II  

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN SISTEMA KANBAN PARA IMPLEMENTAR EN LA LÍNEA PILOTO DEL ÁREA DE SUB – ENSAMBLE DE PISOS Y PANELES DE CABINA SIMPLE Y CABINA DOBLE DE LA CAMIONETA LUV D-MAX EN LA EMPRESA METALTRONIC S.A DE LA CIUDAD DE QUITO.

TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERA INDUSTRIAL MENCIÓN PROCESOS

AUTORA:

Ana Virginia Aguilar Bucheli

DIRECTOR DE TESIS:

Ing. Víctor Carrión

QUITO - MARZO - 2010

III

 

 

DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD

Yo Ana Virginia Aguilar Bucheli con C.I 100300081-5 declaro que el presente trabajo

es de mi exclusiva autoría y que todos los datos obtenidos en este estudio son reales y

pueden ser verificados en la Empresa Metalmecánica METALTRONIC S.A en la

ciudad de Quito, Ecuador.

______________________________________

Ana Virginia Aguilar Bucheli

Quito, Marzo - 2010

 

 

 

 

 

 

   

 

VI

AGRADECIMIENTO

A Dios creador del universo y dueño de mi ser, que me da la oportunidad de ser mejor

cada día y por permitirme culminar una etapa más de mi vida.

A mi Madre Anita por darme la estabilidad emocional y económica para poder llegar

hasta este logro, que definitivamente no hubiese podido hacerse realidad sin ella.

Gracias por enseñarme que todo esfuerzo es al final, una recompensa.

A mi abuelita Giñita (+) y Olguita por encomendarme siempre con Dios para que saliera

adelante. Yo se que sus oraciones fueron escuchadas.

A mis hermanos Fabricio y Diego (+) por el apoyo incondicional que me han dado a lo

largo de mi vida, por su apoyo, consejos y muchas enseñanzas aprendidas.

A mi tío Gustavito por enseñarme que no hay límites, que lo que me proponga lo puedo

lograr y solo depende de mí.

A todos los que intervinieron en la aceptación y aprobación de este proyecto en

METALTRONIC S.A, por su apoyo, colaboración y confianza para la realización de

esta tesis.

Al Ingeniero Víctor Carrión que más que su asesoría y dirección en esta tesis, por sus

consejos, paciencia y opiniones que sirvieron para que me sienta satisfecha en mi

participación dentro de este trabajo.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial y a la Facultad de Ingeniería, por el soporte

institucional dado para la realización de este trabajo.

VII

A todos mis amigos pasados y presentes; pasados por ayudarme a crecer y madurar

como persona y presentes por estar siempre conmigo apoyándome en todas las

circunstancias posibles, también son parte de esta alegría.

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la

realización de esta tesis, hago extensivo mi más sincero agradecimiento.

VIII

DEDICATORIA

Ha sido el omnipotente, quien ha permitido que la sabiduría dirija y guíe mis pasos.

Ha sido el todopoderoso, quien ha iluminado mi sendero cuando más oscuro ha estado,

el que me ha dado fortaleza para continuar cuando a punto de caer he estado; por ello,

con toda la humildad dedico primeramente mi trabajo a DIOS.

De igual forma dedico este logro a mi abuelita Giñita, que fue mi inspiración durante la

realización de esta tesis, me hizo entender que no hay obstáculo más grande solo la

muerte para que YO alcance mis metas y objetivos en mi vida.

IX

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Pág.

CARÁTULA …………………………………………………………………...……….II

DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD…..……………………………………..III

CARTA DEL DIRECTOR DE TESIS ………………………………………………...IV

CARTA DIRECTA DE LA EMPRESA “METALTRONIC S.A”...…………………...V

AGRADECIMIENTO ...……………………………………………………………….VI

DEDICATORIA ..……………………………………………………………………VIII

ÍNDICE GENERAL ..…………………………………………………………………..X

ÍNDICE DE CUADROS .…………………………………………………………….XV

ÍNDICE DE FIGURAS ..……………………………………………………………..XV

ÍNDICE DE TABLAS ...…………………………………………………………….XVI

ÍNDICE DE GRÁFICOS ..…………………………………………………………XVIII

ÍNDICE DE DIAGRAMAS ..………………………………………………………..XIX

RESUMEN ..…………………………………………………………………………XXI

SUMMARY ...………………………………………………………………………XXII

X

ÍNDICE GENERAL

Pág.

CAPÍTULO I

1. Generalidades ………………………………………………………………………..1

1.1 Planteamiento del Problema ..…………………………………………………...2

1.2 Objetivos .....……………………………………………………………………..2

1.2.1 General ...…..………………………………………………………………2

1.2.2 Específicos ..…...…………………………………………………………..2

1.3 Justificación del Proyecto .....……………………………………………………3

1.4 Idea a Defender ..………………………………………………………………...4

1.5 Metodología .....………………………………………………………………….4

1.5.1 Inductivo – Deductivo ..……..…………………………………………….4

1.5.2 Descriptivo ..…..…………………………………………………………..4

1.6 Técnicas ....……………………………………………………………………....5

1.6.1 Observación .....……………………………………………………………5

1.6.2 Entrevista ..…………………..…………………………………………….5

1.6.3 Investigación Documental ..……………………………………….……....5

CAPÍTULO II

2. FUNDAMENTO TEÓRICO ..……………………………………………………….7

2.1 Planificación de la Producción …………………………………………………...7

2.2 Control de la Producción ………………………………………………………...9

XI

Pág.

2.3 Justo a Tiempo (Just in Time): JIT ………………………………………..........11

2.3.1 Flujo de trabajo y disposición ..…………………………………………..12

2.4 Lean Manufacturing …………………………………………………………….13

2.5 Gestión JIT con la Gestión basada en MRP …………………………………….14

2.6 Programación mediante Kanban ………………………………………………..17

2.7 Tipos de Kanban ………………………………………………………………..19

2.7.1 Kanban de Señal …………………………………………………………19

2.7.2 Kanban de Producción …………………………………………………...19

2.7.3 Kanban de Transporte ……………………………………………………19

2.8 Funciones del Kanban …………………………………………………………..19

2.8.1 Control de la Producción …………………………………………….......19

2.8.2 Reducción de los Niveles de Inventario …………………………………19

2.8.3 Eliminación de la Sobreproducción ………………………………...........19

2.8.4 Mejora continua de procesos ………………………………………….....20

2.9 Importancia de Kanban …………………………………………………………20

2.10 Kanban como tarjeta física ……………………………………………….........21

2.11 Ventajas de Kanban …………………… ……………………………………..22

2.12 Desventajas de Kanban …………………………..............................................24

2.13 Reglas de Kanban ………………………………..............................................24

2.14 Ordenes de Producción ………………………………………………………..25

2.15 Tamaño de Lote ……………………………………………………………….26

2.16 Punto de Re orden ……………………………………………………………..27

XII

Pág.

2.17 Requisición Viajera …………………………………………………………...28

2.18 Inventario de Seguridad ……………………………………………………….29

1) Nivel de Servicio …………………………………………………………....30

2) Índice de Rotación …………………………………………………………..31

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ...……………….34

3.1 La Empresa Metaltronic S.A …………………………………………………....34

3.1.1 Reseña Histórica ...……………………………………………………….35

3.1.2 Visión …………………………………………………………………….36

3.1.3 Misión ...………………………………………………………………….36

3.1.4 Objetivos Estratégicos…………………………………………………....36

3.1.5 Políticas de Calidad……………………………………………………....37

3.1.6 Objetivos de Calidad ……………………………………………………..37

3.1.7 Sus principales Clientes ...……………………………………………......37

3.2 Entorno ………………………………………………………………………….38

3.2.1 Situación Política - Económica ..…………………………………………38

3.2.2 Entorno Industrial de Empresas Autopartistas ………………………......40

3.2.3 Competencia .……………………………………………………….........41

3.2.4 Análisis Foda ..……………………………………………………….......42

3.3 Descripción de la situación actual ……………………………............................44

3.3.1 Logística de Distribución ………………………………………………...44

XIII

Pág.

 

3.3.2 Distribución de Componentes entre el Área de Fabricación

y el Área de Ensamble Baldes …………………………………………...45

3.3.3 Distribución y Abastecimiento de Componentes a las

Líneas de Ensamble de Pisos y Paneles …………………………………46

3.4 Análisis de la Situación Actual ………………………………………………...46

3.4.1 Descripción de los Problemas …………………………………………...47

CAPÍTULO IV

4. DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA DE

SOLUCIÓN ………………………………………………………………………....51

4.1 Alternativas de Solución ………………………………………………………..58

4.1.1 Opción # 1: Situación Actual ………………………………………….....58

a) Contenedores …………………………………………………………...60

b) Distribución de Componentes ………………………………………….60

c) Almacenamiento de Componentes ……………………………………..62

d) Sistema de Abastecimiento …………………………………………….63

e) Diagrama de Flujo de Proceso ……………………………………........66

4.1.2 Opción # 2 ………………....……………………………………………...68

a) Contenedores …………………………………………………………...69

b) Distribución de Componentes ………………………………………….71

c) Almacenamiento de Componentes ……………………………………..73

d) Sistema de Abastecimiento …………………………………………….73

XIV

Pág.

e) Diagrama de Flujo de Proceso ……………………………………........81

4.1.3 Opción # 3 ………………...………………………………………….........83

a) Contenedores …………………………………………………………...84

b) Distribución de Componentes …………………………………….........89

c) Almacenamiento de Componentes ……………………………………..90

d) Sistema de Abastecimiento …………………………………………….90

e) Diagrama de Flujo de Proceso ……………………………………........94

4.2 Selección de Alternativas ……………………………………………………….94

a) OPCIÓN # 1: Situación Actual ……………………………………………..94

b) OPCIÓN # 2 ………………………………………………………………...97

c) OPCIÓN # 3 ………………………………………………………………...99

4.3 Comparación de Alternativas ………………………………………………….101

4.4 Recomendación de Alternativas ………………………………………………106

CAPÍTULO V

5.1 Conclusiones ……………………………………………………………………...108

5.2 Recomendaciones ………………………………………………………………...110

Bibliografía …………………………………………………………………………...112

Anexos ………………………………………………………………………………..114

XV

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Pág.

3.1 Foda Metaltronic S.A ……………………………………………………………………....43

3.2 Descripción de Problemas …………………………………………………………….........47

3.3 Análisis y Definición de los 5 Por Qué – Causas más importantes ………………………..49

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Pág.

2.1 Tipos de Sistemas Combinados MRP – JIT ……………………………………….16

4.1 Tarjeta Kanban …………………………………………………………………….55

4.2 Registros Kanban – Cabina Doble ………………………………………………...56

4.3 Registros Kanban – Cabina Simple ………………………………………………..57

4.4 Tarjeta de Identificación …………………………………………………………...60

4.5 Vinchas de Dos Anillos …………………………………………………………....69

XVI

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Pág.

2.1Ventajas del Sistema Kanban ……………………………………………………....23

3.1 Análisis y Priorización para determinar Causa Raíz ..……………………………..48

4.1 Número de Tarjetas Kanban ……………………………………………………….54

4.2 Número de viajes que realiza el montacargas con componentes Cabina Doble

aplicado a Situación Actual ..……………………………………………………...64

4.3 Número de viajes que realiza el montacargas con componentes Cabina Doble

aplicado a Situación Actual ..……………………………………………………...64

4.4 Carga horaria del montacargas y operadores de las Líneas de Ensamble ..………..65

4.5 Contenedores Cabina Doble …………………………………….………………....70

4.6 Contenedores Cabina Simple……………………………………………………….71

4.7 Número de Viajes que realiza el Montacargas con Componentes Cabina

Doble ……………………………………………………………………………...75

4.8 Número de Viajes que realiza el Montacargas con Componentes Cabina

Simple ……………………………………………………………………………...75

4.9 Retiro del Componente Cercha 1 …………………………………………………..76

4.10 Retiro del Componente Cercha 2 ………………………………………………....77

4.11 Retiro del Componente Cercha 3 ………………………………………………....77

4.12 Retiro del Componente Plataforma ……………………………………………....78

4.13 Resumen Carga Horaria Primer Retiro …………………………………………...78

4.14 Resumen Carga Horaria Segundo Retiro ………………………………………....80

XVII

Pág.

4.15 Carga Horaria del Montacargas y de los operadores de Líneas de Ensamble …....81

4.16 Tiempo y Número de viajes requeridos para el Abastecimiento de Componentes

Cabina Doble …………………………………………………………………….92

4.17 Tiempo y Número de viajes requeridos para el Abastecimiento de Componentes

Cabina Simple …………………………………………………………………...92

4.18 Carga Horaria con Componentes Cabina Doble ………………………………….93

4.19 Presupuesto de Inversión Actual …………………………………………………96

4.20 Presupuesto de Inversión – Opción # 2 …………………………………………..98

4.21 Presupuesto de Inversión – Opción # 3 …………………………………………100

4.22 Matriz de Decisión ……………………………………………………………....102

4.23 Escala de Evaluación ……………………………………………………………102

4.24 Resumen de Parámetros – Alternativas de Solución ……………………………104

4.25 Análisis de Costos ………………………………………………………………105

4.26 Porcentaje de Ahorro …………………………………………………………....105

4.27 Comparación de Alternativas …………………………………………………...106

4.28 Retorno de Inversión ………………….………………………………………...107

XVIII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Pág.

2.1 Sistema Kanban ……………………………………………………………………18

4.1 Entrega de Componentes al Área de Baldes …………………………………….....52

4.2 Tablero Kanban de Fabricación …………………………………………………....53

4.3 Lay Out Línea de Ensamble de Pisos ……………………………………………...61

4.4 Lay Out Línea de Ensamble de Paneles ……………………………………….......62

4.5 Lay Out del Área de Almacenamiento de Componentes ………………………......63

4.6 Lay Out de Distribución de Componentes - Pisos ………………………………...72

4.7 Lay Out de Distribución de Componentes - Paneles ……………………………...72

4.8 Lay Out del Área de Almacenamiento de Pisos y Paneles ………………………...73

4.9 Rack para Abastecimiento de Pisos – Vista Isométrica .…………………………..86

4.10 Rack para Abastecimiento de Pisos – Vista Lateral ………………………….......86

4.11 Rack Grande para Abastecimiento Paneles – Cuerpo Central,

Vista Isométrica …………………………………………………………………..87

4.12 Rack Pequeño para Abastecimiento Paneles – Cuerpo Central,

Vista Isométrica ……………………………………………... …………………..87

4.13 Rack para Abastecimiento Paneles – Cuerpo Central, Vista Isométrica …………88

4.14 Rack para Abastecimiento Paneles – Refuerzos, Vista Isométrica ………………88

4.15 Rack para Abastecimiento Paneles – Refuerzos, Vista Frontal ...………………..89

4.16 Lay Out de Pisos y Paneles ……………………………………………………….90

4.17 Área requerida para Almacenamiento de Componentes ………………………....91

XIX

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama Pág.

Diagrama 4.1 Diagrama de Flujo de Proceso de la Situación Actual ………………....67

Diagrama 4.2 Diagrama de Flujo de Proceso Alternativa UNO ..…………………….82

Diagrama 4.3 Diagrama de Flujo de Proceso Alternativa DOS ……………………....95

XX

LISTADO DE ANEXOS

ANEXO. 1 Componentes fabricados y sub ensamblados pisos cabina doble

ANEXO. 2 Componentes fabricados y sub ensamblados paneles cabina doble 

ANEXO 3. Componentes fabricados y sub ensamblados paneles cabina simple

ANEXO 4. Componentes fabricados y sub ensamblados pisos cabina simple

ANEXO 5. Máquinas y Herramientas

ANEXO 6. Área de almacenamiento de componentes en área de baldes

ANEXO 7. Piso ensamblado de cabina doble

ANEXO 8. Piso ensamblado de cabina simple

ANEXO 9. Panel ensamblado de cabina doble

ANEXO 10. Panel ensamblado de cabina simple

ANEXO 11. Esquema de planta de la empresa Metaltronic S.A

XXI

RESUMEN

El presente trabajo se desarrolló en una empresa dedicada al ensamble y fabricación de

auto partes conocida como Metaltronic S.A, de ahí que el propósito fue elaborar una

metodología que permita reponer los materiales cuando sean demandados en las

estaciones de trabajo de pisos y paneles; y producto de este sub ensamble se pueda

realizar el ensamble final del balde de la camioneta LUV D-MAX.

Al inicio de este estudio se tomaron en cuenta todos los factores que intervienen en el

proceso de abastecimiento actual, aquellas causas que motivan a que se plantee

alternativas que estén sujetas a condiciones logísticos más eficientes en términos de

tiempo y espacio. Por ello que se proponen tres alternativas, dos de ellas constituidas

bajo el enfoque del sistema Kanban.

Dos de estas alternativas manejan este criterio del sistema Kanban, dando así resultados

más óptimos, como: la reducción del excesivo manejo de inventario y la optimización

de recursos a través de disponer el material requerido cuando sea necesario, en el lugar

definido y en cantidades pre establecidas; en la primera opción se considera la situación

actual de abastecimiento que se maneja en Metaltronic S.A.

Cada alternativa explica sus ventajas y desventajas, costos de implementación, etc.;

permitiendo recomendar la opción # 3 como mejor alternativa para ser implementada.

XXII

SUMMARY

This work was developed in a company dedicated to assembly and manufacturing of

auto parts known as Metaltronic SA, the purpose was to develop a methodology to

replace the materials when they are demanded in the floor and panels workstations, for

completing the final assembly of the bucket of the van LUV D-MAX.

For this study takes into account all factors involved in the current procurement process,

those causes that motivate you to consider alternatives that are subject to more efficient

logistical conditions in terms of time and space. Therefore I proposed three alternatives,

two of them formed under the Kanban approach.

Two of these options are under the Kanban criteria, giving optimum results, such as:

reducing the excessive inventory management and optimization of resources. Therefore

the material will be available when it is needed, on-site pre-defined and in quantities set.

The first option is taken into account the current situation of supply in Metaltronic S.A

Each alternative explains their advantages and disadvantages, costs of implementation,

and more; allowing recommend option # 3 as the best alternative to be implemented.

CAPÍTULO I

1  

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES

Hoy es cada vez más claro que el éxito empresarial del sector automotor nacional e

internacional es mucho mayor y tanto más duradero cuanto más capaz sea la empresa de

manejar equilibradamente las expectativas de todos los grupos de interés, es decir, las

de los clientes, los accionistas, los empleados, los proveedores y la sociedad misma en

que todos estos agentes se desarrollan.

No obstante cuanto más esté preparada una empresa de cualquier tipo, para los desafíos

del futuro, más clara estará en sus objetivos de supervivencia e innovación cumpliendo

siempre los estándares de calidad del producto y requerimientos del cliente, base en la

cual se fundamentan.

