analisis interno de la empresa servicios...
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FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA DE ASESORIAS Y CONSULTORIAS EN GESTIÓN
EMPRESARIAL Y A NIVEL JURIDICO
“SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA”
PERIODO 2014-2016
MARTHA OLIVA MUÑOZ YUNDA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD DEL VALLE
SANTIAGO DE CALI
2013
2
FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA DE ASESORIAS Y CONSULTORIAS EN GESTIÓN
EMPRESARIAL Y A NIVEL JURIDICO
“SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA”
PERIODO 2014-2016
MARTHA OLIVA MUÑOZ YUNDA
Trabajo presentado al Dr. Benjamín Betancourt Guerrero
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD DEL VALLE
SANTIAGO DE CALI
2013
3
Nota de Aceptación
Aprobado por el Comité de Grado,
en cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad del Valle
para optar al título de magister en
Administración.
_______________________
Presidente del Jurado
_______________________
Jurado
_______________________
Jurado
Santiago de Cali, Diciembre de 2013
4
DEDICATORIA
A Dios principalmente, por darme el maravilloso regalo de la vida, por darme
sabiduría y poder dejar mis conocimientos en este trabajo de grado.
A mis padres, por estar siempre a mi lado, por darme los fundamentos morales y
éticos necesarios para desarrollarme como persona y el apoyo incondicional para
lograr las metas que me propongo.
A todos mis profesores que contribuyeron a lo largo de esta Maestría para afianzar
mi formación académica y que nunca dudaron en compartir sus conocimientos y
experiencias.
A los Honorables Magistrados del Tribunal Superior del Distrito Judicial de Cali, por
haberme permitido darme la oportunidad de Administrar Justicia en el cargo de
Juez y lograr aplicar mis conocimientos adquiridos en la Maestría de
Administración.
5
AGRADECIMIENTOS
Me siento agradecida con Dios por darme la vida, por haberme acompañado y
guiado a lo largo de mi postgrado, por ser mi fortaleza en los momentos de
debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre
todo felicidad.
Le doy gracias a mis padres por apoyarme en todo momento, por los valores que
me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad de tener una excelente
educación en el transcurso de mi vida.
Por su inconmensurable comprensión, a los Honorables Magistrados del Tribunal
Superior del Distrito Judicial de Cali, quienes me ayudaron en este camino de la
Administración de la Justicia.
6
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÒN .................................................................................................. 12 1. METODOLOGÍA ............................................................................................... 14
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 14
2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 18
3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 20
3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 20
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 20
4. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 21
4.1 MODELO PLANTEADO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO. .......................................................................... 21
4.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER. ...................... 23
5. IDENTIFICACIÓN E HISTORIA DE LA EMPRESA .......................................... 26
6. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO ............................................................. 28
6.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO ...................................................... 28
6.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL ......................................... 32
6.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO POLITICO Y JURIDICO ....................................... 34
6.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO TECNOLOGICO .................................................. 36
7. ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL .......................................................... 46
7.1 DESCRIPCIÓN Y COMPORTAMIENTO DEL SECTOR.................................. 46
7.2 PRINCIPALES INSTITUCIONES QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE CONSULTORIA Y ASESORIA JURIDICA Y EMPRESARIAL ................................ 47
7.3 CARACTERISTICAS DEL SECTOR ............................................................... 49 7.3.1 Características generales de los consultores. .............................................. 49
7.3.2 Áreas de oferta de consultoría. .................................................................... 50
7.4 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR ...................... 50
7.5 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA .................................................................. 56
7.5.1. Análisis de Matriz de perfil competitivo (MPC). ........................................... 59
8. ANÁLISIS DEL BENCHMARKING ................................................................... 61
8.1 EMPRESAS SIMILARES ................................................................................ 62
8.2 LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO (F.C.E.) ............................................... 65
9. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................... 80
9.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ...................................... 80
9.1.1 Planeación ................................................................................................... 80
9.1.2. Organización. .............................................................................................. 81
9.1.3. Dirección. .................................................................................................... 81
9.1.4. Evaluación y Control. .................................................................................. 82
9.2 DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA ............................................ 82
9.3 DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN OPERATIVA .............................................. 85
9.4 DIAGNÓSTICO EN RECURSOS HUMANOS ................................................. 86
10. ANÁLISIS DOFA ............................................................................................. 90
7
10.1 POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA ............................................. 92
10.2 MODELO DE POSICIONAMIENTO .............................................................. 93
11. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 95
11.1 MISIÓN ......................................................................................................... 95
11.2 VISIÓN .......................................................................................................... 95
11.3 VALORES ..................................................................................................... 95
11.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ..................................................................... 96
11.5 ESTRATEGÍAS GLOBALES ......................................................................... 97
11.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 97
12. PLAN DE MEJORAMIENTO ...................................................................... 100
12.1 PLAN EN MERCADEO Y VENTAS ............................................................. 100
12.2 PLAN DEL PROCESO OPERATIVO .......................................................... 104
12.3 PLAN DEL PROCESO FINANCIERO ......................................................... 105
12.4 PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO .................. 107
13. SEGUIMIENTO Y CONTROL ....................................................................... 110
13.1 INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................... 110
14. CONCLUSIONES ......................................................................................... 113
15. RECOMENDACIONES ................................................................................. 115
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 116
ANEXOS ............................................................................................................ 118
8
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Estado de resultados de la empresa (2012-2011) ................................... 15
Tabla 2. Comportamiento de la fuerza de trabajo en Cali ...................................... 32
Tabla 3. Comportamiento de Delitos registrados en Cali ....................................... 33
Tabla 4. Indicadores de estabilidad Política .......................................................... 35
Tabla 5. Comportamiento de la inversión extranjera por sector económico ........... 35
Tabla 6. Análisis Horizontal del estado de resultados ........................................... 84
Tabla 7. Análisis de rentabilidad ............................................................................ 84
9
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Convenciones de Evaluación ............................................................... 28
Cuadro 2. Oportunidades y amenazas del Entorno Económico ............................ 31
Cuadro 3. Oportunidades y amenazas del Entorno Social y cultural ..................... 34
Cuadro 4. Oportunidades y amenazas del Entorno Político y Jurídico .................. 36
Cuadro 5. Oportunidades y amenazas del Entorno Tecnológico ........................... 39
Cuadro 6. Matriz de Evaluación integrada del entorno externo ............................. 40
Cuadro 7. Resumen de resultados de fuerzas externas claves............................. 43
Cuadro 8. Crecimiento empresarial de las actividades inmobiliarias empresariales y de alquiler .......................................................................................................... 46
Cuadro 9. Proyección de empresas dedicadas a Actividades de Asesoramiento Empresarial y en Materia de Gestión .................................................................... 47
Cuadro 10. Análisis estructural del sector ............................................................. 51
Cuadro 11. Empresas de la competencia ............................................................. 57
Cuadro 12. Matriz de Perfil Competitivo ................................................................ 60
Cuadro 13. Análisis estratégico a nivel interno ...................................................... 87
Cuadro 14. Matriz EFI ........................................................................................... 88
Cuadro 15. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y Amenazas) 90
Cuadro 16. Plan operativo y táctico de Estrategia global 1 ................................. 100
Cuadro 17. Plan operativo y táctico de Estrategia global 2. ................................ 102
Cuadro 18. Plan operativo y táctico de Estrategia global 3. ................................ 103
Cuadro 19. Plan operativo y táctico de Estrategia global 4 ................................. 104
Cuadro 20. Plan operativo y táctico de Estrategia global 5. ................................ 105
Cuadro 21. Cronograma de actividades y presupuesto general del plan estrategico ........................................................................................................................... 108
Cuadro 22. Indicadores de control Comercial. .................................................... 111
Cuadro 23. Indicadores de efectividad comercial ................................................ 111
Cuadro 24. Indicadores de nuevos mercados ..................................................... 112
Cuadro 25. Indicadores de control operativo y financiero. .................................. 112
10
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfica 1. Diversidad étnica de la población de Cali ............................................ 33
Gráfica 2. Áreas de oferta en la consultoría ......................................................... 50
Gráfica 3. Radar de Valor - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA .................... 71
Gráfica 4. Radar de Valor - ASESORAMOS S. A. ................................................ 72
Gráfica 5. Radar de Valor - AV ASESORES Y COMISIONISTAS S. A. ................ 72
Gráfica 6. Radar de Valor – ECOCENTRO .......................................................... 73
Gráfica 7. Radar sopesado - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA .................. 74
Gráfica 8. Radar sopesado - ASESORAMOS S. A. .............................................. 74
Gráfica 9. Radar sopesado - AV ASESORES COMISIONISTAS S.A. .................. 75
Gráfica 10. Radar sopesado - ECOCENTRO ..................................................... 75
Gráfica 11. Radar comparativo de Benchmarking – Radar de valor sopesado ..... 76
11
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Fuerzas estudiadas en un análisis estratégico. ...................................... 24
Figura 2. Diagrama de las cinco fuerzas competitivas del sector .......................... 56
Figura 3. Posición estratégica de la empresa Servicios Profesionales Lucia ........ 93
Figura 4. Organigrama Propuesto a Servicios Profesionales Lucia....................... 99
12
INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica es una de las mejores herramientas de control que
permite medir y generar el progreso en las organizaciones. Por tanto, su
implementación ofrece atractivos beneficios para aquellos que quieren mantener
sus negocios en el largo plazo; pues con ella se pueden tomar decisiones
objetivas, donde las empresas sean capaces de aprovechar sus oportunidades,
enfrentar sus amenazas, corregir sus debilidades, y afianzar sus fortalezas,
basados en un enfoque de administración proactiva.
La empresa “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA” ubicada en el Centro
Comercial Plaza de Caicedo de la Ciudad de Cali, paulatinamente se ha ido
convirtiendo en una empresa pujante, alcanzando un gran reconocimiento en este
sector, que cuenta con personal calificado, con cómodas instalaciones y sobre
todo brinda un óptimo servicio a los clientes.
Cabe resaltar que la principal actividad que se desarrolla en “SERVICIOS
PROFESIONALES LUCIA” son las asesorías y consultorías en gestión
empresarial y a nivel jurídico, enfocadas en derecho penal, laboral y seguridad
social, responsabilidad civil y del Estado, civil, notarial y de familia, derecho
administrativo, contractual público y privado, además de elaboración de
demandas, tutelas, derechos de petición, teniendo en cuenta que dentro del
mismo Centro Comercial se encuentran: Oficina Judicial – Reparto, Juzgado de
Familia: Oralidad, Sala de Audiencia Familia, Depósitos Judiciales, Juzgados
Laborales, Juzgados Penales de Descongestión, Juzgados de Familia de
Descongestión, y por ende existen muchas personas que requieren de una
asesoría para dar solución a un determinado caso o que necesitan que se les
elabore algún documento.
En “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA”, existe una amplia gama de servicios
adicionales, entre los cuales se encuentran: Sala de internet, cabinas telefónicas,
venta de papelería, anillados, laminados, fotocopias, venta de Seguros del Estado,
servicio de mensajería, entre otros. Es anotar que el Internet se ha convertido en
una herramienta indispensable para toda la humanidad, desde aquel joven que
necesita investigar una tarea para el colegio o la universidad, hasta para aquella
madre que desea comunicarse con sus hijos que se encuentran en el exterior. El
internet permite a los usuarios buscar y compartir información sin importar la
ubicación.
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El siguiente proyecto de investigación tiene como objetivo primordial, formular el
plan de desarrollo estratégico de la empresa “SERVICIOS PROFESIONALES
LUCIA, período 2014-2016, haciendo énfasis en los problemas a nivel financiero,
de mercado, personal y de servicios que se presentan en la empresa,
profundizando en cada uno de ellos, analizando en que consiste, estableciendo su
magnitud, sus causas y las personas involucradas en dicha problemática.
En primera instancia se realizó un diagnóstico externo e interno de la empresa con
el cual se identificó sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Con
este diagnóstico se evaluó la posición estratégica del negocio, por intermedio de la
matriz DOFA, en dicho análisis se concluye que tipo de estrategia debe desarrollar
para impulsar su crecimiento en el sector.
Después se paso a desarrollar sus principales lineamientos estratégicos que van a
encaminar su rumbo en el largo plazo, donde se formuló su misión, la visión, las
políticas, las estrategias, y su estructura organizacional. Dichos elementos fueron
la base para elaborar el plan de acción propuesto en este documento.
Posteriormente se desarrolló el respectivo plan de acción con el propósito de que
este sirva de instrumento para resolver los múltiples problemas actuales que tiene
la empresa y de esta manera darle paso al plan estratégico formulado en un
escenario que permita ser ejecutado con los menores riesgos posibles.
Finalmente se describieron los resultados de la investigación, los cuales se
resumen en las conclusiones y recomendaciones del estudio.
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1. METODOLOGÍA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA es una empresa ubicada en el Centro
Comercial Plaza de Caicedo de la ciudad de Santiago de Cali, que se encuentra
funcionando desde hace 5 años. En el sector se ha convertido en una empresa
con un gran reconocimiento, ya que su principal actividad es brindar asesorías a
nivel administrativo y de derecho, además de llevar a cabo la elaboración de
demandas, tutelas, derechos de petición y cualquier otro documento relacionado
con el área de penal, laboral, civil y de familia, para ello cuenta con personal
idóneo para poder brindar un servicio eficaz y oportuno. A parte de este servicio, la
empresa cuenta con una amplia gama de servicios, tales como: Sala de internet,
cabinas telefónicas, mensajería, Seguros del Estado, anillado, laminados, venta de
papelería, etc.
A pesar de ser una empresa muy bien constituida, existen ciertas falencias que se
están presentando en su estructura interna, los cuales deben ser objeto de
investigación, a fin de poder diseñar un plan de desarrollo estratégico que
represente una ventaja competitiva para la empresa.
Con respecto a la problemática a nivel financiero, se observa que en la empresa
existe una disminución de los ingresos por ventas en un 28,4% en el año 2012
además de su utilidad en 52% (Ver tabla 1), esto se debe a que la competencia ha
introducido precios más favorables y para las empresas maneja un pago a crédito
por servicios de fotocopias, transcripciones, impresiones e internet.
15
Tabla 1. Estado de resultados de la empresa (2012-2011)
Fuente: Datos suministrados por el propietario
A nivel de mercado la problemática se genera con respecto a las asesorías en
derecho, en vista de que se presenta una amplia competencia en el mercado, ya
que en este sector abundan las oficinas de abogados especialistas en diferentes
ramas. Con respecto a los demás servicios, se debe tener en cuenta que el
mercado de las salas de internet en la ciudad de Santiago de Cali, es un mercado
muy atractivo y rentable, pero haciendo énfasis en el centro de la ciudad, se logra
observar que el comercio es demasiado extenso y variado, esto representa un
punto a favor para negocios como SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, ya que
a su alrededor existen lugares como los bancos, juzgados, empresas de
mensajería y hoteles, en donde se pueden encontrar los clientes potenciales para
este negocio.
Este negocio ha logrado marcar la diferencia, debido a la calidad del servicio que
ofrece a sus usuarios, su horario extendido, la comodidad de sus instalaciones y
sobre todo la buena atención, ya que cuenta con personal calificado, idóneo y
comprometido con los objetivos organizacionales y con una clara visión de lo que
se pretende lograr.
A raíz de que el mercado es tan extenso, ha empezado a incrementarse el número
de establecimientos en donde se ofrecen algunos de los servicios que existen en
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SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, como son: El internet, las cabinas
telefónicas, las fotocopias y el laminado, y en algunos de ellos se brindan precios
más económicos con el fin de acaparar un mayor número de clientes.
Gracias a la trayectoria que SERVICIOS PROFESIONALES ha logrado alcanzar
en el mercado, está en capacidad de competir y de afrontar nuevos retos, pero no
debe descuidarse, ya que los competidores están medianamente bien
posicionados, razón por la cual, es de vital importancia que se diseñe un plan de
desarrollo estratégico, que sirva como base para lograr acrecentar el número de
clientes, aún cuando la competencia sea numerosa y los servicios que ofrecen
sean más económicos, pues se debe tener en cuenta que en el comercio la
competencia siempre se ha enfocado en realizar descuentos, promociones y
campañas publicitarias agresivas, a fin de poder sostenerse y estar a la
vanguardia.
A nivel del personal, una falencia que se esta presentando es la falta de
expresiones de reconocimiento y motivación que reciben los empleados por parte
de las directivas de la empresa, lo cual se refleja en la disminución de ingresos
para la empresa, ya que es importante tener en cuenta que dentro de cualquier
organización, la motivación juega un papel de vital importancia porque representa
una herramienta fundamental para que los individuos logren alcanzar los objetivos
y metas organizacionales, con una actitud positiva y comprometida,
identificándose con la filosofía de la organización y participando de forma activa en
el desarrollo de estrategias que sirvan como base para que la empresa logre
alcanzar el mejoramiento continúo y se encuentre a la vanguardia dentro del
mercado.
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige
para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado
significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa
la pérdida del interés y al significado del objetivo o lo que es lo mismo; la
imposibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado de la interacción del
individuo con la situación. Señala Stoner1 que los gerentes e investigadores de la
administración se han enfrentado al concepto de la motivación, ya que se tiene
asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero cabe hacer
hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a este fenómeno. 1 Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración 6a. Edición. Editorial
Pearson. México, 1996. Pág. 484
17
Haciendo énfasis en los problemas a nivel de servicios, se observa que solamente
la actividad enfocada en las asesorías en administración y de derecho son
realizadas por personas determinadas, que aunque no son empleados directos de
la empresa, están disponibles en el momento en que algún cliente requiera de sus
servicios. Los demás servicios no han sido distribuidos de forma coherente, falta
asignar las funciones de forma organizada a cada uno de los auxiliares, de esta
forma el trabajo será realizado con una mayor comodidad y dedicación por parte
de la persona encargada para ello.
18
2. JUSTIFICACIÓN
Con este proyecto de investigación se pretende realizar un análisis exhaustivo de
la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, por medio del cual se
pretende crear un plan de diseño estratégico que servirá como base para
establecer ventajas competitivas.
Al realizar este análisis, a su vez se hará énfasis en temas como la visión, la
misión, las políticas de calidad, la estructura organizacional, la demanda y la
oferta, etc., todo esto con el fin de poder analizar una serie de falencias que se
están presentando y que pueden deteriorar su estructura interna.
Realizar el análisis general de una empresa, se traduce como una herramienta
fundamental que permite conocer las amenazas y las oportunidades del entorno,
al igual que el análisis situacional interno de la empresa, para identificar sus
fortalezas y debilidades; esto es lo que en el mundo administrativo se conoce
como MATRIZ DOFA. La importancia de la matriz DOFA radica en que permite
realizar un diagnóstico real de una empresa determinada, permite observar hacia
donde se encaminan los recursos y los esfuerzos, detectar cual es el elemento
primordial para tomar decisiones, a fin de poder diseñar objetivos y metas claras y
precisas, enfocadas en mejorar las debilidades aprovechando las oportunidades.
Cuando se logran conocer las debilidades se conocen a cabalidad las
capacidades y las limitaciones de la empresa, a fin de evitar asumir riesgos que
más adelante no podrán ser cubiertos. Y cuando se identifican las amenazas se
pueden establecer medidas para enfrentarlas o para minimizar sus efectos. En
conclusión, al realizar la matriz DOFA se logra tener una visión global e integral de
la empresa.
A su vez al realizar el análisis del sector de la consultoría jurídica – empresarial se
logra conocer a cabalidad el perfil competitivo de la empresa. La matriz del perfil
competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como las
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa.
Cabe resaltar que este proyecto servirá como base para poner el practica el
llamado BENCHMARKING, el cual representa un proceso de investigación
constante, a través del cual se pretenden desarrollar nuevas ideas para llevar a
cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas,
19
con el objetivo primordial de obtener lo mejor de lo mejor. A través del
Benchmarking se logra comprender no solo el mundo interno de la compañía, sino
también evaluar de manera constante el mundo externo.
Este proyecto servirá como base para establecer el direccionamiento estratégico
de la empresa de consultoría SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA y a su vez el
plan de mejoramiento continuo.
20
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Formular el plan de desarrollo estratégico de la empresa de consultaría
SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA, período 2014-2016.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar el análisis del entorno externo de la empresa para conocer las
amenazas y las oportunidades.
Realizar el análisis del sector de la consultoría jurídica – empresarial con el fin
de conocer el perfil competitivo de la empresa.
Realizar un estudio de referenciación (benchmarking) para conocer el ambiente
competitivo.
Llevar a cabo el análisis situacional interno de la empresa para conocer sus
fortalezas y debilidades.
Hacer el análisis estratégico DOFA.
Formular el direccionamiento estratégico; visión, misión, objetivos, estrategia y
estructura
Formular el plan de mejoramiento.
Diseñar el sistema de seguimiento y control con indicadores de gestión.
21
4. MARCO TEÓRICO
4.1 MODELO PLANTEADO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE
DESARROLLO ESTRATÉGICO.2
Existen diversos enfoques y modelos para elaborar un Plan de Desarrollo
Estratégico. Se diferencian entre sí en aspectos de forma y de procedimientos,
pero no en los componentes básicos que soporten el proceso de Planeación
Estratégica.
Atendiendo a los objetivos y naturaleza de este contexto, que no pretende realizar
una exposición teórica sobre el tema, se expone una metodología para formular e
implementar un plan de desarrollo estratégico, a partir de un modelo presentado
previamente.
