curso justo a tiempo p 2

11

P. Reyes

Módulo II de VI

2

CURSO: El Justo A Tiempo

Objetivo:

Conocer los conceptos y métodos básicos del

Justo a Tiempo a fin de estar en condiciones de

participar activamente en su implementación en

la empresa como un instrumento de operación

propio.

4

I. Objetivo de la sesión

Comprender la importancia de contar con

un ambiente de confianza, líneas abiertas

de comunicación y desarrollo del factor

humano en la empresa para el

establecimiento del Justo a Tiempo

55

III. Dinámica de aprendizaje

Identificación de fuerzas positivas y negativas para implementar el justo a tiempo y discusión grupal

6

Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales,

papel

Poca atención al empleado, poca seguridad

Comunicación sólo en sentido vertical

7

Mantenimiento deficientePoco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Política negativaAutoridad jerárquica, sin equipos

Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía

8

Facilitador de Procesos de

Recursos Humanos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s

Trabajo en equipo para JAT

9

El cliente es la máxima prioridadOperación limpia (ISO 14000)

Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operación

estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

10

Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicación, horizontal y abiertaDesarrollo de personal, decisiones

participativas Productividad y mejora continua,

reconocimientos Empowerement a empleados / Personal

motivado / SugerenciasAlta Calidad, enfoque a la gente, ISO

9000, PNC

11

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

12

Visió

n trad

icion

al

Producción

Ventas

Ingeniería

Finanzas

Com

pras

Preprensa

Visión de proceso

13

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organización

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

Métodos Lean en RH

1414

VI. Plan de acción

¿Qué acciones se pueden tomar para facilitar la implementación

del JAT en la empresa?

1515

VII. Cierre

Importancia de la participación del personal

Planes de acción de participantes

Verificación de objetivos

16


Comprender la importancia de contar con

un ambiente de confianza, líneas abiertas

de comunicación y desarrollo del factor

humano en la empresa para el

establecimiento del Justo a Tiempo

18


Manejar los métodos para reducir el desperdicio

o Muda que permitan alcanzar el éxito del Justo a

Tiempo.

19

Shigeo ShingoNació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció.

Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria.

En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo.

En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios.

Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.

2020

II. Dinámica de reconocimiento de necesidades

Ejercicios

22

FOTOS Y ESQUEMAS DE LA TERCERA SESIÓN:

Métodos del Justo a Tiempo

23

¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?

24


25


26


27

TERCERA SESIÓN: Las 5S’s

Objetivo: Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos

Seiri - Organización

Seiton - Orden

Seiso - Limpieza

Seiketsu - Estandarización

Shitsuke - Disciplina

28

Ejemplo de 5S’s

Se encuentran las cosas en menos de 30 seg.

29

Visión General de las 5S´s

DISCIPLINA

ORDEN

LIMPIEZAESTANDA-RIZACION

ORGANIZACIÓN

1. 2.

3.

4.

5.

31

Los “Ocho ceros”1. Desperdicios2. Accidentes

3. Tiempos Muertos4. Defectos

5. Desperdicio en cambios6. Retrasos

7. Insatisfacciones de Clientes8. Pérdidas ($$$)

0

Beneficios al aplicar las 5S´s

32

¿ Que son las 5’s ?

Seiri Seleccionar

Seiton Organizar

Seiso Limpiar

Seiketsu Estandarizar

Shitsuke Seguimiento

33

Objetivo de las 5’s

• Organizar el área de trabajo

• Tener mayor Seguridad

• Aumentar la Productividad

• Mejorar Calidad

• Control del área de trabajo

• Limpieza en el área de trabajo

• Facilidad de identificación de problemas

• Facilidad de identificación de responsabilidades

• Fácil acceso/retorno de artículos

• Imposición de estándares

• Reducir desperdicio.