En el inicio del engranaje de empresas que se dedican a la fabricación y ensamble de

automóviles, se encuentra el sector autopartista conformado por aquellos proveedores

que se encargan de producir y entregar partes y piezas a las compañías ensambladoras,

mismo que en sus inicios tuvo una participación incipiente en la fabricación de

componentes debido a la heterogeneidad y tamaño del mercado. No obstante las

empresas cuanto más tengan sus procesos cimentados con sistemas de producción

actuales, mayor impacto social y económico tendrán.

REVISTA EKOS NEGOCIOS: Sector Automotor, Grandes Desafíos afirma: “La

importancia estratégica que tiene el sector automotor en la economía de un país se mide

en el grado de relación que tiene con otros sectores, así como en su capacidad de

generar producción y empleo.”

2  

Por este motivo es necesario considerar una metodología que nos permita aplicar la

Mejora Continua que hoy por hoy caracteriza a las empresas del sector automotor de

alta calidad y que por motivo de esta tesis, se procedió a realizar un estudio que abarque

un sistema de abastecimiento capaz de generar beneficios tangibles e intangibles dentro

y fuera de la empresa.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la empresa Metaltronic de la ciudad de Quito, existe un problema en la entrega de

material y en el control de inventarios para el sub ensamble de pisos y paneles de los

baldes de camioneta LUV D-MAX de Cabina Simple y Cabina Doble.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Diseñar un sistema Kanban para implementar en la línea piloto del área de Sub

Ensamble de Pisos y Paneles Cabina Simple y Cabina Doble para Baldes de Camioneta

LUV D-MAX en la empresa Metaltronic S.A en la ciudad de Quito.

1.2.2 Objetivos Específicos

- Diseñar un sistema de abastecimiento que esté sujeto por el sistema Kanban, para

suministrar los componentes necesarios al proceso de ensamble de pisos y paneles

para el ensamble final de baldes.

- Establecer los medios necesarios para que exista un eficiente control del inventario

en proceso cuando se vaya a efectuar el ensamble de pisos y paneles en el área de

baldes.

3  

- Proponer un Layout en el área de baldes para que se efectúe el abastecimiento de

materiales en su punto de uso.

- Identificar el método de control que permita realizar el respectivo abastecimiento de

componentes a la línea de ensamble de pisos y paneles en el área de baldes.

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Metaltronic, S.A al ser una empresa metalmecánica pionera en la fabricación de auto

partes cumple con los requerimientos que demandan sus potenciales clientes, sin

embargo las características normales y criticas que exigen sus procesos están afectadas

por la falta de compromiso e iniciativa del personal operativo para aplicar sistemas que

permitan mejorar más aun la manera de producir (proceso de fabricación, sub

ensamble y ensamble final) de forma objetiva y se cumpla la eficacia del producto.

La necesidad de un nivel de servicio autónomo en el proceso de armado de pisos y

paneles dio inicio a esta investigación, ya que actualmente el jefe y supervisor de planta

monitorean el stock de los diferentes componentes y de acuerdo a la necesidad se realiza

una orden de producción que emite el Jefe de Planificación después de que el nivel de

inventario está por debajo de lo normal.

El diseño e implementación del sistema Kanban reaccionará a órdenes de producción

inesperados y abastecerá de forma eficiente y a tiempo el material para que se realice el

ensamble.

Además mientras no se lleve un registro formal y escrito de los componentes, se

desconoce con exactitud la cantidad de componentes que hay durante el proceso, evitar

la sobre producción mediante el diseño de este sistema Kanban que este acorde a las

necesidades de la demanda.

4  

1.4 IDEA A DEFENDER

Diseñando un adecuado sistema Kanban que permita realizar el abastecimiento de

componentes en forma ordenada y controlada desde el área de fabricación hasta el

cliente final (área de baldes); prevea una señal que dispare la siguiente orden de

producción para la fabricación oportuna de componentes, y se logre detener el flujo

discontinuo de material y reducción de tiempos muertos durante el proceso de

aprovisionamiento a la línea de ensamble de pisos y paneles.

1.5 METODOLOGÍA

1.5.1 Inductivo – Deductivo

Por la ausencia de un registro formal y autónomo del reabasteciendo de material al área

de ensamble de pisos y paneles, se realiza un estudio inductivo-deductivo tomando en

cuenta como se realiza el abastecimiento de materiales en la planta hasta llegar a definir

como es oportuno que la reposición de materiales se realice entre las áreas que interesa

para satisfacer la necesidad requerida.

1.5.2 Descriptivo

El estudio que se realizó es de tipo descriptivo porque se realizó un análisis del proceso

actual de la empresa, con el fin de describir los hechos, situaciones y anomalías que son

las posibles causas para que el abastecimiento de material en las líneas de ensamble no

sea el adecuado.

5  

1.6 TÉCNICAS

1.6.1 Observación

La observación es un elemento fundamental en todo este proceso investigativo y más

aun cuando se requiere tomar la información para registrarla y posteriormente hacer un

análisis que interprete en mayor proporción las decisiones tomadas.

1.6.1.1 Observación Indirecta

Se entra en conocimiento a través de observaciones realizadas y tomadas en cuenta por

varias personas; por lo tanto se captura la situación actual mediante apuntes,

fotografías, etc.

1.6.1.2 Observación de Campo

Objetos de Observación es el área de almacenamiento de componentes y las líneas de

ensamble de pisos y paneles en el área de baldes. Además de indagar el proceso de

fabricación y sub ensambles en el área de fabricación.

1.6.2 Entrevista

Con el fin de obtener información de una persona entendida en la materia, se procedió a

realizar algunas entrevistas que de una u otra forma llevaron a entender y desarrollar

alternativas usando el sistema Kanban y que respondan a las circunstancias actuales

mediante resultados.

1.6.3 Documental

Apoyándose en fuentes de carácter documental, ya sea en consulta de libros donde

planteen como característica principal métodos para el control de la producción,

administración de inventarios o también en artículos y ensayos de revistas que

6  

muestran la problemática empresarial. Además de uso del internet para obtener

información actualizada.

CAPÍTULO II

7  

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

Tomando en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación,

programación y control de la producción y en aras de su importancia en las acciones de

mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se

procederá a resumir los aportes de distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y

técnicas más empleados en cada una de sus fases, hasta finalizar puntualizando el

significado de un sistema Kanban.

2.1 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La planificación de la producción comprende ocho actividades básicas:

1) Análisis de Pedidos: donde se reciben y registran los pedidos entrantes y se observan

las exigencias del presupuesto relacionadas con la ejecución del pedido. Las fechas

de las entregas se acuerdan después de completarse la planificación de la producción.

2) Control de Stocks: los ingenieros de planificación pueden conseguir información

relacionada con los materiales disponibles en los almacenes, de manera que puedan

emprender la acción destinada a reservar o a asignar las cantidades requeridas, o a su

vez a autorizar la compra de los materiales no disponibles.

- La asignación de materiales es muy importante ya que éstos pueden variar durante

el inicio de la producción, y si los materiales requeridos se entregan en la etapa

intermedia, con otros fines, puede aparecer una situación caótica, y por esta razón

8  

hay que mantener al día los materiales para asegurarse que la situación que

representan es realista y confiable.

3) Análisis de Métodos: consiste en determinar el potencial de los procesos disponibles

y en seleccionar el más adecuado para la elaboración de cada una de las piezas del

producto. También se decide como dividir el producto en montajes, la secuencia de

operaciones de cada pieza y los métodos del montaje. La planificación de métodos es

una importante función, pues sienta los fundamentos de todas las subsiguientes

actividades de planificación y control.

4) Control de Maquinaria: del que se puede obtener información sobre cuestiones tales

como: ¿Cuántas máquinas hay?, ¿Qué programas de mantenimiento o de

reparaciones generales tienen?, ¿Cuál es la frecuencia de las averías?, ¿Qué

capacidad de producción neta tienen las máquinas?, ¿Qué cargas se ha programado

para las máquinas?

5) La oficina de Diseño de Utillajes y Herramientas: donde se planean y diseñan todos

las partes y componentes. Para un diseño adecuado de utillajes especiales se requiere

la comprensión del diseño del producto y de su alcance funcional, lo cual puede

redundar en ahorro de tiempo y esfuerzo por parte de trabajadores y supervisores.

6) Preparación del Trabajo: es responsable de expresar los planes de producción en

forma comprensible para quienes tienen que ponerlos en práctica. Los esquemas del

proceso se plasman en hojas de ruta y en hojas de operaciones, que describen con

detalle todo lo que se va a ejecutar.

7) Control de Tiempos: consiste en calcular los tiempos de operación en base a los

datos obtenidos en las hojas de operación. Estos tiempos incluyen:

- Cálculos de tiempos reales de producción.

9  

- Tiempos improductivos, que incluyen la preparación y descarga de máquinas.

- Tiempos de funciones adicionales de los operativos, en los que la máquina no se

utiliza en todo su rendimiento.

- Márgenes de retrasos, paros, interferencias, cansancio del personal, etc.

8) Programación de las Máquinas: se distribuyen en relación inversa a su capacidad y

todos los detalles y cálculos de la planificación se integran en un modelo final

secuencial de los objetivos previstos, que establece la marcha de las actividades

productivas y su organización.

2.2 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El Control de la Producción incluye:

1) Oficina de Lanzamiento (Puesta en marcha): Es responsable de la salida de los

pedidos de producción. Los responsables deben estar informados sobre el trabajo y la

mano de obra, de forma que quede asegurada una asignación continua y un

conocimiento adecuado de las funciones.

2) Centro de Seguimiento: Debe mantener un sistema eficaz de comunicación entre la

planta del taller por una parte y la oficina de programación por otra, y que regula la

afluencia de materiales al taller y asegura la conformidad entre el plan y la práctica.

Este sistema de comunicación puede determinar el éxito o fracaso del programa de

producción.

3) Estudio de Tiempos y Avance del Trabajo: En el que los métodos de trabajo se

estudian y mejoran, y a su vez se mide el trabajo.

El estudio de tiempo y movimiento incluye:

10  

a) Registro de los métodos de trabajo y desarrollo de métodos mejores.

b) Estudio del micro-funcionamiento para trabajos altamente repetitivos y para el

desarrollo de procesos más simples.

c) Medición del trabajo

d) Recolección, asignación, clasificación y normalización de datos temporales para

referencias futuras en la estimación.

e) Enseñanza de los operarios en la utilización correcta de nuevas técnicas y

métodos, enseñándoles los principios de la economía del movimiento.

4) Área de Transportes: responsable del movimiento de hombres y materiales dentro de

la planta y con el exterior. También incluye el movimiento de materiales entre los

almacenes, desde los almacenes al taller, y en el interior del taller.

Otras responsabilidades de transporte comprenden las entradas de bienes o materiales

y el embarque de productos finales.

El departamento de transportes incluye cinco secciones principales:

a) Dirección de almacenes

b) Área de control cuantitativo, que es responsable de mantener y estudiar los

registros de las existencias y prescribir métodos para mantener el control del stock

y para especificar los niveles de stocks y los volúmenes de remesa de los pedidos.

c) Área de compras, que envía los pedidos de compras a los proveedores y sigue los

pedidos anteriores.

d) Área de entradas, donde los bienes se reciben y se examinan con objeto de

asegurar que responden a lo detallado en el pedido en lo relacionado a las

especificaciones y cantidad.

11  

e) Área Logística, el conteo y la normalización tal vez son una función fundamental

de la dirección de almacenes, pero cuando se trabaja con muchas piezas,

especialmente cuando hay piezas producidas en la empresa y otras subcontratadas,

los problemas de conteo y normalización a menudo justifican áreas

independientes para tratarlas por separado.

2.3 JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME): JIT

Una definición que se encuentra habitualmente de un sistema JIT es: producir

“exactamente” los materiales que se necesitan, entregarlos en el lugar donde se

necesitan “justo” en el momento que se requieren.1

JIT es sólo una de las muchas filosofías para mejorar y que actualmente están de moda.

Como filosofía, el objetivo de JIT es eliminar los desechos o el dispendio (todo aquello

que no agregue valor al producto en el sistema).

Los re-trabajos y el desperdicio representan un dispendio evidente y deben eliminarse.

Considerando el inventario que se encuentra entre los centros de trabajo: al permitir que

éste inventario permanezca ocioso, es decir sin desplazarse, no agrega valor y por lo

tanto se considera un dispendio.

JIT es un sistema en que el flujo de materiales se desencadena por órdenes que se van

transmitiendo desde los clientes, pasando por los distintos centros de la fábrica, hasta

los proveedores.2

Se puede decir que los elementos clave para que el JIT tenga éxito son los siguientes:

                                                            1 FUNDACIÓN GENERAL UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID, “Planificación y Control

de la Producción”, Tema 8, “Justo a Tiempo”, pág. 4, CEPADE.

2 FUNDACIÓN GENERAL UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID, “Planificación y Control de la Producción”, Tema 8, “Justo a Tiempo”, pág. 11, CEPADE. 

12  

- Mantener un orden establecido, es organizar el lugar de trabajo con el objeto de

aumentar la productividad.

- Mejorar la calidad a través de mejorar los procesos, de tal manera que no se presenten

interrupciones en el flujo de trabajo debido a material defectuoso.

- Reducir los tiempos de preparación permite que los lotes sean más pequeños.

- El mantenimiento preventivo se practica con objeto de evitar interrupciones

inesperadas.

- El incremento de los inventarios se reduce para que los problemas se hagan

manifiestos.

- A los trabajadores se les capacita en forma interactiva con objeto de obtener una

mayor eficacia de la fuerza de trabajo.

- Se mantiene un nivel de programa de tal manera que resulte más fácil equilibrar los

procesos.

- Las operaciones se equilibran con objeto de generar un flujo de trabajo continuo y

evitar el inventario entre centros de trabajo.

2.3.1 Flujo de Trabajo y Disposición

El diseño del proceso de producción y la disposición de la planta son componentes de

gran importancia para facilitar el flujo de trabajo en un ambiente de JIT. Numerosas

técnicas, cuyo uso está muy difundido, como la tecnología de grupo y las líneas que se

concentran en una actividad específica, permitirán que el flujo de trabajo sea constante.

Arreglar de nuevo la disposición para obtener un tiempo de flujo mínimo entre

estaciones de trabajo también acelerará el flujo al permitir que un lote que se va a

transferir independiente del lote que se somete a proceso se desplace a la siguiente

13  

operación del proceso. Si los centros de trabajo son adyacentes el número de lotes a

transferir se reducirá a uno.

En operaciones en las que los trabajadores están uno junto a otro en las mesas de

ensamble, el número de trabajos a realizar se reducirá con facilidad a uno.

En un ejemplo de Hewlett Packard, una sección de la mesa entre cada trabajador se

marcó con cinta adhesiva formando un rectángulo igual al tamaño de la unidad que se

estaba ensamblando. Ésta área se conoce como área “Kanban”. Cuando el primer

trabajador terminaba, la unidad se colocaba en el área Kanban entre ese trabajador y el

siguiente. El segundo trabajador podía tomar la unidad del área Kanban, realizar las

operaciones que tenía asignadas y colocarla en el área Kanban siguiente junto al

siguiente trabajador de la línea de ensamble.

Si una unidad ocupaba un espacio Kanban entre un trabajador y el siguiente, el

trabajador no podía empezar a trabajar en una unidad hasta que esa área se haya

desocupado. De esta manera se evitaba que se acumulara inventario y obligaba a los

trabajadores a asegurar que habían terminado correctamente las operaciones que tenían

asignadas porque el trabajador siguiente detectaría cualquier operación incorrecta.

2.4 LEAN MANUFACTURING

A pesar de que algunos autores le presentan como algo nuevo, en realidad es un

conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota a partir de 1950 que sirven

para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial,

independientemente de su tamaño. La totalidad de esas técnicas estaban incluidas en lo

que se conoce como “Just in Time, JIT”

14  

Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la

reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera,

transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos

manufacturados, eliminando el despilfarro, la calidad mejora, el tiempo de producción y

el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa") incluyen procesos

continuos de análisis (Kaizen), producción "pull" (en el sentido de Kanban), y

elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).3

Los principios claves de Lean Manufacturing

- Calidad desde la Primera Vez

- Minimización del Despilfarro

- Mejora Continua PMC

- Procesos “PULL” (los productos son solicitados)

- Flexibilidad

- Construcción y Mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores.

2.5 GESTIÓN JIT CON LA GESTIÓN BASADA EN MRP

MRP y JIT han sido considerados, en algunas ocasiones, sistemas de gestión de la

producción incompatibles. Sin embargo, en la literatura de Gestión de Operaciones hay

autores que plantean la compatibilidad de estos sistemas y se describen casos de

sistemas de gestión que combinan MRP y JIT. Estos sistemas combinados se presentan

de forma aislada, sin un marco teórico que permita clasificarlos y justificar su

                                                            3 http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing

15  

aplicación. Sin embargo, hay autores y casos prácticos recogidos en libros que ponen de

manifiesto que MRP y JIT pueden ser sistemas de gestión de la producción compatibles.

Belt en su libro MRP and Kanban. A Possible Synergy afirma: “MRP y Kanban son

herramientas para ayudar a la empresa a alcanzar una producción justo a tiempo y que

no haya conflicto entre ellas”

Wallace en su libro MRP II & JIT Work Together in Plan & Practice dice que: MRP y

JIT son dos herramientas poderosas que se apoyan mutuamente. JIT hace posible que el

funcionamiento de MRP sea más sencillo y fácil. MRP permite a la empresa sacar

partido de las mejoras generadas por JIT.

MRP muestra los requerimientos señalados en el tiempo para la salida y recepción de

materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro de producción.4 JIT

proporciona un sistema pull para ejecutar la producción y planes de materiales que

responden a las condiciones cambiantes de la planta.

Como resultado de este análisis MRP-JIT, se propone una tipología de sistemas

combinados MRP-JIT con dos tipos, horizontal y vertical, que se representan de forma

esquemática en la Figura 2.1. Esta propuesta permite justificar la aplicación de estos

sistemas combinados en función de las necesidades de gestión que satisfacen.

                                                            4 EVERETT A, RONALD E, “Administración de la Producción y las Operaciones”, Cuarta Edición,

Editorial Prentice Hall, México, 1991, pág. 413.

16  

FIGURA 2.1 TIPOS DE SISTEMAS COMBINADOS MRP- JIT

FUENTE: Wallace, T.F, “MRP II & JIT Work Together in Plan & Practice”,

Automation, Volume 37, No. 3, 1990.

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

El análisis detallado de los casos descritos en la literatura ha puesto de manifiesto que

no todos los sistemas combinados MRP-JIT tienen la misma naturaleza, ni responden a

las mismas causas.

