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Ing. Marco Snchez R.

M_SANCHEZ_R@doc.uap.edu.pe

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Mdulo: II Unidad: II Semana: III

FUNDAMENTOS DE LA

ESTRATEGIA

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Orientaciones

Al finalizar la Semana de Estudio 3 el alumno:

Comprende el entorno externo de la organizacin. Explica y

comprende el macroentorno.

Define los grupos estratgicos y su influencia en las acciones

competitivas de la organizacin.

Conoce los recursos y competencias organizacionales.

Muestra una cadena de valor y la preparacin de sistemas de

valores.

Contenido Temtico

CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA Y DE LA ORGANIZACION

Evaluacin de la Estrategia Actual

Adecuacin de los Factores

ANALISIS EXTERNO

Anlisis del Entorno General

Anlisis SEPTE

ANALISIS INTERNO

Estrategia Competitiva

La cadena de Valor

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Si la misin y la visin del negocio no han sido fijados porun plan estratgico superior este es el momento para

fijarlas

En caso que estn definidas hay que revisar la definicinde misin y visin y si es necesario adecuarlas a la

realidad actual

La evaluacin de la estrategia actual implica identificar:

Su direccin

Las hiptesis y riesgos asumidos

El nivel de desarrollo alcanzado y su grado de implantacin

Evaluacin de la estrategia actual

y fijacin de metas

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Adecuacin de los Factores

Ajustar los factores externos e internos, crticosdeterminantes para el xito, resulta fundamental para

generar buenas estrategias alternativas viables.

Por ejemplo una empresa que tiene demasiado capital detrabajo (una fuerza interna) podra aprovechar la tasa de

crecimiento anual de 40% registrada por la industria

aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una

empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo

demuestra una adecuacin simple uno a uno.

En la mayora de los casos, las relaciones internas yexternas son ms complicadas y su adecuacin requiere

de una infinidad de alineaciones para cada una de las

estrategias generadas.

Amenazas y Oportunidades

Externas Estos trminos refieren a tendencias y hechos

econmicos, sociales, culturales, demogrficos,

ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,

tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o

perjudicar significativamente a la organizacin en el

futuro.

Las amenazas y las oportunidades estn, en granmedida, fuera del control de una organizacin cualquiera;

de ah el trmino de "externas".

Un postulado bsico de la administracin estratgica esque las empresas deben formular estrategias que les

permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar

o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

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Debilidades y Fuerzas Internas

Actividades que puede controlar la organizacin y quedesempea muy bien o muy mal. Las actividades de la

gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,

produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y

sistemas computarizados de informacin de un negocio

son reas que dan origen a fuerzas y debilidades.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas ydebilidades de la organizacin en las reas funcionales

de un negocio es una actividad vital de la administracin

estratgica.

Las organizaciones luchan por seguir estrategias queaprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades

internas.

Estrategias

Los objetivos son esenciales para el xito la organizacinporque establecen un curso, ayudan a la evaluacin,

producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la

coordinacin y sientan las bases para planificar,

organizar motivar y controlar con eficacia. Los objetivos

deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,

razonables y claros. Las estrategias son un medio para

alcanzar los objetivos a largo plazo.

Algunas estrategias empresariales seran la expansingeogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo

de productos, la penetracin en el mercado, el

encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las

empresas en riesgo compartido.

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Ejemplo

Factor Interno Clave Factor Externo Clave Estrategia Resultante

Exceso de capacidad

de trabajo (fuerza

interna)

+

Crecimiento anual del 20%

en la industria de cablevisin

(oportunidad externa)

=Adquirir Visin cable,

Inc.

Insuficiencia de

capacidad (fuerza

interna)

+

Salida de la industria de dos

competidores extranjeros

importantes (oportunidad

externa)

=

Perseguir integracin

vertical comprando

instalaciones de la

competencia

Gran experiencia en I y

D (fuerza interna)+

Cantidad decreciente de

adultos jvenes (amenaza

externa)

= Desarrollar productos

nuevos para adultos

con ms aos

Anlisis externo y anlisis interno

Anlisisde Cadenade Valor

Anlisis interno

Capacidades/Habilidades del Personal

Aprendizaje Colectivo

Recursos Financieros

Calidad de la Organizacin

Visin de Futuro

Tecnologa/Saber Hacer

Macroeconmico

Social

Poltico-Legal

Tecnolgico

Oportunidades y amenazas

Fuerzas y debilidades

Entorno General Entorno Competitivo

mbito

Anlisis externo

Rivalidad General del Sector

Poder

de

Cliente

s

Poder

de

Pro

veedore

s

Am

enaza d

e

Sustitu

tivos

Am

enaza d

eN

uevos I

ngre

sos

Fuerzas Competitivas

ActividadesPrimarias

Actividadesde Soporte

Posicionamiento

Estrategias Genricas

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Diagnstico Estratgico Externo

El anlisis del conjunto estratgico externo est referidoal medio ambiente en su relacin directa e inmediata con

las empresas del sector.