La autora retoma el proceso planteado por Wheelen y Hunger, bajo las siguientes
consideraciones: a) esta basado en principios generales de los desarrollos
recientes de la temática, expuestos por diversos autores, b) tiene en cuenta en
forma genérica los componentes del proceso, propuestos de una u otra manera
por los estudiosos de esta materia, c) permite pasar de la formulación de un plan
estratégico a su implementación y a su evaluación y control, planteando así una
concepción básica de la Administración Estratégica y, d) es de fácil comprensión
generada en la didáctica de su exposición.
Para que se comprenda el alcance del modelo, se describirán a continuación en
forma sintética que se entiende por cada uno de los componentes:
LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN se refiere a los factores y motivaciones
que dieron origen a la empresa, los principales cambios producidos y su impacto
en el desarrollo de la misma. Se trata de tener una visión general del desempeño
del pasado de la empresa, para entender su situación actual y orientar su futuro.
EL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN se compone de:
EL ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE, entendido como las fuerzas que influyen e
inclusive determinan el comportamiento del sector y de la empresa en particular:
2 Guía Práctica de Planeación Estratégica. Martha Pérez Castaño. Universidad del Valle. Facultad
de Ciencias de la Administración. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Santiago de Cali, 1999.
22
son fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico,
demográfico y tecnológico.
EL ANÁLISIS DEL SECTOR (o conjunto de empresas que producen el mismo tipo
de bien o servicio) se relaciona con su comportamiento estructural, estudiando las
fuerzas que determinan la competitividad en el sector. Se considera que este
análisis contempla el ambiente más cercano a la empresa y sus conclusiones
aportaran importantes criterios para la formulación de las estrategias que plantean
el posicionamiento de la empresa en el negocio.
EL ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO comprende un estudio global de los
procesos de trabajo, de los recursos y capacidades de la empresa, de la cultura
organizacional. Así se, reconocen las fortalezas y debilidades, aportando al
análisis estratégico conclusiones sobre las capacidades de la empresa para
responder a su entorno.
FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO que comprende:
La misión y visión se entiende como la razón de ser de la organización.
Los objetivos generales se refieren a los logros, beneficios o resultados que se
espera obtener en el horizonte de tiempo planteado y que comprometen el
desempeño de toda la organización.
Las estrategias marcan el camino para lograr los objetivos propuestos. Son las
vías seleccionadas entre las diferentes alternativas que se ofrecen.
La estructura es la forma que debe adoptar la organización para poder lograr el
cumplimiento de los objetivos e implementar las estrategias establecidas.
EL PLAN OPERATIVO O IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO que
comprende:
Los programas se refieren al establecimiento de objetivos específicos y diseño
de planes operativos por procesos de trabajo, por unidades estratégicas de
negocios o por unidades de la organización. La formulación de los programas
debe derivarse del Plan estratégico y por tanto su alcance debe corresponder
al cumplimiento de los objetivos generales y las estrategias planteadas.
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Los presupuestos corresponden a la valoración de los recursos que se
requieren para implementar los programas.
Los procedimientos constituyen la secuencia de pasos que deben llevarse a
cabo en la operación de los programas.
LA EVALUACION Y CONTROL, que comprende:
Las áreas clave se refieren a la identificación de aspectos y factores que deben
ser controlados para verificar y evaluar el cumplimiento del plan estratégico.
Los indicadores reflejan lo que se va a medir y como se va a medir.
La comparación entre lo realizado y lo planeado debe llevar a una evaluación,
a la explicación de las desviaciones, cuyas conclusiones son las que permitirán
retroalimentar el proceso, tomando acciones correctivas o cambios de rumbo.
Se debe tener en cuenta además, la necesidad de implantar mecanismos de
evaluación permanente sobre los procesos de trabajo.
4.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.
“La determinante más importante en la rentabilidad de los servicios es la
atractividad del sector. La estrategia competitiva depende de la comprensión de
las reglas de esas actividades, o sea, de las oportunidades de mercado y de las
respectivas amenazas al negocio. En todo complejo competitivo industrial, de
consumo o de servicios, las reglas son disputadas por cinco fuerzas, las cuales
se figuran a continuación y de la manera como actúan lo muestra el esquema”3.
Estas cinco fuerzas se definen así:
“Los competidores potenciales. Estos actúan como una amenaza por la
posibilidad de entrar como nuevos competidores en el negocio de la empresa.
Los proveedores. Actúan como una amenaza por el poder de negociación que
disfrutan. Eso significa amenaza por la posibilidad de aumento de los precios de
los insumos, como por el saboteo al aprovisionamiento continuado.
3 PORTER Michael, Estrategia Competitiva, Trigésima cuarta edición, México 2004. Pág. 30, 40.
24
Substituciones. Nuevos tipos de servicio pueden surgir en el mercado y
volver obsoleta la tecnología actual de la empresa.
Los clientes. A medida que los clientes se hacen fuertes y grandes
compradores aumenta su poder de negociación y eso puede ser una
amenaza al negocio de la empresa.
Los competidores. El sistema competitivo es dinámico, en la medida en
que la acción de un competidor corresponde a una reacción de igual o
mayor intensidad por parte de otros competidores y/o de un grupo de
ellos”4.
Figura 1. Fuerzas estudiadas en un análisis estratégico.
Fuente. Porter Michael, Estrategia Competitiva, Trigésima cuarta edición, México 2004 Pág. 48.
4 4 PORTER. Op Cit. 40
25
“Esas fuerzas determinan, por lo tanto la rentabilidad del sector porque influyen en
los precios, costos y requieren de inversiones. El poder de los clientes influye en
los precios, que se modifican por la amenaza de sustitución, también puede influir
en el costo y en las inversiones, porque ese poder demanda costos de servicios.
El poder de negociación de los proveedores, determina los costos de materiales y
servicios. La intensidad de la rivalidad determina tanto los precios, como los
costos de competencia en las áreas industriales, desarrollo de productos y fuerzas
de ventas. La amenaza de entrada limita los precios y las inversiones requeridas
para detener a los nuevos participantes. Con todo ello la composición de las cinco
fuerzas establece la función de estructura del sector”5.
5 PORTER. Op Cit. Pág. 40, 41.
26
5. IDENTIFICACIÓN E HISTORIA DE LA EMPRESA
La empresa de ASESORIAS Y CONSULTORIAS EN GESTIÓN EMPRESARIAL Y
A NIVEL JURÍDICO “SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA”, fue creada el 12 de
Enero de 2007, desde este momento se encuentra ubicada en el Centro Comercial
Plaza de Caicedo de la ciudad de Cali. Su propietaria, la señora ALBA LUCIA
GONZALEZ VALENCIA, es Administradora de Empresas, graduada de la
Universidad San Buenaventura de la ciudad de Cali, inicialmente las asesorías
solo se enfocaban en el área administrativa, pero teniendo en cuenta que ella
contaba con ciertos conocimientos en el área del derecho, se realizaban tutelas,
derechos de petición, demandas y desacatos. Con respecto a los servicios
adicionales, contaba solo con una fotocopiadora, 4 computadores para el servicio
de internet y 3 cabinas telefónicas.
Paulatinamente se vio la necesidad de incorporar nuevos equipos en la empresa,
ya que desde el momento en que los Juzgados de Familia, de Oralidad y de
Reparto fueron trasladados al Centro Comercial Plaza de Caicedo, el volumen de
trabajo se incremento considerablemente y fue allí donde la propietaria de la
empresa decidió incorporar un nuevo servicio, ASESORIAS A NIVEL JURÍDICO,
ya que llegaban muchas personas que requerían no solo de la elaboración de una
tutela o un derecho de petición, sino también, necesitaban de los servicios de un
profesional de derecho que se encargara de guiarlos o representarlos, para llevar
un determinado caso.
Desde aquel entonces la propietaria de SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA
contrato los servicios de 4 profesionales en derecho: El Dr. DIOFANOR
MENDOZA, especialista en derecho penal, la Dra. CECILIA VALDEZ, especialista
en derecho de familia, el Dr. HERNANDO PRADO, especialista en derecho civil y
la Dra. AMANDA RIVERA, especialista en derecho laboral, administrativo,
contractual público y privado y de 2 profesionales especialistas en Administración
de Empresas, encargados de las Asesorías y Consultorías en Gestión
Empresarial, ya que el trabajo en esta área empezó a incrementarse, debido a que
muchas personas y empresas en general requerían servicios tales como:
elaboración de presupuestos, diseño de estructuras administrativas, manuales de
función y de procedimientos y la Sra. ALBA LUCIA no podía darse a vasto con
tanta demanda de trabajo.
Adicionalmente se fueron incorporando otros equipos tales como: anilladora,
laminadora, velobinder, fax, plotter, estampadora, maquina de hacer botones
27
publicitarios, empastadora y adicionalmente se realizaron alianzas con la empresa
Seguro del Estado y Toda Entrega, para ofrecer el servicio de mensajería y el
envío de notificaciones judiciales.
Desde aquel entonces, la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA ha
logrado acaparar un nicho de mercado bastante amplio en el Centro de la ciudad
de Cali, pero cabe anotar que a su vez la competencia se ha ido incrementando
viéndose la necesidad de plantear estrategias que permitan enfrentarla y continuar
a la vanguardia dentro del mercado.
28
6. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
A continuación se presenta un análisis del entorno ambiental enfocado en todos
los factores externos que afectan positiva y negativamente a la empresa como son
el entorno económico, social, cultural, tecnológico, ambiental, legal, etc., que de
alguna manera determinan como el sector en que incursiona Servicios
profesionales Lucia – Sede Santiago de Cali puede aprovechar las oportunidades
y de qué manera sus amenazas que allí pueden ser evadidas para mantener el
progreso en la empresa.
La información recolectada para la elaboración de las variables se ha realizado a
través de un trabajo de campo y gracias a diferentes medios como: bibliografía de
libros, revistas de asociaciones, cartillas relacionadas con la legislación de estas
empresas, e Internet.
Las variables seleccionadas tratan de ajustarse de manera certera a la realidad
departamental especialmente local y las cifras que se muestran corresponden a
datos recientes. Es así como a través de esquemas gráficos, se muestra cada
variable con sus implicaciones e incidencias sobre la empresa, con las respectivas
calificaciones si es amenaza u oportunidad, con su nivel de importancia mayor o
menor. Se presenta variables y posteriormente se selecciona la más influyente
tanto negativa como positiva.
Cuadro 1. Convenciones de Evaluación
A/O AM Am Om OM
Amenaza u
oportunidad
Amenaza mayor Amenaza menor Oportunidad
menor
Oportunidad
mayor
Calificación
Numérica
1 2 3 4
Fuente: DAVID, Fred R. Gerencia Estratégica. México D.F.: Universidad Panamericana, 1997
6.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO
Los principales acontecimientos económicos que podrían afectar los servicios de
consultoría y asesorías para este año se puede resumir a continuación, con las
proyecciones del BBVA Research6.
6 BBVA RESEARCH. “Situación Colombia”. Informe publicado en Noviembre 7 de 2013 y
consultado el 28 de noviembre de 2013 en el link:
29
PIB (Producto interno Bruto): En el segundo trimestre de 2013 la economía se
expandió 4,2% anual, completando un crecimiento de 3,4% en el acumulado del
primer semestre del año. La actividad entre abril y junio estuvo impulsada por la
agricultura y la construcción, sectores que se expandieron 7,6% y 6,4% anual,
respectivamente. El balance de crecimiento fue más equilibrado sectorialmente,
pues todas las ramas productivas, a excepción de la construcción, presentaron un
mayor crecimiento frente al primer trimestre. En particular, la industria se recuperó
después de tres trimestres consecutivos en terreno negativo, pero todavía a un
ritmo lento (1,2%). Por otra parte, el consumo de los hogares creció más que el
PIB (4,4% a/a), con una recuperación significativa de los bienes durables (4,5%
vs. -0,9% en 1T13), probablemente por una mayor transmisión de los recortes
anteriores en las tasas del Banco de la república.
Perspectivas del PIB: Para 2014 se conserva la previsión de crecimiento del PIB
de 4,7%. Esta expansión requiere de una moderada dinámica trimestral en los
cuatro trimestres de 2014 (1,0, 1,4%, 0,3% y 0,8%, respectivamente), equivalentes
en promedio a la media de expansión trimestral observada desde el año 2000.
Como resultado, el crecimiento de 2014 será divergente entre el primer y el
segundo semestre. En la primera parte del año la expansión será de 5,2%, gracias
a la base estadística favorable y la recuperación gradual de los componentes del
PIB. En el segundo semestre el crecimiento pasará a 4,1% por la base más
exigente y el menor apoyo del gasto público.
Tasa de Interés: Las tasas de interés se han reducido paulatinamente desde
niveles promedio de 3,5% real en 2000, a 2,65% en 2009, y 1,9% en 2012-2013.
La moderación en la tasa neutral estaría explicada por una reducción estructural
en las primas de riesgo, notorias principalmente en 2009 con la reducción del
EMBI local y el posterior grado de inversión de la deuda soberana. De igual forma,
el menor nivel de 2013 estaría explicado por unos bajos intereses internacionales
(FED y QE3), que por argumentos de paridad de intereses locales con los
internacionales sustentan una tasa neutra en Colombia más baja frente a la
observada con anterioridad a la relajación monetaria internacional.
Para septiembre de 2013, el promedio estimado es de 1.9% real, con resultados
entre 1.31% y 2,9% sugiriendo una posición actualmente expansiva por parte del
Banco de la República con una tasa de política en el mismo mes de 1% real. La http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/1311_SituacionColombia_4T13_tcm346-411033.pdf?ts=2122013
30
postura expansiva es consistente con la brecha negativa de producto, tras la
moderación reciente de la actividad.
Perspectiva de la tasa de interés: A futuro, la tendencia de la Tasa de interes sería
creciente hacia niveles superiores a los actuales (1,9%), aunque menores a los
observados en 2009 (2,65%) previo al otorgamiento del grado de inversión al
soberano. Con el cierre paulatino de la brecha del producto y fundamentalmente
con el inicio de la normalización monetaria internacional en 2015 (incremento de
tipos de la FED), la tasa neutra se debería ubicar en niveles cercanos al 2,25%,
que de igual forma tiene presente el mantenimiento de unas primas de riesgo
estructuralmente menores frente a las observadas en los años 2000-2008. Este
nivel se encuentra en línea con las previsiones de BBVA Research, que anticipan
una tasa neutra de largo plazo de 5,25% nominal con un nivel inflacionario de
largo plazo de 3,0%.
Tasa de Inflación: La inflación al consumidor se ha mantenido bajo control a lo
largo del año, ubicándose en la parte inferior del rango meta 2%-4% (2,05%
promedio Enero-Octubre). El control inflacionario se ha dado en medio de una
recuperación de los indicadores de inflación básica y sin choques de oferta
significativos. La devaluación del tipo de cambio (6,6% a Octubre) ha tenido un
efecto limitado sobre los precios al consumidor, reflejándose marginalmente sobre
los bienes transables y en el componente de importados en los precios al
productor. De igual forma, el incremento en los precios internacionales de los
combustibles no se reflejó en los precios de la gasolina, que por el contrario han
presentado cambios muy discretos en lo corrido del año (-1,6% año corrido-
Octubre).
Perspectivas de la inflación: Para el último trimestre del año se espera una
aceleración de la inflación hasta una variación de 2,3% anual para Diciembre de
2013. El impulso sería liderado por un importante efecto base (principalmente de
los bienes regulados) y una recuperación sostenida de la actividad. La aceleración
se mantendría para la primera parte del año, apoyada de igual forma por unos
bajos precios base de un año atrás, permitiendo que el IPC finalice 2014 con una
variación anual de 3,25%.
El espacio de crecimiento inflacionario del 2010-2013 en los cambios
intermensuales para los meses del año y los observados en la última parte de
2012 y los primeros meses de 2013 que fueron significativamente bajos frente al
promedio histórico y frente a las proyecciones, lo cual permitirá que la inflación
31
retorne al punto medio del rango meta (3%) en la primera parte del año, incluso
sobrepasando marginalmente el valor a 3,2%.
Tasa de Cambio: Se estima que la Tasa Representativa del Mercado cierre 2014
con un promedio que oscile entre los $1.750 y $1.780, un poco por debajo de los
$1.798 que valió un dólar en promedio en el país durante 2013, con un pico en
enero de $1.942,7 y su mayor caída en mayo cuando tocó los $1.754,89.
Eduardo Bolaños Galindo, analista de la divisa en BBVA Research, advierte que la
“tendencia natural es a la baja, como ya se aprecia en otros mercados de América
Latina”. A eso se suma una revaluación acumulada del peso frente al dólar en
2013 de 8,81%, producto, especialmente, de la gran entrada de capital extranjero,
sobre todo en minería e hidrocarburos. De ahí que el mercado espere más
intervenciones del Banco de la República.
Economía Internacional: El crecimiento sube ya en la segunda mitad de 2013.
Mantener la confianza de hogares, empresas y mercados depende de cómo se
orienten las políticas económicas en EE.UU., Europa y China.
El crecimiento mundial se acelerará en 2014, aunque todavía por debajo del ritmo
de anteriores recuperaciones y con riesgos a la baja.
El nivel de endeudamiento de equilibrio no sólo depende del PIB, también son
relevantes factores estructurales y de regulación bancaria.
Cuadro 2. Oportunidades y amenazas del Entorno Económico
VARIABLES A/O AM Am Om OM
PIB = optimista. Superior al 4%.
O
X
Tasa de interés = Se mantienen estables, aunque
siguen siendo altas.
A
X
Tasa de inflación = Existe una tendencia a
mantenerse estable.
O
X
Tasa de Cambio = Con tendencia revaluacionista
o de baja devaluación.
O
X
Economía internacional. Recesión económica en
EEUU y Europa.
A
X
Fuente: Autor.
32
6.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL
Actualmente la ciudad de Cali padece de un escenario social desalentador, si se
tiene en cuenta aspectos como el desempleo que según el Dane es del 13,2% y
de informalidad que ronda en el 28,4%, hechos que evidencian la pobreza de sus
habitantes, la cual se puede ver su comportamiento en la tabla 2 donde se aprecia
como el desempleo viene aumentando, lo que incide de alguna manera con el
mercado de los negocios de la ciudad y por su puesto con las empresas de
asesoría y consultoría quienes también tienen que competir con precios bajos en
un mercado de bajos ingresos.
Tabla 2. Comportamiento de la fuerza de trabajo en Cali
Fuente: Cali en cifras 2012
Por otro se destaca la alta informalidad que viene generando una cultura de la
ilegalidad, donde la piratería, el contrabando y la evasión tributaria son una
constante en los negocios. Aspecto que también se convierte en una barrera para
la venta de servicios de asesorías y consultorías, ya que muchos de los pequeños
y microempresarios no ven la necesidad de contratar estos servicios, pues
prefieren mantenerse ocultos ante las autoridades comerciales.
En este sentido, esa cultura de informalidad también ha llevado a que alguno de
estos empresarios manejen sus negocios empíricamente, considerando los
servicios de asesorías y consultorías como un costo y no como una inversión.
De igual manera el comportamiento de la seguridad reflejado en los altos índices
de homicidios y de hurtos convierten a Cali en una de las ciudades más inseguras
33
de Colombia, aspectos que tienen una incidencia directa sobre la confianza
inversionista y por consiguiente sobre la reducción de la demanda de las
empresas de asesorías y consultorías. Ver tabla 3.
Tabla 3. Comportamiento de Delitos registrados en Cali
Fuente: Cali en cifras 2012
Como hecho positivo se destaca que Cali culturalmente es una ciudad diversa
donde conviven personas de diferentes razas y regiones del país, siendo las más
representativas, las de la zona pacifica, la población nariñense y la población
paisa. Elementos que inciden positivamente sobre los negocios, dado que cada
cultura aporta en la diversidad de negocios, bienes y servicios que de alguna
manera requiere de los servicios de consultorías y asesorías. Ver Gráfico 1.
Gráfica 1. Diversidad étnica de la población de Cali
Fuente: Censo DANE 2005.
34
Cuadro 3. Oportunidades y amenazas del Entorno Social y cultural
VARIABLES A/O AM Am Om OM
Empleo: Existe un alto desempleo. A
X
Informalidad: Existe Alta informalidad y
subempleo.
A
X
Inseguridad: Existen altos índices de violencia y
hurto que afecta la confianza inversionista
A
X
Diversidad Cultural: Amplia oferta de negocios,
bienes y servicios.
O
X
Cultura de ilegalidad: presencia de piratería,
contrabando y evasión tributaria.
A
X
Empirismo: Se manejan mucho empirismo entre
los pequeños y microempresarios.
A
X
Fuente: Autor.
6.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO POLITICO Y JURIDICO
El escenario político por el que está atravesando el país, debido al proceso de paz,
genera una incertidumbre para los inversionistas extranjeros, por la situación de
orden público que se presenta con la guerrilla y las fuerzas paramilitares. Aunque
los esfuerzos por mantener una imagen positiva de Colombia en el exterior han
tenido éxito e intentan generar más confianza mediante la firma de los tratados de
libre comercio y el establecimiento de mejores relaciones con los países vecinos.
En efecto, la cierta estabilidad política del país genera confianza en el
empresariado Colombiano, a pesar de los distintas situaciones de corrupción que
se conocen. Ver tabla 4.
