.4 Modelo Propuesto De Planeacin Estratgica

Descripcin del Modelo Propuesto.Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin se elabora el macro escenario que ser la descripcin de la situacin que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de orden cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden poltico, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que adems de acuerdo a las tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o aos dependiendo de la estabilidad del pas, los ms importantes y los que ms influencia tienen en los planes de acuerdo a los economistas son los siguientes: Devaluacin. Inflacin. Tasas de inters. P.I.B.En seguida se har la descripcin del medio ambiente del sector al que pertenece la empresa y de la misma empresa en s, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una oportunidad para la empresa y que va a constituir el micro escenario.De los escenarios macro y micro obtendremos una lista de amenazas y oportunidades las cuales evaluaremos a travs de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) para conocer cuales son las oportunidades ms valiosas para la empresa y cuales son los riesgos que representan mayor amenaza para la empresa.Siguiendo con el modelo se llevar a cabo un diagnstico de la empresa en el cual se llevar a cabo la Planeacin Estratgica que tendr por objeto determinar los puntos Fuertes y Dbiles de la empresa los cuales se evaluarn con la Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI), que nos permitir conocer cuales son las fortalezas mas representativas y cuales debilidades representan puntos vulnerables para la empresa.Con toda la informacin anterior el modelo marca hacer una redefinicin de la misin, aqu es conveniente hacer notar que el concepto de misin ha cambiado desde que Steiner diseo su modelo y que en estos tiempos la misin tiene una gran importancia ya que va a incluir los valores de la empresa; no los de los ejecutivos, sino la filosofa que va a marcar las directrices de las decisiones de la organizacin sin importar quien dirija la empresa.La misin es dinmica y debe ser revisada cclicamente, por eso se recomienda en ese modelo redefinirla despus de considerar la informacin que se desprenda de los escenarios y de los diagnosticos y adems considera todos los puntos que se toman en cuenta en la metodologa que se encuentra en la Unidad 1.Se procede a la elaboracin de la matriz DOFA apoyndose en la MEFE y la MEFI lo cual nos dar como resultado las estrategias las cuales se afinan a travs de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y de la del Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin (PEEA).Con estas tcnicas las estrategias tendrn la tendencia que le conviene a la empresa de acuerdo a su posicin en el mercado que sern Estrategias Agresivas, Conservadoras, Competitivas, o Defensivas.Para finalizar con el modelo se propone un cuadro de resultados donde se presentan los objetivos relacionados con sus estrategias y normas con su poltica, esto es para desarrollar la ltima parte del modelo y como una forma de sincronizar estos tres elementos de la planeacin que van totalmente ligados; el formato es el siguiente.Formato para representar los resultados de aplicar el modelo de Planeacin Estratgica propuesto por la Academia.Cuadro de ResultadosObjetivoEstratgiaPoltica

Modelo De Gerencia Estratgica (Fred David)

Descripcin del modelo de Fred DavidConsta de tres partes principales:a) Formulacin de Estrategias.b) Ejecucin de Estrategia.c) Evaluacin de Estrategias.Este autor propone que para poder formular las estrategias se requiere identificar la misin como la tiene la empresa, sus objetivos y estrategias que utiliza, todo esto antes de iniciar el proceso de Planeacin Estratgica el cual inicia con una auditoria externa para identificar las amenazas y las oportunidades. Despus propone realizar una auditoria interna para identificar debilidades y fortalezas, con esta informacin. Fijar la nueva misin de la compaa, con las auditorias mencionadas se obtienen los datos para elaborar las matrices MEFE y MEFI que conformara la primera etapa y dice que esta etapa se llama ENTRADA DE DATOS y se forma de la siguiente manera:Etapa 1.- Entrada de Datos.MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR INTERNOMATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNOMATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Dicen que la 2. Etapa del marco analtico para la formulacin de las estrategias est enfocada a la generacin de estrategias factibles, las tcnicas que propone son la DOFA, PEEA y BCG, apoyndose en la MEFE y la MEFI, la resume en el cuadro siguiente.Etapa 2.- Etapa Comparativa.MATRIZ DOFAPEEABCGMIEMGE

DebilidadesOportunidadesFortalezasAmenazas.Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin.Matriz del Grupo Consultor de BostonMatriz Interna y Externa.Matriz de Gran Estratgico.