Esta actividad busca evidenciar la accin gerencial,como sntesis del consenso en la aplicacin de las

diferentes cosmovisiones directivas, lo que se plasma en

institucionalizar las fortalezas y superar las debilidades,

permitiendo aprovechar las oportunidades y evitar las

amenazas.

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Pasos

Esta actividad comprende los siguientes pasos:

1. Se esquematizan las fuentes de datos directas e indirectas de

los componentes del sector.

2. Se obtiene informacin de primera fuente y verbal de cada

componente, de las instituciones y organismos reguladores.

3. Se analiza la informacin financiera de la empresa.

4. Se analizan los planes comerciales y las estrategias

competitivas.

5. Se utiliza focus group, reuniones sociales, entrevistas

informales, observacin directa para obtener informacin

valedera.

6. Se definen oportunidades-riesgos, fortalezas-debilidades,

estrategia normativa.

Anlisis de

Oportunidades y AmenazasEsta evaluacin incluye a los elementos que estn fuera del

control de la institucin, pero que pueden afectar positiva o

negativamente el desempeo de la organizacin.

Una oportunidad es una combinacin de circunstancias que,acompaadas por un plan de accin por parte de la

organizacin, produce beneficios.

Una amenaza es un evento razonablemente probable que, sifuera a ocurrir producira un dao significativo a la

organizacin.

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FactoresMacroeconmicas

FactoresSociales de la zona

FactoresTecnolgicas

FactoresPoltico-legales

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Inflacin, Tipos de Inters, Globalizacin de losMercados, Crecimiento Econmico

Clima Social, Demografa, Cualificacin, Adecuacinde las empresas proveedores de la zona

Automatizacin, Sistemas de Informacin, Sistemasde Comunicacin, Ofimtica

Homologaciones, reglas tcnicas, legislacin sobrepatentes, legislacin medioambiental, legislacinlaboral, legislacin en prevencin de riesgoslaborales

Anlisis del Entorno General

El Entorno General

Una de las metodologas que se emplean para revisar elentorno general es el anlisis SEPTE, que consiste en

examinar el impacto de aquellos factores externos que

estn fuera de control de la empresa, pero que pueden

afectar a su desarrollo futuro.

Los factores que determinan las oportunidades y lasamenazas, que constituyen el llamado macroambiente,son los siguientes:

Factores Sociales

Factores Econmicos

Factores Polticos

Factores Tecnolgicos

Factores Ecolgicos

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Anlisis SEPTE

Factores Sociales

Factores Econmicos

Factores Polticos

Factores Tecnolgicos

Factores Ecolgicos

Dentro de los factores sociales, la

demografa es el elemento del entorno

ms sencillo de comprender y de

cuantificar. Es la raz de muchos cambios

en la sociedad. La demografa incluye

elementos como la edad de la poblacin,

niveles de riqueza, cambios en la

composicin tnica, distribucin

geogrfica de la poblacin, entre otras.

Anlisis SEPTE

Factores Sociales

Factores Econmicos

Factores Polticos

Factores Tecnolgicos

Factores Ecolgicos

La evolucin de determinados indicadores

macroeconmicos puede tener influencia

sobre la evolucin del sector en el que

opera la sociedad. Cada sociedad deber

escoger aquellos indicadores econmicos

cuya evolucin ha tenido o puede tener

una influencia importante en su entorno,

y, por lo tanto, en su futuro.

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Anlisis SEPTE

Factores Sociales

Factores Econmicos

Factores Polticos

Factores Tecnolgicos

Factores Ecolgicos

Los procesos polticos y la legislacin

influyen en las regulaciones del entorno a

las que los sectores deben someterse.

Las legislaciones gubernamentales

pueden beneficiar o perjudicar de forma

evidente los intereses de una empresa.