35
Tabla 4. Indicadores de estabilidad Política
Fuente: BBVA Informe Trimestral de Riesgo país. 2013. Consultado el 29 de noviembre de 2013 en
link de internet:
http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/Country_Risk_Quarterly_Report_Public_1Q2013_esp
a_ol_tcm346-380987.pdf?ts=2122013
Esta confianza contribuye de manera positiva con el sector de asesorías
empresariales y jurídicas, debido a que la demanda por dichos servicios se sigue
manteniendo. Incluso con posibilidades de crecimiento en el mediano plazo, dada
la dinámica que va a generar la entrada de inversionistas extranjeros, quienes
necesariamente van a requerir de estos servicios. Ver tabla 5.
Tabla 5. Comportamiento de la inversión extranjera por sector económico
TOTALSector
Petrolero
Subtotal
Resto de
Sectores
Agricultura
Caza,
Silvicultura y
Pesca
Minas y
Canteras
(incluye
carbón)
ManufacturerasElectricidad,
Gas y AguaConstrucción
Comercio,
Restaurantes y
Hoteles
Transportes,
Almacenamiento y
Comunicaciones
Servicios
Financieros y
Empresariales 1/
Servicios
Comunales
2010 p I TRIM 1.736 615 1.121 4 500 158 26 64 13 58 286 12
II TRIM 1.896 682 1.214 18 308 301 -139 61 79 98 454 34
III TRIM 2.020 634 1.386 25 596 218 66 80 98 27 263 13
IV TRIM 1.101 862 240 15 351 15 85 91 37 -625 225 46
TOTAL 6.753 2.792 3.961 63 1.755 692 37 296 227 -442 1.228 106
2011 p I TRIM 3.452 1.248 2.204 23 592 376 109 119 312 661 17 -6
II TRIM 3.044 1.673 1.372 61 650 41 136 104 293 253 -93 -73
III TRIM 3.977 1.208 2.769 36 445 363 58 112 1.122 439 292 -98
IV TRIM 2.930 933 1.997 36 768 71 77 80 576 342 63 -15
TOTAL 13.403 5.062 8.342 157 2.455 850 380 416 2.302 1.695 280 -193
2012 p I TRIM 3.617 1.062 2.554 38 398 399 338 48 520 456 313 46
II TRIM 4.236 2.335 1.902 17 924 23 112 -15 251 268 373 -50
III TRIM 3.861 978 2.882 33 601 801 177 62 275 579 374 -18
IV TRIM 3.936 1.013 2.922 -13 394 759 192 81 376 720 441 -28
TOTAL 15.649 5.389 10.260 75 2.316 1.982 819 175 1.420 2.023 1.500 -50
2013 p I TRIM 3.707 998 2.709 32 757 432 10 9 572 384 438 74
II TRIM 4.576 2.136 2.440 52 986 442 134 51 217 454 7 96
AÑO
Fuente: Banco de la República. Base de datos estadística. Consultado el 28 de noviembre de 2013
en el link: http://www.banrep.gov.co/inversion-directa
36
A nivel local, en los últimos años la situación política ha demostrado incertidumbre,
especialmente con los gobernadores del departamento quienes no han terminado
con su mandato por cuentas pendientes con la justicia. Aspecto que también
generan desconfianza inversionista y no permite que los proyectos sociales se
desarrollen en beneficio del progreso de sus habitantes.
Por el lado Jurídico se destaca la evolución de la Ley 1429 de 2010, que es la
norma de formalización empresarial que busca legalizar los negocios informales,
los cuales también van a beneficiar a las empresas de servicios de asesorías y
consultorías.
Cuadro 4. Oportunidades y amenazas del Entorno Político y Jurídico
VARIABLES A/O AM Am Om OM
Proceso de Paz: Incertidumbre por los resultados
de las negociaciones.
A
X
Situación política Nacional: Existe estabilidad
política a nivel nacional.
O
X
Situación política Local: En los últimos años ha
existido incertidumbre por el cambio de
gobernadores.
A
X
Jurídico: Incentivos para la formalización de
empresas con la Ley 1429 de 2010.
O
X
Fuente: Autor.
6.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO TECNOLOGICO
El informe más reciente del DANE, al sector de telecomunicaciones y correos
creció en septiembre 9,5 por ciento frente al mismo mes del año anterior, 1,8
puntos más que el resto de la economía, la cual creció 7,7%.
Este crecimiento de la industria TIC, que aparece en las cifras publicadas el 22 de
diciembre de 2012, es la mayor presentada en los últimos 14 trimestres, o sea la
más positiva de los últimos cuatro años en el país.
El positivo comportamiento del sector se ha debido, en gran parte, al impulso dado
por la banda ancha al sector TIC.
37
En 2007, cuando el sector crecía a dos dígitos, la penetración celular era de tan
sólo 67% y el crecimiento del sector TIC se explicaba por el aumento de la
telefonía móvil. Actualmente, la penetración móvil es superior a 103% y el
crecimiento de la industria TIC se explica por el incremento de banda ancha que,
con el Programa Vive Digital, ha permitido que Colombia de un salto de 2,2
millones de conexiones a 4,6 este año.
“Las cifras del DANE, además de los logros obtenidos en 2012, ratifican la
importancia que tiene las TIC en el desarrollo del país.
Comparando por grandes ramas de la economía, los sectores de transportes y
comunicaciones fueron los terceros con mayor crecimiento entre septiembre de
2011 y septiembre de 2012, sólo superados por el sector de la construcción y la
explotación minera.
Es por ello que las empresas de asesorías y consultorías deben conocer muy bien
cuales son las oportunidades que se le presentan en la actualidad en este sentido
y determinar cuales son de alto impacto para el desarrollo de la compañía.
La automatización de los procesos y la utilización de herramientas de gestión
sistematizadas, son opciones que están empezando a considerar muchas
empresas, en donde, hace unos años era solo privilegio de las grandes. Gracias a
los acuerdos de libre comercio las compañías que quieran ser competitivas
deberán contar con herramientas que les permitan ser más eficientes.
Así como para algunas empresas dentro de sus prioridades estará la de adquirir
tecnología, especialmente en lo relacionado con sistemas de información
integrados, para otros un poco más grandes se encontrara necesario mantenerla y
actualizarla, es aquí donde la empresa debe conocer muy bien a sus clientes e
identificar posibles oportunidades de negocios.
Culturalmente los empresarios colombianos no ven la tecnología de una manera
beneficiosa, más bien lo asumen como un costo necesario para poder operar.
Gracias a las campañas de competitividad empresarial este concepto erróneo ha
cambiado y hoy día los gerentes de las empresas están más conscientes de la
necesidad del uso de la tecnología, además de que sus precios son favorables en
Colombia debido a que los equipos de computo entran sin aranceles. Aunque en
muchos casos, inicialmente genera una inversión para la adquisición de Hardware
y Software, está se ve representada en una mejor eficiencia operativa y funcional
que repercute en unos productos y servicios más competitivos, unos clientes
38
satisfechos y por consiguiente una mejora sustancial en los ingresos. Aunque
también existe aun cierta resistencia al cambio por parte de algunos empresarios
que no se han adaptado a la velocidad con la que está cambiando el mundo y las
formas de hacer negocios.
La globalización de la información ha influido para que las relaciones entre los
actores de la cadena de abastecimiento se vuelvan electrónicas gracias al
creciente acceso y confianza en el Internet. En otros países el e-commerce o
comercio electrónico ha tenido bastante auge y Colombia no ha de ser la
excepción. Algunos proveedores de la empresa exigen que todas sus solicitudes
de pedidos se hagan a través de su portal en Internet lo que le permite a este
proveedor mes a mes saber el estado de los pedidos para todos sus otros clientes
distribuidores.
A lo anterior se suma el hecho que las empresas están buscando soluciones
completas de un mismo proveedor. Las empresas están buscando soluciones
integrales en un solo proveedor, además hay que tener en cuenta que la cadena
de abastecimiento en este mercado es cada vez más una red, en donde los
“nodos” es decir compañías integradores y de consultoría podrán tener
oportunidades en un mercado donde los distribuidores y minoristas están pasando
a un segundo plano.
De igual manera los modelos administrativos ha evolucionado mucho, por lo que el
conocimiento de dichas técnicas son necesarios para competir en un mercado que
cada vez es más competitivo.
Así mismo pasa con los aspectos jurídicos donde la actualización en las normas
es necesaria para alcanzar negocios de mayores ingresos económicos. Sin
embargo, existen diferentes centros de capacitación y medios tecnológicos como
el internet donde se puede obtener capacitación permanente.
Cabe anotar que las empresas de asesoría y consultoría de la ciudad de Cali
pueden disponer de una diversidad de profesionales en administración y derecho
de diferentes especialidades, lo que les facilita la proveeduría de estos servicios a
buen precio.
39
Cuadro 5. Oportunidades y amenazas del Entorno Tecnológico
VARIABLES A/O AM Am Om OM
Tecnologías de información: Existe una amplia
oferta de sistemas de información contables y
administrativos.
O
X
Costo de los equipos de computo: Se consiguen
a buen precio debido a que no tienen aranceles.
O
X
Oferta de Profesionales: Existe una gran
cantidad de profesionales en administración y
derecho con distintas especialidades en Cali.
O
X
Medios de actualización: Existe una amplia gama
de medios virtuales y personales con capacitación
permanente para el consultor.
O
X
Fuente: Autor.
40
Cuadro 6. Matriz de Evaluación integrada del entorno externo
No VARIABLES
CLAVES
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN
OPORTUNIDADES
O AMENAZAS
1
PIB Crecimiento económico optimista. Superior al
4%.
Escenario económico apropiado para el crecimiento
de la empresa en cuanto a la dinámica de sus
ventas.
O +
2
Tasa de
interés
Se mantienen estables, aunque siguen siendo
altas.
Aunque no tiene tendencia a aumentar se perciben
tasas altas que hace costoso la consecución de
capital en la empresa.
A -
3
Tasa de
inflación
Existe una tendencia a mantenerse estable. Favorece la estabilidad de precios de consultoría
por parte de asesores y la compra de insumos, lo
que mantiene estable los costos del servicio.
O -
4 Tasa de
Cambio
Con tendencia revaluacionista o de baja
devaluación.
Permite que equipos de tecnología como
computadores que son necesarios para el negocio
se adquieran a menores costos.
O -
5 Economía
internacional
Recesión económica en EEUU y Europa. Frena el comercio exterior en estas regiones, lo que
afecta la venta de los clientes del negocio
(empresas exportadoras que contratan servicios de
consultoría y asesoría).
A +
6 Empleo El alto desempleo de la ciudad desmejora los
ingresos del mercado de las empresas.
Reduce las ventas de las empresas de asesoría y
consultoría, debido a los bajos ingresos de la
población y las bajas ventas que perciben las
empresas de la ciudad
A -
7 Informalidad
Existe una alta informalidad según datos del DANE La alta informalidad tiende a limitar el consumo de
servicios de consultoría y asesoría.
A +
41
8 Inseguridad Existen altos índices de violencia y hurto que
afecta la confianza inversionista.
Genera procesos de desplazamiento de negocios a
otras regiones y frena la entrada de inversionistas,
lo que reduce el mercado de la empresa.
A +
No VARIABLES
CLAVES
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
9 Diversidad
Cultural
Amplia oferta de negocios, bienes y servicios. Nichos de mercado amplio de bienes y servicios con
negocios diversos en el que la empresa podría
especializarse, para efectos minimizar su
competencia.
O -
10 Cultura de
ilegalidad:
Presencia de piratería, contrabando y evasión
tributaria.
Estas costumbres tienden a limitar el uso de
servicios de asesoría y consultoría en ciertos
segmentos del mercado, reduciendo el mercado
potencial de la empresa.
A +
11 Empirismo Se maneja mucho empirismo entre los pequeños
y microempresarios.
Estas costumbres tienden a limitar el uso de
servicios de asesoría y consultoría en ciertos
segmentos del mercado, reduciendo el mercado
potencial de la empresa.
A +
12
Proceso de
Paz
Incertidumbre por los resultados de las
negociaciones.
Muchos inversionistas internacionales que están
pendientes por entrar al país se encuentran a la
espera de estas negociaciones, lo cual frena el
mayor crecimiento del mercado para empresas de
asesoría y consultoría.
A -
13 Situación
política
Nacional
Existe estabilidad política a nivel nacional. La estabilidad política genera confianza en los
empresarios y el comercio, permitiendo que la
servicios profesionales lucia goce de cierta
tranquilidad en el mercado.
O -
14 Situación En los últimos años ha existido incertidumbre por Esta situación demuestra la falta de liderazgo en la
42
política Local el cambio de gobernadores. región, generando desconfianza inversionista y
frenando proyectos sociales de importancia, aspecto
que frena el crecimiento del mercado de las
empresas de asesorías y consultoría.
A -
15 Juridico Incentivos para la formalización de empresas
con la Ley 1429 de 2010.
La ley de formalización empresarial va a permitir
que la cultura de la ilegalidad y el empirismo se
rompa, existiendo mayor crecimiento del mercado
para empresas de asesoría y consultoría en ciertos
segmentos de negocios.
O +
No VARIABLES
CLAVES
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
16 Tecnologías
de
información
Existe una amplia oferta de sistemas de
información contables y administrativos.
Facilidades para tecnificar los servicios, dado que
se pueden conseguir a un menor costo y con
diversas funcionalidades, las cuales son necesarias
para prestar un mejor servicio a los clientes.
O +
17 Costo de los
equipos de
computo
Se consiguen a buen precio debido a que no
tienen aranceles.
Facilidades para tecnificar los servicios, dado que
se pueden conseguir a un menor costo y con
diversas funcionalidades, las cuales son necesarias
para prestar un mejor servicio a los clientes.
O +
18 Oferta de
Profesionales
Existe una gran cantidad de profesionales en
administración y derecho con distintas
especialidades en Cali.
Permite que empresas como Servicios profesionales
Lucia puedan contratar profesionales a precios
cómodos, manteniendo su rentabilidad y con precios
competitivos en el mercado.
O +
19 Medios de
actualización
Existe una amplia gama de medios virtuales y
personales con capacitación permanente para el
consultor.
Existe una amplia variedad de medios de
actualización y de publicidad virtual que la empresa
puede aprovechar con bajos costos.
O +
Fuente: Autor con apoyo del texto de DAVID, Fred R. Gerencia Estratégica. México D.F.: Universidad Panamericana, 1997
5/5
3/5
43
Despues de identificar las posibles fuerzas externas de la empresa se pasa al
proceso evaluador, donde se busca medir que tan fuerte e impactante es esa
variable para la compañía.
Por lo tanto en el siguiente análisis se clasifica los factores en amenazas y
oportunidades para denotar su importancia (ponderar) y establecer su calificación:
1 = Amenaza mayor = AM
2 = Amenaza menor = Am
3 = Oportunidad Menor = Om
4 = Oportunidad Mayor = OM
Cuadro 7. Resumen de resultados de fuerzas externas claves
FUERZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS
Económicas OM = 1 ; Om = 2 Am = 2
Sociales y culturales Om = 1 AM= 4 ; Am=1
Políticas y jurídicas OM = 1 ; Om = 1 Am = 2
Tecnológicas OM = 4
Puntaje real = 36 14
Puntaje ideal 26
Puntaje final
36 – 14 = 22
Alto nivel de
oportunidades frente a
amenazas.
Fuente: (VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional. Ed. 2. Editorial ECO. Bogotá D.C.
2004. Pág. 86).
Los resultados del cuadro 6, muestra que de los factores externos, las
oportunidades son mayores que las amenazas, a pesar de que no se alcanza el
puntaje ideal (26).
El cuadro 6 refleja las oportunidades y amenazas más representativas del entorno
externo de la empresa Servicios Profesionales Lucia donde se aprecia que la
variable donde se concentran las mayores oportunidades son las del entorno
tecnológico, dado que actualmente existe una diversidad de medios de
44
comunicación a costos accequibles que pueden ser aprovechados por las
empresas PYME.
Por otro lado, la variable donde se concentra las mayores amenazas para la
compañía son las socio-culturales, ya que asuntos como la inseguridad, la
informalidad y el desempleo que genera un entorno negativo para la confianza del
inversionista puede desestimular el uso de servicios de asesorías y consultorías,
reduciendo la rentabilidad de estas empresas al tener que ofrecer promociones y
precios bajos para atraer interés de los clientes por estos servicios.
Sin embargo, para un análisis más objetivo de esta evaluación se debe considerar
la matriz EFE (Evaluación de factores externos), quien compara estos resultados
sopesándolo con el nivel de importancia de cada variable analizada.
“La matriz de evaluación de los factores externos EFE, facilita el resumen
evaluativo de la información económica, social, cultural, política, jurídica, y
tecnológica. Para elaborar dicha matriz se destacan los factores críticos o claves
para el éxito con los siguientes pasos:
Para esta matriz se utiliza el siguiente rango de medida.
1 = Amenaza mayor = AM
2 = Amenaza menor = Am
3 = Oportunidad Menor = Om
4 = Oportunidad Mayor = OM
La media en esta escala es de 2.5 y los resultados se interpretan a partir de la
media7.
Cuadro 7. Análisis de los factores claves o críticos de éxito (FCE). MATRIZ EFE
FCE PESO Calificación Peso
Ponderado.
OPORTUNIDADES.
PIB 0.04 4 0.16
Tasa de inflación 0.10 3 0.30
Tasa de Cambio 0.02 3 0.06
Diversidad Cultural 0.10 3 0.30
7 VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional. Ed. 2. Editorial ECO. Bogotá D.C. 2004. Pág. 86.
45
Situación política Nacional 0.02 3 0.06
Jurídico 0.10 4 0.40
Tecnologías de información 0.02 4 0.08
Costo de equipos de computo 0.02 4 0.08
Oferta de Profesionales 0.08 4 0.32
Medios de actualización 0.02 4 0.08
AMENAZAS.
Tasa de interés 0.06 1 0.06
Economía internacional 0.02 1 0.02
Empleo 0.08 1 0.08
Informalidad 0.05 2 0.10
Inseguridad 0.05 2 0.10
Cultura de ilegalidad: 0.10 2 0.20
Empirismo 0.10 2 0.20
Proceso de Paz 0.02 1 0.02
Situación política Local 0.02 1 0.02
TOTAL 1.0 2.64
Fuente: Adaptado de (VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional. Ed. 2. Editorial
ECO. Bogotá D.C. 2004. Pág. 100).
En términos generales los resultados del cuadro 7 revela que el peso de las
oportunidades son más fuertes que las amenazas con un puntaje de 2,64, lo que
significa que hay un buen nivel de atractividad para el negocio de asesorías y
consultorías.
46
7. ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL
7.1 DESCRIPCIÓN Y COMPORTAMIENTO DEL SECTOR
La oferta de empresas de consultoría y asesorías ubicadas en la ciudad de Cali y
legalmente constituidas, se clasifican de acuerdo al registro mercantil en el código
CIIU K 7414, destinado para las actividades de asesoramiento empresarial y en
materia de gestión, donde cuentan con una participación de aproximadamente el
16%8.
En cuanto al crecimiento empresarial de este sector, se puede afirmar que su comportamiento refleja el aumento constante del número de empresas creadas hasta el año 2012 (Ver cuadro 8), donde se espera que siga aumentando, ya que de acuerdo al observatorio de competitividad realizado por la Cámara de Comercio “hoy Cali es considerada como un centro favorable para el emprendimiento porque cuenta con una alta disposición de sus habitantes para crear empresas. Los trámites y pasos requeridos para desarrollarlas, son reducidos en comparación con otras ciudades de la región y se ha venido ampliando la oferta de instituciones dedicadas al apoyo de la innovación y cada vez son más frecuentes las alianzas entre universidades y empresas para generar proyectos estructurados, innovadores y de valor agregado.”9 Cuadro 8. Crecimiento empresarial de las actividades inmobiliarias empresariales y de alquiler
Creación de empresas
(Constituidas–Liquidadas)2007 2008 2009 2010 2011 2012
CIIU K 2.391 2.404 2.599 2.832 3.270 3.368
Tasa de crecimiento % 0,54% 8,11% 8,96% 15,47% 3,00%
CIIU K 7414 282 365 484 864 1.048 1.123
Tasa de crecimiento % 29,43% 32,60% 78,51% 21,30% 7,16%
Empresas Totales 8.719 10.447 10.079 11.229 12.569 12.621
Tasa de crecimiento % 19,82% -3,52% 11,41% 11,93% 0,41% Fuente: Balance de la economía de Cali 2011-2012-CCC, Dinámica de la inversión empresarial
2007-2012 – CCC, Observatorio económico Nº 22 – CCB, Cámara de Comercio de Cali- Desarrollo
empresarial, Foro de Consultores CCC Caracterización del sector de consultorio en Cali.
8 El sector servicios en la región Cali – Valle del Cauca, Cámara de comercio de Cali, diciembre de
2007. 9 Observatorio de competitividad, Programas Cívicos y Sociales, MEJORES CIUDADES PARA
HACER NEGOCIOS EN AMÉRICA LATINA 2007, www.ccc.org.co
47
En base a este comportamiento y teniendo en cuenta los buenos resultados de la
economía colombiana, y el ambiente de estabilidad y continuidad en el que se
desenvuelven actualmente las organizaciones, se prevé que la creación de
empresas dedicadas a realizar Actividades de Asesoramiento Empresarial, se
mantendrá de acuerdo al crecimiento estimado para la creación de empresas en
Cali (6%). Los resultados se presentan a continuación:
Cuadro 9. Proyección de empresas dedicadas a Actividades de
Asesoramiento Empresarial y en Materia de Gestión
Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
CIIU K 7414 1.123 1.179 1.238 1.300 1.365 1.433 1.505 1.581
Fuente: Elaboración Propia
7.2 PRINCIPALES INSTITUCIONES QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE CONSULTORIA Y ASESORIA JURIDICA Y EMPRESARIAL
Entre las principales instituciones que ejercen actividades de asesoría y
consultoría jurídica y empresarial se pueden mencionar las siguientes:
Cámara de Comercio de Cali: Teniendo en cuenta las necesidades de las
empresas, la cámara de Comercio de Cali cuenta con programas orientados al
desarrollo empresarial, como el PROGRAMA DE CONSULTORES, el cual tiene
como objetivo impulsar la productividad y competitividad de las empresas, además
le garantiza estandarización, calidad y efectividad de los servicios de consultoría
empresarial.
