practicar habilidades de retroalimentación.

• Tener conciencia tanto del comportamiento individual como del comportamiento de grupo.

La habilidad de observación consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace la oficina y, al mismo tiempo, ser consciente de cómo lo hace.

El objetivo básico a conseguir consiste en aprender a observar comportamientos en el equipo para modificar actitudes y mejorar el rendimiento.

2HABILIDADES DE OBSERVACIÓN

La habilidad de observación consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el departamento y, al mismo tiempo, ser consciente de cómo lo hace.

El objetivo básico a conseguir consiste en aprender a observar comportamientos en el equipo para modificar actitudes y mejorar el rendimiento.

COMPLEJIDAD DEL GRUPO

A medida que aumentan los miembros del equipo, el grado de complejidad del grupo se incrementa y se forman un mayor número de subgrupos.

Tamaño del Grupo

Número de Subgrupos

4

8

16

24

11

247

65.519

16.777.191

El hecho de que el tamaño del grupo condicione su complejidad implica que a mayor número de miembros:

• Mayor es el número de subgrupos que se generan debido

al incremento de las relaciones de cada uno de los

miembros.

• Más difícil se hace la comunicación, tanto vertical como

horizontal.

• Existe más probabilidad de que surjan conflictos.

• Se hace mucho más complicado el establecimiento de un

liderazgo apropiado por parte del director de la oficina.

Evidentemente, cuanto más grande es un equipo de trabajo o cuantos más miembros componen una oficina, más difícil resulta su organización interna.

HABILIDADES DE OBSERVACIÓN

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DINÁMICA DE INTERACCIÓN DEL GRUPO

En toda dinámica de grupo cabe distinguir siempre:

Contenido

Es la tarea que el equipo tiene que realizar.

Por ejemplo, en una entidad financiera, correspondería a cada una de sus funciones dentro de la oficina:

- Captar nuevos clientes.- Vender determinados productos.- Equilibrar activo y pasivo.- Cuidar el riesgo crediticio.- Alcanzar objetivos, etc

Procesos

Define los pasos que hay que dar para la realización de la tarea encomendada. En definitiva, el proceso nos indica cómo hay que comportarse para alcanzar los objetivos.

El proceso viene dado por la sistemática de trabajo, es decir, la planificación, la utilización de los procedimientos adecuados, la atención al cliente.

Interacción del Grupo

Contenido Proceso

Qué

Función

Cómo

Funcionamiento

Analizando la dinámica de trabajo de cada una de las oficinas del L cabe distinguir siempre dos acciones:

•Lo que tienen que hacer (la función)

•Como hay que hacerlo (el funcionamiento)

HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2

Analizando la dinámica de trabajo de cada uno de los equipos cabe distinguir siempre dos acciones:

•Lo que tienen que hacer (la función)

•Como hay que hacerlo (el funcionamiento)

¿QUÉ OBSERVAR EN LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO?

Existen varios factores que es importante observar en todas aquellas personas que componen un equipo. Mediante los mismos, no solamente tomamos conciencia del contenido, sino también del proceso propio de la oficina, departamento,unidad, etc.

Los factores que podemos observar son los siguientes:

hComunicación y participación

La comunicación consiste en dar y recibir información sobre objetivos, productos, negocio, clientes, pensamientos, opiniones, sentimientos, etc.

hToma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso por el cual se determina una cosa u otra. Normalmente, las decisiones eficaces tienen en cuenta la naturaleza de lo que se va a hacer, la calidad de dicha acción y en qué grado asumen dicha decisión los miembros del grupo.

hConflictos

Surgen cuando existen entre los integrantes del equipo diferencias de opinión, percepción, objetivos, metas, ideas, necesidades, etc. El conflicto, en sí, es inevitable y necesario para alcanzar soluciones creativas y eficaces a los problemas.

hLiderazgo

Las funciones del líder pueden ser provocadas por cualquier miembro del equipo y constituyen un proceso de influencia en los demás a la hora de realizar las tareas, asumir compromisos y cumplir los objetivos propuestos. Las funciones de liderazgo incluyen dos tipos de comportamientos:

Los factores que se pueden observar en cuanto al funcionamiento de un equipo son los siguientes:

Comunicación y participación

Toma de decisiones.

Conflictos. Liderazgo. Objetivos. Normas de la

oficina. Resolución

de problemas.

Ambiente de la oficina.

Comportamiento individual.

HABILIDADES DE OBSERVACIÓN

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- Tarea: se centran en el qué- Mantenimiento: se centran en el cómo.

h Normas del equipo

Son las normas que regulan el comportamiento del equipo y pueden estar escritas o, por el contrario, pueden ser de conocimiento general sin necesidad de estar incluidas en ningún manual, informe , memoria, etc.

h Resolución de problemas

La correcta resolución de problemas implica identificar y formular el problema, generar soluciones alternativas, analizar las consecuencias de aplicar estas soluciones, planificar las acciones y evaluar su resultado.

h Ambiente de la Oficina

No existe un único indicador. A veces, por la comunicación verbal y no verbal de cada uno de los miembros se puede palpar el ambiente; por ejemplo, en términos de agradable o desagradable.

h Comportamiento individual

En la observación del comportamiento individual es necesario tener en cuenta tanto el comportamiento de tarea como en el comportamiento de mantenimiento. Además, ambos comportamientos orientados hacia uno mismo se basan en necesidades individuales y no tienen por qué contribuir al desarrollo del grupo.

2HABILIDADES DE OBSERVACIÓN

LA RETROALIMENTACIÓN

Después de haber realizado una observación sistemática y adecuada del comportamiento de cada uno de los miembros de una oficina estamos en disposición para dar y recibir información. Por eso, la retroalimentación consiste en comunicar a una persona información acerca de cómo su comportamiento puede afectar al desarrollo de la tarea, en el comportamiento de los demás.

La Retroalimentación es una forma de ayudar; es un mecanismo corrector para el individuo que desea saber hasta qué punto su comportamiento se corresponde con sus intenciones.

Por otro lado, la retroalimentación se puede dar, pero también se puede recibir y caben diferentes comportamientos en cada caso.

Criterios para dar una retroalimentación eficaz

1.- Tiene que ser más descriptiva que valorativa, de esta manera se logrará ser más objetivo y, así evitar juicios de valor.

2.- Ha de ser más específica que general. Debemos ser concretos para evitar cualquier tipo de ambigüedad. Es más útil decirle a un colaborador: “Hace un momento no debías haberle dicho al cliente que era un ignorante”; en lugar de: “Te has comportado como un grosero con ese cliente”.

3.- Debe tener en cuenta las necesidades del receptor y, por tanto, hay que mostrar empatía a la hora de dar información.

4.- Tiene que estar dirigida hacia los comportamientos sobre los que el receptor tenga poder de modificación. De no ser así, podemos crearle una gran frustación si le decimos que es bajito, gordo o feo, por poner un ejemplo.

5.- Tiene que estar bien programada y darse en el momento oportuno, es decir, justo después de producirse la acción.

6.- Es necesario verificar que el receptor está comprendiendo lo que le estamos diciendo y para eso es conveniente hacerle repetir, con sus propias palabras la idea que le estamos transmitiendo.

La retroalimentación consiste en comunicar a otra persona información acerca de cómo su comportamiento puede afectar al desarrollo de la tarea e, incluso, al comportamiento de los demás.Criterios para dar:

•Tiene que ser descriptiva.

•Ha de ser específica.

•Debe tener en cuenta al receptor.

•Debe dirigirse hacia comportamientos modificables.

•Hay que darla en el momento.

•Verificar.

•Verificar la comprensión de la información.

HABILIDADES DE OBSERVACIÓN2

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7.- Evidentemente, cuando la retroalimentación se hace en grupo, tanto el emisor como el receptor tienen la posibilidad de verificar la comprensión de la información que están transmitiendo a los demás miembros del grupo.

Criterios para recibir retroalimentación de manera eficaz.

1.- Resulta más útil cuando es solicitada por el receptor, es

decir, cuando éste realiza preguntas a los observadores.

2.- El receptor debe escuchar al emisor hasta el final.

3.- No hay que adoptar posturas defensivas ni excusatorias.

4.- Es muy importante verificar que estamos

comprendiendo lo que nos está diciendo.

5.- Es imprescindible dar las gracias al observador por la

información recibida.

Criterios para recibir:

•Ser solicitada.•Escuchar.•No defenderse.•Verificar.•Agradecer.

HABILIDADES DE OBSERVACIÓN 2

Criterios para recibir:

•Ser solicitada.

•Escuchar.

•No defenderse.

•Verificar.

•Agradecer.

CUESTIONARIO DE CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓNOBSERVACIÓN

FORMULARIO PARA LA OBSERVACIÓN DE GRUPOS

DEPARTAMENTO

DIRECTOR

FECHA OBSERVACIÓN

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CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos

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INSTRUCCIONES

Mediante este formulario puedes analizar una serie de variables de tu equipo que te permitirán comprender cómo está funcionando el equipo y porqué está obteniendo los resultados actuales.

El formulario tiene dos objetivos principales:

Sirve como instrumento para verificar el nivel de funcionamiento del equipo y, así, identificar posibles áreas de mejora.

También, puede utilizarse como herramienta para ayudar a los individuos a desarrollar habilidades de observación.

El formulario está dividido en los nueve apartados siguientes:

Comunicación y participación

Toma de Decisiones

Conflictos

Funciones de Liderazgo

Objetivos

Normas del equipo

Resolución de problemas

Ambiente de la oficina

Comportamiento individual

1.

2.

Proceso de interacción continua

Eficacia del Equipo

Retroalimentación

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CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN

3Dirección de Equipos

A.B.C.

D.

E.

F.

G.H.

I.

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CUMPLIMENTACIÓN

h El formulario se debe rellenar una vez cada cuatrimestre en base a la observación realizada sobre el comportamiento del equipo.

h Las nueve facetas a observar se repartirán entre todos los miembros del equipo, pudiendo corresponderles más de una a cada persona en caso de haber menos de 9 personas por equipo.

h Cada persona deberá observar durante el periodo requerido cada una de las caracterísitcas de la faceta que le corresponda.

h Este proceso ha de repetirse cada cuatrimestre y también tiene que haber una rotación de observadores, de tal forma que a nadie le toque la misma observación durante 2 cuatrimestres seguidos.

h En la reunión de equipo, cada profesional deberá traer correctamente cumplimentados los epígrafes del cuestionario de observación que le correspondan. Para ello deberá valorar, del 1 (falso/mínimo) al 5 (verdadero/máximo), cada uno de los aspectos a observar y será fundamental que describa en cada apartado un ejemplo concreto que refleje el por qué de esa valoración.

h La sesión la abrirá voluntariamente cualquier miembro del equipo y comentará brevemente las características que le haya tocado observar, todo ello en no más de dos minutos. Seguidamente, y por orden de izquierda a derecha, cada uno hará aportaciones adicionales, si lo cree conveniente. A continuación, y siguiendo el mismo orden, se repetirá el proceso hasta llegar a la última persona.

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CUESTIONARIO DE

OBSERVACIÓN


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COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN

OBSERVADORFECHACUATRIMESTRE

1. TODOS PARTICIPAN POR IGUALMÍNIMO MÁXIMOFALSO CIERTO

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2. LA COMUNICACIÓN SE DIRIGE A TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

P.e: 1 2 3 4 5

3. SE ESCUCHAN LAS OPINIONES DE TODOS LOS MIEMBROS

P.e: 1 2 3 4 5

4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EXPRESAN FACILMENTE SENTIMIENTOS Y OPINIONES

P.e: 1 2 3 4 5

5. EL EQUIPO APOYA Y FOMENTA LOS COMENTARIOS DE TODOS DE SUS MIEMBROS

P.e: 1 2 3 4 5

6. LOS GESTOS O LA FORMA DE ACTUAR DE ALGUNO DE LOS MIEMBROS INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO

P.e: 1 2 3 4 5

3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN

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TOMA DE DECISIONES OBSERVADORFECHACUATRIMESTRE

1. EXISTE UN PROCESO CONCRETO PARA TOMAR LAS DECISIONES EN EL EQUIPO

MÍNIMO MÁXIMOFALSO CIERTO

P.e: 1 2 3 4 5

2. SIEMPRE SE ANALIZAN LAS POSIBLES CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN

P.e: 1 2 3 4 5

3. LAS DECISIONES SON CLARAMENTE RECONOCIDAS Y ACEPTADAS POR TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

P.e: 1 2 3 4 5

4. EL GRUPO REALIZA COMENTARIOS PREMATUROS SOBRE LAS DECISIONES

P.e: 1 2 3 4 5

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TOMA DE DECISIONES (Cont.)OBSERVADOR

FECHA

CUATRIMESTRE

5. LOS METODOS PARA TOMAR DECISIONES QUE MAS FRECUENTEMENTE SE UTILIZAN EN LA OFICINA SON LOS SIGUIENTES

• Por autoridad

• Por minoría dominante

• Por mayoría dominante

• Por consenso

• No se admiten sugerencias

• Falta de respuesta. Se ignoran las sugerencias


1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

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1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

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CONFLICTOSOBSERVADORFECHACUATRIMESTRE

1. LOS CONFLICTOS Y DESACUERDOS SE EXPRESAN CON LIBERTAD


P.e: 1 2 3 4 5

2. LOS CONFLICTOS SE BASAN EN LAS IDEAS Y NO EN LAS PERSONAS

P.e: 1 2 3 4 5

3. A VECES LOS MIEMBROS DEL EQUIPO BUSCAN EL ENFRENTAMIENTO PERSONAL

P.e: 1 2 3 4 5

4. LOS MIEMBROS RECIBEN MUY BIEN LA CRÍTICA, ES DECIR DE FORMA NO DEFENSIVA

P.e: 1 2 3 4 5

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CONFLICTOS (Cont.)OBSERVADORFECHACUATRIMESTRE

5. CUANDO SURGE ALGÚN CONFLICTO SE SUELE TRATAR DE LA SIGUIENTE MANERA

• Se eluden los problemas (ELUDIR)

• Se acostumbra uno a ellos (ACOMODARSE)

• Cada uno cede un poco (COMPROMISO)

• Nadie cede (COMPETIR)

• Se busca el agrado de todos (COLABORACIÓN)


1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

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FUNCIONES DE LIDERAZGOOBSERVADORFECHACUATRIMESTRE

1. LAS FUNCIONES DE LIDERAZGO SE COMPARTEN


P.e: 1 2 3 4 5

2. EXISTE UN EQUILIBRIO ENTRE LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS Y DE APOYO

P.e:1 2 3 4 5

3. LOS MIEMBROS SON FLEXIBLES Y SE ADAPTAN A LAS CIRCUNSTACIAS

P.e: 1 2 3 4 5

4. EL DIRETOR DA LAS DIRECTRICES APROPIADAS, AL TIEMPO QUE ANIMA Y APOYA A LA GENTE A SEGUIR

P.e: 1 2 3 4 5

5. TODOS CONTRIBUEN A DAR ÁNIMOS AL EQUIPO Y A AYUDARSE MUTUAMENTE PARA LOGRAR OBJETIVOS

P.e: 1 2 3 4 5

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FUNCIONES DE LIDERAZGO (Cont.)

