UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS

Asignatura: Planificación Planificación Estratégica Corporativa

Análisis externo (PEA)

Dr. Manuel Gascón V.

Bibliografía

• Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina. Caracas. IESA

• _________, Compilador. (2008). Compromiso social: gerencia para

el siglo XXI. Caracas. IESA • Minzberg, H., Lampel J. y Alhstrand, B. (2000). El safari a la

estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico. España. Granica

• Pedrós, D y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Diaz Santos

• Serna, H. (2007).Gerencia estratégica: Teoría –metodología, alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, índices de gestión. Colombia. 3R

Análisis de Factores externos empresas- Método Convencional

• Seleccionar las fuentes de información• Definir los sub-sectores de interés para la empresa entre: Fuerzas

sociales, económicas, demográficas-geográficas, jurídicas, gubernamentales y políticas, tecnológicas y competitivas. Mediante cuestionarios (ver cap. (s) 4 de David). Seleccionar, ordenándolas las principales Amenazas – Oportunidades y su impacto

• Verificar la posición de la empresa en esta área, construyendo matrices: de perfil competitivo y la matriz de evaluación de factores externos.

• Seleccionar las fuentes de información• Definir los sub-sectores de interés para la empresa entre: Fuerzas

sociales, económicas, demográficas-geográficas, jurídicas, gubernamentales y políticas, tecnológicas y competitivas. Mediante cuestionarios (ver cap. (s) 4 de David). Seleccionar, ordenándolas las principales Amenazas – Oportunidades y su impacto

• Verificar la posición de la empresa en esta área, construyendo matrices: de perfil competitivo y la matriz de evaluación de factores externos.

Análisis de factores externos

Factores: Económicos

Políticos-SocialesTecnológicosCompetitivos

Físico-ambientalessectoriales

,

Factores: Económicos

Políticos-SocialesTecnológicosCompetitivos

Físico-ambientalessectoriales

,

Conocer el Producto/servicio

Utilidad- ciclo de vida

Conocer el Producto/servicio

Utilidad- ciclo de vida

Análisis de la ofertaAnálisis de la oferta

Análisis externo de la empresa

GeográficoLocal, estadal, regional

Nacional, Global

GeográficoLocal, estadal, regional

Nacional, Global

Posición ante factores externos - Matriz de factores externos, David, construcción

• Se clasifican entre 1 si es una amenaza importante, 2 si es una amenaza menor, 3 si es una oportunidad importante y 4 si es una oportunidad menor

• . • A cada factor se le asigna una ponderación entre 0 (sin

importancia) y 1 ( mayor importancia). Se multiplican para obtener el valor ponderado del mismo y totalizamos. El valor total mínimo ponderado es 1 y el máximo 4 . La empresa puede competir en condiciones satisfactorias en cuanto a los agentes externos si su valor ponderado es = , > 2,5.

Matriz de Factores externos- ejemplo

Factor Imp.

Bajo

Imp. medio

Imp.

alto

Pond.

(a)

Valor

(n)

Val. Pon

(axb)

Amen.

Inflac.

X 0,30 2 0,60

Control prec

X 0,50 1 0,50

Oport.

Aum. Créd.

X 0,20 3 0,20

Total 1,20 < 2,5

Matriz de Perfil competitivo , David

• Compara, en función de las debilidades y fortalezas de los factores claves de éxito seleccionados, su posición en relación a competidores importantes reconocidos.

• Para su elaboración se seguirán los siguientes pasos: • Determinar los factores claves de éxito (FCE) en el tipo de empresa

que se está analizando por ej. Productos, ventas, precios, tecnología, distribución y otros.

• Seleccionar los competidores ante los cuales se comparará la empresa en estudio. Los mismos deben presentar un éxito reconocido en su medio.

• A cada FCE, y para la empresa en estudio además de sus competidores se otorga una puntuación a cada factor clave de éxito en la siguiente escala: debilidad importante =1, debilidad menor =2, fortaleza menor =3, fortaleza mayor = 4.

Matriz de Perfil competitivo (cont.)

• Para cada uno de los FCE, y para la empresa y los competidores elegidos se asigna una ponderación en la escala de 0 (nada importante) y 1 (muy importante). La suma de las ponderaciones debe ser 1. En estas dos valoraciones es donde se incluye un componente de subjetividad. En todo caso puede asesorarse con expertos en el ramo conocedores de la situación real de los competidores, para valorarlos.

• Se multiplica el valor de cada FCE por su ponderación y totaliza por cada competidor y para la empresa en estudio.

