gerencia y control de procesos

Consiste en medir resultados y verificar con respecto a las especificaciones. Según la situación, puede realizarse con todo el resultado o sólo sobre muestras tomadas frecuentemente. Este segundo caso se denomina Control Estadístico de Procesos.

Las medidas efectuadas se llevan a un gráfico que permite visualizar el estado del proceso y tomar decisiones

CONTROL DE PROCESOSCONTROL DE PROCESOS

PREMISAS DE ANÁLISIS EN EL CONTROL DE PROCESOS

PREMISAS DE ANÁLISIS EN EL CONTROL DE PROCESOS

3. La variación dentro del sistema productivo es inevitable, por ello la variación asignable se debe detectar y eliminar.

1. La calidad medida de un resultado de un proceso siempre está sujeta a una cierta cantidad de verificación debido al azar

2. Un sistema estable de causas aleatorias siempre se presenta en cualquier método de producción y en la realización de pruebas de calidad

DEFINICIONES BÁSICASDEFINICIONES BÁSICAS

1. ACCIÓN CORRECTIVAAcción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. Se emprende para prevenir que algo vuelva a producirse.

2. ACCIÓN PREVENTIVAAcción tomada para eliminar una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.

3.CORRECCIÓNAcción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Está dirigida a los resultados negativos obtenidos en la etapa de HACER de la Ruta de CTC, siendo objetivo actuar, de modo inmediato, en contra de ellos y eliminarlos.4. NO CONFORMIDADIncumplimiento de un requisito

1. ACCIÓN CORRECTIVAAcción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. Se emprende para prevenir que algo vuelva a producirse.

2. ACCIÓN PREVENTIVAAcción tomada para eliminar una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.

3.CORRECCIÓNAcción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Está dirigida a los resultados negativos obtenidos en la etapa de HACER de la Ruta de CTC, siendo objetivo actuar, de modo inmediato, en contra de ellos y eliminarlos.4. NO CONFORMIDADIncumplimiento de un requisito

DEFINICIONES BÁSICAS.DEFINICIONES BÁSICAS.

5. CAUSA RAIZEs el factor o factores causales básicos que si se corrigen o se eliminan impedirán la recurrencia del problema. La raíz principal será la que cree la diferencia entre el comportamiento real y el esperado de un proceso

6. CAUSA ASIGNABLEEn un proceso no son aleatorias. Tienen alguna fuente que puede ser determinada o eliminada. Esta fuente de variación con frecuencia se denominan “Causas especiales”

5. CAUSA RAIZEs el factor o factores causales básicos que si se corrigen o se eliminan impedirán la recurrencia del problema. La raíz principal será la que cree la diferencia entre el comportamiento real y el esperado de un proceso

6. CAUSA ASIGNABLEEn un proceso no son aleatorias. Tienen alguna fuente que puede ser determinada o eliminada. Esta fuente de variación con frecuencia se denominan “Causas especiales”

7. CAUSAS COMUNESFuentes inherentes de variación que afectan todos los valores individuales del producto del proceso que está siendo estudiado. En el análisis del diagrama de control aparecen como parte de la variación aleatoria del proceso.

8. CAUSA ESPECIALUna fuente de variación que es intermitente, impredecible, inestable; algunas veces denominada causa asignable. Se señaliza con un punto más allá de los límites de control o por otros patrones no aleatorios de puntos dentro de los límites de control

7. CAUSAS COMUNESFuentes inherentes de variación que afectan todos los valores individuales del producto del proceso que está siendo estudiado. En el análisis del diagrama de control aparecen como parte de la variación aleatoria del proceso.

8. CAUSA ESPECIALUna fuente de variación que es intermitente, impredecible, inestable; algunas veces denominada causa asignable. Se señaliza con un punto más allá de los límites de control o por otros patrones no aleatorios de puntos dentro de los límites de control


9. CICLO DE DEMINGMétodo que apoya a la administración en la búsqueda de la mejora continua. Contiene una serie de cuatro etapas: diseño; producción; ventas e investigación de mercado y servicio.

10. CICLO DE MIYAUCHIVersión moderna del Ciclo de Deming desarrollada por el Dr Ichiro Miyauchi, con enfoque en la resolución de problemas y el mejoramiento de la calidad

11. CICLO DE MANTENIMIENTOParte del Ciclo de Miyauchi, en el cual se mantiene al sistema operando bajo ciertos estándares, normas o procedimientos estándar de operación.