Este programa consta de tres componentes: Formación de Consultores, Foro de
Consultores y Red de Consultores; Este último componente tiene como objetivo
centralizar la oferta y demanda del servicio de consultoría a través de la creación
de una base de datos de consultores que se brinda a las mi pymes en caso de que
éstas requieran un servicio de este tipo.
La consultoría que brinda el programa de consultores consiste en un “proceso
práctico que permite generar soluciones concretas a situaciones o problemas
específicos de las empresas, por medio de metodologías de trabajo validadas,
orientadas y apoyadas por un especialista (consultor).”
48
Divisiones en centros educativos: En la actualidad varias universidades del país
han emprendido la búsqueda de herramientas que permitan generar un
acercamiento de los estudiantes con la dinámica empresarial, lo que las ha llevado
a la creación de divisiones especializadas y centros de consultoría que junto con
empresas u organizaciones de esta naturaleza ofrecen sus servicios a un
determinado mercado.
Para el análisis de la oferta no se tendrá en cuenta la participación de este tipo de
entidades, ya que de acuerdo a la encuesta realizada a los gerentes de las
empresas pymes de Cali y Yumbo, los centros de consultoría de las universidades
no han establecido una relación comercial con estas, por lo cual no desempeñan
un papel relevante en este tipo de mercado.
Consultores internos: Se considera como consultoría interna, las dependencias,
departamentos o áreas que se establecen dentro de las organizaciones para
proporcionar dichos servicios a otras dependencias. Teniendo en cuenta el tamaño
de las empresas cliente y su estructura se puede concluir que los consultores
internos no se consideran como competencia, debido a que no se tiene la
capacidad de contar con este personal.
Consultoría por Internet: Otro tipo de consultoría es la desarrollada vía Internet,
donde las empresas ofrecen sus servicios (conceptos y conocimientos) a través de
la red, sin embargo en Colombia esta es una herramienta que no ha sido
explorada en su totalidad, especialmente por la Mi pyme, según el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo10:
“En Internet, El acceso dedicado (de mayores capacidades técnicas, pero a su vez
de mayor precio) se concentra en grandes empresas, universidades e instituciones
gubernamentales, participando en muy bajo porcentaje las micro, pequeñas y
medianas empresas bajo este esquema. En este último grupo de empresas, es
mucho más frecuente encontrar el uso de conexiones conmutadas (vía telefónica).
Las empresas que usan corporativamente la tecnología de Internet son grandes
empresas con experiencia internacional o perteneciente al sector financiero.
En Colombia, la tecnología Internet no ha conseguido una acertada interpretación
por parte del usuario corporativo, quien no ha superado la etapa comunicacional
10
PYMES e Internet, una Relación Necesaria para lograr el Desarrollo Globalizado., Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo. República de Colombia. 2007.
49
(correo electrónico), no se ha aventurado en gran escala a la oportunidad
comercial (comercio electrónico) ni se ha convencido de la capacidad de aporte
para la gestión empresarial (aplicaciones de gestión y control, uso de accesos
dedicados, intranet, etc.). “
De acuerdo a lo anterior y teniendo en cuenta las características de las empresas
encuestadas, no se considera como competencia para el proyecto este tipo de
esquema.
7.3 CARACTERISTICAS DEL SECTOR
Las características del sector se determinaron de acuerdo a un estudio realizado
por la Cámara de Comercio de Cali, a un grupo de Consultores y participantes en
las Plenarias del Foro de Consultores de la CCC donde se puedo establecer lo
siguiente:
7.3.1 Características generales de los consultores. Las características
generales de consultores en Cali, se describen a continuación:
La preparación académica de los consultores en Cali, en su gran mayoría son
profesionales con postgrado. Por otra parte; la actividad de consultoría esta
concentrada en la categoría Senior es decir que cuentan con experiencia de 5 a
20 años, lo cual demuestra un mercado de consultores relativamente nuevos.
En cuanto al funcionamiento interno de las organizaciones las empresas o
personas dedicadas a la consultoría, en su mayoría ofrecen diversidad de
productos o soluciones integradas y sólo un 10% son especialistas en un tema.
Más de la mitad de la oferta en el mercado realizan sus actividades de manera
independiente.
La mayor parte de las empresas de consultoría, trabajan con un promedio de 1 a 5
consultores.
Las empresas con más de 100 consultores generalmente no atienden al mercado
Mipymes, por lo que no se tendrán en cuenta en el análisis de la oferta.
50
7.3.2 Áreas de oferta de consultoría. En la siguiente figura se enuncian las
principales áreas que ofrecen las empresas de consultoría:
Gráfica 2. Áreas de oferta en la consultoría
Fuente: Cámara de comercio de Cali, foro de consultores Agosto de 2012
Se puede apreciar que dentro de las actividades de asesoramiento y consultoría
en administración y finanzas son las de mayor oferta, por lo tanto, las asesorías
jurídicas es un buen complemento para el tipo de negocio, dado que poca la oferta
que existe en este servicio, de acuerdo a los datos de la Cámara de Comercio de
Cali.
7.4 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR
El análisis del sector se complementa con el llamado Modelo de las 5 fuerzas de
Porter11. Dicho modelo constituye una herramienta efectiva para el presente
trabajo pues permite visualizar con mayor profundidad los aspectos competitivos
del mercado de asesoría y consultoría. Este análisis se realiza considerando la
matriz estructural del sector.
11
Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones Administración Estratégica, Mac Graw Hill , México. p. 70
51
Cuadro 10. Análisis estructural del sector
FUERZAS VARIABLES N
Barreras de entrada
A C P Economias de Escala pequeñas X Altas
M O O Diferenciación del producto o servicio pequeñas X Alta
E M T Identif icacion de marca pequeñas X Alta
N P E Costos de Cambio bajos X Altos
A E N Requisitos de capital bajos X Altos
Z T C Acceso a canales de distribucion amplio X Restringido
A I I Ventajas Absolutas de costo
S D A Curva de experiencia No importante X Muy Importante
O L Acceso a insumos Amplio X Restringido
R E Diseño producto bajo costo amplio X Restringido
E S Proteccion gubernamental No existe X Alta
S Expectativas de reaccion Bajas X Altas
R Crecimiento Industria bajo X Alto
I Costos f ijos / Valor agregado Altos X Bajos
V C Sobrecapacidad intermitente Grande X Pequeña
A O E Diferenciación de producto Baja X Alta
L M X Identif icacion de marca Baja X Alta
I P I Costos de Cambio Bajos X Altos
D E S Concentracion de competidores Baja X Alta
A T T balance de competidores Mucho Equilibrio X Poco Equilibrio
D I E Diversidad de competidores Altos X bajos
D N Intereses corporativos Altos X bajos
E O T Barreras de Salida
N R E Especializacion de activos Alta X Baja
T E S interrelacion estrategica Alta X Baja
R S barreras emocionales Altas X Bajas
E Restriccion gubernamental Alta X Baja
52
FUERZAS VARIABLES N
A S Productos que cumplen la misma
M U Funcion del producto de la industria
E D S
N E T
A I Disponibilidad de sustitutos cercanos Muchos X Pocos
Z T Relacion valor / precio de sustituto Alta X Baja
A U Costo de Cambio de Usuario Bajos X Altos
T Propension compradores a sustituir Alta X Baja
O
S
P N C Sensibilidad al precio
O E O Compras a la industria / total Alta X Baja
D G M Diferenciación de producto Baja X Alta
E O P Identif icacion de marca Baja X Alta
R C R Impacto, calidad / desempeño bajo X Alto
I A Utilidades de los compradores Bajas X Altas
D A D Palanca de Negociacion
E C O Productos sustitutivos Muchos X Pocos
I R Concentracion de compradores Alta X Baja
O E volumen de compras Alto X Bajo
N S Costo de cambio de compradores Bajos X Altos
Informacion de compradores Mucha X Poca
Amenaza de integracion hacia atrás Alta X Baja
P N P Diferenciacion de insumos Alta X Baja
O E R Costos de cambio proveedores Vs indus Altos X Bajos
D G O Disponibilidad de insumos sustitutos Pocos X Muchos
E O V Concentracion de proveedores Alta X Baja
R C E Importancia volumen para proveedores Pequeña X Grande
I E Compras proveedores / total de compras Alta X Baja
D A D Impacto de Insumos sobre calidad Alta X Baja
E C O Amenaza de integracion hacia delante Alta X Baja
I R
O E
N S Fuente: Adaptado del análisis sectorial en administración del profesor Benjamín Betancourt
De acuerdo al análisis estructural del sector del cuadro 9 donde se analizan las
fuerzas competitivas de la industria, se arrojaron los siguientes resultados:
Riesgo de ingreso de competidores potenciales: El mercado que pueden
atacar las empresas de asesoría y consultoría es muy amplio, ya que es
representado por todas aquellas personas naturales que necesitan algún servicio
jurídico hasta aquellas personas jurídicas grandes que requieran no solo servicios
jurídicos, sino administrativos y financieros.
Es por esto que en el mercado se encuentran gran cantidad de empresas que
ofrecen diversos servicios en asesoría y consultoría, algunas más enfocadas a un
servicio en especial y otras que cubren gran parte de los servicios relacionados
53
con Servicios profesionales Lucia, las cuales dirigen sus servicios a empresas de
diversos tamaños y sectores.
Actualmente la compañía se encuentra en una etapa de madurez donde tiene que
enfrentar una ardua competencia con empresas similares o más pequeñas, que
por su estructura organizacional más pequeña y flexible pueden ofrecer unos
precios bajos, que son el reflejo de unos costos fijos reducidos.
Estas pequeñas empresas pueden ser buenas competidoras en el mercado de
personas naturales, pero para competir en el segmento empresarial, no les resulta
tan fácil, ya que no cuentan con la experiencia y la trayectoria que exigen algunas
grandes compañías que sus proveedores de servicios de asesoría y consultoria
posean.
Esto puede hacer que el ingreso de competencia sea un poco más lento y difícil
para algunas nuevas empresas pero es un riesgo potencial y una amenaza que no
se puede dejar de tener en cuenta.
Con la aproximación de los acuerdos de libre comercio la posibilidad de ingreso de
competidores calificados de otros países, posiblemente más grandes que
Servicios Profesionales Lucia, es una amenaza muy significativa para las
empresas que no logren fidelizar a sus clientes y no ofrezcan un verdadero valor
agregado.
Rivalidad entre los competidores actuales: Por la experiencia de los directivos
de la compañía, es una realidad que el mercado de asesoría y consultoría ha
cambiado considerablemente. Según el Gerente de la Compañía, hace 10 años
los márgenes de rentabilidad en la venta de servicios eran de hasta un 25%, pero
las cosas cambian, la entrada de nuevos competidores y el aumento del
conocimiento de los clientes ha hecho que en la actualidad los márgenes se
reduzcan por debajo del 10%, lo que implica que para buscar utilidades
significativas los competidores tienen que ser mucho más eficientes y agresivos en
todo sentido ya que el volumen de sus ventas debe ser mayor, para obtener la
misma ganancia que anteriormente se obtenía mucho más fácil.
Un factor que le ha permitido a Servicios profesionales Lucia sobresalir sobre sus
competidores es contar con una alta experiencia en el mercado, ya que representa
un requisito indispensable para la presentación de algunas propuestas y en otras
significa obtener puntos adicionales en la evaluación.
54
Poder de negociación de los compradores: Como los clientes de Servicios
profesionales Lucia se pueden distinguir en dos grandes tipos: Naturales y
Jurídicos, la forma de negociación varia significativamente en cada uno.
Los clientes en el sector privado la compañía maneja condiciones de pago a
treinta días pero sufre los problemas de mora con su cartera que
aproximadamente se causa a 60 días y la empresa no puede trasladar los costos
de mora que cobran sus proveedores a los clientes. Aunque hay menos
facilidades para negociar que con las personas naturales, a Servicios
profesionales Lucia no le conviene demasiado ser muy estricto en sus condiciones
y negociaciones ya que los clientes buscan facilidades de pago que otras
compañías si están en capacidad de ofrecer y lo pueden cambiar muy fácilmente
al sentirse atraídos por otras condiciones.
Poder de negociación de los proveedores: Se observa que el poder de
negociación es diferente con cada uno de ellos. Los principales proveedores son
asesores y consultores reconocidos en el medio los cuales se pueden enumerar
fácilmente.
Cada una de los asesores y consultores tiene sus criterios de venta de los
servicios y en algunos casos son diferentes según la empresa a la que le venden y
de acuerdo al grado de conocimiento y entendimiento entre las partes.
Inicialmente y en general se presenta que las primeras ventas a los nuevos
clientes se exige pago de contado.
En general la mayoría de los proveedores maneja un crédito de treinta días para
sus clientes aunque algunos exigen igualmente pago de contado. Además de esto
en algunos casos requieren, letras o documentos que compromete fuertemente a
las empresas de consultoría y asesoría para el pago puntual de sus obligaciones.
Servicios profesionales Lucia tienen un buen poder de negociación con sus
principales proveedores el cual se basa en la tradición y la confianza ganada por
las relaciones tan constantes y durables, lo que le ha permitido a la compañía
obtener plazos hasta de 45 días para negocios especiales.
Amenaza de productos sustitutos: El segmento de la asesoría y consultoría
tiene una variedad de productos sustitutos entre ellos se mencionan los siguientes,
los cuales son una amenaza latente para la empresa.
55
Cursos
Seminarios
Congresos
Conferencias
Diplomados
Especializaciones
Información disponible en Internet
Educación Virtual
Los Proveedores
Las Universidades (Unilibre, ICESI, Santiago, Univalle, etc.)
Los Medios de Comunicación (Televisión, Radio, Prensa, Revistas
Especializadas).
Desarrolladores de Tecnología y Programación.
Empresas Unipersonales de Asesorías y Consultorías en temas relacionados.
Empresas Jurídicas de Asesorías y Consultorías en temas relacionados.
Empresas de Capacitación en temas empresariales (Corporación Calidad,
etc.).
Competidores Extranjeros (KPMG, Arthur Andersen, Mc. Kinsey, Price Water
House).
De acuerdo al análisis estructural del sector de asesorías y consultorías se ilustra
a continuación en la figura 1 el diagrama de las fuerzas competitivas de esta
industria.
56
Figura 2. Diagrama de las cinco fuerzas competitivas del sector
Fuente: Adaptada de Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional. Ed. 2. Editorial ECO.
Bogotá D.C. 2004. Pág. 206.
7.5 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
En lo que tiene que ver con el aspecto general de las asesorías ofrecidas cabe
hacer las siguientes precisiones: en primer término no existe una empresa que
ofrezca los servicios de asesoría integrales12, es decir, todas las propuestas
existentes ellas lo hacen teniendo como base de trabajo una oficina a la cual
acude el empresario en busca de sus servicios o se desplaza a un funcionario a la
empresa a trabajar para lo cual se le debe disponer de un espacio y de
infraestructura en la cual se desarrolle la actividad por parte del asesor, para lo
cual utiliza los recursos humanos y físicos del empresario, pero no responde
satisfactoriamente a sus demandas en la medida en que por efectos del contrato y
12
CAMARA DE COMERCIO DE CALI. "Diagnóstico del sector asesor empresarial en el Valle del Cauca". 2009.
POSIBLES
ENTRANTES
AMENAZA ALTA
OPORTUNIDAD
BAJA
COMPRADORES
AMENAZA BAJA
OPORTUNIDAD ALTA
COMPETIDORES
ACTUALES
AMENAZA ALTA
OPORTUNIDAD
ALTA
PROVEEDORES
AMENAZA BAJA
OPORTUNIDAD ALTA
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS AMENAZA
ALTA OPORTUNIDAD
BAJA
57
la imposibilidad de acceder a él cuando se le requiere por el cliente, se tiene que
esperar a que entregue los resultados no cuando se requiere sino en los
parámetros y tiempos fijados en el contrato.
De otro lado, son agentes que tienen características híbridas en la empresa, por
cuanto aún cuando utiliza los medios de la entidad y tiene personas que actúan de
acuerdo a sus lineamientos dentro del establecimiento, no está el asesor sujeto a
ningún tipo de control por parte de quien maneja el personal, situación que ha
llevado a que se trunque el desarrollo normal de los negocios, de manera que se
hace mas grave en la medida en que la entidad tiene menos personal para
desarrollar la actividad empresarial. Esta es una de las razones por las cuales los
empresarios no acuden a contratar los servicios de los asesores empresariales y
jurídicos.
Ahora bien, el panorama de la economía global está incitando a desarrollar toda
una propuesta empresarial desde la plataforma de propender por presentar
sistemas de competencia internacional en donde la carrera por alcanzar la
globalización es la prioridad, de manera que sólo en la medida en que se logre
adentrar a los empresarios hacia esta nueva tendencia de manejo de sus núcleos
productivos, será mas fácil permitirles que compitan en un mercado cada vez mas
exigente.
Cuadro 11. Empresas de la competencia
Fuente. Cámara de Comercio de Cali. Registro mercantil Diciembre de 2012.
De acuerdo a este análisis se presentan ciertas ventajas comparativas, ya que son
pocas empresas que están utilizando los conceptos que ofrecen los nuevos
avances tecnológicos de manera que se logre desarrollar una actividad en doble
sentido: buscar que los empresarios tengan mayor contacto y efectividad en el
manejo de su asesoría como tal y, que se involucren paulatinamente en las nuevas
58
opciones que ofrece el mercado de las comunicaciones y del manejo de la
información.
En el mercado se encuentran en su mayoría empresas de carácter unipersonal
que ofrecen los servicios de asesoría en áreas parciales.
Las empresas mas estructuradas tipo limitada, anónimas, consolidadas tienen la
capacidad de reaccionar rápidamente y responder a una demanda más amplia con
recursos propios y/o terceros. Los competidores independientes unipersonales, no
tienen la misma infraestructura de las anteriores para responder y atender una
demanda inesperada de sus servicios.
Finalmente para ser más precisos de la información de la competencia que se
requiere para la formulación del plan estratégico de Servicios profesionales Lucia,
se procedió a responder algunas preguntas que son esenciales, tomando de
referencia el estudio de la Cámara de Comercio de Cali (Diagnóstico del sector
asesor empresarial en el Valle del Cauca).
¿Qué están haciendo mal los Competidores?
Poca flexibilidad frente a la realidad de las empresas.
Poca importancia a las empresas Familiares y Micro.
Costos elevados para la empresa Familiar y Micro.
Diagnostico superficial o poco objetivo en ocasiones.
¿Qué están haciendo bien?
Experiencias adquiridas.
Reconocimiento de Marca en el mercado.
Lealtad de los Clientes
¿Qué actividades y habilidades pueden desarrollar?
Acceso a consultores internacionales.
Montaje de eventos masivos.
Especialización en temas específicos
59
¿Qué cosas les costarían hacer?
Cambiar de enfoque.
Cambiar de Especialización.
Reducir costos de operación
¿Qué productos y/o servicios han lanzado últimamente?
Capacitación, asesorías y consultorías en temas relacionados con los acuerdos
comerciales que se vienen gestando a nivel internacional.
Capacitación, asesorías y consultorías en temas de reforma tributaria, laboral y
pensional.
Capacitación, asesorías y consultorías en temas de Competencias y
certificación del talento humano.
Formación e implementación de las Normas ISO 9000/2000, ISO 14000 1996,
OHSAS 18001 y la SA 8000
¿Qué enfoque de mercado tienen?
De tipo Segmentado
7.5.1. Análisis de Matriz de perfil competitivo (MPC). En vista de que las
empresas de asesorías y consultorías en Cali se encuentran atomizadas y son
pequeñas como Servicios Profesionales Lucia, se decide realizar esta evaluación
de competencia por tipo de empresa, tal como se mostró anteriormente en el
cuadro 11. Y utilizando como factor clave de éxito, las cinco fuerzas competitivas
de Porter.
El objetivo de esta matriz es identificar los principales competidores de la empresa
así como sus factores clave particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. En una MPC, los factores críticos o
determinantes para el éxito son más amplios incluyen cuestiones internas y
externas e inclusive solo puede concentrarse sólo en factores internos. (Ver
cuadro 12).
Para esta matriz se utiliza el siguiente rango de medida.
60
1 = mayor debilidad.
2 = menor debilidad.
3 = menor fortaleza.
4 = Mayor fortaleza.
Cuadro 12. Matriz de Perfil Competitivo
Factores Claves de Éxito Peso
Calif Pond Calif Pond Calif Pond Calif Pond Calif Pond Calif Pond
Competidores actuales 0,3 1 0,3 2 0,6 1 0,3 1 0,3 2 0,6 2 0,6
Competidores entrantes 0,2 1 0,2 1 0,2 1 0,2 1 0,2 1 0,2 2 0,4
Negociación de proveedores 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6 4 0,6 3 0,45 4 0,6
Poder de Compradores 0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6 4 0,8 3 0,6 1 0,2
Productos sustitutos 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 2 0,3 3 0,45 2 0,3
Total 1 2,35 2,3 2,15 2,2 2,3 2,1
Tributaria y
Contable Laboral Juridica
Administrativas
y Económicas Comerciales Financieras
Fuente: Autores con apoyo del texto de Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones Administración
Estratégica, Mac Graw Hill , México. p. 85.