• Sostener limpieza / orden

34

Seleccionar – Seiri -

Seleccionar es remover todos los artículos que no son necesarios, de nuestra área de trabajo

35

Proceso de Selección

Reconocer el área de oportunidad Definir los criterios de selección Identificar los objetos seleccionados Evaluar los objetos seleccionados

36

Reconocer el área de oportunidad

• En almacenes• En áreas de uso comun• En oficinas

37

Definir los criterios de selección

• Sobre la base del tiempo

• Sobre la base de la frecuencia de uso

Selecciona como necesario todo lo que se va a usar durante un mes de producción

Seleccionar como:

Frecuencia

Necesario Lo que se usa mas de una vez al mes

No Necesario Lo que se usa menos de una vez al mes

38

Definir los criterios de selección

• Sobre la cantidad a usar

Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el área de trabajo

39

Identificar los objetos seleccionados

Los objetos seleccionados como no necesarios debenser identificados y confinados en un área de cuarentena

40

Evaluar los objetos seleccionados

Hay que decidir que hacer con los objetos seleccionadoscomo no necesarios

Transferirlo Regalarlo Venderlo Repararlo

Esta de mas Obsoleto Dañado

Es útil para

alguien mas

Se necesita

Descartar

No No

SiSi

41

Lugares donde se acumulan objetos innecesarios

• Lugares sin dueño (áreas comunes) • Lugares semiocultos • Lugares cerrados

42

Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:

• Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos

• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación

• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

Razón de etiqueta roja:

Localización:Fecha:Nombre:

43

Prevención

Seleccionar; Hay que encontrar maneras para evitar la acumulación de objetos innecesarios.

Para lograr esto, la clave es controlar el acceso de los artículos que entran a tu área de trabajo.

44

Principio

“ Solo lo que se necesita, solo la cantidad necesaria y solo cuando se necesita “

45

Organizar - Seiton -

Organizar es ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificación, localización, disposición y regreso al mismo lugar después de ser usados

46

Proceso de Organización

Preparar el área de trabajo Ordenar el área de trabajo Establecer reglas y seguirlas

47

Preparar el área de trabajo

El primer paso para organizar, es dividir nuestra área de trabajo en partes manejables e identificables por cualquiera

1 2 3 4 5

A

B

C

D

E

• Mapa

48


• Uso de codigo de colores

49


• Uso de letreros y señales

50

Ordenar el área de trabajo

“cualquier persona” puede inmediatamente: Ver, Tomar y Regresar cualquier articulo

Pregunta Respuestas

¿ Que?Definir los artículos necesarios (Seleccionar)Identificar los artículos

¿ Donde?Definir la localización

Identificar el lugar

¿ Cuantos? Definir la cantidad

Identificar la cantidad necesaria

51


¿ Que ?• En la etapa de Selección definimos que artículos son necesarios

• Para identificar, hay que usar etiquetas removibles en el articulo y otra etiqueta en el lugar donde se almacena.

52


¿ Donde ?

• Almacena juntos los artículos que se utilizan en conjunto

• Almacena juntos los artículos que tengan una función similar

• Evita almacenar los artículos en lugares cerrados

53

Divide los gabinetes en columnas y renglones


Identificación de Gabinetes

Utiliza letras para identificar gabinetes

Utiliza números para identificar columnas y renglones

1 2

1

2

2G974 0074D

2G974 0074D

1G569 6264D

1G569 6264D

3

3G235

3G235

9964D

9964D

A

1 2

B

54


Dibujo del contorno

55


Código de Colores

56

Ordenar el área de trabajo¿ Cuanto ?

Cantidad máxima - Marca roja Cantidad mínima - Marca amarilla

1 2

1

2

5G632 4242H

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G632

5G6324242H 4242H4242H

4242H 4242H4242H

57

Establecer reglas y seguirlas

Documentar el método de organización Dar entrenamiento a la gente para que siga los procedimientos

58

Prevención

Organizar; Hay que hacer imposible el colocar artículos en un lugar equivocado. Esto implica tratar de eliminar la necesidad de retornar un articulo de su lugar de origen

ParteTransportador

GaugePasa – No Pasa

Gauge es parte de la

herramienta

Herramienta

59

Principio

“ Un lugar para cada cosa,y cada cosa en su lugar “

60

Limpiar - Seiso -

Limpiar es básicamente eliminar la suciedad

61

Proceso de Limpieza

Realizar un programa de limpieza Definir métodos de limpieza Crear disciplina

62

Realizar un programa de limpieza

Hay que dibujar un mapa para dividir el área de trabajo en zonas más fáciles de manejar

63

Realizar un programa de limpieza

Asignar responsables de las actividades de limpieza,definir con que frecuencia y cuando se deben de llevar a cabo