9. CICLO DE DEMINGMétodo que apoya a la administración en la búsqueda de la mejora continua. Contiene una serie de cuatro etapas: diseño; producción; ventas e investigación de mercado y servicio.

10. CICLO DE MIYAUCHIVersión moderna del Ciclo de Deming desarrollada por el Dr Ichiro Miyauchi, con enfoque en la resolución de problemas y el mejoramiento de la calidad

11. CICLO DE MANTENIMIENTOParte del Ciclo de Miyauchi, en el cual se mantiene al sistema operando bajo ciertos estándares, normas o procedimientos estándar de operación.


12. CICLO DE MEJORAMIENTOParte del Ciclo de Miyauchi, cuyo objetivo es permitir pasar a nuevos y más altos estándares del sistema

13. CICLO PDCA (PHVA)Variante del Ciclo de Deming aplicado a las actividades y operaciones diarias en el entorno de trabajo. Significa Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

14. CICLO SDHA (SHVA)Variante del ciclo PHVA, bajo el cual se decide permanecer un determinado periodo de tiempo bajo los estándares generados en el Ciclo de Mantenimiento. “S” significa el estándar que se sigue.

12. CICLO DE MEJORAMIENTOParte del Ciclo de Miyauchi, cuyo objetivo es permitir pasar a nuevos y más altos estándares del sistema

13. CICLO PDCA (PHVA)Variante del Ciclo de Deming aplicado a las actividades y operaciones diarias en el entorno de trabajo. Significa Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

14. CICLO SDHA (SHVA)Variante del ciclo PHVA, bajo el cual se decide permanecer un determinado periodo de tiempo bajo los estándares generados en el Ciclo de Mantenimiento. “S” significa el estándar que se sigue.


PPHHvv

AA

15. CONTRAMEDIDASAcciones particulares que se realizan sobre el sistema, para minimizar e eliminar las causas principales de un problema.

16. CAPACIDAD DE UN PROCESO.La habilidad de una característica de cumplir con las especificaciones. La capacidad no se puede determinar para procesos que no están bajo control estadístico.

15. CONTRAMEDIDASAcciones particulares que se realizan sobre el sistema, para minimizar e eliminar las causas principales de un problema.

16. CAPACIDAD DE UN PROCESO.La habilidad de una característica de cumplir con las especificaciones. La capacidad no se puede determinar para procesos que no están bajo control estadístico.


17. CONTROL DE PROCESOSMantenimiento del rendimiento de un proceso en un nivel de capacidad.

18. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESOUn proceso que proporciona mejoramiento continuo por medio de la participación total de la organización y las técnicas estadísticas comprobadas.

19. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD.El proceso de mantener un nivel aceptable de la calidad del producto mediante métodos estadísticos.

17. CONTROL DE PROCESOSMantenimiento del rendimiento de un proceso en un nivel de capacidad.

18. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESOUn proceso que proporciona mejoramiento continuo por medio de la participación total de la organización y las técnicas estadísticas comprobadas.

19. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD.El proceso de mantener un nivel aceptable de la calidad del producto mediante métodos estadísticos.


20 . CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD.Un aspecto particular de un producto el cual se relaciona con su habilidad de realizar la función al cual fue destinado.

21. DISPERSIÓNGrado en el cual los valores en una distribución difieren uno del otro.

22. ESTABILIDADLa ausencia de causas especiales de variación; la propiedad de estar bajo control estadístico.

20 . CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD.Un aspecto particular de un producto el cual se relaciona con su habilidad de realizar la función al cual fue destinado.

21. DISPERSIÓNGrado en el cual los valores en una distribución difieren uno del otro.

22. ESTABILIDADLa ausencia de causas especiales de variación; la propiedad de estar bajo control estadístico.


23 PROBLEMAEs el comportamiento no deseado de un proceso

24 PROBLEMA DE ELIMINACIÓNSon aquellos donde la situación ideal es la reducción a cero

25 PROBLEMA DE INCREMENTOSon aquellos donde todo aumento en un nivel es deseable

26 PROBLEMA DE REDUCCIÓNSon aquellos donde toda reducción es deseable, pero hay un mínimo nivel necesario.

23 PROBLEMAEs el comportamiento no deseado de un proceso

24 PROBLEMA DE ELIMINACIÓNSon aquellos donde la situación ideal es la reducción a cero

25 PROBLEMA DE INCREMENTOSon aquellos donde todo aumento en un nivel es deseable

26 PROBLEMA DE REDUCCIÓNSon aquellos donde toda reducción es deseable, pero hay un mínimo nivel necesario.


25 VARIABLECantidad que esta sujeta a cambio o variabilidad

26 VARIACIÓN Las diferencias inevitables entre los resultados individuales en un proceso; las fuentes de variación se pueden agrupar en dos clases principales: las causas especiales y las causas comunes