El cuadro 12 evidencia que la competencia más fuerte se concentra especialmente
en las empresas tributarias y contables, que es una línea de los servicios que
presta Servicios profesionales Lucia y en el tema laboral. Dado que allí es donde
se concentra la mayor demanda de servicios de asesorías y consultorías.
Mientras que por el lado de lo jurídico se observa una menor fuerza competitiva en
general de las empresas que participan en el sector y que hace parte de una de
las líneas del portafolio de servicios de la empresa Servicios profesionales Lucia.
61
8. ANÁLISIS DEL BENCHMARKING
El Benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que
proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de
manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación
con lo mejor de lo mejor.
Con el uso de la herramienta Benchmarking la empresa SERVICIOS
PROFESIONALES LUCIA podrá identificar diferentes factores de éxito que le
permitirán complementar el logro de sus objetivos de negocio, ya que podrá
detectar las mejores prácticas que servirán de forma rápida, ordenada y eficiente,
para generar ventajas competitivas, creando nuevas oportunidades de negocio,
que se encargaran de incrementar el volumen de producción y de ventas.
Para el caso especifico e este trabajo de investigación, se utilizará el
Benchmarking Competitivo “este comprende la identificación de productos
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización”.
En objetivo del Benchmarking Competitivo es identificar información específica
acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus
competidores y compararlos con la organización en cuestión.
Tiene además otras ventajas como que en la mayoría de los casos las
organizaciones que son analizados con el Benchmarking Competitivo, emplean
tecnologías y prácticas comerciales que son idénticas o muy similares a las de la
empresa que se esta comparando por lo cual re reúne la información valiosa para
el mejoramiento de las estrategias a utilizar.13
Para realizar el proceso de Benchmarking se escogen entonces algunas empresas
que se pueden considerar competidoras directas y se identifican los factores
claves de éxito para posteriormente tabular los datos y obtener como resultados
los radares de comparación que servirán para analizar en que posición y que
factores son los más fuertes y los más débiles de SERVICIOS PROFESIONALES
LUCIA.
De ahí que, se hayan escogido las empresas que se describen a continuación:
13
Spendolini, Michael J, Benchmarking, Grupo Editorial Norma, Bogotá 2005.
62
8.1 EMPRESAS SIMILARES
EMPRESA: EMPRESA ASESORAMOS S. A.
Misión: Asesoramos es una empresa que contribuye a la toma de decisiones
estratégicas de pequeñas y medianas organizaciones en el País. Comprometida
con sus clientes, brinda un acompañamiento continuo, utilizando herramientas
Administrativas, Comerciales, Financieras, de mercado y de gestión de proyectos,
que están acordes a los requerimientos de cada empresa y al entorno en el que se
desarrolla.
Visión: Asesoramos tiene como visión consolidarse como facilitador de apoyo con
una modalidad de outsourcing, enriqueciendo los conocimientos a través de la
capacitación permanente, con herramientas cada vez más sofisticadas y
completas, que le permitan a nuestros clientes ser competitivos en el ambiente en
que se desarrollen. Buscando afianzar las relaciones y conservar la credibilidad de
nuestros clientes, socios y proveedores con la experiencia y talento que les
podemos brindar.
Concepto de empresa: Asesoramos, fue creada en 1999 con el fin de brindar
acompañamiento a empresas, convirtiéndose hoy, en un facilitador y consultor en
el ámbito comercial, financiero, de mercadeo y de gestión de proyectos
principalmente ante el sector inmobiliario y también a organizaciones con
diferentes actividades económicas, desarrollando proyectos, con gran visión del
futuro, con estrategias versátiles que responden al entorno y las necesidades en
las que cada una se desarrolla.
Asesoría administrativa:
Gestión de apoyo gerencial
Gestión de proyectos
Evaluación de proyectos
Asesoría de Mercadeo:
Aspectos generales de mercadeo
Análisis de ventas
Clientes
Competencia
Estrategias de mercadeo, según entornos y coyunturas
63
Estrategia de medios publicitarios
Plan de Mercadeo:
Antecedentes
Supuestos
Competencia
Matriz D.O.F.A.
Factores claves de éxito
Objetivos estratégicos
Tácticas
Presupuestos
Cronogramas
Indicadores
Sistemas de Control
EMPRESA: AV ASESORES Y COMISIONISTAS S.A.
POLITICA DE CALIDAD: En AV Asesores y Comisionistas S.A. nos
comprometemos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofreciendo
servicios y brindando asesoría profesional para la mejor toma de sus decisiones
de inversión, apoyándonos en colaboradores competentes, tecnología adecuada y
el mejoramiento continuo de los procesos dentro del marco legal que nos aplica.
MISIÓN: Construir confianza gestionando de manera inteligente los recursos de
terceros y propios, con el fin de generar un valor agregado para los clientes,
colaboradores y accionistas, contribuyendo con el desarrollo del país, cumpliendo
en forma incondicional nuestros valores empresariales.
VISIÓN: En 2014 seremos reconocidos por los altos índices de satisfacción del
cliente, por el compromiso de nuestros colaboradores y por la utilización de la
mejor tecnología, factores que nos permitirán posicionarnos y mantenernos como
una de las 5 empresas más rentables dentro del sector bursátil colombiano.
64
OBJETIVOS DE CALIDAD:
Contar con personal competente para la ejecución de los procesos de la
compañía.
Alcanzar un buen nivel de satisfacción del cliente.
Hacer una gestión efectiva de los recursos.
Asegurar la disponibilidad y confiabilidad en los equipos bajo condiciones de
usos determinados para la prestación del servicio.
Mejorar continuamente los procesos.
EMPRESA: ECOCENTRO
ECOCENTRO es un establecimiento comercial que ofrece a todos los usuarios un
mundo de servicios a su disposición.
ASESORIAS: En derecho, archivos, etc.
LLAMADAS: nacional, internacional, local y celular
INTERNET: Banda ancha
CENTRO DE IMPRESIÓN: Impresiones láser negro y color, calidad fotográfica,
diferentes medios de salidas (papales/adhesivos/CDs y DVDs).
COPIAS DE CD Y DVD: Imprimimos y personalizamos CD, DVD, carátulas,
archivos, audio, MP3, fotos y video (unidades y por volumen).
CARNETS: Material durable y resistente, tarjeta plástica PVC full color, calidad
fotográfica.
Fotocopias, fax, giros nacionales, correo a través de envío, recargas de celulares,
diseño grafico, scanner, transcripción de textos, videoconferencias, soat.
MISIÓN: ECOCENTRO es una empresa de comercialización de servicio en el
área de telecomunicaciones confiable y eficiente, orientada a satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, con buenas y amplias instalaciones, con
tecnología a la vanguardia y personal calificado para realizar dicha labor.
65
VISIÓN: En el 2015 ECONCENTRO extenderá sus servicios con dos nuevas
sedes una en el norte y otra en el sur de la ciudad e implementara otros servicios
como el pago de facturas en línea y la venta de planes y equipos de telefonía
celular.
ESTRATEGIAS: Al ofrecer nuevos servicios ECOCENTRO generara más
rentabilidad, sin generar más costos.
En la implementación de nuevos productos ECOCNETRO no podrá bajar la
guardia en la calidad del servicio es importante mantener la excelencia.
El proceso de aprendizaje debe ser rápido y conciso, para transmitir seguridad al
cliente.
Los clientes de ECONCENTRO verán la multifuncionalidad en el servicio y no
tendrá que desplazarse a otros sitios.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. La Matriz MPC permite identificar a los
principales competidores del sector y comparar sus factores de éxito (participación
de mercado, posición financiera, calidad del producto, lealtad del cliente, etc.) con
respecto a la competencia.
CARACTERIZACIÓN
8.2 LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO (F.C.E.)
Servicio al cliente: es la gestión que realiza cada persona que trabaja en la
empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar
en ellos algún nivel de satisfacción. Se trata de “un concepto de trabajo” y “una
forma de hacer las cosas” que compete a toda la organización, tanto en la forma
de atender a los clientes (que compran y permiten ser viables) como en la forma
de atender a los Clientes Internos, diversas áreas de la propia empresa.
Conocimiento: Tiene toda una experiencia en el conocimiento o familiaridad de
los productos ofrecidos, con el fin de poder interactuar con el usuario y poder
brindarle soluciones y vender lo que él necesita.
Precios Competitivos: Frente a sus competidores tener precios que los usuarios
puedan acceder cómodamente sin que estén por debajo del mercado.
66
Liderazgo: La empresa a nivel gerencial tiene la habilidad de influir en las
personas o grupos determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. El gerente toma la iniciativa,
gestiona, convoca, promueve, incentiva, motiva y evalúa a su grupo o equipo
Reconocimiento/ Good Will: Es una empresa que se destaca por ofrecer
diferentes productos a precios competitivos, con clientes que confían en su trabajo
y han sido satisfechos con sus necesidades, su personal es muy competente y
reconocido en el sector.
Tecnología: el personal tiene los conocimientos técnicos, ordenados
científicamente, que permiten diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la
adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como
los deseos de los usuarios sus equipos son aceptables en el medio técnico.
Experiencia: La empresa tiene la experiencia que es base fundamental del
conocimiento y conjuntamente con los estudios garantiza un excelente servicio. La
experiencia en el campo laboral o profesional es la acumulación de conocimientos
que una persona o empresa logra en el transcurso del tiempo. Un abogado
mientras más años tenga en el mercado mayor será su experiencia a la hora de
realizar una demanda. La experiencia esta estrechamente relacionada con la
cantidad de años que una persona tiene ejerciendo un cargo: Mientras más años
tienes ejerciendo dicho cargo mayor será su conocimiento del mismo.
Portafolio de Servicios: La empresa posee un portafolio de servicios en el cual
se contempla la información básica y precisa de la empresa, en el cual incluye:
breve reseña histórica de la empresa, visión, misión, objetivos, productos,
servicios, garantías, socios, proveedores, respaldos, clientes de la empresa y los
datos de contacto como correo electrónico, dirección, teléfono, fax etc....
esta información debe ser breve pero concisa de tal manera que en pocas
palabras el cliente o prospecto la tenga en cuenta y le sea atractiva la propuesta
que la empresa proyecta, por lo tanto es indispensable que la imagen corporativa
sea de lo mas presentable y llamativa sin faltar a los recursos protocolarios que la
gestión amerita.
Diversificación por nichos: Los nichos virtuales han dado la posibilidad que los
consumidores demanden productos que ni siquiera se imaginaban que existían, o
de saber de su existencia en algún lugar lejano, los costos de transacción y de
transporte eran altísimos y la demora era un factor no menor.
67
Ubicación de la empresa: la empresa se encuentra ubicada en el Centro
Comercial Plaza de Caicedo de la ciudad de Cali, donde están ubicados la
mayoría de los juzgados y además la demanda de servicios es constante.
Compromiso: la empresa tiene constancia y se empeña por prestar un buen
servicio, hace las tareas con la mejor diligencia.
¿Qué es lo que da éxito a una firma de consultoría jurídica? Por un lado se
debe entender que la consultaría tiene unos aspectos muy importantes, entre los
que encontramos que se presta un servicio de apoyo en todas las áreas de la
empresa, guía una organización, construye y cambia diferentes campos para
emprender. Debemos recordar que la consultoría es un servicio de alto valor, que
su objeto principal es ayudar a los clientes a mejorar resultados, son los usuarios o
clientes quienes por su desempeño tienen un conocimiento directo de su entorno y
su empresa por tanto un profesional externo, ve las situaciones desde los
siguientes puntos de vistas: 1.- Un experto con conocimiento en muchas áreas, o
varios expertos cada uno especializado en determinada área, que contrasten
experiencias. 2.- Que el o los profesionales externos sean muy objetivos y claros
en la visión, en consideración a que deben observar con suficiente claridad la
realidad de la empresa o compañía consultada. 3.- Que se tenga la habilidad de
poder enfrentar cambios en muy corto tiempo y que sean prioritarios para su
efectividad. 4.- Habilidades para gestionar los diferentes cambios apropiados a
nivel organizacional para la empresa consultada. 5.- Tener una visión amplia y
global, la experiencia en diferentes sectores y organizaciones permite tomar
buenas decisiones. 6.- Adquisición de conocimientos, con el contacto directo de
los colaboradores y consultores genera o permite nuevas técnicas.
CALIDAD DE LOS PROFESIONALES: Debemos tener en cuenta la complejidad
de cada área a consultar, exige que los profesionales tengan una visión clara
sobre el tema a desarrollar, el tiempo que debe ser corto, la valoración del
personal o colaboradores de la empresa de acuerdo a sus competencias, hay que
determinar el alcance por tanto se debe evaluar los siguientes aspectos: 1.- El
personal de una consultoría es un aspecto clave del éxito. 2.- El Compromiso, el
consultor debe ser un socio más de la empresa para poder obtener un resultado
favorable, por ello el compromiso total. 3.- Conocimiento, la experiencia ayuda a
conocer a profundidad el problema, con el propósito de desarrollar proyecto con
éxito de solución al caso conocido, que los que participen en la consultoría tengan
un buen conocimiento para llegar al éxito propuesto. 4.- El alcance del proyecto: si
68
se puede comparar proyectos entre sí, se logran diferentes alcances. 5.-
Metodología: un buen método que se emplee, es una estrategia sólida y
estructurada en el éxito.
EL PRESTIGIO: EL GOOD WILL, es el buen nombre de una empresa, producto,
servicios, persona, etc., que con el tiempo es prestigio.
Es el buen nombre frente a terceros, es el mejor activo, es de gran valor, con este
gran activo se obtiene clientes, proveedores, y muchas cosas más.
Este aspecto pone a la empresa en una posición de ventaja frente a cualquier
competencia, ayudando a incursionar en el mercado, y con la posibilidad de poder
vender más alto, por cuanto hay una confianza en el que adquiere el servicio o
producto.
Para determinar el valor del Good Will, la Superintendencia de Industria y
comercio ha considerado que:
‘(…) Entre los diversos elementos que se conjugan para determinarlo, cabe
destacar, además de la proyección de los beneficios futuros, la existencia de
bienes incorporales, tales como la propiedad industrial, fórmulas químicas,
procesos técnicos; la excelente ubicación en el mercado, la experiencia, la buena
localización, la calidad de la mercancía o del servicio, el trato dispensado a los
clientes, las buenas relaciones con los trabajadores, la estabilidad laboral de los
mismos, la confianza que debido a un buen desempeño gerencial se logre crear
en el sector financiero. En fin, el artículo 33 del decreto 554 de 1942, enumeró
algunos otros factores a considerar como ‘constitutivos del good-will comercial o
industrial’, al paso que, posteriormente, el decreto 2650 de 1993, aludió a su
registro contable bajo el nombre de ‘Crédito Mercantil’, indicando que allí se
registra ‘el valor adicional pagado en la compra de un ente económico activo,
sobre el valor en libros o sobre el valor calculado o convenido de todos los activos
netos comprados, por reconocimiento de atributos especiales tales como el buen
nombre, personal idóneo, reputación de crédito privilegiado, prestigio por vender
mejores productos y servicios y localización favorable… También registra el crédito
mercantil formado por el ente económico mediante la estimación de las futuras
ganancias en exceso de lo normal, así como la valorización anticipada de la
potencialidad del negocio14
(…)‘.
14
Superintendencia de Industria y Comercio
69
Algunas veces se encuentra que una empresa trabaja con el good will de otra
empresa, esto se puede dar por varios factores, porque tienen alianza, o porque
se fusionaron, etc.
Factores que se pueden valorar en este caso: 1.- La marca, el equipo de trabajo
es muy importante, su compromiso, su experiencia, su conocimiento, su
metodología, su técnica. 2.- El precio, en consultoría se debe obtener resultado de
negocio, por ello se debe de entrada analizar la rentabilidad del mismo.
COMPROMISO CUMPLIMIENTO: la consultoría tiene un precio que debe ser
acorde a unos resultados, y eso genera un compromiso y cumplimiento a favor de
la organización. Por lo cual se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: 1.-
Resultados, deben poder ser valorados y deben ser tangibles, un desarrollo
especifico medible con óptimos resultados. 2.- Compromiso, se debe sentir la
empresa de consultoría como un socio, ser parte importante de la empresa,
incluso tener ganancias de los resultados. 3.- Personal asignado a proyecto, 4.-
Método efectivo.
La consultoría aporta valores, con nueva tecnología e innovación, contribuye con
resultados para mejorar la empresa u organización, aportan servicio integral.
70
Cuadro 13. Matriz de perfil Competitivo – Radares
FACTORES CLAVE DE
ÉXITO PESO
SERVICIOS
PROFESIONALES
LUCIA
ASESORAMOS
S.A.
AV ASESORES Y
COMISIONISTAS
S.A.
ECOCENTRO
VALOR VALOR
SOPESADO VALOR
VALOR
SOPESADO VALOR
VALOR
SOPESADO VALOR
VALOR
SOPESADO
Servicio al cliente 8 0,08 3,5 0,28 3,5 0,28 4,0 0,32 4,0 0,32
Conocimiento 15 0,15 3,5 0,53 3,5 0,53 3,0 0,45 4,0 0,60
Precios Competitivos 8 0,08 3,0 0,24 3,5 0,28 4,0 0,32 4,0 0,32
Liderazgo 15 0,15 2,5 0,38 4,0 0,60 2,5 0,38 2,0 0,30
Reconocimiento/Good Will 20 0,20 3,0 0,60 4,0 0,80 4,0 0,80 2,0 0,40
Tecnología 10 0,10 3,5 0,35 3,0 0,30 3,0 0,30 4,0 0,40
Experiencia 15 0,15 4,0 0,60 3,0 0,45 2,0 0,30 2,0 0,30
Portafolio de Servicios 5 0,05 2,5 0,13 4,0 0,20 3,0 0,15 4,0 0,20
Diversificación por nichos 2 0,02 2,0 0,04 3,0 0,06 3,5 0,07 4,0 0,08
Ubicación de la Empresa 1 0,01 3,0 0,03 2,5 0,03 3,0 0,03 4,0 0,04
Compromiso 1 0,01 4,0 0,04 3,5 0,04 4,0 0,04 3,0 0,03
Fuente: Elaboración propia
71
De acuerdo a la Matriz de perfil competitivo del cuadro 12 se puede apreciar que
el competidor más fuerte para Servicios profesionales Lucia es Asesoramos S.A.
con un puntaje de 3,56.
Entre lo que más se destaca de cada empresa, según el gráfico de radar de valor
de cada una es:
Gráfica 3. Radar de Valor - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Servicio al cliente
Conocimiento
Precios Competitivos
Liderazgo
Reconocimiento/Goog Will
TecnologíaExperiencia
Portafolio de Servicios
Diversif icación por nichos
Ubicación de la Empresa
Compromiso
Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12
El gráfico 2 evidencia que los aspectos más representativos de Servicios
profesionales Lucia son la experiencia y el compromiso, ya que la propietaria
cuenta con una amplia trayectoria en el asesoramiento de temas jurídicos en el
ámbito público y privado, siendo reconocida por muchos de sus clientes a quienes
les ha trabajado.
72
Gráfica 4. Radar de Valor - ASESORAMOS S. A.
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Servicio al cliente
Conocimiento
Precios Competitivos
Liderazgo
Reconocimiento/Goog Will
TecnologíaExperiencia
Portafolio de Servicios
Diversif icación por nichos
Ubicación de la Empresa
Compromiso
Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12
Para la empresa Asesoramos S.A. se destaca que los aspectos más fuertes de
sus servicios son su portafolio de servicios, su reconocimiento (Good Will) y su
liderazgo, el cual le ha servido para posicionarse en el mercado empresarial que
es el principal segmento en el que se ha desarrollado en los últimos años.
Gráfica 5. Radar de Valor - AV ASESORES Y COMISIONISTAS S. A.
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Servicio al cliente
Conocimiento
Precios Competitivos
Liderazgo
Reconocimiento/Goog Will
TecnologíaExperiencia
Portafolio de Servicios
Diversif icación por nichos
Ubicación de la Empresa
Compromiso
Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12
Mientras que para AV Asesores y Comisionistas S.A, los aspectos más
representativos se concentran especialmente en el reconocimiento, el
compromiso, servicio al cliente y los precios competitivos. Variables que deben ser
73
muy visibles en el nicho del mercado que ellos manejan, ya que se encuentra en
un entorno competitivo muy fuerte, dado que hay una alta presencia de firmas
internacionales que participan en esta torta de mercado.
Gráfica 6. Radar de Valor – ECOCENTRO
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Servicio al cliente
Conocimiento
Precios Competitivos
Liderazgo
Reconocimiento/Goog Will
TecnologíaExperiencia
Portafolio de Servicios
Diversif icación por nichos
Ubicación de la Empresa
Compromiso
Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12
En el caso de Ecocentro son varios los aspectos en que se concentra esta
empresa, tales como la tecnología, el portafolio de servicios, su ubicación, la
diversificación por Nichos de mercado, el servicio al cliente, el conocimiento y sus
precios competitivos.
Como se puede apreciar, esta empresa es un competidor muy fuerte para
Servicios profesionales Lucia, ya que además de manejar un portafolio de
servicios similares, cuenta con una estructura organizacional bien administrada.