• Se compara el valor total ponderado de la empresa en estudio con el obtenido por sus competidores.

Matriz de Perfil competitivo-Ejemplo

FCE Pon Empresa

Estud.

Comp. No1 Comp. No.2

Tecn. 0,30 3x0,20 = 0,60

4x0,3=1,20 2x0,3=0,60

Extensión 0,10 1x0,10=0,10 1x0,10=1,10 4x0,10=0,40

Producción 0,25 3x0,25=0,75 3x0,25=0,75 4x0,25=1,00

Mercado 0,35 4x0,35=1,40 3x0,35=1,05 4x0,35=1,40

Total 1,00 2,6 4,10 3,4

Una nueva Teoría Estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional” Rafael Alberto Pérez

Pretende examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa, pero que pueden

Afectar su desarrollo futuro

Planificación Estratégica Corporativa (Avanzada)

• Principales Características• Incorporan nuevos conceptos y paradigmas del conocimiento

organizacional-administrativo, como la Cadena de Valor de Porter, las siete (7) de Mc Kinsey y el paradigma de la Coopetencia

• Usados en instituciones de enseñanza estratégica empresarial avanzada como IESA

• Se apoyan en software especializados como el “Strategos” de IESA

• Incorporan métodos prospectivos en el análisis externo• Consideran los niveles de decisión; Corporativos, Unidad de

Negocios y Funcional • Conectan el DOFA con otros métodos de gestión como el Cuadro

de Mando Intergral o Balanced Scorecard

CorporaciónCentro de control

UEN 1 UEN 2 UEN 3

Unidad Estratégica de Negocios: Área de actividad económica unitaria dentro de la corporación, con sus propios mercados,Competidores y recursosFrancés (p. 31)Ärea Estratégica de Negocios: agrupa UEN en grupos a fines

Unidad Estratégica de Negocios: Área de actividad económica unitaria dentro de la corporación, con sus propios mercados,Competidores y recursosFrancés (p. 31)Ärea Estratégica de Negocios: agrupa UEN en grupos a fines

AEN, 2,3

Mavesa

salsas

bebidas untables limpieza

Productos del mar

Olefinas yPlásticos

FertilizantesProductos Industriale

Pequiven

Inelectra

FilialTelecomunicaciones

MatrizIngeniería

FilialInepetrol

Accionistas

Banco 1 Banco 2

Tipos de Unidades deNegocios

Tipos de Unidades deNegocios

Agrupación de las empresas consolidadas con base a sus estrategias

• Fuente: Casado FJ. (1994) Competencia y dinámica de grupos estratégicos :aplicación al sector bancario español. Tesis doctoral. España. Universidad de Alicante

EmpresasEmpresas

Grupos estratégicos. Estrategias equivalentes En una misma industria

Grupos estratégicos. Estrategias equivalentes En una misma industria

Tipos estratégicos: estrategias en Industrias diferentes

Tipos estratégicos: estrategias en Industrias diferentes

Bloques estratégicos: basados en alianzas estratégicas

Bloques estratégicos: basados en alianzas estratégicas

PlaneciónEstratégica

PlaneciónEstratégica

Corporativa(estratégica)

LineamientosEstratégicosCorporativos

Proy est. Globales

Largoplazo

Funcional(táctica)

LineamientosEstratégicosFuncionales

Plan deAcción MedianoPlazo

Unidadesoperativas

Plan de AcciónCorto plazo

Gerentes Accionistas Trabajadores

Proveedores y acreedores

FinesMisiónValores

Clientes

Vecinos CompetidoresEstado

Dolientes o Satakeholders de la Empresa

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 17

Proceso de Planificación Estratégica Avanzada, IESA

CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matriz de DiagnósticoDOFA

Análisis InternoAnálisis ExternoIndustria-Comp.Ind.

Grupos

TendenciasEscenarios

Cultura organizacional

Análisis estratégico

Lineamientos estratégicos

Lineamientos estratégicos Planificación

Análisisestratégico

Análisisexterno

Análisisinterno

Cadena De valor

Capacidadesmedulares

Modelo 7!S deMc KinseyCultura org.

