contenido act 8 leccion evaluativa 2

7/30/2019 Contenido Act 8 Leccion Evaluativa 2

1/14

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS, TECNOLOGA E INGENIERA90023 Introduccin ala Ingeniera Industrial

1

Act 8: Leccin evaluativa 2

Contenido de la Leccin evaluativa

LECTURA

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO?

(Este documento busca comparar el paradigma americano con el japons en laIngeniera Industrial. El primero tuvo influencia profunda hasta 1970, el segundoen las ltimas tres dcadas).

Por: Guillermo Restrepo G.Artculo Publicado en Revista ColcienciasCiencia & TecnologaVol. 18 N 4. Octubre Diciembre de 2000

De la sociedad industrial a la de informacin. Del mundo aislado a la red mundial.De la cantidad a la calidad. Del mundo bipolar al mundo multipolar. De losmonopolios con poder geopoltico a la competencia internacional. Del nfasis enla produccin al nfasis en el mercadeo. De la exportacin de bienes a la deconocimientos. De la centralizacin a la descentralizacin. De Marx y Keynes aPopper y Smith. Del derroche de recursos a una mayor conciencia ecolgica. Del

Atlntico al Pacfico. Del proteccionismo a la apertura. De la mano al cerebro y de

la mquina al computador, parecen indicar los cambios vividos de la primera a lasegunda mitad del siglo 20.

La Ingeniera Industrial no poda ser la excepcin. Tambin ha sido testigo ypartcipe del cambio de paradigmas. Me propongo hacer un contraste entre lavieja y la nueva filosofa.

Como acadmico pretendo acentuar la atencin en lo mucho que ha cambiadonuestra profesin y que quizs nosotros no hemos cambiado al mismo ritmo. Noes tan fcil. Keynes deca que lo nuevo era sencillo pero que el problema est enque lo viejo lo llevamos hasta en los tutanos.

Los nuevos paradigmas son perfectamente aplicables en el diseo y desarrollo denuestros planes de estudio que, en trminos generales, seguimos "empujando" sintener muy claro si avanzan o siguen atados al pasado.


2/14


2

DE LOS VIEJOS A LOS NUEVOS PARADIGMAS EN INGENIERIA INDUSTRIAL

Un punto de referencia

La definicin de nuestra profesin es bastante amplia, en 1985 el Instituto deIngeniera Industrial de Estados Unidos (IIE) la dej as:

"La Ingeniera Industrial corresponde al diseo, mejora e instalacin de sistemasintegrados de personas, materiales, informacin, equipos y energa. Requiereconocimiento especializado y habilidades en matemticas, fsica y cienciassociales junto con los principios de anlisis y diseos ingenieriles para especificar,predecir y evaluar los resultados de esos sistemas".

Pero a pesar de esa amplitud, los Ingenieros Industriales nos hemos diferenciado

por llevar una gran responsabilidad en el diseo del proceso de produccin y porende de la organizacin del trabajo teniendo como mira la mejora de laproductividad de los factores.

La aparicin del computador en las postrimeras de la dcada del 50, se convierteen referencia obligada para separar la era industrial y la de informacin y comolgica consecuencia los viejos y nuevos paradigmas de nuestra profesin.

Todos los paradigmas de la vieja y nueva filosofa estn tan relacionados que esdifcil seccionarlos. La enumeracin y separacin -un tanto arbitraria- que acontinuacin se hace solo pretende dar nfasis y facilitar su lectura.

TAYLORISMO vs. TOYOTISMO

En la ponencia titulada "INGENIERIA INDUSTRIAL: PRODUCTIVIDAD YDESHUMANIZACION", pusimos en discusin las dos caras de la filosofadominante de nuestra carrera: (1)

"La filosofa Tayloriana en la cual estamos inmersos, es solo una manera de hacerIngeniera Industrial y no es cientfica ni la mejor..." Si bien la divisin del trabajose traduce en aumento de la productividad como efecto inmediato que se logracasi siempre, genera en su expresin mxima: deshumanizacin..."