25 VARIABLECantidad que esta sujeta a cambio o variabilidad

26 VARIACIÓN Las diferencias inevitables entre los resultados individuales en un proceso; las fuentes de variación se pueden agrupar en dos clases principales: las causas especiales y las causas comunes


ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOSESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Inicio

Se conoce el problema

Seleccionar un proceso para

mejora.(Pareto)

No

Recopilar datos sobre el proceso (hoja de verificación)

Repetir connuevo proceso

B

Si

Dibujar undiagrama de flujo

Examinar el diagrama de flujo del proceso

A

Recopilar más información

A

Presentar datos en forma efectiva Histograma - Diagrama de dispersión Pareto, etc.

Análisis de las causas Pareto, CE, Tormenta de I, Gráficos de control

Volver a planear el proceso

Poner en práctica y mantenerel nuevo proceso

B

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

4. Planificar y ejecutar cambios

1. Recopilar datos útiles

3. Desarrollar soluciones apropiadas

2. Identificar las causas fundamentales de los

problemas

ESTRATEGIAS PARA IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

7. Localizar los problemas recurrentes (para identificar dónde y cuándo ocurren o no ocurren los problemas)


5. Identificar las necesidades y preocupaciones del cliente

6. Estudiar el uso del tiempo (para identificar las actividades que consumen el tiempo de la gente y para destacar oportunidades de Mejora)

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN PROCESO

14. Mejorar el diseño de un producto o proceso.


8. Describir un proceso

9. Desarrollar un proceso estándar

10. Hacer un proceso a prueba de errores

11. Hacer un proceso más eficiente

12. Reducir fuentes de variación

13. Llevar un proceso a un estado de control estadístico

RECOPILAR DATOS ÚTILES

1. Clarificar los objetivos de la 1. Clarificar los objetivos de la recopilación de datosrecopilación de datos 2. Desarrollar acciones operativas2. Desarrollar acciones operativas

3. Planificar la consistencia y estabilidad 3. Planificar la consistencia y estabilidad de los datosde los datos

4. Comenzar la recopilación de datos4. Comenzar la recopilación de datos

5. Continuar mejorando los sistemas de 5. Continuar mejorando los sistemas de mediciónmedición

IDENTIFICAR LAS CAUSAS FUNDAMENTALESDE PROBLEMA

1. Identificar las causas 1. Identificar las causas potencialespotenciales

2. Verificar las causas con datos2. Verificar las causas con datos

3. Verificar las conclusiones3. Verificar las conclusiones

4. Actuar4. Actuar

DESARROLLAR SOLUCIONES APROPIADAS

1. Describir la necesidad1. Describir la necesidad2. Definir metas y criterios2. Definir metas y criterios3. Identificar restricciones3. Identificar restricciones4. Generar alternativas4. Generar alternativas5. Evaluar alternativas5. Evaluar alternativas6. Seleccionar la mejor solución de todas6. Seleccionar la mejor solución de todas7. Seguimiento7. Seguimiento

PLANIFICAR Y EJECUTAR CAMBIOSPLANIFICAR Y EJECUTAR CAMBIOS

1. Desarrollar conciencia entre los líderes

2. Planificar el cambio

3. Ejecutar el cambio

4. Verificar el cambio

5. Actuar para refinar y estandarizar

IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOREXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR

1 Especular acerca de los resultados1 Especular acerca de los resultados

2. Planificar la recopilación de la 2. Planificar la recopilación de la informacióninformación

3. Recopilar información3. Recopilar información

4. Analizar los resultados4. Analizar los resultados

5. Verificar la validez de la 5. Verificar la validez de la conclusionesconclusiones

6. Actuar6. Actuar

ESTUDIAR EL USO DEL TIEMPOESTUDIAR EL USO DEL TIEMPO

1. Diseñar el estudio1. Diseñar el estudio

2. Recopilar datos2. Recopilar datos

3. Analizar los datos3. Analizar los datos

4. Actuar con base en el análisis4. Actuar con base en el análisis

LOCALIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTESLOCALIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTESLOCALIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTESLOCALIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTES

1. Definir los problemas recurrentes1. Definir los problemas recurrentes

2. Evaluar el impacto de cada 2. Evaluar el impacto de cada problemaproblema

3. Localizar cada problema principal3. Localizar cada problema principal

4. Discutir las conclusiones con los 4. Discutir las conclusiones con los actores principalesactores principales

5. Actuar5. Actuar

DESCRIBIR UN PROCESO

1. Establecer los límites del 1. Establecer los límites del proceso: alcanceproceso: alcance

2. Hacer un diagrama de 2. Hacer un diagrama de flujo del procesoflujo del proceso

3. Verificar sus resultados3. Verificar sus resultados

4. Actuar4. Actuar

DESARROLLAR UN PROCESO ESTÁNDAR

1. Escribir el proceso conocido

2. Planificar el mejoramiento identificando actividades críticas

3. Ejecutar y vigilar la mejora

4. Revisar los resultados

5. Expandir el uso del proceso estándar

6. Mantener y usar la documentación

HACER UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES

1. Identificar los errores

2. Identificar los procedimientos menos propensos a errores

3. Reestructurar el ambiente de trabajo

HACER UN PROCESO MÁS EFICIENTE

1. Identificar el nivel de eficiencia de cada actividad del proceso

2. Reducir inventarios

3. Reducir los tiempos de espera en toda la cadena del proceso

4. Eliminar papeleos innecesarios

5. Reducir burocracia

6. Vigilar las mejoras

1. Identificar el nivel de eficiencia de cada actividad del proceso

2. Reducir inventarios

3. Reducir los tiempos de espera en toda la cadena del proceso

4. Eliminar papeleos innecesarios

5. Reducir burocracia

6. Vigilar las mejoras

LLEVAR UN PROCESO A UN ESTADO DE CONTROL ESTADÍSTICO

1. Planificar el gráfico1. Planificar el gráfico

2. Comenzar el gráfico2. Comenzar el gráfico

3. Entrenar al responsable del 3. Entrenar al responsable del registroregistro4. Planificar el mejoramiento 4. Planificar el mejoramiento continuo con base en los continuo con base en los resultadosresultados

5. Evaluar la utilidad del gráfico5. Evaluar la utilidad del gráfico

MEJORAR EL DISEÑO DE UN PRODUCTO O PROCESO

1. Definir los objetivos

2. Escoger que respuesta o resultado medir

3. Diseñar un experimento

4. Prepararse para el experimento

5. Llevar a cabo el experimento

6. Analizar los resultados

7. Actuar con base en los resultados

HERRAMIENTAS DE CONTROL DE PROCESOS.HERRAMIENTAS DE CONTROL DE PROCESOS.

1. HOJAS DE VERIFICACIÓN

Son la forma más común de utilización para registrar datos.

La hoja de verificación puede adoptar cualquier forma dependiendo de los resultados que de estos datos se pretenda obtener.

1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN

1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN

1. Hojas de verificación para datos 1. Hojas de verificación para datos medibles.medibles.

2. Hojas de verificación para 2. Hojas de verificación para defectos o ítems defectuososdefectos o ítems defectuosos

3. Hojas de verificación para 3. Hojas de verificación para confirmaciónconfirmación

1.2.1 Hojas de verificación para datos medibles (datos variables).

1.2.1 Hojas de verificación para datos medibles (datos variables).

Por lo regular se debe analizar una correlación o un análisis deregresión con los datos registrados para demostrar las relacionesde causa y efecto entre las variables.

Son aquellas utilizadas para registrar datos que requieren el análisis subsiguiente para que redunden en el mejoramiento del proceso.

1.2.2 Hojas de verificación para defectos o anomalías (datos de atributos)

1.2.2 Hojas de verificación para defectos o anomalías (datos de atributos)

Su uso esta centrado en evaluar defectos o productos defectuosos

Una mayor fuente para este tipo de datos es la información dereclamos suministrados por el cliente.