Fortalezasdebilidades

EscenariosEventos Tendencias

Análisisde la industria-comp

AnálisisDe grupos estratégicos

Amenazas yoportunidades

DOFAEstrategias

BSC

Plan

Presupuesto

Ejecucióncontrol

Factores claves de

éxito

Mic-Mac

Objetivo: Identificar oportunidades y amenazas

Macro entorno: Análisis de fuerzas externas(Sector)

Análisis sectorialdel mercado

Evaluación de losFactores externos

del ME

Micro entorno: Análisis competitivo(Industria-empresa)

Análisis competitivode la industria

5 fuerzas de Porter

Evaluación de los Factores externos Del micro entornoPerfil competitivo

Análisis de Grupos estratégicos

HerramientasAnálisis del futuro

Tendencias-eventos-Escenarios

Análisis Externo

• Entorno organizacional: Conjunto de fuerzas y condiciones fuera de la organización que pueden afectar su desempeño

• Aspectos: económicos, tecnológicos, físicos, sociales, políticos y medio-ambientales

• Sector económico: división de la actividad económica del estado atendiendo al tipo de proceso productivo

• Sector primario: Agrícola, ganadero, pesquero y minero• Sector secundario: industrial, energético y construcción• Sector terciario: transporte, telecomunicaciones, comercio, turístico, salud,

educativo, financiero• Sector cuaternario: investigación, desarrollo de productos, desarrollo de

TIC!s, Innovación• Espacio geográfico: Global, regional, nacional, estadal y local• Sector de la industria: clientes, competidores directos , reguladores y

mercados• Herramientas: (Futuro) Análisis de tendencias, escenarios, eventos.• Análisis de la industria: 5 fuerzas de Porter . Grupos estratégicos-

competencia

Algunos Aspectos

• Económicos: Valor de la moneda, nivel de vida, tasas de interés, de inflación, Créditos, ingresos promedios (renta), recesión, PIB, precios petroleros, deuda externa, subsidios, exportación-importación

• Socio-ambientales, demográficos y culturales: crecimiento poblacional, educación, tiempo libre, regulaciones ecológicas, Responsabilidad social empresarial, cultura consumidora y de ahorro, ética, desempleo. Violencia, capacidad de compra, salarios,

• Emigración-inmigración, valores sociales

• Políticos: leyes, reglamentos, impuestos, subsidios, patentes, regulaciones, privatizaciones, expropiaciones, políticas internacionales, fronteras, incentivos

• Tecnología: e_comerce, economía digital, Web 2.0, nuevas tecnologías, sociedad de la información-globalización y en red

• Competitivos: demanda-oferta, competidores, multinacionales, nuevos productos

Procedimiento

• Auditoria del Análisis Externo• 1. Definir las Fuerzas del entorno : económicas, políticas, socio-

ambientales, tecnológicas y de acción directa• 2. Determinar las fuentes de información: primarias y/o secundarias • 3. Recolección de la información: definir metodología a usar para

ello• 4. Evaluación de la información: definir variables ( oportunidades y

amenazas)• 5. Definir Variables Esenciales: Junto a las variables del análisis

interno aplicar Análisis Estructural, software MIC-MAC • 6. FODA, definir estrategias ( diversificación, integración, nuevos

paradigmas u otras)

Herramientas de análisis e incertidumbre del entorno

Incertidumbre Baja Media Alta (precedente)

Muy alta

(sin precedente)

Turbulencia del entorno Repetitivo

En expansión

Cambiante Discontinuo sorpresivo

Herramientas de análisis

Análisis de eventos

Análisis proyectivo

Escenarios incrementales

Análisis de la industria

Análisis de competidores

Escenarios alternos

Escenarios situacionales

Análisis de tendencias

Escenarios morfológico

(prospetiva Gödet)

Fuente, Francés (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. IESA

Tendencias globales

Análisis deeventos

Escenarios macroeconómicos

Análisis de la Industria

Amenazas y oportunidades

Escenarios a Largo plazo

Competitividadsectorial

Flujograma para el análisis de la industria basado en escenarios Francés (p. 68)

Análisis de tendencias

Variables: Económicas demográficas, ecológicas, sociales y

tecnológicas, político-institucionales• Tendencias globales: (apoyarse en Prospectva)• identificar los principales agentes de cambio que pueden ser

importantes en el entorno global del futuro• Consultar estudios de tendencias mundiales• Tendencias Nacionales:• Identificar fenómenos actuales que puedan generar cambios

futuros en el país ( enmarcadas en las tendencias globales)• En el tiempo: • Largo plazo, situacionales y mediano plazo

Ejemplos de Tendencias Globales

• Demográficos: presión de los estratos socialmente más pobres. Asimetrías socioeconómicas

• Nueva división del trabajo. El internet, teletrabajo, influencia de la velocidad de cambio de las tecnologías

• La virtualización de las fronteras. Flujos financieros electrónicos, operaciones interncionales

• La nueva extensión ideológica: nacional-socialista en América Latina

• La globalización de patrones empresariales y culturales• La formación de grupos de integración• Alianzas estratégicas