La tercera etapa es la fase de las decisiones formadas por una sola tcnica que es la matriz cuantitativa de Planeacin Estratgica (CPE), en esta matriz se utiliza informacin de la etapa 1 para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la Matriz del perfil Competitivo (MPC), y con la PEEA (Posicionamiento Estratgico para la Evaluacin de la Accin) adems con la Matriz Interna y Externa (MIE) para llegar a la Matriz de la Gran Estrategia (MGE) aclara el autor que no se puede perder de vista que los resultados que arrojen las tcnicas, se les debe utilizar aplicando el criterio de los conocedores de la planeacin y de la empresa.La etapa No. 3 consta de la nica matriz y quedara as:Etapa 3.- Decisiones.MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA (CPE)

Modelo De Planeacin Estratgica (George Steiner)

Descripcin del Modelo Conceptual de SteinerDentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeacin se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.Propsitos Bsicos Socioeconmicos.Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconmico que una empresa y organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole suprema define la razn de la existencia, de la organizacin, as como su naturaleza y carcter esencial.Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institucin de negocios. Si esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.Valores de la Alta Gerencia.Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estndares de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tienen los siguientes casos:La decisin de ser la compaa mas grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos.La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin est en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no hagas a otros lo que no quieras para ti".Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.Uno delos propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la compaa.Planeacin Estratgica (largo plazo)Otro de los pasos de la planeacin es la Planeacin Estratgica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.a) Misin de la compaa.Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula direccin para la planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, la seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeacin The Saldwing Locomotiva Work; pudiera haber sido una empresa muy rentable. Actualmente si la comisin se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.b) Objetivos a Largo Plazo.Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para fusionarse con otra compaa en plazo de una semana.c) Polticas.Son guas amplias para la accin.d) Estrategias.Son los medios de desplegar o asignar los recursos.La materia que puede cubrir la Planeacin Estratgica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Produccin, Capacidad Tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin, Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia; Actividades Polticas, etc.Planeacin Tctica (mediano plazo)Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las reas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las polticas y estrategias sealadas en el proceso de Planeacin Estratgica.Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo perodo de tiempo, siendo generalmente 5 aos, a pesar del perodo de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada ao, por ejemplo: si una de las divisiones de una compaa centralizada elabora programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, polticas y estratgicas establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeacin Estratgica, corresponde a la divisin desarrollar subobjetivos, subpolticas y subestratgicas, propias para sus operaciones.En la planeacin a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios reas funcionales como son: Produccin, Ventas, Personal, Gastos de Capital, Finanzas, Investigacin y Desarrollo, usualmente se preparan para cada ao hojas pro forma de balance y estados de prdidas y ganancias. Una de las principales caractersticas de la planeacin a mediano plazo, es la minuciosa coordinacin establecida a travs de las principales reas funcionales de la empresa a nivel de Planeacin Estratgica, los esfuerzos estn encaminados a asegurar una coordinacin general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeacin a mediano plazo existe una especfica y detallada interrelacin entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigacin y desarrollo estn sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda estn ligados al producto, las mquinas son las lneas de produccin, las contrataciones y planes de transferencia estn relacionadas a las cdulas de produccin, en este proceso de la planeacin los esfuerzos se encaminan hacia las partes ms importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado.Planeacin Operativa (corto plazo).Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nmina de Empelados.Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cdula de especificacin de las materias primas en el proceso de produccin, materiales en inventario y productos de planeacin.Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeacin pudiendo incluir por ejemplo, anlisis de los mercados futuros de la compaa, que servirn de base para proceder a la Planeacin Estratgica. Pudiendo incluir estudios de polticas de reemplazamiento de equipo, as como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas bsicas que sirven de gua para el proceso de planeacin.Pruebas de Factibilidad.En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basndose nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeacin, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversin y penetracin en el mercado.Organizacin para la implementacin de la Planeacin.Los planes no podrn ser llevados acabo si no se dispone de una organizacin adecuada para ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que asegure la realizacin de los planes.Revisin y Evaluacin.Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia continua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn. Conceptualmente, el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ao, naturalmente una revisin y evaluacin de las experiencias pasadas, sera el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin.Retroalimentacin.En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN.IntroduccinEl presentetrabajotiene comoobjetivocaracterizar losSistemasdeControl de Gestinen base a lagestinestratgica de lasorganizaciones.Establece un conjunto de elementos deanlisisque justifican la necesidad de enfocar los sistemas decontrolenfuncinde laEstrategiay laEstructurade laorganizacin, y de otorgarle alsistemadeinformacin, elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control.Significa adems la importancia de la existencia de un sistema dealimentacinyretroalimentacinde informacin eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestin sistmico y estratgico, a travs de los Cuadros de mando.Palabras Clave:Control de Gestin, Control Estratgico, Sistemas de Control, Control, Gestin, Fases de Control, Cuadro de Mando, Estructura, Estrategia.Desarrollo.Lossistemas de controlpara la gestin estratgica de las organizaciones.Todo sistema dedireccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto defuncionescomplejas en su conformacin y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La direccin ha sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de ungrupode individuos hacia un objetivo comn."El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento deobjetivos, establecimiento depolticas, fijacin deprogramasy campaas, determinacin demtodosyprocedimientosespecficos y fijacin de previsiones da a da.2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.3. Coordinar losrecursos: obtener, para suempleoen la organizacin, elpersonalejecutivo, elcapital, elcrditoy los dems elementos necesarios para realizar los programas.4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.5. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer lamotivacindel personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica laaccincorrectiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman, 1968).Siempre que se est en presencia de unprocesode direccin, estas funciones deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga uncarcterpuramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un perodo detiempodado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisin la conforman solamente laplanificacin, la organizacin, la direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, lacoordinacines parte de ellas.Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems.Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y funcionamiento.Desde lacomunidadprimitiva,el hombrese ha planteado la necesidad de regular susaccionesy recursos en funcin de su supervivencia comoindividuoo grupo social organizado. En cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y con el posteriordesarrollobio-psico-social, unaconcienciade organizacin que les permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de actividades que garantizaba:1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por unlder.2. Contar conalimentos,herramientas,tierray hasta lugares para lapescaen determinado perodo del ao.3. Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor.4. Detectar alguna falta y las posibles causas.5. Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose gradualmente y con el tiempo evolucion amodelosque reforzaran su carcter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto deatencinde cualquier organizacin.Con el desarrollo de lasociedady de los sistemas deproduccininfluenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel decompetenciaque permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa.La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que elcomportamientodel entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar"Control de Gestin", sera imprescindible lafusinde lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control.En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como unprocesoen el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:"Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad dela organizacinrelacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos deevaluacinde las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcadosFijacin de los procedimientosde comparacin de los resultadosalcanzados con respecto a los deseados.Anlisis de las causas de las desviacionesy posterior propuesta de acciones correctoras."La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control.Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados.Es preciso comenzar entonces por elconceptode Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman.Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir.Puede hablarse, entonces, de unSistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones,mediosy responsables que garanticen, mediante suinteraccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro deresponsabilidad). Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser.El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para latoma de decisionesestratgicas.Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de laevolucindel entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar."El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos comoimagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos.Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.Se hace necesario, entonces, identificar un grupo deindicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y lacalidaddel cumplimiento de cada objetivo.A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional.Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "a menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto estratgico."Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:1. Sistemas de informacin ymedicin: Sistemas financieros, indicadores, etc.2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas:1. "Establecimiento de estndares y puntos crticos.2. Medicin deldesempeo.3. Correccin de las desviaciones."Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de lainnovacin.En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmovariables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. (Vase Indicadores y centros de responsabilidad.)En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo.Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad,eficiencia,eficaciay mejora delvalor, para los cuales, si se toman como referencia estndares normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel deCompetitividadde la organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos,estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en losprocesoslocales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general.Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas alcambio, podra implicar incluso reorientar elrumbo de la gestin.Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo devariablesque recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.2. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen comomisinregular el funcionamiento del sistema."Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de laculturaorganizacional o de las caractersticas del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.El control de gestin.Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducirgastosycostos, por aumentar la calidad de losproductosyservicios, y el colosal desarrollo de lascomunicacionesy eltransporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestin actual es unamuestrade ello.Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie detcnicastales como el control interno, el control de costos,auditorasinternas y externas, anlisis de ratios y puntos deequilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin.La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin."Vase que en estos casos, laContabilidadde Gestin no es ms que otro mecanismo de control disponible.El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos demantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si losdatoscontables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin.Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar laprobabilidadde que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta."Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.Se le incorpora un balanceperidicode las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin.Otrafilosofade perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos.No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestin entre las que se pueden mencionar: Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin. La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestin. El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes ypresupuestoy a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes ypresupuestosno es inalterable. No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario: Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno operativo). Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestin estn caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos.El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos.5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cadapersonay/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por Resultados (o demercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El hecho de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestin.La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el grado decentralizacinde las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno.Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores.A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control se reduce.El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de unplan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos comocontrol interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados ytratadoscomo mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin).La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin.Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen supolticaorganizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma deprogramacin."A ello, Snynder y Gluck, aaden que la tarea estratgica es principalmente deplaneacincomo forma de ver el todo antes de ver sus partes.Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde, cundo, cmo y con quin harla empresasu negocio.La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado.Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento maduro para mantener la organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.Todas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de facilitar la comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarseuna postura consciente de adecuacin situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto comn que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinnimo dexito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnolgica o deconocimientoe inadecuacin ambiental.Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la estrategia es unproductoinfluenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.Por todo lo anterior, eldiseode un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a laidentidadque se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia.Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de control.La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratgicas.El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organizacin.Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como laevaluacin del desempeode los diferentes responsables.Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa.La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica parapoderdisear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control.En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar mayor o menorsupervisindirecta, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern poco o muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el proceso de control, etc.En segundo lugar, cuando mayor sea ladescentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables.En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial.Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema de control est integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades.Indicadores y Centros de Responsabilidad.La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar lasoperacionesdel da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control: Facilitan lacomunicacinynegociacinde objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin. Estimulanla motivaciny la iniciativa. Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin deproblemas.Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores. Medir la contribucin de cada centro al resultado. Evaluar la actuacin de cada responsable.Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la organizacin en su conjunto.Como se plante anteriormente lasvariables claveson aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son elpreciodeventa, elservicioo la calidad con que se ofrezcan los productos."Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos."La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de laadministracin, puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Para qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin?La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su medicin.Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de losclientes, iniciativa,creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan representar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso.El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida comoCuadro de Mando. (Vase Los Cuadros de Mando.)Los sistemas de control para una gestin estratgica, eficiente y eficaz.De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de caractersticas que lo despeguen de su carcter netamente contable y operativo.Ma. Isabel Gonzlez (1999, p. 29.), define eficiencia como una "simple relacin, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como laproductividadson representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilizacin de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organizacin es al mismo tiempo eficaz.Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relacin entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relacin resultados obtenidos y resultados desados.Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin.Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque estratgico, y no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestin.Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes y eficaces de la gestin estarn vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo determinado y que contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para: Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental.Aspectos no formales del control.Al definir objetivos individuales, fase posterior jerrquicamente a la definicin de los objetivos globales de la organizacin, el proceso estar enfocndose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cmo est influyendo en los objetivos globales de la organizacin. Esto le da al departamento lalibertadde programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus caractersticas, son utilizados aqu los trminos rea, centro y departamento indistintamente.El anlisis anterior demuestra la importancia de lacultura organizativay laintegracinymotivacin del personalcomo factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de direccin y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado de la interaccin dentro de la organizacin de diferentes personas ygruposque presentan diferentes creencias,valoresy expectativas.Otro aspecto vinculado con elcomportamiento humanoest relacionado con losincentivosque han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no est adaptado a las personas que forman parte de la organizacin y sus necesidades.Elcomportamiento individualestar relacionado con las caractersticas de su diseo (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado, caractersticas delsistema de informacin), la forma en que se implanta (consideracin de las expectativas personales en el nuevo diseo, compromiso de direccin en el nuevo sistema, actuacin de los responsables de la implantacin ante las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificacin o la evaluacin, rigidez para ceir el comportamiento individual al sistema,presinpara el cumplimiento, participacin en el proceso de planificacin y evaluacin, estmulos a la autonoma). En la figura se muestra la relacin y el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso degestin.Una vez establecidos los puntos de atencin del control, variables clave, puntos crticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la informacin disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la direccin para la toma de decisiones.En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser preferidos en mayor o menor medida.ElmtodoOVAR, por ejemplo, desarrollado enFranciaen la dcada del 80, permite actuar sobre los sistemas de informacin de gestin de los resultados de una organizacin. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este mtodo se concentra bsicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestin, pero su aplicacin puede extenderse a otros sectores de la vida econmica.Una herramienta que est siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestin son los Cuadros de Mando.Fig. 1. Lugar de los sistemas de control enel trabajode gestin de las organizaciones.Fuente: Joan Amat: Control de Gestin.Los Cuadros de Mando.ElCuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comandoes un mtodo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser la base de lo que se analizar como Pirmide de Cuadro de Mando. Esta pirmide, estar compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a ste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.La Direccin General o el Consejo deAdministracinjunto con las Direcciones Funcionales, como niveles ms importantes de la estructura jerrquica, tendrn un papel mucho ms relevante con respecto a la funcin de Planificacin. Por otra parte, en lo relativo a la funcin de Control, la llevar a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratgica.Las etapas de Ejecucin y Control, pero ya en este caso con un mbito temporal no superior al ao, sern desempeadas por los niveles medios e inferiores de la pirmide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales.Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son: Facilitar el proceso de toma de decisiones. Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas. Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuadaDos de las principales dificultades de este mtodo radican en que: Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la informacin. Es imprescindible la existencia de sistema deredautomatizada local o deInternet, para el trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin.Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada.Este mecanismo de informacin (a corto plazo) permite adems obtener informacin del entorno y adaptar el funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos.El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin y sobre todo inmerso en la gestin global desarrollada por el centro.Generalmente, el Cuadro de Mando estratgico, permite acompaar la puesta en prctica de las diversas estrategias de la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados globales.Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de gestin:1. Lanaturalezade las informaciones recogidas en l.2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.3. Laseleccinde los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.Lo ms importante es establecer un sistema desealesen forma de Cuadro de Mando que indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin.El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas:1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.2. Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin.3. Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno.4. Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo y sobre todo.5. Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles.As la Organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento.Un aspecto, que por ser mencionado de ltimo no deja de tener importancia, o ms bien, es elcoraznde los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestin.El Controller es una "persona", que por sus caractersticas debe ser (despus de la direccin) quin mejor conozca e interpretelos valoresy elementos de la organizacin. Su funcin es la de seleccionar y jerarquizar la informacin que recibir la direccin para la toma de decisiones de gestin.El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de mando y la procesar para emitir a la direccin la necesaria y suficiente para brindar undiagnsticoadecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado. Debe ser adems, la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la informacin.Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder, con su ejecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos tcnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviacin producida.Fases del Control de Gestin.Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformacin de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas: Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa. Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas del entorno, tipo de estructura. Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carcter estratgico como planes, presupuestos,proyectos, etc.Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los objetivos propuestos por stas."Fase 0: Situacin inicial.Contabilidad General, producida anualmente con orientacinfiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio.Documentosde gestin puntuales. No existe la contabilidad de gestin.1. Pedidos clientes.2. Cifras de ventas.3. Tesorera a corto plazo.4. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.Fase 1: Acciones simultaneadas.Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la organizacin (periodicidad: un mes).Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual).sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel.Fase 2: Acciones simultaneadas.Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio.Enriquecimiento del Cuadro de Mando:1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.2. Resultados analticos.3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.Paso del seguimiento esttico al dinmico.Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.1. Presupuestos anuales por meses.2. Estados Financieros anuales previsionales.Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados.Fase 4: Acciones simultaneadas.1. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad.2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao del plan.Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos.El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de accin con sutraduccina trminos financieros.Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:1. Plan estratgico mayor de 5 aos.1. Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.1. Presupuesto: 1 ao.Seguimiento de resultados presupuestario como proceso deaprendizaje. Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes.Fase 7: Integracin formal.Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual).Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin.Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados.Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las caractersticas de la organizacin en especfico.Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cuales sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.Bibliografa1. AMAT, JOAN Ma. 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EJEMPLOResumenEl Cuadro de Mando Integral es una herramienta novedosa y muy importante para la creacin desistemasdecontrol de gestinen cualquierorganizacinque en estos momentos se plantee la posibilidad de ser competitiva, es por eso que enla EmpresaProductora detabacose dise unsistemadecontroldegestinde lacalidadcon enfoque enprocesos, que utiliza como instrumento de control un Cuadro de Mando Integral con todo su sistema deIndicadores.INTRODUCCINEn la actualidad, lasorganizacionesse encuentran inmersas en entornos econmicos ymercadoscada vez ms competitivos y globalizados donde los rpidos cambios tecnolgicos y culturales que propiciaron la aparicin de la era de lainformacinhicieron que muchos preceptos fundamentales de la era industrial se volvieran obsoletos, exigiendo a lasempresasla necesidad de desarrollar nuevas capacidades para alcanzar buenos resultados, si desean tenerxito.Poderdisponer de un Sistema de Control de Gestin (SCG) integrado constituye una de las oportunidades que nuestras empresas no deben dejar pasar. Pero si estos sistemas de control de gestin se disean con enfoque en procesos y usan comoherramientaselCuadro de Mando Integralentonces la posibilidad de xito est ms cercana ya que estos dos componentes traen para las organizaciones mltiples ventajas dentro de las que podemos destacar las siguientes:1. Eldiseoe implantacin de un SCG en el contexto organizacional actual contribuye aldesarrollode un enfoque de mejora continua hacia lacompetitividada travs de laeficienciay laeficaciaen su gestin Integral.2. LaEmpresaque establezca un sistema de gestin basado en procesos es altamente autnoma, ms gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas organizaciones funcionales burocratizadas.3. La gestin por procesos se comprende con facilidad por su aplastantelgica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmticos que contiene y que constituye la piedra angular que sustenta etrabajode las empresas que aspiran a ser competitivas.4. El Cuadro de Mando integral es una herramienta de Control de Gestin que contribuye a alinear la organizacin con suestrategiay su aplicacin en la empresa, sta debe estudiarse desde unapticadeequilibrio, que incluya las cuatro perspectivas: financiera, la delcliente, la delprocesointerno y la deaprendizajey crecimiento.5. Laautomatizacindel CMI es parte esencial del mismo para tener entiemporeal informacin, garantizando la inmediatez de la misma.DESARROLLOSistema de control de gestinUn Sistema de Control de Gestin es un conjunto deprocedimientosque representa unmodeloorganizativoconcretopara realizar laplanificaciny el control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (Hernndez Torres, 1998, refirindose al criterio de varios autores). Pero este enfoque tiende a interpretar el Control de Gestin al estilo tradicional, reducindolo a unafuncinde control reactivo, dirigida a saber si los resultados han sido alcanzados o no, o sea, sobrevalora el criterio de Efectividad.Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos que conciben el SCG como un sistema de informacin-control,presupuestoy enlazado continuamente con la gestin que tiene por fin definir losobjetivoscompatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer lassolucionesespecficas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre ladireccinpara disear el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad, (ver Figura 1).