La información obtenida se puede caracterizar por tipo de defecto.

1.2.3 Hojas de verificación para confirmación

1.2.3 Hojas de verificación para confirmación

Se utilizan para garantizar que se han tomado ciertas medidas o acciones.

Un ejemplo seria la verificación de las condiciones de arranques y parada de equipos y las formas de control de procedimientos analíticos

Su objetivo es reducir la variabilidad creada en los operadores y/o equipos de prueba de procesos.

2. DIAGRAMAS DE FLUJO.2. DIAGRAMAS DE FLUJO.

Permiten al Permiten al analista de analista de observar el observar el proceso y hacer proceso y hacer algún juicio con algún juicio con referencia a los referencia a los puntos de control puntos de control y a las fuentes de y a las fuentes de variación.variación.

Importante para Importante para determinar determinar dónde recopilar dónde recopilar datos.datos.Estos diagramas Estos diagramas ilustran ilustran gráficamente el gráficamente el flujo del trabajoflujo del trabajo

2.1 Usos de los diagramas de flujo..2.1 Usos de los diagramas de flujo..

• Para mostrar la secuencia de operaciones Para mostrar la secuencia de operaciones en cualquier procesoen cualquier proceso• Para visualización simplificada de cualquier Para visualización simplificada de cualquier secuencia de un proceso.secuencia de un proceso.• Para indicar las cantidades de materiales y Para indicar las cantidades de materiales y transferencia de energíatransferencia de energía• Para mostrar como el producto de una fase Para mostrar como el producto de una fase cualquiera de proceso se convierte en la cualquiera de proceso se convierte en la materia prima o insumo para el siguientemateria prima o insumo para el siguiente• Para mostrar fases de almacenamiento y Para mostrar fases de almacenamiento y acumulación en la secuencia de cualquier acumulación en la secuencia de cualquier procesoproceso• Para mostrar la localización de puntos Para mostrar la localización de puntos muestrales para cada fase del procesomuestrales para cada fase del proceso

2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. A

2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. A

• Hacer una lista de todas las actividades y Hacer una lista de todas las actividades y operaciones en el procesooperaciones en el proceso

• Enumerar las actividades y eventos en la misma Enumerar las actividades y eventos en la misma secuencia, en la cual realmente se presentansecuencia, en la cual realmente se presentan

•Enmarcar cada paso del proceso con símbolos Enmarcar cada paso del proceso con símbolos estándar u otros predeterminadosestándar u otros predeterminados

• Unir los cuadros con flechas para indicar la Unir los cuadros con flechas para indicar la dirección del flujo dirección del flujo

• Hacer una lista de todas las actividades y Hacer una lista de todas las actividades y operaciones en el procesooperaciones en el proceso

• Enumerar las actividades y eventos en la misma Enumerar las actividades y eventos en la misma secuencia, en la cual realmente se presentansecuencia, en la cual realmente se presentan

•Enmarcar cada paso del proceso con símbolos Enmarcar cada paso del proceso con símbolos estándar u otros predeterminadosestándar u otros predeterminados

• Unir los cuadros con flechas para indicar la Unir los cuadros con flechas para indicar la dirección del flujo dirección del flujo

2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. B

•Revisar cada paso y cerciorarse que se han Revisar cada paso y cerciorarse que se han considerado todas las entradas y salidas para considerado todas las entradas y salidas para dicho paso ( pueden haber pasos dicho paso ( pueden haber pasos intermedios)intermedios)

• Revisar el proceso y conformar el diagramaRevisar el proceso y conformar el diagrama con lo que realmente está sucediendocon lo que realmente está sucediendo

• Entrenar a los operariosEntrenar a los operarios

FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROLFLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL

Inicio-fin

Dirección del Flujo

Decisión

Operación

SIMBOLOS

Conector oinspección

Documentoresultado

La variación de los procesos La variación de los procesos se deben a causas que se se deben a causas que se deben investigardeben investigar

El diagrama CE es útil para El diagrama CE es útil para seleccionar las causas de la seleccionar las causas de la variación y para organizar las variación y para organizar las relaciones mutuasrelaciones mutuas

3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE)