Análisis de Series temporales

• Ejemplos de usos: • Económicas: precios de artículos, Tasas de desempleo,

tasas de inflación, Índices de precios. • Demográficas: crecimiento de la población, Tasas de

natalidad y mortalidad, Resultados de censos poblacionales

• Marketing: Series de demanda, ofertas, ventas• Transporte: Volúmenes de tráfico/via • Comercio exterior : exportaciones e importaciones de

productos e insumos

Tendencias • Tendencias Globales • Tendencias Nacionales • Principales Análisis de tendencias ( Proyectivos- Inferencia estadística) • Análisis de Regresión - Análisis de series Temporales

Procedimiento:

se grafica una serie de puntos y reconoce la línea de aproximación ( recta, hipérbole, logarítmica, exponencial)

Se usa el métodos estadístico adecuado ( mínimos cuadrados) para elaborar la ecuación de la línea

Se dan valoras a la variable independiente (X) y se obtienen los de la dependiente (Y), correspondiente a la Serie de tiempo en le horizonte del plan

Puede hacerse usando software estadístico como el SPSS

•

Ejemplo de Análisis de Tendencias por series Temporales

Extrapolación de tendencias

• Se basan en series históricas de datos del SIG • Se calcula la curva estadística que se ajusta a la nube de datos

representada gráficamente en unos ejes cartesianos; (lineal, cuadrática,

• Para calcular la tendencia se aplican técnicas estadísticas como: • Ajuste por Mínimos cuadrados ( a más común y que adoptamos en

el curso)• Medias móviles • Alisado exponencial • Se pueden calcular por EXCEL o software estadístico como el

SPSS versiones 7 a 20

Método de Ajuste por mínimos cuadrados

• Pasos:

• Graficamos la serie de datos en n eje de coordenadas X-Y

• Estimamos la forma matemática que se aproxime ( línea recta, cuadrática)

• En el primer caso, estamos en la ecuación de una recta de la forma

• Y = a + bX

• Y = recurso humano en un año determinado

• X = años

• a y b son coeficientes resultantes de la solución de la ecuación

• ∑y= an + b ∑X, ∑xy = a ∑X + b ∑x2

• a = n ∑xy - ∑x . ∑y / n ∑x2 – ( ∑x)2

• b = ∑y - a∑x / n • n= número de años de la información

Ejemplo No. 1 (análisis de series de tiempo)

• El registro de la plantilla de la empresa en SIG, es la siguiente. Se desea estimar la cuadrilla para el año 2013

Año Empleados

2002 (1º año 764

2003 798

2004 812

2005 829

2006 872

2007 980

2008 1039

2009 1006

2010 (9º año) 1140

Diagrama de dispersión

Independiente.

DEPEND

Análisis de series de tiempo

Ejemplo No. 1

• 1. Representamos los• valores• en el eje cartesiano• 2. Observamos a que forma • se adapta ( línea recta)• 3. Elaboramos tabla• Aplicamos fórmulas • Y = a + a1 X• (1, 764) (x1,y1)• (6,980) (x2,y2)• 764 = a + a1.(1)• 980= a + a1 (6)

Ejemplo No. 1

• 764 = a + a1.(1) multiplicamos , (-1) y sumamos • 980= a + a1 (6)

• 216 = 5 a1 > a1 (1) = 216/5 = 43,2 • 764 = a + 43,2 (1) > a = 764 – 43,2 = 720, 8• La ecuación se convierte, en: Y = 720.8 + 43,2 . X • La aplicamos al año buscado ( 2013) = 13

• Y = 720.8 + 43,2 (12) = 720.8 + 518, 4= 1239,2 empleados

• 1239 empleados

Ejemplo No. 1- Otro método

X Y X2 XY y2

1 764 1 764 583696

2 798 4 1596 636804

3 812 9 2436 659344

4 829 16 3316 687241

5 872 25 4360 760384

6 980 36 5880 960400

7 1039 49 7273 1079521

8 1006 64 8048 1012036

9

45

Total

1140

8240

81

285

10260

43933

1299600

7679026

Ejemplo No. 1- Otro método

• Aplicamos la fórmula • ∑y = a0. n + a1 ∑X• ∑XY =a0 ∑X + a1 ∑X2• ___________________• 8240 = a0.9 + a1. 45 (-5) • - 41200 = -a0 45 – 225a1• 43933 = a0.45 +285 a1• ___________________• 2733 = 60 a1 > a1 = 2733/60 = 45,5 a0 = 688,05• Ecuación, queda: • Y = 688,05 + 45,4 X; para ( 2013 = 12) Y = 1234 empleados