OBSERVADOR

FECHA

CUATRIMESTRE

6. LOS COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALISTAS DE LOS COLABORADORES ESTÁN RECONOCIDOS Y SE RESPONDE A ESTOS DE FORMA ABIERTA


P.e: 1 2 3 4 5

7. ¿QUE FUNCIONES DE LIDERAZGO NO ESTÁ REALIZANDO EL GRUPO ADECUADAMENTE?

P.e: 1 2 3 4 5


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OBJETIVOSOBSERVADORFECHACUATRIMESTRE

1. EL OBJETIVO GLOBAL DEL EQUIPO ESTÁ CLARO PARA TODOS LOS MIEMBROS


P.e: 1 2 3 4 5

2. LOS OBJETIVOS PARA CADA PROFESIONAL ESTÁN MUY BIEN DEFINIDOS

P.e:1 2 3 4 5

3. SE HA ESTABLECIDO EL PLAN DE ACCIÓN ADECUADO PARA ALCANZAR EL OBJETIVO

P.e: 1 2 3 4 5

4. EXISTE UNA PLANIFICACIÓN ADECUADA EN LA OFICINA

P.e: 1 2 3 4 5

5. LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CLARAS SUS RESPONSABILIDADES

P.e: 1 2 3 4 5

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3CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓNDirección de Equipos

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OBJETIVOS (Cont.)OBSERVADORFECHACUATRIMESTRE

6. TODO EL EQUIPO SABE CUÁLES SON LOS REQUISITOS MÍNIMOS DE RENTABILIDAD, CALIDAD Y EFICACIA


P.e: 1 2 3 4 5

7. LOS OBJETIVOS, AUNQUE SUPONEN UN RETO, SON ASEQUIBLES

P.e: 1 2 3 4 5

8. LOS PLAZOS Y LAS FECHAS SON RAZONABLES Y ESTÁN CLAROS PARA TODOS

P.e: 1 2 3 4 5

9. TODOS LOS MIEMBROS TRABAJAN PARA LOGRAR EL OBJETIVO

P.e: 1 2 3 4 5

5. ¿CUAL ES EL OBJETIVO DEL EQUIPO?

P.e: 1 2 3 4 5


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NORMAS DEL EQUIPOOBSERVADORFECHACUATRIMESTRE

1. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COMPRENDEN CLARAMENTE LAS NORMAS


P.e: 1 2 3 4 5

2. LAS NORMAS SON COMPLEMENTARIAS A LOS OBJETIVOS DEL GRUPO

P.e: 1 2 3 4 5

3. LOS MIEMBROS DEL GRUPO CUESTIONAN NORMAS QUE LES PARECEN INADECUADAS

P.e: 1 2 3 4 5

4. EL EQUIPO MODIFICA LAS NORMAS IMPRODUCTIVAS

P.e: 1 2 3 4 5

5. CONSIDERE NORMAS RELACIONADAS CON LOS ESQUEMAS DE COMUNICACIÓN, TOMA DE DECISIONES, CONFLICTOS Y LIDERAZGO. ¿QUÉ NORMAS SON CLARAS EN EL EQUIPO?

P.e: 1 2 3 4 5

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RESOLUCIÓN DE PROBLEMASOBSERVADOR

FECHA

CUATRIMESTRE

1. LOS PROBLEMAS QUE SE DISCUTEN SE COMPRENDEN CLARAMENTE POR TODO EL MUNDO


P.e: 1 2 3 4 5

2. SE SUELEN PROPONER VARIAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

P.e: 1 2 3 4 5

3. SE ANALIZAN LAS CONSECUENCIAS

P.e: 1 2 3 4 5

4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SUELEN COMPRENDER Y ACEPTAR LAS SOLUCIONES

P.e: 1 2 3 4 5

5. SE ANALIZAN LOS PASOS A SEGUIR

P.e: 1 2 3 4 5

6. SE ESTABLECE UN PLAN PARA EVALUAR RESULTADOS

P.e: 1 2 3 4 5

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AMBIENTE DEL EQUIPO

Marque la cifra que esté más cercana a sus impresiones:

ATORMENTADO 1 2 3 4 5 CALMADOCONTENTO 1 2 3 4 5 ANSIOSOCONFUSO 1 2 3 4 5 CLAROFRÍO 1 2 3 4 5 CALIENTESATISFECHO 1 2 3 4 5 FRUSTRADOVAGO 1 2 3 4 5 ENÉRGICOCONECTADO 1 2 3 4 5 SEPARADOAPÁTICO 1 2 3 4 5 INVOLUCRADOCERCANO 1 2 3 4 5 DISTANTEINSEGURO 1 2 3 4 5 CONFIADODESEOSO 1 2 3 4 5 RETICENTEINCAPAZ 1 2 3 4 5 COMPETENTEPRODUCTIVO 1 2 3 4 5 IMPRODUCTIVOPROTEGIDO 1 2 3 4 5 DE FIARABIERTO 1 2 3 4 5 CERRADOAPOYO 1 2 3 4 5 COMPETITIVOCONSERVADOR 1 2 3 4 5 INNOVADOR

Describir el ambiente observado en el equipo:

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OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

COMPORTAMIENTOS DE TAREA

IniciarBuscar y dar informaciónBuscar y dar opinionesAclarar y elaborarResumirEvaluar y probar de forma consensuadaCoordinar

COMPORTAMIENTOS DE FUNCIONAMIENTOGestión de conflictos

MotivarVigilancia (gestión de los flujos de comunicación)Diagnosticar e informar del funcionamiento del grupoEscucha activaReconocer los logros de los demás

COMPORTAMIENTOS PERSONALESLuchar / controlar / distraerResistirse a la autoridadApoyo en excesoFormar alianzasDepender en exceso de la autoridadRetirarse

Describir globalmente el comportamiento individual observado

NOMBRES DE CADA INTEGRANTE O NOMBRES DE

LOS EQUIPOS

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LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL


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4LIDERAZGO

SITUACIONAL

INTRODUCCIÓNPara la correcta aplicación del Liderazgo Situacional a las fases de desarrollo de cada uno de los equipos que componen la compañía es necesario tener en cuenta tres habilidades básicas:

Diagnóstico

Implica observar al grupo y determinar su etapa de desarrollo centrándose en dos variables clave:

• Productividad (competencia).• Moral (dedicación).

Una vez que se ha determinado la fase de desarrollo, dispondremos de un marco en el que evaluar las necesidades del grupo en cuanto a dirección y/o apoyo, y así podremos aplicar el modelo de Liderazgo en las etapas del desarrollo de grupos.

Flexibilidad

Los directores o líderes de los equipos de trabajo deben ser lo suficientemente flexibles para utilizar diferentes estilos de liderazgo en los diversos momentos del tiempo.

Adaptación al Estilo de Liderazgo

Adecuación de cada uno de los estilos de liderazgo a las necesidades de desarrollo del grupo.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJEh Conocer las cuatro fases de desarrollo de los equipos.

h Repasar el modelo de Liderazgo Situacional y mostrar cómo los cuatro Estilos de Liderazgo se adaptan a las fases de desarrollo de los grupos.

h Practicar la capacidad de diagnóstico para lograr adaptar los estilos de liderazgo a las fases de desarrollo del grupo.

h Evaluar el funcionamiento de tu propio grupo de trabajo en la oficina.

Para ejercer un correcto liderazgo en las oficinas de es imprescindible desarrollarlas las siguientes habilidades:

Diagnóstico

Flexibilidad

Potenciación o adaptación

Para ejercer un correcto liderazgo en los equipos es imprescindible desarrollarlas las siguientes habilidades:

Diagnóstico.

Flexibilidad.

Potenciación o adaptación.

LIDERAZGO SITUACIONAL

EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS Y EL LIDERAZGO SITUACIONAL

La aceptación del concepto de liderazgo situacional desarrollado por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, como un enfoque práctico y de fácil comprensión para la gestión y motivación de las personas, ha sido muy grande a lo largo de la última década. Se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una gran aceptación por parte de los líderes de grupos que desean saber qué deben hacer para ofrecer a su grupo desarrollo y crecimiento.

La descripción que a continuación se da sobre el liderazgo se denomina Liderazgo Situacional II porque incluye las últimas aportaciones de Ken Blanchard y sus colaboradores en el Centro Blanchard de Formación y Desarrollo (BTD) y va mucho más allá que el enfoque de Hersey / Blanchard.

En el Liderazgo Situacional II, el comportamiento directivo (funciones de tarea) y el comportamiento de apoyo (funciones de mantenimiento) no son estilos mutuamente excluyentes. Por el contrario, estos esquemas de comportamiento de liderazgo pueden representarse en dos ejes distintos y separados como se muestra en el gráfico. Este esquema nos facilita un marco para definir el estilo de liderazgo en términos de diversas combinaciones de comportamiento directivo y de apoyo.

4 Dirección de Equipos

38

Liderazgo Situacional se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una implicación tremenda para los líderes de grupos.

E2(Supervisión)

E4(Delegación)

Comportamiento Alto en Apoyo y Bajo

en DirecciónE3

(Asesoramiento)

Comportamiento Alto en Apoyo y

Dirección

Comportamiento Bajo en Apoyo y

Dirección

Comportamiento Alto en Dirección y

Bajo en Apoyo

E1(Control)

(alt

o)

CO

MP

OR

TA

MIE

NTO

DE A

PO

YO

(a

lto)

(bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (alto)

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4LIDERAZGO

SITUACIONAL

Comportamiento directivo

Es el que está relacionado con las funciones de tarea y se define como el grado en el cual el director o el líder se implica en una comunicación unidireccional, distribuye los objetivos a los miembros del equipo, dice a los subordinados qué hacer, cuándo hacerlo, y supervisa de cerca las actividades de la

oficina.

Comportamiento de apoyo

Es el que está relacionado con las funciones de mantenimiento y se define como el grado en el cual el líder o el director se implica en una comunicación bidireccional, escucha, ofrece apoyo y motivación, facilita interacción e implica a los subordinados en la toma de decisiones.

1.-En el Estilo 1 que se denomina "Control", los líderes tienen un componente de apoyo bajo. Establecen objetivos y metas, dan instrucciones específicas y supervisan de cerca la realización de las tareas.

2.-Cuando se utiliza el Estilo 2, denominado "Supervisión", los líderes tienen un alto componente tanto directivo como de apoyo. Aclaran los objetivos y siguen dirigiendo la realización de tareas, pero también intentan escuchar las opiniones de los subordinados acerca de las decisiones así como sus ideas y sugerencias.

3.-El Estilo 3, denominado "Asesoramiento", está caracterizado por un comportamiento de apoyo alto y un comportamiento directivo bajo. Los directores toman las decisiones de forma conjunta con los empleados y escuchan de forma activa, apoyan y contribuyen a los esfuerzos para cumplir la tarea.

4.- En el Estilo 4, denominado "Delegación", los directores ofrecen un comportamiento bajo tanto directivo como de apoyo. Esto no significa que no exista ni dirección ni apoyo. Los profesionales se facilitan las funciones necesarias a sí mismos y a los demás miembros del grupo. La toma de decisiones y la responsabilidad por la realización de las tareas pasa ahora a los subordinados.

El comportamiento directivo incluye:

- Estructurar

- Educar

- Controlar

- Supervisar

El comportamiento de apoyo incluye:

- Facilitar

- Escuchar

Recordar que las características de un equipo de alto rendimiento son las siguientes:

• Objetivo

• Potenciación

• Relación y Comunicación

• Flexibilidad

• Optimo rendimiento

• Reconocimiento y aprecio

• Moral

El comportamiento directivo incluye:- Escuchar

- Educar

- Controlar

- Supervisar

El comportamiento de apoyo incluye:

- Facilitar

- Escuchar

Recordar que las características de un equipo de alto rendimiento son las siguientes:•Objetivo

•Potenciación

•Relación y comunicación.

•Flexibilidad

•Optimo rendimiento

•Reconocimiento y aprecio

•Moral

LIDERAZGO SITUACIONAL 4 Dirección de Equipos

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Liderazgo Situacional se ha utilizado fundamentalmente en las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una implicación tremenda para los líderes de grupos.

Liderazgo Situacional está basado en el concepto de que no existe un estilo de liderazgo "mejor" que los demás: los líderes que son capaces de impactar de forma positiva sobre el rendimiento y la satisfacción son aquellos capaces de adaptar su estilo a la situación

Evaluar el nivel de desarrollo de los colaboradores es el factor clave en Liderazgo Situacional, para determinar cuándo poner en práctica cada uno de los cuatro estilos de liderazgo.

El nivel de desarrollo se define como el índice de competencia y dedicación de los miembros del equipo, para llevar a cabo una tarea en concreto o resolver cierto problema con poca dirección o apoyo por parte del líder /director.

La competencia está en función de los conocimientos y experiencia. La dedicación está en función de la motivación y la confianza. Por ello, el modelo de Liderazgo Situacional identifica cuatro niveles de desarrollo, consistente cada uno en una combinación diferente de competencia y dedicación como se muestra a continuación:

Alta Alta Algo de Baja

Competencia Competencia Competencia Competencia

Alta Dedicación Baja Alta

Dedicación Variable Dedicación Dedicación D4 D3 D2 D1

Según el Liderazgo Situacional, a medida que aumenta el nivel de desarrollo de los individuos del D1 a D4, su competencia y dedicación fluctúa.

Cuando empiezan una tarea en la que han tenido una escasa o nula experiencia previa, la mayoría de las personas se muestran entusiasmadas con poder aprender (D1).

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4LIDERAZGO

SITUACIONAL

Luego, cuando empiezan a realizar la tarea, los individuos suelen darse cuenta de que, o bien es más difícil de aprender, o menos interesante de lo que habían previsto. Esta desilusión hace descender su dedicación (D2). Si superan esta fase de desarrollo y aprenden a realizar la tarea con la necesaria ayuda del jefe, la mayoría de las personas se encontrarán con dudas acerca de su capacidad

para realizar la tarea por sí solos. El contraste del sentimiento de competencia y duda genera una dedicación variable, que fluctúa del entusiasmo a la

inseguridad (D3). Con el apoyo adecuado, las personas de alto rendimiento pueden, eventualmente, dar el paso hacia su auto-desarrollo y demostrar un elevado nivel de competencia y dedicación (D4).

Este movimiento podría, prácticamente, describirse como el paso desde ser un principiante entusiasta a ser un aprendiz desilusionado, a ser un trabajador reticente, a ser una persona de alto rendimiento

El modelo de Liderazgo Situacional se basa en el concepto de que, con el tiempo, los individuos adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar por sí solos con poca dirección y apoyo por parte de su director/líder.

A medida que los individuos pasan por los diferentes niveles de desarrollo desde D1 a D2 a D3 a D4, el estilo de liderazgo apropiado cambia desde grandes cantidades de dirección (E1), a cantidades crecientes de apoyo (E2), a menores cantidades de dirección y constantes de apoyo (E3), y por último, a la eventual necesidad de poco apoyo y dirección (E4).

Llegados a este punto, tanto la dirección como el apoyo suministrados por el líder o por el director pueden reducirse, ya que se obtiene el premio en forma de rendimiento y sentimientos de autoestima del seguidor, sin necesidad de felicitación o motivación por parte del líder del equipo.