Afirmbamos que el fracaso del Taylorismo pona en crisis la Ingeniera Industrialy se dejaba esta pregunta:

"Hasta cuando los Ingenieros Industriales seguiremos apareciendo como"Chupasangres" o fabricantes de trabajo aburrido?"


3/14


3

En el pasado reciente ha nacido un nuevo paradigma. No es de occidente es deoriente. Los xitos de la industria japonesa de los ltimos 20 aos, han llevado aque el mundo lo copie aceleradamente.

Taylorismo parece un nombre generalmente aceptado para el paradigmaoccidental, el cual fue generalizado y llevado a su mxima expresin con elFordismo. Pero qu nombre darle al nuevo paradigma de la administracin yproduccin?

Parece que an no contamos con esa palabra. Lo cierto es que Taylor y Fordfueron individuos que impulsaron su modelo. Ahora debemos colocar un nombreque corresponda ms a un equipo, empresa o pueblo. Provisionalmentepodramos llamarlo TOYOTISMO mientras encontramos alguna similar aNIPONISMO.

Como en la mayora de ancdotas, Japn copi el Taylorismo, lo enfrent a sucultura y termin transformndolo en el modelo que ahora imitamos ante laevidencia de los hechos. La declaracin de Matsusshita (2) es bastante diciente:

"...vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebroslo son tambin. Estis absolutamente convencidos de hacer funcionar bienvuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a losejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente..."

A continuacin desagreguemos enfrentadamente estos dos modelos en el mbito

natural de nuestra profesin: la produccin y la administracin.

FILOSOFIA DEL "EMPUJE" vs. FILOSOFIA DEL "HALE"

Grandes lotes vs. Pequeos lotes. El fordismo ha sido la escuela del empuje. Dela produccin en masa y estandarizada. Es la encarnacin tecnolgica de la Leyde SAY: "Toda oferta crea su propia demanda". En otras palabras producir y luegovender.

El nuevo paradigma est centrado en los pequeos lotes a partir de las sealesdel mercado. Vender primero, producir despus.

"Colchn de seguridad" vs. "Cero inventarios". La produccin en masa tiene comoconsecuencia lgica los grandes inventarios. La nueva filosofa JIT tiene comoobjetivo el "cero inventarios". Los beneficios han sido fehacientes en el Japn yevidentes en Estados Unidos. (3)

El seor Ford no se imagin una empresa de automviles con cero inventarios. El


4/14


4

proyecto SATURNO de la General Motors dispara el proceso de produccinsolamente cuando el cliente define el modelo, color, motor...

ORIENTACION A LA PRODUCCION vs. ORIENTACION AL MERCADO

El fabricante vende vs. El consumidor compra. El modelo fordista, de empuje,implicaba la dictadura del productor sobre el consumidor. Ford lo decacnicamente: "Todo el mundo puede comprar el carro que quiera siempre y cuandoste sea negro".

La orientacin al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus necesidades.El estudio demogrfico, sicolgico y antropomtrico ha llevado a estrategias comola diferenciacin y la segmentacin. Primero se crea que todos los chinos eran

iguales. Ahora se sabe que de lejos parecen iguales pero de cerca son diferentes.

Esta orientacin al mercado no ha sido gratuita. El crecimiento de la oferta y elavance tecnolgico -y sobre todo despus de los 70- han llevado a que muchospases se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al consumidor msexigente en precio, calidad y servicio lo cual ha acrecentado la competencia y lanecesidad de estudiar a fondo el consumidor como individuo. Estamos en unaverdadera "guerra" por el cliente. Ya no basta -como lo dijera Peter Druker- crearel cliente, es necesario desarrollarlo.

Ahora, ms que productos, se venden conceptos. El consumidor comprasensaciones, emociones y servicios. Expresiones tpicas de los gerentes son:

"No vendo relojes, vendo lujo".

"En la fbrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanzas".

"Fabricamos la alegra".