Escenarios

• Son descripciones sintéticas de los posibles entornos ( o planteamientos de variables; económicas, sociales, políticas y tecnológicas y eventos) en los cuales podría ubicarse la empresa en un futuro, a fin de identificar oportunidades y amenazas, en un horizonte de 3,5,10 años

Situacíón actual

Escenario A

Escenario B

Escenario C

Pánel de expertos

Método Morfológico (prospectivo

De Godet

Escenariossituacionale

s

Escenariosmacroeconómicos

PesimistaOptimistaProbable

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 42

Escenarios

Identificar Escenario

Desarrollo de Estrategias de Escenario

Estimar Probabilidad

de los Escenarios

Realizar Análisis Impacto

• Escenarios considerarn los aspectos del análisis de entorno

• Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario

• Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios

• Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes

• Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios y estaos sobre la empresa

• La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno

• Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro

• Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategia

Análisis de Escenarios (Prospectiva)

• Descripciones resumidas de los posibles entornos a los que pudiera enfrentarse la organización en el futuro

• Escenarios a Largo Plazo:• Método Morfológico de Godet (1995)• Estados: optimista pesimista , probable (para cada variable)• Panel de expertos

Actualidad

Escenario A

Escenario B

Escenario C

Largo PlazoSituacional

Mediano Plazo

Escenarios situacionales (Schwartz,1991)

• Hay que identificar las fuerzas motoras en el entorno, importantes para la empresa u organización

• Ejemplo de estas fuerzas: comportamiento de los mercados, • De los insumos y productos, de mercados financieros,

tendencias demográficas, cambios sociales y tecnológicos, acciones y políticas oficiales, relaciones internacionales.

• Cada escenario se construye como una trama• Al construir los escenarios se deben identificar los

acontecimientos inevitables . • Los escenarios se elaboran como una narrativa respecto aun

tema• Se aplica a nivel corporativo y de negocios, a mediano plazo

Escenarios Macroeconómicos a Mediano Plazo (Prospectiva)

• Para el corto y mediano plazo• Se trabaja para tres situaciones posibles: positiva, negativa y

probable• Vincula lo económico con el acontecer político • Variables de comportamiento: • Tasas de; cambio, interés e inflación, PIB, reservas

internacionales, desempleo, exportación• subempleo, economía informal, políticas laborales, inversión,

política agrícola• Los escenarios comprender una descripción narrada

Escenarios situacionales

• Hay que identificar las fuerzas motoras en el entorno, importantes para la empresa u organización

• Ejemplo de estas fuerzas: comportamiento de los mercados, • De los insumos y productos, de mercados financieros,

tendencias demográficas, cambios sociales y tecnológicos, acciones y políticas oficiales, relaciones internacionales.

• Cada escenario se construye como una trama• Al construir los escenarios se deben identificar los

acontecimientos inevitables . • Los escenarios se elaboran como una narrativa respecto aun

tema• Se aplica a nivel corporativo y de negocios, a mediano plazo

Pasos para la construcción de escenarios

• A. Formular el problema • B. Iniciar el análisis• C. Cerrar el análisis ( sintetizar)• D. Identificar las alternativas más representativas • E.. Deducir las consecuencias de cada alternativa • Proceso• A. Formulación del problema • 1. Se plantea una pregunta inicial de la cual surgen otras

interrogante• 2. selección de los actores expertos en el tema

Pasos para la construcción de escenarios (cont)

• 3. Identificar las posiciones de estos actores con el tema ( conductas, juicios, estimaciones, etc)

• 4, elaboran una lista de aspectos clave (fenómenos, variables) vinculados al tema y sus consecuencias a ser planteados a los actores para que profundicen

• B. Análisis• 1. Realizar una tormenta de ideas ( Brainstorming), se

pretende alcanzar la diversidad de conceptos • C. Cierre del análisis• 1. Se seleccionan ( de los planteado) las hipótesis más

relevantes ( técnicas del Ábaco de Regnier, Delhi, etc)

Pasos para la construcción de escenarios (cont)

• D. Seleccionar las Alternativas más representativas• Hipótesis explicativas que restringen las variables y

que pueden influir en el futuro, en mayor grado• E. Deducir las consecuencias de cada alternativa

Hipótesis

Variable

Incremento Continuado de precios

SI NO

Volumen de

Si Escenario A Mayores ingresos

Escenario B

Mismos ingresos

< poder adq.