Los cuatro estilos de liderazgo varían en función de la cantidad de:

Dirección que ofrece el líder.

Apoyo que el líder ofrece.

Implicación de los miembros en la toma de decisiones.

En definitiva, LSII se basa en el concepto de que los individuos, con el tiempo, adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar por sí solos, con poca dirección y apoyo por parte del director.

Los cuatros estilos de liderazgo varían en función de la cantidad de:Dirección que ofrece el lider.

Apoyo que el lider ofrece

Implicación de los miembros en la toma de decisiones.

En definitiva, LSII se basa en el concepto de que los individuos, con el tiempo, adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar por sí solos, con poca dirección y apoyo por parte del director.

4 Dirección de EquiposLIDERAZGO

SITUACIONAL

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En el comportamiento Grupal, se pueden distinguir de la misma manera, 4 fases de desarrollo que son las siguientes:

FASE 1: ORIENTACION: Nivel de desarrollo bajo

En esta fase, los miembros del grupo están moderadamente ansiosos, tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de esta experiencia, muestran cierta ansiedad y preocupación acerca de por qué están ahí, qué obtendrán, qué significa para ellos el objetivo, qué tendrán que hacer, qué hará el director/líder, dónde encajan, etc. Asímismo, tienen cierta preocupación acerca de los demás miembros en lo relativo a quiénes son y cómo van a trabajar juntos en la oficina. En esta fase, los miembros del grupo dependen de la autoridad.

El trabajo del grupo se caracteriza por unos resultados entre bajos y medios y por un trabajo centrado en definir las metas y funciones e identifcar las habilidades necesarias para llevarlas a cabo.

La duración de esta fase dependerá de la claridad con la que se defina la función y cómo sea de fácil alcanzarla. Con funciones sencillas y claramente definidas, la etapa de orientación será relativamente corta: necesitará de un cinco a un diez por ciento del tiempo disponible para el grupo. Por otro lado, los grupos con metas y funciones complejas pueden destinar a esta fase entre un treinta y un sesenta por ciento de la actividad del grupo.

FASE 2: INSATISFACCION:Nivel de desarrollo entre bajo y moderado

En esta fase, los miembros del grupo experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidad de la situación; se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad, con frecuencia experimentan sentimientos de frustración y rabia acerca de las metas y funciones, pueden tener reacciones negativas frente al líder formal o los demás miembros y, algunas veces, experimentan sentimientos de incompetencia y frustración.

Por tanto, el trabajo puede verse perturbado por sentimientos negativos aunque se produce un incremento paulatino de la realización de tareas y desarrollo de habilidades.

En el comportamiento grupal se pueden distinguir cuatro fases de desarrollo:

1.- Orientación.

2.- Insatisfacción.

3.- Resolución.

4.- Producción.

La principal función de un directivo es centrarse en ayudar al equipo como conjunto a avanzar a lo largo de las fases de desarrollo.

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La caída en la moral y la intensidad de esta fase se atribuyen al grado de discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situación según la perciben los miembros del grupo. Esta fase suele iniciarse más tarde en grupos con metas y funciones complejas. La resolución y la insatisfacción dependen, en parte, de la redefinición de las metas y tareas de manera que éstas sean asequibles. Esta fase generalmente constituye una fracción relativamente pequeña de la vida del grupo. Pese a ello, algunos grupos pueden atascarse en esa fase y seguir estando desmoralizados y, a la vez, escasamente productivos.

FASE 3: RESOLUCIÓN: Nivel de desarrollo entre moderado y alto

En esta fase, los miembros del grupo se vuelven menos insatisfechos a medida que se aclaran en la forma de trabajar juntos; resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales y la realidad en relación a las metas, funciones y habilidades; desarrollan sentimientos del respeto mutuo, armonía, confianza y cohesión de grupo. Además, empiezan a sentir mayor autoestima en relación a la pertenencia al grupo y la realización de tareas.

El trabajo del grupo aumenta, por un lado, a medida que se van desarrollando la comprensión y las habilidades, y, por otro, gracias a los sentimientos positivos entre los miembros del grupo.

Esta fase entre la insatisfacción y la producción puede ser muy breve (prácticamente inexistente) o bastante larga. La duración de esta fase depende de la facilidad para resolver la sensación de insatisfacción, la capacidad para aprender nuevas habilidades, la calidad de las realaciones interpersonales y la habilidad del grupo para desarrollar normas y procedimientos para aumentar su capacidad para trabajar juntos y valorar diferencias.

Si estas condiciones no son favorables, el grupo puede disolverse o mantenerse en la fase de insatisfacción. Dado que los sentimientos de cohesión y confianza son nuevos y en cierta manera frágiles, el grupo puede tender a evitar los conflictos o diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar el desarrollo del grupo y llevar a una toma de decisiones menos eficaz.

El liderazgo eficaz de un grupo consiste en diagnosticar las necesidades del mismo y actuar de forma que uno se adapte a esas necesidades.

LIDERAZGO SITUACIONAL 4

El liderazgo eficaz de un grupo consiste en diagnosticar las necesidades del mismo y actuar de forma que uno se adapte a esas necesidades.

LIDERAZGO SITUACIONAL Dirección de Equipos

44

FASE 4: PRODUCCIÓN: Elevado nivel de desarrollo

En esta fase, los miembros del grupo tienen un sentimiento positivo de deseo de pertenecer al equipo, se sienten confiados acerca de los resultados, trabajan bien juntos y están de acuerdo acerca de la naturaleza de su relación, son autónomos, es decir, no dependen del líder designado, reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los demás, se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al grupo gracias al alto nivel de los resultados.

El trabajo del grupo aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la cohesión del grupo. Asimismo, es más fácil, más eficiente y más satisfactorio con un incremento constante de las habilidades, conocimientos y confianza entre sus miembros.

En esta fase los niveles de trabajo permanecen altos y el tono socio-emocional permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta etapa depende del éxito en la resolución de la insatisfacción, en la complejidad de la función, la facilidad para adquirir conocimientos, y la discrepancia entre las expectativas originales y la realidad posterior.

Saber que existen estos cambios en los logros en el trabajo y en la moral, que son predecibles de una fase de desarrollo a otra, y que los grupos no van a alcanzar todo su potencial en términos de trabajo o satisfacción hasta que atraviesen todas las fases, tiene muchas implicaciones de cara a los líderes y miembros del grupo. No sólo explica lo que es probable que pase en determinada fase de la vida del grupo, sino, lo que es más importante, sugiere que:

La principal función del directivo con un colaborador es centrarse en ayudarle a avanzar a lo largo de las etapas de desarrollo.

Si el directivo no tiene éxito en su papel, el grupo puede atascarse en la fase de Insatisfacción y seguir estando desmoralizado, y relativamente improductivo, hasta que al grupo o bien se disuelva o se vuelva disfuncional.

Mientras que el papel de los líderes en el desarrollo del grupo parece claro, no se presta mucha atención a lo que los líderes pueden hacer para ayudar al desarrollo del grupo e impactar sobre la productividad y satisfacción en grupos pequeños.

No hay fase de desarrollo mala. Cada fase forma parte del camino hacia la creación de equipos de alto rendimiento.

4

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LIDERAZGO SITUACIONAL 4

En primer lugar, los directivos que enfatizan la realización de trabajo o la moral a costa del otro durante largos períodos de tiempo tienden a no ser tan eficaces. Está aceptado que tanto las funciones de tarea como de mantenimiento son fundamentales y que deben interaccionarse para crear cohesión en el grupo, algo esencial a la hora de incentivar la productividad.

Funciones de tarea

Son aquellos comportamientos que se centran en llevar a cabo el trabajo y prestan atención a lo que se supone que el grupo debe hacer. Incluye temas como redactar agendas, establecer y aclarar objetivos, dar instrucciones, iniciar temas, establecer límites, forzar decisiones, dar y buscar información, y resumir. En general, son funciones directivas o educativas centradas en la tarea.

Funciones de Mantenimiento

Son aquellas dirigidas al proceso del grupo y se centran en el desarrollo de la armonía del grupo y su cohesión y prestan atención a cómo está funcionando el grupo. Incluyen el dar apoyo y reconocimiento, armonizar o mediar en conflictos, compartir o fomentar la participación, crear relaciones y analizar el crecimiento del grupo. En general, son funciones de apoyo centradas en el desarrollo del grupo.

Está demostrado que los comportamientos directivos y de apoyo son tipos de funciones distintos, y ambos son necesarios para que un grupo sea eficaz. Además, los líderes y miembros más eficaces deben ser capaces de aplicar ambos comportamientos con la misma frecuencia. La flexibilidad es la clave para una participación o liderazgo eficaz en el grupo, y la situación ideal es aquella en la que estas funciones son compartidas por igual entre todos los miembros de la oficina de empresa.

Los líderes de grupo eficaces ajustan su estilo parar ofrecer al grupo lo que éste no puede conseguir por sí mismo.

Los líderes de grupo eficaces ajustan su estilo para ofrecer al grupo lo que éste no puede conseguir por sí mismo.


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CONOCIMIENTO DE UNO CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁSMISMO Y DE LOS DEMÁS


50

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5CONOCIMIENTO DE

UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS

LA VENTANA DE JOHARI

La ventana de Johari se presenta al directivo como un modelo gráfico de comprensión de las relaciones interpersonales en la oficina.

Cuando surjan dificultades, cuando los métodos de trabajo normales no funcionen o cuando queramos aprender más, no queda otra alternativa que examinar nuestro propio comportamiento en relación a los demás.

1 2

4 3

Área de Libre

actividad

Área ciega

Área Oculta

Área de Actividad

Desconocida

LA VENTANA DE JOHARI

Conocido por uno Mismo

Desconocido para uno Mismo

Conocido por los demás

Desconocido para los

demás

La Ventana de Johari se compone de cuatro cuadrantes de fácil visualización:

h Cuadrante I, es el área de libre actividad, referida al comportamiento y motivación conocidos por la persona y los demás.

h Cuadrante II, constituye el área ciega, donde los demás pueden ver cosas en nosotros que nosotros mismos ignoramos.

h Cuadrante III, el área oculta, representa cosas que sabemos pero que no revelamos a los demás.

Constituye un instrumento muy eficaz para examinar el grado de comunicación entre los individuos y, también, entre los grupos que componen la oficina de de .

La Ventana se compone de cuatro cuadrantes:1.-Área Libre.

2.-Área Ciega.

3.-Área Oculta.

4.-Área Desconocida.

Constituye un instrumento muy eficaz para examinar el grado de comunicación entre los individuos y, también, entre los grupos

La Ventana se compone de cuatro cuadrantes:

1- Ärea Libre

2- Área Ciega

3- Área Oculta

4- Área Desconocida

CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS

DEMÁS


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hCuadrante IV, es el área de actividad desconocida, donde ni el individuo ni los demás son conscientes de ciertos comportamientos. Pero podemos suponer su existencia porque algunas cosas acaban haciéndose evidentes y, entonces, nos damos cuenta de que esos comportamientos desconocidos estaban influyendo sobre las relaciones.

LOS CUADRANTES Y LA INTERACCIÓN EN EL EQUIPO

En un equipo de reciente creación, o cuando se forma un equipo nuevo, el Cuadrante I es muy pequeño; no hay mucha interacción libre y espontánea.

A medida que el equipo crece y madura, el Cuadrante I aumenta su tamaño; y esto, normalmente, significa que tenemos mayor libertad para ser nosotros mismos y percibir a los demás como son en realidad.

El Cuadrante III disminuye a medida que aumenta el Cuadrante I. Encontramos una necesidad menor de esconder o negar cosas que sabemos o sentimos.

El Cuadrante II tarda más en reducir su tamaño, porque normalmente hay “buenas” razones para ser psicológicamente ciegos ante cosas que hacemos o sentimos.

El Cuadrante IV puede que se reduzca tras un análisis especial, pero podemos suponer que se realiza incluso con menor velocidad que los cambios en el Cuadrante II. De cualquier manera, el Cuadrante IV es mucho más fluyente en las relaciones individuales en el equipo de lo que el gráfico representa de forma hipotética.Pero el modelo no se aplica

únicamente a las relaciones interpersonales, sino que se puede utilizar también en el estudio de relaciones inter-grupo, tanto entre los diversos grupos del equipo, como entre los distintos equipos de la compañía.

Normalmente, en equipos nuevos, o cuando los miembros de un equipo se desconocen entre sí, el primer cuadrante suele ser muy pequeño.

El primer cuadrante se irá abriendo conforme el equipo vaya madurando.

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DEMÁS5

Así, de la misma manera, el Cuadrante I significa que el comportamiento y la motivación son conocidos por el grupo y también por los demás grupos.

El Cuadrante II representa el área de comportamiento en la que el grupo está ciego; pero los demás grupos son conscientes de este comportamiento, por ejemplo cultismo o prejuicios.

El Cuadrante III, el área oculta, hace referencia a cosas que el grupo sabe acerca de sí mismo pro que oculta a los demás.

El Cuadrante IV, el área desconocida, significa que el grupo desconoce algunos aspectos de su propio comportamiento, y los demás grupos también desconocen ese comportamiento. Posteriormente, a medida que el grupo conoce cosas de sí mismo, existe un trasvase del Cuadrante IV a uno de los otros cuadrantes.

PRINCIPIOS DEL CAMBIO

Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes.

Exige esfuerzo el ocultar, negar o ser ciego ante el comportamiento implícito en una interacción que se produzca en el equipo.

Las amenazas por parte de los directivos tienden a disminuir la conciencia; la confianza mútua tiende a incrementar la conciencia.

La conciencia forzada (exposición) no es deseable ni suele ser eficaz.

El trabajar con los demás resulta más fácil cuando hay una gran Area Libre. Significa que se puede aplicar a la tarea más recursos y habilidades de los miembros del equipo.

Cuanto más pequeño sea el primer cuadrante, peor será la comunicación.




DEMÁS


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Existe una curiosidad universal acerca de las áreas desconocidas, pero se mantiene bajo control debido a las costumbres, formación social y diversos temores.

El aprender acerca de los procedimientos del grupo a medida que este va adquiriendo más experiencia ayuda a incrementar la consciencia (mayor cuadrante I) del grupo como un todo, así como de sus miembros individuales.

GRÁFICO I



Conocido por los Demás

Desconocido para los Demás

AUTOAPERTURA

LIBRE CIEGA

OCULTA DESCONOCIDA

A medida que la confianza en el grupo es mayor se produce un proceso de autoapertura, reflejado en el crecimiento del Cuadrante I, a costa del Área Oculta principalmente.

Cuanto más pequeño sea el primer cuadrante, peor será la comunicación.

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5CONOCIMIENTO DE


GRÁFICO II



Conocido por los Demás

Desconocido para los Demás

AUTOAPERTURA

LIBRE CIEGA

OCULTADESCONO-CIDA

RETROALIMENTACIÓN

En una fase posterior se producirá un proceso de retroalimentación en los equipos que permitirá conocer mejor nuestras motivaciones internas. El Cuadrante II se ve, de esta forma, reducido, ampliándose todavía más el Área Libre.