3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE Generalidad

3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE Generalidad

•Entender el o los problemas del proceso.Entender el o los problemas del proceso.• Nombrar un líder para la discusiónNombrar un líder para la discusión• Generar ideas para desarrollar el Generar ideas para desarrollar el diagrama CE. diagrama CE. • Agotar varios niveles de análisisAgotar varios niveles de análisis•Agregar información al diagrama de CE Agregar información al diagrama de CE hasta que muestre todas las causas de hasta que muestre todas las causas de variaciónvariación• Revisión final para determinar si todos Revisión final para determinar si todos los puntos de variación están los puntos de variación están comprendidoscomprendidos

CONSTRUCCIÓN DEL CECONSTRUCCIÓN DEL CE

Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por consenso• Liste las causas posibles que originan el efecto. Lluvia de Ideas• Clasifique las causas. Principales, secundarias, terciarias: niveles de análisis• Dibuje el diagrama• Jerarquice los factores por grado de importancia y defina los de impacto relevante sobre la característica específica.• Elabore y ejecute un programa de acciones correctivas de las causas relevantes.

Características de calidad

equipo material métodos

ambiente personas medición

Causas-medios = factoresCausas-medios = factores Fines-Efectos = Variación de la calidad

Fines-Efectos = Variación de la calidad

CALIDADMORALSEGURIDADOPORTUNIDAD

Es un diagrama de barras de clasificaciones, en orden descendente de importancia.Muestra la significancia relativa de las clasificaciones y permite la toma de decisiones con referencia a la prioridad de solución de problemas

El diagrama de pareto es el primer paso al hacer mejoramiento. Muestra rápidamente los progresos realizados en la obtención de metas así como la tendencia de estas.

4. DIAGRAMA DE PARETO4. DIAGRAMA DE PARETO

4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO.

4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO.

Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados

Seleccione que clase de problema se va a analizar y las causas que lo categorizan

Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos

Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección

Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.

Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los valores acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua.

Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud

Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal

Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o hasta 100%

Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al número de categorías clasificadas

Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general

5. DIAGRAMA DE CONTROL5. DIAGRAMA DE CONTROL

Es un medio de representar una característica cambiante del proceso.

El diagrama de control tiene un límite de control superior, un límite de control inferior y un límite medio de control.

Los diagramas de control son utilizados para:

Determinar si se han eliminado todas las causas asignables (análisis)

Mejorar los rendimientos del proceso (control)

Demostrar el impacto de cambios del sistema (evaluación)

EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL PHVA (PDCA)

Se le han agregado nuevos conceptos y son Se le han agregado nuevos conceptos y son propuestos por el Dr Miyauchi de JUSE propuestos por el Dr Miyauchi de JUSE (Japanese Union of Scientist an Engineers)(Japanese Union of Scientist an Engineers)

Los nuevos conceptos apuntan a dividir el Los nuevos conceptos apuntan a dividir el ciclo de control en tres sub - ciclos:ciclo de control en tres sub - ciclos:

Ciclo de Mejoramiento

Ciclo de Mejoramiento

Ciclo de Mantenimiento

Ciclo de Mantenimiento

Ciclo de Corrección

Ciclo de Corrección

La Ruta de la CalidadLa Ruta de la Calidad

El análisisEl análisis

Las accionesLas acciones

La ejecuciónLa ejecución

La verificaciónLa verificación

Resultados vs

Metas

La normalizaciónLa normalización

La conclusiónLa conclusión

NoNo

SiSi

PP

VV

HH

AA

Situación actualSituación actual

Definir el problemaDefinir el problema

S I T U A C I Ó N

F U N C I O N E SN O R M A L O C U R R E N C I A D E N O

C O N F O R M I D A D E S

D i r e c c ió nE s t a b le c e m e t a s q u e g a r a n t i c e nla s u p e r v i v e n c ia d e l la b o r a t o r i o ap a r t i r d e l p la n e s t r a t é g i c o

E s t a b le c e m e t a s p a r a c o r r e g i r la s i t u a c ió na c t u a l . C o m p r e n d e e l i n f o r m e d e la s n oc o n f o r m i d a d e s

G e r e n c ia m ie n t oA lc a n z a l a s m e t a s ( P H V A ) , s un ú c le o e s la e s t a n d a r i z a c ió n

R e a li z a s e m e s t r a lm e n t e e l i n f o r m e d e las i t u a c ió n a c t u a l, e li m i n a la s n oc o n f o r m i d a d e s c r ó n i c a s a c t u a n d o s o b r e laf u n d a m e n t a l , p r e v é a n o m a l i a s , v e r i f i c ad ia r i a m e n t e l a s n o c o n f o r m id a d e s e n e ll u g a r d e o c u r r e n c ia