Uniformidad vs. Diversidad. La produccin en masa, estandarizada, de grandeslotes exiga la produccin de pocos modelos en una fabricacin en serie o encadena. La orientacin al mercado est llevando al paradigma de la diversidad deproductos, en pequeos lotes. Una produccin que tiene a "la medida del cliente".Lo cual ha contribuido a que sea una produccin flexible, celular, para lotesunitarios. Los FMS son una buena respuesta a esa orientacin hacia el mercado.Es la lgica de un ambiente cambiante, de innovacin, de moda. En el libromaximarketing se lee:

"REVLON produce 157 tonos, de los cuales 41 son ligeras variaciones del ROSA".


5/14


5

TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE

Cadena de montaje vs. C.I.M. El computador y sus desarrollos dieron el golpe al

proceso inflexible de produccin. La cadena no puede corresponder a unaorientacin hacia el mercado. Al introducirse el computador a la manufactura

aparece el nuevo paradigma: produccin flexible, integrada y computarizada. La

filosofa CIM con sus componentes CAD, CAP y CAM integra el proceso desde el

diseo, planeacin de produccin hasta la fabricacin misma.

Pero el CIM est evolucionando hacia el CIE (Empresa Integrada por

Computador), ac encontraramos una integracin total de la administracin y la

produccin.

Los esfuerzos CIE/CIM cambiarn el perfil de las fbricas, ya para 1993 se estimauna inversin mundial de 81 mil millones de dlares (4).

El prototipo de produccin celular est expreso en los FMS (Sistemas Flexibles de

Manufactura) que permiten producir artculos diversos en pequeos lotes.

Economas de escala vs. Sin escala. La produccin en masa cifraba su eficiencia

en las economas de escala. Estas pueden ser de tipo tcnico o financiero. Se

razonaba que a mayor tamao del lote (para cierto rango), menor costo unitario.

Las tecnologas CIE/CIM estn llevando a "quebrar" las economas de escala

(tcnica). Se producen pequeos lotes a un costo unitario similar al de losgrandes lotes. No es ms que la consecuencia de una produccin flexible,

inteligente y computarizada. Cuando se computariza o robotiza, Peter Druker

dice: "El costo de pasar de un molde a otro, se reduce entre un 50%, porque la

mquina se puede programar para hacerlo".

ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs. POR EQUIPOS

Tarea vs. Proceso. El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado

y de tareas repetitivas se ha cambiado al de trabajo en equipo, en celdas deproduccin y con nfasis al autocontrol. Ahora las tareas se agrupan. Las

personas se dirigen a los procesos. Se pasan de las habilidades estrechas a las

amplias y mltiples. Se eliminan los supervisores. El horario flexible es comn.

Se posibilita la capacitacin, las desburocratizacin, los grupos de participacin y

se aumenta la responsabilidad personal.


6/14


6

Muchos trabajadores poco calificados vs. Pocos y muy calificados. La produccin

en masa requera obreros poco calificados y poco entrenados. El nuevo

paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificacin y con

capacitacin permanente. Cada vez los productos requieren ms conocimiento y

menos materiales y menos mano de obra directa. Un reloj de cuarzo, una

calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que

remplazaron para tener una idea de la tendencia actual. El entrenamiento y

educacin permanente es fcilmente contrastable con el modelo fordista donde el

entrenamiento necesario era de unas cuantas semanas.

Trabajo aburrido vs. Trabajo interesante. El taylorismo llev al trabajo repetitivo,

desmotivado. Esto condujo a que las horas interesantes estaban por fuera del

trabajo. Si los trabajadores no deban pensar, se cerraba de hecho el camino de

la participacin y creatividad.

El trabajo se diseaba para satisfacer las necesidades de las mquinas y no de

las personas. La descripcin detallada del manual de funciones, despoja al

trabajador de toda libertad de accin. El nuevo paradigma enfatiza la asignacin

amplia que promueve la flexibilidad y la creatividad.

Akio Morita (5) es bastante grfico en el contraste: "Las empresas americanas soncomo edificios de ladrillos y las japonesas como edificios de piedra. Laorganizacin y funcionamiento en las americanas se hace segn planes pre

establecidos, en los cuales las tareas estn definidas claramente... cada elementose escoge a la medida como los ladrillos para ayudar al perfecto montaje delconjunto.

