módulo 2. liderazgo, dirección y coordinación- formarnos.pdf

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  • Eje Terico Conceptual

    Mdulo 2. Liderazgo, direccin y coordinacin Autora: Dra. Claudia Bernazza

    ProgrAmA De formACin De Dirigentes en gestin PBliCA y soCiAl

    Universidad nacional de lans / Vicerrectorado / Campus Virtual / 2014

  • Universidad Nacional de Lans

    rectora Dra. Ana Jaramillo

    Vicerrector

    Dr. Nerio Neirotti

    Director

    Dr. Nerio Neirotti

    equipo formarnos

    Aarn Attias, Maira Barrera Silva, Julin Di

    Silvestro, Ezequiel Ivanis

    ministro de educacin

    Prof. Alberto E. Sileoni

    secretario de Polticas Universitarias

    Dr. Ing. Aldo Luis Caballero

    Direccin nacional de Desarrollo Universitario

    y Voluntariado

    Directora nacional

    Abog. Anabella C. Lucardi

  • Universidad Nacional de Lans

    UNLa Virtual

    Direccin Campus Virtual UNLa

    Prof. Laura Virginia Garbarini

    Programa de Formacin de Dirigentes en Gestin Pblica y Social

    Mdulo 2. Liderazgo, Direccin y Coordinacin

    Autora: Dra. Claudia Bernazza

    Procesamiento Didctico: Esp. Amelia Negri

    Diseo Grfico: Lic. Victoria Gilles Fernndez, Esp. Andrea Gergich, DG Beatriz Acosta

    Marzo 2014

  • ndice de conos 6

    Introduccin 7

    Primera parte 8

    1. Grupos, organizaciones, redes sociales: una aproximacin a la interaccin humana 8

    1.1. grupos: la presencia de los otros. Definiciones bsicas 8

    1.1.1. Qu es un grupo 8

    1.1.2. Qu es un equipo 10

    1.1.3. Qu es una organizacin 11

    1.2. instituciones: lo instituido y lo instituyente 12

    1.3. el sujeto, el tejido social, la red 13

    1.3.1. la funcin reconstituyente de la red 14

    1.4. redes globales, redes solidarias, redes, redes 16

    2. Liderazgo y conduccin de grupos 17

    2.1. liderar, dirigir, conducir 17

    2.2. Participacin y protagonismo 18

    2.3. estilos de liderazgo 19

    2.3.1. no hay lder sin plan 19

    3. Caja de herramientas 20

    3.1. Preparando la caja de herramientas: la comunicacin 20

    3.1.1. Cdigo 21

    3.1.2. ruidos o interferencias 22

    3.1.3. Barreras 22

    3.1.4. significantes y significados 22

    3.2. Preparando la caja de herramientas: dinmicas grupales 23

    3.2.1. Dinmicas grupales 23

    ndice

  • 3.2.2. Dinmicas o tcnicas grupales 24

    3.3. Preparando la caja de herramientas: dinmicas sociales 25

    4. Herramientas para la resolucin de conflictos... 26

    A.1. Actividad 27

    Segunda parte 28

    1. Planificacin estratgica y liderazgo 28

    1.1. liderazgo efectivo para la accin 28

    1.1.1. recolectar, aunar y expresar los sueos y las expectativas sociales 28

    1.1.2. transformarlos en plan acordado 30

    1.1.3. llevarlo a cabo 31

    1.2. la hora de la expresin del plan como voluntades organizadas 32

    1.3. el presupuesto del plan 33

    A.2. Actividad 34

    Bibliografa 35

  • Actividad no obligatoria

    lectura obligatoria

    lectura recomendada

    Para ampliar

    referencia interna

    multimedia

    Para reflexionar

    ndice de conos

    6

  • 7introduccin

    Comenzaremos el dictado de este mdulo resaltando un prrafo incluido en una de sus pginas:

    Cuando en un grupo la mirada de los integrantes se detiene sobre uno o algunos de ellos, porque su discurso lo que dice y lo que hace los representa, los integra y los realiza, esa persona ha iniciado el camino del liderazgo grupal.

    y luego se agrega:

    Lo que hace una persona dice de ella mucho ms que lo que dice, porque est muy cerca de lo que es.

    En ese prrafo est lo verdadero y lo profundo de un mensaje que esperamos acompae a cada uno de ustedes por este trayecto de aprendizaje. Un trayecto que se propone ofrecerles:

    - Herramientas para el anlisis y el ejercicio del liderazgo en la coyuntura pol-tica actual.

    A fin de que puedan:

    - Analizar el liderazgo en sus diversos tipos.- Coordinar trabajos en equipo.- Reforzar el liderazgo desde las herramientas de la comunicacin.

    Mdulo 2. Liderazgo, direccin y coordinacin

  • UNLa. VIRTUAL / FORMARNOS / mDUlo 2. liDerAzgo, DireCCin y CoorDinACin

    PriMera Parte

    1. grupos, organizaciones, redes sociales: una aproximacin a la interaccin humana

    1.1. grupos: la presencia de los otros. definiciones bsicas

    1.1.1. Qu es un grupo

    Un grupo son dos o ms personas que comparten expectativas, ideas, valores, normas y cultura, y que se presentan como tal frente a las dems personas. Entre ellos se producen intercambios de diversa ndole, dilogos que van construyendo una historia compartida. Los grupos buscan reunirse porque hay algo que los une: algo que es propio del grupo y que ninguno puede obtener o hacer por separado logros, realizaciones, seguridad, bienestar. El grupo va configurando as una ideo-loga, una visin del mundo, que sirve tanto para pensar las cuestiones que pasan dentro como fuera del grupo.

    Si las analizamos, veremos que lo que se comparte y la configuracin grupal pue-den cambiar con el tiempo: pueden variar el tamao, los afectos, las normas y hasta las expectativas. Puede cambiar la gente que integra el grupo, lo que har variar el sentimiento de pertenencia y que en algunos ser ms fuerte que en otros. Las cosmovisiones que expresan no son estticas Esto nos indica que los gru-pos, adems de ser un producto de la vida en sociedad, son un proceso social dinmico. Si slo los analizamos como un hecho puntual como producto nos estamos quedando con una fotografa esttica que no da cuenta de la vitalidad grupal y de las transformaciones permanentes.

    Los grupos son uniones dinmicas de personas, por eso avanzan, retroceden y pue-den desaparecer. Lo que es importante es que un grupo es un capital para quienes lo integran, porque la identidad y la pertenencia los hace ser un sujeto social dis-tinto del resto, los posiciona frente a los dems como una sola persona. Tambin es una parte del capital social de la comunidad en la que se inserta.

    Desde el enfoque de sistemas, el grupo tiene la caracterstica de autorregularse: toma del ambiente los recursos para mantenerse unido, se adapta a las circunstan-cias, realiza funciones y expresa un resultado: un aporte a la comunidad distinto del que dan sus integrantes por separado.

    Finalmente...

    Los grupos son un mecanismo de socializacin y, por eso, su formacin enriquece al tejido social: los sujetos individuales conforman a los grupos y los grupos confor-man a los individuos.

    El primer grupo, la comunidad de origen donde se entrelazan el nio, la funcin madre y la funcin padre en una unidad que llamamos familia construye al suje-

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    to en su primer llamado a la vida: le otorga un nombre, una identidad, a travs del afecto y la imposicin de lmites. Pero al sujeto lo espera un lugar en el mundo, por eso luego participar de una comunidad de objetivos grupos, orga-nizaciones, sociedad como una persona libre, capaz de asumir responsabilidades pero tambin capaz de interpelar la ley y la conformacin de esa comunidad.

    en este sentido ampliaremos esta ltima referencia recurriendo a dos reconocidos pensadores contemporneos: Cornelius Castoriadis (1922-1997) y michel foucault (1926-1984).

    en los ncleos familiares y en las instituciones educativas se construye el aparato psquico del sujeto. el sujeto, a su vez, es el que crea y recrea las instituciones es decir que las instituciones son formadoras de suje-tos y que los sujetos son formadores de instituciones. Pero cmo opera esta interdeterminacin? los sujetos interactan en redes sociales: El hombre slo existe en la sociedad y por la sociedad... dir Castoriadis (1981).