Programa de Limpieza

Área Artículos Responsable Turno Frecuencia

Prensa # 1

Pisos J. Ramírez 1er Diaria

Prensa M. Suárez 2º Semanal

Lámparas H. Sánchez 3º Semanal

Transportador J. Hernández 2o Diaria

64

Definir los métodos de limpieza

• Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar

• Enliste los artículos y equipos de limpieza que se necesitan

• Documente las actividades de limpieza en un procedimiento

65

Crear disciplina

Programa de Limpieza

Área Artículos Responsable Turno Frecuencia

Pisos J. Ramírez 1er Diaria

Prensa M. Suárez 2º Semanal

Lámparas H. Sánchez 3º Semanal Prensa # 1

Transportador J. Hernández 2o Diaria

M anual de

P rocedimientos

Comedor

Oficinas

Embarques

Almacen deProductoTerminado

Area de Ensamble

Almacen de Materia PrimaTaller de

Troqueles

Almacen deToqueles

Pre

nsa

1

Pre

nsa

3

Pre

nsa

4

Pre

nsa

2

Pre

nsa

5

Pre

nsa

6

Almacen deProducto

en Proceso

• Comunicar

• Entrenamiento

66

Prevención

Limpiar; Hay que evitar que nuestras áreas de trabajo se ensucien y la clave para lograrlo es contener o de ser posible eliminar la generación de suciedad en la fuente

Guarda

67

Principio

“ El lugar más limpio, no es el que más se asea, si no el que

menos se ensucia “

68

Estandarizar - Seiketsu -

Estandarizar es lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo.

69

Proceso de Estandarización

Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular

Evaluar los resultados

70


• Estableciendo procedimientos

• Implementando auditorias de revisión

71


Elemento # Criterio 1 2 3 4 5

Organizar

1Existen letreros para identificar las diferentes áreas y sub-áreas

x

2 Se encuentra delimitado el área de trabajo, maquinaria y equipo.

x

3Todos los estantes y artículos almacenados están claramente identificados

x

4Existen identificaciones visibles para limites máximos y mínimos de cantidades a almacenar

x

72

Disciplina - Shitsuke -

Disciplina es hacer un habito de las actividades de 5’s, manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos.

Saber Querer

Poder

73

Fomentar el conocimiento en 5’s

• Entrenamiento

• Difusión Slogans Campañas Posters Folletos

1er Gran concurso de 5’s

74

Generar motivación

• Trabajo en equipo

• Reconocimiento

75

Proporcionar recursos

• Juntas de seguimiento

• Presentación de proyectos

77

Administración visual

78

Ayudas visuales

80

Trabajo estandarizado

Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.

Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente documentados Los métodos están visibles en cada estación de trabajo El material está colocado siempre en el mismo lugar La información se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo

humano

81

Estandar de trabajo

82

¿Por qué los coches tardan muy poco tiempo en los Pits y que hacer para mejorar el tiempo?

8383

SMED

84

TERCERA SESIÓN: Cambios rápidos (SMED)

Objetivo: Cambiar el proceso para un producto diferente en menos de 10 minutos

5. Formar un equipo Kaizen

6. Filmar las actividades de preparación

7. Separar actividades de preparación internas y externas

8. Convertir actividades de preparación internas a externas

9. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.)

10.Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen

85

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina parada

Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina

operando

Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

86

SMED, Fases para reducir el tiempo de cambio

SeparaciónInterna/externa

TransferenciaInterna à externa

Minimización de Preparación interna y

externa

PRODUCTO A EXTERNA EXTERNAINTERNA INTERNA INTERNA PORDUCTO B

PRODUCTO A INTERNA PORDUCTO B



SMED Etapa 0

SMED Etapa 1

SMED Etapa 2

SMED Etapa 3

Tiempo de Cambio

FASE

(0) FASE MIXTA

(1) FASE DIVISIÓN

(2) FASE TRASPASO

(3) FASE MEJORADA

30 A 50%de

reducción

75%de

reducción

90%de

reducción

Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar).