Exportación

del petróleo

NO Escenario C

Aumenta Vol exp

> ingresos

Escenario D

No aumenta Vol exp- < ingresos

Ejemplo de construcción de escenarios

Escenario Condición Amenaza Oportunidad

Estrategia

A Mayores ingresos

Positiva X Inversión diversificada

B. Mismos ingresos

negativa X Ajustes- explotaciones alternativas

C

Mayores ingresos

Positiva

X Inversión ajustada

D menores ingresos

Probable

Negativa

X Ajustes económicos

Aspectos Opción A Opción B Opción C

Sociales

Crecimiento de mográfico

Bajo (0 a 1 %) Medio (1-2%) Alto (> 2%)

Aspectos Técnico- Ec

Crecimiento del PIB

> 2% anual 2-4% anual > 4% anual

Físico Ambient.

Infraestructura urbana

Inferior a la media Latinoamericana

Entre las mejores de

América Latina

Comparable a la de los países desarrollados

Político-institucionales

Desarrollo institucional

Bajo, escasa legalidad y democracia

Medio

Legalidad formal, alguna meritocracia, personalismo

Alto

Legalidad, meritocracia, carrera de funcionarios

Análisis de eventos • Corresponde a a consideración de los eventos

predeterminados y probables que pueden afectar significativamente el desempeño de la empresa, ej. , elecciones presidenciales, la adopción del euro en 199´.

• Existen eventos probables pero cuya fecha no se conoce• Si son muy inciertos se recurre al análisis de escenarios y a

partir de ellos se definen oportunidades y amenazas, EJ.

Eventos

Fechas

Tipo (predeterminado, incierto. probable

Resultados posible

Oportunidades Amenazas

Fortalecimiento OPEP 2000-2002

Incierto Precio

Petróleo

banda 79-95 $

Caída de prec

Expansión de de-

Manda por aumento del gasto Pub.

Caída d e la demanda

Análisis de eventos

• Corresponde a a consideración de los eventos predeterminados y probables que pueden afectar significativamente el desempeño de la empresa, ej. , elecciones presidenciales, la adopción del euro en 199´.

• Existen eventos probables pero cuya fecha no se conoce• Si son muy inciertos se recurre al análisis de escenarios y a

partir de ellos se definen oportunidades y amenazas, EJ.

Eventos

Fechas

Tipo (predeterminado, incierto. probable

Resultados posible

Oportunidades Amenazas

Fortalecimiento OPEP 2000-2002

Incierto Precio

Petróleo

banda 79-95 $

Caída de prec

Expansión de de-

Manda por aumento del gasto Pub.

Caída d e la demanda

Análisis de la industria

• Para la clasificación de la industria se sigue el Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU):

• En el análisis de la industria se estudia el posible impacto de las variables económicas y político-sociales en el desempeño de las empresas a través de su efecto sobre los mercados de los insumos (nacionales, importados, recursos humanos, servicios y financiamiento) y la demanda de sus productos (volumen, nivel de precios, elasticidad, Tasa de crecimiento)

• El impacto puede ser positivo o negativo y se determina n oportunidades o amenazas

Análisis de la industria

• Para la clasificación de la industria se sigue el Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU):

• En el análisis de la industria se estudia el posible impacto de las variables económicas y político-sociales ( escenarios) en el desempeño de las empresas.

• El impacto puede ser positivo o negativo y se determinan oportunidades o amenazas

Aspectos Variables económicas

Insumos de la Empresa

Insumos Nacionales Demanda agregada de insumos

Política comercial-precios

Insumos importados Tasa de inflación

Disponibilidad de crédito

Recursos humanos Política cambiaria

Tasa de cambio

Servicios Oferta de empleo

Nivel de salarios

Financiamiento Tarifas de servicios

Tasa de interés

Impacto de los escenarios sobre la empresa, Francés, p.69

Aspectos Variables

Demanda de la Empresa

( Variables de Mercado)

Volumen Ingreso de sectores relevantes

Inversión privada y pública

Niveles de precios Tasas de interés

Crédito al consumidor

Elasticidad Importadores ( competidores9

Política de precios

Tasa de crecimiento Liquidez Monetaria

Política de subsidios

Impacto de los escenarios sobre la empresa, cont. Francés, p.69

Elementos Impacto (+,-) Oportunidades Amenazas

Alta inflación Negativo Disminución de ventas

Incremento del control cambiario

Negativo Dificultad en conseguir insumos

Migración de

Un competidor potente

Positivo Nicho de mercado que podemos usar

Análisis de Impacto de Escenarios

Aspectos Opción A Opción B Opción C

Sociales

Crecimiento de mográfico

Bajo (0 a 1 %) Medio (1-2%) Alto (> 2%)

Aspectos Técnico- Ec

Crecimiento del PIB

> 2% anual 2-4% anual > 4% anual

Físico Ambient.