    Aunque la sociedad no es la sumatoria de los sujetos individuales que la componen, es un sujeto complejo con sus propias reglas de juego. en ella, los hombres se relacionan, y sus relaciones estn atravesadas por el juego del poder. A partir de este juego, se generan normas, valores, saberes, lenguajes, tecnologas, mtodos, instituciones que configuran a las personas a travs de la transmisin de este capital social.

    Al proclamar la neutralidad de las instituciones sociales se intenta crear sujetos admiradores de lo instituido, convencidos de que no existe otra forma de pensar y conocer. sostiene foucault (1992): Si el poder no tuviese por funcin ms que reprimir...si no ejerciese ms que en una forma negativa, sera muy frgil. Si es fuerte, es debido a que produce efectos positivos a nivel del deseo... y tambin al nivel del saber. El poder, lejos de estorbar al saber, lo produce.

    Las personas, a travs de los grupos, aprenden cosas nuevas, se acostumbran a dar y recibir opiniones, asumen papeles que nunca antes tuvieron, se apoyan en los otros para nuevos aprendizajes, mejoran la forma de comunicarse, sienten ms seguridad. As aumenta la identidad individual y grupal, pilares de la identidad social, aquella que necesitamos para una identidad territorial, regional y nacional, y para la defensa de la democracia y de la organizacin estatal que sentimos como propia si formamos parte activa del tejido social que la sustenta.

    Cuando los individuos participan de organizaciones largamente construidas y creen en ellas, cuando stas se fortalecen en su capacidad de gestin, pasan a ser ins-tituciones. El Estado que queremos comienza en estos pequeos grupos. Las

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    mujeres que se renen en grupos ms all de la familia, comienzan a aportarle al Estado aquello de lo que hoy, quizs solamente, disfruten sus hijos: el potencial que guardan se vuelve capital social.

    1.1.2. Qu es un equipo

    Cuando un grupo expresa sus expectativas como un programa concreto de traba-jo, es decir, cuando sus expectativas esperanzas, deseos, ilusiones se convier-ten en objetivos a cumplir, ese grupo se ha transformado en un equipo.

    Como ese objetivo a cumplir necesita de una mayor organizacin interna para que todas las acciones se complementen y armonicen, el primer efecto de la definicin de objetivos es la asignacin de roles y funciones. Por esta razn, vamos a decir que lo que distingue a un equipo es:

    - La expresin de un fin determinado.- La asignacin de roles y funciones en virtud de ello.

    Dentro de un grupo puede formarse un equipo, y viceversa, en algn momento, muchos grupos pueden formar un solo equipo de trabajo. En general, hablaremos de equipos en casos de conjuntos de personas pocos numerosos dos a veinte per-sonas ya que en los grupos ms numerosos se habla de organizaciones y se definen, dentro de ellas, los diferentes equipos estables temporarios, que se renen para la realizacin de un proyecto. Sin perjuicio de lo anterior, existen equi-pos con cierta autonoma que interactan con distintas organizaciones: equipos consultores, equipos tcnicos, polticos, etc.: hablamos del equipo del doctor Favaloro, el equipo de rescate, entre otros ejemplos.

    Debemos tener en cuenta que las personas entran y salen cons-tantemente de grupos, equipos y organizaciones, lo que constituye el fundamento del dinamismo social.

    A la hora de trabajar por una fiesta del da del nio o una campaa de vacuna-cin, a la hora de los proyectos y los programas, hablaremos de equipos de traba-jo. En esta circunstancia, las habilidades dirigenciales comunicacin, conduccin de grupos, anlisis de problemas y toma de decisiones, negociacin sern fun-damentales. Los equipos deben gestionarse y la gestin hace referencia a la capacidad de hacer que otros hagan, esto es, acompaar las conductas de las personas hacia el logro de un resultado determinado. La razn de ser de los equi-pos es la meta o fin que se propusieron, el proyecto que deben cristalizar.

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    1.1.3. Qu es una organizacin

    Cuando un conjunto de personas tiene necesidades en comn y define objetivos a alcanzar y roles a asumir, y cuando stos se expresan como norma conocida por todos los miembros y por la sociedad, estamos ante una organizacin social.

    La organizacin, cuando alcanza niveles formales, expresa sus objetivos y normas de agrupacin, convivencia y gobierno en un estatuto, o sea, una regla formal que presenta frente a la sociedad y al Estado para que stos la reconozcan.

    Conviene decir, que la formalidad e informalidad de grupos, organizacio-nes y liderazgos no las tomaremos como categoras opuestas, separadas, sino como momentos de un mismo proceso. la informalidad deviene, generalmente, en formalidad, lo que no significa que se sigan dando ordenamientos, conducciones y comunicaciones de tipo informal.

    El ordenamiento interno de una organizacin se suele representar a travs de un orga-nigrama. El organigrama puede expresar los roles de gobierno presidente, secreta-rio, tesorero, Consejo de Administracin, Directorio. Los procedimientos para la obtencin de resultados se representan a travs del flujograma de operaciones.

    Sin embargo, podemos encontrarnos con organizaciones que se alejan de estas definiciones. Son las que, sin reconocimiento formal, cuentan con reglas internas tan slidas que les permiten obtener objetivos sin que medie este reconocimiento. En algunos casos, llegan a constituirse movimientos de masas de enorme relevan-cia social, capaces de cambiar el rumbo de la historia. Esta situacin se ha dado en la Argentina y, como en otros pases, se generaron controversias entre quienes quieren definir y evaluar su alcance. Algunos dicen que la gente se comporta como rebao, otros creen que es el pueblo organizado, en la plenitud de su madurez, el que logra conformar movimientos.

    Para nosotros, la importancia de los movimientos y organizaciones popu-lares radica en su capacidad de construir sujetos a partir de personas que previamente no podan expresar su voluntad ni ejercer su libertad.

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    1.2. instituciones: lo instituido y lo instituyente

    Cuando una organizacin cuenta con un reconocimiento histrico de larga data y todos los miembros de la comunidad la aceptan como valiosa para el funciona-miento de sta, estamos frente a una institucin. Son ejemplo de instituciones la familia, la democracia y las organizaciones de gobierno, la escuela. Pero debe decirse que el trmino se ha generalizado y muchas organizaciones se presentan a s mismas o son nombradas como instituciones. Es una manera de reconocer su valor instituido, aquello que, siendo de la organizacin, ya no es un valor slo para la organizacin sino tambin para el conjunto social.

    Las instituciones contienen en su seno una red de reglas que conforman lo ins-tituido y un capital instituyente. Las instituciones sociales -desde el campo de lo instituido- quieren contener al sujeto en un campo limitado de saberes y cer-tezas, del que no siempre quieren que salga. La institucin, nacida de la creativi-dad y la libertad del hombre, muchas veces niega esta creatividad y esta libertad... Pero la persona es capaz de cuestionar, de crear, instituyendo aquello que no res-ponde a ningn determinismo, generando un proyecto nuevo. El ser humano inter-pela, milita y hace nacer... genera lo instituyente.