En Japn se contrata primero y -solo despus- se trata de armonizar los

candidatos y los empleos. Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta

de las diferentes piedras y ajustarlas entre ellas para edificar muros sin defectos".

Cuando el puesto est descrito estrechamente, dicindole a la gente que tiene qu

hacer, se pierde la iniciativa. El viejo paradigma es rgido: "no vaya ms all de la

orden". El ftbol sera poco divertido para los jugadores donde existiera pocalibertad de movimiento ms all de los nmeros asignados.

En sntesis en el viejo paradigma el cargo determina la persona y se describe la

tarea. En el nuevo la persona determina el cargo y la descripcin se centra en el

proceso.


7/14


7

INCENTIVO INDIVIDUAL Y MONETARIO vs RECONOCIMIENTO MLTIPLE

La produccin celular, el trabajo en equipo y la filosofa del "HALE" empiezan a

mostrar la inconveniencia del cronmetro, del incentivo individual y monetario y delos estndares. Particularmente no se articulan con la filosofa de calidad total.

Veamos algunas opiniones.

Estndares e incentivos vs. Mejoramiento continuo. Deming en el principio 11(a)

plantea la eliminacin de los cupos numricos para la mano de obra: (6)

"El estndar es para el trabajador promedio. La mitad superior se amolda al

estndar. La otra mitad no lo alcanza... Los resultados son prdidas, caos,

insatisfaccin y rotacin del personal..."

Tambin se aterra de la cantidad de gente que hace estndares de trabajo y los

que cuentan la produccin. Dice que son ms que los ocupados en la produccin

misma. Y la consecuencia es que el estndar:

"es totalmente incompatible con la mejora continua..."

Lo malo es que tambin se termina completando el estndar con defectuosos.

Esto nunca traer satisfaccin por el trabajo.

Deming presenta entonces otras alternativas:

"... la tarea de la direccin consiste en sustituir los estndares de trabajo por un

liderazgo sabio e inteligente... Donde quiera que se han desechado y se han

sustituido por liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado

sustancialmente y las personas estn mas contentas de su trabajo".

Los incentivos son tratados en forma similar por Deming:

"... son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una

supervisin adecuada. Las prdidas pueden ser horrorosas. Las prisas por hacer

ms son un fracaso y un desgaste".

Se argumenta tambin que van contra el trabajo en equipo y fomentan la rivalidad.

Es un mtodo para llegar a la cantidad y no a la calidad. "La premura produce

basura". Para Deming, resulta ms conveniente una atmsfera de receptividad y

reconocimiento que un sistema que mide a la gente segn las cantidades que

produce.


8/14


8

Richard Shomberger (7) dice que los incentivos son malos en la modalidad JAT yCTC, pues la regla no es producir "lo que se pueda" sino lo que va a utilizar. Enltima instancia plantea que se debe transitar de la "Destreza de la tarea a la

destreza de la mente".

Evaluacin de mritos vs. Promocin lenta. William Ouchi opone la evaluacin de

mritos en occidente frente a la japonesa. En sta la evaluacin y promocin es

lenta, llegando a plantear un perodo de 12 aos.

Deming considera la evaluacin de mritos en occidente como una "enfermedad

mortal":

"... la calificacin anual, la evaluacin del comportamiento... la gestin por

nmeros... tienen un efecto devastador: alimentan el comportamiento a cortoplazo, aniquilan la planificacin a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el

trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y el politiqueo... deja las personas

amargadas... no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas

diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que

trabajan".

Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del

sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Al

alimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar. Si busca

mejorar disminuye su produccin.

El nuevo paradigma corresponde ms a las diferentes formas de estimular al

individuo pero haciendo nfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tiene una

mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promocin y evaluacin lenta.

No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema. Entrenamiento y

educacin permanentes. La bonificacin en funcin de las utilidades. En pocas

malas se baja o se pierde la bonificacin pero no se despiden los trabajadores.