Infraestructura urbana

Inferior a la media Latinoamericana

Entre las mejores de

América Latina

Comparable a la de los países desarrollados

Político-institucionales

Desarrollo institucional

Bajo, escasa legalidad y democracia

Medio

Legalidad formal, alguna meritocracia, personalismo

Alto

Legalidad, meritocracia, carrera de funcionarios

Competitividad sectorial

• Competitividad es la capacidad de un sector de colocar sus productos en el mercado internacional en condiciones de libre competencia.

• Ventajas competitivas• Características de los sectores nacionales que los hacen

más competitivos que sus equivalentes en otras naciones• Modelo del Diamante de Porter: • Grupos principales; disponibilidad de los factores,

características de la demanda, industrias relacionadas, de apoyo y estructura y rivalidad del sector estrategia de las empresas.

• Grupos secundarios; Gobierno y hechos fortuitos

Modelo del Diamante de Porter

• Modelo del Diamante de Porter: • Resalta la existencia de factores intrínsecos a un apís o

industria que explican que algunos países o industrias sean más competitivos que otros

• Grupos principales; condiciones de los factores productivos , características de la demanda, industrias relacionadas, de apoyo y estructura y rivalidad del sector estrategia de las empresas.

• Grupos secundarios; Gobierno y hechos fortuitos

EstrategiaEstructura

Rivalidad de empresas

Condiciones deLos factores Productivos

Condiciones de la demanda

Industrias relacionadas y

de apoyoHeredadosRecursos naturalesMano de obraUbicación geog.CreadosTecnología capital Infraestructura

HeredadosRecursos naturalesMano de obraUbicación geog.CreadosTecnología capital Infraestructura

Industrias suplidorasTecnología, mercadosCanales de distri bución en común

Industrias suplidorasTecnología, mercadosCanales de distri bución en común

ObjetivosEstrategias típicasEstructura sectorial Rivalidad local

ObjetivosEstrategias típicasEstructura sectorial Rivalidad local

Gobierno

Hechos fortuitos

Diamante De Porter

Análisis Competitivo de la Industria

• Modelo de las cinco fuerzas de Porter • Se basa en el supuesto de que los participantes compiten

entre sí para apropiarse de la mayor parte de beneficios extraordinarios del sector

• Esta competencia se produce, no solo del modo tradicional, si no entre las empresas y sus clientes, o entre ellas y sus proveedores. Las nuevas empresas que pretenden entrar al sector también competirán , igual que los productos sustitutos

• Las Cinco Fuerzas ( de las que depende la competencia)• Intensidad de la rivalidad en la industria ( o sector)• Amenaza de nuevos participantes• Amenaza de productos y servicios sustitutos• Poder de negociación de los compradores y proveedores

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 68

Las 5 Fuerzas de Porter

Poder dePoder deNegociaciónNegociación dede

los Compradoreslos Compradores

Amenaza de ProductosAmenaza de Productos SustitutosSustitutos

Amenaza de Entrantes Amenaza de Entrantes PotencialesPotenciales

Poder de Poder de Negociación de Negociación de los Suplidoreslos Suplidores

Poder de Poder de Negociación de Negociación de los Suplidoreslos Suplidores

CompetenciaCompetencia

eentrentre firmasfirmas

existentesexistentes

GobiernoGobierno

Las 5 fuerzas de Porter

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

Cantidad de competidores-equilibrio

Crecimiento de la industria

Altos costos fijos

Capacidad excesiva intermitente

Diferenciación de productos

Diversidad de competidores en objetivos-estrategias

Costos fluctuantes

Complejidad informativa

Barreras de salidaCantidad de competidoresEquilibrio Crecimiento de la industria

• INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

Cantidad de competidores-equilibrio

Crecimiento de la industria

Altos costos fijos

Capacidad excesiva intermitente

Diferenciación de productos

Diversidad de competidores en objetivos-estrategias

Costos fluctuantes

Complejidad informativa

Barreras de salida

Las 5 fuerzas de Porter

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

No. De proveedores VS número de empresas

Productos diferenciados

Costos de cambio de un proveedor a otro

Existencia de insumos sustitutos

Importancia para el proveedor del volumen vendido a la industria

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

posibilidad de integración hacia abajo del proveedor en relación a integración vertical de la industria