Por medio de la retroalimentación se consigue incrementar el Área Libre y lograr la autoapertura con los demás.

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CUESTIONARIO

La Ventana de JohariMarque con una cruz la respuesta con la que más se identifica ante cada una de

las preguntas. Busque una respuesta rápida, no hace falta que analice detenidamente cada pregunta.

1. Si estuviese en una reunión e ignorase por completo el tema sobre el que se debate, (y todos los demás pareciesen comprenderlo), confesaría mi ignorancia a la primera oportunidad y les pediría que me pusieran al corriente del asunto.

En absolutoAlgo parecido Bastante ParecidoExactamenteparecido a mí a mí a mí como yo 0 1 3 4 5 6 7 8 9 2

10

2. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando tarde una o dos veces por semana, llamaría a mi empleado y le diría que me ha dado cuenta, amonestándose sobre su conducta.

En absoluto Algo parecido Bastante ParecidoExactamente parecido a mí a mí a mí como yo

0 5 2 3 4 1 6 7 8 9 10

3. Si mi jefe diese una orden directa para hacer algo improcedente, desde mi punto de vista, le preguntaría por qué quiere llevar a cabo tal tarea, comunicándole la opinión que me merece al asunto.

En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamenteparecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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6. Si uno de mis empleados pareciese estar evitándome de forma continuada, le preguntaría qué es lo que va mal.

En absolutoAlgo parecido Bastante ParecidoExactamenteparecido a mí a mí a mí como yo

0 7. Si estuviese conduciendo una entrevista de evaluación del rendimiento

con un buen empleado y hubiese algunos pequeños puntos negativos, se los mencionaría aunque ellos le sentara mal.


0 5 2 3 4 1 6 7 8 9 108. Si escuchase de una buena fuente que se me había desconsiderado

para un ascenso, le preguntaría a mi jefe sobre la veracidad del rumor.

En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamenteparecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 9 2 3 4 5 6 7 8 1 10

5. Si uno de mis colaboradores habituales realizase varias cosas que realmente me disgusten, le hablaría sobre mis sentimientos, aclarándole mi desaprobación.


0 1 8 3 4 5 6 7 9 2 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Si evaluase negativamente el rendimiento de uno de mis colaboradores, y el manifestara “Bueno”, tu tampoco eres un directivo tan excepcional”; le alentaría a que me hablase más sobre sus sentimientos.


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11. Si reconociese un problema entre dos de mis mejores empleados, les llamaría y les explicaría como veo la trascendencia que sus problemas tienen sobre el trabajo que están realizando.


0 12. Si uno de mis empleados mencionase que se había dado cuenta de que

yo parecía no gustar a alguien con el que trabaja, le pediría que me contase más.


0 5 2 3 4 1 6 7 8 9 10

13. Si tuviese que asignar deprisa una tarea de última hora a un empleado, y él me preguntase por qué lo había hecho de ese modo, yo le explicaría todo lo que supiera.En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamenteparecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 9 2 3 4 5 6 7 8 1 10

10. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando una o dos veces tarde por semana, le preguntaría cuál es el problema.


0 1 8 3 4 5 6 7 9 2 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la realización de la tarea asignada.


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16. Si uno de mis empleados estuviese abiertamente en desacuerdo conmigo en una reunión, le alentaría para que diera más detalles sobre su disconformidad.


0 17. Si mi jefe me asignase una tarea que, según mi criterio, está por

debajo de mi capacidad, hablaría claramente con él para resolver el problema.


0 5 2 3 4 1 6 7 8 9 10

18. Si uno de mis empleados se rebelase sobre algunos temas de poca trascendencia, intentaría preguntarle más acerca del por qué de su desencanto.En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamenteparecido a mí a mí a mí como yo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 9 2 3 4 5 6 7 8 1 10

15. Si uno de mis empleados estuviese considerado para asignarle un trabajo para el que yo creo que no está capacitado, le manifestaría mi opinión al directivo responsable de dicha asignación.


0 1 8 3 4 5 6 7 9 2 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la realización de la tarea asignada.


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0 9 2 3 4 5 6 7 8 1 10

20. Si tuviese problemas personales que pareciese estar perturbando mi trabajo, buscaría a alguien para hablar sobre ellos de manera que me sirviese de terapia.


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INSTRUCCIONES PARA OBTENER LA PUNTUACIÓN1. Traslade los números que haya marcado en cada pregunta del

cuestionario al espacio correspondiente de la siguiente tabla. Tenga en cuenta que el orden de la tabla no es el natural.

Pregunta Puntuación Pregunta Puntuación

nº DAR nº SOLICITAR

1.

2.

5.

7.

11.

13.

14.

15.

17.

20.

3.

4.

6.

8.

9.

10.

12.

16.

18.

19.

TOTAL: TOTAL:

19. Si tuviese una polémica acalorada con uno de mis empleados y sospechase que aún se sentía mal sobre ello, intentaría conversar con él.


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CUESTIONARIO

2. La suma de cada una de las columnas “DAR” y “SOLICITAR”, póngalas como un par (D,S), de forma que pueda trasladarlo a un eje de coordenadas y abscisas.

3. Trace la ordenada y la abscisa correspondiente a su puntuación, y así delimitará su Ventana de Johari.

Si, por ejemplo, su resultado fuera (45,53), su Ventana de Johari tendría el siguiente aspecto:

AREA DE LIBRE ACTIVIDAD

AREA CIEGA

AREA OCULTA O PRIVADA

AREA DESCONOCIDA

(45,53)

10

20

30

40

50

60

70

80

90

10 20 30 40 50 60 70 80 90

DA

R

SOLICITAR

pwc

Dirección de Equipos 5


DEMÁS

DEPARTAMENTO

DIRECTOR

FECHA OBSERVACIÓN

RUEDA DE RETROALIMENTACIÓN

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pwc

Dirección de Equipos 5


DEMÁS

La rueda de Retroalimentación es un ejercicio muy práctico y útil por el cual todos los componentes que integran el equipo se solicitan unos a otros información acerca de su comportamiento en el trabajo. Para ello, ha de seguirse todos los principios vistos anteriormente referidos tanto a dar retroalimentación como a solicitarla.

RUEDA DE RETROALIMENTACION

OBJETIVO

Mediante esta práctica se consiguen varios objetivos:

– Los miembros del equipo saben cuál es la opinión que tienen sus compañeros con respecto a su actuación en la oficina.

– Cada uno de los integrantes de la oficina tiene la oportunidad de mejorar en su desempeño ya que la Rueda de Retroalimentación saca a la luz cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

– Se mejora la calidad y fluidez de la comunicación en la oficina logrando una mayor cohesión y solidez en el equipo.

– Se facilita la resolución de problemas y de conflictos, incluso antes de que surjan.

APLICACIÓN

La Rueda de Retroalimentación debe aplicarse cada cierto tiempo, por ejemplo de manera cuatrimestral y para su correcto funcionamiento debe ser el director el que ejerza un control, tanto en lo referente a su convocatoria como a su aplicación.

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Dirección de Equipos 5CONOCIMIENTO DE


FUNCIONAMIENTO

63

Se convoca a todo el equipo para reunirse en una sala que permita el total aislamiento del resto de la oficina, departamento, unidad, etc.

Se eligirá a un miembro del equipo, que además de participante, realizará funciones de moderador y marcador de tiempos en la sesión.

Durante 15 minutos como máximo (dependiendo del número de asistentes) cada uno hará en solitario lo siguiente:

1.

2.

3.

– En la ficha personal, describir 2 aspectos de nosotros mismos que pensamos que debemos mejorar (puntos débiles) y otros 2 aspectos que consideremos que son positivos (puntos fuertes); siempre refiriéndose al entorno de trabajo.

– En la ficha del grupo describir 2 aspectos a mejorar y 2 aspectos positivos de cada una de las personas que compongan la rueda.

4. Transcurridos los 15 minutos (o el tiempo que se haya estipulado) una persona iniciará la rueda comentando su visión propia de la ficha personal, en cuanto a aspectos a mejorar y en lo referente a aspectos positivos. Para ello dispondrá de 2 minutos como máximo, que se encargará el moderador de controlar.

Posteriormente, la persona situada a la derecha del que realiza la autoapertura, comentará lo que ha escrito en la Ficha de Grupo pero sólo refiriéndose a los aspectos de la persona en concreto (tendrá 3 minutos como máximo). El retroalimentado no deberá interrumpir. El proceso se repetirá hasta que acabe la ronda. En este momento la persona de la cual se ha estado hablando dará las gracias a todos los compañeros por la retroalimentación que le han ofrecido. Entonces, será la persona que esté a la derecha del retroalimentado el que comenzará de nuevo la ronda y así sucesivamente.

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FICHA PERSONAL

NOMBRE

DEPARTAMENTO

FECHA

AUTOPERCEPCIÓN

Aspectos positivos Aspectos a mejorar

PERCEPCIÓN DEL EQUIPO


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FICHA DEL GRUPO

DEPARTAMENTO

NOMBRE

DEPARTAMENTO

FECHA

NOMBRE


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NOMBRE


NOMBRE


NOMBRE


NOMBRE


NOMBRE


NOMBRE


NOMBRE


NOMBRE


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HABILIDADES DE HABILIDADES DE COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN


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HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6

Existe comunicación siempre que una persona influye en el comportamiento de otra.

La interacción entre las personas se convierte en el punto central de la operativa de la Oficina.

INTRODUCCIÓN

La capacidad para comunicarse de forma eficaz es la habilidad fundamental en la que se apoya un liderazgo de grupo sólido en cada una de los equipos de la compañía.

Dar y recibir información abiertamente es la clave para la resolución de conflictos y problemas, una toma de decisiones coherente y la creación de confianza. Aprender las habilidades de escucha activa, lenguaje corporal, retroalimentación y asertividad es esencial si queremos que cada grupo se convierta en un equipo de alto rendimiento.

La comunicación existe no sólo verbalmente, también con nuestra presencia física creamos una imagen con la que los demás hacen referencias sobre nuestro estado, pensamientos, personalidad o deseos. Con nuestro aspecto exterior enviamos mensajes que inconscientemente son detectados, tanto por los miembros de nuestro grupo de trabajo como por los clientes.OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Hoy en día, hay dos razones fundamentales por las que es necesario potenciar las habilidades comunicativas de los miembros del equipo:

1. La interacción entre las personas se convierte en el punto central de toda la operativa del equipo. Los jefes y directores dependen menos de sus propias habilidades técnicas y, básicamente, confían en los demás para la realización del trabajo, sobre todo a través de la delegación.

2. El papel del Directivo debe cambiar. Los resultados dependen no sólo del rendimiento, sino también de la satisfacción de la gente en el trabajo. Si una persona no se siente bien consigo misma experimentará un descenso en su rendimiento.

Los resultados dependen no sólo del rendimiento, sino también de la satisfacción de la gente en el trabajo.

Existe comunicación siempre que una persona influye en el comportamiento de otra.

La interacción entre las personas se convierte en el punto central de la operativa del equipo.

Los resultados dependen no sólo del rendimiento, sino también de la satisfacción de la gente en el trabajo.

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN 6 Dirección de Equipos

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El reto del Directivo es, por tanto, crear unas habilidades interpersonales que influyan positivamente en el rendimiento de sus empleados.

Las ventajas que proporciona una comunicación eficaz son:

¡¡¡ RECUERDE!!!Las habilidades de comunicación son la base de los comportamientos de liderazgo (directivo y de apoyo)

EN LA ORGANIZACIÓN:

Fortalece la cultura corporativa

Reduce prejuicios y temores.

Achata la pirámide.

Estimula la calidad en la atención al cliente.

EN EL EQUIPO:

Aumenta la involucración de la gente.

Clarifica lo que se espera de la persona.

Favorece el liderazgo.

Fomenta la creatividad.

Empleando las habilidades de comunicación conseguirán lograr una mayor colaboración en el equipo, que la gente sea más dedicada y esté más motivada para mejorar su propio rendimiento.

Las habilidades de comunicación funcionan en sentido ascendente, descendente y lateral. Puede emplearlas para mejorar su relación con su jefe, sus empleados, sus clientes, y el resto de la gente de su entorno.

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Es importante fijarse en los mensajes no verbales de la persona.

TIPOS DE COMUNICACIÓN

Una clasificación sencilla de los tipos de mensajes que emitimos podría realizarse entorno a dos ejes; un eje vertical que simboliza la influencia del sonido en la comunicación, y un eje horizontal en el que lo relevante son las palabras.

En ocasiones, el verdadero mensaje de la persona no está en las palabras, sino en los ojos, en las manos, o en la postura.

COMUNICACIÓN VERBAL SONIDO

S

COMUNICACIÓN NO VERBAL

PALABRAS

SI

SI

NO

NO

COMUNICACIÓN HABLADA

VOLUMEN RITMO ENTONACIÓN

COMUNICACIÓN ESCRITA

POSTURAS

GESTOS

DISTANCIA FÍSICA

Si nos centramos en el eje horizontal, tal y como se aprecia en la representación gráfica, podemos distinguir dos grandes tipos de comunicación, en función de la importancia relativa de las palabras:

1.- COMUNICACIÓN VERBAL

2.- COMUNICACIÓN NO VERBAL

Es importante fijarse en los mensajes no verbales de la persona.

En ocasiones, el verdadero mensaje de la persona no está en las palabras, sino en los ojos, en las manos, o en la postura.


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Es aquella en la que prima el contenido verbal; las palabras. Para que la comunicación sea eficaz, debemos centrarnos en las palabras que expresen mejor los conceptos, cuáles de ellos pueden ser comprendidos fácilmente por la gente de nuestro equipo, qué tipo de frases se adecuan mejor a nuestros objetivos, qué ejemplos o anécdotas ilustran lo que vayamos a decir, etc.

Para una comunicación eficaz debemos centrarnos en conceptos que puedan ser comprendidos fácilmente por nuestros empleados.

1. COMUNICACIÓN VERBAL

SER CONCRETO

Ser concreto es la primera de las habilidades de comunicación verbal con la que los miembros del equipo deben familiarizarse.

Ser concreto significa decir de manera exacta y precisa lo que quiere que la gente sepa o lo que quiere de ellos. Tanto para el Directivo, como para el resto de los colaboradores, significa centrarse en un comportamiento específico en lugar de su personalidad, características o alguna opinión que tenga de ellos.

Por ejemplo, supongamos que el Directivo califica la actitud de uno de sus colaboradores como “poco profesional”.

¿Qué impacto produciría en el colaborador?

En primer lugar, se sentirá molesto. Pero posteriormente, al intentar analizar el por qué de su falta de profesionalidad, carecerá de motivos objetivos para modificarla, y se colocará a la defensiva. Esto se debe a que un mismo concepto sugiere diversas interpretaciones para distintas personas.

Diferente hubiera sido si el Directivo se hubiese dirigido al colaborador concretando el comportamiento que él considera “poco profesional”: “Quizás debiera cambiar usted su vestimenta por algo un poco más clásico, más acorde con el estilo de nuestra compañía”.

Al describir un comportamiento, el colaborador se mostrará mucho más receptivo. Sabrá exactamente qué cambiar porque se le ha descrito claramente el comportamiento a mejorar.