Sin embargo, para un análisis más objetivo de este análisis se procedió a evaluar
de acuerdo a la importancia de cada variable, encontrándose los siguientes
resultados:
74
Gráfica 7. Radar sopesado - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
Servicio al cliente
Conocimiento
Precios Competitivos
Liderazgo
Reconocimiento/Goog Will
TecnologíaExperiencia
Portafolio de Servicios
Diversif icación por nichos
Ubicación de la Empresa
Compromiso
Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12
De acuerdo al nivel de importancia de cada variable se tiene que la experiencia y
el reconocimiento son las mayores fortalezas competitivas con la que cuenta la
empresa Servicios Profesionales Lucia, pues como se decía anteriormente, mucho
de sus clientes del sector público y privado dan fe de estas características, ya que
la fidelidad de sus clientes es alto dentro de su componente comercial, además de
los años en el mercado que lleva tratando casos especialmente jurídicos.
Gráfica 8. Radar sopesado - ASESORAMOS S. A.
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
Servicio al cliente
Conocimiento
Precios Competitivos
Liderazgo
Reconocimiento/Goog Will
TecnologíaExperiencia
Portafolio de Servicios
Diversif icación por nichos
Ubicación de la Empresa
Compromiso
Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12
75
De acuerdo al nivel de importancia de cada variable se tiene que el
reconocimiento es la mayor fortaleza competitiva con la que cuenta la empresa
Asesoramos S.A. siendo una de las variables más importantes en estas
compañías, si se tiene en cuenta que en los servicios las buenas referencias de
los clientes que han probado el servicio, se constituyen en las ventas más
efectivas de estos negocios.
Gráfica 9. Radar sopesado - AV ASESORES COMISIONISTAS S.A.
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
Servicio al cliente
Conocimiento
Precios Competitivos
Liderazgo
Reconocimiento/Goog Will
TecnologíaExperiencia
Portafolio de Servicios
Diversif icación por nichos
Ubicación de la Empresa
Compromiso
Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12
De igual manera como la empresa anterior, el reconocimiento es la mayor
fortaleza competitiva con la que cuenta la empresa AV Asesores Comisionistas s.a,
además esencial dentro del nicho de mercado financiero, el cual es muy exigente
en cuanto a calidad y compromiso.
Gráfica 10. Radar sopesado - ECOCENTRO
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
Servicio al cliente
Conocimiento
Precios Competitivos
Liderazgo
Reconocimiento/Goog Will
TecnologíaExperiencia
Portafolio de Servicios
Diversif icación por nichos
Ubicación de la Empresa
Compromiso
Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12
76
A diferencia de todas las empresas analizadas ECOCENTRO fue la única donde
su mayor fortaleza es el conocimiento.
De acuerdo a este análisis se observa que la variable de mayor fortaleza de las
empresas evaluadas es el reconocimiento o Good Will, tal como se evidencia a
continuación en el radar comparativo. Ver gráfico 9.
Gráfica 11. Radar comparativo de Benchmarking – Radar de valor sopesado
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
Servicio al cliente
Conocimiento
Precios Competitivos
Liderazgo
Reconocimiento/Goog Will
TecnologíaExperiencia
Portafolio de Servicios
Diversif icación por nichos
Ubicación de la Empresa
Compromiso
Serie1
Serie2
Serie3
Serie4
Fuente: Autores con base a la información de MPC del cuadro 12
Serie 1 - SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA
Serie 2 - ASESORAMOS S. A.
Serie 3 - AV ASESORES Y COMISIONISTAS S. A.
Serie 4 - ECOCENTRO
Se observa que la empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA sobresale en
la experiencia, y que debe aprovechar tal situación para ser líder en los demás
factores claves de éxito, y en los demás factores se observa la necesidad de crear
estrategias que permitan superar las otras empresas generando un mayor
reconocimiento en el mercado (Good Will), que es la variable de mayor fortaleza
entre sus directos competidores.
77
8.3 MEJORES PRÁCTICAS
Se han observado diversas prácticas muy interesantes que pueden tomarse en
cuenta para ser implementadas en la compañía. Algunas de estas prácticas están
dirigidas hacia la estructura organizacional, ventas, prestación de servicios y uso
de nuevas tecnologías.
Con el fin de recolectar esta información, contextualizar y caracterizar el servicio, y
la oferta en el mercado, se efectuaron tres entrevistas a personas expertas
relacionadas con el desarrollo de la actividad de asesoría y/o consultoría en temas
administrativos y jurídicos, las cuales se describen en el anexo de este
documento.
Resultados Principales de las Entrevistas
1. El proceso que llevan a cabo las empresas de asesoría y consultoría, y los
consultores independientes para la prestación de sus servicios, consiste en partir
de un diagnostico que permita contextualizar la situación actual de la empresa,
para posteriormente analizar la información y así poder establecer y proponer
planes de acción. Una vez el cliente ha estudiado las alternativas, se selecciona la
que mas se adecue al escenario en que se desempeña y se inicia la
implementación. Todo el proceso descrito anteriormente va acompañado del
seguimiento permanente de la propuesta.
2. La comercialización de los servicios de asesoría y consultoría parten de las
bases de datos y se centra en la referenciación de los clientes satisfechos.
3. El tiempo de prestación de los servicios de diagnostico, capacitación,
consultoría esta supeditado a las características tanto internas como externas de
la empresa cliente y la complejidad del proyecto.
4. Los servicios que conforman la asesoría y consultoría se deben fragmentar con
el fin de ofrecer al cliente soluciones efectivas a necesidades específicas.
5. Los precios de los servicios que constituyen la asesoría y consultoría, van de
acuerdo a la forma de pago de los consultores (por hora, por proyecto o por
resultados), la experiencia y reconocimiento de la de la empresa asesora o
consultora, y las características y complejidad del proyecto.
78
6. La relación con los clientes es un factor clave para la identificación de falencias
en la implementación de la propuesta y el mejoramiento continuo de los procesos.
7. La preferencia de los clientes esta dada por cuatro factores claves, el precio, los
conocimientos, la experiencia y la rapidez (teniendo en cuenta las exigencias
legales).
8. Las empresas consideran que su mayor competencia son los consultores
independientes, ya que estos tienen bajos costos lo cual les permite dar un precio
más competitivo en el mercado sacrificando muchas veces la calidad.
Adicionalmente se suman las universidades y Cámaras de comercio.
9. Entre las características con las que debe contar un asesor o consultor se
deben destacar la preparación académica y profesional, la asertividad en la
comunicación y la ética.
10. Las principales debilidades de los asesores y consultores son la falta de
preparación e investigación, la subjetividad y la falta de profesionalismo.
11. La misión, visión, objetivos, principios y valores de las empresas de asesoría y
Consultoría están relacionadas con la satisfacción de las necesidades de los
clientes, el bienestar de quienes la integran y el progreso de la misma.
12. El desarrollo de niveles de servicio, hace más claro cada contrato en la
prestación de servicios lo cual facilita que los participantes estén enterados de lo
que realmente se está ofreciendo y los límites hasta donde van a llegar.
Igualmente estos niveles de servicio se negocian y valoran según el grado de
atención requieren los clientes y tiempos estimados para la prestación de los
servicios.
13. Diferentes formas de vender lo mismo. No es solo ofrecer soluciones como
muchas empresas lo hacen, sino también dar respuesta a problemas muy
específicos y que son comunes para la compañía pero los clientes no lo saben.
14. En cuanto a la estructura organizacional principalmente se enfoca a la
distribución de las áreas directamente relacionadas con ventas, atención al cliente
y la prestación de servicios las cuales en varias empresas se han dividido
internamente y han conformado unidades independientes de negocio, enfocando
cada unidad a productos y servicios específicos. Esto ha permitido diferenciar los
79
costos de operación por unidad y que la relación entre unidades se tome como un
negocio para cada una.
Igualmente cada unidad se administra por un área administrativa la cual controla la
gestión de cada una y las ganancias o utilidades que cada unidad genera. Esta es
una de las posibles prácticas que se pueden implementar en la compañía.
15. Ofrecer portafolios de productos y servicios enfocados a sectores específicos.
No solo es ofrecer servicios genéricos sino dirigidos especialmente a solucionar
problemas muy puntuales de un sector determinado.
16. Implementación de “Tecnología inalámbrica y dispositivos móviles” para
controlar los servicios que las empresas prestan fuera de sus instalaciones lo cual
permite establecer los tiempos promedio de respuesta, transporte o
desplazamiento.
80
9. ANÁLISIS INTERNO
El presente capítulo se ocupa de la definición de la situación interna de Servicios
Profesionales Lucia. Se lleva acabo la descripción del estado actual de cada una
de las áreas que constituye la empresa, señalando las fortalezas y las debilidades
de las funciones de mayor relevancia. Se intenta ofrecer un panorama preciso del
ambiente interno para, de este modo, conocer la capacidad real de la empresa, y
sus deficiencias mas marcadas. Estos hallazgos serán de gran importancia para la
concepción y la orientación del plan estratégico. Por lo tanto el siguiente
diagnostico se desarrolla tomando como referencia la guía de planeación
estratégica de Marta Pérez Castaño.
9.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
En este diagnóstico se evalúa las cinco funciones más importantes de la gerencia,
las cuales se enmarcan en los procesos de planeación, organización, dirección, y
control.
9.1.1 Planeación
El ejercicio de planeación, que no está ausente en la labor de la gerencia, padece
de una serie de limitaciones que impiden contar con un proceso planificado y
estructurado. Ante la ausencia de una planificación estratégica, que responda
espontáneamente a las amenazas y oportunidades de su medio externo. De esta
manera, las estrategias que se piensan no se crean bajo los parámetros de un
proceso premeditado que sirva de guía en los momentos que exigen la
formulación de dichas estrategias.
Igualmente se destaca el hecho de que la empresa no cuente con una imagen
corporativa que le permita crear un modelo o cultura organizacional, donde se
forjen valores y principios que delimiten el actuar de los miembros de la empresa.
Por otro lado, la poca dinámica de planeación ha llevado a que la empresa tenga
poca sinergia, pues ella surge cuando todos en la organización trabajan como
equipo que van hacia un mismo fin. Pero como no se han comunicado esos
objetivos, las metas no son claras y por consiguiente, no es posible trabajar juntos
hacia los resultados deseados.
En consecuencia la falta de planeación hace rigida a la empresa, ya que se limita
a la adaptación de ambientes cambiantes que le permitan explorar nuevos
81
objetivos. Hecho que no le permite controlar su propio futuro de manera proactiva,
actuando sobre sus fuerzas externas de manera reactiva. Y lo más grave es que el
ambiente empresarial esta cambiando de manera acelerada, lo que hace más
urgente el proceso de planeación.
9.1.2. Organización.
Entre los problemas más sensibles de la empresa se encuentra la falta de una
estructura definida y formal; su respectivo organigrama, la ausencia de una
organización y de una delimitación de funciones y responsabilidades y el no contar
con los principios y valores que orientan la actividad de la empresa. Estos
problemas organizacionales ocasionan cierta confusión en la ejecución de las
tareas, haciendo difícil alcanzar una mayor cooperación entre las distintas áreas
de la empresa.
La compañía actualmente no cuenta con una estructura organizacional que le
permita crear relaciones de autoridad, tareas y funciónes. Esto significa que no
hay nada escrito de lo que corresponde hacer, ni hasta que punto llegan las
responsabilidades. En vista de esa desorganización, la empresa no esta en
capacidad de formular, ejecutar, y evaluar estrategias en forma más efectiva.
Igualmente, no existe especificaciones de la descripción de cargos que generen la
división del trabajo para la creación de cargos y la asignación de funciones. Por lo
que no hay herramientas que le permitan al administrador cotejar a la gente con
sus labores, impidiendo la evaluación del rendimiento de los trabajadores.
Por otro lado, no se organizan consultas que convoquen la participación conjunta
de los miembros de la organización, para llevar a cabo una estrategia, y solo se
dan a conocer en su implementación.
9.1.3. Dirección.
La forma en que el administrador fije y dirija el trabajo de los empleados de la
empresa predetermina el grado de éxito de la misma. Todos los componentes
deben funcionar individualmente y en armonía, para que todo proyecto llegue a
feliz término.
El perfil de liderazgo que se observa en la empresa es un perfil anticuado de
supervisar y controlar, pero esto se debe a que no se ha regulado por escrito los
82
cargos y las responsabilidades, hecho que a impedido modificar el tipo de
liderazgo.
El proceso de motivación es incipiente porque al no existir metas ni resultados a
alcanzar no es posible medir hasta que punto los incentivos monetarios o
simbólicos están sirviendo para alcanzar los objetivos organizacionales.
Se maneja igualmente un proceso de selección de personal sencillo, que consiste
en recomendaciones, lo cual no se cuenta con unos parámetros de selección que
permita reclutar de manera objetiva a las personas, y de esta manera reducir los
riesgos en la contratación.
A pesar de las deficiencias mencionadas, el administrador ha logrado mantener un
equilibrio en la empresa, ajustada plenamente al objeto social de la misma. Los
esfuerzos hechos por él, han permitido adquirir una amplia trayectoria y una útil
experiencia en el mercado. Se puede afirmar, en razón a esas aptitudes y a la
gestión hecha, que la dirección está a la altura de sus responsabilidades, aunque
como se ha visto, no genere una cultura participativa, deseando excederse en sus
funciones y olvidando las ventajas y los beneficios de la delegación en la toma de
decisiones.
9.1.4. Evaluación y Control.
Respecto a los procesos de evaluación no se lleva ninguno porque realmente no
existen metas ni objetivos que se puedan medir. En cuanto a las actividades de
control, sólo se lleva de manera empírica lo correspondiente al manejo del dinero y
los bienes muebles que se administran en el punto de servicio.
Cuando no existe sistemas de evaluación se deja de seguir y medir el desempeño
de sus miembros, lo que genera una tarea muy difícil a la hora de identificar las
falencias y los desaciertos en el cumplimiento de las funciones.
9.2 DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN FINANCIERA
El manejo financiero de la empresa es quizás al que menor interés e importancia
se le atribuye. La gerencia argumenta que el tamaño de la empresa no justifica
conformar un departamento específico que se ocupe de dicha gestión; por tanto, el
tratamiento de las cuestiones financieras recae sobre el administrador, junto con la
asesoría de un contador contratado bajo la figura de outsourcing.
83
La ligereza con que se toma el manejo financiero se ve reflejada en la limitada
planeación que se hace. No existen indicadores de evaluación de los pocos planes
que se realizan y, éstos, solo se diseñan cuando la empresa requiere movilizar
recursos.
Brillan por su ausencia, los presupuestos para gastos mensuales, las
proyecciones y presupuestos de ventas y los planes de financiamiento; los planes
de inversión solo se conciben para el corto plazo. Sin embargo, a pesar de ésta
deficiente atención, se ejecuta cierto control financiero, sustentado en una
información contable oportuna y confiable. En efecto, esto es utilizada como
herramienta para tomar decisiones, cuya responsabilidad, como ya se ha dicho, es
totalmente del administrador.
La reinversión de utilidades es la principal fuente de financiación, se utiliza muy
poco el préstamo bancario y el crédito de proveedores. La financiación externa no
se prefiere como medio de obtención de recursos.
Se manifiesta una disminución en los ingresos por ventas debido a que la
competencia ha introducido precios más favorables y para algunas empresas
maneja un pago a crédito por servicios de fotocopias, transcripciones, impresiones
e internet.
En este sentido, la situación financiera de la empresa arroja regulares resultados
en términos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad. Con arreglo a los informes
contables a diciembre de 2012 (anual) y Junio de 2013 (trimestral), la organización
cuenta con una significativa capacidad de pago de sus obligaciones a corto plazo
que se ha sostenido durante el último año. Así por ejemplo, según la prueba acida
hecha para el segundo trimestre de 2013, la empresa posee $1,3 por cada $1 de
pasivo de corto plazo, lo que indica que es elevada la conversión de sus activos
más líquidos para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Es necesario aclarar
que la poca presencia de deuda concebida por terceros, se debe a decisiones
administrativas y la autonomía financiera de la que aún dispone la empresa para
inyectar recursos propios a su actividad. Quizás llegue el momento en que se
necesite crédito externo, ante algún proyecto de expansión o por el mismo
crecimiento de la empresa.
84
Tabla 6. Análisis Horizontal del estado de resultados
Fuente: Información suministrada por su propietario
Como se puede observar en la tabla 6, se vienen presentando disminuciones
sistemáticas en los ingresos de la empresa, la variación del año 2012 frente al
2011 es negativa, presentándose una disminución del -28,4% en ventas y en la
utilidad bruta del -52%, la situación se empeora porque los gastos de
administración se crecen en un 19,4% comparando año 2011 contra el 2012.
Tabla 7. Análisis de rentabilidad
Fuente: Información suministrada por su propietario
La tabla 7 muestra como el margen de utilidad bruta pasa en el 2011 de 46% al
42% en el año 2012, mientras que el margen de utilidad neta que en el año 2011
era de 34,2% en el 2012 disminuye al 22,8%. Por lo tanto, estas cifras evidencian
un comportamiento negativo de los resultados de la empresa y la necesidad que
tiene de un plan estratégico que la impulse nuevamente.
85
9.3 DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN OPERATIVA
La empresa SERVICIOS PROFESIONALES LUCIA cuenta con una trayectoria de
5 años en el mercado, lo cual se ha encargado de generarle un gran
reconocimiento en el sector.
Con respecto a las asesorías y consultorías de gestión empresarial y a nivel
jurídico, la empresa cuenta con un equipo de trabajo integrado por personal
profesional de múltiples disciplinas lo cual permite garantizar el éxito de los
servicios que se ofrecen. Este personal se encuentra altamente capacitado para
responder a las necesidades de los clientes, se encuentra comprometido con los
objetivos organizacionales, ofrece una orientación especializada y de calidad y
además tiene una clara visión de lo que se pretende lograr.
Otro punto a favor es su horario extendido desde las 8:00 a.m. hasta las 6:30 p.m.,
de lunes a sábado, la comodidad de sus instalaciones y sobre todo la buena
atención, ya que cuenta con personal calificado, idóneo y comprometido con los
objetivos organizacionales y con una clara visión de lo que se pretende lograr.
Uno de los aspectos que diferencia a la empresa SERVICIOS PROFESIONALES
LUCIA de su competencia, es el seguimiento que se realiza los servicios que se
ofrecen, haciendo énfasis siempre en el mejoramiento continuo de los servicios
empresariales que se le ofrecen a los clientes, los cuales abarcan desde el
diagnostico hasta la evaluación de los resultados.
En la parte de gestión empresarial, la empresa SERVICIOS PROFESIONALES
LUCIA, cuenta con una gama amplia de servicios, entre los cuales se encuentran:
Creación de empresas
Desarrollo de planes de negocios
Elaboración de presupuestos
Elaboración de manuales de funciones y procedimientos
Diseño de sistemas de selección de personal y diseño e implementación de
indicadores de gestión.
Con respecto a las asesorías a nivel jurídico, se enfocan en:
Derecho administrativo, contractual público y privado
Derecho de la responsabilidad civil y del Estado
Derecho comercial y notarial
86
Derecho laboral y seguridad social
Elaboración de demandas, tutelas, derechos de petición, desacatos, entre otros.
Gracias a su ubicación a logrado acaparar un gran numero de clientes en el centro
de la ciudad de Cali, teniendo en cuenta que dentro del mismo Centro Comercial
se encuentran: Oficina Judicial – Reparto, Juzgado de Familia: Oralidad, Sala de
Audiencia Familia, Depósitos Judiciales, Juzgados Laborales, Juzgados Penales
de Descongestión, Juzgados de Familia de Descongestión, y por ende existen
muchas personas que requieren de una asesoría para dar solución a un
determinado caso o que necesitan que se les elabore algún documento. Además a
su alrededor existen lugares como los bancos, hoteles, restaurantes, librerías, en
donde a diario se presenta una gran afluencia de personal, que puede convertirse
en los clientes potenciales para este negocio.
Otro aspecto que se traduce en una fortaleza para la empresa SERVICIOS
PROFESIONALES LUCIA, radica en la variedad de servicios adicionales a las
asesorías a nivel empresarial y jurídico, tales como: Sala de internet, cabinas
telefónicas para llamadas a nivel local, nacional, internacional y celular, venta de
papelería, obras literarias y leyes colombianas, anillados, laminados, fotocopias,
venta de Seguros del Estado, servicio de mensajería TODA ENTREGA,
notificaciones judiciales y logística, elaboración de botones publicitarios y
estampado de camisetas. Es anotar que el Internet se ha convertido en una
herramienta indispensable para toda la humanidad, desde aquel joven que
necesita investigar una tarea para el colegio o la universidad, hasta para aquella
madre que desea comunicarse con sus hijos que se encuentran en el exterior. El
internet permite a los usuarios buscar y compartir información sin importar la
ubicación.
9.4 DIAGNÓSTICO EN RECURSOS HUMANOS
En cada una de sus áreas, la organización dispone de un recurso humano
capacitado, que se adecua al propósito de todas las funciones que la forman, la
parte administrativa esta compuesta por una persona con formación académica
universitaria en Derecho. Las labores claves de la empresa están en manos de un
recurso humano cuidadosamente formado. En la medida de lo posible se le ha
conferido continuamente lecciones para desarrollar capacidades que respondan a
la evolución que la empresa vaya adquiriendo.