Las 5 fuerzas de Porter

Factores determinantes de Nuevos Entrantes

Barreras de entrada

Economía de escala

Diferenciación del producto-marca- identidad-fidelidad clientes

Requerimientos de capital

Acceso a canales de distribución

Factores determinantes de Nuevos Entrantes

Ventajas absolutas en costos

Política oficial; permisos, licencias, regulaciones, subsidios

Costos de cambio

Reacción esperada de los actuales participantes

Las 5 fuerzas de Porter

Factores que determinan el poder del comprador

Concentración de compradores y volúmenes de compra en relación a las ventas del vendedor

Peso del producto en relación a los costos del comprador

Diferenciación del producto-marca de los productos adquiridos

Impacto del producto sobre la calidad y desempeño del comprador Utilidades del comprador

Factores que determinan el poder del comprador

Costos de cambio del comprador ( impacto den los costos del comprador por cambio de suplidor)

Información que dispone el comprador

posibilidad de integración hacia abajo del comprador en relación a integración vertical hacia abajo de la industria

Incentivos para los que toman decisiones

Las 5 fuerzas de Porter

Amenazas de Productos

Sustitutos

Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutos

Costos de cambio de un producto a otro

Propensión del comradaro hacia el sustituto

Factores que determinan el poder del comprador

Costos de cambio del comprador ( impacto den los costos del comprador por cambio de suplidor)

Información que dispone el comprador

posibilidad de integración hacia abajo del comprador en relación a integración vertical hacia abajo de la industria

Incentivos para los que toman decisiones

Barreras de entrada Barreras de salida

Economía de escala Costos a incurrir en la salida

Diferenciación del producto Relaciones estratégicas con otros negocios

Identificación de marca Barreras emocionales

Costos de cambio Restricciones sociales y gubernamentales

Acceso a los canales de distribución

Requerimientos del capital

Acceso a la tecnología de vanguardia

Experiencia y curva de aprendizaje

Acción de gobierno, control de movimientos de capital, etc

Análisis de Grupos Estratégicos

• Grupo estratégico es un conjunto de empresas dentro del universo de competidores, en un sector , un país o región determinados, que siguen una estrategia común o similar dentro de dimensiones bien definidas

• Pasos del Análisis de Grupos• Construcción del mapa estratégico• Análisis de cada grupo en relación a las Cinco Fuerzas de

Porter• Evaluación de la conveniencia de quedarse o cambiar de

grupo• Otros aspectos : analizar Barreras de Movilidad • Análisis individual de cada competidor

Criterios de Identificación de Grupos Estratégicos

• Poseen líneas de productos comparables• Pueden estar integrados verticalmente en el mismo

grado• Pueden ofrecer servicios y ayuda técnica similar a los

compradores• Pueden atraer a tipos similares de compradores con los

mismos atributos de productos• Pueden hacer énfasis en los mismo canales de

distribución• Pueden depender de tecnología idéntica• Pueden vender en el mismo intervalo de precios/calidad

Análisis de la competencia

• Se analizan individualmente, partiendo de sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, objetivos, estrategias. Los grupos de mayor importancia son los que:

Desde el mercado Desde el puno de vista funcional

Alta participación en el merado

Estructura de costos bajos

Crecimiento sostenido

Fuerte base técnica

Alta rentabilidad Fuerte mercadeo

Actitud competitiva agresiva

Calidad de productos

Vulnerabilidad ante nuestras acciones competitivas

Integración vertical

Uso de la capacidad instalada

Resumen general del Análisis Externo

• Una vez que tenemos el listado ( filtrado) por método selecciono manualmente estableciendo con los expertos una escala de impacto a la organización en estudio o por la elaboración de una Matriz de Motricidad –dependencia, construida manualmente o a través del programa MIC-MAC. La lista final de la lista de debilidades y fortalezas y se seleccionarán finalmente las que formarán parte de la Matriz DOFA

Métodos de análisis Oportunidades Amenazas

Tendencias globales

Escenarios situacionales

Escenarios a largo plazo

Escenarios macroeconómicos

Análisis de eventos

Competitividad sectorial

Análisis de la Industria

Análisis de grupos estratégicos

Análisis de competidores

Inteligencia competitiva (IC)

• Es un programa sistemático de recolección de información sobre a competencia, identificando oportunidades y evitando amenazas

• Ventajas• Anticiparse a la competencia• Descubrir competidores potenciales• Anticiparse a cambios del mercado• Aprender de los demás• Aprender de nuevos productos y tecnologías• Anticipar cambios económicos, políticos, mercados• Confrontar las propias prácticas e implantar• Nuevas herramientas gerenciales

Al fin ……Al fin ……