Las sugerencias son estudiadas por el grupo que llega a una conclusin para el

bien de la compaa. Despus de una decisin unnime todo el mundo se pone a

trabajar para dar lo mejor al grupo.

Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento mltiple: premios,

cartas, bonificaciones, promociones, viajes, diplomas... Se combina lo individual y

lo grupal. El sistema de sugerencias es una demostracin de la participacin de

los trabajadores cuando estn motivados y satisfechos en el trabajo.


9/14


9

DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD vs. CALIDAD TOTAL

Calidad en el producto vs. Calidad en el proceso. Consecuencia lgica en elTaylorismo, tambin es el control de calidad por los especialistas que se renenen el Departamento de Control de Calidad.

El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo de todo el proceso,desde el diseo hasta el producto terminado pero considerando como lo diceDeming que el consumidor es la parte ms importante de la lnea de produccin.

El nuevo paradigma de la calidad total est haciendo nfasis en el costo de nocalidad. Taguchi habla de la funcin prdida para la sociedad (productores yconsumidor). La palanca de la no calidad nunca fue estudiada en detalle por lafilosofa del "empuje". Los costos de los defectos estn en la siguienteproporcin: en la fuente cuesta 1, al final de la cadena 10, en inventarios 100 yen el momento de devolucin por el cliente 1000.

Estndar de defectos vs. Cero defectos.La filosofa del "empuje" trabaja con unestndar de defectos. La banda que indicaba que el proceso estaba normal ybajo control. El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos, por tanto elgrfico de Shewhart debe ser estrechado cada vez ms buscando "superar" lasexpectativas del cliente. El nuevo paradigma exige lgicamente laresponsabilidad de cada uno de los clientes y proveedores internos enconcertacin con los proveedores externos. Adems ser posible si se cuentacon la participacin de proveedores y trabajadores en la filosofa delmejoramiento continuo. Del 5% 1% de defectos a que nos tenanacostumbrados, las empresas de clase mundial estn trabajando en la escala"partes defectuosas por milln".

Individuo vs. Grupo. El trabajo en grupo, concretado en crculos de calidad,grupos de participacin, grupos primarios... para la calidad total y elmejoramiento continuo estn llevando no solo al trabajo sinrgico sino tambin ala bsqueda del "cero desperdicio" que no es ms que la suma de muchos ceros:

Cero Defectos

Cero Retrasos

Cero Papeles


10/14


10

Cero Inventarios

Cero Desprecio por las Personas

Corregir vs. Prevenir. El paradigma del "empuje" implicaba producir y luegocorregir. El nuevo paradigma de la calidad hace nfasis en la prevencin, en laplaneacin del diseo, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el "Diseo deExperimentos" se est convirtiendo en la "Ingeniera de la Calidad". La filosofade la prevencin solo es posible con la capacitacin y educacin permanentes.

La calidad total exige un cambio cultural, una administracin del talento ademsde las simples y complejas tcnicas estadsticas.

CORTO PLAZO vs. LARGO PLAZO

Lo Urgente vs. Lo Importante.El viejo paradigma se centr en la preocupacinpor el corto plazo, las ganancias, los resultados y, lo urgente. La prcticaempresarial del Japn ha demostrado las ventajas de una visin estratgica delargo plazo donde la supervivencia est por encima del crecimiento yrentabilidad.

De una visin interna y miope frente al contexto social se ha pasado a una visinestratgica basada en el estudio del mercado internacional y del dinmico mediosocial. La competencia mundial ha llevado a sacar estrategias de la combinacin

de fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y peligros externos.

La planeacin estratgica ha contribuido con su nfasis al medio externo y ellargo plazo. La calidad total rescat al cliente interno. La gerencia por proyectosha impulsado la polivalencia y la interdisciplinariedad. Esa combinacinnecesaria ha sido defendida para nuestro medio por el Ingeniero Carlos ValenciaRestrepo.

Proferencia vs. Prospectiva.Sallenave (8) nos ilustra este cambio de paradigmaen la previsin empresarial.