Figura 1. El Sistema de Gestin como herramienta para alcanzar los objetivos. Fuente: Beltrn Sanz, (2002).

De todo lo anterior podemos concluir que a pesar de que existen varias interpretaciones sobre elprocesodecontrolde unaorganizacintodas estn basadas esencialmente en los mismosprincipiospor lo que en nuestrainvestigacinusaremos esa misma concepcin sobre el tema.Gestin por ProcesosEl enfoque basado enprocesoses un principio degestinbsico y fundamental para la obtencin de resultados. Enfatiza cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera ms eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformacin de las entradas en salidas y que en dicha transformacin se debe aportarvalor, altiempoque se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.El hecho de considerar la actividades agrupadas entre s constituyendo procesos, permite a una organizacin centrar suatencinsobre "reas de resultados" (los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados.La nueva versin dela familiadenormas ISO9000 aprobada en el ao 2000 propone unmodelode gestin de lacalidadsustentado en ocho principios entre los que se encuentra el enfoque basado en procesos. En la misma se plantea: "cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utilizarecursospara transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso (ver figura 2).

Figura 2. Proceso "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, o que interactan las cuales transforman elementos de entradas en salidas. Fuente: Beltrn Sanz, (2002).La identificacin y gestin sistemtica de los procesos se conoce como "enfoque basado en procesos".Este principio sostiene que " un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso" (ver figura 3).

Figura 3. ElSistemade Gestin basado en procesos para la obtencin de resultados. Fuente: Beltrn Sanz, (2002).Segn el modelo de la European Foundation for Quality Managementr (EFQM) la gestin por procesos permite a lasorganizaciones"actuar de manera ms efectiva cuando todas las actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a lasoperacionesen vigor y las mejorar planificadas se adoptan a partir deinformacinfiable que incluye las percepciones de todos losgruposdeinters"La Gestin de Procesos para la mejora continua.Con este enfoque se persigue elaborar un modelo degestin empresarialque integre los elementos del mejoramiento continuo, definiendo el sistema de estndares dedesempeoque permitan evaluar a la organizacin y los niveles deeficaciayeficiencialogrados en eldesarrollodel proceso de gestin. Un proceso se considera con calidad cuando adems de reunir las condiciones de eficacia anteriores, es eficiente en cuanto a la utilizacin ptima de recursos, y es adaptable, capaz de autorregularse para, mejorando susprestaciones, satisfacer unos requisitos cambiantes. Las actuaciones a emprender por parte de las organizaciones para dotar de un enfoque basado en procesos a sussistemasde gestin se pueden agrupar en cinco grandes pasos:Pasos para gestionar los procesos:1. 2. Identificacin de los procesos.3. Tener definidas sus interrelaciones externas e internas.4. Documentacin de los procesos.5. El seguimiento y lamedicin.6. Mejora de procesos.La gestin basada en procesos para la consecucin deobjetivos.La gestin basada en procesos no es un fin en s mismo, sino un medio para quela organizacinpueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtencin de resultados globales en la organizacin orientados a la consecucin de sus objetivos, los cuales podrn estar vinculados a uno o varios grupos de inters en la organizacin.Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecucin de los objetivos de la organizacin, lo que implica la existencia de unas relaciones "causa-efecto" entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema.En general, una organizacin debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cado este despliegue seria el siguiente: Determinar los objetivos globales de la organizacin Identificar los procesos CLAVE en laestructurade procesos Establecer las metas y/oaccionespara la consecucin de los objetivos.El establecimiento de objetivos se hace necesario para determinar y establecer qu resultados se desean obtener en dicho proceso. Deben seguir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto. Para esto hay que determinar losindicadoressobre los cuales se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medicin.El proceso metodolgico para el desarrollo del Sistema de Control de GestinEste proceso cuenta de las siguientes etapas:Identificacin de procesos claves.Luego de conocer cmo se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para elxitoempresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino que se centra en los ms importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, pueden ir desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial,produccin,productividad,personal,serviciosalcliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertinencia, entre otros, (ver figura 4).

Figura 4. Mapa de Procesos deuna EmpresaProductora deTabacoTorcido. Fuente: Elaboracin Propia).Para cada uno de los procesos se definen las siguientes caractersticas:ENTIDAD:EmpresaProductora de TabacoIDENTIFICACIN DEL PROCESO: PROCESO 04 "COMPRAS"RESPONSABLE: Juan Prez Prez Cargo: Jefe de ComprasMISIN: Mantener suministro estable de materias primas ymateriales.OBJETIVOS Lograr que ms del 80 % de los suministros comprados cumplan con las especificaciones de calidad, de acuerdo con lasnormasestablecidos para cadaproducto. Lograr que ms del 85 % de los suministros solicitados al proceso sean entregados a los procesos solicitantes.ALCANCESe aplica en la Unidad de comercializadoras y la las unidades productoras de la EmpresaELEMENTOS DE ENTRADAElemento de entradaProveedores