    Pero ampliemos estas ideas: el sujeto comienza a estructurar su sub-jetividad en una comunidad de origen: la institucin familiar. la iden-tidad primaria que all se construye es reformulada por rupturas, duelos y construcciones posteriores. la identidad, organizadora de las experiencias del sujeto, contina estructurndose en su pasaje por la institucin educativa y por otras instituciones sociales: en ellas, las certezas originales se pierden, los huecos son llenados con preguntas, nuevas certezas, y se opera la filiacin simblica a una comunidad de objetivos. esta comunidad -la sociedad- compensa la prdida funda-cional con la promesa de un lugar que est esperndolo al sujeto: su lugar en el mundo. esta promesa da sentido a la filiacin simblica.

    Esta constitucin identitaria es dinmica. es una construccin que care-ce de la tranquilidad de una meta final, de una esencia que, una vez alcanzada, salva al sujeto de pesares y ambivalencias: ...las identida-des son intentos de organizacin de las experiencias que no tienen garanta ni de permanecer ni de cambiar repentinamente. Son provi-sorias y son relacionales... (Caruso, Dussel, 1995).

    Esta actitud atemoriza a los defensores del orden establecido. Esta actitud es pura presencia de lo otro, pura alteridad. Demostracin de que las personas son libres y por lo tanto todo puede cambiar, constatacin de que el orden social instituido es un fenmeno de la historia, y que, por lo tanto, puede ser otro.

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    Los guardianes de lo instituido trabajarn, entonces, tratando de suturar los intersticios. Cuando se vean perdidos, como estrategia para detener la avalancha creadora, arrebatarn la memoria social, ya que para que el hombre sea capaz de una actividad de interpelacin debe recorrer todos los pliegues de la memoria colectiva, debe conocer los ms honrosos y los ms vergonzosos hechos produci-dos por su grupo social, debe asirlos, sopesarlos, leerlos, resignificarlos. Sin memo-ria no hay anclaje social. Sin anclaje social no hay sujeto. Sin sujeto no hay inter-pelacin. Sin interpelacin hay congelamiento de las formas instituidas.

    1.3. el sujeto, el tejido social, la red

    La imagen de red se asocia a nudos, hebras y espacios vacos. Esta imagen nos ayuda a comprender la conformacin social, por eso hablamos de tejido social. La aparicin de las redes informticas, internet e intranet, ha dado lugar a la teora de redes, una forma de abordar y modelizar la sociedad.

    Los nudos representan los sujetos que la conforman tanto sujetos individuales como grupos y organizaciones. Pueden ser ms o menos grandes, unirse por una o ms hebras... A estos nudos los llamamos nodos.

    Las hebras son los lazos que les dan sustancia, los vinculan e interrelacionan hacia adentro y hacia fuera. Representan la interaccin, sin la cual sera imposi-ble que existieran los nudos y la conexin entre nudos. A su vez, las hebras sin nudos no lograran conformar un tejido. El espacio vaco entre ellas, el que permi-te que pasen el aire o los objetos, el que oxigena el tejido, son sus intersticios, all pueden nacer nuevas relaciones y nuevos nodos-sujetos.

    llamaremos interaccin a la situacin en que las personas realizan conductas mutuamente referidas. la conducta que mayor referencia hace a la presencia de un otro es la comunicacin, y el lenguaje la herramienta ms acabada para producirla.

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    Representacin esquemtica de una red social.

    El tejido representa lo instituido. Su forma ms conocida son las instituciones, y el derecho positivo es su mxima expresin. Pero los grupos y las organizaciones, como los movimientos sociales, se originan de manera informal, en los intersticios de lo reglamentado: son una fuerza instituyente que puede romper y reanudar las hebras.

    El tejido social no puede asimilarse a un pullover ni a una red de pescador termi-nada, ms bien se asimila a un tejido en permanente realizacin que, a diferencia del de Penlope, se hace y rehace sobre la base de lo tejido hasta el da anterior, sin descartarlo ni hacerlo desaparecer del todo.

    1.3.1. La funcin reconstituyente de la red

    En la sociedad latinoamericana, la red social ha sido expresamente desvastada. Por esta razn, es una sociedad excluida de s misma, de su historia, de su territorio, de la posibilidad de construir sus propios modelos sociales. El sujeto que se configura en la red persona, grupo, organizacin ve debilitada su conformacin. La desper-sonalizacin y la fragmentacin social son el producto de una historia violentada.

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    en el caso especfico de la sociedad argentina de nuestro tiempo, debemos tener en cuenta que el tejido social ha sido desarticulado durante una larga noche autoritaria. la solidaridad fue reemplazada por el miedo, por lo que una paciente y trabajosa reconstitucin es una funcin extra que los actores sociales deben asumir.

    Las consecuencias, quin lo puede negar, son gravsimas. A nivel de las personas, sabemos que los barrios del Conurbano, las villas de emergencia, el interior, estn atiborrados de innombrados a los que no los espera ningn lugar. All no se garan-tiza el escenario vital de constitucin identitaria, de construccin del yo. En las ins-tituciones educativas se presentar, ms tarde, el sujeto del fracaso escolar, el sujeto que se evaluar desde lo que no pudo ser.

    En el no-lugar no siempre podr comer. Su da de nacimiento no ser recordado. El idioma ser una actividad instrumental mnima y no podr utilizarse como len-gua creadora de sentidos nuevos. La geografa del sujeto ser slo la que ocurra bajo sus pies, que caminarn formando circuitos errticos. Los otros sujetos sern tan difusos como lo es l para s mismo. El sujeto ser y en esto no hacemos refe-rencia a su alimentacin un sujeto desnutrido.

    Sin embargo Al encuentro de este sujeto desnutrido irn personas e institucio-nes militantes que se posicionan frente al orden instituido con un deseo irrefre-nable de transformarlo, de humanizarlo, de hacerlo protectora de todos.

    Al encuentro de este no-sujeto irn sujetos que con su mirada recorrern lo incom-pleto, completndolo. Una canchita de ftbol y un entrenador con sueos de glo-ria, una Casa del Nio, una sociedad de fomento o una unidad bsica que con-vierte en un cumpleaos generalizado cada da del nio repartiendo chocolatada y golosinas, pueden reconstituir lo lacerado.

    Cuando una red social se propone integrar a todos se ha iniciado el camino del for-talecimiento de la sociedad civil. Las organizaciones sociales, las parroquias y los clubes barriales, los militantes polticos y sociales han hecho por el Estado mucho ms de lo que algn funcionario imagina cuando con arrogancia, concede algn subsidio. Lo han salvado de la desintegracin, al parir sujetos donde slo hay pro-yectos inconclusos. Han generado una red solidaria. Cuando el Estado suma a sus objetivos la fuerza militante de esta red a travs de programas participativos, aumen-ta su capacidad de gestin y se convierte en un Estado Presente y Solidario.

    Debemos tener en cuenta que, en sociedades fragmentadas, el estado tiene la responsabilidad de construir sujetos sociales. De hecho, el estado Argentino, en distintas etapas histricas, ha asumido esa respon-sabilidad (oslaszk, 1982). el fortalecimiento de la sociedad civil depen-de de esta decisin. en la actualidad, es una poltica que con el forta-lecimiento de las redes sociales.

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    Esta situacin hace que repensemos el propio Estado. El fenmeno de redes no es exclusivo de la sociedad civil. La Administracin Pblica, cargada histricamente de formalismos y ordenamientos rgidos, puede iniciar el camino de la construc-cin de redes internas si sus agentes y funcionarios se lo proponen.

    Estas redes necesitan, para vencer obstculos, el funcionamiento solidario que caracteriza a las redes que est articulando a la sociedad civil.