A s e s o r í a ( t é c n i c ay g e r e n c ia l)

A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia la p o r t a n d o c o n o c i m ie n t o st é c n i c o s , e n t r e n a la f u n c ió ns u p e r v i s i ó n

A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia l a p o r t a n d oc o n o c i m ie n t o s t é c n i c o s , e n t r e n a la f u n c ió ns u p e r v i s i ó n

S u p e r v i s i ó n

V e r i f i c a s i la f u n c ió n o p e r a c ió ne s t á c u m p l i e n d o lo sp r o c e d i m ie n t o s . E n t r e n a laf u n c ió n o p e r a c ió n

R e g i s t r a la s n o c o n f o r m i d a d e s y r e la t a a laf u n c ió n g e r e n c ia lR e a li z a e l a n á li s i s d e n o c o n f o r m i d a d e sa t a c a n d o l a s c a u s a s i n m e d ia t a s

O p e r a c ió nC u m p le c o n lo s p r o c e d i m ie n t o s yc o n lo s e s t á n d a r e s

R e p o r t a l a s n o c o n f o r m i d a d e s

TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO

Accióngerencial deControl de la

Calidad

Método Contenido de la accióngerencial

Planeamiento de laCalidad

Nuevo proceso

Definir nuevos estándares(nuevo producto/servicio y nuevoproceso) para alcanzar lasmetas de calidad, costo, entrega,moral y seguridad

Mantenimiento dela calidad

Cumplir los estándaresestablecidos para el producto/servicio y el proceso verificandolos resultados y actuando en elproceso para corregir losdesvíos (no conformidades)

Mejora de lacalidad

Alterar los st establecidos en elplaneamiento para alcanzarnuevas metas de calidad, costo,entrega, moral y seguridad

A P

V H

Plan

A P

V H

Plan

A E

V H

Estándar

GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD

Planeamiento de la calidad

Mejora de la calidad Mantenimiento/Conservación de la calidad

PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURANPROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN

Mejora continua de los estándares de trabajo (nuevo proceso) para satisfacer cada vez más a las personas

Garantía de cumplimiento de los estándares de trabajo (proceso actual) a fin de mantener la conformidad y garantizar la satisfacción de las personas

Establecimiento de nuevos estándares (nuevo proceso) basados en las necesidades (nuevo servicio) de las personas (clientes internos y externos)

HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS

P

HV

A

Lluvia de ideasRegistro de NCExperienciasDiagnósticoSituación actual

Gráficos de control de paretoHistogramasHoja Reg. DatosControl de Gestión: informe estado de las metas

Diagrama causa - efectoDiagrama de árbolPOES

Plan de acción de NCPlan de mejora PHVACronogramas

ProcedimientosPOESRegistrosPlanes

RegistrosListas de ChequeoGráficos de control: medidasInformes

Comparar metas

Nuevo valor del ítem de control

En el planeamiento deben quedar identificadas las metas y las acciones necesarias para alcanzarlas

CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS

Indices numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad

Se establecen sobre los puntos de control

Puede ser afectado por varias causas

Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia

un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos

Se denomina problema

Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del ítem de control (Principio de Pareto)

índices numéricos establecidos sobre las principales causas que afectan determinado ítem de control

Se establecen sobre el punto de verificación

Las causas que afectan profundamente un ítem de control son llamadas “factores de calidad”

Un ítem de verificación de un proceso puede ser un ítem de control de un proceso anterior

ITEM DE CONTROL

ITEM DE CONTROL

ITEM DE VERIFICACIÓN

ITEM DE VERIFICACIÓN

Centrado en:

1. La perfecta definición de la autoridad y responsabilidad de cada persona

2. La estandarización de los procesos y del trabajo diario

3. El acompañamiento de los resultados de ese proceso y su comparación con las metas

4. La acción correctiva en el proceso a partir de las desviaciones encontradas en los resultados al ser comparados con las metas

5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la máxima utilización del potencial mental de las personas y sistema de sugerencias