Plan de necesidadesProceso de Planificacin

Especificaciones de calidad de losproductos a comprarProceso solicitante

Recursos humanos competentesProceso de Gestin de los Recursos Humanos

Decisiones de MejoraGestin de la Direccin

ELEMENTOS DE SALIDAElemento de salidaCliente

Productos compradosProceso solicitante

Informe de desempeo del procesoProceso de Medicin,Anlisisy Mejora

Informe de cumplimiento delplande abastecimientoProceso de Planificacin

RECURSOS NECESARIOS Materiales: material deoficina, mobiliario adecuado Logsticos:Mediosdecomunicacin(telfono,fax, e-mail),transporte. Dispositivos de Seguimiento y MedicinDiseo del sistema de indicadoresDe la definicin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Para Beltrn (1999), un indicador se define" como la relacin entre lasvariablescuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias decambiogeneradas en el objeto o fenmeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas".Siguiendo al autor, un indicador debe contemplar las siguientes fases para su elaboracin:Contar con objetivos yestrategias: Los objetivos deben cuantificarse parapoderasignarle indicadores, generalmente unobjetivo-meta cuenta con los siguientes patrones: poseer atributo (la meta),escala(unidad de medida), status, (valor actual) umbral, (valor a lograr) horizonte, (periodo de logro), fecha de inicio, (del horizonte) fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el logro de la meta.Definir los indicadores para los factores claves de xito: A cada factor de xito se definirn los respectivos indicadores.Determinar para cada indicadorel estado, umbral y rango de gestin.Disear la medicin: Consiste en definir la fuente de informacin, la frecuencia de la medicin, la presentacin, la tabulacin, anlisis y el responsable del proceso.Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.Estandarizar y formalizar: Se refiere a la elaboracin delmanualde indicadores y a la divulgacin del mismo.Para el proceso descrito anteriormente los indicadores formalizados seran:INDICADORES DE EFICACIAIndicador de Conformidad (Ic)Se calcular para materias primas y materiales por separado considerndose suministros lotes recibidos.

Indicador de Entrega (IE)Para Materias Primasse considerar como suministros Tercios, Pacas y Cajas de Picadura

Para Materialesse considerar los surtidos como Vitolas de Salida

FUENTES DE INFORMACIN Registro de inspeccin de control de la calidad Informe de recepcin detallada Plan de abastecimiento Informe del cumplimiento del plan de abastecimientoFORMA Y PERODO DE SEGUIMIENTO Y MEDICINEl seguimiento y medicin del proceso se realiza a travs de laevaluacindelcomportamientode los indicadores de eficacia del mismo segn se establece en elregistro"Informe de desempeo de los procesos"El Jefe de Proceso de Compras evaluar la eficacia del mismo Mensualmente (en la 1ra semana de cada mes, evaluando la eficacia del mes anterior) y se informar al jefe del proceso de Medicin, Anlisis y Mejora para que se analice el desempeo de la organizacin, utilizando el registro"Informede desempeo de los procesos".En las UEB de produccin el Tcnico en produccin (Especialista Principal) realizar el anlisis de la eficacia del proceso en su UEB, sobre la base de la calidad de las materias primas y materiales recibidos, as como de la entrada de los mismos para cumplir las unidades planificadas y dar respuesta al proceso de elaboracin del producto en su unidad y se informar al jefe del proceso de Compras para que se analice el desempeo como proveedor - cliente interno de dicho proceso.El proceso se considerar eficaz cuando:IC >80 %IE >85 %Cuando no se alcancen los resultados planificados se llevar a cabo las correcciones y acciones correctivas segn sea conveniente. Al realizar la evaluacin de la eficacia del proceso se elaborar un informe con los resultados de esta evaluacin y las acciones a desarrollar en caso de que el proceso no sea eficaz o se quiera mejorar la eficacia del mismo, segn se establece en el registro"Informe de desempeo de los procesos",el cual se entregar al jefe del proceso de Medicin, Anlisis y Mejora en un periodo inferior a los cinco das hbiles despus de haber realizado la evaluacin de la eficacia del proceso.DOCUMENTOS DEL PROCESODocumentos del sistema PR-04-01 Evaluacin ySeleccindeProveedores. MP-04-01 Manual deProcedimientospara la inspeccin de materias primas y materiales Diagramas de flujo del Proceso Diagrama de flujo Operacin de Compra Diagrama de flujo de las actividades de recepcin, inspeccin yalmacenamiento.).Escoger los instrumentos de control.Dentro delcontrol de gestin, existe una variedad detcnicase instrumentos generalmente aplicados en la gestin del proceso, Prez (1999) resume los instrumentos de control ms usados en:Manualesoperativos y de procedimientos, intervencin, inspeccin, control interno, auditoria interna, auditoria externa, auditoria operativa,contabilidadanaltica, control presupuestario, anlisis por ratios, control estadstico de procesos, control de calidad, el cuadro de mando, entre otros.Validacin del sistemaSegn Abad, consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras histricas con el objeto de revisar la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de losdatospara la facilitacin de su utilizacin por el nivel directivo en trminos de suutilidadinformativa y ladireccinde la misma a los centros deresponsabilidadadecuados.Evaluacin del sistemaPara muchos autores la evaluacin de la gestin constituye la identificacin de los desfases y puntos dbiles de la gestin, bsicamente ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se evala el producto y el sector o entorno, en el mbito interno la evaluacin de resultados y la evaluacin de los rendimientos. En el mbito externo, se tienen elmtodode la tcnica de producto, el mtodo de calidad, el mtodo de renovacin, el mtodo de comparacin vertical y el mtodo de comparacin horizontal.Implantacin del sistema.Consiste en la implementacin de las fases anteriormente descritas a fin de adoptar oficialmente el sistema y definir los mecanismos para suadministracin. Cumple generalmente los siguientes procesos:Diseodel sistema global, creacin de unclimafavorable para su aplicacin y laintroduccindel sistema propiamente dicho.Cuadro de Mando Integralcomo Instrumento de Control de un Sistema de Control de GestinEl desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan solamente los aspectos financieros de la organizacin, sino que cubran las expectativas de informacin polifactica e interrelacionada que necesitan los directivos para alcanzar los objetivos estratgicos previstos y mejorar la posicin competitiva dela empresa, es una necesidad imperiosa en el sistema empresarial actual, el Cuadro de Mando Integral como mximo exponente del Control de Gestin en la actualidad, puede ser la respuesta a esta limitacin.El CMI es unametodologaflexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, todas aquellas que busquen la excelencia, deseen construir ventajas competitivas, requieran mejorar el desempeo yrentabilidadadems de incrementar el valor de la empresa, pueden implantar el CMI para lo cual simplemente requieren de la decisin y el respaldo incondicional de la alta direccin.La clave del xito en la implantacin de un CMI, no est en la consecucin de determinados resultados en algunas de las variables definidas, sino en elequilibrioptimo entre los resultados de dichas variables.Algunos de los beneficios que las Organizaciones obtendrn por la implementacin del CMI son: Maximizar la rentabilidad y la creacin de valor en el tiempo. Generar un claro modelo de negocio fundamentado en unaestrategiaestructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios. Todos los funcionarios saben qu resultados se esperan de cada uno de ellos y cmo dichos resultados impactan en el desempeo de su rea y de la organizacin en su conjunto. Contar con informacin actualizada al instante sobre todos los objetivos de la organizacin para su seguimiento y control. Alinear a todos los funcionarios con lafilosofaorganizacional. Genera unaactitudproactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno. Comunicacin clara de las estrategias, logrando unaintegracintotal hacia el cumplimiento de los objetivos y metas. Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la productividad de todas las reas de la organizacin.Perspectivas del CMIA los efectos de esta investigacin, resultan tiles los estudios desarrollados por Kaplan (1997, 1999, 2001) y Arellano (1999) y otros autores que enfocan al Cuadro de Mando Integral desde unapticade equilibrio en la empresa, que incluya las cuatro perspectivas siguientes: La financiera: que incluye las consecuencias econmicas de acciones que ya se han realizado. La del cliente: quemuestralos indicadores de valor aadido que la empresa aporta aclientesde segmentos especficos. La del proceso interno: se reconoce como la que identifica a los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la empresa debe ser excelente para que la estrategia de la misma tenga xito. La deaprendizajey crecimiento: se relaciona con la infraestructura -personas, sistemas y procedimientos- que la entidad debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo interconectados unos con otros para favorecer la correcta medida del desempeo de la organizacin (ver Figura 5 )