    1.4. redes globales, redes solidarias, redes, redes

    En el mundo moderno hay un desprendimiento de las relaciones sociales de los espacios cercanos. La vecindad ahora no es una cuestin territorial: el juego social opera por distancias y proximidades que no se relacionan con el espacio geogr-fico y el tiempo real. Su tecnologa es capaz de alojar al mundo en pantallas hoga-reas y laborales. Veamos algunas ideas alrededor de las redes:

    - El concepto de redes que actualmente se maneja a la luz de experiencias internacionales permite visualizar el cambio en la lgica de articulacin territorial; las relaciones centro-centro describen mejor la realidad actual que las relaciones verticales, jerrquicas, entre el centro y su circunscrip-cin. De este modo, en los nuevos conceptos se enfatizan aquellos factores que tienen relacin con el espacio de circulacin que las redes generan. As, junto con la importancia que posee la infraestructura bsica transpor-te, carreteras, puertos, aeropuertos, etc. se conjuga la importancia no menor de la infraestructura intangible informacin, servicios a la produc-cin etc. y el reforzamiento de las dinmicas urbanas e interurbanas en detrimento de los tradicionales vnculos rural-urbanos que componan las lgicas regionales anteriores. (Silvia Gorenstein, 1998).

    - Red: creacin de un dispositivo donde las relaciones preexistentes se modifican pasando a ser relaciones entre sujetos y no con personas obje-tos, o desde un centro a la periferia, se fortalecen o se potencian, gene-rando sinergias. ( Elina Dabas, 1993).

    Las redes son preexistentes a nuestra llegada a ellas. Debemos tener conciencia de esta preexistencia, porque lo que hace falta es tener la perspicacia de descu-brirlas y potenciarlas: debemos reconocer las redes sociales informales que todo sistema social supone, para desde all apuntar a su fortalecimiento. De nosotros depende su potenciacin o debilitamiento. Nosotros podemos cargar las redes de sentidos: transformarlas en redes de solidaridad, de mujeres, entre otros.

    La red transforma a las personas en sujetos. Estas personas intercambian, dialogan, crean y producen sin esperar una voz ordenadora. Generan una historia comn, exploran todas las voces y perspectivas, disean y consolidan propuestas alterna-tivas a las que proponen los centros instituidos. Esta forma de relacionarse es

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    ajena a la organizacin social y estatal tradicional, de tipo piramidal y as lo expli-ca el economista y socilogo Bernardo Kliksberg en Seis tesis no convencionales sobre participacin (1998), obra de la que extraemos el siguiente prrafo y que sugerimos leer con atencin:

    EL PrEdomInIo dE La CuLtura orGanIzaCIonaL formaL

    Un paradigma ha dominado el pensamiento organizativo en Latinoamrica: la visin formalista. Para ello el orden, la jerarqua, el mando, los procesos formales regulados y una percepcin verticalista y autoritaria de la organiza-cin son las claves de la eficiencia En este enfoque el orden, que es un medio, tiende a transformarse en un fin en s mismo. En este tipo de orga-nizaciones se produce una traslacin de los fines a las rutinas. El cumpli-miento de la rutina est por encima de lo sustantivo. Esta cultura lee como heterodoxa e intolerable la participacin. La participacin est basada en la cooperacin, la horizontalidad, la flexibilidad, la gerencia adaptativa, la visin clara de cules son los fines y la subordinacin a ellos de los procesos organizativos. El choque entre ambas culturas es inevitable. Cuando se encomienda a organizaciones de tradicin burocrtica y vertical poner en marcha proyectos participativos, las resistencias sern innumerables y se expresarn por mltiples vas. Pondrn obstculos infinitos, asfixiarn a fuerza de rutinas los intentos, cerrarn las puertas a las iniciativas, desmo-tivarn continuamente a los actores comunitarios. Estarn en definitiva esperando el fracaso de la experiencia participativa para convalidar desde l su modelo burocrtico formal. (Bernardo Kliksberg, 1998).

    2. Liderazgo y conduccin de grupos

    2.1. Liderar, dirigir, conducir

    Cuando en un grupo la mirada de los integrantes se detiene sobre uno o algunos de ellos, porque su discurso lo que dice y lo que hace los representa, los inte-gra y los realiza, esa persona ha iniciado el camino del liderazgo grupal.

    en comunicacin, insistiremos en que el mensaje se construye a partir de mensajes racionales, codificados, ms un conjunto de mensajes analgicos que, articulados, conforman un mensaje racional. lo que hace una persona dice de ella mucho ms que lo que dice, porque est muy cerca de lo que es. ese es su verdadero, profundo mensaje.

    Ese liderazgo, mientras no tiene expresin normativa, mientras no ha sido explici-tado en ninguna definicin de roles, se lo conoce como liderazgo informal. Cuan-do el grupo o la organizacin expresa claramente un rol de conduccin y elige a

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    alguien por alguna va, para que lo ocupe, estamos ante un liderazgo formal, es decir, estamos ante un dirigente.

    El dirigente estar ubicado en una lnea directriz que ordena el accionar del grupo a travs de expresiones apelativas-indicativas que van configurando la conducta de los integrantes del grupo. El dirigente hace que otros hagan.

    El grupo deposita en el dirigente la responsabilidad de la direccin como preser-vacin y dinamizacin de los objetivos comunes, como ordenamiento necesario. Cuando el lder o dirigente nos desafa a cambiar las cosas y realizar una nueva sociedad, se comporta como un profeta de nuestro tiempo e imagina un futuro posible, estamos ante un conductor.

    En este orden de conceptos, llamaremos animadores y coordinadores grupales a quienes se les asigna informal animadores o formalmente coordinadores roles que favorecen la articulacin y el dilogo grupal.

    2.2. Participacin y protagonismo

    Participar, si crece hacia el protagonismo social, supone la posibilidad de transfor-mar la realidad. En este marco, entenderemos el poder como un proceso relacio-nal necesario para la construccin del tejido grupal, organizacional y social. En las relaciones que se establecen, los animadores y coordinadores acumulan dentro de un grupo el poder necesario para dinamizar sus procesos internos. Cuando esta acumulacin logra la obtencin de un producto grupal, estamos ante lderes y, formalizado este rol, ante dirigentes y conductores.

    A partir de cmo se distribuya el poder en el grupo, a partir del poder que cada uno puede ejercer y le permiten expresar se configuran los estilos del liderazgo. Ambas cosas, ejercer y expresar se conjugan en el espacio de la interaccin, por-que como ya dijimos, el poder es un producto relacional dinmico.

    Para diferenciarla del concepto de poder que postulamos, llamaremos autoridad a la capacidad de decisin que otros depositan en un sujeto en virtud del respeto que ste les merece. la autoridad proviene del afuera, y debe ganarse.

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    2.3. estilos de liderazgo

    En principio destacaremos que lo importante es construir un estilo propio de lide-razgo que garantice equipos participativos y el funcionamiento en red con otros lderes y dirigentes, tanto en las redes intra como en las interorganizacionales.

    Estos estilos pueden describirse a partir de tipologas ensayadas desde las ms variadas escuelas tales como: autoritario la voluntad del dirigente prevalece sobre la del grupo, que no puede expresarse plenamente, democrtico la voluntad del dirigente es la que ha consensuado el grupo y laissez faire o pasivo la volun-tad del dirigente est por debajo de la del grupo, que domina la situacin. Pero an cuando reivindiquemos el estilo democrtico, valoraremos aquellos dirigentes que, segn el grupo y las circunstancias, sean capaces de ejercer un liderazgo situacional, ms fuerte y personalista en determinados momentos, ms dbil o imperceptible en otros.

    Sin perjuicio de lo anterior, creemos que los estilos autoritarios pueden dar lugar a peligrosas deformaciones de lo grupal, dado que el grupo queda a merced de una sola voluntad y las personas no se comportan como tales. En tal sentido, insis-timos en que los lderes se hacen y no nacen, porque, justamente, los hace la conjugacin de la voluntad grupal y su propia voluntad.