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

Ser concreto significa decir de manera exacta lo que queremos de nuestra gente.

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RESUMIENDO, SER CONCRETO PERMITE A LA GENTE:

Saber exactamente lo que han hecho.

Sus niveles de rendimiento.

Qué hacer de manera diferente para poder corregir su rendimiento.

Qué comportamiento repetir.

Comportamiento es cualquier cosa que vea a una persona hacer o que oiga a una persona decir.

Empleamos abstracciones como atajos o puntos de partida porque es difícil decir exactamente lo que una persona hace que cansa esa impresión en nosotros.

Si tu eres un buen empleado, puede sentarte bien oir que has hecho un buen trabajo. Pero si no te indica qué repartir o en qué enfatizar no podrás reconocer el comportamiento concreto que mereció tal elogio.

Tu gente es igual que tú: les encanta oir en todo detalle lo que hicieron bien.

¡¡¡ RECUERDE!!!

Afirmaciones generales de apoyo con frecuencia se vuelven en contra.

Hacen que la gente se desespere.

Provocan una pérdida de confianza.

Comportamiento es cualquier cosa que vea a una persona hacer o que oiga a una persona decir.

Empleamos abstracciones como atajos o puntos de partida porque es difícil decir exactamente lo que una persona hace que cansa esa impresión en nosotros.


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Los comentarios o acciones negativas deterioran el sentimiento de autoestima, el interés por el trabajo y la motivación.

LOS EROSIONADORES DEL ENTORNO DE TRABAJO

Los erosionadores constituyen afirmaciones y comportamientos que desmoronan la autoestima de la gente, provocando mermas en la productividad y dedicación.

Para observarlo claramente, tomemos como ejemplo afirmaciones del tipo:

Bien hecho. Conseguiste decepcionar al cliente

¡Un informe increíble! Por cierto, ¿no trabajarás para la competencia?

No eres capaz de dejar ordenado tu escritorio ni siquiera por un día..

¡¡¡ RECUERDE!!!

La labor de los erosionadores es lenta pero acumulativa

El hundir a una persona hoy puede ser el detonante de una bajada de rendimiento mañana.

Los erosionadores por parte del director llevan implícito mayor peso y pueden interpretarse como provenientes de la propia empresa..

AUTOESTIMA

La autoestima es privada, un tema individual y personal. Es cómo se siente una persona sobre ella misma. El Directivo no puede llegar allí donde está la autoestima de los colaboradores y realizar cambios en ella.

Un erosionador es algo dicho o hecho a alguien que desgasta su satisfacción y rendimiento.

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Por tanto, desde cierto punto de vista, la autoestima es como una puerta cerrada desde dentro.

¿Qué puede hacer un Directivo para impactar en la autoestima de sus colaboradores?

Puede ayudar a crear un entorno de trabajo que invite a la gente a sentirse bien, con ellos mismos y el trabajo que realizan. Hay tres cosas concretas que el Directivo puede y debe hacer para crear este tipo de entorno en el equipo.

EN EL EQUIPO EL DIRECTIVO DEBE:

Eliminar los EROSIONADORES en su forma de hablar con la gente.

VINCULAR el trabajo de los Gestores con cómo se sienten ellos.

Ser un MODELO de alta autoestima.

h La gente que se siente bien consigo misma produce buenos resultados.

h La gente que produce buenos resultados se siente bien consigo misma.

CICLO TRABAJO - ESTIMA

LLEVA A

SENTIRSE BIEN

LLEVA A

PRODUCIR BUENOS RESULTADOS

El Director debe ser consciente de la existencia del vínculo invisible entre la autoestima y el rendimiento laboral.

Las interacciones entre el Director y sus empleados pueden crear, bien una espiral ascendente (buenos sentimientos - buenos resultados), bien una espiral descendente.

El Directivo debe ser consciente de la existencia del vínculo invisible entre la autoestima y el rendimiento laboral.

Las interacciones entre el Directivo y sus colaboradores pueden crear, bien una espiral ascendente (buenos sentimientos- buenos resultados), bien una espiral descendente.


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Los Directivos eficaces eliminan los erosionadores. Su comunicación mantiene y fomenta la autoestima.

BARRERAS A LA COMUNICACIÓN

¡¡¡ RECUERDE!!!

EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN EFICAZ

1. El Directivo organiza una reunión en la que pide ideas a su equipo para mejorar el negocio el próximo trimestre.

Impacto: El equipo refuerza el sentimiento de unión, de pertenencia.

1. El Directivo ignora al “personal base” cuando

éste entra en la Oficina.

Impacto: El “personal base” se siente

ignorado.

2. El Directivo acepta una llamada de teléfono mientras está reunido con sus colaboradores por una cuestión importante.

Impacto: Se deja al colaborador esperando, sintiéndose mal, poco importante e incluso menospreciado. Perderá confianza en nuestra capacidad para satisfacer sus necesidades.

3. Un colaborador quiere comentar con el Directivo una nueva idea; el Directivo le contesta que no le puede escuchar en ese momento.

Impacto: El entusiasmo del colaborador se ve empañado. Siente rechazo, se produce una

pérdida de motivación que producirá un descenso en su rendimiento.Se produce retroalimentación negativa que le puede

llevar a no volver a presentar ninguna otra propuesta.

4. El Directivo reprime a los colaboradores en un tono de superioridad.

Impacto: Hace sentir a la gente poco importante, prescindible. Elimina el sentimiento de equipo. Puede acarrear resquemores e, incluso, enfrentamientos innecesarios.

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Los miembros del equipo se sienten agradecidos y motivados por la oportunidad que se les ofrece.

Se produce una retroalimentación positiva que refuerza el ciclo Trabajo - Estima.

MOTIVOS DE RESISTENCIA:

El Directivo da una apariencia “blanda”.

El Directivo tiene ya suficientes problemas.

No tiene respeto a la persona. No le gusta el mensaje. No está interesado. Demasiado ocupado.

La gente muestra aumentos de interés y rendimiento cuando los Directores o sus jefes muestran confianza en ellos, reconocen sus contribuciones y buscan sus sugerencias.

La importancia de la escucha activa radica en que el resultado de la comunicación no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor.

2. El Directivo felicita al colaborador por haber logrado la captación de un nuevo cliente.

Impacto: El colaborador se siente satisfecho, motivado, tiene mayor confianza en su capacidad, quiere aportar nuevos logros.

3. El Directivo le pide a algún miembro de su equipo que le acompañe a una reunión con un cliente importante.

Impacto: Esa persona sentirá que tienen confianza en ella y tiene ganas de asumir la responsabilidad.

ESCUCHA ACTIVA

Escuchar es la parte más poderosa de la comunicación, pues es donde el mensaje se oye o se pierde. Para poder realizar una escucha activa es necesario vencer nuestra resistencia a escuchar a nuestra gente.

La gente muestra aumentos de interés y rendimiento cuando los Directivos o sus jefes muestran confianza en ellos, reconocen sus contribuciones y buscan sus sugerencias.

La importancia de la escucha activa radica en que el resultado de la comunicación no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor.


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Debido al incremento en la interdependencia de las necesidades de la gente en el equipo, el Directivo puede incurrir en mayores pérdidas por no escuhar que por escuchar.

Buenas habilidades de escucha refuerzan la relación entre el Directivo y el resto de sus colaboradores al crear un respeto mutuo.

La gente al sentirse apoyada y comprendida por el Directivo realizará un mejor trabajo.

Aprender a escuchar nos permitirá influir más sobre las personas mediante el uso de habilidades eficaces.

Es necesario vencer esta resistencia porque:

MODELO DE ESCUCHA

El modelo facilita una estrategia que emplea las habilidades de: explorar (buscar más información), reconocer (reflejar los sentimientos del hablante), confirmar (comprobar si he captado adecuadamente el mensaje de mi interlocutor) y responder (dar explicaciones, pedir o dar sugerencias) como una manera de ofrecer apoyo a la gente.

El modelo consta, por tanto, de cuatro habilidades básicas- EXPLORAR: ¿Tengo la suficiente información como

oyente? ¿Estoy seguro de que entiendo lo que la persona me dice? Si no, paso a esta habilidad. Le pregunto a la persona, “¿De qué manera?” o “¿Qué te hace pensar así”?

- RECONOCER: El Reconocer nos mantiene fuera de la resolución de los problemas de nuestra gente. Es más eficaz si resuelven el problema ellos mismos. Por tanto, primero escuche y luego pregunte por sus ideas.

- CONFIRMAR: Es una fórmula de comprobación para asegurarnos de que hemos comprendido el mensaje de emisor. Si, efectivamente, la confirmación es positiva, pasamos a la fase siguiente, en caso contrario debemos recomenzar el proceso.

- RESPONDER: Responder, es lo que mucha gente suele hacer primero. Con el modelo ERR, usted explora primero, y, luego responde. La respuesta suele hacerse de tres maneras:

EXPLORAR nos permite recabar la información suficiente como oyentes.

RECONOCER es una herramienta poderosa, ya que hace sentirse comprendida a la otra persona.

CONFIRMAR nos asegura una adecuada comprensión del mensaje.

RESPONDER nos permite ofrecer una explicación o pedirle al otro sus ideas.


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Podemos asegurarnos una impresión favorable mostrando un aspecto cuidado, un atuendo discreto, y evitando signos externos que puedan molestar.

Los gestos, expresiones y postura son un indicador exacto de su grado de comprensión e interés por el tema.

2. COMUNICACIÓN NO VERBAL

Se define precisamente en contraposición a la anterior. El significado de los mensajes está directamente condicionado o varía por los efectos del sonido.

Con el cuadrante correspondiente a NO PALABRAS - SI SONIDO, queremos expresar cómo el contenido verbal varía, dependiendo de las cualidades vocales que pongamos en juego al exponerlo.

La VOZ es una de las armas más potentes en la transmisión oral de contenidos. De su volumen, entonación y ritmo dependen el entusiasmo que manifestamos, nuestra capacidad de convicción y el éxito en captar la atención e interés de nuestros empleados.

Cuando nos centramos en aquellos mensajes en los que las palabras no son relevantes y no existe sonido estamos hablando del lenguaje de los GESTOS.

Las manos, la postura, el contacto visual, el movimiento; matizan, refuerzan o diluyen nuestro mensaje verbal creando imágenes en nuestro auditorio más duraderas que las producidas por palabras.

Podemos reducir a cinco los componentes no verbales básico que apoyan y matizan nuestra exposición dotándola de mayor energía y convicción.

1. Da su motivo o explicación.

2. Da instrucciones.

3. Pide sugerencias.

1. COMUNICACIÓN NO VERBAL

Debe adecuarse a la audiencia a la que vamos a dirigirnos, a la ocasión y a la naturaleza del mensaje.

Podemos considerar dos aspectos:

Los rasgos físicos, sobre los que nuestro control es muy limitado.

Podemos asegurarnos una impresión favorable mostrando un aspecto cuidado, un atuendo discreto, y evitando signos externos que puedan molestar.

Los gestos, expresiones y postura son un indicador exacto de su grado de comprensión e interés por el tema.


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Los denominados artefactos, que podemos manipular a nuestro antojo (vestidos, joyas).

En función del énfasis que queramos realizar, tendremos que variar la entonación incrementando o disminuyendo el volumen según nuestros objetivos.

2. CONTACTO VISUAL

Se debe mirar directamente a los ojos de nuestros interlocutores.

En el caso de reuniones, el contacto visual debe ser completo, es decir, no omitir a ninguna persona del grupo y no interrumpirse por ningún movimiento o postura inadecuados (dar la espalda, hablar de lado).


Podemos asegurar una impresión favorable mostrando un aspecto cuidado y limpio, un atuendo discreto, y evitando cualquier signo externo que pueda distraer o molestar.

Crear una relación personal con los empleados.

Trasmitir seguridad y energía.

Concentrarse con mayor facilidad en lo que se dice.

Recoger información de la audiencia.

3. VOZ

Es el factor determinante que diferencia la comunicación oral de otros tipos de comunicación.

Suele ser uno de los aspectos más descuidados, produciendo defectos como no ser audible para el auditorio, resultar inanimada y monótona o expresar poco entusiasmo.

Para evitar esto debemos controlar: el volumen, la pronunciación, la entonación, la velocidad, el ritmo y las pausas.

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Al hablar, debemos adoptar una velocidad tal que demos tiempo a que lo que decimos sea procesado y comprendido.

Los estados internos pueden comunicarse mediante mensajes no verbales de la cara o del cuerpo. Aparecen en respuesta a una fuerte emoción y no son fáciles de disimular.

4. POSTURA

La postura que adoptemos en una reunión con nuestra gente puede condicionar el desarrollo de la misma. Si hablamos de pie aumentamos nuestra capacidad de dominio sobre el grupo, poseemos una mejor relación visual y nuestros gestos poseen una mayor relevancia.

4. GESTOS

Mediante ellos complementamos la comunicación no verbal describiendo, acentuando o reforzando lo que decimos. Es importante no dejar traslucir nuestros estados internos, especialmente cuando puedan causar una influencia negativa sobre el ambiente en la Oficina.

LA INFORMACIÓN QUE TRANSMITIMOS ES:

- VERBAL EN UN 10%

- VOCAL EN UN 40%

- GESTUAL EN UN 50%

Al hablar, debemos adoptar una velocidad tal que demos tiempo a que lo que decimos sea procesado y comprendido.

Los estados internos pueden comunicarse mediante mensajes no verbales de la cara o del cuerpo. Aparecen en respuesta a una fuerte emoción y no son fáciles de disimular.


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Se elige a un portavoz que, sentado de espaldas al grupo y al ritmo que considere oportuno, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el siguiente dibujo. No deberá hacer comentarios ni permitir que los miembros del grupo lo hagan:

EJERCICIO 1


Se elige a un portavoz que, sentado de frente al grupo y al ritmo que marque el equipo, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el siguiente dibujo. Para ello puede dar todos los detalles que el grupo le pida, así como aclarar todo tipo de dudas que se planteen.

EJERCICIO 2

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Para clasificarse uno mismo como oyente activo y eficaz contesta a las siguientes preguntas marcando con una cruz la respuesta correcta:

EJERCICIO 3

1. ¿Haces preguntas rápidamente si no estás del todo seguro del asunto de la conversación?

2. ¿Crees, muchas veces, que lo que el otro interlocutor dice es una clave importante para la comprensión?

SI

NO

SI

NO

3. A veces, te concentras más en lo que le vas a decir que en lo que la otra persona te está contando.

SI

NO

4. Crees que, normalmente, muchas de las personas con las que hablas en la oficina no se expresan adecuadamente.

SI

NO

5. ¿Sueles dar rodeos cuando hablas?

SI

NO

6. En ocasiones, ¿intentas ayudar a los otros compañeros para que expresen sus ideas de forma más clara?

SI

NO


7. A veces, utilizas cualquiera de estas expresiones en tus conversaciones con otros empleados de la oficina:

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a) Tú no me entiendes.

b) ¿Comprendes?

c) Esto es fácil de entender, ¿verdad?

d) Totalmente cierto, ¿verdad?