La filosofa del "empuje", la innovacin discreta y el poco mejoramientopermanente llevaban a la lgica simple de considerar el futuro comoprolongacin del pasado, donde el presente es solo un eslabn.

La acelerada innovacin tecnolgica (3a. Revolucin Industrial), la aceleracindel Marketing y las cambiantes relaciones entre agentes, empresas y estadoshan llevado a considerar el futuro mucho ms difcil de predecir y solo se puedengraficar "escenarios probables". Quedan un tanto cortas las tradicionales


11/14


11

tcnicas de pronsticos y de presupuestos. Se ampla por ejemplo el uso deherramientas como el mtodo DELFI y el presupuesto "BASE CERO". Es msclaro cada vez el mensaje de TOFFLER, que nos llama a aprender ms del

futuro que del pasado mediante la disciplina de la PROSPECTIVA.

Lo Urgente vs. Lo Importante.El viejo paradigma se centr en la preocupacin porel corto plazo, las ganancias, los resultados y, lo urgente. La prctica empresarialdel Japn ha demostrado las ventajas de una visin estratgica de largo plazodonde la supervivencia est por encima del crecimiento y rentabilidad.

De una visin interna y miope frente al contexto social se ha pasado a una visinestratgica basada en el estudio del mercado internacional y del dinmico mediosocial. La competencia mundial ha llevado a sacar estrategias de la combinacinde fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y peligros externos.

La planeacin estratgica ha contribuido con su nfasis al medio externo y el largoplazo. La calidad total rescat al cliente interno. La gerencia por proyectos haimpulsado la polivalencia y la interdisciplinariedad. Esa combinacin necesaria hasido defendida para nuestro medio por el Ingeniero Carlos Valencia Restrepo

ADMINISTRACIN AUTORITARIA vs. ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA

El nuevo paradigma administrativo es el que ms dificultad ha tenido enoccidente. La tradicional cultura administrativa a menudo frena los dems

paradigmas. No es fcil pasar de la "Teora X" a la "Teora Z". La declaracin deMatsushita es bastante severa:

"... Para Ustedes, la direccin es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideasde los patronos a las manos de los obreros.

Nosotros somos post-Traylorianos: sabemos que los negocios han llegado a sertan complicados, tan difciles y la supervivencia tan problemtica, en un entornoms y ms peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada damovilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguirfuncionando bien.

... por ello nuestra sociedad da tres o cuatro veces ms formacin a todo elpersonal que lo que Ustedes dan. Es por ello que mantenemos un dilogo ycomunicacin tan densas, que solicitamos sin cesar las sugerencias de todos..."

Pirmides vs. Red. La organizacin piramidal, herencia militar, es el dibujo delviejo paradigma. Es inflexible y burocrtica donde el autoritarismo es el lenguaje.


12/14


12

La informacin descendiente mnima y la ascendente nula.

El nuevo paradigma corresponde a una organizacin plana, flexible, abierta,

como una red. En una red cada persona est en el centro. La informacin esabundante y fluye sin desconfianza. Muchos cargos de supervisin y control nose requieren. Hemos pasado del sistema de "Manos Contratadas", de hombre"estmago", a uno de participacin conjunta de mentes, corazones y manos. Acla informacin, comunicacin y educacin son claves.

Funcin vs. Proyecto. La gerencia funcional, seccionalizada y por tareas estdando paso a la gerencia por proyectos, interdisciplinaria. Al respecto PeterDrucker (9) seala: "Dentro de 20 aos, la gran organizacin tpica, no tendrms de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no ms de un terciode los gerentes".

La organizacin se parecer ms a la de un hospital actual o a la de unaorquesta donde hay equipos ADHOC. Un equipo de especialistas estpendientes del paciente y su punto de referencia es el diagnstico.

La secuencia de pasos y secciones por las que pasa un producto est siendoremplazada por la sincrona de especialistas en un trabajo interdisciplinario y enequipo. Esto es gerencia por proyectos.