    2.3.1. no hay lder sin plan

    Cuando estamos ante la responsabilidad de guiar a un equipo o grupo hacia un objetivo comn, este objetivo debe estar claramente expresado en un plan de accin. Muchas veces los grupos estn unidos por el primer entusiasmo que les provoca hacer algo juntos, pero no saben muy bien cmo seguir.

    El lder lo debe ir clarificando a partir de la elaboracin de un plan, en el que se refleje la utopa a alcanzar hacia dnde vamos, para qu estamos juntos? qu futuro queremos?, los objetivos, los mtodos, las actividades a realizar, los plazos a cumplir y los recursos que se deben conseguir y utilizar.

    La elaboracin del plan es un momento muy importante del grupo, por eso debe-mos garantizar la participacin de todos, y dar lugar a un debate profundo de los objetivos que se persiguen, porque luego, con las primeras actividades surgen las dificultades, los conflictos, las diferencias de criterio.

    Descubrimos pronto que los recursos resultan escasos y que es necesario contar con una organizacin que ahorre tiempo, esfuerzo y dinero. Por estas razones, la elaboracin del plan es una cuestin vital, que congrega voluntades, otorga unidad de concepcin y accin, organiza los esfuerzos.

    Segn el mbito, puede tratarse de un plan institucional de un club, una socie-dad de fomento, una fundacin, un proyecto comunitario, un plan barrial, un

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    plan estratgico municipal, un plan provincial o nacional. Cuando se expresan los grandes resultados que una nacin pretende para los habitantes del territorio, se habla del Proyecto Nacional.

    3. caja de herramientas

    La caja de herramientas de un dirigente o el integrante de un grupo debe estar equipada para enfrentar con xito las dificultades que se presentan en la accin, sobre todo si el dirigente aspira a reconstruir la red social y trabajar por el bien comn. Por esta razn, debe contener tcnicas de comunicacin eficaz, dinmi-cas grupales y sociales novedosas y participativas, as como tcnicas de negocia-cin y mediacin.

    3.1. Preparando la caja de herramientas: la comunicacin

    Entendemos la comunicacin humana como aquel proceso que permite a las per-sonas construir y compartir significados. Para la reflexin de este proceso, utiliza-remos la metfora del tubo, muy difundida a la hora de explicar el proceso comu-nicativo. Este esquema asocia la comunicacin humana a las comunicaciones telemticas, y si bien no explica cuestiones lingsticas, permite adentrarnos en el tema comunicativo:

    Este esquema presenta al proceso de comunicacin como una cadena que tiene por lo menos tres eslabones: el emisor o fuente, el canal o medio por el que viaja el mensaje y el receptor o destino. Tanto el emisor como el receptor estn fuer-temente marcados por su prealimentacin o experiencia previa: en el caso de las personas, la prealimentacin estar dada por su cultura, sus emociones, su tra-yecto educativo, sus experiencias de relacin, sus experiencias comunicativas, todo lo cual conforma un conjunto nico a la hora de comunicarse, expresado como habilidad para la utilizacin del cdigo que le propone el interlocutor. A esa habilidad la llamaremos competencia comunicativa.

    Lgicamente, mayores experiencias comunicativas, ms participacin en grupos, ple-narios y dinmicas grupales, dan como resultado personas capaces de expresarse con ms y mejores estrategias, de pararse frente a un micrfono sin atemorizarse,

    mensaje

    Emisor /receptor

    receptor /Emisor

    Canal o medio

    Experiencia previa Experiencia previa

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    contando con ms herramientas a la hora de componer un mensaje para su interlo-cutor o audiencia.

    Estas competencias son las que permiten, al emisor, codificar pasar a signos una realidad que desea expresar y al receptor le permiten decodificar tomar los signos que se le comunican y procesarlos para reconstruir esa realidad.

    En realidad, en las comunicaciones humanas el emisor es al mismo tiempo receptor y el receptor es al mismo tiempo emisor. Ambos son interlocutores o comunicantes. Estos interlocutores dialogan para construir el cdigo compartido y para construir el mensaje. La devolucin del receptor se la conoce como retroalimentacin, y es nece-saria para que el emisor elija mejor los signos/palabras, es decir, que ajuste el cdigo con el que se expresa.

    Un mensaje que se comparte se enmarca en una manera de ver el mundo, una cosmovisin. Los mensajes se ordenarn sintcticamente segn esta visin: lo que se dice y lo que se decide no decir, depende de ello.

    Reconocer la cosmovisin propia y la del otro es un imperativo tico: si no lo hace-mos, estaremos diciendo que nuestro mensaje es una verdad absoluta, objetiva, y nos pararemos frente al otro como dueos de la verdad.

    3.1.1. cdigo

    Un cdigo es un conjunto de signos arbitrariamente cargados de significados. Los semforos, el cdigo Morse, las seales con banderas, el lenguaje de seas de los sordomudos son ejemplos de cdigos.

    Este es un acuerdo que realiza un grupo o una sociedad, lo que va conformando una cultura. El cdigo ms utilizado y el ms complejo, es el lenguaje: la lengua de los comunicantes.

    Un mensaje construido a partir de un cdigo es un mensaje racional, que pone en marcha una comunicacin digital. Pero existen tambin comunicaciones analgi-cas: la mirada, los gestos, un golpe de puo, la distancia corporal o proxmica. a este conjunto indisoluble de mensajes digitales y analgicos lo tomaremos como el verda-dero mensaje, que incluso puede ser contradictorio decir que se quiere a alguien mientras se lo agrede fsicamente, por ejemplo.

    Asimismo, existe un mensaje que acompaa a lo dicho que es el mensaje relacio-nal. La propuesta de relacin que le hacemos a nuestro interlocutor ms o menos distante en trminos de afecto o empata, o sea, el mensaje relacional, depende del mbito que proponemos, los sentimientos que expresamos, etc. Si nuestro tono es imperativo y la distancia corporal distante, un mensaje tan simple como el de bue-nos das puede despertar sentimientos negativos.

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    Asimismo, los interlocutores pueden intercambiar metamensajes, es decir, mantener una conversacin acerca de las palabras y sus significados.

    Quienes deseen animar la vida de un grupo, tendrn que cuidar los mensajes racio-nales, relacionales y los metamensajes: el mbito, el clima, lo no dicho. Para cons-truir mensajes claros, se tendrn que valer de tcnicas que combinen los canales orales, escritos o audiovisuales. Asimismo, vendrn en su ayuda las dinmicas gru-pales y las tcnicas de mediacin y negociacin.

    3.1.2. ruidos o interferencias

    Llamaremos ruidos a cualquier factor que interfiere en un proceso de comunica-cin, incluso puede tratarse de otro proceso de comunicacin. Puede tratarse de un ruido literal pero tambin puede ser un ruido emocional, proveniente de la prealimentacin un rumor, por ejemplo que se interpone en la correcta percep-cin, recepcin y decodificacin de un mensaje.

    3.1.3. Barreras

    Entre el emisor y el receptor se interponen barreras de varios tipos:

    - fisiolgicas por ejemplo, cierto grado de sordera.- fsicas distancia, una pared de por medio.- semnticas significados distintos que se atribuye a la misma palabra.- culturales se comparte el idioma pero no la cultura por diferencias sociales,

    generacionales, de personalidad, actitud frente al proceso comunicativo, prejuicios.

    3.1.4. Significantes y significados

    A las palabras de una lengua se le atribuyen distintos significados segn la poca y los grupos, lo que va constituyendo jergas. A la palabra en s, vaca de signifi-cado, la llamaremos significante. A la carga de sentido que un grupo le atribuye la llamaremos significado.