El sistema combinado MRP-JIT horizontal permite gestionar flujos de materiales en los

que algunas características relevantes presentan valores cualitativamente diferentes en

distintas zonas de flujo. El sistema combinado MRP-JIT vertical tiene módulos de

planificación MRP y módulos de ejecución JIT. Este sistema combinado permite

gestionar flujos de materiales con distintas necesidades de control detallado en distintos

niveles jerárquicos del sistema de planificación y control de la fabricación.

Monden Toyota Production System afirma que:

Después de que MRP haya establecido el programa maestro, el sistema Kanban puede

utilizarse como una herramienta para la ejecución de la producción dentro del cubo de

17  

tiempo. La utilización de MRP para el programa maestro y de JIT para ejecución

constituye un sistema combinado MRP-JIT vertical.

2.6 PROGRAMACIÓN MEDIANTE KANBAN

La característica más llamativa de un sistema “JIT” es que la producción se

desencadena en base a tarjetas que indican lo que se debe producir o enviar de un lugar

de trabajo a otro.

Solo después de realizado este proceso, es posible hacer funcionar el sistema de

programación y control de producción “KANBAN”, que se basa en que cada parte del

proceso que constituye el flujo logístico de materiales, se encarga de satisfacer la

demanda unitaria del proceso siguiente, con un stock mínimo de materiales,

estableciendo algo parecido a una cadena continua de suministros entre proveedor y

cliente.

KANBAN: El sistema de producción de "jalar" está soportado por el Kanban, una

metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de

identificación".

El Kanban puede ser una tarjeta, un contenedor o una señal electrónica. En una línea de

manufactura JIT, el Kanban se asocia con cada lote de manufactura y, al final, con el

lote terminado. Cuando se consume el material, ya sea en la operación subsecuente o en

una venta al cliente, el Kanban se disocia del lote consumido. Este Kanban impulsa

entonces, una acción dirigida a reabastecer lo que se consumió.

Entre otros conceptos, "KANBAN” es una herramienta de comunicación para la

producción por lotes en el sistema de justo a tiempo. Se agrega un Kanban, que significa

cartón de señales en japonés, a un determinado número de partes o productos en la línea

18  

de producción, dando instrucciones de la entrega de una determinada cantidad. Cuando

todas las partes han sido utilizadas el Kanban se devuelve a su origen, en donde se

convierte en una orden para producir más”

El KANBAN esta orientado a aquellas empresas que cuentan con procesos de

producción repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuación

representativa entre la integración de los procesos, lo recomendable es no implementar

KANBAN, o bien primero iniciar con un sistema de producción de calendario mixto,

esto con el propósito de ablandar el flujo de materiales, de otra forma puede resultar

difícil y poco funcional la implementación del KANBAN.5

GRÁFICO 2.1 SISTEMA KANBAN

FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

 

                                                            5 http://www.mailxmail.com/curso-concepto-logistica/kanban

Consumo Cliente

Fabricación Proveedor

19  

2.7 TIPOS DE KANBANS

Es importante destacar que el Kanban se maneja mediante tres tipos:

2.7.1 Kanban de Señal.- Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una

autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el del ensamblado).

para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales.

2.7.2 Kanban de Producción.- Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso

anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.

2.7.3 Kanban de Transporte.- Específica el tipo y la cantidad de producto a retirar por

el proceso posterior.

2.8 FUNCIONES DEL KANBAN

Las funciones más importantes del Sistema Kanban son:

2.8.1 Control de la Producción

Integración de los diferentes procesos, reducción de la supervisión directa en la cual los

materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso

de fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores.

2.8.2 Reducción de los Niveles de Inventario

A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material

(desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operación indebida de alguna máquina.

2.8.3 Eliminación de la Sobreproducción

Al hacer sólo lo necesario, no existen excedentes de producción.

20  

2.8.4 Mejora Continua de Procesos

Facilitación de mejora en las diferentes actividades de la fábrica, participación plena

del personal, mejor organización del área de trabajo y una comunicación más rápida

entre las distintas zonas de trabajo.

2.9 IMPORTANCIA DE KANBAN

Kanban es necesario en algunas de las siguientes circunstancias:

1. Cuando el ensamble final se efectúa en un área y el sub ensamble en otra.

No resulta práctico transportar un producto cada vez.

2. Cuando una operación proveedora gasta más tiempo en alistar sus máquinas al

realizar un cambio de producto que el departamento usuario.

No es posible lograr el flujo de un artículo cada vez cuando hay grandes diferencias

en el tiempo necesario para preparar las máquinas. La operación que alimenta debe

ser más veloz que el departamento usuario, a fin de adelantarse y acumular tiempo

necesario para sus cambios.

3. Cuando la empresa quisiera montar varias estaciones de trabajo y solo tiene una

disponible para cierta operación incluida en cada estación de trabajo.

Dicha máquina deberá situarse a un lado y enlazarse con las estaciones de trabajo por

medio de señales Kanban, para que las demás estaciones de trabajo puedan indicarle

que deben fabricar y cuando.

4. Cuando una empresa no se atreve a poner una sola máquina dificultosa en una celda

de trabajo debido a problemas de mantenimiento crónico paralizaría todas las celdas.

21  

Mientras no se haya resuelto el problema de mantenimiento, la máquina deberá andar

sola a su propio ritmo y enlazarse con las demás operaciones por medio de señales

Kanban.

5. Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de capacidad.

Que obstaculizan el flujo normal de las operaciones.

6. Cuando la empresa tiene problemas de inventario.

En proceso y o exceso de inventario en bodegas de materia prima y producto

terminado.

7. Cuando hay problemas de desperdicio en proceso.

8. Cuando existe un excesivo número de operaciones en proceso y se necesita realizar

una racionalización

9. Cuando en la empresa se tiene gran número de problemas ocultos que deterioran las

eficiencias y rendimientos tanto de tiempo como de materiales.

El Kanban es un sistema de búsqueda de problemas para solucionarlos en forma

definitiva similar al planteamiento que anteriormente señaláramos para el JAT, en

donde el propósito principal es eliminar las causas de desperdicio.6

2.10 KANBAN COMO TARJETA FÍSICA

Siendo una tarjeta, ficha o cartón que contiene toda la información requerida para

fabricar un producto en cada etapa de su proceso productivo; esta diseñada de acuerdo

a las necesidades y requerimientos que apliquen al sistema de implementación y que va

adherido a un contenedor (rack) de los productos de los cuales ofrece información.

                                                            6 http://www.grupokaizen.com/mck/Implementacion_del_Kaizen_Kanban.doc 

22  

Una tarjeta debe tener información acorde al contenedor de dicho producto y a las

especificaciones que exige este sistema:

a. Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido

b. Iníciales o código del Encargado de Procesar

c. Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido

d. Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande)

e. Destino del material requerido

f. Capacidad del contenedor de los materiales requeridos

g. Momento en el que fue procesado el material

h. Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente

i. Número de turno

j. Número del lugar de almacén principal

k. Estado del material procesado

Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe satisfacer

las necesidades de cada proceso productivo.

La función principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO,

no sólo es una guía para cada proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE.

Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe

mover junto con el material.

2.11 VENTAJAS DE KANBAN

Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:

23  

TABLA 2.1 VENTAJAS DEL SISTEMA KANBAN

EMPRESAS QUE USAN KANBAN EMPRESAS QUE NO USAN KANBAN

Centrada en las satisfacción del cliente Centradas en los beneficios

Del mercado hacia adentro

(satisfacer la demanda)

Del producto hacia fuera

(crear demanda)

Paciencia Impaciencia

Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo

La alta dirección contacta con la fábrica y

con los clientes

La alta dirección está distante de la fábrica

o de los clientes

Homogeneidad Diversidad

Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad

Técnicas de comunicación visual

(más rápida)

Técnicas de comunicación verbal

(toma más tiempo)

La estandarización es esencial La estandarización es una limitación

El enfoque es claro para todos Todo es importante

Se sigue una dirección de arriba hacia

abajo

Resistencia a una dirección de arriba hacia

abajo

Anticipación al cambio tanto en

elaboración de tipos de productos como

en la cantidad de los mismos

Ser víctimas de un cambio

FUENTE: Fundación General Universidad Politécnica de Madrid, “PLANIFICACIÓN Y

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN”, Tema 8, “Justo a Tiempo”, Tema 8, CEPADE.

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

24  

2.12 DESVENTAJAS DE KANBAN

Entre las desventajas del Sistema Kanban se tiene:

Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método

Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.

El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e

imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

Es difícil de imponerles este método a los proveedores externos.

Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o

repetitiva).

Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de

producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en

consecuencia, pérdidas importantes.

No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido

implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello,

la diferencia cultural.

2.13 REGLAS DE KANBAN

Las reglas que permiten tener un sistema Kanban eficiente y que permita gobernar las

operaciones de este sistema en el lugar de trabajo son:

1. No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes:

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en

materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.

25  

2. Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario:

El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso

anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.

3. Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente:

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los

inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

4. Balancear la producción:

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos

subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento

tanto de las maquinarias como capacitación al personal.

5. Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones:

No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material, y

tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si

podría empezar el siguiente lote un poco más temprano.

6. Estabilizar y racionalizar el proceso:

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar y a un

procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo

partes defectuosas.

2.14 ORDENES DE PRODUCCIÓN

Este método es el que usan la mayoría de las empresas que manejan por lotes, con

algunos cambios en cuanto a sus unidades producidas, que fabrican productos sobre

pedido y también en las cuales se puede separar el costo del material directo y la mano

de obra en cada orden.

26  

La orden de producción lleva un conteo de las materias primas, mano de obra y gastos

indirectos que se utilizaron en esa orden para sacar un costo unitario del producto de esa

orden en especifico, para así poder tener datos concisos y totales.

Nos da a conocer detalladamente el costo de cada orden de producción, así como

también nos sirve para saber el valor del lote que está en proceso, también nos sirve

para controlar operaciones que son de distintos productos.

2.15 TAMAÑO DE LOTE

El principal problema a resolver en la fabricación por lotes es la decisión relativa a

determinar el tamaño del lote y consecuentemente la cantidad de lotes que se realizarán

para cubrir la demanda del producto. Esta relación demanda - tamaño del lote - cantidad

de lotes se constituye en la clave del análisis.

Si (Q) es la cantidad demandada, (L) es el tamaño del lote de fabricación, (n) la

cantidad de lotes; encontramos la siguiente relación:

Q = L * n

Como la cantidad demandada incide en el tamaño del lote es conveniente analizar las

características que presenta la misma. Llamaremos demanda, siguiendo la práctica

habitual, a la cantidad requerida del producto, ya sea de parte de los clientes (demanda

externa) o de otro proceso de la misma empresa (demanda interna).

En todos los casos la cantidad demandada es un factor clave en la determinación del

tamaño del lote y en la cantidad de lotes. Esta conclusión es muy importante pues está

27  

indicando que existe una relación estrecha entre la cantidad de lotes y las cantidades

demandadas (variable clave en los análisis de costos).

a) Demanda Dependiente: cuando las cantidades requeridas del producto están en

función de las cantidades de otro producto.

Dentro de este tipo de demanda podemos encontrar variantes en cuanto a la política

de stocks, encontrando organizaciones donde:

- Existen inventarios destinados a cubrir eventualidades y evitar la interrupción del

proceso.

- Políticas de stock cero, asociados al sistema de producción justo a tiempo.

(JIT en sus siglas en inglés).

b) Demanda Independiente: cuando la cantidad requerida no se encuentra relacionada

con la demanda de otro producto que fabricamos ni es usado como semi elaborado en

el proceso productivo.

Las políticas de stocks para estos productos pueden ser:

- Políticas de stock cero, asociados al sistema de producción justo a tiempo.

- Mantenimiento de inventarios y sistema de determinación del lote económico.

2.16 PUNTO DE REORDEN

Consiste en la existencia de una señal al departamento encargado de colocar pedidos,

indicando que la existencia de determinado material ha llegado a cierto nivel y que debe

hacerse un nuevo pedido. El punto debe ser aquel que le permita seguir produciendo

mientras llega el otro pedido.

28  

Existen diversas técnicas para señalar el punto de re-orden desde papeles en los estantes

o anaqueles a los sistemas informativos que solicitan los pedidos automáticamente

cuando se llega el nivel mínimo de inventarios.

2.17 REQUISICIÓN VIAJERA

En las empresas que han fijado puntos de re orden existen la requisición viajera como

complemento de este, y su objetivo es el ahorrar trabajo administrativo, pues de

antemano han fijado punto de control y aprobaciones para que por este medio se fije

nuevos pedidos de compras.

Existen dos sistemas que usan la requisición viajera:

1. Órdenes o pedidos fijos: Bajo cualquier sistema de órdenes o pedidos se ordenara

siempre la misma cantidad, el tiempo de poner la orden puede variar de acuerdo a las

fluctuaciones en el uso de material. El objetivo es poner la orden cuando la cantidad

en existencia es suficiente para cubrir la demanda máxima.

2. Resurtida periódica: Cuando se rechaza producto y además se tiene un control

perpetuo de inventario.

Para determinar el punto de re orden es necesario tomar en cuenta el consumo diario,

tiempo de envió, provisión del pedido, tiempo de transportación y entrega, recepción,

revisión de calidad y almacenaje.

a. Consumo diario.- Es el promedio de dividir la demanda entre los días de cobertura de

pedido.

29  

b. Tiempo de envió de pedido.- Es el tiempo que tarda el departamento de compras en

hacer: cotización, negociar, y formular orden de compra.

c. Tiempo de surtido proveedor.- Es el tiempo que el proveedor recibe y ordena el

pedido, realiza la facturación, embarque y el retardo que tenga en entregas

anteriores.

d. Tiempo de transportación y entrega.- Tiempo que tarda en llegar la mercancía desde

que sale de la bodega del proveedor a las instalaciones de la empresa.

e. Tiempo de recepción y revisión de la calidad.- Es el tiempo de recepción del pedido,

su revisión en cuanto a calidad y cantidad.

f. Tiempo de almacenamiento.- Es el tiempo de acomodo de la mercancía.

2.18 INVENTARIO DE SEGURIDAD

Se debe mantener una reserva de seguridad con el fin de proveer algún nivel de

protección contra el agotamiento de las existencias.

La reserva de seguridad se puede definir como la cantidad de inventario que se lleva

además de la demanda prevista. El inventario de seguridad se utiliza para lograr los

objetivos de servicio al cliente en la administración de artículos individuales con

demanda u oferta probabilísticas. El propósito de inventario de seguridad es cubrir las

variaciones aleatorias en la demanda o el tiempo de entrega. El inventario de seguridad

no pretende cubrir el 100% de las variaciones durante ese periodo. La cantidad de

variación que cubre el inventario de seguridad depende del riesgo de agotar existencias

que se desea o del nivel de servicio al cliente. 7

                                                            7 BILLINGTON P, NARASIMHAN S, MCLEAVEY D, “Planeación de la Producción y Control de

Inventarios”, Segunda Edición, Editorial Prentice - Hall, México, 1996, pág. 146. 

30  

Proporcionar un inventario de seguridad para todos los artículos de un grupo puede dar

como resultado excesivos costos de mantenimiento. Además si algún artículo

experimenta problemas con regularidad ya sea por parte del proveedor o en producción,

lo más adecuado es tener un inventario de seguridad.

1. Nivel de Servicio   

Cuando no se dispone de costos de agotar existencias, un sustituto común es el nivel de

servicio al cliente, que, en general se refiere a la probabilidad de que se satisfaga una

demanda o un conjunto de demandas.

En cualquier caso, para una empresa es importante especificar el nivel de servicio, de tal

manera que sea posible calcular el nivel adecuado de existencias de seguridad como un

punto de partida para determinar la cantidad de inversión que se requiere para mantener

esas existencias de seguridad.

Una empresa puede optar por modificar esos niveles de existencias de seguridad

conforme se conoce más acerca de los patrones de demanda de artículos individuales.

Si no se dispone de la inversión adecuada, una compañía puede utilizar un análisis de

interacción entre la inversión en existencias de seguridad y los niveles de servicio

relacionados.

El nivel de servicio puede clasificarse de dos maneras distintas:

- Nivel de Servicio por Orden (OSL)

El nivel de servicio por orden (OSL, por las siglas en ingles de Order Service Level)

puede interpretarse como la proporción de ciclos en que se satisface la demanda de los

clientes.

31  

El nivel de servicio representa la probabilidad de no tener existencias agotadas cuando

se hace una orden; en caso de que existan varias órdenes durante el año, la probabilidad

de agotar existencias multiplicadas por el número de ciclos proporciona la probabilidad

de que las existencias no se agoten durante el año.

El riesgo de agotar existencias por orden no indica exactamente cuántas unidades

faltaron o no se surtieron durante cualquier ciclo. En muchas situaciones de producción,

si se presenta escasez durante cualquier operación, no será posible realizar la operación

siguiente. Independientemente de la cantidad de artículos que falten, las operaciones

restantes tendrán que reducirse durante el ciclo. Por tanto, el nivel de servicio por orden

es adecuado para el entorno de fabricación.

- Nivel de Servicio por Unidad (USL)

El nivel de servicio por unidad (USL, por las siglas en inglés de Unit Service Level)

indica el porcentaje de unidades de demanda que se surten durante cualquier periodo,

mientras que el riesgo de agotar existencias por unidad (USOR, por las siglas en inglés

de Unit Stockout Risk) especifica las cantidades de unidades que no se surtieron o

faltaron durante ese periodo. El nivel de servicio por unidad es susceptible de

proporcionar las cantidades exactas de unidades de demanda de los consumidores que se

surtieron durante cualquier periodo y, por consiguiente, es una medida más adecuada

para muchas aplicaciones de bienes de consumo.

2. Índice de Rotación

En el plazo de aprovisionamiento dentro del nivel de existencias, también hay que tener

en cuenta el tiempo que transcurre desde que se da la orden de pedido hasta la llegada

32  

de las mercancías al almacén. Es deseable que el plazo sea lo más corto posible, ya que

reduce el nivel de existencias necesario para asegurar el servicio.

El índice de rotación mide la frecuencia de salida de las existencias almacenadas. Se

calcula comparando el stock medio de las existencias que permanecen en el almacén

con sus consumos (salidas).

El resultado será el número de veces que se renuevan las existencias a lo largo del año.

- Índice de Cobertura

Al igual que el índice de rotación, este concepto puede ser definido desde dos puntos de

vista:

Tiempo en que el stock puede atender a las necesidades de los procesos venideros

sin necesidad de reponerlos.

Tiempo medio de permanencia de la mercancía en un mismo proceso.

 Este índice muestra el tiempo promedio que tardan las existencias en agotarse, es decir,

el tiempo de capacidad de reserva de la empresa.

Los índices de rotación y de cobertura permiten fijar los niveles de stock máximos y

mínimos, para conseguir que:

33  

- Se mantenga el capital mínimo en stock, y

- Se evite la ruptura de stock.