SI

NO

8. Escoge la frase que mejor refleje la principal habilidad de comunicación que desarrollas en la oficina:

a) Tu capacidad para hablar con los demás.

b) La capacidad para entender a los demás.

c) Tu capacidad para escuchar a los demás.

d) Tu capacidad para realizar eficazmente lo que otros dicen.

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RESPUESTAS EJERCICIO 3

NO

SI

NO

NO

NO

SI

SI

D

1

2

3

4

5

6

7

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NOTA:

h Entre 1 y 3 respuestas acertadas: la persona no escucha.

h Entre 4 y 6: la persona escucha de vez en cuando.

h A partir de 6: la persona practica frecuentemente la escucha activa

COACHINGCOACHING


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COACHING 7

Mediante el coaching se contribuye a mejorar el rendimiento de nuestro equipo en la oficina sin tener que desplazarlo del lugar habitual de trabajo.

INTRODUCCIÓNEn la actualidad, una de las principales habilidades que debe desarrollar un líder con su equipo de trabajo es la formativa, ya que vivimos en un mundo en constante cambio que nos obliga a actualizar continuamente nuestros conocimientos y habilidades.

Un elemento básico para lograrlo es el coaching: proceso para impartir formación en el puesto de trabajo. Con él se puede contribuir a mejorar, en gran medida, el rendimiento de nuestro equipo en la oficina sin tener que desplazarlo fuera del lugar de trabajo o apartarles de la labor que estén desempeñando.

El coaching se centra básicamente en desarrollar las habilidades y el potencial de nuestra gente en el marco diario en el que desarrollan su trabajo. El papel del directivo debe ser el de un formador eficaz y motivador, para lo que deberá adoptar un estilo de dirección con un alto componente directivo y de apoyo.OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Con el presente módulo se pretenden conseguir los siguientes objetivos:

h Inculcar la idea de formación continua desde el puesto de trabajo.

h Crear una metodología para que cualquier persona en la compañía pueda convertirse en un facilitador de formación hacia los demás compañeros.

h Mejorar el ambiente y el rendimiento del equipo.

h Poner en práctica el coaching para lograr una planificación más eficaz que permita alcanzar los objetivos marcados.

Formación continua desde el puesto de trabajo.

Mediante el coaching se contribuye a mejorar el rendimiento de nuestro equipo en la oficina sin tener que desplazarlo del lugar habitual de trabajo.

Formación continua desde el puesto de trabajo.Crear una

metodología para que cualquier persona se convierta en facilitador de formación.

Mejorar el ambiente y el rendimiento.

Lograr una adecuada planificación.

COACHING 7 Dirección de Equipos

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Consiste en ayudar a aprender, más que en enseñar.

¿QUÉ ES EL COACHING?

¡¡¡ RECUERDE!!!

En todo proceso de coaching podemos distinguir tres fases:

Asegurarse de que el colaborador sabe cómo desempeñar la tarea.

Ofrecerle confianza y apoyo.

Ayudarle a planificarse mejor.

El coaching consiste en desarrollar el potencial de una persona en su mismo lugar de trabajo habitual para, así, maximizar su rendimiento.

En realidad, consiste en ayudar a aprender, más que en enseñar.

El Directivo tiene dos misiones fundamentales:

El coaching permite a nuestro equipo:

Desempeñar nuevas tareas.

Mejorar resultados.

Desarrollar habilidades.

Resolver problemas.

Crear confianza.

Cuando estés aplicando coaching necesitas considerar el estilo de liderazgo a adoptar, que deberá ser flexible y adaptarse al nivel de desarrollo del profesional a medida que este vaya evolucionando.

En el coaching es necesario ser consciente de lo que está ocurriendo en tres niveles diferentes:

La estructura consiste en un conjunto de puntos clave que necesitas seguir en cada sesión de coaching.

El proceso tiene que ver con habilidades; preguntas y respuestas, escucha activa y discusión.

1. Estructura.

2. Proceso.

3. Contenido.

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COACHING 7

Es la combinación resultante de aplicar los pasos anteriores, conjuntamente con una serie de habilidades que hacen que se logre un coaching eficaz. El contenido es el tema de discusión o tarea, así como

todos los detalles e información que rodean su consecución.

PUNTOS CLAVE

Las etapas principales en la estructura del coaching son:

Definir el tema a tratar.

Identificar los objetivos.

Promover el descubrimiento.

Fijar los parámetros.

Autorizar y facultar.

Resumir.

ACOTAR EL TEMA A TRATAR

El primer paso en el proceso de coaching consiste en centrar el tema o tarea sobre la que se precisa una formación específica para conseguir mejoras.

Tanto el Directivo como su equipo deben ponerse de acuerdo en el tema que necesita ser tratado a través del coaching y comprometerse a su realización efectiva.

Formación continua desde el puesto de trabajo.

Crear una metodología para que cualquier persona se convierta en facilitador de formación.

Mejorar el ambiente y el rendimiento.

Lograr una adecuada planificación.


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COACHING 7

Es conveniente que el empleado considere las opciones que puedan resultar de interés, que aprenda a evaluarlas y que se forme decisiones sólidas.

PROMOVER EL DESCUBRIMIENTOTiene tres partes fundamentales:

Es fundamental saber qué es lo que hay que hacer y para cuándo tiene que estar preparado.

1. Escuchar activamente.

2. Extraer consecuencias.

3. Compartir tu experiencia.

Es en este punto de la estructura en él que se detecta si el uso de las habilidades de coaching puede conseguir una sesión productiva o no. Estas habilidades comprenden un proceso de escucha activa, que detallaremos posteriormente.

Tu papel como directivo es conseguir que los colaboradores descubran las restricciones, demandas e implicaciones de la labor que desempeñan. Por ello, es conveniente que el colaborador considere las opciones que puedan estar disponibles, que aprenda a evaluarlas y que tome una decisión.

En definitiva, hay que ayudarles a considerar las consecuencias de estas opciones. Parte de este proceso se puede lograr compartiendo experiencias, principalmente por dos razones:

Mucha gente siente miedo cuando se enfrenta a una nueva tarea; miedo a lo desconocido y o a cometer nuevos errores. Al compartir tu experiencia con tu gente ofrecerás mucha más confianza.

Al compartir experiencias se muestran lecciones aprendidas de proyectos similares o de errores pasados, creándose un ambiente en él que los errores pueden ser reconocidos.

FIJAR LOS PARÁMETROS

Necesitas establecer qué tiene que ser realizado y para cuándo tiene que estar terminado. De esta forma podrás supervisar la situación periódicamente.

Es conveniente que el empleado considere las opciones que puedan resultar de interés, que aprenda a evaluarlas y que se forme decisiones sólidas.

Es fundamental saber qué es lo que hay que hacer y para cuando tiene que estar preparado.


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Para cuando hayamos alcanzado esta fase, el empleado estará deseando comenzar debido a que el proceso de coaching debe ser realmente motivador.

Pero para asegurarnos de que realmente funcione tenemos que dotar a la gente de la autorización necesaria para que puedan realizar el trabajo asignado. Esto implica el delegar parte de nuestras funciones y apoyar la labor que realicen.

Para lograr el suficiente grado de motivación en las personas es muy importante dotarlas de la suficiente autonomía por medio de la delegación.

AUTORIZAR Y FACULTAR

RESUMIR

Al final de la sesión de coaching, asegúrate de que todo ha quedado suficientemente claro. Pide al colaborador que repase los puntos discutidos y acordados mientras que tú tomas nota de los pasos a seguir.

Estos pasos deben ser:

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hEspecíficos/Medibles.

hRealistas.

hAjustados en el tiempo.

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COACHING 7

HABILIDADES

Las habilidades fundamentales que han de desarrollarse para aplicar el coaching son:

Escuchar activamente.Formular preguntas.Hacer sugerencias.Dar retroalimentación.

Hay que considerar tres aspectos fundamentales:

ESCUCHAR ACTIVAMENTE

1. Permanecer callados..2. Crear confianza.3. Parafrasear.

1. Saber callarse según el momento

Cuando alguien está trabajando, siguiendo sus propios procesos mentales, a veces resulta tentador interrumpir o acabar las frases de nuestro interlocutor. Si lo hacemos, interrumpiremos su cadena de pensamientos y le confundiremos.

Únicamente romperemos el proceso de escucha si observamos que la persona se encuentra bloqueada. Sólo entonces dar consejo y realizar sugerencias es apropiado.

2. Crear confianza

Decirle a alguien que está equivocado destruirá la confianza y la creatividad. Necesitas crear un ambiente en él que el empleado se sienta motivado a realizar un “brainstorming” de ideas en cualquier momento.


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Cuando algún componente del equipo haya realizado una observación, repítesela en tus propias palabras. Así, él observará que le has estado escuchando y que le has comprendido.

No es necesario que parafrasear continuadamente. Una vez que la persona ha comprendido que le estás escuchando. Un simple “sí” o asentir con la cabeza será suficiente.

“Déjame ver si te he comprendido correctamente ....”

3. Parafrasear

FORMULAR PREGUNTAS

Realizar preguntas y escuchar activamente son las dos habilidades fundamentales del proceso de coaching. Las preguntas cerradas son menos útiles porque sólo fomentan un “no” o “sí” como respuesta.

Hay dos tipos básicos de preguntas: cerradas y abiertas. Las preguntas abiertas promueven el descubrimiento y estimulan el pensamiento. Son ideales para el coaching.

Las preguntas abiertas son las que comienzan con “qué”, “cuándo”, “dónde”, “cómo” y “quién”.

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Preguntas:

• Cerradas

• Abiertas

HACER SUGERENCIAS

Mucha gente reaccionará negativamente ante nuestros consejos o sugerencias. Por lo tanto, asegúrate de que los miembros de tu equipo han agotado sus propias ideas antes de proponer las tuyas.

De esta forma tus sugerencias serán vistas como pensamientos adicionales, además, no siempre tienen por qué ser mejores que las ya realizadas.

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COACHING 7

DAR RETROALIMENTACIÓN

Puede que necesites dar retroalimentación de vez en cuando. La retroalimentación es mejor presentarla como una “opinión objetiva”, debe basarse en hechos, ser específica y exacta.

Un empleado puede necesitar dos tipos de retroalimentación:

h En primer lugar, advertirle si sus ideas están fuera de lugar.

h Reflexionar sobre si su método de actuación es el más indicado para mejorar resultados.

hSer paciente.hMostrar interés.hEscuchar activamente.hSer perceptivo.hMostrar apoyo.hSer retentivo.hEstar comprometido.hTener credibilidad.

EL DIRECTIVO COMO ENTRENADOR

El Directivo en su papel de “coach” (facilitador de formación en el puesto de trabajo), no debe ser considerado como un “solventador” de problemas, un profesor, un instructor, ni siquiera un experto. Más bien hay que entender su posición como la de un asesor o consejero.

Las cualidades que debe poseer un buen entrenador son:

La retroalimentación es mejor presentarla como una “opinión objetiva”, debe basarse en hechos, ser objetiva, específica y exacta.

El directivo no debe ser considerado como un “solventor” de problemas, un profesor, un instructor, ni si quiera un experto.


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¿CÓMO RECONOCER UN BUEN COACHING?

COACHING

El entrenador y el colaborador sienten respeto mutuo y confianza.

El entrenador ofrece apoyo cuando es necesario.

Se especifica un tiempo determinado para cada sesión de coaching.

Se fija un objetivo realista.

Las preguntas son abiertas.

El entrenador no ofrece consejo sin comprobar antes que será bienvenido.

El entrenador parafrasea lo que el empleado ha dicho.

La sesión concluye con las dos partes comprobando si el objetivo de la sesión ha sido alcanzado.

El entrenador involucra al colaborador para seguir un Plan de Acción.

ERRORES DEL ENTRENADOR

No acordar objetivos específicos para la sesión.

No ser absolutamente claros sobre la situación o las circunstancias.

Perder la objetividad.

No señalar y acordar los pasos a seguir.

Tratar de resolver el problema del empleado.

No estar preparado para aceptar las ideas de nuestros colaboradores.

Tratar de probar un razonamiento propio.

Tratar de imponer un punto de vista.

No prestar atención.

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COACHING 7

LOS BENEFICIOS DEL COACHINGLa utilización del coaching permitirá mejorar el rendimiento global del equipo, aportando los siguientes beneficios:

Un empleado puede necesitar dos tipos de retroalimentación:

i Mejora de resultados y productividad.

i Desarrollo del empleado.

i Mejora de relaciones.

i Mejora de la calidad de vida en la oficina.

i Más tiempo para el director.

i Ideas creativas.

i Mejor aprovechamiento de los recursos y habilidades de la gente.

i Una efectiva respuesta de emergencia.

i Mayor flexibilidad.

Mejora de resultados y productividad: el coaching extrae lo mejor, tanto de los individuos, como del equipo que estos forman.

Desarrollo del empleado: el desarrollo profesional de nuestros colaboradores no se producirá únicamente con los cursos de formación. La forma en la que el director los dirija potenciará o frenará ese desarrollo.

Mejora de relaciones: el mero hecho de formular a alguien una pregunta le confiere la sensación de aprecio y fortalece su autoestima. Si el directivo sólo ordena, no existe intercambio.

Mejora de la calidad de vida en el trabajo: aparte del respeto por los individuos, la mejora de las relaciones permitirá una atmósfera menos tensa.

Más tiempo para el directivo: los colaboradores que son formados y que aceptan, de buen grado, mayores responsabilidades, no necesitan ser controlados, permitiendo al director desempeñar funciones más globales para las que antes carecía de tiempo.

Ideas creativas: el coaching y el ambiente que éste crea motiva la formulación de sugerencias creativas por parte de los miembros de la oficina. Una idea creativa, frecuentemente, originará otras.

Mejor aprovechamiento de los recursos y habilidades de la gente: el Directivo descubrirá talentos no declarados en su equipo, así como soluciones a problemas prácticos, que sólo pueden ser encontradas por los que desarrollan esas tareas regularmente.

Una efectiva respuesta de emergencia: en una atmósfera en la que la gente es valorada, los colaboradores tomarán la iniciativa en momentos de tensión, incluso antes de que se les haya dicho que así lo hagan.

Mayor flexibilidad: en el futuro la demanda de flexibilidad se acrecentará. El coaching nos permitirá desarrollar nuestra adaptabilidad al cambio.

•Mejora de resultados y productividad.

•Desarrollo del empleado.

•Mejora de relaciones.

•Mejora de la calidad de vida en el trabajo.

•Más tiempo para el directivo.

•Ideas creativas.

•Mejor aprovechamiento de los recursos y habilidades de la gente.

•Una efectiva respuesta de emergencia.

•Mayor flexibilidad.

TRATAMIENTO DE CONFLICTOS


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TRATAMIENTO DE CONFLICTOS

A veces surgen situaciones de conflicto en nuestros equipos y no sabemos cómo tratarlas. En ocasiones, vemos el conflicto como algo indeseable y negativo, darnos cuenta que, precisamente, debemos aprovechar las situaciones conflictivas para gestionarlas de forma eficaz y sacar provecho de esos momentos. En este módulo vamos a ver diferentes maneras de afrontar los conflictos y cómo convertir situaciones, aparentemente negativas, en positivas. Para ello, tendrás la ocasión de explorar una situación real de conflicto y se le facilitará un esquema para ofrecer soluciones a las tensiones interpersonales.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

•Determinar cuáles son las respuestas típicas que se dan ante situaciones de conflicto.•Evaluar los costes y beneficios de las diferentes respuestas que surgen ante situaciones de conflicto.•Conocer una aproximación a la resolución de conflictos para ser utilizado en dichas situaciones.