    Los grupos juveniles atribuyen nuevos significados a viejas palabras, lo mismo los profesionales y tcnicos, los que hacen uso de la lengua segn su oficio o profesin.

    Existen jergas futboleras, las llamadas tribus urbanas estn otorgando a la len-gua nuevos atributos, se estn hibridando idiomas, los diferentes grupos sociales usan la lengua de diferente forma Debemos estar atentos a estas formas, para tratar de comprenderlas y acercarlas entre s, sin perder de vista la condicin de lengua viva de nuestro idioma y la riqueza que cada nueva jerga conlleva.

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    Aumentar nuestras competencias comunicativas y la de los integrantes de nuestro grupo es el gran desafo integrador.

    3.2. Preparando la caja de herramientas: dinmicas grupales

    3.2.1. dinmicas grupales

    Llamaremos dinmicas grupales a las interacciones entre las personas que han sido previamente planificadas para una mayor produccin conjunta. La interaccin es el campo de las conductas mutuamente referidas que producen las personas. La interaccin es un proceso complejo, cargado de incertidumbres, percepciones y utilizacin diferenciada de cdigos, desgastes y situaciones de duelo, lo que pro-duce un permanente bombardeo a la estima individual en las interacciones per-sona-persona, grupal en las interacciones persona-grupo, grupo-grupo y social en las interacciones en red. Cada persona/grupo/comunidad se ve reflejada en lo que el otro le dice o no le dice, en lo que percibe que el otro piensa de l.

    Reconoceremos como interacciones grupales bsicas a:

    - la entrevista relacin persona-persona y - la reunin interaccin entre tres o ms personas.

    La entrevista ser vital a la hora de conformar grupos o entablar nuevas relacio-nes. Es necesario dar mucha importancia a la entrevista, como encuentro prees-tablecido entre dos personas, por la relacin cara a cara, por la convocatoria con nombre y apellido que supone. De la entrevista diremos que debe:

    - tener un marco de referencia claro y conocido por ambas personas,- proponerse un objetivo,- favorecer la confianza y el encuentro de voluntades,- ser el mbito donde atender necesidades y demandas personalizadas, - realizarse antes y despus de las reuniones para tratar temas especficos que

    pueden alargar y obstaculizar reuniones.

    La reunin o los encuentros generales en los grupos requiere de una mirada aten-ta. Podemos distinguir cinco tipos de reuniones:

    - de motivacin e informacin,- de planificacin,- de gestin,- de evaluacin,- de capacitacin.

    Las reuniones de planificacin y evaluacin se caracterizan por ser ms largas dos o tres horas, las de gestin ms breves de media a una hora y las de capa-citacin requieren respetar acuerdos didcticos en cuanto a su carga horaria.

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    En todos los casos, la reunin debe tener:

    - horario de inicio,- horario de finalizacin algo que muchas veces se olvida,- objetivo y orden del da o temario conocidos por todos los concurrentes,- instrumentos acompaantes que faciliten la circulacin de informacin car-

    petas, folletos, instructivos antes y durante el encuentro.

    Por ltimo, mencionaremos algunas recomendaciones:

    - No se debe abusar de la realizacin de reuniones. Deben ser oportunas y contar con un amplio consenso previo.

    - Hay organizaciones que, por diversos motivos, no estn en condiciones de realizar convocatorias barriales o comunitarias: en estos casos, deben favo-recer y acompaar reuniones convocadas por otras organizaciones.

    3.2.2. dinmicas o tcnicas grupales

    Con el trmino dinmicas grupales se hace referencia a las interacciones entre personas previamente planificadas que permiten una mayor participacin y pro-duccin grupal. Las dinmicas han sido pensadas en el mbito educativo, pero hoy se conoce su eficacia en cualquier instancia de encuentro o reunin grupal. No todas las tcnicas se aplican a todos los temas, reuniones y nmero de parti-cipantes, pero es cierto que las tcnicas se pueden modificar y reinventar.

    Algunas de las dinmicas ms utilizadas y difundidas son:

    Pequeos grupos y plenarios: discusin en comisiones de un tema para volcar las conclusiones luego en el grupo general.

    dramatizacin: expresin teatral de ancdotas, colusiones, conflictos.

    Simulacin: se le pide a los grupos que se pongan en la situacin de orga-nizar un evento o resolver un conflicto y que expresen las decisiones que tomaran.

    tcnica del 2-4-8: formacin de parejas, cuartetos y octetos para la confor-macin de pequeos grupos.

    Phillips 66: grupos de seis personas que dialogan durante seis minutos, adjudicando un minuto cada una, sobre un tema propuesto.

    Estudio de casos: Se toma un caso de la vida real del que no se conoce su resolucin y se le pide a pequeos grupos que la propongan. Luego se compara la resolucin propuesta por los grupos con la real, para evaluar y analizar las diferencias.

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    mesa redonda: varias personas discuten sobre un tema propuesto durante un tiempo estipulado.

    torbellino de ideas: se presentan posibles soluciones o propuestas a un problema, por ms descabelladas que parezcan y se anotan y presentan todas. La seleccin se hace a travs de grillas especialmente diseadas para una valoracin grupal.

    La reja: un integrante de cada pequeo grupo debe trasladarse a otro grupo para comunicar lo realizado por su grupo o para participar de l.

    3.3. Preparando la caja de herramientas: dinmicas sociales

    Trazando un paralelo con las dinmicas grupales, llamaremos dinmicas sociales a aquellas interacciones que se dan en el seno de una sociedad, que han sido pla-nificadas o pueden ser analizadas como un proceso especfico.

    Una sociedad que se expresa a travs de marchas o cortes es una comunidad que se ha dado a s misma, aunque no lo haya hecho en forma premeditada, una din-mica social. Las movilizaciones callejeras, los espacios radiales y televisivos, las redes sociales, son formas de implementacin de dinmicas sociales.

    Los dirigentes sern las personas capaces de conducir o reconducir dinmicas sociales, favoreciendo aquellas que mejor representan al colectivo social. Debern estar especialmente preparados para participar como co-organizadores y/o anima-dores de grandes reuniones y movilizaciones, para participar de programas tele-visivos, radiales, para sumarse a los debates que se han instalado en el colectivo social, o para disear y participar en campaas sociales o electorales, plebiscitos, consultas pblicas, o cualquier dinmica social formalizada o informal que se pre-sente como desafo para la accin.

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    4. Herramientas para la resolucin de conflictos: tcnicas de mediacin y negociacin colaborativa

    La resolucin de conflictos ha encontrado, a lo largo de la historia de la moderni-dad, formas que hoy conocemos como tradicionales. Estas son: la guerra, el jui-cio, el arbitraje y el sumario. Son formas de resolucin donde:

    - las partes estn enfrentadas,- se centran en hechos del pasado,- no tienen en cuenta las necesidades del otro,- la participacin en el proceso y el resultado es obligatorio para ambas partes.

    El resultado puede representarse esquemticamente como resultado de suma cero, porque uno gana y otro pierde. Diremos al respecto que en general, lo que uno pierde es lo que gana el otro, y puede suceder tambin, y este es un riesgo que se corre, que ambos pierdan.

    Sin embargo existen vas alternativas de resolucin de conflictos que son aque-llas formas novedosas donde:

    - las partes actan cooperativamente,- ponen el acento en el futuro,- tienen en cuenta los intereses y necesidades del otro,- la decisin es diseada en conjunto,- la participacin y/o permanencia en el proceso es voluntaria.