CAPÍTULO III

34  

CAPÍTULO III

 

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

A pesar de la crisis económica que afecta a una gran variedad de empresas proveedoras

de autopartes tal como Metaltronic S.A, y a pesar de los cambios, lo bueno es la

velocidad, la complejidad y la intensidad con que ésta empresa acepta todos los

paradigmas existentes y previniendo una importante dosis de flexibilidad y creatividad

para adaptarse al ambiente de turbulencia presente y futura hace que se convierta en una

empresa sin limitaciones.

En este capítulo se analizaron todos los factores que influyeron en el desarrollo actual

del proceso de armado de pisos y paneles, todos ellos cumplieron con las características

que motivaron al desarrollo de un sistema llamado KANBAN para su implementación.

3.1 LA EMPRESA METALTRONIC S.A

Dirección: Panamericana Norte Km 51/2 Calle N69 Lote E3-90

Teléfonos: 2480350 – 2480386

Telefax: 2473321

Celular: 097635969

Casilla: 1703 – 522

E-mail: metaltronic@metaltronic.com.ec 

METALTRONIC, S.A Tiene un área cubierta de 3900 m2, 10.000 m2 de circulación,

almacenamiento y espacios verdes y un área total de 22.000 m2 especializada en

procesos de corte, estampado, soldadura MAG, soldadura de punto con equipos

35  

estáticos y móviles, además de la fabricación de troqueles con máquinas de control

numérico que se realiza en el taller de máquinas herramientas con diseños propios

desarrollados en el Departamento de Ingeniería. (Ver Anexo 11)

3.1.1 Reseña Histórica

Metaltronic se constituye como una empresa Metalmecánica el 7 de Junio de 1972,

cuatro profesionales de la Ingeniería y la Economía, constituyen una industria

metalmecánica para contribuir al desarrollo industrial ecuatoriano, siendo estos los

socios fundadores, dos años más tarde se incorpora el quinto socio.

Eran tiempos de expansión productiva, baja inflación, abundancia de recursos

financieros y estabilidad cambiaria por el inicio de la exportación petrolera.

Inicialmente la empresa se forma con área de maquinas herramientas (torno, fresadora,

rectificado, taladro) que fue la base de una línea de producción posterior. En 1976 se

incorporaron máquinas de producción como prensas hidráulicas las cuales serian

complementadas años después con la guillotina, pullmax y otras.

Al inicio de la década de los ochenta la empresa se vincula con Ómnibus B.B e inicia la

producción de componentes para el vehículo Trooper, tales como parachoques, bases de

asiento, pisos posteriores, etc. Posteriormente amplia sus relaciones con las demás

empresas ensambladoras en su especialidad de fabricar componentes metálicos,

estampados y ensamblados como sucede actualmente con su línea de baldes de

camioneta LUV D-MAX.

Para diversificar la producción en los últimos años, la Empresa ha iniciado la

fabricación de equipos para el manejo de materiales como carretillas y elevadores, que

36  

han tenido una buena acogida en el mercado como auxiliares importantes para reducir

los tiempos de manipulación de materiales proteger el recurso humano en la empresa.

METALTRONIC S.A mira con optimismo al futuro, ha realizado en su nueva planta

importantes inversiones, como prensas hidráulicas de 400 y 1000 toneladas, centros de

mecanizado para mejorar la fabricación de sus herramentales, esto le sitúa como una

empresa moderna para enfrentar los retos de una economía globalizada sumamente

exigente y competitiva en el sector automotriz.

3.1.2 Visión

La visión de Metaltronic S.A. es ser líder a nivel internacional en la fabricación y

ensamble de auto partes metálicas, mediante alianzas estratégicas con empresas de

calidad internacional, contando con personal capacitado y emprendedor, participando en

negocios que maximicen el valor de la empresa.

3.1.3 Misión

Metaltronic S.A. es una empresa industrial metalmecánica que tiene como misión

fundamental la producción, ensamblaje y entrega JIT de componentes para vehículos,

bajo estándares de calidad y óptimas condiciones competitivas, con el respaldo de un

grupo humano especializado.

3.1.4 Objetivos Estratégicos

a) Aumentar la rentabilidad sobre ventas y sobre la inversión.

b) Fortalecer la confianza de nuestros clientes en la calidad de nuestra empresa.

c) Diversificar nuestros productos y nuestros mercados.

37  

d) Aumentar continuamente la satisfacción del personal.

3.1.5 Políticas de Calidad

Cumplir con los requisitos y expectativas de nuestros clientes, a través de la entrega de

partes estampadas y conjuntos armados de calidad, mediante la mejora continua de

nuestros procesos, contando para ello con gente capacitada y comprometida con el

desarrollo de la organización.

3.1.6 Objetivos de Calidad

a) Incrementar continuamente la satisfacción de nuestros clientes.

b) Incrementar las sugerencias de mejora en nuestra organización.

c) Difundir la cultura de calidad en toda la organización.

3.1.7 Sus principales Clientes

El centro de acción que constituye la razón de ser de Metaltronic S.A, son sus clientes

por quienes mejoran continuamente para lograr su satisfacción total.

a) General Motors / Omnibus BB

Cliente Mayor

b) Domizil

Se entregan las estructuras de Asiento Grand Vitara

c) General Motors Venezuela

Componentes del Piso Grand Vitara

38  

d) Lear

Bases y Espaldares del Asiento Grand Vitara

e) Elasto

Estructuras Metálicas de Parrilla

f) Maresa

Componentes Metálicos de Baldes

g) Aymesa

Chasises de Vitara Básico

g) Alfamental

Componentes Metálicos para carretillas

h) Concesionarios

Parachoques Posteriores de Camioneta

3.2 ENTORNO

Hablamos del entorno de una empresa cuando existen agentes externos cuyos elementos

y los más relevantes influyen sobre su funcionamiento. Se toman en cuenta las

necesidades y deseos que tienen estos agentes ya que determinan el futuro de una

empresa cuando estás no repercuten sobre la empresa sino que hacen que la empresa

establezca estrategias de supervivencia.

3.2.1 Situación Política – Económica

Durante el año 2009 se esperó un entorno con mayor grado de incertidumbre debido a la

fuerte crisis financiera mundial y los problemas que atravesó GM en EEUU; ocasiono la

interrupción de varios nuevos desarrollos a nivel mundial.

39  

Este entorno altamente complejo se debilita aún más en el Ecuador ya que por tener una

economía dolarizada, es muy limitada la capacidad de enfrentar crisis externas, por lo

que se esperó una contracción en la entrega de créditos de los bancos locales afectando

la demanda vehicular, la tasa de interés activa del 2009 para el sector corporativo fue

aproximadamente del 9.14% (*)

El interés de adquirir un automóvil a desmotivado a los clientes por el incremento del

Impuesto de Consumos Especiales; esto conduce a que las ensambladoras nacionales

dejen de fabricar y, la cadena de desarrollo en la que todos están inmersos (fabricas de

insumos, partes, piezas y demás componentes) estén allanados sin salidas emergentes a

corto plazo, motivo de ello se deba prescindir de personal.

Metaltronic S.A, una empresa que se vinculo al sector automotriz hace 26 años, ha ido

desarrollándose progresivamente de acuerdo a las exigencias de calidad y

competitividad para ser un proveedor automotriz.

REVISTA EKOS NEGOCIOS: Sector Automotor, Grandes Desafíos afirma que: Entre

2007 y 2008 el nivel de ventas de Metaltronic creció cerca del 20%, pero en el 2009

hubo una contracción del 30% al 40% respecto al 2008, debido a la caída de la demanda

de autos como resultado de la crisis económica y a la restricción de importaciones del

sector.

(*) REVISTA EKOS NEGOCIOS: “Sector Automotor, Grandes Desafíos” Edición Nro. 179, Pág. 13-14 Marzo

2009.

40  

3.2.2 Entorno Industrial de Empresas Autopartistas

AEADE (Diario el Comercio) afirma:

La restricción a las importaciones de partes y piezas para el ensamblaje de vehículos

tendrá un leve impacto en la industria local y podrá generar más ingresos al Fisco. En

principio la crisis financiera mundial se encargará de ajustar las ventas de vehículos en

el país, ya que en el año 2009 ascendieron a 112.000 unidades. Este récord histórico

superó al del 2007, considerado también un excelente año para el sector automotor,

cuando las ventas llegaron a 91.778 unidades según la Asociación de Empresas

Automotrices del Ecuador.

La reestructuración mundial de la industria automotriz ha motivado a reflexiones y

debates en torno al futuro de las empresas fabricantes de autopartes de los países en

desarrollo.

El desarrollo del ensamblaje de vehículos en nuestro país se ha apoyado en sus inicios

en la industria de autopartes, ésta a su vez ha dependido en gran parte su avance de los

niveles de producción de las ensambladoras y ha requerido del abastecimiento de

materiales y suministros por parte de otros sectores de la economía, como son: plásticos,

pinturas, metales, tejidos, vidrios, que son parte de la integración nacional, debiendo

señalarse que las empresas que proveen estos suministros constituyen el

encadenamiento industrial del sector automotor ecuatoriano.

Estos insumos tienen bajo valor agregado y bajo nivel tecnológico, de lo que se deduce

que el componente nacional es muy reducido, pero como al rededor del 85% de la

materia prima es importada, su proporción sería menor aún. Las empresas autopartistas

41  

colombianas y venezolanas han logrado economías de escala mayores a las de

compañías ecuatorianas, debido a sus volúmenes de producción, con lo cual pueden

asumir la categoría de proveedores regionales.

En resumen, son las empresas ensambladoras las que dirigen y orientan el conjunto de

relaciones entre los proveedores, ya que determinan los modelos de vehículos y por

ende los insumos, partes y piezas a ser suministrados por los autopartistas.

Finalmente se debe anotar que el desarrollo de todo el sector a su vez depende de las

políticas corporativas de las empresas automotrices transnacionales que conceden

licencia a las empresas ecuatorianas para ensamblar vehículos de sus respectivas marcas

internacionales.

3.2.3 Competencia

Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga que

competir con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones básicas de un

mismo grupo de consumidores. Es necesaria no solo la orientación hacia el cliente, sino

que la oferta hacia los clientes sea más eficaz que la de los competidores. Ello permitirá

que la empresa no se limite y surque campos similares o diferentes pero que mantenga

su rentabilidad y liderazgo a nivel nacional.

Metaltronic S.A es el mayor proveedor en el país de los productos que fabrica, lo cual

representa un enorme reto de constante innovación y mejoramiento de productos,

sistemas y destrezas de todas las personas que conforman la empresa. En el país y en la

subregión existen empresas dedicadas a la producción de autopartes similares, lo cual

les obliga a mantener un adecuado sistema de calidad que asegure la satisfacción de sus

clientes. Entre ellas a nivel regional se encuentra:

42  

a) Fanalca, COLOMBIA

Fanalca S.A. luego de fabricar coches y vagones de ferrocarril y de canalizar la

producción de tubería metálica con costura como materia prima en las plantas

ensambladoras de carrocería, Fanalca S.A obtuvo la licencia para ensamblar y

comercializar motocicletas Honda en Colombia. Lo que implicó el desarrollo de una red

de distribución a través de concesionarios localizados en todo el país.

b) Acero Cobre, CHILE

Acero Cobre Industrial Ltda., trabaja en la manufacturación de acero y cobre, productos

como: Campanas extractoras de gases, Estanques metálicos, Intercambiadores de calor y

Bicicletas. También fabrica partes y piezas para la industria automotriz.

3.2.4 Análisis FODA

Al ser una herramienta moderna para el análisis de las situaciones, ella permite analizar

la situación competitiva de una organización. Es así que dentro de cada uno de los

ambientes (externo e interno) se analizan principales variables que repercuten en la

toma de decisiones.

En el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas

que afectan directa o indirectamente a la organización y además las oportunidades que

nos señalan las variables externas positivas. En contraste en el ambiente interno

encontramos las fortalezas que benefician a la organización y las debilidades, aquellos

factores que perjudican las potencialidades de la empresa.

Metaltronic S.A en su esfuerzo por examinar la interacción entre las características

particulares de su negocio y el entorno en el cual compite, mediante esta herramienta le

43  

ha conseguido obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

CUADRO 3.1 FODA METALTRONIC S.A

FORTALEZAS

Los factores que tiene Metaltronic S.A a

su favor son:

a) Tecnología

b) Infraestructura

c) Recurso Humano

d) Alianzas Estratégicas con empresas de

la Subregión

e) Posición de Liderazgo en Mercado

Automotriz Ecuatoriano

OPORTUNIDADES

Los factores que benefician a

Metaltronic S.A son:

a) Acceso a Información

b) Globalización

c) Apertura a nuevos mercados

d) Nueva Línea de Productos

e) Políticas de Integración Local

DEBILIDADES

Los factores que flaquean a Metaltronic

S.A son:

a) Bajo poder de negociación con

clientes

b) Bajo poder de negociación con

proveedores de materia prima

AMENAZAS

Factores que limitan el crecimiento de

Metaltronic S.A son:

a) Dependencia de un solo mercado

b) Cambio de Modelos de los Vehículos

Ensamblados

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: Aguilar, Ana

44  

3.3 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

A continuación se describe cómo se maneja el proceso de abastecimiento en la empresa,

además de indicar también como se realiza la entrega de materiales entre las áreas de

fabricación hasta finalizar detallando cómo se realiza el abastecimiento de materiales en

las líneas de ensamble.

3.3.1 Logística de Distribución

El sistema logístico de la empresa está constituido por el conjunto de medios de

producción, transporte, mantención y almacenamiento, utilizados para hacer circular los

productos del estado de materia prima almacenada en los proveedores a elementos

terminados al cliente (interno y/o externo).

Metaltronic S.A se integra internamente por una red de clientes y proveedores. El

cliente interno es miembro de la misma empresa quien recibe el resultado del proceso

anterior, transversalizando este sistema al resto de procesos.

El Jefe de Planificación es el encargado de realizar la programación a través de

controlar el inventario del producto terminado y emitir la Orden de Producción

correspondiente. Una vez que se realiza la fabricación del producto que solicita el

proveedor a pesar que se desconoce con precisión el tiempo para despachar el material;

el producto se entrega al cliente para seguir con la transformación de material y

convertirlo en un producto final.

La distribución de los componentes se realiza con el uso del montacargas, y se entrega

al cliente colocandolo en un área previamente definida, en el tiempo necesario para que

no se produzcan paros de línea.

45  

3.3.2 Distribución de Componentes entre el Área de Fabricación y el Área de

Ensamble de Baldes

El Jefe de Planta organiza la producción para cada semana y por cada máquina según su

capacidad y según el proceso que persigue cada producto, da prioridad a los

componentes que deben ser fabricados con tiempo para evitar desabastecer a las líneas

de ensamble que tiene la planta internamente.

Para la fabricación de componentes que se utilizan en el ensamble de Pisos y Paneles, el

Jefe de Planta lleva un estimado aproximado del tiempo que tardaran en consumirse los

componentes para volver a suministrarlos, todo ello a través de controlar el inventario

del producto en proceso en el área de baldes.

Los componentes son despachados en el transcurso de una semana, no se lo hace

simultáneamente por el flujo de proceso que mantiene cada componente, de ahí que el

montacargas debe ser aprovechado al máximo cuando el componente está listo para ser

trasladado. A pesar de la disponibilidad incierta del montacargas se estima que está

máquina realiza más viajes de los que debiera.

El montacargas abastece de material dependiendo de la necesidad de las líneas, muchas

veces se realiza directamente en la línea de ensamble y con ayuda de algún operador o

solamente liberando el componente en el área de almacenamiento de componentes (área

de baldes). El operador hace uso de la carretilla hidráulica para abastecer su propia

línea.

El espacio para colocar los componentes es restringido por no existir un sistema de

planificación integrada; el abastecimiento llega a ser un dilema cuando se requiere surtir

la línea con el material para poder continuar con el ensamble, esto implica que el

operador realice excesivos movimientos y existan tiempos muertos.

46  

3.3.3 Distribución y Abastecimiento de Componentes a las Líneas de Ensamble de

Pisos y Paneles

El Jefe y Supervisor de planta monitorean con tiempo el stock de los diferentes

componentes que se utilizan en el área de baldes en la línea de ensamble de pisos y

paneles, al observar que el nivel de stock es mínimo el Supervisor de planta comunica al

Jefe de Planificación que existe la necesidad de emitir una nueva Orden de Producción

para que los componentes sean fabricados con tiempo. Emitida la Orden de Producción,

bodega prosigue a entregar la materia prima necesaria para ser procesada.

Una vez procesada la materia prima, los ahora componentes ya fabricados y

ensamblados están listos para ser despachados, el montacargas traslada el producto al

área de baldes. El área definida para colocar el componente depende si el anterior

componente fue consumido en su totalidad o si debe aguardar en el área de

almacenamiento hasta ser utilizado, si este fuese el caso el componente permanece ahí

hasta ser requerido.

Hay que acotar que implica tiempo el manejo de retirar y/o surtir los materiales desde el

área de almacenamiento de componentes hacia la línea de ensamble de pisos y paneles,

ya que la mayoría de veces se requiere mover los jigs para que el montacarguista o el

propio operador coloquen el material faltante.

3.4 ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL

Para ello se utilizó una técnica llamada Análisis de la Causa Raíz que permitió

comprobar y analizar las causas verdaderas para determinar cómo se pueden solucionar

los problemas que se detallan a continuación.

47  

3.4.1 Descripción de los Problemas

a) Como primer paso se identificaron los problemas a lo largo del proceso productivo.

Ver Cuadro 3.2

CUADRO 3.2 DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: Aguilar, Ana

b) Como segundo paso se reúnen estos problemas y se analizan de manera individual y

mediante un análisis de lluvia de ideas se precisan las principales causas tomando en

cuenta las 5´M de Producción.

      Ver Tabla 3.1

48  

TABLA 3.1 ANÁLISIS Y PRIORIZACIÓN PARA DETERMINAR CAUZA RAIZ

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

De acuerdo a este segundo paso se señalan los problemas más importantes como indica

la tabla, ello no quiere decir que los otros sean menos importantes, sino que las causas

escogidas para el siguiente paso son las que originan mayores efectos.

c) Como tercer paso se utilizó la técnica de los 5 POR QUE´S, cada porque responde

mediante una nueva cuestión hasta lograr descubrir cuál es la causa raíz definitiva

que producen los efectos que se mencionan en este análisis.

Ver Cuadro 3.3

49  

CUADRO 3.3 ANÁLISIS DE LOS 5 POR QUÉ´S – CAUSAS MÁS IMPORTANTES

1. ¿Por qué no se conoce la demanda que se requiere para el ensamble de pisos y

paneles y así programar la producción?

- Porque no se requiere - Porque el Sistema Actual de Programación no utiliza este dato para

actualizar y planificar la producción 2. ¿Por qué no existe un control de producto en proceso en el área de ensamble

de pisos y paneles?  - Porque no se requiere - Porque al operador solamente le interesa que el producto este a su alcance para poder ensamblar y que el cliente final (baldes) no le haga falta.