87
En general, el clima de trabajo en la organización es bueno; pues todos conocen
el proceso y tienen un interés especial por trabajar en equipo, igualmente las
condiciones físicas no ponen en riesgo la salud y el bienestar de los empleados,
puesto que el local donde funciona la empresa está en buen estado, y lo
suficientemente iluminado y ventilado. Las tareas de ubicación y salida de
artículos son las únicas que pueden proporcionar accidentes, dadas las
condiciones en que se llevan a cabo, pero hasta el momento, no se ha presentado
ningún inconveniente, sin embargo el personal esta cubierto en salud y ARP. En el
tema de bienestar, el personal cuenta con todas sus garantías laborales, donde a
final de año recibe una bonificación sobre los resultados alcanzados.
El proceso de selección y reclutamiento del personal recae sobre el administrador,
cuya decisión se basa en una evaluación mínima del aspirante -solo se considera
su hoja de vida y los resultados de una entrevista.
A nivel del personal, se presenta una falta de expresiones de reconocimiento y
motivación con los empleados por parte de las directivas de la empresa, lo cual se
puede reflejar en la generación de ingresos, ya que es importante tener en cuenta
que la motivación juega un papel de vital importancia ya que representa una
herramienta fundamental para que los individuos logren alcanzar los objetivos y
metas organizacionales y se comprometan con la organización.
Se hace inducción en el puesto de trabajo, donde se da a conocer al nuevo
empleado las funciones que deberá desempeñar y todo lo relativo a la
organización y estructura. Pero no existen manuales de funciones, ni evaluaciones
de desempeño que dé seguimiento de su labor.
Cuadro 13. Análisis estratégico a nivel interno
FORTALEZAS DEBILIDADES
Reconocimiento de la empresa en el centro de la ciudad.
Comprensión amplia del mercado por parte del administrador.
Instalaciones Cómodas.
Buena Ubicación en el sector de asesorías y consultorías.
Buen clima organizacional.
Buenos resultados en materia de liquidez y endeudamiento.
Gestión administrativa deficiente.
Ausencia de mecanismos de evaluación de desempeño.
Ausencia de planificación estratégica.
Gestión financiera informal y limitada.
Ausencia de una estructura organizacional formal.
Fuente: Adaptado del texto Gerencia estratégica de David Fred.
88
Despues de identificar las posibles fuerzas internas de la empresa se pasa al
proceso evaluador, donde se busca medir que tan fuerte e impactante es esa
variable para la compañía.
Por lo tanto en el siguiente análisis se clasifica los factores en fortalezas y
debilidades para denotar su importancia (ponderar) y establecer su calificación:
1 = Debilidad mayor = DM
2 = Debilidad menor = Dm
3 = Fortaleza Menor = Fm
4 = Fortaleza Mayor = FM
Cuadro 14. Matriz EFI
FORTALEZAS VALOR CAL. Ponderado
1.
Reconocimiento de la empresa en el centro
de la ciudad.
0.09 4 0.36
2. Comprensión amplia del mercado por parte
del administrador.
0.21 4 0,84
3. Instalaciones Cómodas. 0.09 4 0.36
4
Buena Ubicación en el sector de asesorías
y consultorías.
0.08 3 0.24
5 Buen clima organizacional. 0.05 3 0.15
6 Buenos resultados en materia de liquidez y
endeudamiento.
0.08 4 0.32
DEBILIDADES
1 Gestión Administrativa deficiente 0.10 1 0.10
2 Ausencia de mecanismos de evaluación de
desempeño.
0.04 2 0.08
3 Ausencia de planificación estratégica 0.10 1 0.10
4 Gestión financiera informal y limitada 0.08 1 0.08
5 Ausencia de una estructura Formal 0.07 1 0.07
TOTAL 1.00 2.70
Fuente: Adaptado del texto Gerencia Estratégica de David Fred.
89
El puntaje de valor total de 2.70 manifiesta que la empresa cuenta con un
equilibrio en su situación interna. No obstante, el hecho de que existan debilidades
significativas que involucran áreas y funciones de importancia crucial para la
realización de los proyectos de expansión, puede comprometer su viabilidad en el
mediano plazo. Por otro lado, Servicios profesionales Lucia ha desarrollado
fortalezas con las que le es posible superar dichas deficiencias si se acompañan
de medidas estratégicas orientadas especialmente a la solución de esas
limitaciones.
90
10. ANÁLISIS DOFA
Se realiza un análisis con la Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas,
y Amenazas), donde se pretende identificar la mayor cantidad de estrategias
posibles, de acuerdo a sus amenazas, debilidades, fortalezas, y oportunidades
identificadas en los anteriores estudios, la cual pretende establecer el tipo de
estrategias que debe tomar Servicios Profesionales Lucia.
Conociendo los resultados obtenidos en los diagnósticos externos (Valor promedio
de matriz EFE) e internos (Valor promedio de Matriz EFI), de la empresa se facilita
el uso de una de la matriz administrativa que permite identificar la posición
estratégica de la organización. Ver cuadro 15.
Cuadro 15. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y
Amenazas)
Oportunidades Amenazas
1. Crecimiento económico optimista. Superior al 4%. 2. La Tasa de inflación tiene una tendencia a mantenerse estable. 3. La tasa de Cambio tiene una tendencia revaluacionista. 4. Presencia de incentivos para los pyme en créditos financieros con Bancoldex. 5. La Diversidad Cultural ofrece una amplia oferta de negocios, bienes y servicios. 6. La Situación política Nacional es estable.
1. Las tasas de interés se mantienen estables, aunque siguen siendo altas. 2. La economía internacional esta en recesión económica, especialmente en EEUU y Europa. 3. Existe un alto desempleo. 4. Existe Alta informalidad y subempleo. 5. Existen altos índices de inseguridad que afecta la confianza inversionista.
91
Oportunidades Amenazas
7. Incentivos para la
formalización de empresas con
la Ley 1429 de 2010.
8. Existe una amplia oferta de
sistemas de información
contables y administrativos.
9. Los equipos de cómputo Se
consiguen a buen precio debido
a que no tienen aranceles.
10. Existe una gran cantidad de
profesionales en administración y
derecho con distintas
especialidades en Cali.
11. Existe una amplia gama de
medios virtuales y personales
con capacitación permanente
para el consultor.
6. Hay Cultura de
ilegalidad con
presencia de piratería,
contrabando y evasión
tributaria.
7. Se manejan mucho
empirismo entre los
pequeños y
microempresarios.
8. El Proceso de Paz
genera incertidumbre
por los resultados de
las negociaciones.
9. En los últimos años
ha existido
incertidumbre por el
cambio de
gobernadores.
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
1. Reconocimiento
de la empresa en el
centro de la ciudad.
2. Comprensión
amplia del mercado
por parte del
administrador.
3. Instalaciones
Cómodas.
4. Buena Ubicación
en el sector de
asesorías y
consultorías.
5. Buen clima
organizacional.
- Penetrar en el mercado de
manera segmentada por nichos
de mercado.
(F1, F4, F6, O2, O5, O8).
- Desarrollar servicios que se
ajusten a las necesidades de los
clientes. (F4, F6, O1, O10).
- Realizar alianzas con empresas
de asesoría y consultoría que
manejen portafolios
complementarios y de gran
demanda como los de seguridad
industrial.
(F1,F2,F6,O1,O2,O5,O7,O10,O1
- Diversificar el
portafolio de servicios
en sectores de mayor
demanda.
(F, F6,F4,A1,A3,A4,A5,
A6,A8,A9).
- Reducir costos del
servicio ampliando la
nomina de asesores y
consultores externos.
(F2,F6,A2,A9).
- Implementar la
planeación estratégica
92
2)
- Implementar sistemas de
gestión de calidad (O10,F1)
en la empresa.
(D1,D2,D3,D5,O4).
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
6. Buenos
resultados en
materia de liquidez
y endeudamiento.
- Establecer nuevas fuentes de
financiación con entidades
financieras que respalden el
crecimiento. (F1,F6, O1, O2,O4).
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA
1. Gestión
administrativa
deficiente.
2. Ausencia de
mecanismos de
evaluación de
desempeño.
3. Ausencia de
planificación
estratégica.
4. Gestión
financiera informal
y limitada.
5. Ausencia de una
estructura
organizacional
formal.
- Buscar apoyo de universidades
e institutos para desarrollar el
programa estratégico (D1, D2,
D3, D5, O4).
- Solicitar apoyo del contador
para la incorporación de
controles en el area financiera.
(D4, O4).
- Reestructurar el
negocio, incorporando
nueva línea de
servicios con
especialidades como el
comercio exterior. (A1,
A8, A9, D1-5).
Fuente: Adaptado del texto Gerencia Estratégica de David Fred.
10.1 POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
Despues de conocerse los resultados ponderado internos (Matriz EFI) y externos
(Matriz EFE) de Servicios Profesionales Lucia, se procede a determinar su
posicionamiento estratégico, teniendo en cuenta que sus resultados determinaron
que es un sector competitivo (2,7 de la matriz EFI) con una buena atractividad
(2,64 de la matriz EFE) de su entorno ambiental. Ver figura 2.
93
Figura 3. Posición estratégica de la empresa Servicios Profesionales Lucia
Fuente: Autores con resultados de matriz EFI y EFE.
De acuerdo a los resultados obtenidos en los diagnósticos internos y externos de
la empresa Servicios Profesionales Lucia, se observa que este se ubica en una
posición estratégica agresiva donde debe focalizar sus estrategias hacia la
expansión, el desarrollar al máximo los productos y a incrementar su
posicionamiento en el mercado.
10.2 MODELO DE POSICIONAMIENTO
Considerando estos parámetros se procede a describir el modelo de
posicionamiento que puede considerarse para enfrentar las amenazas,
potencializar las fortalezas, aprovechar las oportunidades y corregir las
debilidades existentes, de acuerdo al diagnóstico realizado.
En función del análisis D.A.F.O. se puede decidir entre cuatro modelos de
posicionamiento de la Empresa:
94
Empresa Genérica, orientada al volumen con orientación al máximo en el
mercado, su característica principal es que busca productos con alta participación
y altos beneficios.
Empresa Genérica Localizada, con características similares al modelo anterior
pero con un mercado mas reducido lo que favorece una diversificación controlada.
su Debilidad es la Vulnerabilidad con relación a los proveedores y clientes.
Empresa Diferenciada, orientada a productos de alto valor añadido, tiene un
alto volumen de participación en el mercado, su principal fortaleza es la acentuada
diversificación.
Empresa Especializada, selectiva en sus productos y seguimiento de mercado a
los que se dirige, sus características básicas son; Diversificación controlada,
precio moderado, alta tecnología y alta fidelidad.
De acuerdo a estas estrategias de posicionamiento se recomienda que el Modelo
de Posicionamiento que debe adoptar la empresa es la Genérica Localizada, dado
que debería tener una orientación hacia los clientes y que su intención es el de
apoderarse del mayor numero de clientes del mercado potencial muy dirigido a las
personas naturales y Pymes de Cali y Yumbo en Servicios de Asesorías y
Consultoría de temas jurídicos y Gerenciales.
La Estrategia de la empresa de acuerdo al Modelo de Posicionamiento actual es el
Mantenimiento de la Posición Actual, que consiste en reforzar el posicionamiento
de la empresa. Es la opción más habitual en esta posición y en muchos casos la
más adecuada, debido al alto número de competidores que existen en el mercado.
95
11. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
A partir de este capitulo se entra a elaborar el plan estratégico que corresponde a
Servicios Profesionales Lucia, el cual orientara su actividad en los próximos años.
En la siguiente formulación se plantea lo correspondiente a la misión, la visión, los
valores, los objetivos, Políticas, estrategias globales, y su estructura
organizacional.
11.1 MISIÓN
Somos una Empresa Innovadora y competente en la prestación de servicios de
Asesorías y Consultorías en temas jurídicos, Gerenciales, Dirección y
complementarios a la operación de los negocios de las PYMES en el Área
Metropolitana que:
Satisface las necesidades de sus clientes con servicios de excelencia.
Contribuye a la Supervivencia, Rentabilidad y Crecimientos de nuestros
clientes.
Genera rendimientos económicos suficientes para atender el crecimiento de la
empresa, la rentabilidad de sus dueños y contribuye a la gestión social de los
municipios donde labora.
11.2 VISIÓN
Ser una Empresa líder en Asesorías y Consultorías para las PYMES que conozca
las necesidades de sus clientes con el fin de brindar soluciones de valor agregado
con niveles de excelencia que los satisfaga, y de esta manera garantizar su lealtad
y maximice el valor generado por cada uno de ellos en el Departamento del Valle
del Cauca y su área metropolitana.
11.3 VALORES
Nosotros en la Empresa de Asesorías y consultorías “Servicios Profesionales
Lucia.” Creemos en los siguientes valores:
INNOVACIÓN: Actitud permanente de búsqueda y desarrollo soluciones creativas
en las actividades, procesos y productos.
96
CALIDAD: Hacemos el trabajo bien hecho desde el Principio damos lo mejor de
nosotros y buscamos siempre soluciones simples y efectivas.
RESPONSABILIDAD: Obramos con perseverancia para lograr compromisos.
SERVICIO: Servimos con devoción y orientamos todos nuestros recursos para
asegurar la lealtad del cliente.
11.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mercadeo y Ventas
Tener como mínimo para el año 2016 el cubrimiento de 36.487 horas totales
del mercado objetivo en el municipio de Cali, obteniendo un crecimiento en
ventas del 7,5%.
Alcanzar para el año 2016 el posicionamiento de la Empresa en el mercado
objetivo con unos productos altamente diferenciados, un reconocimiento de
marca y un amplio conocimiento de los clientes habituales y potenciales en el
municipio de Cali.
Alcanzar para el año 2015 la actualización de conocimientos y procedimientos
para entregar un producto y servicio de excelente calidad.
Operativos
Tener para el año 2015 implementado el sistema de gestión y los mecanismos
de control, evaluación y seguimiento de estándares de calidad, eficiencia y
eficacia tanto del recurso humano contratado para la prestación del servicio
como del impacto generado en el cliente y de los resultados obtenidos por la
empresa.
Financiero
Generar para el año 2.016 un Margen de rentabilidad patrimonial superior al
25% que le proporcione mayor valor corporativo.
97
11.5 ESTRATEGÍAS GLOBALES
Las estrategias globales están dirigidas a alcanzar los objetivos estratégicos
planteados:
Potencializar el mercado actual con estrategias de fidelización con los clientes
atendidos.
Penetrar en nichos de mercado poco atendido por los principales
competidores.
Especializarse en un sector específico, de acuerdo a las necesidades de
dichos clientes.
Generar conciencia en los empleados y asesores de la empresa conforme al
modelo de posicionamiento propuesto para el sector seleccionado.
Desarrollar actividades que fortalezca el estilo de dirección asertiva en la
organización.
Fomentar una cultura de calidad en la organización.
Diseñar manuales de funciones y flujograma de procesos de los servicios
prestados.
Desarrollar un programa de servicio al cliente que le haga seguimiento a la
atención y al mercado.
Establecer medidas de reducción de costos en toda la organización.
Realizar análisis de precios de los servicios que controlen la rentabilidad por
proyecto.
11.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En la actualidad, la empresa esta organizada alrededor de un esquema
visiblemente centralizado, donde la concentración de decisiones, el exceso de
autoridad y gestión a nivel gerencial y la poca autonomía de los demás miembros
de la empresa en la decisión sobre el como desempeñar su función, son los
98
rasgos principales. Si bien, un tipo semejante de estructura organizacional es
conveniente, o, mejor dicho, habitual en empresas pequeñas, ante las
perspectivas de crecimiento que Servicios Profesionales Lucia tiene en el mediano
plazo, surgidas especialmente por sus metas estratégicas, se hace imperioso
pensar en replantearlas para preparar la empresa para el cumplimiento del
objetivo formulado y la implementación eficaz de las estrategias.
A partir de esa necesidad de cambio, en este caso, la estructura funcional es la
que mas se ajusta a las estrategias concebidas. Con el nuevo diseño se busca:
Descentralizar el proceso de trabajo administrativo, agrupando y delegando
realmente las tareas y actividades por funciones de la empresa.
Conceder una efectiva autonomía funcional a las áreas que constituyen la
empresa.
Especificar y renovar la actividad gerencial, cuyo fin en el nuevo escenario será
el de instaurar un proceso de planeación estratégica, coordinando desde él y
sus pautas de acción, la labor de las áreas de la empresa.
Facilitar el proceso de toma de decisiones con la posibilidad que sea puesto en
marcha desde cualquier área de la empresa cuando se requiera.
No se trata, como a primera vista pueda parecer de desarticular la estructura
jerárquica de la empresa, separando entre si y de la gerencia las distintas áreas
de la empresa, dando lugar a que hagan lo que crean conveniente sin ninguna
clase de consulta a nivel corporativo. El propósito de esta nueva estructura
organizativa es el de flexibilizar el trabajo que se hace, reduciendo la alta
centralización y proporcionando autonomía funcional a cada área, aunque dentro
del contexto de una gestión gerencial coordinada que estimulara en el personal
una mayor apropiación y responsabilidad de las tareas que le corresponden.
Teniendo en cuenta que Servicios Profesionales Lucia maneja actualmente dos
Líneas de servicio, se propone que dentro de la estructura se organice el
departamento comercial bajo una departamentalización por productos; con el fin
de garantizar que cada línea de o servicio opere con objetivos y estrategias
autónomas e integrales que permitan obtener resultados efectivos.
99
Por lo tanto, con el objetivo de crear departamentos más especializados y
unidades más eficientes, se propone a la gerencia crear una estructura basada en
la departamentalización funcional; de la siguiente manera:
Figura 4. Organigrama Propuesto a Servicios Profesionales Lucia
Fuente: Elaboración propia adaptada del texto Diagnostico Organizacional de Elizabeth Vidal
Arizabaleta.
GERENTE
AREA COMERCIAL AREA DE SERVICIOS
CONTADOR
Servicios Jurídicos Servicios administrativos
100
12. PLAN DE MEJORAMIENTO
El siguiente plan de acción enmarca los logros que se esperan alcanzar y las
acciones que se llevaran a cabo para alcanzar los objetivos globales planteados.
12.1 PLAN EN MERCADEO Y VENTAS
A continuación se relaciona el respectivo plan operativo y estratégico de cada
estrategia global formulada en mercadeo y ventas.
Cuadro 16. Plan operativo y táctico de Estrategia global 1
a.1.) Potencializar el mercado actual con estrategias de fidelización con
los clientes atendidos.
a.1.1.) Realizar descuentos promocionales por nuevos servicios que contraten
clientes que ya han sido atendidos.
Actividades Tiempo Responsable Recursos
a.1.1.1.) Informar el
plan de descuentos
por via correo
electrónico.
Un mes
Asistente de
administración
Bases de datos
Vlr tiempo de
gestión = $ 200.000
a.1.1.2.) Realizar
contacto telefonico
para confirmar el
plan promocional.
Un mes
Asistente de
administración
Bases de datos
Vlr tiempo de
gestión = $ 100.000
a.1.1.3. Visita
personal del asesor
a cliente
interesado.
Un mes
Asesor comercial
Transporte =
$100.000
a.1.2.) Entregar un servicio adicional que sea complementario al contratado
inicialmente por el cliente.
Actividades Tiempo Responsable Recursos
a.1.2.1.) Realizar
un análisis de los
servicios
adicionales que se
pueden ofrecer.
Un mes
Gerente y Asesores
Tiempo = $500.000
101
Continúa cuadro 16
a.1.2.) Entregar un servicio adicional que sea complementario al contratado
inicialmente por el cliente.
Actividades Tiempo Responsable Recursos
a.1.2.2.) Solicitar
estudiantes
practicantes para
apoyar el proceso
con los asesores.
Seis meses
Gerente
Nomina =
$1.800.000
a.2.) Penetrar en nichos de mercado poco atendido por los principales
competidores.
a.2.1.) Realizar un plan de mercadeo.
Actividades Tiempo Responsable Recursos
a.2.1.1.) Contratar
una firma de
mercadeo que
realice el estudio
Dos meses
Gerente
$2.500.000
a.2.1.2.) Reunirse
con los asesores y
consultores para
discutir el resultado
del estudio y tomar
decisiones.
Dos semanas
Gerente
Tiempo= $300.000
a.2.2.) Ejecución de estrategias del plan de mercadeo.
Actividades Tiempo Responsable Recursos
a.2.2.1.) Capacitar
el asesor comercial
Dos semanas Gerente Tiempo= $500.000
a.2.2.2.) Comprar
base de datos de
empresas y
personas naturales.
Un mes
Gerente
Bases de datos =
$60.000
a.2.2.3.) Solicitar
citas para visita por
parte del asesor.
Dos semanas
Asistente
administrativo
Tiempo = $120.000
Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional.
102
Cuadro 17. Plan operativo y táctico de Estrategia global 2.
b.1.) Especializarse en un sector especifico, de acuerdo a las necesidades de dichos clientes.
b.1.1.) Realizar un análisis con el plan de mercadeo contratado.
Actividades Tiempo Responsable Recursos b.1.1.1.) Reunirse con los asesores y consultores para discutir el resultado del estudio y tomar decisiones.
Dos semanas
Gerente
Tiempo= $300.000
b.1.1.2.) Realizar
una reunión final para seleccionar el sector y el posicionamiento.
Un día
Gerente
Tiempo= $100.000
b.2.) Generar conciencia en los empleados y asesores de la empresa conforme al modelo de posicionamiento propuesto para el sector seleccionado.
b.2.1. Desarrollar un plan de medios que informe a los empleados.