    Las ms conocidas son la negociacin, la mediacin y la conciliacin. El resultado puede expresarse como un juego de suma positiva, porque todas las partes invo-lucradas ganan.

    sobre el conflicto, debemos tener en cuenta que nos da la posibilidad de crecer. se ha comprobado que a travs del conflicto el hombre se vuelve creativo. ms an, una relacin en conflicto es una relacin, y no una ausencia de ella. Por eso diremos que el conflicto es deseable, en la medida que nos da la posibilidad de:

    - dialogar con otro sujeto, con su cultura y su forma de ver el mundo...- percibir otras emociones, extendiendo nuestro horizonte...- crecer hacia conductas y proyectos que antes de la aparicin de ese

    conflicto, eran insospechados.

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    Para finalizar el desarrollo de los temas que integran la primera parte de este mdulo y pasar a la segunda parte centrada especficamente en la Planificacin Estratgica y liderazgo, sugerimos:

    a.1. aCtIvIdad

    recuperar las principales ideas presentadas en este material y anali-zar los conceptos vertidos, en estrecha asociacin con las prcticas que realizan en sus propias organizaciones. De esta manera podrn ir reconociendo esos puntos de encuentro entre teora y prctica, como instancias que se nutren mutuamente al operar sobre la realidad.

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    Segunda Parte

    1. Planificacin estratgica y liderazgo

    Comenzamos planteando las siguientes preguntas:

    - En qu estamos pensando cuando hablamos de planificacin estratgica?- Y qu decimos al hablar de planificacin y liderazgo situacional?

    Muchos son los autores que se han ocupado del tema, pero no obstante queremos realizar un aporte nacido de los mltiples esfuerzos de planificacin diferente que han surgido en municipios, organizaciones e instituciones provinciales y nacionales.

    Los marcos conceptuales surgen de la experiencia, y la planificacin es una expe-riencia con no pocos xitos y bastantes sinsabores en nuestro territorio, los suficien-tes para que podamos relatar que es un proceso de planificacin, en nuestra prctica cotidiana.

    un plan supone la posibilidad de contar con un acuerdo colectivo acerca de lo que debe ser ejecutado, en una comunidad, una institucin, un territorio. En el caso muni-cipal y provincial, pensamos en una mesa de la que participen dirigentes del mer-cado, la sociedad civil y el Estado en sus mltiples representaciones y en sus varia-das formas de integracin regional. En el caso de la nacin, hablamos, desde hace mucho tiempo, de la necesidad de contar con un Proyecto Nacional y nos estamos refiriendo a lo mismo: nos parece prioritario contar con un plan.

    1.1. Liderazgo efectivo para la accin

    Al hablar de planificacin estratgica, tambin estamos pensando en el ejercicio de un liderazgo efectivo para:

    1. Recolectar, aunar y expresar los sueos y las expectativas sociales;2. Transformarlos en plan acordado;3. Llevarlo a cabo.

    Empecemos por dirimir estas cuestiones.

    1.1.1. recolectar, aunar y expresar los sueos y las expectativas sociales

    Si hay algo que distingue al ser humano es su vocacin de transformar el mundo en que vive. Este mundo le ha sido dado, segn el comportamiento que el hombre expresa, incompleto.

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    l intuye que tiene algo que aportar a la historia y geografa que le toc en suerte. Este principio est en las grandes religiones, en el comportamiento social, en el sentido de progreso que se plasm en las concepciones filosficas de la era moderna.

    Es un concepto que tiene sus variaciones, sobre todo por las diferencias entre la postura oriental y la occidental de relacin con el mundo, pero en todos los casos el hombre completa el mundo al construir una comunidad inserta en l. Y cuando decimos inserta en l no significa simplemente apoyada en el sustento fsico que da el mundo: hablamos de puentes, murallas, huellas de caminantes transforma-das en caminos, rutas martimas, cambios sustanciales en el territorio por la pre-sencia humana.

    Esta comunidad nace de una concepcin que surge en cada cultura, que el hom-bre mama de sus mayores y completa con su propio criterio, esto quiere decir, que la idea de comunidad no queda congelada a lo largo de las generaciones, si bien en algunos equilibrios sociales suele durar muchos siglos.

    La visin que el hombre tiene del mundo y de s mismo, la razn por la que cree estar parado sobre sus pies, le da las ideas acerca de lo que tiene que hacer a lo largo de su vida. Su cosmovisin est detrs de todas sus realizaciones, sus equi-vocaciones, sus sueos. Y detrs de esa cosmovisin estn sus padres, su cultura, la historia y geografa de su pueblo, su recorrido vital.

    El futuro, entonces, no es algo que le ha sido dado como un destino inexorable: es algo que l est dispuesto a construir de acuerdo con sus creencias y convicciones plasmadas como ideales de vida. La fuerza de estos ideales es la fuerza transfor-madora, y sta reside en su espritu.

    Cualquiera sea nuestra conviccin religiosa, lo que aqu se pretende es distinguir aquello que reside en el razonamiento humano, de aquello que forma parte de la energa ntima del hombre, aquella que lo anima.

    Descubrir estas convicciones, los anhelos ms profundos, ver cules se comparten y cules alienan, adivinar cul es el futuro al que un grupo social aspira, es el pri-mer trabajo del sujeto planificador. Porque un plan es, ni ms ni menos, que un sueo colectivo transformado en proyecto realizable.

    Cuando hablamos de sujeto planificador, estamos pensando en aquel grupo de personas que ha logrado un acuerdo para tomar las riendas de su situacin vital, la que ha decidido conducir de acuerdo con un plan. este grupo tiene seoro sobre las decisiones a tomar, es decir, gobierna la situacin.

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    1.1.2. transformarlos en plan acordado

    Para que estos sueos puestos as al descubierto tengan una chance cierta de cumplirse, necesitan de una explicacin del mundo.

    Las explicaciones del mundo surgen del andamiaje de ideas que cada cultura ela-bor. Las ideas, producto de una bsqueda metdica de la verdad explicativa, echan sus races en la mente humana, y colaboran para que hombres y mujeres no se den la cabeza contra la pared a la hora de llevar a cabo sus proyectos indi-viduales y colectivos.

    Y aqu debemos hacer otro llamado de atencin. En este tiempo en que pareciera reinar una nica explicacin del mundo y la sociedad, y por lo tanto una nica manera de postular el orden social, un nico modelo de Estado y una sola posibi-lidad de relaciones econmicas, ms que nunca es necesario encontrar entre todos las razones de lo que sucede a nuestro alrededor: cmo se viven los valores que profesamos, qu pasa con la justicia, la solidaridad social, el juego de intercambios.

    Aqu aparece un fuerte desafo para el planificador. Encontrar explicaciones plau-sibles y compartidas que den cuenta de todo lo que sucede, de las peores injus-ticias, de los problemas sociales ms candentes, para ir encontrando el camino que lleve a su solucin implica estudio, bsqueda de informacin, escuchar todas las campanas. Sobre todo, sin dejarse tentar por las explicaciones que se bombar-dean desde los canales de comunicacin, detentados por quienes ya tienen un plan no consultado para dirigir destinos.

    La tcnica de la planificacin participativa, nacida de mltiples experiencias en el mbito poltico, comunitario, eclesial, sindical, cooperativo, municipal, viene en ayuda de quienes planifican: tcnicas para el diagnstico situacional, dinmicas de participacin social para escuchar las mltiples voces que explican lo que pasa, para hacer una primera lectura y demarcar los primeros pasos.

    Contar con un acuerdo preliminar acerca de qu hacer, permitir convocar a exper-tos y ancianos de la tribu, viejos zorros en lides de estrategia social, para que sealen cmo hacerlo. Es as como nacen, el Consejo de Planificacin y los dife-rentes consejos consultivos que lo acompaarn.