Hadware vs. Software y Humanware. El viejo paradigma conceba al hombrecomo prolongacin de la mquina. El centro de la productividad no era el hombre

como persona. No importaba su crecimiento ni su lado humano. Era unaproductividad con centro en lo econmico. La otra cara de la productividad es lahumana y social. Esta centra esfuerzos en los empleados y en el puesto detrabajo. Considera al hombre y la mquina complementarios. Donde el hombrees clave en productividad y calidad. Pero un hombre que requiere desarrollo,capacitacin, educacin para su cooperacin y motivacin. Requiere por tanto laimportancia que se le da hoy al cliente interno. Disciplinas como la ergonoma yla administracin del talento se vuelven muy importantes.

Una gerencia de productividad que combina el Hardware con el Software y elHumanware, se vuelve sinergtica pues obtiene el mximo de los nuevos

paradigmas de produccin y de administracin.

Empresa real vs. Empresa virtual: La tercera revolucin industrial ha llevado aprodifiosos cambios en la informtica y en las comunicaciones que han permitidolas redes mundiales para la produccin, el mercadeo y las finanzas.


13/14


13

La empresa evolucionar hacia una organizacin sin papeles, con menos

presencia de los empleados en el lugar de trabajo y centrada en informacin,ideas e inteligencia.

Con el diseo virtual de los productos responder con creses a las expectativasdel cliente.

Fuente:

Restrepo G., Guillermo. Ingeniera industrial: Del Fordismo al Toyotismo? Artculo publicado enrevista Colciencias Ciencia & tecnologa. Vol. 18 N 4. Octubre diciembre de 2000

NOTAS BIBLIOGRFICAS

1. RESTREPO G., Guillermo. Memorias: Primer encuentro de Asidua. Ponencia: "IngenieraIndustrial: productividad y deshumanizacin". Medelln, 1982.

2. La declaracin de Matsushita. Anexada en: Serieyx, Herve. El Desprecio Centro. McGraw-Hill,1991.

COMENTARIO:

El cuarto principio de Taylor en su libro "Administracin Cientfica" plantea que la direccin debepensar y planear y los trabajadores la ejecucin manual de acuerdo con instrucciones diarias ydetalladas.

3. INDUSTRIAL MANAGEMENT. JAT una oportunidad para los fabricantes pequeos. En: OficinaEficiente. (Feb/Marzo de 1991).

COMENTARIO:

Ac se muestran los beneficios en grandes compaas de Estados YUnidos, prevenientes del JIT:

Reduccin entre un 80% y 90% de la inversin en inventarios.

Reduccin entre un 80% y 90% en tiempo de preparacin de la maquinarias antes de produccin.

Reduccin en un 75% de casos en los que hay que "volver a hacer el trabajo" y "volver aorganizar".


14/14


14

Reduccin en un 50% en requerimientos de espacio.

Reduccin en un 50% en equipos para el manejo de materiales.

4. ZAPATA, Pablo Edgard. La fbrica del futuro. En: Semana. Bogot (junio 1989).

COMENTARIO:

Para 1989 el artculo pone como ejemplo CIE/CIM a nivel mundial la IBM con "56 fbricas en 16pases produciendo 10.000 unidades diferentes para cinco millones de clientes en 132 pases,interrelacionado con 59 laboratorios de desarrollo de productos y 19 centros cientficos.

5. MORITA, Akio. Made in Japan. Intermedio Emec Editores, Bogot. 1987.

6. DEMING, W. Edwards. Calidad, productividad y competitividad. MIT. 1982.

COMENTARIO:

El autor es bastante cido contra los stndares, los objetivos numricos, los slogans, los incentivosy la evaluacin de mritos en los "Principios" 11(a), 11(b) y en la 3a "Enfermedad Mortal".

7. SHOMBERGER. Richard J. Manufactura de categora mundial. Editorial Norma, 1989.

8. SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y planeacin estratgica. Editorial Norma. Bogot, 1985.

9. DRUCKER, Peter. Las nuevas realidades. 1989.

contenido act 8 leccion evaluativa 2

Documents