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS

En ocasiones, vemos el conflicto como algo indeseable y negativo, sin darnos cuenta que, precisamente, debemos aprovechar las situaciones conflictivas para gestionarlas de forma eficaz y sacar provecho de ellas.

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS

PASOS A SEGUIR EN EL TRATAMIENTO DE LOS CONFLICTOS

• Primero decida si vale la pena enfrentarse al conflicto.

• Afronte el conflicto de una forma no defensiva.

• Defina el problema (identifique soluciones concretas, escuche, llegue a un acuerdo acerca de las causas).

• Genere soluciones viables.

• Elija una solución mutuamente aceptada.

• Planifique su implantación.

• Planifique su evaluación.Ejercicio

Describa una situación de conflicto que ha vivido últimamente en la oficina:__________________________________________________________________________________________________________________

El conflicto se resolvió favorablemente, ¿sí o no?_________________

¿Cuáles fueron las consecuencias?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Cómo lo resolviste?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Cómo lo harías si te volviese a suceder?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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Cuando es grande el volumen de trabajo o cuando la afluencia de clientes nos desborda, el conflicto es algo inevitable. En cualquier situación en la que los individuos interaccionen de forma intensa habrá conflicto. Hay veces que una relación sin conflicto no es una relación.

Por ejemplo, los colaboradores experimentan conflictos cuando sus opiniones, valores, necesidades o acciones se oponen a las de otros colaboradores, al director, a clientes etc. Normalmente, los equipos generan más conflictos en su primera fase de desarrollo, es decir, cuando los miembros acaban de conocerse y comienzan a trabajar juntos.

El conflicto puede llevar a una comunicación más abierta, una resolución creativa de los problemas y una mejora en las relaciones de toda la oficina. Como líder, como director o como miembro de un equipo, uno debe aceptar el conflicto, verlo como una oportunidad y gestionarlo de forma que aumente la competitividad y dedicación de todas las partes implicadas.

EL METODO THOMAS-KILMANN PARA EL TRATAMIENTO DE CONFLICTOS

El método Thomas-Kilmann, diseñado para evaluar el comportamiento individual en situaciones de conflicto en los equipos, considera situación de conflicto aquella en la que dos o más personas se encuentran enfrentadas por diferencias de criterio, por incompatibilidades, etc. En tales situaciones podemos describir su comportamiento a lo largo de dos dimensiones básicas:

Asertividad: es el grado en que el individuo intenta satisfacer sus propios intereses.

Cooperación: es el grado en que el individuo intenta satisfacer las necesidades de los demás.

Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden utilizarse para definir cinco métodos específicos para tratar conflictos en el grupo. Estas cinco modalidades se muestran a continuación:

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS

El conflicto es algo inevitable, sobre todo cuando se trabaja bajo presión. En ocasiones, una relación sin conflicto no es una relación.

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS

Competir

Supone imponerse y ser poco cooperante: el individuo busca sus propios intereses. Esta es una modalidad orientada hacia el poder, en la cual uno utiliza cualquier poder que parezca apropiado para triunfar: habilidad para argumentar, jerarquía del puesto, sanciones de cualquier tipo, etc. Competir puede suponer defender tus derechos, defender una posición que se cree que es correcta, o simplemente tratar de ganar.

Acomodarse

Consiste en ser cooperante y poco impositivo, esto es, lo opuesto a competir. Cuando se acomoda, un individuo niega sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona, por lo que hay un elemento de sacrificio en esta modalidad. Acomodarse puede tomar la forma de generosidad o caridad, obedecer las órdenes de otra persona cuando uno preferiría no hacerlo, o ceder al punto de vista de otro.

Eludir

No es ni cooperante ni asertivo; el individuo no busca de forma inmediata sus intereses o los de la otra persona. El conflicto no se trata. Eludir puede ser una forma diplomática de dejar el problema al margen, posponer una cuestión para un momento mejor, o simplemente retirarse ante una situación amenazante.

Hay cinco métodos para tratar conflictos:

• Competir• Acomodarse• Eludir• Colaborar• Compromiso

COMPROMISO

COLABORACIÓNCOMPETIR

MUY ASERTIVO

POCO ASERTIVO

POCO COOPERANTE

MUY COOPERANTE

ASERTIVIDAD

ELUDIR ACOMODAR


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Colaborar

Consiste en ser tanto asertivo como cooperante. Es justamente lo opuesto a eludir. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra parte en busca de una solución que satisfaga plenamente los intereses de todas las partes implicadas. Significa investigar el tema para identificar los conceptos subyacentes para ambas personas y buscar una alternativa válida para todos. La colaboración entre dos personas puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para conocer los puntos de vista del otro, o intentar buscar una solución creativa a un problema interpersonal.

Compromiso

Está a medio camino entre la asertividad y la cooperación. El objetivo es encontrar una solución mutuamente aceptada que satisfaga de forma parcial ambas partes. Por ello, trata el tema de una forma más directa que al eludir, pero no explora tan a fondo como en la colaboración. Compromiso puede significar partir la diferencia por la mitad, intercambiar concesiones, o buscar de forma rápida una posición a medio camino.

Cada uno de nosotros es capaz de utilizar las cinco modalidades de tratamiento de conflictos. Ahora bien, ¿cuándo conviene utilizar cada uno de ellos?

a) Competir:

- Cuando resulta vital una acción decisiva y rápida, por ejemplo en situaciones de emergencia.

- En temas importantes, donde hace falta implantar acciones poco agradables: por ejemplo, reducción de costes, forzar reglas impopulares, disciplina, vigilar el riesgo.

- En temas vitales para la rentabilidad de la empresa o cuando se está seguro de que se tiene razón.

- Para protegerse frente a la gente que obtiene ventajas de su comportamiento no competitivo.

b) Colaborar:

- Buscar una solución integradora cuando las dos partes tienen temas lo suficientemente importantes para que se llegue a un acuerdo satisfactorio para ambos.

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS

8 TRATAMIENTO DE CONFLICTOS


- Cuando su objetivo es aprender, por ejemplo, probar sus propias suposiciones, comprender el punto de vista de otros.

- Obtener puntos de vista de la gente con diferentes perspectivas acerca del problema.

- Obtener apoyo incorporando preocupaciones de los demás de forma consensuada.

- Superar sentimientos muy arraigados que han interferido en una relación interpersonal.

c) Compromiso:

- Cuando las metas son moderadamente importantes, pero no merecen el esfuerzo o el potencial de ruptura de unos métodos más asertivos.

- Cuando dos oponentes de igual fuerza tienen una gran dedicación por unas metas mutuamente excluyentes: como en las negociaciones dirección-sindicatos.

- Para alcanzar soluciones temporales a problemas complejos.

- Para alcanzar soluciones expeditivas bajo presión temporal.

- Como una modalidad de seguridad cuando fracasan la colaboración y la competencia.

d) Eludir:

- Cuando un tema es trivial, de importancia relativa, o cuando otros temas más importantes están pendientes.

- Cuando no percibe ninguna posibilidad de satisfacer sus expectativas: por ejemplo, cuando tiene poco poder o se siente frustado por algo que sería muy difícil cambiar (políticas estratégicas, la personalidad de alguien, etc.)

- Cuando el peligro potencial de enfrentarse a un conflicto es superior a los beneficios de su resolución.

- Para dejar que la gente se calme, para reducir tensiones hasta volver a un nivel productivo y así recuperar la perspectiva y la compostura.

- Cuando el recopilar información supera las ventajas de una decisión inmediata.

- Cuando los demás pueden resolver el conflicto de una forma más eficaz.

- Cuando el tema parece tangencial o sintomático de alguna cuestión más importante.

Hay cinco métodos para tratar conflictos:

• Competir• Acomodarse• Eludir• Colaborar• Compromiso

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e) Acomodarse:

- Cuando se da cuenta de que está equivocado, para permitir que se escuche una postura mejor, para aprender de los demás, y mostrar que se es razonable.

- Cuando el tema es mucho más importante para la otra persona que para ti, para satisfacer las necesidades de otros, como gesto de buena voluntad para ayudar a mantener una relación basada en la colaboración.

- Para obtener unos puntos sociales para temas posteriores que son importantes para ti.

- Cuando la competitividad continuada sólo dañaría a tu causa, cuando estás en inferioridad o perdiendo.

- Cuando preservar la armonía y evitar la ruptura resulta especialmente importante.

- Para ayudar al desarrollo profesional de los demás miembros de la oficina, permitiéndoles experimentar y aprender de sus propios errores.

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS



La Asertividad nos capacita para sentirnos más seguros y preparados para saber decir la palabra oportuna, en el momento justo y de la forma más conveniente, con unas posibilidades mucho más altas de lograr el resultado deseado.

La Asertividad se convierte en una forma de comunicación eficiente encaminada a la resolución de conflictos.

¿QUE ES ASERTIVIDAD?

La Asertividad es un conjunto de conocimientos y técnicas, en concreto es una formación que capacita para sentirse más seguros y mejor preparados para saber decir la palabra oportuna en el momento justo y de la forma más conveniente, con unas posibilidades muchos más altas de lograr el resultado deseado en el ámbito de la Oficina.

La Asertividad se basa en una filosofía de responsabilidad individual y en ser consciente de los derechos de los demás. Ser asertivo significa tener capacidad de decir directamente qué es lo que usted desea, necesita u opina, pero nunca a expensas de los demás miembros de su equipo.

La Asertividad se convierte así en una forma de comunicación eficiente, encaminada a la resolución de conflictos. Pero eso no significa querer ganar todas las partidas ni una forma de imponer la voluntad de uno solo, ya que la probabilidad de lograr un resultado positivo se reduciría, al no comunicar de forma eficiente.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Existen dos razones importantes del por qué es importante tender a ser asertivos:

la PRIMERA es que con esta capacidad existe una mayor probabilidad de conseguir el objetivo que se persigue.

La segunda razón es, sencillamente, el sentirse satisfecho consigo mismo y con su propio comportamiento.

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8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS

A menudo, nos encontraremos en los equipos con situaciones difíciles que surgen de forma inesperada, las cuales vienen a añadirse a momentos personales de conflicto o preocupación.

En este momento hay dos preguntas que uno puede hacerse:

• ¿Qué sucedió en realidad?

• ¿Cómo lo he llevado?

En el momento en que se nos presenta una situación de este tipo, lo que realmente ha sucedido suele ocupar un primer lugar; sin embargo, lo que nos tiende a venir a la mente no es la situación en sí, sino el cómo la llevamos en su momento.

El hecho de haber llevado mal un problema no hace sino reforzar la baja impresión que muchas personas tienen de sí mismas, lo que les provoca un descenso en la autoestima.

CÓMO SER ASERTIVO

La Asertividad consiste en tres sencillos pasos.

PASO IEscucha activamente lo que te dicen tus empleados y demuestra que les prestas atención y les atiendes.

PASO IIDí lo que piensas u opinas.

PASO IIIDí lo que deseas que suceda.

La Asertividad es una forma de actuar que da la posibilidad de cambiar el resultado y de sentirse satisfecho con la forma en que se ha resuelto la situación.



•El primer paso obliga a centrarse de pleno en la otra persona y a no utilizar el tiempo durante el cuál te están hablando para planear una defensa o un ataque. Al escuchar atentamente, demostramos ser comprensivos y entender la situación y el punto de vista del otro, aún cuando no estemos completamente de acuerdo.

•El segundo paso permite expresar los pensamientos propios sin insistir ni pedir disculpas. La expresión sin embargo es una buena conexión entre el Paso I y el Paso II así como otras expresiones que cortan de forma suave dos ideas distintas (por otra parte, no obstante, además, aún así).

•El tercer paso es esencial debido a que se indica de forma clara y directa qué acción o resultado se desea, sin vacilar ni insistir.

EJEMPLOS

• En una reunión con sus colaboradores, el Directivo tiene problemas con uno de ellos que se encuentra alterado.

Reacción asertiva: “Entiendo que estés enfadado...sin embargo, cuando me gritas no consigo entender lo que me quieres decir...por lo tanto, ¿qué te parece si hablamos con más calma?”.

• El Directivo tiene problemas con un colaborador que llega sistemáticamente tarde a las reuniones.

Reacción asertiva: “Entiendo que puedas tener problemas para ser puntual...sin embargo, cada vez que lo haces consigues que nos retrasemos y todos terminamos más tarde...por lo tanto, ¿qué te parece si haces un esfuerzo y, a partir de ahora te marcas el objetivo de llegar cinco minutos antes?”.

• El Director recibe un comunicado del Director Regional en el que se cambian unas directrices dadas anteriormente.

Reacción asertiva: “A principios de mes acordamos un aumento de personal, sin embargo, hoy recibo una nota tuya en la que me comunicas lo contrario. Me gustaría que me aclararas de qué modo esto afecta a lo acordado anteriormente”.

1. Escucha activamente lo que te dicen.

2.Dí lo que piensas u opinas.

3.Dí lo que deseas que suceda.

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• Instrucciones:

METODO THOMAS-KILMANN PARA EL TRATAMIENTO DE CONFLICTOS

Considera situaciones en tu oficina en las que tus deseos difieren de los de otra persona. ¿Cómo responde normalmente normalmente a esas situaciones?

En las siguientes páginas hay diferentes parejas de afirmaciones definiendo posíbles comportamientos de respuesta. Para cada pareja marca la respuesta “A” o “B” que mejor describe tu propio comportamiento.

En muchas ocasiones puede que ni “A” ni “B” sean muy representativos de tu comportamiento pero debes elegir la que, probablemente realizarías.• Cuestionario:

1. A. Hay ocasiones en las que dejo a los gestores la responsabilidad para resolver el problema.

B. Más que negociar las cosas en las que no estamos de acuerdo, trato de resaltar las cosas en las que ambos estamos de acuerdo.

2. A. Trato de encontrar una solución de compromiso.B. Puedo intentar resolver todas sus preocupaciones y las mías.

3. A. Normalmente me muestro firme en alcanzar mis objetivos.B. Puede que, intente calmar los sentimientos de los demás y

preservar nuestra relación.

4. A. Trato de encontrar una solución de compromiso.B. A veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de otra

persona.

5. A. Constantemente busco la ayuda de los demás para encontrar una solución.

B. Trato de hacer lo necesario para eludir tensiones inncesarias.

6. A. Trato de evitar crear situaciones desagradables para mí.B. Trato de que mi postura venza.

7. A. Trato de postponer el tema hasta que haya tenido tiempo de pensarlo.

B. Cedo en algunos puntos a cambio de otros.

TRATAMIENTO DE CONFLICTOS 8


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8. A. Normalmente me muestro firme en alcanzar mis objetivos.B. Intento mostrar abiertamente, de forma inmediata, todas las

preocupaciones y temas.