87

PROCESO PRODUCTIVO(ACTUAL) PROCESO PRODUCTIVO

(MEJORADO)

1

2

3

4

5

ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL

COORDINACIÓN PARA LA REDUCCIÓN DE

ERRORES

TRABAJO EN EQUIPO Y COORDINACIÓN

ESTANDARIZAR PARA REDUCIR EL AJUSTE

IMPLEMENTACIÓN

PREPARACIÓN 35%

INTERNO 50% (IED)

LIMPIEZA

INTERNO 45%

BASURA 5%

INTERNO 30%

INTERNO 20%

INTERNO 5%

AHORRO 50%

AHORRO 70%

AHORRO 80%

AHORRO 95%

EXTERNO

TIEMPO TOTAL DE PREPARACIÓN INTERNO 100%

SMED, plan de trabajo

89

Ejemplo de Cambio rápido - SMED Se redujo el tiempo de preparación en esta estación de 11 a 1 minuto, además de no dañar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.

90

Reducir el tiempo de preparación aplicando el Sistema SMED en la

Máquina A

1

91

Implantar el Sistema SMED

¿Objetivo?

Preparación para el SMED

Fase 1: Separación de la preparación interna de la externa

Fase 2: Conversión de preparación interna en externa

Fase 3: Refinamientode todos los aspectos de la preparación.

Filmar la preparación

Analizar el video

Describir las tareas

Separar las tareas

Elaborar lista de chequeo

Realizar chequeo de funciones

Analizar el transporte de herramientas y materiales

Analizar las funciones y propósito de c/operación

Convertir tareas de prepa-ración interna a externas

Realización de operacionesen paralelo.

Uso de sujeciones funcionales.

Eliminación de ajustes

5- 12 - Mar-04

10 y 17 –Mar-04

17- Mar-04

17- Mar-04

2- Mar-04

24- Mar-04

24- Mar-04

12 - Abr- 04

15 –Abr - 04

5 –May -04

19– May -04

12- May -04

¿Qué?

¿Cómo? ¿Cuándo?

Elaboramos un Diagrama de Arbol para poder analizar nuestro problema siguiendo el sistema SMED.

ANALISIS

Diagrama de Arbol- Aplicación Sistema SMED

19

92- B

Gui

ador

- A

Gui

ador

50

40

30

20

10

0

Boxplots of Guiador A vs Guiador B

(means are indicated by solid circles)

12

G-1

G-3

G-2

G-4

Caja de herramientas

Taller Htales.

Cambio de pinolas, topes y carretes

Embobinador

Canal

Oruga

Marcadora

ANALISIS

SMED

Preparación p/SMED

Fase 1: Separación I y E

Fase 2: Conversión I a E

Fase 3: Refinamiento

Fase 1: Separación de la Preparación Interna de la Externa

Etapa 1: Actividades del Guiador

Equipo Actividad que agrega valor

Colocar cadena, verificar agua

Establecer la presión de aire

Cambio/colocación de leyenda y poleas

No agregan valor

NV-2

NV-1Ir por la herramienta a la caja

Ir y buscar segmento en el taller

Las media de los Guiadores son iguales

Todas las actividades son internas.

One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B

Analysis of VarianceSource DF SS MS F PFactor 1 20 20 0.06 0.810Error 8 2548 319Total 9 2568 21

93

Acciones para reducción y agilización de ajustes: Centrado de cubierta

Acción: Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04

Antes Después

Causa: Tipo de cabezal - diferentes tornillos

Tenía tornillos hexagonales y cuadrados, se tenía que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta.

Se tiene un solo tamaño de tornillos, el cabezal es más pequeño y el centrado de cubierta se agiliza.

Acción: Cambiar el diseño del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04

Antes Después

Causa: Canal muy pegado

La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta.

El espacio es mayor.

Cabezal secundarioA -Baja herramentalB- Cambia HerramentalC- Purga / ajustaD - Centrado de cubiertaE -Quita y coloca bomba

Se reduce el tiempo de preparación en el cabezal secundario en un 63 %

Se ajusta la longitudTipo- CV-Cross Head Tipo- KC-2Genca

Verificación de resultados: Cambio de canal y cabezal

5 3 1

10

1

19

3 0.3 1 3 07

0

10

20

A B C D E total

min

uto

s

Antes (Mar) Despues (12-May)

MEJORA

33

94

Después

G-1 G-3 G-2G-4

Mesa detrabajo

Transporte y movimientos

O-1O-2

A-1 A-2A-3A-4A-5

A-6A-6

Ajustes

G-1 G-3 G-2G-4 Caja de herramientas

Taller Htales.