    Resulta claro entonces que el horizonte de sentido del plan y la situacin objetivo que se quiere alcanzar, como as tambin la explicacin de la situacin inicial, no son un problema de expertos, no son un problema tcnico: es un problema poltico y de toma de decisiones del cuerpo social, que ha decidido tomar las riendas de su destino.

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    1.1.3. Llevarlo a cabo

    Llevar a cabo un plan distingue a los soadores de los gestores. Si un lder no puede torcer el curso de los acontecimientos para lograr que se parezcan, mnimamente, a la decisin plasmada en forma de plan, significa que:

    a. No ha acumulado suficiente poder.b. Lo tiene y no sabe qu hacer con l.c. Le es fcil prometer pero muy difcil ejecutar, ya que ejecutar es coordinar

    acciones, conducir equipos hacia la accin, monitorear, evaluar, volver a empezar.

    Para nosotros, este ejercicio del liderazgo es parte de las caractersticas del sujeto planificador, ya que la planificacin es en realidad un proceso y no un momento que finaliza cuando se empieza a ejecutar. Porque mientras se ejecuta hay que ir y vol-ver de la realidad al plan y del plan a la realidad, para cambiar lo que haya que cambiar en uno u otro campo.

    A esta altura vale la pena una aclaracin. la postulacin de un plan integral no invalida que las personas tengan planes e intereses indivi-duales: estos conviven permanentemente, cambian, mutan a nuevos planes e intereses, porque las personas crecen, empiezan proyectos, se desaniman, vuelven a empezar.

    en este sentido podemos referirnos a un ejemplo valioso centrado en el personaje de una de novela, en televisin. en la escena, la esposa le pregunta en un momento al protagonista desvelado, si no tena sueo, y l le aclara no tengo un sueo, por eso no puedo dormir. Qu signi-fica? Que si el proyecto colectivo, cuando se ejecuta, no tiene en cuen-ta, abarca e integra esos proyectos individuales, stos competirn entre s cumplindose entonces la profeca de Hobbes: el hombre es el lobo del hombre. no est dems decir que hay algunos seores del mercado, bien posicionados ellos, que creen que esto es de por s bastante sano, ya que prevalecern los mejores proyectos individuales y esto da, por simple suma, el proyecto colectivo. sin embargo muchos de nuestros hermanos, muchos pueblos e incluso continentes enteros an no cono-cen la chance de pararse como sujetos de la historia, para gritar al mundo su plan de vida

    Aqu otra vez, aparece un tem que distingue dirigentes: los capaces de integrar los intereses individuales a un proyecto colectivo, de los que apenas logran un orden civilizado, de convivencia frgil de mltiples planes individuales, en el que final-mente prevalecen los ms aptos.

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    1.2. La hora de la expresin del plan como voluntades organizadas

    Una vez que el plan inicia el camino de su viabilidad, la organizacin previa a l o surgida a partir de l debe adaptarse, en cuanto los organigramas no son el pro-ducto de resoluciones o decretos lejanos en el tiempo, dictados en pocas de otros decisores. El organigrama, definido en la primera parte de este material, es una herramienta a nuestro alcance, que debe expresar una forma de organizacin de acuerdo con los grandes ejes y programas postulados en el plan.

    Sin embargo, en el Estado, desde hace mucho tiempo, el organigrama dirime cues-tiones de poder interno de sus mltiples actores, y su diseo parece alejado de las posibilidades de decisin del sujeto planificador. Entonces, si el planificador no puede moldear la estructura organizacional de acuerdo con lo que pretende hacer, mejor que archive provisoriamente el plan y se pregunte: por el momento, y en estas condiciones qu puedo ir haciendo?

    Cuando un gobernador o un intendente llegan a ocupar sus puestos, los organigramas parecen congelados desde hace tiempo, parece que cam-biarlos demasiado puede provocar hondas heridas. ms all de los cargos de ley, tambin mutables, los cargos deben surgir de la voluntad expresada en el plan, y el inters de ascenso de los integrantes de la organizacin debe dirimirse en un sistema de carrera que sea indepen-diente del organigrama.

    El organigrama expresa la conformacin de equipos: consolida liderazgos, convoca disciplinas, se presenta ante el conjunto para mostrar cmo se han decidido orga-nizar voluntades y potencialidades. Por supuesto, muchas veces es barajar y dar de nuevo a partir de las personas que ya habitan la organizacin, pero no por esta causa deja de ser un momento insoslayable en la implementacin del plan.

    Son estos equipos los que colaborarn en la asignacin del resto de los recursos, al ser ellos el principal recurso: el que aporta creatividad, conocimiento, tcnicas, soluciones para llevar adelante el plan. Se alzarn los puentes, se plantarn los rboles, se organizarn comunidades, se administrarn servicios a travs de per-sonas concretas que conforman los equipos institucionales.

    Estos equipos, al estar integrados por personas de carne y hueso, y por la misma condicin humana, sern un recurso a cuidar, fortalecer y acrecentar. Observar en todo momento hasta qu punto los agentes de la organizacin se sienten dueos del plan, comprometidos con l. Hasta dnde lo lideran, se sienten parte de un cuerpo orgnico.

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    Por otra parte, estos equipos hacen cosas o administran servicios en territorio, para comunidades concretas. Otra vez, en este punto aparece la necesidad de cui-dar relaciones entre personas: estas comunidades han sido llamadas a elaborar el plan? son protagonistas? son espectadores pasivos o son parte activa de lo que acontece?

    Comienza aqu la historia del fortalecimiento institucional, la necesidad de crear una mstica grupal, tanto en la propia institucin como entre la dirigencia social o empresarial que encabeza la accin.

    Esta construccin permanente de un nosotros en virtud de lo que se ha acordado hacer juntos, puede marcar la diferencia entre un plan exitoso y un rotundo fracaso.

    1.3. el presupuesto del plan

    Al igual que el resto de los recursos, los recursos materiales y financieros necesa-rios para nuestra accin no son algo dado, es decir, no es dato inexorable. La via-bilidad econmica debe construirse, en el marco de la construccin general de la viabilidad del plan1.

    Otra vez, en este campo se han fundado algunos mitos, sobre todo en el Estado.

    Por un problema de cronogramas, las autoridades del Ejecutivo electas llegan a asumir sus cargos para administrar un presupuesto aprobado previamente, meses antes de su llegada. De esa manera, se diluye la funcin de gobierno, que parece circunscribirse a un asunto de administracin.

    Pero para ese tiempo, vale la pregunta que nos hacamos en relacin con la orga-nizacin de los equipos: por el momento, y con esta asignacin de recursos qu podemos ir haciendo?

    Luego, se debe revisar el pacto fiscal, en el caso del Estado, o el pacto de inter-cambio que se logra con la comunidad, en el caso de otras organizaciones, cono-cer qu recursos se logran convocar alrededor de la propuesta. Esta convocatoria: es dinmica, depende de nuestro poder de convencimiento, cambia con el tiempo, depende de la apropiacin por parte del conjunto de los valores del plan, en fin, no es un dato inmutable, porque la economa de la organizacin, incluso de un pas, es un asunto que depende de nuestras decisiones.

    A la vieja disputa: la economa antes que la poltica, la poltica antes que la eco-noma le oponemos una realidad contundente: los intercambios de recursos se deciden, por lo tanto las decisiones campo poltico son previas a los intercambios.

    1. Para profundizar este concepto, ver: mAtUs, C. (1986). Poltica, planificacin y gobierno. Altadir.

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    En este cierre reiteramos lo sugerido para la primera parte:

    a.2. aCtIvIdad

    lean el material de manera integral, analicen y reflexionen. sobre todo no pierdan de vista sus propios contextos de prctica. en el aula virtual y en los encuentros presenciales contarn con otros recursos para ampliar y complementar lo desarrollado hasta aqu.

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