9. A. Creo que no siempre merece la pena preocuparse por las diferencias.

B. Hago cierto esfuerzo por imponer mis ideas.

10. A. Me muestro firme en conseguir mis objetivos personales.B. Trato de buscar una solución de compromiso.

11. A. Intento mostrar abiertamente y de forma inmediata todas las preocupaciones y temas.

B. Puede que intente calmar los sentimientos de los demás y, así, preservar nuestra relación en la oficina.

12. A. A veces, evito tomar posiciones que puedan crear controversia.

B. Dejaré que la otra persona consiga algunas de sus posiciones si me deja quedarme con alguna de las mías.

13. A. Propongo un punto intermedio.B. Presiono para que se acepten mis puntos.

14. A. Le digo a la otra persona mis ideas y le pregunto las suyas.B. Trato de mostrar a la otra persona la lógica y los beneficios de

mi postura.

15. A. Puede que intente calmar los sentimientos de los demás y preservar nuestra relación.

B. Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones.

16. A. Trato de no herir los sentimientos de los demás.B. Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi

postura.

17. A. Normalmente, me muestro firme en alcanzar lo que me propongo.

B. Trato de hacer todo lo posible para evitar tensiones innecesarias.

18. A. Puede que les deje mantener sus posturas si con ello son felices.

B. Dejaré que la otra persona consiga algunas de sus posiciones si me deja quedarme con alguna de las mías.

19. A. Intento mostrar abiertamente y de forma inmediata todas mis preocupaciones y temas.

B. Trato de posponer el tema hasta que haya tenido tiempo de pensar en ello.



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20 A. Quiero tratar de forma inmediata las diferencias.B. Trato de buscar una combinación de beneficios y pérdidas

justa para ambos.

21 A.Al afrontar las discusiones en la oficina, trato de mostrarme considerado con los deseos de la otra persona.

B. Siempre tiendo a discutir directamente el problema.

22. A. Trato de buscar una posición intermedia entre la suya y la mía.

B. Afirmo mis deseos.

23. A. Con mucha frecuencia me preocupa satisfacer los deseos de todos.

B. Hay ocasiones en las que dejo a los demás que tomen la responsabilidad de resolver el problema.

24. A. Si la posición de la otra persona parece muy importante para ella trataría de adaptarme a sus deseos.

B. Trato de que la otra persona apruebe una solución de compromiso

25. A. Trato de mostrar a la otra persona la lógica y beneficios de mi postura.

B. Al afrontar las discusiones, trato de mostrarme considerado con los deseos de la otra persona.

26. A. Propongo un punto medio.B. Casi siempre estoy preocupado por satisfacer los deseos de

todos.

27. A. A veces, evito tomar posiciones que puedan crear controversia.

B. Puede que les deje mantener sus posturas si con ello son felices.

28. A. Normalmente, me muestro firme en alcanzar mis metas.B. Normalmente, busco la ayuda de los demás para encontrar

una solución.

29. A. Propongo un punto medio.B. Creo que no siempre merece la pena preocuparse por las

diferencias.

30. A. Trato de no herir los sentimientos de los demás.B. Siempre explico a la otra persona el problema para que

podamos resolverlo.



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• Puntuación e interpretación del método:

Puntuación

Marque las letras que ha marcado usted en el cuestionario.

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.


Competir

(forzar)

Colaboración(resolución de

problemas)

Compromiso(compartir)

Eludir(retirar)

Acomodación(suavizar)

A

B

ABA

BB

BA

Total en cada columna:

Competir

Colaboración Compromiso Eludir Acomodación

B

A

A

B

A

B

A

A

AAB

A

B

B

B

A

A

B

BA

B

B

A

A

A

A

B

A

A

B

B

A

B

A

A

B

B

B

B

AB

B

A

A

A

A

B

A

B

B

B


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• Representación gráfica de su perfil de respuestas

Tu perfil de respuestas indica el repertorio de habilidades para tratar conflictos que, como individuo, utilizas en las situaciones de conflicto a las que te enfrentas en tu oficina. Este perfil puede representarse gráficamente en la página titulada “Tu puntuación en el método Thomas-Kilmann para el tratamiento de conflictos”.

Los cinco estilos están representados por cinco columnas denominadas “competir”, “colaborar”, etc. En cada columna hay una gama de puntuaciones posibles para esa modalidad -desde 0 (para un uso muy escaso) a 12 (uso muy intensivo). Marca tu propia puntuación para cada modalidad.

Cada puntuación posible se muestra en relación a las puntuaciones de otros que como tú ya han realizado este mismo test. La línea horizontal representa porcentajes: el porcentaje de gente que ha puntuado por encima o por debajo de una cifra dada. Si has obtenido una puntuación por encima de la línea de “80%” en, por ejemplo, competir, eso significa que tienes una puntuación superior al 80% de la gente que ha realizado el método Thomas-Kilmann para el tratamiento de conflictos y que te encuentras en el 20% más alto en competir.

Las líneas dobles (entre los porcentajes 25 y 75) separan el 50% medio del 25% de las respuestas superiores y de las inferiores. Por lo general, si tu puntuación cae en la zona media, tendrás, obviamente una puntuación cercana a la media. Si tu puntuación cae fuera de ámbito, entonces la utilización de esa modalidad es, en alguna medida, superior o inferior a la de la mayoría de las personas que han utilizado este test. Recuerda que las puntuaciones extremas no son necesariamente malas, ya que cada situación puede requerir un uso mayor o menor de cada modalidad de resolución de conflictos.



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• Tu puntuación para el método Thomas-Kilmann


Competir

ColaboraciónCompromiso Eludir Acomodar

100% 12

1110

1211

90%

Alto25%

80%

98

109

12

1110

121110

9

121110

98

87

70%

50%Medi

o50%

79

86

60%

7

68 7

5

40%

30%

57

46

54

6 5

20%

Medio

25%

10%

0%

2

5

10

3 4

3

4 3

43210

3210

210

210

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EJERCICIO 1

Vamos a suponer que en un departamento, se plantea el siguiente problema:

Un buen día aparece un representante de la Dirección y comenta que:

“Como consecuencia de la creciente reducción de costes en toda la compañía, la Dirección ha estimado que es necesario reducir en un 20% los gastos de explotación de los departamentos. Pero se deja que sea cada uno de los mismos los que decidan cómo y dónde realizar la citada reducción. La única salvedad es que la decisión ha de ser única e inmediata”.

Como consecuencia, en el departamento se plantean varias ideas apoyadas todas ellas por un grupo de colaboradores. Las cuatro opciones que se barajan son las siguientes:

• Trabajar sólo 4 días a la semana reduciendo el sueldo un 20%.

• Trabajar sólo 4 días a la semana, manteniendo el sueldo pero ampliando la jornada laboral 2 horas.

• Reducir en un 20% el número de departamentos, atendiendo a criterios de rentabilidad.

• Reducir la plantilla en un 20%, vía jubilaciones anticipadas y cancelación de contratos temporales.

Y para llegar a un acuerdo el director propone lo siguiente:

Que el departamento se divida en cuatro equipos según las preferencias de los miembros por cada una de las opciones, teniendo en cuenta que cada equipo ha de elegir una sola opción y diferente.

Cada equipo dispone de 15 minutos para planificar el argumentario de su opción.

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS

Tras la fase de planificación dispondrán de 10 minutos para que, entre todos los equipos se llegue a un acuerdo para implantar sólo una de las opciones.

En cualquier caso, el representante de la dirección ha de llevarse además la solución para este departamento, una buena imagen del mismo, así como de sus miembros.

Es recomendable aplicar el modelo de Thomas.Kilmann para el tratamiento de conflictos.

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS Dirección de Equipos

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EJERCICIO 1

EQUIPO

_________________________________

REPRESENTANTE

_________________________________

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS

COMPORTAMIENTO A DESARROLLAR_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ARGUMENTACION_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

EJERCICIO 2

En la sucursal Nº17. de una entidad financiera situada en la localidad industrial de Almanzor, de 25.000 habitantes, presenta el siguiente problema:

Este año les han impuesto un objetivo, a juicio de algunos, muy ambicioso, que contempla un incremento del negocio de la oficina en un 30%. Esto ha ocasionado un conflicto en la Oficina ya que su fuente principal de negocio ha venido siempre de la mano de una expansión crediticia, a costa, eso sí, de un nivel de morosidad muy superior al 15%, con la consiguiente penalización en la Cuenta de Resultados.

En la oficina, los empleados se encuentran enfrentados ya que cada uno opina de una manera diferente en cuanto a la forma de solucionar el conflicto:

•Por un lado, unos consideran que la morosidad se debió a la crisis que atravesó la población durante el año pasado. Pero, hoy en día, las buenas expectativas económicas auguran grandes mejoras en la economía local. Por tanto, la solución vendría del lado del incremento del activo.

•Otros más pesimistas, opinan que es mejor reducir la política crediticia y optar por el incremento del pasivo para lograr cumplir los objetivos.

•Hay quien piensa que lo mejor sería aplicar una política más agresiva de venta para intentar atraer más clientes.

Bajo estas premisas, y partiendo solamente de la información existente, intentar entre todos los equipos llegar a una solución de la forma más asertiva posible.

8TRATAMIENTO DE


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Los equipos dispondrán de 10 minutos para planificar su postura.

Cada equipo podrá proponer la solución que crea oportuna y no tiene por qué coincidir con las expuestas anteriormente.

El tiempo para la discusión en grupo no ha de superar los 15 minutos.

Se ha de generar una única solución.

8TRATAMIENTO DE

CONFLICTOS

EJERCICIO 2

EQUIPO

_________________________________

REPRESENTANTE

_________________________________

COMPORTAMIENTO A DESARROLLAR_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ARGUMENTACION_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8TRATAMIENTO DE


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EL ORO DE LOS REYES DEL DESIERTO


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RECURSOS

Anota los recursos de que dispondrías en el juego:

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____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

Identificados los recursos disponibles, ¿Cuáles eran los más importantes en vuestro equipo?

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

¿Qué criterio habéis seguido a la hora de eliminar algunos recursos?

Antes de iniciar cualquier actividad es preciso conocer cuáles son los recursos disponibles.

A veces, dentro de la empresa, no somos conscientes de todos los recursos que el banco pone a nuestro alcance para que realicemos nuestra tarea con el mayor de los éxitos.

Incluso, en el día a día de nuestra oficina es necesario conocer perfectamente, hasta el último detalle, cuáles son las características de los productos y servicios que la empresa oferta, cuáles son sus fortalezas y sus debilidades.

Sólo de esta forma conseguiremos dar al cliente lo mejor al mismo tiempo que obtenemos la mejor rentabilidad para el banco.



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INFORMACION

¿Habéis analizado todas las posibles fuentes de información? Escríbelas a continuación:

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¿Qué razones os llevaron a desechar la información del Hombre Viejo?

¿Habéis analizado en profundidad la documentación que se os ha entregado?

La información es la base de la planificación.

Existen manuales de productos, informes de la competencia, análisis de riesgo e incluso determinadas aplicaciones informáticas que no se utilizan todo lo que sería deseable.

¿Por qué en ocasiones, nos lanzamos a actuar sin haber estudiado previamente toda la información disponible?


¿Habéis utilizado la información del Hombre Viejo?SI NO

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SI NO

¿Has escuchado detenidamente todas las instrucciones que te suministró el monitor?

SI NO


122

pwc

OBJETIVOS

Anota cuál era el objetivo de tu equipo en el juego

9

¿Teníais un objetivo común el equipo y tú?

¿Por qué?

Si no tienes claros los objetivos nunca alcanzarás unos buenos resultados.

Si no sabes a dónde quieres ir, cualquier camino te servirá.

Por ello, es imprescindible conocer hacia dónde vamos como empresa hacia dónde nos dirigimos personalmente. El destino ha de ser el mismo.


SI NO

¿Cuál era el tuyo?

¿Era un objetivo consensuado?

SI NO

¿Ha sido adoptado libremente por todo el equipo?

SI NO

¿Con qué problemas os habéis encontrado en la adopción de objetivos?

¿Habéis cambiado o ampliado el objetivo a lo largo del juego?

SI NO


123

pwc

PLANIFICACION

Describe los pasos que componían el Plan Estratégico de tu equipo:

9

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¿Por qué salimos de la casa el primer día? No está especificado en las instrucciones, por tanto, ¿cuáles fueron las presiones que os hicieron salir apresuradamente?

Otras veces estamos tan pendientes de cumplir el objetivo que perdemos de vista tanto la calidad del servicio como la correcta atención al cliente.

Hay que tener en cuenta que, en la oficina, “o tomas el control de tu entorno, o éste te controlará a ti”.


Los tres minutos iniciales, ¿eran suficientes para planificar todo el juego?

SI NO


124

pwc

9

¿Teníais pensada una estrategia alternativa para el caso de que no consiguiérais los objetivos propuestos?

¿Cuál ha sido el mayor problema con el que os habeis encontrado a la hora de planificar?

Una buena planificicación implica aplicar la táctica adecuada a cada circunstancia. Sólo así conseguiremos dejar el menor resquicio posible a la improvisación.

Por medio de la planficación podemos reconducir a tiempo la actividad en caso de existir desviaciones considerables en la consecución de objetivos.


SI NO

Relaciona a cada miembro de tu equipo con la tarea que desarrollaba:

¿Realizasteis una buena distribución de tareas?

SI NO

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______________________

______________________

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Miembro

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______________________

______________________

______________________

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Tarea


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pwc

TRABAJO EN EQUIPO

• PROCESOS DE COMUNICACIÓN:

9

¿Habéis participado todos por igual?

El trabajo en equipo dentro de las oficinas es fundamental ya que: “Ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros”.

Sólo con la participación e involucración de todos se conseguirá el cumplimiento de los objetivos de la oficina.


¿Qué proceso habeis seguido a la hora de adoptar acuerdos o tomar decisiones?

SI NO

¿Cómo los habeis resuelto?

¿Habéis establecido algún proceso para la comunicación?SI NO

¿Os habeis escuchado entre vosotros?

SI NO

• TOMA DE DECISIONES:

¿Han existido conflictos?

SI NO

¿Qué proceso habeis seguido para elegir al “camello”?


126

pwc

9

Si lo que persigues es

CONCLU SIONES

PLANIFICACION

En definitiva, el proceso que lleva a la empresa a conseguir objetivos, de una manera cómoda y sin sobresaltos, es el siguiente:

Trabajo en equipo

i Comunicación

Informacióni Fuentesi Clasificación

Recursosi Identificació

ni Selección

Objetivosi Definicióni Alternativas

Plan de Acción


ALCANZAR EL MAXIMO

entonces te preguntarás

¿QUE TENGO QUE HACER?

para obtener una respuesta deberemos

IDENTIFICAR PRESIONES

IDENTIFICAR INFORMACIO

N

IDENTIFICAR RECURSOS

ahora ya podemos

ESTABLECER LOS OBJETIVOS: ¿Son?

EspecíficosAlcanzablesMediblesComunicadosCompartidoscon todo esto, diseñamos

nuestro:PLAN DE ACCCION

• Enfocado hacia los objetivos específicos.• Asignando los recursos adecuadamente.• Eliminando o controlando los riesgos.• Controlando las presiones del entorno.• Definiendo roles y responsabilidades.• Ajustado para la consecución de objetivos.

MAXIMOS RESULTADOS

dirección de equipos de alto rendimiento

Business