Mesa detrabajo

Transporte y movimientos

Cambios

O-1

Htas. de2707-2708

O-2

Antes

A-1 A-2

Mesa móvil

A-3A-4A-5

A-6A-6

F-1F-3 F-2F-4

Ajustes

F-1F-3 F-2F-4

Cajas de herramientas

Diagrama del recorrido para la preparación

Diagrama del recorrido para la preparación

Cambios

MEJORA

35

Verificación de las AccionesDespues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:

95

1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0

USLUSL

rocess Capability Analysis for Tiempos de preparación (Antes)

USL

Target

LSL

Mean

Sample N

StDev (Within)

StDev (Overall)

Cp

CPU

CPL

Cpk

Cpm

Pp

PPU

PPL

Ppk

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

2.50000

*

*

2.45984

128

0.443877

0.486908

*

0.03

*

0.03 *

*

0.03

*

0.03

*

273437.50

273437.50

*

463958.07

463958.07

*

467135.72

467135.72

Process Data

Potential (Within) Capability

Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance

Within

Overall

0.5 1.0 1.5 2.0 2.5

USLUSL

Process Capability Analysis for Tiempos de Preparación (Después)

USL

Target

LSL

Mean

Sample N

StDev (Within)

StDev (Overall)

Cp

CPU

CPL

Cpk

Cpm

Pp

PPU

PPL

Ppk

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

2.50000

*

*

1.23261

23

0.170052

0.171325

*

2.48

*

2.48 *

*

2.47

*

2.47

*

0.00

0.00

*

0.00

0.00

*

0.00

0.00

Process Data

Potential (Within) Capability

Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance

Within

Overall

0 5 10

0.5

0.7

0.9

1.1

1.3

1.5

1.7

1.9

Sample Number

Sa

mpl

e M

ea

n

X-bar Chart for Tiempo de Preparación (Después)

Mean=1.233

UCL=1.791

LCL=0.6741

20100

3.5

2.5

1.5

Número de la muestra

Me

dia

de

la m

uest

ra

Gráfica X-bar para Tiempo de preparación (Antes)

Media=2.460

LímiteSup.=3.287

LímiteInf.=1.633

MEJORA

Verificación de las Acciones

38

Capacidad de Proceso Tiempos de Preparación (Antes vs Después)

Período: Jun 02 –Dic 03 Período: May 04- Ago 04Average: 1.23261StDev: 0.169390N: 23

Anderson-Darling Normality TestA-Squared: 1.248P-Value: 0.002

1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

.001

.01

.05

.20

.50

.80

.95

.99

.999

Pro

babi

lity

tiempo después

Normal Probability Plot

Average: 2.45984StDev: 0.485951N: 128

Anderson-Darling Normality TestA-Squared: 6.672P-Value: 0.000

2 3 4

.001

.01

.05

.20

.50

.80

.95

.99

.999

Pro

babi

lity

tiempo antes

Normal Probability Plot

96

2.50 2.46

1.23

0.000.50

1.001.502.00

2.503.00

Estandar general

Antes (Jun 02-Dic-03)

Después (May-Jun 04)

ho

ras

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

Oportunidad deproducción

Pe

so

s

Comparación contra la meta

Beneficios obtenidos en términos económicos (Resultados tangibles)Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04

Logramos una reducción del 50 % en el tiempo de preparación (cambio total)

Beneficios adicionalesSe tiene un 47 % de reducción en el tiempo de preparación (cambio parcial)

2.50

1.10

0.58

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

Estandar general

Antes (Jun 02-Dic-03)

Después (Abr-May-04)

ho

ras

47 %

Datos: MFG-Pro (Abr-May-04)

La mejora en el costo Actual respecto al costo estandar, real de May-Ago -04 es de 32,746

pesos

Tiempo disponible en la máq. 2702 por la mejora (Jun-04 a May-05)

439

207 232

0

200

400

600

Antes Mejora Diferencia

ho

ras

Proyectando con las 232 horas disponibles en un año, por reducir el tiempo

de preparación; se puede fabricarmás producto, obteniendo una oportunidad de

producción con un costo de

2,132,590 pesos

2,132,590

29,487

62,233

32,746

010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000

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