Figura 5. Perspectivas de unCuadro de Mando Integral. Fuente: Adaptado de Kaplan 2001.El CMI, apoyado en unsoftwarede gestin permite que la Alta Direccin controle peridicamente el cumplimiento de las metas planificadas, posibilita tomar acciones preventivas e inmediatas evitando que losproblemasescalen a niveles muy costosos e irreversibles.Lainformticacomo instrumento bsico en laAutomatizacinde un Cuadro de Mando IntegralQu pueden aportar estas nuevas tecnologas informticas creadas porel hombre, al propioconocimientodelhombre, a su formacin en el proceso de aprendizaje durante su vida, y al propio proceso empresarial?LasNuevas TecnologasInformticas posibilitan, de manera ms efectiva, la atencin a las diferentes ramas de los procesos empresariales pues para la aplicacin de cualquier estrategia es necesario o aconsejable, en muchas ocasiones, debido a la necesidad de informatizar la informacin, consecuencia del desarrollo global de la automatizacin de las operaciones, apoyarse en algn software que ayude a recoger los datos histricos de los resultados obtenidos y permita optimizar la fluidez de estos. La efectividad del uso y explotacin de una herramienta informtica dentro de la gestin directiva solo puede ser evaluada y medida por el anlisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que incluyen desde la necesidad e importancia que produzca para la empresa la implantacin de la misma, hasta la organizacin de los datos a evaluar.El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Control que indudablemente funcionaria de forma mas integral y eficaz si lograra automatizar la informacin referida a los datos y especificaciones histricas de sus indicadores mediante un sistema informtico. Hasta el momento en nuestro pas no existenevidenciasde potentes sistemas para medir el desempeo de los indicadores por perspectiva del CMI, por ello la necesidad de crear un soporte informtico adaptable segn las especificaciones de lasempresas. Permitiendo lograr en el sistema las caractersticas siguientes: Incorporar los indicadores relevantes. Admitir la condensacin de la informacin y su investigacin. Contenersealesde alarma (semforos) que sealen los desvos importantes en el control de los indicadores. Posibilit