Anlisis SEPTE

Factores Sociales

Factores Econmicos

Factores Polticos

Factores Tecnolgicos

Factores Ecolgicos

Los factores tecnolgicos generan nuevos

productos y servicios y mejoran la forma

en la que se producen y se entregan al

usuario final. Las innovaciones pueden

crear nuevos sectores y alterar los lmites

de los sectores existentes.

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Anlisis SEPTE

Factores Sociales

Factores Econmicos

Factores Polticos

Factores Tecnolgicos

Factores Ecolgicos

En la actualidad los factores ecolgicos

no pueden dejar de ser considerados en

el anlisis de algunos sectores como el

metalrgico, cementos, farmacuticos,

minero, etc., pues las actividades de

estos sectores afectan de manera

importante al medio ambiente, y debe

esperar alguna reaccin del entorno.

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Diagnostico Estratgico Interno

El xito de una estrategia depende de que laorganizacin tenga la capacidad estratgica para actuar

con la calidad necesaria para alcanzar el xito.

La capacidad estratgica de una organizacin dependede tres factores principales:

1. Los recursos disponibles, tantos internos como externos, que

sirven para aplicar su estrategia.

2. La competencia con que se realizan las actividades en la

organizacin. Normalmente, aqu est la clave de por qu la

empresa obtiene buenos o malos resultados, ms que en los

recurso per se. El anlisis de la cadena de valor puede ser til

para entender y describir estas actividades.

3. Y el equilibrio entre recurso, actividades y unidades

organizativas dentro de la empresa.

Anlisis de

Fortalezas y DebilidadesEsta evaluacin incluye a los elementos que estn dentro del

control de la institucin, y que pueden afectar positiva o

negativamente el desempeo de la organizacin.

Una fortaleza es todo aquel elemento interno y positivo quediferencian al programa o proyecto de otros de igual clase..

Una debilidad es todo aquel elemento, recurso, habilidad y actitudque la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la

buena marcha de la organizacin

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Un anlisis interno consiste en el estudio o anlisis de losdiferentes factores o elementos que puedan existir dentro

de una empresa, con el fin de evaluar los recursos con

que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer el

estado o la capacidad con que cuenta.

Un anlisis interno se puede realizar de distintasmaneras, una forma de realizarlo, es a travs del

siguiente proceso:

1. Determinar la informacin que vamos a reunir en cada rea

funcional de la empresa

2. Determinar fuentes de informacin

3. Recoleccin de informacin

4. Anlisis de la informacin

Capacidades y habilidades del Personal.

Visin de futuro.

Tecnologa/Saber-hacer de la empresa.

Calidad de las relaciones internas.

Aprendizaje colectivo.

Recursos financieros.

Otros. FU

ER

ZA

S Y

DEB

ILID

AD

ES

Anlisis Interno:

Capacidades y Competencias

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Estrategia Competitiva

Afirma Porter que la esencia de la formulacin de unaestrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con

el sector de la actividad econmica en el que compite, y

sintetiza las cinco fuerzas que movilizan la competencia

del sector.

El modelo de Las Cinco Fuerzas es un conocidoenfoque para la estrategia corporativa, siendo que sta

es una idea de cmo interactuar una empresa con las

personas de otras organizaciones con el tiempo.

Se refiere a cosas sustanciales que guan a laspersonas en su labor diaria a lo largo de un perodo

extenso.

PROVEEDORES

CLIENTESCOMPETIDORESAMENAZAS

SUSTITUTOS

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OP

OR

TU

NID

AD

ES

Y A

MEN

AZ

AS

Anlisis del Entorno Especfico

Cinco Fuerzas de Porter

COMPETIDORES POTENCIALES

Amenaza de nuevos ingresos al sector

Competidores Potenciales: son los competidores queingresan al sector con un producto similar y puedenconvertirse en competidores.

Frente a la amenaza de ingreso de nuevos competidoresal mercado, adems de la reaccin que el que pretendeingresar debe esperar de los competidores actuales,existen barreras para el ingreso, como: economa de escala, productos y marcas ya acreditadas

requerimientos de inversin (publicidad, investigacin y desarrollode productos)

dificultades de acceso a las materias primas y a los canales dedistribucin establecidos

patentes, subsidios o restricciones gubernamentales, curva deaprendizaje o experiencia

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AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS (COMPETIDORES)

COMPRADORES

Poder de negociacin de los compradores

Poder de negociacin de los clientes.

Est dado por: el volumen de compra; el nmero devendedores en relacin al nmero de clientes; lafacilidad para cambiar de proveedor; la informacin delcliente.