6. En la búsqueda continua de la perfección

GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJODIARIO

PROCESO

MISIÓN/PROPÓSITO

PERSONAS/RESPONSABLES

SUBPROCESOS

PROVEEDORESPROVEEDORES INSUMOSINSUMOS PROCESOPROCESO PRODUCTOSPRODUCTOS CLIENTESCLIENTES

DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIODESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIO

ALCANCE

GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DIARIO

Acciones y verificaciones diarias realizadas para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en le cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organización

Alta administración

Gerenciamiento de las

directivas

Supervisores / operarios

Gerenciamiento de la rutina

Gerenciamiento funcional

Gerenciamiento interfuncional

COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU GERENCIAMIENTO

COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU GERENCIAMIENTO

MÉTODOMÉTODO HUMANISMOHUMANISMO

No existe un método rígido

Los diferentes frentes señalados, deben ser atacados simultáneamente

Moral

Capacitación/Entrenamiento

Incentivos

Si usted va a enunciar su proceso de mejora del gerenciamiento de la rutina de trabajo diario, empiece por el programa 5S

No existe plan de mejora del gerenciamiento, válido para todas las empresas, cada caso es particular

TABLA DE ÍTEMS DE CONTROL DEL

PROCESO TABLA DE ÍTEMS DE CONTROL DEL

PROCESO RESULTADOSDEL PROCESO

ICDEFINIDO(META)

IC REAL CÁLCULONUEVOÍTEM DECONTROL

FECHA

Valor delcontrol st decreatinina para2S

95%94%

Valor real 95%

95%

31 deenerode2003

% de Quejasdel usuario(paciente)N° de quejasdel cliente(médico)

Índice dequejasconrespectoal N° demédicos< 15%

N°Q =13%

N°QN° médicos

N°Q <13%

31 dejuniode2003

X 100

X 100

ACTIVIDADES CRÍTICAS O PRIORITARIASACTIVIDADES CRÍTICAS O PRIORITARIAS

DEFINICIÓN

• AQUELLAS EN LAS QUE SI SEPRESENTA UN ERROR, AFECTARÁFUERTEMENTE LA CALIDAD DEL SERVICIO.• YA OCURRIERON ACCIDENTES EN EL PASADO.• OCURREN MAYOR NÚMERO DE PROBLEMAS

DEFINICIÓN

• AQUELLAS EN LAS QUE SI SEPRESENTA UN ERROR, AFECTARÁFUERTEMENTE LA CALIDAD DEL SERVICIO.• YA OCURRIERON ACCIDENTES EN EL PASADO.• OCURREN MAYOR NÚMERO DE PROBLEMAS

TIPOS

• OCURRENCIA DE

ACCIDENTES

• QUEJAS DE LOS CLIENTES

• ANOMALÍAS DE ALTO

COSTO

• ANOMALÍAS O NC

REPETITIVAS

• ALTA DISPERSIÓN DE

RESULTADOS EN LA

EVALUACIÓN DE PROCESOS

TIPOS

• OCURRENCIA DE

ACCIDENTES

• QUEJAS DE LOS CLIENTES

• ANOMALÍAS DE ALTO

COSTO

• ANOMALÍAS O NC

REPETITIVAS

• ALTA DISPERSIÓN DE

RESULTADOS EN LA

EVALUACIÓN DE PROCESOS

PRIORIZACIÓN PARA LA ESTANDARIZACIÓNPRIORIZACIÓN PARA LA ESTANDARIZACIÓNP R O C E S O : M U E S T R E O

S U B P R O C E S O : F L U J O G R A M A( P O E )

A C T I V I D A D E SO T A R E A S

N I V E L D EP R I O R I D A D

D E L AT A R E A

O R D E N D EE S T A N D A R I Z A C I Ó N

F l e b o t o m i a sD e s i n f e c t a re l b r a z o d e l

p a c i e n t e

S e l e c c i o n a re l s i t i o ap u n c i o n a r

P a s a rt o r u n d a d ea l g o d ó ni m p r e g n a d ad e a l c o h o l 2o 3 v e c e s

A

C

2

4

F l e b o t o m i a s

P u n c i o n a r ye x t r a e rs a n g r eh a s t a

a g o t a rv a c i o

P u n c i o n a rv e n a c o ns i s t e m av e n o j e c t( a g u a +t u b o +p o r t a t u b o )

D e j a r a g o t a rv a c i o

B

A

3

1

gerencia y control de procesos

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