Actividades Tiempo Responsable Recursos b.2.1.1. Realizar reuniones semanales.
Todo el año Gerente
Tiempo= $600.000
b.2.1.2. Crear la cartelera informativa.
Un mes
Gerente
Tiempo= $600.000
b.2.1.3. Enviar correos electrónicos a los empleados recordando los principios del modelo.
En el momento que se requiera
(Todo el año)
Gerente
Tiempo= $300.000
b.2.2. Capacitar al consultor y asesor externo que se contrate.
Actividades Tiempo Responsable Recursos Incluir este requisito en el proceso de selección.
Un mes
Gerente
Tiempo= $300.000
Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional.
103
Cuadro 18. Plan operativo y táctico de Estrategia global 3.
c.1.) Desarrollar actividades que fortalezca el estilo de dirección asertiva en la organización.
c.1.1.) Diseñar un programa de bienestar entre los empleados.
Actividades Tiempo Responsable Recursos c.1.1.1.) Realizar actividades sociales de diversión.
Diciembre
Gerente
Invitación = $1.000.000
c.1.1.2.) Realizar actividades de reconocimiento y motivación.
Trimestral
Gerente
Actividad = $500.000
c.1.2.) Mejorar el trabajo en equipo y el ambiente laboral.
Actividades Tiempo Responsable Recursos c.1.2.1.) Realizar un análisis de clima laboral.
Un mes
Gerente
Valor = $500.000
c.1.2.2. Conformar equipos de trabajo con metas precisas.
Un mes
Gerente
Tiempo = $500.000
c.1.2.3. Realizar reuniones de retroalimentación con los empleados.
Una vez al mes
Gerente
Tiempo = $100.000
c.2.) Fomentar una cultura de calidad en la organización.
Actividades Tiempo Responsable Recursos Capacitar al empleado con convenio con el SENA.
Dos meses
Gerente
Tiempo = $600.000
Solicitar apoyo de universidades para implementar este modelo organizacional.
Seis meses
Gerente
Tiempo = $200.000
Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabet. Diagnostico organizacional.
104
12.2 PLAN DEL PROCESO OPERATIVO
A continuación se relaciona el respectivo plan operativo y estratégico de cada
estrategia global formulada en lo operativo
Cuadro 19. Plan operativo y táctico de Estrategia global 4
d.1.) Diseñar manuales de funciones y flujograma de procesos de los servicios prestados.
d.1.1.) Contratar un asesor de la empresa.
Actividades Tiempo Responsable Recursos d.1.1.1.) Seleccionar a un ingeniero o administrador especialista en procesos.
Un mes
Gerente
Costo Asesor = $2.500.000
d.1.1.2.) buscar apoyo de estudiantes practicantes de universidades.
Seis meses
Gerente
Tiempo = $1.800.000
d.2.) Desarrollar un programa de servicio al cliente que le haga seguimiento a la atención y al mercado.
d.2.1.) Contratar un asesor de la empresa.
Actividades Actividades Actividades Actividades d.2.1.1.) Seleccionar a un ingeniero o administrador especialista en servicio al cliente.
Un mes
Gerente
Costo Asesor = $1.500.000
d.2.1.2.) buscar
apoyo de estudiantes practicantes de universidades.
Un mes
Gerente
Tiempo = $500.000
105
Continúa cuadro 19
d.2.2.) Capacitar el personal.
Actividades Actividades Actividades Actividades
d.2.2.1.) Contratar
al asesor que crea
el programa.
Dos meses
Gerente
Costo Asesor =
$1.500.000
d.2.1.2.) Diseñar
material del
proceso de
atención.
Un mes
Gerente
Tiempo = $500.000
Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional.
12.3 PLAN DEL PROCESO FINANCIERO
A continuación se relaciona el respectivo plan operativo y estratégico de cada
estrategia global formulada en lo Financiero.
Cuadro 20. Plan operativo y táctico de Estrategia global 5.
e.1.) Establecer medidas de reducción de costos en toda la organización.
e.1.1.) Realizar presupuestos mensuales y anuales.
Actividades Tiempo Responsable Recursos
e.1.1.1.) Llevar
controles de la
relación de costos y
gastos de la
empresa conforme
a un cronograma
de pagos.
Los 12 meses al
año
Contador
Tiempo = $600.000
e.1.1.2. Llevar
flujos de caja
semanales y
mensuales de
control
Los 12 meses al
año
Contador
Tiempo = $600.000
106
Continúa cuadro 20
e.1.2.) Contratar proveedores de servicio (asesores) de menor costo en
servicios de bajo riesgo operativo.
Actividades Tiempo Responsable Recursos
e.1.2.1.) Solicitar
bases de datos de
asesores y
consultores en
cámara de
comercio.
Un mes
Asistente de
administración
Tiempo = $100.000
e.1.2.2. Establecer
negociaciones por
hora o por contrato
de acuerdo al
servicio.
Un mes
Gerente
Tiempo = $100.000
e.1.3. Crear medidas de ahorro en gastos de oficina.
Actividades Tiempo Responsable Recursos
e.1.3.1.) Ahorrar en
transporte de
mensajería y
visitas.
Una semana
Asistente de
administración
Tiempo = $100.000
e.1.3.2.) Reducir
costos en la
compra de insumos
de papelería y aseo
comprando al por
mayor.
Dos meses
Asistente de
administración
Tiempo = $100.000
e.1.3.3.) Ahorrar
costos en servicios
públicos
controlando el uso
de equipos y aire
acondicionado.
Tres meses
Asistente de
administración
Tiempo = $100.000
e.2.) Realizar análisis de precios de los servicios que controlen la
rentabilidad por proyecto.
107
e.2.1. Llevar costos por actividades en las lineas de servicio.
Actividades Tiempo Responsable Recursos
e.2.1.1. Diseñar
los registros.
Un mes Contador Tiempo = $500.000
Continúa cuadro 20
Actividades Tiempo Responsable Recursos
e.2.1.2. Capacitar
a la asistente de
administración y
el gerente.
Un mes
Contador
Tiempo = $500.000
e.2.2. Diseñar un sistema de información contable enfocado al costeo por actividad.
e.2.2.1. Contratar
un ingeniero de
sistemas que
diseñe el
software.
Dos meses
Gerente
Y
contador
Valor del modulo
$3.000.000
e.2.2.2.
Capacitación del
contador y la
asistente
administrativa en
el modulo.
Un mes
Gerente
Capacitación:
$500.000
Fuente: Autores con adaptación del texto VIDAL Arizabaleta. Elizabeth. Diagnostico organizacional.
12.4 PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO
En el cuadro 21 que se muestra a continuación se relaciona un cronograma de
actividades con su respectivo presupuesto, el cual suma un valor total de
$21.780.000, que son distribuidos en el primer año de operación del proyecto, en
estrategias de mercadeo y ventas por un valor de $11.780.000, en estrategias del
proceso operativo por un valor de $8.300.000 y en estrategias de procesos
financieros por un valor de $1.700.000.
108
Cuadro 21. Cronograma de actividades y presupuesto general del plan estrategico ACTIVIDADES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
a.1.1.1.) Informar el plan de descuentos por
via correo electrónico. 200.000 200.000
a.1.1.2.) Realizar contacto telefonico para
confirmar el plan promocional. 100.000 100.000
a.1.1.3. Visita personal del asesor a cliente
interesado. 100.000 100.000
a.1.2.1.) Realizar un análisis de los servicios
adicionales que se pueden ofrecer.500.000 500.000
a.1.2.2.) Solicitar estudiantes practicantes
para apoyar el proceso con los asesores. 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 1.800.000
a.2.1.1.) Contratar una firma de mercadeo
que realice el estudio 1.250.000 1.250.000 2.500.000
a.2.1.2.) Reunirse con los asesores y
consultores para discutir el resultado del
estudio y tomar decisiones. 300.000 300.000
a.2.2.1.) Capacitar el asesor comercial 500.000 500.000
a.2.2.2.) Comprar base de datos de
empresas y personas naturales. 60.000 60.000
a.2.2.3.) Solicitar citas para visita por parte del
asesor. 120.000 120.000
b.1.1.1.) Reunirse con los asesores y
consultores para discutir el resultado del
estudio y tomar decisiones. 300.000 300.000
b.1.1.2.) Realizar una reunión final para
seleccionar el sector y el posicionamiento. 100.000 100.000
b.2.1.1. Realizar reuniones semanales. 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 600.000
b.2.1.2. Crear la cartelera informativa. 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 600.000
b.2.1.3. Enviar correos electrónicos a los
empleados recordando los principios del
modelo. 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 300.000
Incluir este requisito en el proceso de
selección. 300.000 300.000
c.1.1.1.) Realizar actividades sociales de
diversión. 1.000.000 1.000.000
c.1.1.2.) Realizar actividades de
reconocimiento y motivación. 125.000 125.000 125.000 125.000 500.000
c.1.2.1.) Realizar un análisis de clima laboral.500.000 500.000
c.1.2.2. Conformar equipos de trabajo con
metas precisas. 500.000 500.000
c.1.2.3. Realizar reuniones de
retroalimentación con los empleados. 8.333 8.333 8.333 8.333 8.333 8.333 8.333 8.333 8.333 8.333 8.333 8.333 100.000
Capacitar al empleado con convenio con el
sena. 300.000 300.000 600.000
Solicitar apoyo de universidades para
implementar este modelo organizacional. 33.333 33.333 33.333 33.333 33.333 33.333 200.000
Costo de estrategias de mercadeo y
ventas 2.683.333 2.616.667 2.171.667 866.667 466.667 591.667 466.667 133.333 258.333 133.333 133.333 1.258.333 11.780.000
109
ACTIVIDADES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
d.1.1.1.) Seleccionar a un ingeniero o
administrador especialista en procesos. 1.250.000 1.250.000 2.500.000
d.1.1.2.) buscar apoyo de estudiantes
practicantes de universidades. 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 1.800.000
d.2.1.1.) Seleccionar a un ingeniero o
administrador especialista en servicio al
cliente. 750.000 750.000 1.500.000
d.2.1.2.) buscar apoyo de estudiantes
practicantes de universidades. 500.000 500.000
d.2.2.1.) Contratar al asesor que crea el
programa. 750.000 750.000 1.500.000
d.2.1.2.) Diseñar material del proceso de
atención. 500.000 500.000Costo de Estrategias del Proceso
Operativo 1.500.000 4.050.000 1.550.000 300.000 300.000 300.000 300.000 0 0 0 0 0 8.300.000
e.1.1.1.) Llevar controles de la relación de
costos y gastos de la empresa conforme a un
cronograma de pagos. 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 600.000
e.1.1.2. Llevar flujos de caja semanales y
mensuales de control 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 600.000
e.1.2.1.) Solicitar bases de datos de asesores
y consultores en cámara de comercio. 100.000 100.000
e.1.2.2. Establecer negociaciones por hora o
por contrato de acuerdo al servicio. 100.000 100.000
e.1.3.1.) Ahorrar en transporte de mensajería
y visitas. 100.000 100.000
e.1.3.2.) Reducir costos en la compra de
insumos de papelería y aseo comprando al
por mayor. 50.000 50.000 100.000
e.1.3.3.) Ahorrar costos en servicios públicos
controlando el uso de equipos y aire
acondicionado. 33.333 33.333 33.333 100.000
e.2.1.1. Diseñar los registros. 500.000
e.2.1.2. Capacitar a la asistente de
administración y el gerente. 500.000
e.2.2.1. Contratar un ingeniero de sistemas
que diseñe el software. 1.500.000 1.500.000
e.2.2.2. Capacitación del contador y la
asistente administrativa en el modulo. 500.000
Costo de estrategias de los procesos
financieros 483.333 2.683.333 2.133.333 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 1.700.000
PRESUPUESTO DE MARKETIN TOTAL 4.666.667 9.350.000 5.855.000 1.266.667 866.667 991.667 866.667 233.333 358.333 233.333 233.333 1.358.333 21.780.000 Fuente: Autores
110
13. SEGUIMIENTO Y CONTROL
Se deben plantear condiciones que permitan asegurarse que las actividades en el
desarrollo del programa están resultando conforme a lo planeado, siendo
necesario realizar un proceso de retroalimentación y control durante el tiempo que
sea ejecutado el plan estratégico. A continuación se presenta la relación de
actividades a desarrollar y los principales indicadores de gestión que medirán el
alcance de resultados de la empresa.
Realizar una reunión semanal entre los responsables y empleados encargados
de ejecutar los planes propuestos.
Presentar informes de gestión a la gerencia general por parte de cada
responsable de las estrategias planteadas.
Realizar una reunión mensual con el gerente general para verificar resultados y
hacer los ajustes correspondientes.
13.1 INDICADORES DE GESTIÓN
A continuación se muestran los indicadores de evaluación del plan de acción
explicando la frecuencia de su evaluación. Ver cuadros.
111
Cuadro 22. Indicadores de control Comercial.
INDICADORES FORMULA UNIDAD SIGNIFICADO FRECUENCIA FUENTES
Indice de
herramientas de
control utilizadas en
el area comercial
No de herramientas Utilizadas x 100
Herramientas totales planeadas Porcentaje
Mide porcentualmente el
cumplimiento de utilizacion de
herramientas de control comercial
para evaluar el rendimiento del
area comercial , sobre el total que
se planearon incorporar Trimestralmente
Informes de control
comercial
Indice de
Cumplimiento de
metas comerciales
Ventas alcanzadas x 100
Ventas planeadas Porcentaje
Mide porcentualmente el
cumplimiento de metas
comerciales Mensualmente
Informes de ingresos
por venta de la
empresa Fuente: Elaboración propia, adaptado del libro Gerencia Estratégica de Fred R. David
Cuadro 23. Indicadores de efectividad comercial
INDICADORES FORMULA UNIDAD SIGNIFICADO FRECUENCIA FUENTES
Informe de
Ingresos por venta
de la empresa
Participacion en el
mercado
Ventas por linea de producto de empresa
x100 Ventas por linea de producto del
sector Porcentaje
Mide la participacion
porcentual de las lineas de
producto de la empresa frente
al sector (Competencia
general). Seis Meses
Base de datos de
cmara de comercio
del sector
Crecimiento de las Ventas actuales - Ventas anteriores x 100
Mide el crecimiento de las
ventas por linea de producto
de la empresa
Informe de
Ingresos por venta
de la empresa
ventas Ventas anteriores Porcentaje Mensualmente
Fuente: Elaboración propia, adaptado del libro Gerencia Estratégica de Fred R. David
112
Cuadro 24. Indicadores de nuevos mercados
INDICADORES FORMULA UNIDAD SIGNIFICADO FRECUENCIA FUENTES
Nivel de Desarrollo
de mercados
No de Mercados Nuevos x 100
Total de mercados Porcentaje
Mide porcentualmente la
cantidad de barrios populares
nuevos que ha conquistado la
empresa. Trimestralmente
Informe de
Ingresos por venta
de la empresa
Nivel de
importancia de
nuevos mercados
No de Negocios en nuevos mercados x 100
Total de Negocios Realizados Porcentaje
Mide la importancia de los
nuevos negocios para la
empresa Trimestralmente
Informe de
Ingresos por venta
de la empresa
Fuente: Elaboración propia, adaptado del libro Gerencia Estratégica de Fred R. David
Cuadro 25. Indicadores de control operativo y financiero.
INDICADORES FORMULA UNIDAD SIGNIFICADO FRECUENCIA FUENTES
Indice de desempeño
Resultados alcanzados en area x 100
Resultados Planeados en area Porcentaje
Mide el nivel de rendimiento del
empleado en su area de atrabajo Mensualmente
Evaluacion de
desempeño por
empleado
Rentabilidad por linea
de negocio
Utilidad por linea de negocio x 100
Ventas de la linea de negocio Porcentaje
Mide porcentualmente la
rentabilidad de las lineas de
negocio Mensualmente
Estado de resultados
por linea de negocio
Tasa de retorno para
los propietarios
Utilidad Neta x 100
Patrimonio Porcentaje
Mide porcentualmente la
rentabilidad del negocio que le
corresponde a los socios de la
empresa. Mensualmente
Estado de resultados
y balance general
EBITDA
Utilidad Operativa + Depreciaciones +
Amortizaciones + Proviciones Dinero
Mide el flujo de caja operativo
disponible que es capaz de
generar el negocio para seguir Mensualmente
Estado de
Resultados
Fuente: Elaboración propia, adaptado del libro Gerencia Estratégica de Fred R. David
113
14. CONCLUSIONES
Después de haber analizado y confrontado cada uno de los aspectos que permiten
formular el plan estratégico de esta organización se pudo extraer las siguientes
conclusiones, las cuales se determinan por cada objetivo planteado en el proyecto:
En el análisis de entorno externo se muestra como algo negativo las variables
sociales como el desempleo y la informalidad, la cual se traduce en una mayor
presión sobre los precios del sector de asesorías y consultorías, afectando la
rentabilidad de estas compañías. En contraposición se encuentran las variables
económicas como el crecimiento y la inflación son aspectos favorables que
genera confianza en el sector, facilitando la evolución comercial de empresas
como Servicios profesionales Lucia.
La diversidad cultural es otra importante oportunidad que se genera en el
sector empresarial, dado la variedad de negocios y productos que existen en el
mercado, aspecto que es vital para identificar y focalizar nichos de mercado
estratégico para la empresa.
El sector de asesorías y consultorías en Cali esta creciendo y con ello la
creación de nuevas empresas, debido a que aspectos como el tratado de libre
comercio esta impulsando el desarrollo de nuevas líneas de servicio.
Se destaca el hecho de que en una ciudad como Cali la proveeduría de
servicios y consultorías se puede contratar a buenos costos, dada la amplia
variedad que existe en la ciudad de profesionales en las líneas de servicio que
maneja la empresa.
Los competidores de la empresa se destacan por no prestar integralmente los
servicios en asesorías y consultorías, además de que no tienen un fuerte poder
de negociación sobre los compradores.
En este análisis interno se encuentra que la empresa carece de principios
organizacionales, lo que se convierte en una de sus mayores limitantes para
prevenir sus amenazas y aprovechar sus oportunidades, lo que significa que
hay carencia de metas, siendo uno de sus principales elementos que no
permite controlar sus recursos físicos, humanos y monetarios.
114
La ausencia de instrumentos de control administrativo hace riesgoso el manejo
administrativo de la empresa si se tiene en cuenta la magnitud y frecuencia de
recursos que se mueven en la empresa, caracterizado especialmente por
dinero en efectivo.
Se concluye que la planeación estratégica es la mejor herramienta empresarial
para potencializar el crecimiento de la empresa en el futuro; pues les permite
crear planes de acción para aprovechar sus oportunidades y fortalezas y
reducir sus riesgos ocasionados por sus debilidades y amenazas.
Se encuentra que el direccionamiento estratégico que debe impulsar Servicios
Profesionales Lucia es el de expansión, con un modelo de posicionamiento en
un mercado genérico localizado, el cual es importante porque la segmentación
reduce el número de competidores en el sector.
Es importante el manejo técnico de las matrices administrativas en el
direccionamiento estratégico, porque ellas nos permite analizar de forma
organizada los datos y resultados que afectan a una organización. Dándole
una mejor comprensión al empresario o gerente del negocio.
En el plan de acción se determinaron algunas medidas que la empresa debe
adoptar para reducir sus debilidades en las areas de administración, financiera
y comercial.
En el plan de acción realizado a la empresa se hizo mucho énfasis en el
manejo de la calidad y el servicio al cliente, ya que los resultados del
benchmarking demostraron que el reconocimiento es una de las variables
claves para poder competir en el sector de asesoría y consultoría.
115
15. RECOMENDACIONES
En vista de que la empresa Servicios Profesionales Lucia se encuentra en una
etapa de alta competencia, es necesario que el empresario tome en serio el
plan estratégico para que administre de una mejor manera sus decisiones y
sus recursos, ya que si no lo hace, va a perder importantes oportunidades, o
en su defecto no va poder enfrentar las principales amenazas del entorno.
Es importante que el empresario utilice los elementos de control planteados en
este estudio, para que pueda evaluar los resultados de la propuesta realizada
en el plan de acción y de esta manera pueda realizar los ajustes que sean
necesarios.
La fortaleza de las empresas exitosas en la actualidad reside esencialmente en
el recurso humano. Por lo tanto es indispensable que el empresario entienda
que la gente es la que alcanza los resultados, por lo que se hace necesario
invertir en la gente para conservarla y así fortalecer el crecimiento y la
prosperidad del negocio.
El administrador debe estar atento a los efectos de los tratados de libre
comercio en el país, dado que este permitirá internacionalizar la empresa.
El crecimiento que se propone en el plan estratégico requiere que los
instrumentos de control recomendados en este informe se lleven al pie de la
letra y se corrijan de manera inmediata los procesos que dificultan el
cumplimiento de los objetivos.
116
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ANEXOS
ANEXO A. Ficha técnica de entrevistados
EMPRESA NOMBRE DE LA
PERSONA
ENTREVISTADA
CARGO
SUMINISTROS Y
ASESORIAS
Ltda. (NIT: 800003367-3)
Milton Morales
Gerente
Asesor independiente,
docente de INSULTEC
Alberto Enrique Cruz
Díaz
Asesor independiente
Corporación instituto
nacional de consultoría
en calidad INALCEC
(830.000.064-4)
Natalia Petrelly
Directora seccional
centro oriente
Fuente: Autores con apoyo de los especialistas en el tema: Milton Morales, Alberto Enrique Cruz
Díaz y Natalia Petrelly.