3. ¿Por qué el ensamble de pisos y panales se adapta de manera informal al requerimiento de la línea? - Porque no tienen un método para definir qué cantidad de producto en proceso deben ensamblar y con qué frecuencia.

4. ¿Por qué no existe un control del producto que se entrega al área de almacenaje de componentes en el área de baldes?

- Porque no se requiere - Porque nadie ha exigido, ni ha necesitado mantener un control de la cantidad

de producto que se recibe.

5. ¿Por qué el abastecimiento de componentes a la línea lo realiza el operador? - Porque así se definió - Porque no existe un recurso humano extra del área de logística que se encargue de realizar ésta actividad y abastezca a la línea mientras el operador está ensamblando.

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

50  

Mediante este análisis se puede determinar qué:

- No se ha definido un MÉTODO que permita establecer QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO Y

DONDE debe realizarse la reposición de materiales en el área de baldes.

- No existe un control del producto en proceso que defina el tiempo y la cantidad que se

requiere para liberar el material al área de almacenamiento de baldes o ingresar el

material durante el proceso de ensamble de pisos y paneles.

CAPÍTULO IV

51  

CAPÍTULO IV

4. DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA DE

SOLUCIÓN

Se manifestó que mientras más se adopten sistemas de mejoramiento en una empresa,

sus procesos van a ser más productivos; por lo tanto tomando en cuenta esta premisa se

define que mediante un eficiente y planeado sistema de abastecimiento de materiales de

tipo “Jalar”, se puede administrar el surtimiento de componentes a las líneas el

ensamble de pisos y paneles mediante el uso de la herramienta KANBAN.

Para esto se proponen 3 alternativas, una de ellas es la situación actual; aquel método de

reposición que no deja de ser una alternativa que puede ser tomada en cuenta. Sin

embargo las siguientes alternativas serán aquellas que pueden contrarrestar las causas

obtenidas en el análisis del capítulo anterior; cada una propone su método y recursos a

utilizar según los principios Kanban.

El siguiente gráfico permitirá identificar el alcance que tienen las alternativas que se

proponen, además de tomar en cuenta los métodos formales que van desde los

principios Kanban hasta los métodos informales, como los comentarios de los

proveedores (fabricación), operadores, supervisores y jefes que son quienes tienen el

conocimiento suficiente y a mi juicio quienes aportaron en el diseño de este sistema

para la reposición de materiales.

52  

GRÁFICO 4.1 ENTREGA DE COMPONENTES AL ÁREA DE BALDES

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Es importante destacar que en la opción uno, no se aplica el sistema Kanban pero en las

dos alternativas siguientes se utilizan herramientas que a continuación se describen:

TABLERO KANBAN

El Tablero Kanban se diseña con el fin de permitir desplegar la información

correspondiente de acuerdo al flujo de proceso que debe cumplir cada componente

según la posición de las tarjetas Kanban en el casillero inicial de Recepción en el

tablero.

Este tablero debe colocarse en el área de fabricación como un requerimiento que debe

exigir el cliente interno, es decir el área de ensamble de baldes, ya que el ritmo de

fabricación será a medida que los componentes se consuman y las líneas requieran de

material, así el proveedor fabricación va a producir lo necesario en el tiempo establecido

de entrega según la señal inicial emitida por el cliente baldes.

Este tablero consta de 4 casilleros para cada casillero le corresponde una tarjeta según el

flujo de proceso y según sea el componente; cada etapa debe tener un responsable que

FABRICACIÓN & 

SUB ENSAMBLE DE COMPONENTES 

 GALPON # 1 

 

ENSAMBLE DE BALDES 

 

ALMACENAMIENTO COMPONENTES PARA SUB ‐ ENSAMBLE DE PISOS Y PANELES 

ADMINISTRACIÓN      Jefe de Planificación Supervisor de Baldes

ÁREA DE ESTUDIO Y APLICACIÓN DE  ALTERNATIVAS

Cliente Interno     Proveedor Interno  

LOGÍSTICA DE       ENTREGAS 

(Montacargas)

Galpón  # 6 

53  

debe ser el encargado de mover las tarjetas hacia la siguiente casillero cuando la

actividad precedente haya concluido.

GRÁFICO 4.2 TABLERO KANBAN DE FABRICACIÓN

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

El funcionamiento de este tablero se da cuando el montacargas regresa del cliente

interno con los racks vacios, se recogen las tarjetas Kanban de los racks de cercha 2 y

cercha 3 (componentes que dan la señal de fabricación de todo un conjunto cuando se

traen desde el cliente) y las coloca en el tablero Kanban; el jefe de planificación y/o jefe

de planta han revisado y constatado la existencia de estas tarjetas en el casillero de

RECEPCIÓN del tablero Kanban, a continuación se emite la Orden de Producción

correspondiente.

54  

TARJETAS KANBAN

Las tarjetas Kanban se diseñaron con el fin de identificar el componente dependiendo

del lugar en que se encuentre, esto es si están en consumo, transportándose o en el

proceso de fabricación.

Hay que acotar que el número de tarjetas debe depender del número de contenedores

que se utilizan para la producción y transportación.

TABLA 4.1 NÚMERO DE TARJETAS KANBAN

COMPONENTE # TARJETAS CODIGO  COMPONENTE # TARJETAS CODIGO 

Plataforma CD 3 TkPi‐01 Cuerpo Central CD 1 TkPa‐01Cercha 1 CD 3 TkPi‐02 Refuerzo Superior CD 1 TkPa‐02Cercha 2 CD 2 TkPi‐03 Refuerzo Lateral CD  1 TkPa‐03Cercha 3 CD 2 TkPi‐04 Refuerzo Frontal CD 1 TkPa‐04

COMPONENTE # TARJETAS CODIGO  COMPONENTE # TARJETAS CODIGO 

Plataforma CS 2 TkPi‐05 Cuerpo Central CS 1 TkPa‐05Cercha 1 CS 2 TkPi‐06 Refuerzo Superior CS  1 TkPa‐06Cercha 2 CS 2 TkPi‐07 Refuerzo Lateral CS 1 TkPa‐07Cercha 3 CS 2 TkPi‐08Cercha 4 CS 2 TkPi‐09Cercha 5 CS 2 TkPi‐10

CABINA DOBLE

CABINA SIMPLE

TOTAL TARJETAS KANBAN = 29

ENSAMBLE PISOS ENSAMBLELE PANELES

CABINA DOBLE

CABINA SIMPLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Serán 29 tarjetas en total, cada una tiene un código que indica la sucesión e

identificación del componente respectivamente, esto también depende del número de

racks que se necesita para colocar el componente. No olvidar que, por cada contenedor

existe una Tarjeta Kanban.

55  

FIGURA 4.1 TARJETA KANBAN

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

En todo caso para la creación, manejo y uso de estas tarjetas dependen de la

metodología que utiliza de acuerdo a la alternativa elegida.

REGISTRO KANBAN

Este registro debe mantener el control del número de componentes que se van ir

consumiendo en el ensamble de pisos y paneles. El operador de cada línea tiene la

responsabilidad de llenar este formato cada vez que se vaya ensamblando 1 lote (15

unidades) de componentes de Cabina Doble y Cabina Simple para pisos y paneles

respectivamente. Los registros Kanban deben colocarse en un lugar que permita a su vez

conocer el nivel de inventario de los componentes en las líneas de ensamble, así como

dar la señal al montacargas para retirar los racks que están vacios.

Una de las ventajas de este registro Kanban es que permite mantener la trazabilidad de

componentes si llegase a existir inconvenientes en la línea de ensamble de baldes

56  

refiriéndose a los pisos y paneles que fueron utilizados para el ensamble, o los

componentes provenientes del área de fabricación utilizados para este fin.

FIGURA 4.2 REGISTROS KANBAN – CABINA DOBLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Según la figura del Registro Kanban de Pisos y Paneles para modelo Cabina Doble, el

primer retiro de los racks vacios deberá ser cuando se han consumido 300 unidades para

Plataformas, Cerchas 1, Cerchas 2 y Cerchas 3, no importa que los racks permanezcan

en línea vacios o estén en la estantería, ya depende de cada alternativa; sin embargo es

primordial conocer que cuando se han consumido 15 lotes de Cercha 2 y Cercha 3 de

Pisos y 15 lotes de todos los componentes de Paneles, los operadores deben recoger las

57  

tarjetas Kanban de estos componentes, entregar al montacargas para que coloque en el

Tablero Kanban en el área de fabricación y el siguiente conjunto de componentes se

empezará a producir.

El segundo retiro se realizará cuando todos los componentes se han consumido en su

totalidad, los nuevos componentes que fueron despachados desde el área de fabricación

deben aguardar en el área de almacenamiento de componentes (área de baldes); el

montacargas es el encargado de trasladar todos los racks vacios al área de fabricación.

(Proveedor).

FIGURA 4.3 REGISTROS KANBAN – CABINA SIMPLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

58  

El primer retiro para los componentes de Cabina Simple según el Registro Kanban de

Pisos y Paneles se realizará cuando se hayan ensamblado 150 unidades (10 lotes), las

tarjetas Kanban deben ser entregadas al proveedor, es decir el área de fabricación y

colocarlas en el Tablero Kanban para que se emita la orden de producción del siguiente

conjunto de componentes. Los racks a pesar de estar vacios permanecen en el lugar

designado hasta que todas las unidades de todos los componentes sean consumidos; el

montacargas es el responsable de retirar los racks vacios.

El segundo retiro se realizará cuando todos los componentes también se hayan

consumido en su totalidad, los nuevos componentes pueden aguardar en el área de

almacenamiento de componentes hasta abastecer las líneas de ensamble, de todas

formas el montacargas trasladará todos los racks vacios al área de fabricación.

(Proveedor).

4.1 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

A continuación se describe cómo se desarrolla cada alternativa según la metodología

que propone:

4.1.1 OPCIÓN # 1: Situación Actual

En el área de fabricación se trabajan en tamaños de lotes definidos, especificados de

acuerdo a las características de demanda y volumen de consumo. Así el tamaño de lote

que se estableció para la fabricación de componentes es de 450 unidades para

componentes Cabina Doble y 300 unidades para componentes Cabina Simple.

A pesar de esta condición el área de fabricación entrega los componentes en lotes

incompletos al área de baldes con tal de no desabastecer las líneas de ensamble.

59  

El proceso de reposición de componentes para el área de baldes se realiza cuando el

supervisor de planta examinó con anterioridad el nivel de stock de los componentes en

la línea de ensambles de pisos y paneles; un nivel mínimo de inventarios indica al

supervisor de planta que debe comunicar de este acontecimiento al Jefe de Planificación

para que emita una nueva orden de producción y el nuevo conjunto de componentes sea

procesado oportunamente.

A cada componente le corresponde un flujo de proceso diferente es decir el tiempo que

tarda en producirse la pieza. A medida que el componente vaya terminando de

producirse, se despacha inmediatamente al área de baldes. Para componente existe un

rack definido de acuerdo a sus características físicas, cada componente posee una

etiqueta de identificación que informa la cantidad y producto procesado o por procesar.

El montacargas es el encargado de tomar los componentes desde el área de fabricación y

trasladarlos hacia el área de baldes, en algunas ocasiones el montacargas libera los

componentes en el área de almacenamiento o se colocan directamente en la línea de

ensamble. La distribución que tienen los componentes se acomodan se acomodan

dependiendo del espacio restringido que tienen las líneas de ensamble.

Para liberar en el área de baldes, la colocación de los componentes dependerá del

espacio que se tiene ya sea al lado de las líneas de ensamble o en el área de

almacenamiento donde normalmente se ubican hasta que sean requeridas.

60  

a) Contenedores

En la actualidad todos los racks llevan una tarjeta de identificación estandarizada para el

transporte de todos los productos que se fabrican y ensamblan internamente en la

empresa.

Para cada componente se definió con anterioridad un rack que responda a las

necesidades y características físicas de la pieza a trasladar.

FIGURA 4.4 TARJETA DE IDENTIFICACIÓN

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Actualmente se cuenta con 41 contenedores entre racks y javas que permiten llevar los

componentes en sus cantidades definidas hacia el área de baldes.

b) Distribución de Componentes

La organización de los componentes dentro de la línea se distribuyó de acuerdo al Lay

Out que se definió con previa anterioridad para estas dos estaciones de trabajo y puedan

61  

adaptarse al requerimiento de orden, abastecimiento y retiro de los componentes para

trasladar de regreso al área de fabricación.

Como se manifestó al inicio, el montacargas libera los componentes de acuerdo al

espacio que tenga para ubicar a los componentes teniendo presente que el operador se

encarga de ordenar los componentes en las líneas de ensamble y ocasionalmente

trayendo los componentes desde el área de almacenamiento con ayuda de la carretilla

hidráulica para ubicar en las líneas.

En la línea de ensamble de paneles el montacargas traslada los componentes

directamente, mientras que el operador aguarda con el espacio suficiente para que el

montacargas libere el producto en el sitio definido.

GRÁFICO 4.3 LAY OUT LÍNEA DE ENSAMBLE DE PISOS

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

62  

GRÁFICO 4.4 LAY OUT LÍNEA DE ENSAMBLE DE PANELES

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

c) Almacenamiento de Componentes

Ocasionalmente el montacargas libera directamente los componentes en las líneas de

ensamble, pero normalmente siempre los sitúa en el área de almacenamiento de pisos y

paneles a las afueras de este mismo galpón hasta que el producto sea requerido por tener

cero stocks en las líneas de ensamble. (Ver Anexo 6)

El área de almacenamiento de pisos y paneles es de 11.95 m2

63  

GRÁFICO 4.5 LAY OUT DEL ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE

COMPONENTES

ENSAMBLEPANELES

ENSAMBLEPISOS

GALPON MAQUINASHERRAMIENTA PANEL CD

CERCHA 1 Y 2 CS

CERCHA 3 y 5CD / CS

CERCHA1 y 2 CS

PLATAFORMA

CS Y CD

AREA DEALMACENAMIENTO

DE PISOS YPANELES

GALPON DE PINTURA

PAN

EL C

D

PANEL CDCERCHA 1 Y 2 CS

CERCHA 3 y5 CD / CS

CERCHA1 y 2 CS

PLATAFORMA

CS Y CD

 

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

d) Sistema de Abastecimiento

Cuando el producto se terminó de fabricar, el Jefe o Supervisor de Planta le indica al

montacargas que el producto está listo para ser trasladado al área de baldes.

1. El tiempo aproximado para trasladar un componente desde el área de fabricación al

área de baldes considerando el viaje de ida y regreso es de: 4 minutos.

2. El número de viajes que el montacargas debe realizar va a depender del producto

que esté listo para ser trasladado y de la cantidad que envían por cada componente en

cada rack al área de baldes.

64  

TABLA 4.2 NÚMERO DE VIAJES QUE REALIZA EL MONTACARGAS CON

COMPONENTES CABINA DOBLE APLICADO A SITUACIÓN

ACTUAL

(B) (C)= (A)*(B) (D) (E) (F) (G)=(E)*(F)

1,5 4,5 3,5 3 4 120,5 1,5 3,5 1,5 4 60,5 1 3,5 1,5 4 60,4 0,8 3,5 1 4 42,3 2,3 3,5 1 4 40,6 0,6 3,5 1 4 40,02 0,02 3,50,01 0,01 3,5

TOTAL VIAJES CABINA DOBLE 10

TIEMPO TOTAL CABINA DOBLE 40

PANEL - Rzo Frontal 11 4 4PANEL - Rfzo Lateral 1

PANEL - Cuerpo Central 1PANEL - Rfzo Superior 1

PISO - Cercha 1 3PISO - Cercha 2 2PISO - Cercha 3 2

PISO - Plataforma 3

COMPONENTES CABINA DOBLE

NÚMERO DE CONTENEDORES

QUE UTILIZA

PESO POR CONTENEDOR

(ton)

TOTAL PESO RACKS (ton)

CAPACIDAD MONTACARGAS

(ton)

NÚMERO DE VIAJES

TIEMPO DE UN VIAJE (min)

TIEMPO TOTAL VIAJES

(min)

(A)

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

TABLA 4.3 NÚMERO DE VIAJES QUE REALIZA EL MONTACARGAS CON

COMPONENTES CABINA SIMPLE APLICADO A SITUACIÓN

ACTUAL

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Cuando se realiza el abastecimiento de material a la línea sin tomar en cuenta el lugar

que el montacargas libera los componentes, le toma realizar 10 viajes para componentes

Cabina Doble y 10 viajes para componentes Cabina Simple.

(B) (C)= (A)*(B) (D) (E) (F) (G)=(E)*(F)

2,9 5,8 3,5 2 4 80,7 0,7 3,5 1 4 40,5 0,5 3,5 1 4 40,5 0,5 3,5 1 4 40,5 0,5 3,5 1 4 40,4 0,4 3,5 1 4 41,6 1,6 3,5 1 4 40,3 0,3 3,5 1 4 4

0,05 0,05 3,5 1 4 4

40

PANEL - Rfzo Superior 1PANEL - Rfzo Lateral 1

TOTAL VIAJES CABINA SIMPLE 10

TIEMPO TOTAL CABINA SIMPLE

PISO - Cercha 5 1PANEL - Cuerpo Central 1

PISO - Cercha 2 1PISO - Cercha 3 1PISO - Cercha 4 1

TIEMPO TOTAL

VIAJES (min)

(A)

PISO - Plataforma 2PISO - Cercha 1 1

COMPONENTES CABINA SIMPLE

NÚMERO DE CONTENEDORES

QUE UTILIZA

PESO POR CONTENEDOR

(ton)

TOTAL PESO RACKS (ton)

CAPACIDAD MONTACARGAS

(ton)

NÚMERO DE VIAJES

TIEMPO DE UN VIAJE (min)

65  

3. Para ejemplarizar el total del tiempo que ocupa el montacargas y el operador,

tomamos en cuenta el abastecimiento de componentes de Cabina Doble por ser el

producto que tiene mayor demanda.

TABLA 4.4 CARGA HORARIA DEL MONTACARGAS Y OPERADORES DE

LAS LÍNEAS DE ENSAMBLE

Pág. 1/2

RESUMEN CARGA HORARIA

MONTACARGAS – OPERADOR

RETIRO DE

CONTENEDORES

TOTAL

NÚMERO DE

VIAJES

*VI

**VE

TOTAL

TIEMPO

MONTACARGAS

TOTAL

TIEMPO

OPERADOR

PISOS

TOTAL

TIEMPO

OPERADOR

PANELES

Abastecimiento de

componentes al

área de

almacenamiento

10 VE

40 minutos

0 minutos

0 minutos

Abastecimiento de

componentes a la

línea de ensamble

6 VE

50 minutos

25 minutos

10 minutos

Retiro de racks

desde el área de

almacenamiento

5 VE

20 minutos 

0 minutos

      

0 minutos 

66  

Pág. 2/2

Retiro de racks

vacios desde la

línea

5 VI

45 minutos

15 minutos

10 minutos

TOTAL

5 VI

21 VE

155 minutos

40 minutos

20 minutos

*VI.- Viaje Internos que realiza el montacargas desde el área del almacenamiento de componentes hasta las líneas de

ensamble.