Sensibilidad al precio:

precio/compras totales

el cliente compra por precio o por la calidad, lamarca...

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

SUSTITUTOS

Presin de los productos sustitutos

An siendo de distinta naturaleza, satisfacen las mismasnecesidades de los consumidores.

Colocan un lmite a los precios

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AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

PROVEEDORES

Poder negociador de los proveedores

Este poder puede determinar los costos de las materiasprimas y otros insumos.

La empresa puede verse obligada a asumir un aumentoen los costos, lo que va a incidir en su rentabilidad.

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

COMPETIDORES EN EL SECTOR

Rivalidad entre competidores existentes

Se traduce en competencia de precios, batallaspublicitarias, introduccin de nuevos productos,incrementos en el servicio al cliente, etc. Enconsecuencia, esta rivalidad puede influir en los precios yen los costos de competir en reas como planta,desarrollo de producto, publicidad y fuerza de ventas.

Diversos factores inciden en la intensidad de lacompetencia como: gran cantidad de competidores, estancamiento o crecimiento

lento del sector.

productos perecederos o elevados costos de mantenerinventarios, poca diferenciacin entre los productos.

incrementos importantes en la capacidad instalada, fuertesbarreras de salida.

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RIVALIDAD GENERAL DEL SECTOR

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Introduccin

Este mtodo (Value Stream Mapping) es una herramientade la visualizacin orientada a la versin de TOYOTA de

la fabricacin magra (sistema de produccin), ayuda a

entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando

las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra.

Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor"para identificar formas de generar ms beneficio para el

consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.

El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograrla fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual

implica una interrelacin funcional que se basa en la

cooperacin

Definicin

Una cadena de valor son todas las acciones tanto devalor agregado como de no agregado que se requieren

para llevar un producto a travs de los canales

esenciales.

Valor agregado:

Los procesos por el cual pasa la materia prima para su

transformacin.

Valor no agregado:

Lo que no afecta para bien o mal a la materia, en estos estn

incluidos los inventarios.

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FUENTE: Ventaja Competitiva (Michael E. Porter)

OPERACIONES LOGSTICAEXTERNA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIOLOGSTICA

INTERNA

Abastecimiento

Administracin de recursos humanos

Desarrollo de tecnologa

Infraestructura de la empresa

Fabricacincomponentes

Ensamble

Pruebas

Administracinde

mercadotecnia

Publicidad

Fuerza de ventas F

UE

RZ

AS

Y D

EB

ILID

AD

ES

Anlisis Interno: Cadena de Valor

Caractersticas de la Cadena de

Valor Produccin a tu tiempo TAKT:

El tiempo takt es calculado dividiendo las demandas del cliente por

cada turno (en unidades), dentro de tu tiempo de trabajo disponible

(en segundos).

Desarrollar un flujo continuo cuando sea posible:

El flujo continuo se refiere a la produccin de una pieza a la vez,

donde cada artculo es pasado inmediatamente de un proceso al

siguiente proceso sin estancamiento.

Procure enviar al cliente el programa nicamente deun proceso de produccin:

Por medio de los sistemas de supermarkets de empuje, tpicamente

necesitar programar nicamente un punto de door-to-door (puertaa puerta) de la cadena de valor.

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Caractersticas de la Cadena de

Valor Use supermarkets para el control de produccin

donde el flujo continuo no extienda la cadena:

Algunos procesos son diseados para operar tiempos de ciclo muy

rpidos o muy lentos y necesitan cambiar de modelos para elaborar

diversos productos de familia.

Distribuir la produccin de diferentes productos a untiempo extra:

Ejemplo:

En vez de ensamblar productos de tipo A durante la maana ytodos los de tipo B durante la tarde, balancear se refiere a alternarrepetidamente los modelos de tipo A y de tipo B.

Conclusiones

1. La administracin del conocimiento estratgico es

fundamental para el xito de la organizacin.

2. En el entorno de las relaciones, la organizacin debe

conocer a fondo a sus clientes, proveedores,

competidores y entidades reguladoras.

3. La administracin del conocimiento estratgico trata

de agregar valor al negocio por tres vas:

1. Apoyar de la mejor manera el proceso de la toma de

decisiones estratgicas con informacin de calidad.

2. Permitir que la organizacin perciba las oportunidades

y las amenazas para sus operaciones.

3. Dotar a la organizacin de inteligencia competitiva,

para tomar el volumen de datos operacionales y

transformarlos en informacin.

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GRACIAS