**VE.- Viaje Externos que realiza el montacargas desde el área de fabricación hasta las líneas de ensamble.

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Se establece que se debe disponer de 2,6 horas para que el montacargas realice las

actividades de retiro de racks vacios y el respectivo abastecimiento de componentes a

las líneas de ensamble. Además de un tiempo aproximado de 40 y 20 minutos para que

los operadores del ensamble de Pisos y Paneles respectivamente puedan ayudar para que

el retiro y abastecimiento de materiales sea de forma organizada y eficiente.

e) Diagrama de Flujo de Proceso

A continuación se indica el flujo del proceso que propone la Opción 1: Situación

Actual, tomando en cuenta el área donde se realiza, los medios que utiliza y los pasos

que sigue para desarrollar el abastecimiento del material a las líneas de ensamble.

Ver Diagrama 4.1 correspondiente al Diagrama de Flujo de la Situación Actual.

67  

DIAGRAMA 4.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE LA SITUACIÓN

ACTUAL

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

68  

4.1.2 OPCIÓN # 2

Esta opción se basa en la situación actual de Metaltronic tomando en cuenta el consumo

diario de componentes de acuerdo a la demanda constante de producción.

El tamaño del lote se mantiene, es decir 450 unidades para componentes Cabina Doble

y 300 unidades para componentes cabina simple; siendo un total 17 componentes. Cada

componente tiene diferentes características físicas, de ahí que cada uno tiene

actualmente un rack definido para su transportación que se acompaña con una tarjeta

Kanban para operar correctamente.

Para dar comienzo a este ciclo según esta alternativa, se demanda inicialmente que

alrededor de las líneas de ensamble, exista un conjunto de componentes en lotes

completos; por lo tanto para que se realice el primer retiro por medio del montacargas

de racks y tarjetas Kanban, deben haberse consumido 300 unidades por cada

componente para el ensamble de Cabina Doble y/o 150 unidades para el ensamble de

Cabina Simple.

Por cada 15 unidades ensambladas de pisos y paneles se debe llenar el Registro Kanban

para llevar un perfecto control del inventario del producto que está en proceso; de

acuerdo a la demanda de productos por parte del cliente externo los componentes de ahí

que esto ocasionará el segundo retiro de racks y tarjetas Kanban. El montacargas es el

encargado de transportar los racks hasta el área de fabricación.

La persona que opera el montacargas es el encargado de trasladar las Tarjetas Kanban

dependiendo de los componentes y los coloca en el Tablero Kanban que debe ser

colocado en el área de fabricación; el Jefe de Planta será el primero en comunicar al Jefe

de Planificación que debe emitir la Orden de Producción correspondiente para el

69  

siguiente conjunto de componentes. El conjunto de componentes será producido y

despachado cuando en el tablero las tarjetas Kanban estén en el casillero de despacho.

Con la ayuda del montacargas se procede a destinar los racks llenos junto con la tarjeta

Kanban al área de baldes, se deben colocar en el área de almacenamiento de

componentes hasta que los operadores le informen al montacargas abastecer con

material las líneas de ensamble.

a) Contenedores

Los contenedores que se van a utilizar son los que la empresa posee actualmente, con la

diferencia que se les adhiere una vincha de dos anillos para que ahí se pueda colocar la

Tarjeta Kanban. Ver figura 4.5

Hay que acotar que la tarjeta de identificación que tienen actualmente los racks y javas

respectivamente no tienen los fines que las tarjetas Kanban quieren lograr.

FIGURA 4.5 VINCHAS DE DOS ANILLOS

FUENTE: http://spanish.alibaba.com/product-gs/metal-ring-binder-

stationery-clip-netal-clip-239429962.html

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

El tipo de rack o contenedor que se utilizará para transportar el material se va a

estandarizar de la siguiente manera:

70  

TABLA 4.5 CONTENEDORES CABINA DOBLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Una vez que se conoce el tipo de contendor, es necesario establecer que en esta

alternativa se van a requerir un total de 41 contenedores: 35 racks y 6 javas.

Así se tiene:

LARGO ANCHO ALTO

1,3 1,09 0,46

22TOTAL NRO. CONTENEDORES

MEDIDAS (metros)

1,2 0,9

1,6 0,9 1

1,06

COMPONENTES CABINA DOBLE

NÚMERO DE CONTENEDORES

PISO - Plataforma 4

PISO - Cercha 1 4

PISO - Cercha 2 3

PISO - Cercha 3 3

PANEL - Cuerpo Central 2

PANEL - Rfzo Superior 2

PANEL - Rzo Frontal 2

TIPO DE RACK

Exclusivo

Mediano

Mediano

Grande

Grande

Grande

Java

JavaPANEL - Rfzo Lateral 2

FIGURA

0,6 0,4 0,3

71  

TABLA 4.6 CONTENEDORES CABINA SIMPLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

b) Distribución de Componentes

A pesar de que el espacio representa una restricción, los racks se organizan en las líneas

de ensamble de modo que sea fácil realizar el abastecimiento y/o retiro de los

componentes ya sea quién lo realice: montacargas u operador.

El área que se destina para la línea de ensamble de pisos y paneles se distribuyen los

racks y el jig para realizar el ensamble correspondiente de los componentes de modelos

cabina doble y cabina simple; sin olvidar que se debe dejar un espacio libre para colocar

el rack que contiene a la cercha CKD y que la maneja el área de logística.

LARGO ANCHO ALTO

1,4 1,1 0,4

0,8 0,4 0,4

1,6 1,1 1,2

PISO - Plataforma 3

PISO - Cercha 1 2

PISO - Cercha 2 2

TIPO DE RACK

Exclusivo

Grande

Grande

COMPONENTES CABINA SIMPLE

NÚMERO DE CONTENEDORES

Mediano

Mediano

Grande

Grande

Grande

Java

19TOTAL NRO. CONTENEDORES

PANEL - Cuerpo Central2

PANEL - Rfzo Superior 2

PANEL - Rfzo Lateral 2

PISO - Cercha 3

MEDIDAS (metros)FIGURA

2

PISO - Cercha 4 2

1,2

1,35 1,15 1,2

1,6 1,1

PISO - Cercha 5 2

72  

GRÁFICO 4.6 LAY OUT DE DISTRIBUCIÓN DE COMPONENTES – PISOS

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

GRÁFICO 4.7 LAY OUT DISTRIBUCIÓN DE COMPONENTES - PANELES

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

73  

c) Almacenamiento de Componentes

Este espacio se utiliza para dejar los racks llenos mientras se consume por completo los

componentes que están en las líneas de ensamble de pisos y paneles.

El área de 11.95 m2, está ubicada en la entrada del galpón del área del baldes.

(Ver Anexo 6).

GRÁFICO 4.8 LAY OUT DEL ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE

PISOS Y PANELES

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

El montacargas mientras no tenga la autorización de abastecer las líneas de ensamble,

deja el producto en el área de almacenamiento de pisos y paneles tal y como se indicó

en el gráfico 4.8

d) Sistema de Abastecimiento

El montacarguista es considerado pieza fundamental para llevar a cabo el surtimiento

eficiente de material en las líneas de ensamble. La frecuencia de entrega del

74  

montacargas se basará en cuantos días el material puede almacenarse frente al operador.

Por lo tanto se requiere tomar en cuenta las siguientes cláusulas:

1. Dependiendo si se requiere componentes Cabina Doble o Cabina Simple, el

montacargas debe tomar cada componente de acuerdo a la capacidad del

montacargas para realizar los viajes necesarios hasta trasladar el área de

almacenamiento de componentes en el área de baldes. El tiempo aproximado de un

viaje es de 4 minutos (ida y vuelta) ello implica que se tome el tiempo que tarda

desde el área de fabricación hasta el área de almacenamiento de componentes de

pisos y paneles y viceversa.

2. El número de viajes que va a realizar el montacargas depende del número de

contenedores que ocupa cada componente en función de la capacidad del

montacargas. Así se tiene:

Ver tabla 4.7 y tabla 4.8 referente al Número de Viajes que realiza el montacargas

con componentes Cabina Doble y Cabina Simple.

75  

TABLA 4.7 NÚMERO DE VIAJES QUE REALIZA EL MONTACARGAS CON

COMPONENTES CABINA DOBLE

(B) (C)= (A)*(B) (D) (E)

1,5 4,5 3,5 20,5 1,5 3,5 10,5 1 3,5 10,4 0,8 3,5 12,3 2,3 3,50,6 0,6 3,50,02 0,02 3,50,01 0,01 3,51

TOTAL PESO RACKS (ton)

NÚMERO DE VIAJES

1

CAPACIDAD MONTACARGAS

(ton)

(A)

TOTAL VIAJES CABINA DOBLE 7

11

1PANEL - Cuerpo CentralPANEL - Rfzo Superior PANEL - Rzo Frontal PANEL - Rfzo Lateral

332

1

PESO POR CONTENEDOR

(ton)

PISO - Plataforma PISO - Cercha 1 PISO - Cercha 2 PISO - Cercha 3

COMPONENTES CABINA DOBLE

NÚMERO DE CONTENEDORES

QUE UTILIZA

2

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

TABLA 4.8 NÚMERO DE VIAJES QUE REALIZA EL MONTACARGAS CON

COMPONENTES CABINA SIMPLE

(B) (C)= (A)*(B) (D) (E)

2,9 5,8 3,5 20,7 0,7 3,5 10,5 0,5 3,5 10,5 0,5 3,5 10,5 0,5 3,5 10,4 0,4 3,5 11,6 1,6 3,50,3 0,3 3,5

0,05 0,05 3,5 1TOTAL VIAJES

CABINA SIMPLE 9

PISO - Cercha 4PISO - Cercha 5

111

PANEL - Rfzo Lateral

PANEL - Cuerpo Central1

PANEL - Rfzo Superior 1

PISO - Cercha 1 1PISO - Cercha 2

PISO - Plataforma

PISO - Cercha 3 1

2

NÚMERO DE CONTENEDORES

QUE UTILIZA

1

TOTAL PESO RACKS (ton)

CAPACIDAD MONTACARGAS

(ton)

NÚMERO DE VIAJES

PESO POR CONTENEDOR

(ton)

1

(A)

COMPONENTES CABINA SIMPLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Se establecen que deben realizarse 7 viajes para componentes Cabina Doble y 9 viajes

para Cabina Simple.

76  

3. Para ejemplarizar el proceso de abastecimiento y retiro de racks se hará una

aplicación en el caso para componentes de Cabina Doble por ser el producto con

mayor demanda.

En el primer retiro de racks vacios se realizan 4 viajes en total. Por lo tanto:

- El primer viaje se realiza cuando el montacargas retira el rack vacio del componente

Cercha 1 de la línea de ensamble de pisos. Deben estar ensambladas 300 unidades

(20 lotes) para entonces.

TABLA 4.9 RETIRO DEL COMPONENTE CERCHA 1

TIEMPO

MONTACARGAS (viaje + retiro)

TIEMPO

OPERADOR

NÚMERO DE

VIAJES

10 minutos

0 minutos

1

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

- El segundo viaje se efectúa cuando regresa del área de fabricación dejando el

componente Cercha 1 y toma el componente Cercha 2 de la línea de ensamble de

pisos. Esto se cumplirá cuando se hayan ensamblado 225 unidades (15 lotes).

77  

TABLA 4.10 RETIRO DEL COMPONENTE CERCHA 2

TIEMPO

MONTACARGAS (viaje + retiro)

TIEMPO

OPERADOR

NÚMERO DE

VIAJES

12 minutos

2 minutos

1

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

- El tercer viaje se efectúa una vez que regresa del área de fabricación dejando el

componente Cercha 2 y toma el componente Cercha 3 de la línea de ensamble de

Pisos. Esto se cumplirá cuando se hayan ensamblado 225 unidades (15 lotes).

TABLA 4.11 RETIRO DEL COMPONENTE CERCHA 3

TIEMPO

MONTACARGAS (viaje + retiro)

TIEMPO

OPERADOR

NÚMERO DE

VIAJES

13 minutos

2 minutos

1

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

- El cuarto viaje se efectúa una vez que regresa del área de fabricación dejando el

componente Cercha 3 y toma el componente de Plataforma de la línea de ensamble

de Pisos. Esto se cumplirá cuando se hayan ensamblado 300 unidades (20 lotes).

78  

TABLA 4.12 RETIRO DEL COMPONENTE PLATAFORMA

TIEMPO

MONTACARGAS (viaje + retiro)

TIEMPO

OPERADOR

NÚMERO DE

VIAJES

10 minutos

2 minutos

1

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Cuando se realiza el primer viaje de retiro de todos los componentes de Cabina Doble

de la línea de ensamble de Pisos, el operador debe tener presente entregar las tarjetas

Kanban de la línea de ensamble de Paneles para que el montacargas pueda colocarlas en

el Tablero Kanban en el área de fabricación, los racks permanecen en la línea de

ensamble de paneles.

TABLA 4.13 RESUMEN CARGA HORARIA PRIMER RETIRO

PRIMER RETIRO

MONTACARGAS – OPERADOR

TOTAL NÚMERO DE VIAJES

TOTAL TIEMPO MONTACARGAS

(viaje + retiro)

TOTAL TIEMPO

OPERADOR ENSABLE PISOS

4

45 minutos

6 minutos

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

79  

De acuerdo al volumen de producción en el área de ensamble de baldes, el montacargas

realiza el segundo retiro de componentes y efectúa además el abastecimiento

correspondiente del nuevo conjunto de componentes

Para realizar el segundo retiro de los racks vacios, precedentemente en el área de

almacenamiento de componentes deben estar los racks llenos con componentes

Cercha 1, Cercha 2, Cercha 3 y Plataforma. Es importante indicar que cuando los

componentes se ubicaron en esta área se realizaron 7 viajes desde el área de fabricación

hacia el área de baldes. El tiempo que se utiliza para llevar a cabo esta acción es de 28

minutos.

Cuando se realiza el segundo retiro de los componentes de racks vacios de Cabina

Doble se toma en cuenta el tiempo del montacargas desde la línea de ensamble de pisos,

empezando por tomar la Cercha 1, después la Cercha 2, Cercha 3 y finaliza con la

Plataforma; estos racks se deben colocar en el área de almacenamiento de pisos y

paneles. En cambio cuando se realiza el abastecimiento a las líneas de ensamble, los

racks que están llenos se colocan primero la Cercha 3, después la Cercha 2, Cercha 1 y

finaliza con la Plataforma.

Finalizando esta actividad procede abastecer la línea de ensamble de Paneles; el

operador coloca los racks vacios en la entrada de la línea, así el montacargas lo recoge

más rápidamente, libera los racks vacios en el área de almacenamiento de componentes

y regresa con el nuevo lote de componentes. Todo lo descrito con anterioridad se

resume en la siguiente tabla:

80  

TABLA 4.14 RESUMEN CARGA HORARIA SEGUNDO RETIRO

VI = Viaje que realiza el montacargas desde el área del almacenamiento de componentes hasta las líneas

de ensamble y viceversa.

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Para resumir la carga horaria entre el montacargas y los operadores para realizar el

respectivo abastecimiento tal y como se plantea en esta opción, se realiza un resumen

del tiempo total necesario para llevar a cabo las actividades antes mencionadas.

Así se tiene:

SEGUNDO RETIRO MONTACARGAS – OPERADOR

ACTIVIDADES

CABINA DOBLE   

TOTAL

NÚMERO DE VIAJES

TOTAL TIEMPO MONTACARGAS

(viaje, retiro abastecimiento )

TOTAL TIEMPO

OPERADOR

Retiro de componentes en la línea de pisos.

4 VI

20 minutos

5 minutos  

Abastecimiento de componentes en la línea de Pisos.

4 VI

        25 minutos

4 minutos  

Retiro y abastecimiento de componentes en la línea de ensamble de Paneles

2 VI

  

15 minutos

   15 minutos 

TOTAL

10 viajes

60 minutos

10 min Operador Pisos

15 min Operador Panel

81  

TABLA 4.15 CARGA HORARIA DEL MONTACARGAS Y DE LOS

OPERADORES DE LÍNEAS DE ENSAMBLE

RESUMEN CARGA HORARIA MONTACARGAS – OPERADOR

RETIRO DE CONTENEDORES

TOTAL No. DE VIAJES

*VI **VE

TOTAL TIEMPO MONTACARGAS

(viaje, abastecimiento, retiro)

TOTAL

TIEMPO OPERADOR

PISOS

TOTAL

TIEMPO OPERADOR

PANELES Abas. Comp. Área de Alma.

7 VE

28 minutos

0 minutos

0 minutos

Primer Retiro

4 VE

45 minutos

6 minutos

0 minutos

Segundo Retiro

10 VI

60 minutos

10 minutos

15 minutos

TOTAL

10 VI 11 VE

133 minutos

16 minutos

15 minutos

*V. Internos.- Viaje que realiza el montacargas desde el área del almacenamiento hasta las líneas de ensamble y

viceversa.

**V. Externos.- Viaje que realiza el montacargas desde el área de fabricación hasta las líneas de ensamble y

viceversa.

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Se establece que se debe disponer de 2, 21 horas para que el montacargas realice las

actividades de retiro y abastecimiento de racks a las líneas de ensamble. Además de

requerir 16 y 15 minutos para que los operadores de pisos y paneles puedan preparar el

espacio y puedan mover los jigs de la estación de trabajo para el montacargas etc.

e) Diagrama de Flujo de Proceso

Se toma en cuenta el área donde da lugar, los medios que utiliza y los pasos que sigue

para desarrollar el Sistema Kanban.

82  

DIAGRAMA 4.2 DIAGRMA DE FLUJO DE PROCESO OPCIÓN # 2

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

83  

4.1.3 OPCIÓN # 3

Este esquema rompe el esquema tradicional de reposición de material en las líneas de

ensamble. Los operadores realizan el abastecimiento de materiales de acuerdo a la

secuencia de producción que deberá ser entregada por el supervisor cada semana. Los

operadores contarán con la ayuda de un rack previamente diseñado exclusivamente para

las líneas de ensamble de pisos y paneles respectivamente. Este rack es de tipo móvil y

tiene la capacidad de llevar hasta dos lotes por cada componente sea de Cabina Doble o

Cabina Simple según la demanda.

Se debe considerar que el área de almacenamiento de componentes es el lugar adecuado

para colocar los componentes de acuerdo al tamaño de lote establecido y convertir esta

área en un tipo estantería donde los operadores puedan surtir el rack con los

componentes y después trasladarlos hacia las líneas de ensamble.

Una vez que los racks son llenados con los componentes, se debe proceder a llenar el

Registro Kanban para poder llevar un control de la cantidad que existe en la estantería y

verificar el nivel de inventario que se tiene. Es importante que el proveedor fabricación

realice una visita frecuente para conocer el consumo de cada componente al menos dos

veces por semana para que el montacargas retire los racks vacios necesarios y los

traslade al área de fabricación cuando se requiere.

Una vez que el montacargas regresa desde el área de almacenamiento con los racks

vacios se recogen las tarjetas Kanban y se colocan en el primer casillero del Tablero

Kanban, esto indica que la señal del nuevo ciclo de producción se dio y un nuevo

conjunto de componentes se va a fabricar.

84  

a) Contenedores

Para realizar el abastecimiento se requiere el uso de un contenedor especial capaz de

transportar un específico número de unidades. Este contenedor debe tener la capacidad

de llevar hasta dos lotes (15 unidades) de componentes para el ensamble de pisos y

paneles aplicado a modelos tanto de Cabina Doble como Cabina Simple.

El estimado del tiempo que le va a tomar a cualquiera de los operadores realizar el

surtimiento del rack para la línea de ensamble de pisos y paneles es de

aproximadamente 30 minutos respectivamente.

- Abastecimiento - Línea de Ensamble de Pisos

Como se mencionó con anterioridad los componentes están en la estantería en el área de

almacenamiento de pisos y paneles; el operador procede a surtir el rack móvil teniendo

en cuenta la secuencia de producción para cada semana.

En el ensamble de Pisos se utilizan dos racks, uno de ellos es el rack que contiene todas

las cerchas y es el más grande, mientras que el otro rack más pequeño es aquel que

contiene a las plataformas.

Es importante destacar que en el rack móvil se pueden cargar componentes del mismo

modelo o modelo distinto ya sea de cabina doble o cabina simple. Por cada componente

deben colocarse hasta 30 unidades por cuestiones de seguridad y manipulación del rack.

Las características de este rack son:

Es de tubo cuadrado de acero estructural

Las medidas aproximadas para el diseño de los racks en largo, alto y profundidad se

puede observar en los gráficos que a continuación se presentan.

4 llantas de poliuretano de 6 pulgadas de diámetro.

85  

- Abastecimiento – Línea de Ensamble de Paneles

Para el abastecimiento de paneles, el operador no surte ningún rack ya que se propone

establecer el diseño de los tres racks manipulados desde el área de fabricación; es decir,

el operador solo se encargará de tomar los racks desde el área de almacenamiento de

pisos y paneles y llevarlos hasta la línea de ensamble de paneles.

El rack móvil del cuerpo central se divide en dos: rack grande y el rack pequeño para

que el operador pueda movilizarlos hasta la línea de ensamble dependiendo de la

secuencia de producción.

Para los refuerzos de cabina doble y cabina simple, se presenta un rack dividido en tres

partes que pueden separarse para volver abastecer, ya que los componentes no se

consumen simultáneamente.

Las características de este rack son:

Es de tubo cuadrado de acero estructural

Las medidas aproximadas para el diseño de los racks en largo, alto y profundidad se

puede observar en los gráficos que a continuación se presentan.

4 llantas de poliuretano de 6 pulgadas de diámetro.

En el rack grande y pequeño la cantidad de cuerpo central es de 225 unidades en

cada uno; en el rack para refuerzos entre superiores, laterales y frontales se colocará

450 unidades para Cabina Doble y 300 unidades Cabina Simple.

86  

GRÁFICO 4.9 RACK PARA ABASTECIMIENTO DE PISOS – VISTA

ISOMÉTRICA

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

GRÁFICO 4.10 RACK PARA ABASTECIMIENTO DE PISOS - VISTA

LATERAL

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Medidas en metros

87  

GRÁFICO 4.11 RACK GRANDE PARA ABASTECIMIENTO PANELES –

CUERPO CENTRAL

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

GRÁFICO 4.12 RACK PEQUEÑO PARA ABASTECIMIENTO PANELES –

CUERPO CENTRAL

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Medidas en metros

Medidas en metros

88  

GRÁFICO 4.13 RACK PARA ABASTECIMIENTO PANELES –

CUERPO CENTRAL

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

GRÁFICO 4.14 RACK PARA ABASTECIMIENTO PANELES –

REFUERZOS, VISTA ISOMÉTRICA

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Medidas en metros

89  

GRÁFICO 4.15 RACK PARA ABASTECIMIENTO PANELES –

REFUERZOS, VISTA FRONTAL

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

b) Distribución de Componentes

En las líneas de ensamble no es necesario colocar y distribuir todos los componentes;

ahora este espacio se ha definido para que lo ocupe el rack que fue diseñado para que

lleve componentes y se mantengan en el rack hasta que se consuman por completo y

tengan que volver a surtir. Ver el Lay Out de Pisos y Paneles.

90  

GRÁFICO 4.16 LAY OUT DE PISOS Y PANELES

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

c) Almacenamiento de Componentes

En esta área se requieren colocar todos los componentes de Cabina Doble y Cabina

Simple teniendo en cuenta el volumen de cada componente y la frecuencia de uso de

cada uno de ellos. Los operadores tienen fácil acceso a los componentes al instante de

surtir el rack para llevarlo a las líneas de ensamble de Pisos y Paneles.

Ver gráfico 4.16 referente al área requerida para el almacenamiento de componentes.

d) Sistema de Abastecimiento

En esta alternativa el abastecimiento de material va desde que los componentes están

listos en el área de fabricación hasta ser trasladados al área de almacenamiento de

componentes en el área de baldes.

ENSAMBLEPANELES

ENSAMBLEPISOS

PAN

EL C

D

RACK

CO

MPO

NEN

TES

PIS

OS

RACKCERCHA

CKD

RACK

CO

MPO

NEN

TES

PAN

ELE

S

ENSAMBLE DE BALDES

LÍNEA DE ENSAMBLEPISOS GV

ACAB.METÁLICO

ACAB.METÁLICO

91  

GRÁFICO 4.17 ÁREA REQUERIDA PARA ALMACENAMIENTO DE

COMPONENTES

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Según el consumo del lote que esté en la estantería en el área de almacenamiento, el

montacargas va a dejar y traer el nuevo conjunto de componentes de acuerdo a la señal

suministrada con anterioridad por el tablero y registro Kanban.

El tiempo que demorará en trasladar el componente y abastecer el área de

almacenamiento de componentes dependerá del número de viajes que realice, esto de

acuerdo al tipo de componente y modelo requerido.

Teniendo en cuenta que un viaje entre ida y vuelta dura aproximadamente 4 minutos, se

hace el siguiente análisis.

Ver tabla 4.16 y 4.17 referente al tiempo y número de viajes requeridos para el

abastecimiento de componentes.

92  

TABLA 4.16 TIEMPO Y NÚMERO DE VIAJES REQUERIDOS PARA EL

ABASTECIMIENTO DE COMPONENTES CABINA DOBLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

En total se realizan 14 viajes entre realizar el abastecimiento y retiro de racks, utilizando

un tiempo aproximado de 56 minutos.

Para los componentes de Cabina Simple el análisis se representa en la siguiente tabla:

TABLA 4.17 TIEMPO Y NÚMERO DE VIAJES REQUERIDOS PARA EL

ABASTECIMIENTO DE COMPONENTES CABINA SIMPLE

(B) (C)= (A)*(B) (D) (E) (F) (G)=(E)*(F)

2,9 5,8 3,5 2 4 80,7 0,7 3,5 1 4 40,5 0,5 3,5 1 4 40,5 0,5 3,5 1 4 40,5 0,5 3,5 1 4 40,4 0,4 3,5 1 4 41,6 1,6 3,50,3 0,3 3,5

0,05 0,05 3,5 1 4 4

TIEMPO DE UN VIAJE (min)

TIEMPO TOTAL

VIAJES (min)

(A)

COMPONENTES CABINA SIMPLE

NÚMERO DE CONTENEDORES

QUE UTILIZA

PESO POR CONTENEDOR

(ton)

TOTAL PESO RACKS (ton)

CAPACIDAD MONTACARGAS

(ton)

NÚMERO DE VIAJES

4PANEL - Rfzo Superior 1

PISO - Cercha 1 1PISO - Cercha 2 1PISO - Cercha 3 1

36

PISO - Cercha 4PISO - Cercha 5

111

PANEL - Rfzo Lateral 1

PANEL - Cuerpo Central1

TOTAL VIAJES CABINA SIMPLE 9

TIEMPO TOTAL CABINA SIMPLE

4

PISO - Plataforma 2

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

(B) (C)= (A)*(B) (D) (E) (F) (G)=(E)*(F)

1,5 4,5 3,5 2 4 80,5 1,5 3,5 1 4 40,5 1 3,5 1 4 40,4 0,8 3,5 1 4 42,3 2,3 3,50,6 0,6 3,50,02 0,02 3,50,01 0,01 3,5

PESO POR CONTENEDOR

(ton)

PISO - Plataforma PISO - Cercha 1 PISO - Cercha 2 PISO - Cercha 3

COMPONENTES CABINA DOBLE

NÚMERO DE CONTENEDORES

QUE UTILIZA

2

NÚMERO DE VIAJES

1

1PANEL - Cuerpo CentralPANEL - Rfzo Superior PANEL - Rzo Frontal PANEL - Rfzo Lateral

332

TIEMPO DE UN VIAJE (min)

TIEMPO TOTAL VIAJES

(min)

CAPACIDAD MONTACARGAS

(ton)

(A)

TOTAL VIAJES CABINA DOBLE 7

111

TOTAL PESO RACKS (ton)

4

4 4

4

TIEMPO TOTAL CABINA DOBLE 28

1

93  

Por lo tanto, se requiere que el montacargas realice 9 viajes para el abastecimiento de

materiales en el área de almacenamiento de componentes, y otros 9 para regresar los

racks vacios al área de fabricación. El total de tiempo que necesita el montacargas para

realizar las actividades de abastecimiento y retiro de racks es de aproximadamente 72

minutos. Estas actividades no son simultáneas.

Teniendo claro estos antecedentes se realiza un ejemplo con el abastecimiento, retiro y

surtimiento de racks con los componentes de Cabina Doble por ser el producto con

mayor demanda como se mencionó con anterioridad.

TABLA 4.18 CARGA HORARIA CON COMPONENTES CABINA DOBLE

Pág. 1/2

RESUMEN CARGA HORARIA

MONTACARGAS – OPERADOR

RETIRO DE

CONTENEDORES

TOTAL No.

DE VIAJES

*VI

**VE

TOTAL TIEMPO

MONTACARGAS

TOTAL

TIEMPO

OPERADOR

PISOS

TOTAL

TIEMPO

OPERADOR

PANELES

Abastecimiento de

Componentes al

Área de

Almacenamiento

(Baldes)

7 VE

28 minutos

0 minutos

0 minutos

Retiro de racks

vacios al área de

fabricación

7 VE 

28 minutos

0 minutos

0 minutos

Surtir rack móvil y

llevar a la línea

2 VI 

0 minutos

30 minutos 

15 minutos

94  

Pág. 2/2

TOTAL

2 VI

14 VE

56 minutos

30 minutos

15 minutos

*V. Internos.- Viaje que realiza el montacargas desde el área del almacenamiento de componentes hasta las líneas

de ensamble y viceversa.

**V. Externos.- Viaje que realiza el montacargas desde el área de fabricación hasta las líneas de ensamble y

viceversa.

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

e) Diagrama de Flujo de Proceso

A continuación se indica el flujo del proceso que propone esta alternativa tomando en

cuenta el área donde se realiza, los medios que utiliza y los pasos que sigue para

desarrollar el Sistema Kanban.

Ver Diagrama 4.3 Correspondiente al Diagrama de Flujo de Proceso Opción Tres

4.2 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Para seleccionar la alternativa más rentable se hace un resumen por cada alternativa,

tomando en cuenta las ventajas y desventajas, costos y gastos de su posible

implementación. Así tenemos:

a) OPCIÓN # 1: SITUACIÓN ACTUAL

El abastecimiento de material se realiza tal y como se indico en esta propuesta. A través

de un monitoreo del inventario que se tiene en las líneas de ensamble realizado por el

supervisor de planta.

95  

DIAGRAMA 4.3 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO OPCIÓN # 3

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

96  

1. Características

- El material para realizar el ensamble de pisos está en lotes incompletos en las

líneas de ensamble.

- El cliente baldes retira su propio material del proveedor fabricación.

- El operador realiza la mayoría de actividades para abastecer la línea de ensamble

de pisos.

2. Costos

En la tabla se detallan los costos de inversión que incurren en esta opción.

TABLA 4.19 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN ACTUAL

ELEMENTO CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

Situación Actual 0 $ 0,0 $ 0,0

TOTAL $ 0,0

OPCIÓN # 1: SITUACIÓN ACTUAL

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

3. Ventajas

- No se incurre en ningún gasto, el abastecimiento se sigue realizando de acuerdo a

la situación actual.

4. Desventajas

- No existe un método que permita dar la señal de producción para efectuar la

reposición de materiales al área de baldes.

97  

- Existen cuellos de botella por no tener el material en lotes completos y a tiempo.

- No se repone el material de forma inmediata cuando se consume.

- El cliente baldes tiene que ir por su propio material donde el proveedor

fabricación.

b) OPCIÓN # 2

El abastecimiento de componentes se realiza a través del montacargas, abasteciendo

directamente a las líneas de ensamble.

1. Características

- Los componentes se colocan al alcance del operador.

- Se apilan y organizan de acuerdo a una distribución planteada.

- El montacargas realiza el surtimiento de materiales en las líneas de ensamble de

acuerdo al tiempo y lugar establecidos.

2. Costos

En la tabla se detallan los costos de inversión que incurren en esta opción.

Ver tabla de Presupuesto de Inversión Opción # 2

3. Ventajas

- Toma en cuenta la Situación Actual de la empresa, por lo tanto no se fabrican

nuevos racks; el sistema Kanban se acomoda a esta alternativa.

- Aprovechamiento del espacio para colocar los componentes en lotes completos en

la línea de ensamble de pisos.

98  

- Racks pueden ser organizados de acuerdo a una distribución planteada.

- Se reduce el nivel de inventario, se produce lo que se requiere.

- Trabajo en Equipo

TABLA 4.20 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN OPCIÓN # 2

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

4. Desventajas

- No existe un conteo físico de componentes cuando llegan a la línea de ensamble,

se asume que el proveedor fabricación entrega en lotes completos.

- El espacio continua siendo una restricción

- Se tiene que parar la producción cuando el material se termina.

ELEMENTO CANTIDADCOSTO

UNITARIO COSTO TOTAL

Tablero Kanban 1 $ 425,00 $ 425,00

Cartulinas A4 para Tarjeta Kanban

10 $ 0,10 $ 1,00

Un pliego de Cartulina para Registros Kanban

1 $ 0,40 $ 0,40

Tarjetas Kanban emplasticadas

29 $ 0,50 $ 14,50

Emplasticar Registros Kanban

4 $ 2,00 $ 8,00

Vincha en Rack para sujetar Tarjeta Kanban

41 $ 1,23 $ 50,43

TOTAL $ 499,33

OPCIÓN # 2

99  

c) OPCIÓN # 3

El abastecimiento de material llega hasta el área de almacenamiento de componentes

para Pisos y Paneles. Para surtir las líneas de ensamble, el operador es el encargado de

realizar el abastecimiento mediante el diseño de un rack tipo móvil previamente

diseñado.

1. Características

- El espacio asignado dentro de las líneas ya no es una restricción.

- El abastecimiento de material ahora es controlado.

- Se lleva un control adecuado de los inventarios en el área de almacenamiento de

componentes (estantería).

2. Costos

En la tabla se detallan los costos de inversión que incurren en esta opción:

Ver tabla de Presupuesto de Inversión Opción # 3

3. Ventajas

- El operador no tiene que preocuparse de pedir material para realizar el ensamble.

- El montacargas se encarga de traer racks llenos y llevar racks vacios.

- Evita sobreproducción.

- El proceso de ensamble es más organizado y controlado.

- Se reduce el nivel de inventario, se produce lo que se requiere.

- Autonomía por parte de los trabajadores.

100  

TABLA 4.21 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN OPCIÓN # 3

ELEMENTO CANTIDADCOSTO

UNITARIO COSTO TOTAL

Tablero Kanban 1 $ 425,00 $ 425,00

Cartulinas A4 para Tarjeta Kanban

10 $ 0,10 $ 1,00

Pliego de Cartulina para Registros Kanban

1 $ 0,40 $ 0,40

Emplasticar Tarjetas Kanban

29 $ 0,50 $ 14,50

Emplasticar Registros Kanban

4 $ 2,00 $ 8,00

Vincha en Rack para sujetar Tarjeta Kanban

41 $ 1,23 $ 50,43

Rack Móvil Pisos - Cerchas

1 $ 300,00 $ 300,00

Rack Móvil Pisos - Plataformas 1 $ 200,00 $ 200,00

Rack Móvil Paneles - Cpo Central 2 $ 250,00 $ 500,00

Rack Móvil Paneles - Refuerzos 1 $ 400,00 $ 400,00

TOTAL $ 1.499,33

OPCIÓN # 3

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

4. Desventajas

- Si la demanda aumenta se va a requerir de un recurso humano para que pueda

surtir el rack durante el día de producción.

- Incremento de racks si aumenta la demanda.

101  

4.3 COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS

Para realizar la comparación de alternativas se realiza un análisis utilizando dos

métodos que permitan dar una opinión más acertada sobre la alternativa más

conveniente.

- Matriz de Decisión

- Análisis de Costo

La ventaja de la Matriz de Decisión es que permite tomar una decisión objetiva, basadas

en un sistema de valoración, en vez de confiar únicamente en la intuición o la visión

subjetiva de las alternativas que se proponen.

En el primer paso, se definieron los criterios o factores con los que van a evaluar las

opciones planteadas. Tales como:

- El tiempo de uso del montacargas para realizar el abastecimiento

- El tiempo que se utiliza al operador para cumplir con el abastecimiento

- Espacio utilizado tomando en cuenta el área de almacenamiento de componentes y el

espacio que utiliza alrededor de la línea de ensamble.

- El tiempo que tarda el responsable en supervisar el nivel de inventario en el área

ensambles de componentes para baldes.

- Y la eficacia de reponer el material con tiempo y a tiempo en las líneas de ensamble.

El segundo paso consistió en asignar un valor de ponderación a cada criterio.

Así cada criterio tiene un mayor valor o “peso”; la suma total de la ponderación es 10.

102  

TABLA 4.22 MATRIZ DE DECISIÓN

TOTAL

10

3 9 3 12 3 1,5 4 2 1 2 26,5

4 12 2 8 3 1,5 0 0 2 4 25,5

1 3 3 12 3 1,5 0 0 3 6 22,5

EFICACIA REPOSICION DE

MATERIAL

TIEMPO SUPERVISION INVENTARIO

0,5

TIEMPO USO OPERADOR

(Línea de Ensamble)

ESPACIO PARA ALMACENAMIENTO

CRITERIOS

ESCALA

TIEMPO USO MONTACARGAS

Opción # 1: Situación Actual

Opción # 2

Opción # 3

3 4 0,5PONDERACIÓN (MAYOR PESO) 2

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Cada una de las opciones se evaluó independientemente en cada criterio. Por ejemplo

para el criterio de “Tiempo de Uso Montacargas” cada una de las opciones se evaluó en

ese criterio en una escala del 1 al 5. La opción que tiene mayor uso, obtiene un 4, así

para las siguientes opciones y los siguientes criterios.

TABLA 4.23 ESCALA DE EVALUACIÓN

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

Las valoraciones se anotaron en la casilla correspondiente de cada opción. La suma

horizontal de las valoraciones “pesos” asignados a cada idea dan el total que se asigna a

cada opción individual. La puntuación más baja es la alternativa más confiada por que

reduce el parámetro de uso para cada criterio.

5 MAYOR4 POCO MAYOR3 MEDIO2 POCO MENOR1 MENOR

ESCALA

103  

En cambio para el Análisis de Costos se realiza una comparación entre alternativas

tomando en cuenta el siguiente cuadro resumen, donde se indica el tiempo y espacio que

se utiliza para almacenar los componentes, de acuerdo a la situación actual de la

empresa.

Ver tabla 4.24.- Resumen de Parámetros – Alternativas de Solución.

De acuerdo a la comparación de estos parámetros se observa que se reducen los tiempos

de abastecimiento, como también el área para almacenar los componentes que están en

proceso; estos valores representan un costo para la empresa por lo que se realiza el

siguiente análisis.

104  

TABLA 4.24 RESUMEN DE PARÁMETROS – ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

VE: Viaje que realiza el montacargas desde el área de fabricación al área de baldes y viceversa.

VI: Viaje que realiza el montacargas desde el área de almacenamiento de baldes a la línea de ensamble y viceversa.

FUENTE: Metaltronic S.A ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

ESPACIO ESTIMADO ÁREA DE

ALMACENAMIENTO

ESPACIO ESTIMADO LÍNEA

DE ENSAMBLE

VE VI % %

OPCIÓN # 1: Situación Actual 5,2 42 10 0,66 50 6 70 62

OPCIÓN # 2 4,44 22 20 0,5 40 5 90 79

OPCIÓN # 3 1,8 28 0 0,5 200 24 50 44

1,3

0,5

1,00

ANÁLISIS DE PARÁMETROS - ABASTECIMIENTO DE COMPONENTES CABINA DOBLE

TIEMPO MONTACARGAS

HORA/MES

NÚMERO VIAJES MONTACARGAS

MES

TIEMPOS MUERTOS

OPERADOR DE PISOS

HORA/MES

TIEMPOS MUERTOS

OPERADOR DE PANELES

HORA/MES

SUPERFICIE UTILIZADO

ÁREA DE BALDES 11,95 m2

SUPERFICIE UTILIZADO LÍNEA DE

ENSAMBLE 88 m2

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

105  

TABLA 4.25 ANÁLISIS DE COSTOS

FUENTE: Metaltronic S.A ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

El porcentaje de ahorro entre las alternativas de acuerdo al análisis de costos es la

siguiente:

TABLA 4.26 PORCENTAJE DE AHORRO

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

PORCENTAJE DE AHORRO - COSTOS DE ABASTECIMIENTO DE COMPONENTES CABINA DOBLE

OPCIÓN # 3 / OPCIÓN # 1 OPCIÓN # 3 / OPCIÓN # 2

85% 75%

CONCEPTO OPCIÓN # 1 OPCION # 2 OPCION # 3

0InversiónDiseño al Detalle

$ 1.499,3$ 160,0

$ 499,3$ 80,0

0

Costo Montacargas (usd/hora)Costo Área de Almacenamiento (usd/m2)

TOTAL $ 359,7 $ 408,4

$ 248,0 $ 316,8Costo Operador Pisos (usd/hora)Costo Operador Paneles (usd/hora) $ 2,5

Costo Área de Línea de Ensamble (usd/m2) $ 176,0

TOTAL $ 0,0 $ 579,3 $ 1.659,3

$ 306,1$ 2,5

OPCION # 2 OPCION # 3

$ 3,3

GASTOS DE IMPLEMENTACIÓN

COSTOS DE ABASTECIMIENTO DE COMPONENTES CABINA DOBLE

$ 27,0$ 95,6

$ 5,0

$ 66,6$ 20,0

$ 2,5

$ 78,0$ 23,9

$ 6,5

CONCEPTO OPCIÓN # 1

106  

4.4 RECOMENDACIÓN DE ALTERNATIVA

Según el estudio que se realizó para comparar las alternativas y a través de los métodos

que se utilizaron se establece lo siguiente:

TABLA 4.27 COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS

CONCEPTO OPCIÓN # 1: Situación Actual

OPCION # 2 OPCION # 3

Puntuación Matriz de Decisión 26,5 25,5 22,5

Costo Total de Abastecimiento $ 359,7 $ 408,4 $ 306,1

Gastos de Implementación $ 0,0 $ 579,3 $ 1.659,3

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

La mejor opción que presenta mayores ventajas de implementación es la Opción # 3.

Por lo tanto se realiza un análisis del tiempo que se requiere para recuperar la inversión

de esta alternativa, justificando los gastos de implementación de la misma. Así se tiene:

107  

TABLA 4.28 RETORNO DE INVERSIÓN

MENSUAL ANUAL

$ 359,70 $ 4.316,40

$ 306,10 $ 3.673,20

$ 53,60 $ 643,20

GASTO DE IMPLEMENTACIÓN AL INICIO DE OPERACIÓN OPCIÓN # 3

TIEMPO DE RECUPERACIÓN (Años)

$ 1.659,33

2,6

JUSTIFICACIÓN DE LOS GASTOS FIJOS

AHORRO

COSTO POR ABASTECIMIENTO DE

MATERIALES

COSTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

COSTO DE OPCIÓN # 3

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

El ahorro que propone la opción # 3, es de $643,20 dólares anuales en comparación con

la situación actual, a pesar que la inversión sea alta el tiempo para recuperar la inversión

será de 2,6 años.

CAPÍTULO V

108  

CAPÍTULO V

5.1 CONCLUSIONES

- Se plantearon tres alternativas, la Opción # 1 referida a la Situación Actual donde

miembros del área de fabricación verifican el nivel del inventario para producir una

nueva orden de componentes. La Opción #2 abastece con material desde el área de

fabricación hasta las líneas de ensamble, con el fin que los componentes estén al

alcance del operador y pueda cumplir con el ciclo de producción y abastecimiento a

tiempo de nuevos componentes. Finalmente la Opción # 3 considerada como la

mejor alternativa aquella alternativa que emplea un rack móvil que permite abastecer

en cantidades consideradas de acuerdo a las indicaciones que exige el sistema

Kanban y cumpla con el ciclo de producción.

- Como resultado del análisis de la situación actual se establecieron tres alternativas,

dos de ellas se sujetan con herramientas iguales como es el Tablero, Registro y

Tarjeta Kanban, aunque desarrollan un sistema de abastecimiento diferente en

términos de espacio, tiempo y frecuencia.

Cada alternativa tiene un valor del costo diferente que implica llevar a cabo la

reposición de materiales. En este caso la opción # 3 es la alternativa que establece un

ahorro anual de $643,20 dólares; equivalente al 85% con respecto de la opción # 1.

La inversión que se realiza esta alternativa se puede recuperar en 2,6 años.

109  

- El Registro Kanban permite llevar un control eficiente de los componentes en

utilizados para cada ensamble, además de indicar el número de unidades armadas y

transferidas posteriormente a la línea de ensamble de baldes.

- Se propuso un Layout para la Opción # 2 y Opción # 3 teniendo en cuenta las

condiciones de distribución, área disponible y del área que se requiere para que los

componentes estén al alcance del operador.

Como resultado se concluye:

La Opción # 3 distribuye mejor sus componentes porque utiliza el rack móvil, el

mismo que ocupa menos espacio físico que en las otras alternativas con un área 24

m2 para la línea de ensamble de pisos, y 44 m2 para la línea de ensamble de paneles.

- Se estableció que el método de control para el abastecimiento de componentes en las

líneas de ensamble de pisos y paneles sea la verificación del Registro Kanban

cuando se hayan ensamblado 20 lotes de Cabina Doble y/o 10 lotes de Cabina

Simple para pisos, y para paneles cuando se hayan ensamblado 15 lotes Cabina

Doble y/o 10 lotes Cabina Simple. Esta señal disparará la siguiente orden de

producción y el abastecimiento en las líneas de ensamble.

- Con el estudio realizado se pudo identificar las zonas susceptibles de mejora, como

por ejemplo se puede aprovechar el espacio que ocupa el rack móvil en las líneas de

ensamble de pisos y paneles, tal y como propone al Opción # 3.

110  

- En las opciones dos y tres se puede controlar la utilización de la Mano de Obra

porque en cada alternativa se definen las funciones específicas que deben realizar los

operarios y el montacargas en tiempo y actividades que deben desempeñar.

- A través de las alternativa dos y alternativa tres, se definió un lugar específico para

cada componente en cantidades y contenedores (racks) pre establecidos.

5.2 RECOMENDACIONES

- Como resultado del Análisis de la Situación Actual se puede concluir que la empresa

no tiene un sistema de planificación que permita programar la producción en forma

sistemática, lo que implica que existan retrasos en la fabricación de componentes y

sea el cliente quien deba exigir la entrega del material. Se recomienda que la empresa

considere la idea de implementar este sistema tomando en cuenta los beneficios que

ofrece la Opción # 3, a través de la utilización de la Tarjeta Kanban.

- De acuerdo a los principios y fundamentos del sistema “jalar”, llevar a cabo su

implementación no requiere de un equipo sofisticado, por lo tanto se recomienda que

se tengan las bases necesarias para aplicar eficazmente este sistema de producción

llamado KANBAN.

- Se recomienda que antes de realizar la implementación del Sistema Kanban en la

línea de piloto de Pisos y Paneles, exista un soporte de logística adecuado y una

previa programación de la producción en el área de fabricación.

111  

- Al conocer la carga horaria del montacargas, se recomienda se realice una

programación que establezca los horarios en los que se pueda usar este vehículo

industrial en forma más eficiente cuando sea requerido.

- Es importante que el personal involucrado en este proceso, sea capacitado acerca del

funcionamiento de este sistema Kanban ya que va a facilitar su trabajo y va a mejorar

la eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

- Para el proceso de producción de papel es necesario talar una gran cantidad de

árboles para poder originar el papel. Por lo tanto recomiendo que tanto el borrador

del trabajo de investigación que se debe presentar para obtener la primera

calificación, como la posterior entrega de copias de la tesis original, debieran ser

impresos en ambos lados; de esta manera estaríamos colaborando con la

conservación del medio ambiente ahorrando en la reutilización máxima de hojas.

112  

BIBLIOGRAFÍA

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Management, Volumen 28, Número 1, 1987.

2. BILLINGTON P, NARASIMHAN S, MCLEAVEY D, “Planeación de la Producción

y Control de Inventarios”, Segunda Edición, Editorial Prentice - Hall,

México, 1996.

3. EKOS NEGOCIOS (Revista): “Sector Automotor, Grandes Desafíos” Edición Nro.

179. Marzo, 2009.

4. EVERETT A, RONALD E, “Administración de la Producción y las Operaciones”,

Cuarta Edición, Editorial Prentice Hall, México, 1991.

5. FOGARTY, BLACKSTONE, HOFFMANN, “Administración de la Producción e

Inventarios”, Segunda Edición Editorial Continental, México 1994.

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Tema 8, CEPADE.

7. MONDEN, Y, “Toyota Production System as an Integrated Approach to Just in

Time, Segunda Edición, Editorial Chapman and Hall, 1994.

113  

8. SAMUEL, EILON, “La Producción, Planificación, Organización y Control”,

Segunda Edición, Editorial Labor S.A, Barcelona – España, 1980.

9. WALLACE, T.F, “MRP II & JIT Work Together in Plan & Practice”, Automation,

Volume 37, No. 3, 1990.

Páginas Web

 

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http://www.itcl.es/Tripticos/TripticoJITKANBAN.pdf

http://www.aeade.net/index.php?option=com_content&task=view&id=136&Itemid=2

http://www.ascensoresvoltaje.com.ar/informacion/montacargas-definicion-e-istoria.htm

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http://io.us.es/cio2003/comunicaciones/Art_116.pdf

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http://www.beyondlean.com/kanban_es.html

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http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kanbanaplicacion/

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http://www.proce-sa.com/jit_kanban/jit_kanban.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm

ANEXOS

114  

ANEXOS

ANEXO. 1 COMPONENTES FABRICADOS Y SUB ENSAMBLADOS

PISOS CABINA DOBLE

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Plataforma Central

TIPO: Cabina Doble

PESO: 9,75 Kilos

VOLUMEN: 1,3 m X 0,93 m X 0,01 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cercha 1

TIPO: Cabina Doble

PESO: 3,54 Kilos

VOLUMEN: 1,18 m X 0,19 m X 0,023 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cercha 2

TIPO: Cabina Doble

PESO: 2,33 Kilos

VOLUMEN: 1,04 m X 0,19 m X 0,024 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cercha 3

TIPO: Cabina Doble

PESO: 2,86 Kilos

VOLUMEN: 1,37 m X 0,18 m X 0,06 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cercha CKD

TIPO: Cabina Doble

PESO: 9,12 Kilos

COMPONENTES PARA EL ENSAMBLE DE PISOS

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

115  

ANEXO. 2 COMPONENTES FABRICADOS Y SUB ENSAMBLADOS

PANELES CABINA DOBLE

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cuerpo Central

TIPO: Cabina Doble

PESO: 5,13 Kilos

VOLUMEN: 1,45 m X 0,45 m X 0,005 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Rfzo Superior

TIPO: Cabina Doble

PESO: 1,44 Kilos

VOLUMEN: 1,45 m X 0,06 m X 0,036 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Rfzo Lateral Izq. Der.

TIPO: Cabina Doble

PESO: 0,02 Kilos cada uno

VOLUMEN: 0,05 m X 0,028 m X 0,026 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Rfzo Frontal Izq. Der

TIPO: Cabina Doble

PESO: 0,05 Kilos cada uno

VOLUMEN: 0,10 m X 0,04 m X 0,018 m

COMPONENTES PARA EL ENSAMBLE DE PANELES

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

116  

ANEXO 3. COMPONENTES FABRICADOS Y SUB ENSAMBLADOS

PANELES CABINA SIMPLE

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cuerpo Central

TIPO: Cabina Doble

PESO: 5,45 Kilos

VOLUMEN: 1,52 m X 0,45 m X 0,005 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Rfzo Superior

TIPO: Cabina Doble

PESO: 0,87 Kilos

VOLUMEN: 1,45 m X 0,038 m X 0,036 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Refuerzos Laterales Izq. Der

TIPO: Cabina Doble

PESO: 0,18 Kilos

VOLUMEN: 0,15 m X 0,15 m X 0,0 m

COMPONENTES PARA EL ENSAMBLE DE PANELES

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

 

 

 

117  

ANEXO 4. COMPONENTES FABRICADOS Y SUB ENSAMBLADOS

PISOS CABINA SIMPLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana 

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAXSUB COMPONENTE: Plataforma CentralTIPO: Cabina Simple PESO: 19,29 KilosVOLUMEN: 2,25 m X 0,93 m X 0,13 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cercha 1

TIPO: Cabina Simple PESO: 4,35 Kilos

VOLUMEN: 1,42 m X 0,2 m X 0,06 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cercha 2

TIPO: Cabina Simple PESO: 3,09 Kilos

VOLUMEN: 1,46 m X 0,18 m X 0,06 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cercha 3

TIPO: Cabina Simple PESO: 3,43 Kilos

VOLUMEN: 1 m X 0,19 m X 0,02 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAX

SUB COMPONENTE: Cercha 4

TIPO: Cabina Simple PESO: 3,43 Kilos

VOLUMEN: 1 m X 0,19 m X 0,02 m

PRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAXSUB COMPONENTE: Cercha 5TIPO: Cabina Simple PESO: 2,86 KilosVOLUMEN: 1,37 m X 0,18 m X 0,06 mPRODUCTO FINAL: Balde de Camioneta LUV D-MAXSUB COMPONENTE: Cercha CKD TIPO: Cabina Simple PESO: 9,12 Kilos

COMPONENTES PARA EL ENSAMBLE DE PISOS

118  

ANEXO 5. MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

SUELDA MAG

Para realizar un punto de suelda se debe accionar un gatillo que se encuentra en la antorcha. Previa a la soldadura tiene que estar regulados: la intensidad de corriente, flujo de gas, velocidad de alambre y el voltaje.

FIGURA

MÁQUINAS HERRAMIENTAS FABRICACIÓN - SUB ENSAMBLE - ENSAMBLE DE PISOS Y PANELES

CORTADORA LASERMáquina automática que corta laminas de acero de acuerdo a la forma preestablecida de corte.

MÁQUINA DESCRIPCIÓN

SUELDA PUNTO MÓVIL

La corriente eléctrica pasa por dos electrodos con punta, debido a la resistencia del material al unir se logra el calentamiento y con la aplicación de presión sobre las piezas se genera un punto de soldadura. Se acciona un

SUELDA PUNTO ESTÁTICA

Es la misma que la suelda de punto móvil,lo que difiere es que debe accionarse un pedal.

CORTADORA PULLMAXMáquina de corte para conformado metálico

Herramientas de corte que se utilizan paracortar las láminas metálicas.

CIZALLAIturrospe / Niagra

PRENSA35, 50, 100, 200, 400,1000

TONELADAS

Máquinas de acción vertical que se utilizanpara cortar, perforar, embutir y estampar los materiales.

PLEGADORA LVD Perforado y plegado de materiales.

119  

ANEXO 6. ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE COMPONENETES EN ÁREA

DE BALDES

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

120  

ANEXO 7. PISO ENSAMBLADO DE CABINA DOBLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

121  

ANEXO 8. PISO ENSAMBLADO DE CABINA SIMPLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

122  

ANEXO 9. PANEL ENSAMBLADO DE CABINA DOBLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

123  

ANEXO 10. PANEL ENSAMBLADO DE CABINA SIMPLE

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana

124  

ANEXO 11. ESQUEMA DE PLANTA DE LA EMPRESA METALTRONIC S.A

FUENTE: Metaltronic S.A

ELABORADO POR: AGUILAR, Ana